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Vérification du haut-commissariat du Canada à port d'Espagne

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(Janvier 2008)

Table des matières

Sommaire à la direction

Une vérification des programmes des relations générales, de l'expansion internationale des affaires (EIA), et des services consulaires et de l'administration a été menée au haut-commissariat de port d'Espagne du 29 janvier au 2 février 2007. La dernière vérification à cet endroit remontait à juillet 1997.

Le programme des relations générales est mené par le chef de mission étant donné qu'on ne trouve pas d'agent politique canadien à port d'Espagne. On doit considérer les autres aspects intéressant le programme selon un point de vue à court terme et à long terme. À court terme, Trinité-et-Tobago accueillera en 2009 la réunion des chefs de gouvernement du Commonwealth (RCGC) et le Sommet des Amériques. Bien que les ressources actuelles soient suffisantes pour satisfaire aux exigences en matière d'établissement des rapports, elles seront loin d'être suffisantes pour répondre aux besoins découlant de ces deux événements et au suivi qui devra ensuite être exercé. À titre minimal, on devrait envisager d'y affecter pour une durée déterminée un agent politique canadien (supérieur FS-03) jusqu'en 2009. Il faudra prévoir des postes de spécialistes en logistique et en coordination de visites de haut niveau dans un contexte de pays en développement afin de gérer les aspects pratiques de ces événements. À cet égard, un agent de gestion des affaires consulaires ayant l'expérience décrite ci-dessus devrait, à court terme, être affecté à la mission.

À long terme, on devrait reconnaître l'importance de Trinité-et-Tobago en tant que centre économique et politique dans la région des Caraïbes. Le gouvernement hôte, qui exerce un rôle directeur en matière de sécurité régionale, est l'un des principaux fournisseurs d'énergie et il sert en quelque sorte de contrepoids face aux influences exercées par les régions voisines que sont l'Amérique du Sud et Cuba. Au vu de ces facteurs, il est nécessaire de revoir les besoins en ressources de la Section.

Le programme de l'expansion internationale des affaires est géré par un délégué commercial principal- employé canadien qui vient d’arriver à la mission, il lui a fallu quelque temps pour s'adapter à son rôle de gestionnaire de programme. Le programme disposait d'un plan d'activités pour 2006-2007 et le plan du prochain exercice était en voie d'élaboration. Ces réunions ont pour objet de déterminer les secteurs prioritaires et les objectifs du programme et d'offrir au personnel la possibilité de bâtir une équipe. Les résultats ainsi obtenus permettront de parfaire le programme de gestion du rendement (PGR) sur le plan de l'établissement d'objectifs individuels et de la définition des besoins en formation.

Comme le territoire commercial de port d'Espagne comprend le Guyana et le Suriname, le délégué principal commercial est également chargé de donner des directives fonctionnelles et des orientations sur les questions commerciales au chef de mission de Georgetown, et par son entremise, au consul honoraire de Paramaribo. Bien que les personnes intervenant à cet égard entretiennent de *** relations de travail, on devrait officialiser le rôle du délégué commercial principal en tant que personne chargée de communiquer des instructions et des orientations fonctionnelles en ce qui a trait aux activités à caractère commercial menées au Guyana et au Suriname. On empêcherait ainsi que le roulement des agents n'ait d'incidences néfastes sur les relations de travail.

Le programme des affaires consulaires relève de la gestion générale de l'agent adjoint de gestion et des affaires commerciales (AAGAC). L'AAGAC est secondé par un agent consulaire *** ; il jouit par ailleurs d'un vaste réseau de contacts dans la région. Il dispense beaucoup de services aux clients consulaires de la mission. Bien qu’arrivé récemment à la mission, l'agent des passeports a mis en place un système qui fonctionne *** et qui permet d'assurer un service *** . On a observé une amélioration *** du traitement des passeports au cours de la dernière année à la faveur d'un exercice de restructuration. La Section aurait avantage à intégrer de manière plus étroite le travail de l'agent consulaire et celui de l'adjoint des passeports, et ils devrait notamment être en mesure de se remplacer occasionnellement l'un l'autre.

Au moment de la vérification, la Section de l'administration éprouvait un certain nombre de difficultés découlant de problèmes de communication *** . Ces problèmes étaient surtout manifestes au sein du portefeuille des biens immobiliers, où le service à la clientèle et l'absence de processus cohérents et de structures de planification ont eu beaucoup d'effets néfastes sur les clients et le moral au sein de la Section. De plus, on a relevé de graves problèmes d'entretien dans certains logements du personnel. D'autres secteurs de l'administration, les finances, les ressources humaines et la technologie de l'information, n'ont pas été aussi durement touchés par ce conflit. On n'a toutefois pas accordé suffisamment d'attention aux domaines de risque élevé. Il sera nécessaire d'accorder plus d'attention aux secteurs de risque élevé tels que la passation des marchés et les activités d'accueil.

Au total, 50 recommandations ont été formulées dans le rapport de vérification; 45 étaient destinées à la mission et 5 à l'Administration centrale (AC). La direction a répondu à chacune des recommandations, indiquant la mesure déjà prise ou les décisions déjà prises, ainsi que toute mesure qu'elle entendait prendre. Sur ces 50recommandations, la direction a indiqué que 36recommandations avaient été mises en oeuvre. Pour chacune des 14autres recommandations, la direction a indiqué les initiatives en cours ou la mesure qui serait prise ultérieurement.

Portée, objectifs, ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

Cette vérification englobait un examen des modalités de gestion de la mission et des programmes de relations générales (RG), de l'expansion internationale des affaires (EIA) et des affaires consulaires et d'administration.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants:

  • Évaluer les contrôles et systèmes de gestion, les procédures et activités que prévoit le programme;
  • Déterminer la mesure selon laquelle le programme se conforme aux lois, règlements et politiques d'exploitation;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles aux fins de la prise de décisions et de la reddition des comptes;
  • Veiller à ce que les ressources soient utilisées judicieusement et à ce que le Ministère fasse une utilisation optimale des ressources;
  • Formuler des recommandations, lorsque la situation le justifie, en vue d'améliorer la rentabilité et l'efficience des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place reposaient sur une évaluation de l'importance relative et des risques connexes. Pour ce faire, on a communiqué avec les directions générales de l'Administration centrale. Des séances d'information ont été données par les cadres hiérarchiques et les directions fonctionnelles; on a consulté la documentation pertinente de l'AC et des missions, les conclusions de vérification antérieures ainsi qu'une analyse des tendances récurrentes et des problèmes d'ordre systémique.

Pendant la vérification, on a défini de manière plus précise les enjeux et les secteurs d'intérêt à la lumière des renseignements recueillis lors des entrevues menées auprès du chef de mission et des gestionnaires de programme, d'une réunion tenue avec le Comité des employés recrutés sur place, des entrevues menées individuellement auprès des membres du personnel et des résultats découlant de l'examen et des documents. Le niveau du travail de vérification se fondait donc sur des questions définies et sur des renseignements recueillis à tous les niveaux: Administration centrale, direction des missions et activités des missions.

Ressources matérielles

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensLoué par la CouronnePossédé par la Couronne
Chancellerie1-
Résidence officielle-1
Logements des employés103
Véhicules-4

Données financières

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission Données financières
Données financières 2006-2007
Total3 073 934 $
Budget de fonctionnement (N001)1 298 435 $
Budget d'équipement (N005)103 600 $
Budget des salaires des employés canadiens (N011), y compris les heures supplémentaires427 030 $
Budget des salaires des employés retraités sur place (N012)1 244 869 $

Organigramme

Organigramme

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le haut-commissariat est une mission de taille moyenne, qui compte 13employés canadiens (EC) et 38 employés recrutés sur place (ERP). Outre que la mission gère les relations bilatérales entre le Canada et Trinité-et-Tobago, elle assume également des responsabilités régionales. Le programme de l'expansion internationale des affaires couvre la région du Suriname et du Guyana; Citoyenneté et Immigration Canada couvre neuf autres pays à partir de cette mission et la Section médicale de CIC est accréditée pour 18autres pays.

