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Inspection du Consulat Général du Canada à Atlanta Comprenant également le consulat à Raleigh-Durhame

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Mai 2009

Table des matières

Portée et objectifs de l'inspection

L’inspection portait sur l’examen de la gestion de la mission et du Programme politique et économique, du Programme d’expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires ainsi que du Programme d’administration. Les objectifs de l’inspection étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles et les systèmes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • S’assurer de l’utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère;
  • Formuler, lorsqu’il est justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d’améliorer l’efficience et l’efficacité des programmes.

L’orientation et l’étendue des travaux sur place reposaient sur l’évaluation de l’importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, on a eu recours à des communications avec les directions générales de l’Administration centrale (ACRE), notamment des séances d’information par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles; on a également examiné les documents pertinents de l’ACRE et de la mission, ainsi que les conclusions des vérifications précédentes, et on a analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Au cours de l’inspection, les questions et les secteurs d’intérêt se sont affinées à partir de renseignements recueillis lors d’entretiens avec le chef de mission (CDM) et avec les gestionnaires de programme, d’une réunion avec le comité des employés recrutés sur place, d’entrevues individuelles avec le personnel, et d’un examen d’autres documents pertinents. Le niveau de l’inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l’ACRE et auprès des responsables de la gestion des opérations de la mission.

Sommaire exécutif

Une inspection portant sur la gestion de la mission, le Programme politique et économique (PE), le Programme d’Expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires ainsi que le Programme d’administration a été réalisée à Atlanta du 14 au 22 janvier 2009. La dernière vérification de ces programmes avait eu lieu en 2001. De plus, l’inspection de cette année a compris une visite du consulat de Raleigh-Durham, lequel a été établi dans le cadre de l’Initiative de représentation accrue et dont le fonctionnement est assuré par le Programme de la plate-forme nord-américaine.

Le consulat général à Atlanta est une petite mission comptant cinq employés canadiens (EC) et 13 employés recrutés sur place (ERP). Dans l’ensemble, la mission fait face à plusieurs difficultés sur le plan de la gestion. Or, ces difficultés ne sont pas nouvelles puisque la vérification de 2001 avait fait état de difficultés similaires. Comme ils sont présents ou s’accumulent depuis longtemps, les problèmes rencontrés par la gestion de la mission pourraient être attribuables à la culture organisationnelle qui se perpétue malgré la rotation des employés canadiens.

Les plans de la mission sont en phase avec les objectifs et les priorités du gouvernement du Canada et du Ministère. Toutefois, l’application de ces plans n’a pas répondu aux attentes de l’équipe d’inspection. Un manque de cohérence a été relevé sur le plan de la gestion de la mission et, du point de vue du personnel, on observe une certaine résistance au changement et une préférence pour le travail individuel. Ces situations ont, entre autres, créé un environnement de travail où :

  • il est difficile de croire aux objectifs de la mission;
  • les objectifs individuels priment sur le service interne à la clientèle;
  • l’information n’est pas volontairement communiquée entre les employés;
  • la coopération n’est pas systématique, ni proactive;
  • les outils et les initiatives ministérielles, tels TRIO et la nouvelle voie, ne sont pas intégralement mis en oeuvre ou utilisés.

Les problèmes soulevés sont d’une importance capitale pour les activités de la mission et constitueraient un défi *** pour toute équipe de gestion. Des efforts devront être déployés pour donner un nouveau souffle au leadership au sein de la mission, pour bâtir la confiance parmi le personnel et pour doter la mission d’une vision et d’une orientation. L’équipe de gestion doit s’efforcer de changer la culture prévalant au sein de la mission, de favoriser la collaboration entre les gens et les programmes ainsi que de prendre le temps d’encadrer et d’orienter les nouveaux employés.