Comités et communications

1.1.2 La mission dispose d'une vaste structure de comités, y compris le Comité sur la gestion de la mission (CGM), le Comité du Fonds canadien, le Comité de classification, le Comité d'examen des marchés (CEM), le Comité de logement, le Comité des employés recrutés sur place, le Comité des locataires de la propriété Maple House et le Comité de la santé et de la sécurité au travail (CSSC). En général, des mandats sont prévus pour chacun des comités et lorsqu'ils se réunissent, ils rédigent des procès verbaux et les distribuent au besoin. En dépit du fait que les voies de communication officielles sont généralement utilisées, les communications pourraient être améliorées au sein de la mission. Il existe un certain nombre de conflits interpersonnels dans la mission et ils ont des incidences sur les opérations et les communications à de nombreux niveaux. Le chef de mission est activement intervenu afin de résoudre ces problèmes à mesure qu'ils étaient portés à son attention, mais il devra également se concentrer sur d'autres situations conflictuelles relevées lors des travaux sur le terrain.

Accueil

1.1.3 On a examiné les journaux d'accueil de tous les programmes du MAECI. Il importe d'améliorer la façon dont les journaux d'accueil sont remplis, afin que soit indiqué clairement le lien avec les objectifs stratégiques du programme, l'évaluation des événements et le suivi éventuellement mené à la suite de l'événement. On a également remarqué que la partie portant sur l'article34 du formulaire d'accueil n'était pas toujours signée par le gestionnaire de l'employé ou, dans le cas des gestionnaires de programme, par le chef de mission. L'approbation correcte aux termes de l'article34 est nécessaire pour veiller à ce que les fonds d'accueil soient utilisés correctement.

Recommandations à l'intention de la mission

1.1.4 La mission devrait veiller à ce que les journaux d'accueil soient correctement remplis et fassent clairement état des liens avec les objectifs du programme.

1.1.5 Les journaux d'accueil devraient être approuvés aux termes de l'article34 par le gestionnaire de l'employé.

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.1.4 Exécutées en avril2007. Un rappel a été fait au CGM le 12juillet2007.

1.1.5 Exécutées en avril2007. Un rappel a été fait au CGM le 12juillet 2007.

Guide des employés recrutés sur place

1.1.6 Le dernier Guide des employés recrutés sur place approuvé par la mission remonte à 1998. Une ébauche du guide mis à jour a été préparée en 2001, mais n'a pas été revue ni approuvée par la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD). HLD avait informé la mission qu'elle devait procéder à un examen complet des avantages sociaux en 2007, et cette information a été communiquée officiellement à tous les employés recrutés sur place. Avant d'entreprendre les travaux sur le terrain, l'équipe de vérification a été avisée que l'on avait renoncé à cette idée et abandonné le calendrier, et qu'un nouveau calendrier n'avait pas encore été dressé. HLD aurait dû communiquer cette information à la mission afin d'éviter que les employés recrutés sur place n'aient des attentes irréalistes. Tant la direction que le personnel sont bien au fait des contraintes exercées sur les ressources à l'intérieur de HLD, lesquelles continuent de retarder la mise à jour des guides destinés aux missions. Étant donné que les employés recrutés sur place représentent plus de la moitié du personnel du Ministère, cette question devrait toutefois être traitée en priorité par la haute direction.

Recommandation à l'intention de HLD

1.1.7 HLD devrait accorder la priorité à l'achèvement du Guide des employés recrutés sur place de port d'Espagne.

1.1.8 On devrait le plus tôt possible faire connaître le nouveau calendrier prévu pour la mise à jour des Guides des employés recrutés sur place pour toutes les missions.

Mesure prise par HLD et calendrier

1.1.7 HLD a défini les critères devant régir l'établissement des priorités dans le cadre d'un contrat de mise à jour du Guide des employés recrutés sur place. On prévoit que la rédaction du guide de port d'Espagne sera achevée pendant la phase deux de cet exercice. Le nouveau calendrier sera communiqué clairement à toutes les missions, un fois qu'on aura apporté la touche finale au contrat.

1.1.8 Voir la réponse1.1.7.

Valeurs et éthique

1.1.9 Pendant la vérification, l'inspecteur général adjoint a donné des exposés au personnel de la mission sur les valeurs et l'éthique. Lors de ces exposés, on a encouragé la direction de la mission à faire preuve de vigilance en privilégiant des communications ouvertes avec tous les membres du personnel, y compris les employés recrutés sur place afin que tout problème d'ordre éthique ou situation de harcèlement soit signalé promptement, avant que le problème ne s'aggrave. En tant que pratique exemplaire, la mission devrait donner chaque automne une séance sur les valeurs et l'éthique dans le cadre du processus de rotation afin que tous les employés (nouveaux et anciens) connaissent bien les politiques et les procédures.

Recommandation à l'intention de la mission

1.1.10 La direction devrait officiellement souligner chaque année l'importance des valeurs et de l'éthique. Pour ce faire, elle pourrait donner des aperçus et tenir un forum de discussion dans le cadre des réunions générales prévues au début de l'automne, et qui coïncident avec l'arrivée du nouvel employé canadien, afin de veiller à ce que tous les employés canadiens et les employés recrutés sur place comprennent bien les attentes de la direction en ce qui a trait aux valeurs et à l'éthique en milieu de travail.

Mesure prise par la mission et échéancier

1.1.10 Effectuée en février2007. Des réunions générales du personnel sont tenues chaque année, les deux dernières ayant eu lieu à l'automne 2006 (elles étaient dirigées par le chef de mission) et en février2007 (elles étaient dirigées par ZIV). La prochaine réunion générale du personnel est prévue pour l'automne 2007, soit après l'arrivée du nouvel employé canadien.

Programme des relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 Le programme des relations générales est en grande partie exécuté par le chef de la mission, car on n'y trouve pas d'autre agent politique- employé canadien. Le chef de mission est secondé par un agent des affaires publiques recruté sur place (LE-07) et un adjoint au chef de mission- employé canadien (AS-02).

2.1.2 Une entente sur l'établissement des rapports est en place et les liens avec la stratégie par pays de la mission y sont clairement indiqués. Le chef de mission s'entretient *** avec l'Administration centrale, et on détermine les activités entourant l'établissement des rapports en fonction des priorités.

2.1.3 Comme le commerce est une priorité du programme du MAECI dans la mission, le chef de mission travaille en étroite collaboration avec le délégué commercial principal sur de nombreux dossiers. Un nombre important de visites des missions ont trait au commerce et les deux programmes en tirent parti sur le plan des contacts, de l'échange d'informations et de l'amélioration de l'image. De façon analogue, le chef de mission travaille en étroite collaboration avec le Fonds canadien d'initiatives locales (FCIL), avec l'agent de développement principal recruté sur place, dont le poste est entièrement financé par l'Agence canadienne de développement international.

2.2 Considérations entourant les ressources

2.2.1 En 2009 ,Trinité-et-Tobago accueillera la réunion des chefs de gouvernement du Commonwealth et le Sommet des Amériques. On a soulevé la question des ressources nécessaires à la tenue de ces deux événements lors de séances d'information ayant précédé la vérification à l'AC, et elle a fait l'objet de vastes discussions à la mission. Bien que les ressources en place puissent répondre aux besoins actuels en matière d'établissement de rapports, elles sont loin d'être suffisantes pour répondre aux besoins qui découleront de la participation à ces deux événements et au suivi qu'il faudra exercer par la suite. On devrait, à titre minimal, envisager de prolonger jusqu'en 2009 l'affectation d'une durée déterminée de l'agent politique- employé canadien (FS-03). Ce poste pourrait par la suite être rendu permanent ou supprimé, selon l'importance de Trinité-et-Tobago en tant que centre économique et politique dans la région.

2.2.2 Il faudra embaucher une personne ayant de l'expérience dans la logistique et la coordination des visites dans un pays en développement afin qu'elle assume la gestion des aspects pratiques de ces événements. Fort de l'expérience que le chef de mission a acquise en tant que chef de mission au Nigéria au moment où s'est tenue la réunion des chefs de gouvernement du Commonwealth en 2003, le chef de mission fait observer qu'il sera également nécessaire de disposer à court terme d'un agent de gestion et des affaires consulaires (AGAC) pour gérer l'augmentation des tâches administratives découlant de tels événements.