Raleigh-Durham

Le consulat à Raleigh-Durham est une minimission comptant trois employés canadiens et trois employés recrutés sur place. Le chef de bureau et le délégué commercial principal relèvent directement du chef de mission à Atlanta. Un employé canadien, de niveau EX-03, a été affecté temporairement à la mission pour qu’il y règle certains problèmes de gestion. Cette affectation a permis d’améliorer le morale des employés et de mieux orienter les programmes. Le protocole d’entente qui régit la relation entre Atlanta et Raleigh-Durham s’est révélé inexacte et dépassé. Comme Atlanta et Raleigh-Durham sont dotés de plans d’expansion internationale des affaires distincts, il est possible que certaines initiatives se chevauchent. Il est donc indispensable de communiquer et de coopérer. La complexité de cette relation est toutefois accentuée par les difficultés rencontrées sur le plan de la gestion à Atlanta.

Au total, 81 recommandations ont été formulées dans le rapport. La mission donnera suite à 70 recommandations et l’Administration centrale (AC), à 11. La gestion a répondu à chacune des recommandations en indiquant les mesures ou les décisions prises jusqu’à maintenant ainsi que les suites qui seront données ultérieurement. Selon la gestion, sur les 81 recommandations, 39 sont déjà mises en œuvre. Pour chacune des 42 autres recommandations, la gestion a fait l’inventaire des initiatives en cours ou des mesures qui devront être prises.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le consulat général à Atlanta est une petite mission comptant cinq employés canadiens (EC) et 19 employés recrutés sur place (ERP). La mission est responsable de l’exécution du programme dans six États et la mission de Raleigh-Durham a pris la tête des efforts relatifs au Programme d’expansion internationale des affaires (EIA) et au Programme politique et économique (PE) en Caroline du Nord et du Sud. Quant à Atlanta, elle s’occupe de la Géorgie, du Tennessee, de l’Alabama et du Mississippi. Les responsabilités de l’une et l’autre des missions sont exposées dans un protocole d’entente. Le délégué commercial principal à Raleigh-Durham relève directement du chef de mission (CDM) à Atlanta.

1.1.2 Comme la mission est aux prises avec diverses difficultés sur le plan de la gestion, l’Administration centrale (AC) doit faire un suivi plus régulier et la gestion de la mission doit accroître son leadership. Ces problèmes ne datent pas d’hier. Le rapport de vérification de 2001 en faisait déjà état. Comme ils sont présents ou s’accumulent depuis longtemps, ces problèmes pourraient découler de la culture organisationnelle, laquelle se perpétue au fil des ans, et ce, malgré les cycles d’affectation des employés canadiens.

1.2 Planification et communication

1.2.1 Les plans de la mission sont en phase avec les objectifs et les priorités du gouvernement du Canada et du Ministère. Or, l’application de ces plans ne répond pas aux attentes de l’équipe d’inspection.

1.2.2 Depuis son arrivée, le CDM a travaillé d’arrache-pied en vue d’améliorer la communication, la coopération et la collaboration entre les membres du personnel et les programmes. Des initiatives ont été prises à cet égard, notamment la distribution des procès-verbaux du Comité de gestion de la mission (CGM) à tous les employés, la tenue de retraites du personnel et la diffusion des courriels importants provenant d’Ottawa aux employés. Toutefois, ces initiatives n’ont pas encore donné de résultats tangibles. Bien que le personnel soit qualifié et dévoué, le niveau de coopération et de collaboration ne correspond pas à ce à quoi l’on peut s’attendre d’une mission du Canada à l’étranger. On observe certains liens, mais la majorité d’entre eux sont tissés en raison des relations interpersonnelles déjà établies. L’équipe d’inspection s’attend à ce que ces liens soient examinés et consignés au cours des exercices de planification de la mission et qu’ils s’établissent systématiquement au cours de l’année. Il est indispensable d’apporter certaines améliorations à la coopération et à la collaboration au sein de l’équipe de gestion, mais tout le personnel a un rôle à jouer pour veiller à ce que ces améliorations s’opèrent.

1.2.3 Au cours des exercices de planification, la mission devrait s’assurer que les objectifs relatifs au Programme EIA et au Programme PE soient vus, tant par la gestion que par le personnel, comme des objectifs complémentaires et que les possibilités de coopération et de collaboration soient détectées de façon proactive. Le prochain cycle de planification constitue une excellente occasion pour aller de l’avant et tirer parti des mécanismes existants et, peut-être, de nouveaux mécanismes. La retraite annuelle de la mission pourrait être davantage orientée sur les exercices de planification conjointe pour Atlanta et Raleigh-Durham, y compris vers les activités pour lesquelles une organisation et des activités de sensibilisation conjointes pourraient permettraient de réaliser des économies et d’améliorer le service à la clientèle. Si les possibilités de créer des synergies entre les missions et les programmes sont décelées au cours de l’étape de planification, il est plus probable que ces synergies soient effectivement créées au cours de la mise en œuvre.