2.2.3 Une vision à plus long terme de l'importance de Trinité-et-Tobago en tant que centre des Caraïbes est justifiée. Le gouvernement hôte assumera un rôle directeur en matière de sécurité régionale, en plus du rôle qu'il assume déjà en tant que principal fournisseur d'énergie. Il fera en quelque sorte contrepoids aux influences exercées par les régions voisines, que sont l'Amérique du Sud et Cuba. Il y a en conséquence possibilité d'initiatives trilatérales en matière de sécurité et d'énergie. Trinité-et-Tobago aura un rôle important à jouer dans les négociations entourant l'Accord de libre-échange Canada-Caricom qui se tiendront prochainement. Parmi d'autres caractéristiques témoignant de l'importance croissante de Trinité-et-Tobago dans la région, mentionnons le fait que l'Association des États des Caraïbes et la Cour des Caraïbes aient tous deux leur siège à port d'Espagne et qu'il s'agit de l'endroit où se tiendra la Coupe du monde de cricket en 2007.

Recommandations à l'intention de la Direction générale de l'Amérique latine et des Antilles (RLD)

2.2.4 Revoir les besoins en ressources du programme de relations générales de port d'Espagne et en ressources connexes afin de veiller à ce que la mission soit suffisamment dotée pour accueillir deux rencontres internationales d'envergure en 2009.

Mesure prise par RLD et échéancier

2.2.4 RLD est actuellement en train d'examiner les possibilités de dotation afin que la mission puisse se préparer convenablement en vue de la tenue de deux rencontres internationales d'envergure en 2009.

2.3 Charge de travail sur le plan militaire

2.3.1 On ne trouve aucun attaché militaire canadien à Trinité-et-Tobago et le chef de mission a soulevé cette question à Ottawa; aucune mesure n'a toutefois été prise jusqu'ici. Un Programme d'aide à l'instruction militaire (PAIM) est actuellement en vigueur à Trinité-et-Tobago et il y a occasionnellement des demandes d'autorisation de survol militaire de la part du gouvernement hôte. À l'heure actuelle, ces demandes sont traitées par l'adjoint au chef de mission ou par l'agent principal de développement. Il serait préférable que ces deux tâches soient assumées par la Section de l'administration, où l'on trouve deux employés canadiens.

Recommandation à l'intention de la mission

2.3.2 Transférer le PAIM et le traitement des autorisations de survol militaire à la Section de l'administration.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.3.2 Exécutées en avril2007. Les responsabilités en matière d'autorisation de survol ont été transférées à l'adjoint à l'administration. Les responsabilités afférentes au PAIM relèvent toujours de l'adjoint au chef de mission.

2.4 Bureau du chef de mission

2.4.1 Pendant la période récente d'un peu plus d'une année où il n'y avait pas de chef de mission à port d'Espagne, les fonctions de l'adjoint au chef de mission ont évolué considérablement. Comme un chef de mission est aujourd'hui en poste, l'actuel adjoint au chef de mission, qui était en poste depuis quatre mois au moment de la vérification, a remarqué un changement dans ses tâches. Étant donné l'évolution du rôle afférent à ce poste, on devrait revoir la description de travail de l'adjoint au chef de mission et la mettre à jour en conséquence.

Recommandation à l'intention de la mission

2.4.2 On devrait revoir la description de travail de l'adjoint au chef de mission et la mettre à jour en collaboration avec la Section des ressources humaines.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.4.2. Exécutée en février2007. On a revu les tâches de l'adjoint au chef de mission et mis à jour sa description de travail.

Programme d'expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme de l'expansion internationale des affaires (AEIA) est mis en oeuvre par un délégué commercial principal- employé canadien, un délégué commercial recruté sur place et un délégué commercial adjoint. Le délégué commercial principal est arrivé récemment à la mission et ***.

3.1.2 Le territoire commercial de port d'Espagne comprend le Guyana et le Suriname. Le délégué commercial principal est donc chargé de donner des directives fonctionnelles et des orientations touchant les questions commerciales au chef de mission qui se trouve à Georgetown et, par son entremise, au consul honoraire qui se trouve à Paramaribo. Parmi les secteurs prioritaires dans cette région, mentionnons le pétrole et le gaz, le développement de l'infrastructure et l'environnement.

3.1.3 Pendant que l'équipe de vérification était à port d'Espagne, elle s'est entretenue tant avec le chef de mission qu'avec le délégué commercial situé à Georgetown. Le délégué commercial principal apporte un *** soutien à Georgetown pour ce qui est des activités de nature commerciale menée au Guyana et au Suriname.

3.1.4 L'économie de Trinité-et-Tobago est en plein essor, en grande partie en raison des recettes découlant du pétrole et du gaz. Expansion internationale des affaires est en conséquence le principal programme du MAECI de la mission et il exige une étroite coordination et une collaboration continuelle avec le programme des relations générales. Le chef de mission *** disponible le plus souvent et il apporte un soutien *** au délégué commerciale principal.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Le programme disposait d'un plan d'activités pour 2006-2007 et le plan du prochain exercice était en voie d'élaboration. Des réunions initiales de planification des activités ont été tenues afin de dresser un tel plan. Ces réunions poursuivaient deux objectifs importants: d'abord, déterminer clairement les secteurs prioritaires et les objectifs du programme et, en second lieu, commencer à mettre une équipe sur pied pour le personnel. Le programme devra continuer de se concentrer sur la planification des activités, laquelle exige de vastes consultations et une collaboration étroite à l'intérieur du programme commercial, avec le chef de mission et l'agent des affaires publiques, avec l'agent de développement principal de la mission (le Fonds canadien d'initiative locale de la mission de 100000$) et avec Georgetown.

3.2.2 Le gestionnaire de programme devrait mettre en oeuvre le programme de gestion du rendement en déterminant les responsabilités et les objectifs de chaque membre de l'équipe et en répondant aux besoins en formation de chacun des membres de l'équipe, y compris ceux du nouveau délégué commercial situé à Georgetown. Comme point de départ, elle devrait être invitée à port d'Espagne afin de rencontrer l'équipe, de participer à des activités d'orientation et d'observer les pratiques commerciales qui y ont cours.

3.2.3 Les relations avec Georgetown en ce qui a trait au commerce y sont *** en raison de la participation *** de tous les intéressés. Afin que ces relations demeurent telles, on devrait leur donner un caractère officiel en fournissant une description précise du rôle du délégué commercial principal comme personne chargée de formuler des directives fonctionnelles et des orientations dans les divers documents régissant les activités commerciales menées au Guyana et au Suriname (p.ex. le programme de gestion du rendement du délégué commercial principal et la description de travail connexe; le plan d'activités en matière de commerce de port d'Espagne, les stratégies par pays du Guyana et du Suriname, la description de travail du délégué commercial de Georgetown, etc.).

Recommandations à l'intention de la mission

3.2.4 Veiller à l'achèvement du plan d'activités en matière de commerce, y compris traiter de tous les aspects des activités commerciales menées dans la région.

3.2.5 Renforcer les activités de liaison, de coordination et de collaboration avec le programme commercial dans la description de travail de l'agent des affaires publiques.

3.2.6 Donner une description complète du programme de gestion du rendement, en mettant particulièrement l'accent sur l'établissement d'objectifs spécifiques et la formation à dispenser à chaque membre de l'équipe.

3.2.7 Dresser un plan de formation globale pour le délégué commercial situé à Georgetown.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.2.4 Exécutées en février2007. Le plan d'activités 2006-2007 de l'ancien délégué commercial principal était déjà en place; la Section était en train de dresser un plan pour 2007-2008 pendant la visite de l'équipe de vérification, laquelle est maintenant terminée.

3.2.5 Exécutées en mars2007.

3.2.6 Exécutées en avril2007.

3.2.7 Exécutées. Le délégué commercial de Georgetown a visité port d'Espagne depuis la vérification afin de tenir une série de discussions avec des collègues quant au fonctionnement d'une section commerciale. Le délégué commercial de port d'Espagne se rendra à Georgetown à la fin de novembre2007 afin d'assister à une réunion de planification des activités, qui tiendra lieu de suivi.

Recommandation à l'intention de port d'Espagne et de Georgetown

3.2.8 Préciser le rôle du délégué commercial principal en tant que personne chargée de formuler des instructions fonctionnelles et des orientations en matière commerciale dans un protocole d'entente avec le Guyana et le Suriname.

Mesures prises par port d'Espagne et Georgetown et échéancier

3.2.8 Exécutées. On a consulté l'Administration centrale et appris qu'il n'existait aucun modèle de protocole d'entente. Un échange de courriels entre les parties a depuis lors permis de préciser les attentes à l'échelle locale.

3.3 Opérations

3.3.1 Le programme de l'expansion internationale des affaires est bien doté en ressources: il dispose d'un Fonds pour services aux clients de 17500$ et d'un budget de voyages et d'accueil de 19600$ et de 9800$ respectivement.

3.3.2 L'aménagement de la Section et les salles adjacentes présentent un aspect quelque peu négligé pour les visiteurs et il s'agit d'un espace de travail qui s'avère peu propice au bon rendement du personnel. On pourrait en améliorer la fonctionnalité en disposant les meubles autrement et en les mettant à niveau. Il en va de même pour le matériel et les cloisons, certains dossiers, des documents imprimés et d'autres articles non utilisés. Il faudrait utiliser autrement l'espace contigu ou le mettre à niveau et prévoir des lieux de travail efficients et ergonomiques pour le personnel.

3.3.3 Il est également nécessaire de revoir et de mettre à niveau les outils de travail afin d'améliorer l'efficacité des opérations. Au besoin, on devrait procéder à des analyses de rentabilisation en vue d'acquérir des articles tels que des téléphones cellulaires, des blackberries, des cartes de crédit ministérielles, des ordinateurs portatifs, l'accès à distance à SIGNET (si possible), des balayeurs et imprimantes en couleur, du matériel de communication pour radios mobiles (pour les visites), etc. Une équipe *** devrait être installée convenablement et munie de tous les outils voulus.

Recommandations à l'intention de la mission

3.3.4 Améliorer l'apparence des bureaux et rendre l'aménagement des bureaux du programme commercial plus fonctionnel.

3.3.5 Mettre à niveau le matériel de bureau et les outils de communication comme il est recommandé dans les analyses de rentabilisation.

Mesures prise par la mission et échéanciers

3.3.4 En cours (hiver 2007-2008). En attente d'une confirmation d'une commande auprès des fournisseurs d'écrans acoustiques pour la Section d'expansion internationale des affaires. Le déplacement de matériel de bureau au Registre du commerce n'a pas été possible en raison de contraintes matérielles existant dans l'espace proposé.

3.3.5 Exécutées. Les commandes de la Section d'expansion internationale des affaires ont été exécutées et les agents disposent désormais d'outils supplémentaires.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le programme des services consulaires est doté d'un agent consulaire (LE-07) et d'un adjoint aux passeports (LE-06). Jusqu'à tout récemment, deux employés rendaient compte à l'agent de gestion et des affaires consulaires. La réorganisation des sections de l'administration et des affaires consulaires fait en sorte que deux employés rendent compte désormais à la AAGAC, lequel est chargé des finances. L'AAGAC, qui ne fait pas partie de la filière permutante des AGAC, n'a pas suivi de formation consulaire spécialisée avant son arrivée à la mission et il n'était pas prévu qu'elle aurait à assumer de façon courante la supervision de la fonction consulaire. Cette formation lui serait fort utile, car elle disposerait ainsi d'un cadre à l'intérieur duquel elle pourrait assumer ses responsabilités, bien qu'elle possède déjà une expérience de travail au sein de la Direction de la gestion des affaires consulaires (CNO).

4.1.2 D'après les commentaires formulés par les clients à l'AC, la Section offre un *** service aux citoyens canadiens. L'agente consulaire est en poste depuis de nombreuses années et elle a établi un *** réseau de contacts avec les représentants de haut niveau du gouvernement hôte, de même qu'avec les entreprises locales, les hôpitaux, les aéroports, etc. Bien qu'arrivé relativement récemment à la mission, l'adjoint aux passeports a *** organisé ses opérations. Aussi offre-t-il un service *** . Un adjoint LE-04 travaille également des demi-journées à l'intérieur de la Section de l'administration afin de prêter main-forte à la Section des affaires consulaires.

4.1.3 L'un des risques que court éventuellement la mission est l'absence d'interactions entre l'agent consulaire et l'adjoint aux passeports. Bien que la Section tienne périodiquement des réunions avec l'AAGAC, il s'agit en grande partie de la simple communication habituelle entre deux employés. Ils ne se remplacent pas l'un l'autre, le LE-04 de la Section de l'administration remplaçant l'adjoint aux passeports, et l'AGAC assumant le rôle de l'agent consulaire au besoin. Certains aspects, tels que le traitement des dossiers de citoyenneté, connaissent certaines difficultés, car l'agent consulaire est chargé de ce service, malgré que ce soit l'adjoint aux passeports qui soit le mieux placé pour répondre aux demandes de renseignements courantes puisque c'est elle qui a le premier contact avec les clients lorsqu'ils entrent à la mission. Aucune entente n'existe, que ce soit de manière officielle ou non officielle, entre les deux employés à cet égard. Il est important d'améliorer les communications formelles et informelles à l'intérieur de la Section, et de mieux coordonner les rôles de ces deux employés. Étant donné la réorganisation récente de la Section, on devrait introduire ces changements graduellement, et à moyen terme.

4.1.4 Comme nous l'avons mentionné précédemment, la fonction de traitement des passeports est maintenant *** organisée et son fonctionnement ne pose aucun problème. Il importe de le noter, parce que, dans les années passées, la fonction de traitement des passeports de la mission s'était détériorée au point où l'AGAC avait demandé l'aide de Passeport Canada (PPSD) pour coucher par écrit les procédures normalisées de fonctionnement (PNF). Après la visite initiale de PPSD, on a embauché un adjoint aux passeports, mais il n'a reçu une formation qu'à l'occasion d'une visite ultérieure. L'adjoint aux passeports suit les procédures normalisées de fonctionnement et lors de l'examen des stocks de passeports, aucune exception n'a été constatée.

4.1.5 Comme quelque 4300citoyens canadiens se trouvent sur le territoire du consulat, divers cas sont susceptibles d'être soulevés. L'adjoint consulaire est d'un accès *** en raison des nombreux contacts qu'il entretient et il traite les cas avec ***. Avant le départ de l'équipe de vérification, CNO nous a dit que le volume de cas était faible comparativement à d'autres missions de taille comparable. Un examen de l'équipe a toutefois révélé qu'un grand nombre d'activités ont trait à la gestion des cas. Étant donné l'influence considérable qu'exerce la mission lorsqu'il s'agit d'intervenir au nom des clients, il est important que l'on envoie des copies à CNO de toute la correspondance se rapportant aux cas.

4.1.6 D'autres constatations portaient sur la nécessité de placer des formulaires invitant les clients à formuler des commentaires dans l'entrée et d'acheminer les formulaires remplis à la Direction générale des affaires consulaires (CND). Les normes en matière de services consulaires doivent être affichées dans le guichet consulaire et toutes les affiches doivent être bilingues (le barème des honoraires n'avait été affiché qu'en anglais).

Recommandations à l'intention de la Mission

4.1.7 L'AAGAC devrait suivre le cours destiné aux spécialistes des affaires consulaires.

4.1.8 Des formulaires invitant les clients à formuler des commentaires devraient être affichés dans l'entrée principale ou dans le guichet consulaire.

4.1.9 Les normes en matière de services consulaires devraient être affichées dans l'entrée principale ou dans le guichet consulaire.

4.1.10 Toutes les affiches doivent être rédigées dans les deux langues officielles.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.7 Bien que nous reconnaissions qu'il est important de dispenser une formation sur les affaires consulaires, les besoins opérationnels font qu'il est impossible de donner suite à cette recommandation en raison du moment où arrive le nouvel agent de gestion et des affaires consulaires (décembre 2007), de la date prévue pour le départ de l'actuel agent adjoint de gestion et des affaires consulaires (été 2008) et de la mise en oeuvre de l'horaire de cours (sessions d'automne et de printemps). On compensera cette absence de formation par une vigilance accrue, des services de liaison et le maintien d'un dialogue constant avec les ressources du Ministère.