1.2.4 Afin d’y parvenir, la communication au niveau de la gestion de la mission doit être régulière et stratégique. En outre, il est important que les politiques et normes de service de la mission soient communiquées, au même titre que les décisions du CGM. Ainsi, les décisions de la gestion de la mission pourront être mises en œuvre au sein du Programme d’administration et ne seront pas considérées comme des contraintes à l’exécution du Programme. Les réunions du CGM devraient être utilisées comme un mécanisme pour discuter de questions relatives à la gestion et pour veiller à ce que les objectifs soient réalisés d’une manière qui soit intégrée et collaborative. Des réunions bilatérales régulières entre le CDM et chacun des gestionnaires de programme doivent venir compléter ces réunions afin d’assurer une orientation et un mentorat opportuns. Elles permettront également au CDM de se tenir au fait de toutes questions soulevées sur le plan des programmes et du rendement.

1.2.5 Des cas de comportements peu professionnels ont été portés à l’attention de l’équipe d’inspection. On a informé les personnes concernées des mécanismes de recours à leur disposition et discuté des cas avec le CDM. La gestion de la mission doit demeurer vigilante veiller à ce que le comportement de tous les employés soit professionnel et créer un environnement où les situations difficiles peuvent être signalées dès qu’elles se présentent et avant qu’elles ne dégénèrent. La gestion de la mission devrait aborder annuellement la question des valeurs et de l’éthique avec le personnel, tant avec les nouveaux qu’avec les anciens employés. Elle pourra ainsi s’assurer que tous comprennent l’approche du gouvernement du Canada et les recours à leur disposition.

1.2.6 On doit inciter les gestionnaires de programme à améliorer la communication et l’intégration de leur programme sur le plan opérationnel. Parmi les pratiques exemplaires relevées à la mission, citons :

  • Convier du personnel des autres programmes à assister périodiquement aux réunions du personnel;
  • Offrir à tout le personnel des séances d’apprentissage données à l’interne par des spécialistes du programme ou des formateurs externes;
  • Mettre en place un plan de communication stratégique : il s’agit d’un document stratégique qui décrit les objectifs de toute la mission et fournit à tous les employés les principaux messages à livrer lorsqu’ils mènent des activités à l’extérieur de la mission;
  • Établir des plans conjoints de sensibilisation.

1.2.7 En général, la communication avec la communauté des ERP doit être améliorée. Actuellement, aucun comité des ERP n’a été constitué puisque les ERP ont choisi de se réunir collectivement en tant que groupe. Le Guide de l’ERP n’est pas à jour. La gestion ne peut donc pas entretenir un dialogue efficace avec le personnel. Les principales questions soulevées, au cours des réunions et officiellement auprès de la gestion au moyen de lettres provenant de tous les ERP, sont indépendantes de la volonté de la mission (augmentation salariale, stationnement, questions fiscales, etc.). La mise à jour du Guide de l’ERP devrait constituer pour la gestion de la mission une base pour renouveler le dialogue avec les ERP et pour orienter les discussions dans les dossiers dont la gestion est responsable. Le CDM devrait tenir régulièrement des réunions avec les ERP – de façon trimestrielle par exemple – en vue de faire le suivi des questions soulevées de façon officielle et non officielle ainsi que de nouer un dialogue continu.

1.3 Activités de la mission

1.3.1 La mission devrait examiner et mettre à jour les descriptions de travail. Certaines ont été mises à jour récemment dans le cadre de concours, mais la majorité sont dépassées. Pensons notamment au rôle d’un agent du groupe et niveau LE-09 qui a évolué considérablement après l’abolition d’un poste. La description de travail n’a pas été révisée pour ce poste afin de tenir compte de la portée plus vaste des responsabilités. À l’avenir, les descriptions de travail pourraient être revues et mises à jour annuellement dans le cadre du processus de gestion du rendement.