4.1.8 Exécutées en juillet 2007. Des formulaires invitant les clients à formuler des commentaires sont disponibles dans l'entrée avant. Un exemplaire de ce formulaire est également remis à chaque client qui vient ramasser un passeport ou une carte de citoyenneté.

4.1.9 Exécutées. Les normes de service de PPT sont affichées dans l'entrée. Les normes de service de Citoyenneté ont été ajoutées à celles qu'on y trouvait déjà.

4.1.10 Exécutées en avril 2007.

Programme d'administration

5.1 Aperçu

5.1.2 Le Programme d'administration est géré par l'agent de gestion et des affaires consulaires (AGAC) (AS-06), qui est secondé par un agent adjoint de gestion et des affaires consulaires (AAGAC) (AS-04). Afin de s'attaquer au déséquilibre de la charge de travail entre l'AGAC et l'AAGAC, le chef de mission a récemment réorganisé la Section de l'administration. L'AAGAC était auparavant chargé des finances et des ressources matérielles, qui sont les deux fonctions administratives les plus exigeantes. À la faveur de cette nouvelle structure, la responsabilité de la fonction des ressources matérielles a été transférée à l'AGAC, alors que la responsabilité du programme des affaires consulaires a été transférée à l'AAGAC. Le chef de mission devrait suivre attentivement cette réorganisation afin qu'il soit tenu compte des nouveaux rôles et responsabilités. On devrait réévaluer cette réorganisation dans quelques mois afin de déterminer si l'on est parvenu à un équilibre satisfaisant dans la gestion de la charge de travail.

5.1.3 Par suite du déséquilibre de la charge de travail et d'un certain nombre de périodes plutôt longues pendant lesquelles l'AAGAC a agi au nom de l'AGAC, la communication *** à l'intérieur de la Section de l'administration. Bien que définis plus clairement dans le cadre de la nouvelle structure, les rôles et responsabilités ont parfois rendu les conditions de travail difficiles, en particulier au niveau de la direction. *** . On devrait faire des communications une priorité: les employés et les gestionnaires s'attachant à respecter les rôles des uns et des autres et à se prêter mutuellement soutien.

5.1.4 Les problèmes de communication que nous avons évoqués précédemment ont fait en sorte que le programme d'administration a été mené de manière inégale et incohérente, certains secteurs fonctionnant raisonnablement bien alors que d'autres, notamment ***, parvenant à des résultats à peine satisfaisants. Les contrôles financiers et les cadres en place sont rigoureux, mais les résultats dans des secteurs de risque élevé tel que la passation des marchés et les activités d'accueil ne sont pas toujours à la mesure des cadres de contrôle en place. Il est donc nécessaire de procéder à un examen plus serré des activités comportant un risque élevé.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 L'AGAC surveille la gestion de la fonction de ressources humaines de la mission, avec le concours du personnel et de l'agent d'administration (LE-06). Le personnel et l'agent d'administration sont *** des politiques en matière de ressources humaines et ils gèrent de manière *** l'information qui circule dans la Section. Les dossiers des employés et les dossiers des postes comportaient donc tous les détails voulus et étaient *** , selon des structures de classement distinctes.

5.2.2 On a constaté que les dossiers se rapportant aux concours étaient complets, à quelques exceptions près. Dans deux cas, les membres n'avaient pas fourni de justification complète et détaillée quant au choix du candidat. Il s'agit là l'une exigence pour tous les concours. Elle est toutefois particulièrement importante dans les concours où des candidats internes sont retenus parce qu'il importe alors de faire la preuve que le processus était transparent et équitable.

5.2.3 Le principal défi de la mission pour ce qui est des concours est la perception générale qui règne parmi les employés recrutés sur place voulant que toutes les procédures normalisées prévues dans le processus de concours ne soient pas suivies. Comme nous l'avons déjà observé, la mission suit les procédures requises, bien qu'il y ait place à l'amélioration pour certains documents justificatifs. On doit toutefois communiquer plus clairement ces exigences au personnel en recourant, pour ce faire, aux voies officielles. La mission pourrait tenir des discussions avec le Comité des employés recrutés sur place quant à l'approche qu'elle suit concernant les concours afin de dissiper tout malentendu et perceptions erronées à cet égard.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.4 Les dossiers de concours doivent montrer clairement que toutes les phases du processus de dotation on été correctement suivies.

5.2.5 La mission devrait dissiper toute perception erronée concernant les procédures de dotation en améliorant les communications officielles avec les employés recrutés sur place.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.4 Exécutées en avril 2007. Le processus suivi fait l'objet d'un examen étroit de la part de HLD pour tous les nouveaux concours.

5.2.5 Exécutées en juillet 2007. Message envoyé à nouveau concernant le processus de concours *PSPAN.

5.2.6 Au cours des deux dernières années, on n'a pas procédé à toutes les évaluations du rendement à l'intérieur de toutes les sections. Cette situation est attribuable en partie aux difficultés qu'a connues le système de gestion du rendement (SGR). Toutefois, comme l'avait demandé l'Administration centrale, lorsque le PGR ne pouvait être utilisé en raison de complications techniques, on aurait dû remplir les anciens formulaires d'évaluation. La mission devrait procéder à un exercice complet afin de mettre à jour toute évaluation en souffrance pour toutes les années antérieures. On devrait en outre mettre en place l'ensemble du PGR afin de faciliter la poursuite des évaluations pour l'année civile en cours.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.7 La mission devrait procéder à toutes les évaluations non encore achevées.

5.2.8 Le PGR devrait être entièrement mis en place le plus tôt possible, des objectifs étant fixés pour chacun des employés.

Mesures prises pour la mission et échéanciers

5.2.7 Toutes les évaluations 2006-2007 sont terminées, à l'exception d'un employé recruté sur place de Citoyenneté et Immigration *** .

5.2.8 Le PGR a été mis en oeuvre dans son intégralité sauf pour huit membres du personnel: quatre employés autres que de bureau travaillant à la résidence officielle, *** , l'employé recruté sur place de CIC dont il a été question ci-dessus, et deux nouveaux employés recrutés sur place de Citoyenneté et Immigration. Des objectifs seront fixés pour chacun des membres du personnel pour 2007-2008 et des plans d'apprentissage seront dressés dans le PGR afin de respecter le délai du plan d'apprentissage du 14décembre2007.

5.2.9 Des discussions avec le Comité des employés recrutés sur place ont permis de mettre au jour plusieurs problèmes. Le principal problème relevé est le caractère périmé du Guide des employés recrutés sur place qui avait été approuvé en 1998. Le comité a été étonné d'apprendre que le calendrier de mise à jour des guides, qui avait été précédemment envoyé à toutes les missions, avait été abandonné. Il a encore été plus choqué d'apprendre qu'au moment de la vérification aucun nouveau calendrier n'avait encore été dressé. Malgré ces mauvaises nouvelles, le comité se dit reconnaissant qu'on lui brosse un portrait réaliste de la situation actuelle. Lors de réunions tenues ultérieurement avec l'AGAC, on a suggéré d'envoyer à tous les membres du personnel un message officiel concernant l'état d'avancement du Guide des employés recrutés sur place.

5.2.10 Le comité a également soulevé des préoccupations concernant les relations entre les employés canadiens et les employés recrutés sur place. Il semble que tant les employés canadiens que les employés recrutés sur place auraient avantage à recevoir une formation supplémentaire sur l'efficacité interculturelle afin de combler les lacunes à cet égard. À l'occasion d'autres discussions sur le sujet, il est apparu clairement qu'il était nécessaire de dispenser une formation supplémentaire aux employés canadiens avant qu'ils n'arrivent à la mission ou même après qu'ils y sont arrivés.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.11 Un message officiel concernant l'état d'avancement du Guide des employés recrutés sur place devrait être envoyé à tous les employés de la mission.

5.2.12 On devrait mettre au point une séance d'information sur l'efficacité interculturelle et offrir une telle séance aux employés recrutés sur place et aux employés canadiens.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.11 Exécutées en juillet 2007.