1.3.2 Le CDM a déployé des efforts substantiels pour veiller à ce que les plans de gestion du rendement (PGR) soient complétés en 2007-2008. Tous les employés se sont dotés d’objectifs préétablis pour la prochaine année et leurs besoins en matière d’apprentissage et de développement ont été déterminés. Néanmoins, une certaine confusion plane encore au sujet du fonctionnement du cycle des PGR. Peu après avoir terminé leurs évaluations pour 2007-2008, les employés auraient dû commencer les préparatifs pour l’année actuelle. En entamant le processus des PGR pour 2008-2009, les employés et les gestionnaires peuvent en revoir les principaux aspects afin de modifier les objectifs, les responsabilités et les attentes, s’il y a lieu. Si on ne procède pas de cette façon, les objectifs du personnel pourraient devenir statiques et ne pas correspondre aux attentes actuelles. Bien que le travail préparatoire ait en majeure partie été accompli par la mission, il est indispensable d’aller de l’avant et de procéder à une mise à jour.

1.3.3 Certains employés, qui éprouvaient des problèmes de rendement, participent maintenant à des programmes d’amélioration du rendement. La gestion n’a toutefois pas rencontré ces employés pour discuter de leur rendement et leur fournir de la rétroaction aussi souvent qu’il aurait été nécessaire de le faire.

1.3.4 Dans l’ensemble, les demandes de remboursement des dépenses liées à l’accueil sont étayées par tous les reçus requis. Dans les lignes directrices relatives à l’accueil de la mission, les plafonds de coûts pour la plupart des activités sont exposés clairement. Toutefois, pour les réceptions, les lignes directrices autorisent l’engagement de dépenses raisonnables et justifiables. Comme l’interprétation de cette directive peut varier considérablement, la mission devrait fixer un plafond pour le coût par personne pour toutes les activités. Il est également possible d’améliorer la façon dont est prouvée l’utilisation optimale de ces fonds.

Sur les demandes de remboursement, on devrait clairement :

  • indiquer le lien entre les objectifs de programme définis dans la stratégie de la mission et les plans de programme et l’activité;
  • fournir une évaluation plus exhaustive de l’activité en montrant le rapport coûts-résultats, énonçant les objectifs poursuivis et en indiquant les mesures de suivi qui doivent être prises.

En outre, on a rappelé à la mission que seul le CDM peut organiser des activités d’accueil pour tout le personnel et que, généralement, l’accueil pour le personnel se limite à une activité de promotion du travail d’équipe par année.

1.3.5 La répartition actuelle des locaux devra être revue afin que les exigences relatives à la sécurité et à la protection des renseignements personnels du Programme soient satisfaites. Ainsi, deux changements devront être apportés à court terme : donner une zone de travail close au comptable adjoint et à l’adjoint consulaire. Comme l’adjoint consulaire assume également les fonctions d’adjoint au Programme politique et économique, la zone de travail close devra être utilisée pour certains aspects délicats du travail (travail relatif aux passeports, manipulation de renseignements de nature délicate concernant les clients, etc.).

1.4 Consulat à Raleigh-Durham

1.4.1 Le consulat à Raleigh-Durham est une mini mission comptant trois EC et trois ERP. L’un des EC, de groupe et niveau EX-03, a été affecté temporairement à la mission afin de régler certains problèmes sur le plan de la gestion. Le chef de bureau devra s’assurer que le nouveau FS-04 reçoive un encadrement approprié, se voit attribuer des responsabilités adéquates et soit supervisé de façon à pouvoir s’acquitter des fonctions de chef de bureau à l’été 2010.

1.4.2 Le moral et la communication se sont améliorés ***. Les locaux à bureaux ont également été agrandis depuis le départ de deux avocats du consulat. Auparavant, le personnel devait travailler et communiquer en maintenant les portes fermées. L’environnement de travail n’était pas sûr et ne favorisait pas la communication et la coopération. La mission n’a été en mesure d’obtenir du financement à cet égard qu’à la fin de l’exercice 2008-2009. Des efforts devront être déployés pour faire en sorte que le consulat à Raleigh-Durham dispose d’une zone de travail privée et close à l’avenir.