5.2.12 En cours (hiver 2007-2008). Il en a été question lors de la réunion du CGM et on tente, avec le concours de l'Institut canadien du service extérieur (ICSE), de préciser l'étendue de cette séance de formation. Pour le moment, un formulaire de sondage a été distribué à tous les membres du personnel afin de déterminer leurs besoins précis. On prévoit qu'il sera achevé d'ici la fin de 2007.

Recommandations à l'intention du Centre d'apprentissage interculturel (CAI)

5.2.13 On devrait mettre au point une formation plus globale sur l'efficacité interculturelle et la dispenser aux employés canadiens avant le début de leur affectation.

Mesures prises par le CAI et échéancier

5.2.13 L'Institut canadien du service extérieur offre un cours de deux jours sur l'efficacité interculturelle, lequel prévoit une composante propre au pays, destiné à tous les membres du personnel du MAECI dans le cadre de leur programme de préparation à une affectation. Le cours destiné aux gestionnaires de programme à l'étranger et de supervision de la mission comporte en outre tous deux une forte composante interculturelle. Le CAI a examiné les dossiers des trois dernières années et seulement quatre des employés actuels de la mission ont suivi l'un de ces cours. Il faudra donc procéder à une analyse plus approfondie afin de déterminer s'il convient de définir de manière plus précise les besoins en matière de formation interculturelle, ou si le problème réside dans le fait que les employés canadiens sont plus ou moins conscients qu'ils doivent assister aux cours actuellement offerts.

Une fois que le Centre d'apprentissage interculturel aura obtenu l'approbation de port d'Espagne, il élaborera et administrera, de concert avec la direction du développement organisationnel du Centre d'apprentissage en affaires internationales et en gestion, un sondage sur les besoins en matière d'efficacité interculturelle et d'efficacité organisationnelle (communications, fonctionnement d'une équipe) tant pour les employés au Canada que pour ceux qui travaillent dans les missions et il rendra compte des résultats à la mission et lui formulera des recommandations.

Échéancier
  • Communiquera avec port d'Espagne relativement au sondage sur l'analyse des besoins d'apprentissage en matière interculturelle et organisationnelle d'ici le 10octobre2007.
  • Procéder à la collecte de données d'ici le 31octobre 2007.
  • Rédiger un rapport comportant des recommandations à l'intention de la mission et de ZIV d'ici décembre 2007.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1. Par suite de la récente réorganisation, la responsabilité du portefeuille des biens matériels incombe à l'AGAC, *** . Malheureusement, étant donné les nombreuses absences consécutives tant de l'AGAC que de l'AAGAC, la charge de travail était trop lourde pour assurer une gestion adéquate de tous les secteurs et une orientation bien définie faisait défaut au portefeuille des biens immobiliers. *** , l'absence de communication et de supervision a donné lieu à une crise des biens immobiliers au sein de la mission, une situation à laquelle on aurait dû s'attaquer avant qu'elle ne *** à ce point.

5.3.2 Rebâtir le portefeuille des biens immobiliers ne sera pas une tâche facile étant donné qu'il existe un certain nombre de demandes de travail en retard pour divers biens. Il y a quelques années, dans un effort visant à parfaire le processus concurrentiel de passation des marchés, on n'a pas renouvelé les contrats annuels d'entretien. Malheureusement, aucun nouveau contrat n'est en place aujourd'hui et par voie de conséquence aucun entretien préventif n'a été assuré dans les logements du personnel au cours de la dernière année. La Section des biens immobiliers se contente ainsi de réagir, l'entretien n'étant assuré que lorsque les locataires signalent un problème. L'actuel arriéré des commandes de travail est tellement important que la Section pourrait prendre six mois à un an pour corriger la situation.

5.3.3 Un autre défi de la Section des biens immobiliers est service à la clientèle. La plupart des clients se sont dit insatisfaits des ***. Il importe toutefois de faire remarquer que bon nombre de clients ont constaté que le service à la clientèle s'était considérablement amélioré à la faveur de la réorganisation récente des responsabilités au sein de la Section de l'administration.

5.3.4 À la suite de la mise en oeuvre d'une approche davantage axée sur les clients, la Section des biens immobiliers doit élaborer et tenir tous les cadres, outils et systèmes de biens immobiliers nécessaires. Ceux-ci devraient comporter un plan annuel détaillé d'entretien préventif pour lequel un modèle a déjà été dressé, mais qui n’a jamais été utilisé; des contrats annuels d'entretien visant l'ensemble des services communs s'appliquant aux logements du personnel, à la chancellerie et à la résidence officielle; un système de suivi relativement aux commandes de travail; des normes de service définies de manière plus détaillée et qui prévoient des calendriers précis et indiquent quels sont les responsables pour chacune des étapes de la prestation des services, un plan annuel d'acquisition des immobilisations et des inspections annuelles des biens.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.5 La mission devrait mettre en place un plan annuel d'entretien préventif.

5.3.6 On devrait conclure des contrats annuels d'entretien à la faveur d'un processus concurrentiel d'invitation à soumissionner.

5.3.7 On devrait améliorer le système de commandes de travail afin de suivre les mesures prises.

5.3.8 On devrait mettre en place des normes de service détaillées concernant les biens et les diffuser auprès de tout le personnel.

5.3.9 On devrait dresser un plan annuel d'acquisition d'immobilisations.

5.3.10 On devrait procéder à des inspections annuelles des biens et en coucher les résultats par écrit.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.5 Exécutées en juin2007. Un plan a été dressé par l'AGAC et le gestionnaire des biens immobiliers des employés recrutés sur place puis intégré au processus FINSTAT.

5.3.6 En cours (hiver 2007-2008). La mission travaille actuellement aux devis techniques afin de les inclure dorénavant dans les demandes de propositions. Les appels d'offres seront lancés une fois que l'étendue des travaux aura été définie.

5.3.7 Exécutées en juin2007. On a recueilli des commentaires très positifs auprès des clients.

5.3.8 Exécutées en juillet2007. Un message a été envoyé à tous les membres du personnel ainsi qu'aux conjoints et familles des employés canadiens.

5.3.9 Exécutées en avril2007. Un plan d'acquisition des immobilisations pour l'exercice 2007-2008 a été approuvé par le CGM le 19juin2007.

5.3.10 En cours (printemps 2008). La moitié des inspections ont déjà été effectuées. Les autres seront effectuées avant la fin de l'exercice en cours afin que des données exactes puissent être intégrées au plan des biens immobiliers et d'entretien de la prochaine année.

5.3.11 Pendant la vérification, on a visité certains logements possédés et loués par l'État. Les logements possédés par l'État ne sont généralement pas bien entretenus, quelque 40commandes de travail étant en souffrance. PRID6560007 a soulevé des préoccupations particulières étant donné qu'au moment de la vérification plus de 80000$ avaient déjà été dépensés pour le réparer et l'entretenir pendant l'exercice 2006-2007. Il faudrait toutefois consentir un investissement important afin que ce logement satisfasse à une norme acceptable. Cela soulève la question de savoir si ce logement du personnel devrait être maintenu dans l'inventaire de l'État. Étant donné la valeur et la taille du terrain, on devrait examiner la possibilité que la Direction générale des ressources matérielles (SRD), conjointement avec la mission, construise un ensemble résidentiel à cet endroit.

Recommandation à l'intention de SRD

5.3.12 En collaboration avec la mission, examiner la possibilité de réaménager le logement PRID 6560007.

Mesure prises par SRD et échéancier

5.3.12 La Section de la stratégie des biens immobiliers va se rendre à port d'Espagne en automne 2007 et examinera alors la possibilité de réaménager le terrain qu'occupe le logement PRID6560007.

5.3.13 Les logements possédés par l'État présentaient une tout autre image. Les logements du personnel loués étaient en très bon état et on n'y a constaté pratiquement aucun problème d'entretien. Certaines des unités récemment acquises ont une importante superficie en pieds carrés et, dans certains cas, beaucoup plus importante que ne le supposent les coûts de location moyens. L'AGAC a expliqué que l'on avait invoqué le besoin d'espace destiné aux fonctions de représentation pour justifier certaines décisions du Comité de logement. Or, l'espace destiné aux fonctions de représentation ne devrait pas être un critère principal pour la sélection des logements du personnel.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.14 Le Comité de logement de la mission ne devrait pas invoquer le besoin d'espace destiné aux fonctions de représentation pour justifier l'acquisition de logements du personnel plus vastes et plus coûteux.