1.4.3 Afin de faciliter les relations entre la mission à Atlanta et celle à Raleigh-Durham, une entente opérationnelle conjointe, ou un protocole d’entente, a été conclu. Cette entente délimite les responsabilités quant à l’exécution du programme, au soutien administratif et aux rôles collectifs (p. ex., la sécurité). Néanmoins, cette entente est dépassée et certains aspects de celles-ci n’ont pas été mis en œuvre. L’entente exige notamment que l’agent de sécurité de la mission (ASM) à Atlanta se rende à Raleigh-Durham tous les six mois. ***. Compte tenu de l’évolution des programmes et des priorités, les Programme EIA et PE devraient également réexaminer le cadre de prestation de service. Des initiatives conjointes devront être prises pour veiller à ce que les principes du commerce intégré et du renouveau politique et économique soient respectés dans le document. Le protocole d’entente pourrait être examiné annuellement et approuvé par le CGM. On devra également tenir compte dans le cadre de l’examen du protocole de tout changement de CDM à Atlanta ou de chef de bureau à Raleigh-Durham.

1.4.4 Les ententes relatives au soutien administratif ont également évolué en raison de la croissance du bureau. Les responsabilités de Raleigh-Durham devront faire l’objet d’un examen. La description de travail du délégué commercial adjoint à Raleigh-Durham devra par la suite être revue afin qu’elle rende compte adéquatement de ces fonctions.

1.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

1.5.1 Mettre l’accent au cours de la retraite de la mission, à laquelle Raleigh-Durham participe, sur les exercices de planification intégrée et sur la détermination des possibilités de collaboration entre les programmes et les missions.

1.5.2 Veiller à ce que le CGM canalise ses efforts vers les questions et les aspects touchant la coopération entre les programmes. Utiliser le CGM comme un cadre pour discuter, approuver et communiquer les politiques, les procédures et les normes de service de la mission.

1.5.3 Tenir régulièrement des réunions bilatérales entre le CDM et chacun des gestionnaires de programme.

1.5.4 Organiser des réunions trimestrielles entre le Comité des ERP et le CDM.

1.5.5 Passer en revue et mettre à jour les descriptions de travail.

1.5.6 S’assurer au niveau de la gestion de la mission que les programmes de gestion du rendement pour l’année 2008-2009 ont été entamés et que le personnel et les gestionnaires examinent et mettent à jour régulièrement les attentes.

1.5.7 Établir un plafond de coûts pour toutes les activités d’accueil.

1.5.8 S’assurer au niveau de la gestion de la mission que les liens avec les objectifs stratégiques sont clairement indiqués dans les journaux d’accueil et que les évaluations sont révélatrices du rapport coût-résultat.

1.5.9 Assigner au comptable adjoint et à l’adjoint consulaire une zone de travail close.

1.5.10 Examiner et mettre à jour le protocole d’entente entre Atlanta et Raleigh-Durham afin de tenir compte des ententes et des attentes actuelles. À l’avenir, procéder annuellement à cet examen.

1.5.11 À la suite de l’application de la recommandation 1.5.12, examiner, conjointement avec le chef de bureau de Raleigh-Durham, la description de travail de l’adjoint à Raleigh-Durham afin de s’assurer qu’elle comprend les fonctions administratives et les fonctions de soutien requises.

1.5.12 Mettre en place un plan pour veiller à ce que le nouveau chef de bureau reçoive un encadrement adéquat et que la transition à l’été 2010 se fasse convenablement.

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.5.1 Recommandation dûment notée et en cours d’application. La prochain retraite aura lieu en octobre 2009. La retraite de janvier 2006 a rassemblé l’ensemble des deux missions et a compris une séance de planification multiprogrammes; celle de décembre 2006 portait principalement sur les priorités majeures des programmes (gestion des urgences et compétitivité) et tout le personnel y a participé; la retraite de tout le personnel de décembre 2007 avait pour thème principal, les communications et le personnel; la retraite de septembre 2008 a permis de procéder à un examen semestriel des plans de programme et de favoriser un dialogue interprogramme. Les séances de planification de mars 2009 (pour l’exercice 2009-2010) ont été dirigées conjointement par les gestionnaires de programme, elles ont mobilisé tout le personnel et ont porté principalement sur les croisements entre le Programme PE et le Programme EIA. Ces pratiques et ces thèmes seront conservés.