5.3.15 Lors du prochain cycle d'affectation, la mission devrait réexaminer son portefeuille de biens immobiliers afin de réduire au minimum toutes les dépenses supplémentaires afférentes aux logements et aux frais de location. On devrait désigner tous les logements loués par l'État qui ne correspondent pas à la moyenne prévue pour la superficie en pieds carrés propres à être cédés et remplacés.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.14 Mis en oeuvre en avril2007.

5.3.15 Exécutées en avril2007. On a procédé au dernier examen en février2007 et on trouve une note à cet effet dans le PGBM soumis. L'actuel complément des logements du personnel se fonde sur la sécurité, les configurations des emplois permutants et les configurations des familles restreignant souvent la capacité de la mission de louer des logements dans des quartiers plus sécuritaires et plus coûteux. On a en 2006-2007 donné pour mandat au Comité du logement de la mission d'examiner la balance d'inventaire des logements du personnel entre les appartements et les maisons, la préférence étant, dans la mesure du possible, accordée aux appartements. Pour 2007-2008, on a renoncé à une maison à la faveur d'un appartement à compter de septembre2007.

5.3.16 La chancellerie louée par l'État est convenable, bien entretenue (à l'exception de l'espace de travail prévu pour EIA) et elle est située à une distance raisonnable du quartier des affaires, ainsi que de nombreux autres logements du personnel. La mission partage cet immeuble avec une importante société privée. Bien qu'un tel arrangement entraîne un certain nombre de problèmes sur le plan de la sécurité, la mission les gère efficacement. Les deux principales préoccupations, soit l'absence de guichet consulaire et d'une salle pour les conducteurs, seront réglées grâce au projet de biens immobiliers qui sera mis en oeuvre au cours de la prochaine année. Le seul autre problème relevé est l'affichage à l'extérieur de l'immeuble. On y trouve bien des armoiries, mais aucun autre signe officiel à l'entrée du haut-commissariat.

5.3.17 La bail de la chancellerie arrive à échéance en 2011. Il faudra donc dresser un plan à plus long terme afin de répondre aux besoins en espace de la mission. Bien que la mission soit confortablement installée pour le moment, il faudrait, dans l'éventualité d'une croissance importante, envisager d'autres options étant donné qu'il n'existe pas d'espace qui pourrait être utilisé en vue d'un agrandissement éventuel. La mission devrait faire état de ce problème dans son Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et amorcer des discussions avec la Direction générale géographique et SRD afin que des mesures soient prises dans l'éventualité de toute croissance.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.18 En collaboration avec la Direction générale géographique et SRD, la mission devrait commencer à élaborer une stratégie à long terme pour la chancellerie.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.18 Exécutées en février2007. Ont été indiquées dans le PGBM soumis en février2007 ainsi que dans les courriels envoyés à l'Administration centrale en août 2007.

5.3.19 La résidence officielle possédée par l'État est située dans un quartier aisé de port d'Espagne. Bien que la résidence officielle ait été construite il y a 40ans, elle a récemment fait l'objet de rénovations qui ont eu des résultats favorables. L'espace privé est nettement séparé de l'espace destiné aux activités de représentation et le grand terrain laisse plus d'espace qu'il n'en faut pour les réceptions importantes, lesquelles sont fréquentes. Hormis un léger problème de fuite au-dessus de l'entrée de la cuisine, aucun autre problème important d'entretien n'a été relevé.

5.3.20 Au cours de la dernière année, la mission a procédé à une cession importante de stocks excédentaires. Ces cessions ont été confiées à un commissaire des ventes. Les résultats sont satisfaisants. La documentation était correcte. L'AAGAC avait approuvé les registres de cession mis en place par le chef de mission. Le chef de mission devrait approuver tout les registres de cession; ce pouvoir ne pouvant être délégué à du personnel subalterne.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.21 Conformément à la politique du Ministère, le chef de mission devrait approuver tous les formulaires faisant état de cessions.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.21 Exécutées en avril2007.

5.4 Finances

5.4.1 On trouve à la Section des finances un comptable principal (LE-07) et un comptable subalterne (LE-04), travaillant sous la supervision de l'AAGAC. L'AAGAC relève du groupe personnel administratif financier (FI) et possède *** compétences en finances et a reçu une formation dans ce domaine. De manière générale, de *** contrôles sont en place et on y trouve des cadres et des structures financières *** . À titre d'exemple, le processus de perception des recettes avait été couché par écrit et il était suivi par le personnel. Les procédures de la mission afférentes aux opérations financières sont correctes, mais on devrait accorder plus d'attention aux secteurs de risque tels que les activités d'accueil et la passation des marchés. La mission devrait également déployer tous les efforts voulus pour trouver davantage de fournisseurs acceptant les virements électroniques de fonds comme forme de paiement, *** . On reconnaît que les conditions locales sont difficiles à cet égard.

5.4.2 On pourrait améliorer la documentation financière afin de justifier chaque transaction de façon plus rigoureuse. Parmi quelques améliorations simples, mentionnons les suivantes: joindre un exemplaire du contrat pour le traitement des paiements importants. Pour les dépenses récurrentes telles que le versement du loyer, on devrait préparer une feuille de calcul électronique et la joindre. Pour les biens liés aux transactions, on devrait joindre des exemplaires des demandes de travail ou des commandes d'achat local afin d'indiquer la raison pour laquelle le travail a été exécuté.

5.4.3 Il importe d'assurer une plus grande uniformité des pratiques en matière de passation des marchés. Un examen des dossiers de passation des marchés a permis de constater que, dans un certain nombre de cas, on n'avait pas justifié de façon satisfaisante le choix d'un soumissionnaire plutôt qu'un autre. La liste de contrôle de gestion n'avait pas toujours été remplie et le module de gestion du matériel du SGI n'avait pas été mis en place à la mission. Il importe d'élaborer des accords d'offre permanente (AOP) pour des besoins répétitifs tels que l'entretien et la réinstallation.

5.4.4 On a également examiné les demandes de voyages, et une observation s'impose à cet égard. Lorsqu'un employé part en voyage officiel accompagné de son conjoint ou de sa conjointe, on devrait lui demander de fournir une proposition de prix pour une chambre simple et pour une chambre double avant le voyage de manière à indiquer clairement le coût supplémentaire, et donc la partie des coûts qu'il revient à l'employé d'assumer.

5.4.5 On devrait contrôler le budget des missions de manière plus rigoureuse. Au cours de la dernière année, une ventilation de la planification a fait en sorte que des fonds opérationnels supplémentaires ont été demandés alors que cela n'était pas nécessaire. Le CGM devrait collaborer à cette gestion plus étroite. À l'heure actuelle, le CGM n'examine pas les données budgétaires ni ne prête son concours à la planification financière de la mission. Comme point de départ, l'AGAC et l'AAGAC devraient rencontrer le CGM et discuter des aspects que les membres du CGM souhaiteraient examiner et selon quel format. Afin de faciliter cette discussion, on devrait présenter différents modèles de budgétisation. Des exposés sur le budget du CGM devraient être présentés chaque trimestre. De façon analogue, on devrait discuter des besoins du programme en ce qui a trait aux rapports à produire afin que soient communiqués aux gestionnaires de programme tous les renseignements dont ils ont besoin pour gérer efficacement leurs programmes.