1.5.2 Recommandation dûment notée, mise en œuvre et appliquée de façon hebdomadaire et permanente. Les procès-verbaux du CGM (distribués à tous les employés) montrent bien que la plupart des réunions hebdomadaires portent principalement sur ce type d’enjeux. Une attention continue sera accordée aux préoccupations/exigences/politiques prioritaires sur le plan de la gestion et à la collaboration interprogramme.

1.5.3 Recommandation dûment notée, mise en œuvre et en cours. Des réunions périodiques et officielles sur les questions de rendement et de gestion ont maintenant lieu (par opposition aux dossiers relatifs au programme ou aux questions ponctuelles). Seul l’agent d’administration de la mission est concerné d’ici l’été 2009. Les postes de gestionnaire du Programme PE et de délégué commercial principal sont actuellement vacants. Le CDM estime qu’il a par le passé noué un dialogue considérable et quotidien avec chacun des gestionnaires de programme. Le CDM s’est notamment rendu à six reprises à Raleigh-Durham au cours de l’exercice 2008-2009 afin ***.

1.5.4 Recommandation acceptée et application en cours (achèvement prévu en juin 2009). Comme l’indique le rapport, les ERP se réunissent à l’occasion en tant que groupe. Les réunions sont tenues lorsqu’ils le jugent nécessaire (le CDM a été l’instigateur de cette pratique puisque les ERP ont décidé de ne pas constituer de comité en soi). Des réunions trimestrielles seront maintenant organisées par le CDM.

1.5.5 Recommandation acceptée et application en cours (achèvement prévu en juin 2009). Le processus commence immédiatement.

1.5.6 Recommandation acceptée et application en cours (achèvement prévu en juin 2009). Les programmes de gestion du rendement (PGR) figurent au premier rang de la liste des priorités du CDM, depuis son arrivée. Les attentes et les directives ont été clairement communiquées à tout le personnel à de multiples reprises (cette exigence ne devrait susciter aucune confusion). Le personnel du Programme EIA a reçu le 24 mars 2009 des directives personnalisées du délégué commercial principal au sujet des procédures et a été informé des dates limites pour terminer l’exercice 2008-2009 et entamer le nouveau cycle des PGR. Le délégué commercial principal de Raleigh-Durham a fait de même le 26 mars 2009. Le procès-verbal de la réunion du 7 avril 2009 du CGR indique formellement que le processus servant à mettre fin au cycle et à entamer le nouveau a été lancé pour tous les employés.

1.5.7 Recommandation dûment notée et application en cours (achèvement prévu en mai 2009). La mission établira un plafond de coûts pour la catégorie qui n’en est pas assortie actuellement (« réceptions/vin et fromage » ayant lieu dans un « établissement commercial », pour lesquels les frais réels et raisonnables peuvent actuellement être justifiés par des reçus).

1.5.8 Recommandation acceptée et application en cours (achèvement prévu en avril 2009). Les détails stratégiques seront dorénavant inclus dans les descriptions.

1.5.9 Recommandation acceptée et application en cours (achèvement prévu en juin 2009). Le départ, le 31 mars 2009, du professionnel des technologies de l’information recruté sur place (LEITP) a permis de libérer un bureau pour l’un des deux adjoints (avril 2009); l’autre adjoint se verra assigner un bureau grâce à un réaménagement des locaux (installation de stockage de l’information).

1.5.10 Recommandation acceptée et application en cours (achèvement prévu en mai 2009). Des modifications mineures doivent être apportées.

1.5.11 Recommandation acceptée et application en cours (achèvement prévu au cours du deuxième trimestre de 2009)

1.5.12 Recommandation acceptée et application en cours (achèvement prévu au cours du deuxième trimestre de 2009). Le nouveau remplaçant du FS-04 (2009) à Raleigh-Durham sera choisi en fonction qu’il ou elle devienne délégué commercial principal en 2010, année où l’affectation spéciale prendra fin.