5.4.6 Une petite caisse dont le montant s'élève à 3000$ pour Trinité-et-Tobago (environ 500$ canadiens) est tenue *** . La mission a envisagé de confier une deuxième petite caisse qui permettrait de consentir certaines avances à un autre membre de la Section de l'administration, la mission étant parfois dans l'impossibilité d'accéder au fonds de la petite caisse pendant le traitement de la demande par la Section des finances. Après examen de la situation actuelle, l'équipe de vérification et la direction de la mission ont toutes deux convenu qu'il ne serait pas nécessaire de prévoir une deuxième petite caisse si l'on améliorait la collaboration en ce qui a trait au moment où la petite caisse est réapprovisionnée par le gestionnaire des biens immobiliers et les comptables. Cela amènera le gestionnaire de biens immobiliers à demander que la petite caisse soit réapprovisionnée à un niveau prédéterminé (avant que le montant ait été complètement dépensé), et amènera l'AGAC à examiner les transactions de la petite caisse avant de les soumettre aux comptables. Le rapprochement de la petite caisse devrait également être soumis le jour précédant la visite prévue à la banque.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.7 La Mission devrait essayer de trouver davantage de fournisseurs qui acceptent les virements électroniques de fonds comme mode de paiement.

5.4.8 On devrait améliorer la documentation financière afin que toutes les transactions soient clairement justifiées.

5.4.9 On devrait améliorer les pratiques en matière de passation des marchés, et notamment indiquer plus clairement les raisons pour lesquelles une soumission est retenue et prévoir des listes de contrôle de gestion à remplir.

5.4.10 On devrait élaborer davantage d'accords d'offre permanente pour des services répétitifs tels que l'entretien et l'installation/ réinstallation.

5.4.11 Les employés qui partent en voyage officiel accompagnés de leur conjoint ou conjointe devraient demander des propositions de prix pour des chambres simples et pour des chambres doubles avant de partir en voyage.

5.4.12 Les données budgétaires devraient être présentées au CGM chaque trimestre et faire l'objet de discussions.

5.4.13 Des données budgétaires prédéterminées devraient être périodiquement communiquées aux gestionnaires de programme.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.7 En cours (hiver2007-2008). La mission recourt aux virements électroniques de fonds dans la mesure du possible. Nous avons encouragé les propriétaires de logement à accepter les virements électroniques de fonds. Dans une lettre qui leur a été envoyée en 2006, on les a également avisés qu'il devrait éventuellement pouvoir recevoir des fonds par voie électronique (lorsque la mission aura complètement mis en place le traitement automatique des chèques).

5.4.8 Exécutées en avril 2007.

5.4.9 Exécutées en avril2007. Les listes de gestion et une documentation complète sont tenues et font l'objet d'un examen approfondi à l'Administration centrale au besoin.

5.4.10 Exécutées en juillet 2007. On a revu les accords d'offre permanente pour l'entretien lors de l'élaboration du plan annuel d'entretien préventif. Les accords d'offre permanente pour la réinstallation ont été mis à jour par l'agent du personnel (liste de contrôle au moment des départs) et l'agent de logistique (responsabilité des entreprises de déménagement), et ils ont fait l'objet d'un examen continu à la lumière des commentaires reçus des clients.

5.4.11 Exécutées en juillet2007. La mission a rappelé aux employés canadiens d'inclure à titre obligatoire des propositions de prix pour des chambres d'hôtel simples et doubles pour les employés canadiens qui voyagent accompagnés de leur conjoint ou de leur conjointe.

5.4.12 Exécutées en avril2007. Des données budgétaires sont présentées au CGM chaque trimestre et il en est question fréquemment de manière ponctuelle.

5.4.13 Exécutées en avril2007. Chaque gestionnaire de programme se voit remettre un rapport du SGI à la fin du mois, lequel indique les dépenses engagées à ce jour à partir des fonds qu'il gère.

5.5 Technologie de l'information (TI)

5.5.1 La Section de TI est dotée d'un professionnel de technologie de l'information du service extérieur (FSITP) (CS-02) qui *** son travail et qui est secondé par un professionnel de technologie de l'information recruté sur place (LEITP) (LE-08). La charge de travail de la Section varie selon les besoins de la mission et les professionnels de technologie de l'information sont généralement occupés. Les commentaires formulés par les clients étaient *** .

5.5.2 La Section assume également la responsabilité de la mission située à Georgetown, au Guyana. Cette mission est confrontée à un certain nombre de difficultés qui ont pour effet d'exercer des pressions sur la Section. Ces difficultés sont exacerbées par les longues visites nécessaires pour l'installation des services et leur entretien.

5.5.3 Étant donné qu'il existe deux postes de soutien en TI à la mission, le rôle des titulaires de ces postes devrait être défini plus clairement de sorte que la charge de travail soit équilibrée. Les deux professionnels de technologie de l'information doivent en outre améliorer le suivi des billets du centre d'assistance dans le système Remedy.

5.5.4 D'autres tâches ne devraient désormais plus incomber à la Section de TI. L'ancien FSITP s'occupait des téléphones cellulaires pour la mission et il aidait les employés canadiens à s'abonner aux services de téléphone et d'Internet dans leur logement et à régler les problèmes à cet égard. La mission s'attend toujours à ce que la Section assume ces fonctions contrairement à la norme ITP définie par la Direction générale de la gestion de l'information et la technologie (SXD). Les téléphones devraient relever de la responsabilité de la Section de l'administration alors que les employés canadiens devraient assumer la responsabilité des services privés offerts à leur logement.

5.5.5 La mission a, à titre préventif, acheté des crédits en vue de la formation en TI dispensée dans des établissements locaux. Ces crédits devraient être assortis d'un plan de formation en TI, qui fait partie du plan global de la mission pour la formation et le perfectionnement du personnel.

5.5.6 La mission exerce un contrôle satisfaisant des stocks de matériel et des logiciels. Les CD originaux de logiciel sont entreposés à plusieurs endroits. Tous les disques d'installation devraient être placés à un endroit central, dans un classeur verrouillé.

5.5.7 InfoBanque a précédemment été installée à la mission. InfoBanque est désormais utilisée de façon courante par trois employés, l’un étant le FSITP. On doit encourager tous les employés à utiliser ce système de gestion des documents.

5.5.8 Le FSITP en est à sa première affectation et il assume le rôle de gestionnaire de la Section pour la première fois. Il devrait veiller à ce que son propre gestionnaire, l'AGAC, l'aide à acquérir les compétences dont il a besoin en gestion. Le FSITP devrait travailler avec l'AGAC afin d'inclure ce perfectionnement à son programme de gestion du rendement. L'AGAC devrait également se montrer disposé à encadrer le FSITP et à lui servir de mentor au besoin.

5.5.9 SXD a soulevé des préoccupations voulant que la mission dispose d'un plus grand nombre de stations de travail connectées qu'il n'y a d'employés dans la Section. La mission dispose de deux postes de travail doubles pour un certain nombre d'employés de CIC qui travaillent tantôt dans des bureaux et tantôt aux guichets d'entrevue pendant la même journée. En plus d'un certain nombre de bureaux vacants, on a tenu compte de tous les postes de travail.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.10 La Section devrait veiller à ce que toutes les demandes adressées au service de soutien technique fassent l'objet d'un suivi dans Remedy.

5.5.11 Il est nécessaire de définir plus clairement les rôles du FSITP et du LEITP afin de mieux équilibrer leurs charges de travail respectives.

5.5.12 La Section ne devrait pas assumer la responsabilité des téléphones cellulaires de la mission et des services de communication privée offerts dans les logements du personnel.

5.5.13 Le plan de formation de la mission devrait renfermer une composanteTI de sorte que les crédits de formation des établissements locaux puissent être utilisés plus efficacement.

5.5.14 On devrait faire l'inventaire des disques d'installation originaux et les entreposer dans un classeur verrouillé.

5.5.15 L'AGAC devrait veiller à ce que le FSITP fasse l'objet d'un encadrement au besoin de manière à faciliter son perfectionnement en tant que gestionnaire de la Section.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.5.10 Mis en oeuvre en avril2007.

5.5.11 En cours (hiver 2007-20-08).

5.5.12 Exécutées en juillet2007. La fonction administrative a été transférée à l'agent pour la logistique.

5.5.13 En cours. Le personnel doit examiner les crédits en cours disponibles et les horaires de cours offerts à l'échelle locale.

5.5.14 Exécutées en juillet 2007.

5.5.15 Exécutées en juillet 2007. Le FSITP doit recevoir à l'automne 2007 une formation en supervision à l'échelle locale.

Bureau de l'inspecteur général


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Date de modification :
2012-10-18