Recommandation à l’intention de la Direction générale des relations commerciales avec l’Amérique du Nord (GND)

1.5.13 Faire en sorte, en consultation avec la Direction générale des relations générales avec l’Amérique du Nord (GGD), que le bureau à Raleigh-Durham dispose d’une zone de travail close en vue d’améliorer la sécurité et de créer un environnement de travail favorable à la communication et à la coopération.

Mesures prises par GND et échéanciers

1.5.13 GND consultera GGD ainsi que les autres directions concernées (sécurité, biens immobiliers, etc.) afin de déterminer les ressources financières requises ainsi que la façon la plus rentable d’obtenir le résultat souhaité.

Programme politique et économique

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme politique et économique (PE) à Atlanta est responsable des États de la Géorgie, de la Caroline du Nord, de la Caroline du Sud, du Tennessee, du Mississippi et de l’Alabama. Le gestionnaire de programme est un agent du MAECI de niveau FS-03 affecté à la mission ***. Il est secondé par un agent responsable des relations politiques, économiques et universitaires de niveau LE-09, un coordonnateur de réseau stratégique de niveau LE-08 et un adjoint/chercheur à temps partiel de niveau LE-06. L’adjoint LE-06 consacre l’autre moitié de son temps au Programme des services consulaires, duquel le gestionnaire du Programme PE est également responsable en raison de l’absence d’un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) à la mission. Le Programme embauche également un agent de niveau LE-09 à Raleigh-Durham, lequel est principalement responsable de la Caroline du Nord et de la Caroline du Sud.

2.1.2 Les ressources financières du Programme pour 2008-2009 ont été affectées de la façon suivante.

Tableau 1 : Programme politique et économique à Atlanta
Fonds2008-2009
Total180 842 $
Opérations25,000 $
Voyage6,299 $
Accueil3,543 $
ECOMPNET (voir 2.4)90,000 $
Autre56,000 $

2.1.3 Le Programme est principalement responsable de la production de rapports sur la défense des intérêts, sur les politiques en coopération avec l’ambassade de Washington, le soutien aux visiteurs et les relations universitaires. Récemment, les efforts ont été canalisés largement vers la production de rapports ayant trait aux élections de 2008. Un plus grand nombre d’activités courantes mettent l’accent sur l’établissement de liens avec les universités et l’amélioration de ceux-ci. Comme la région que couvre la mission abrite un grand nombre de « Historically Black Colleges and Universities», une grande importance est accordée à l’établissement de contacts entre les universitaires de ces institutions et ceux du Canada qui étudient dans des programmes d’études sur l’histoire des noirs.

2.2 Gestion du Programme

2.2.1 Le gestionnaire du Programme est arrivé à l’été 2008 et, comme il s’agit d’une affectation unique, il a fallu un certain temps pour parvenir à générer un engagement au sein du Programme. ***. Le gestionnaire du Programme tient des réunions hebdomadaires. Un ordre du jour est préparé et le procès-verbal est rédigé pour ces réunions. Pour le moment, le personnel du Programme des services consulaires et celui du Programme PE participent à ces réunions. Bien qu’il soit judicieux de tenir périodiquement des réunions du personnel, il serait plus efficace d’organiser des réunions uniquement pour le Programme PE et uniquement pour le Programme des services consulaires, ce qui permettrait d’accorder une plus grande attention aux activités et aux objectifs des individus, en particulier, et du programme, dans l’ensemble. En outre, le CDM devrait se réunir de façon plus régulière avec le gestionnaire du Programme afin de revoir les objectifs, les activités et le rendement.

2.2.2 Il est indispensable que le rôle de la section PE soit mieux compris au sein de la mission. Il est nécessaire d’informer le personnel des façons dont le Programme peut appuyer leur programme. Les principes de la nouvelle voie dans le contexte du renouvellement de la filière politique et économique (services de base) doivent être incorporés à ces communications. Pour ce faire, les communications portant sur les paramètres de la participation de la filière politique et économique aux activités de la mission devraient servir à clarifier les rôles et les responsabilités dans le cadre des activités qui nécessitent la contribution de plusieurs programmes.

2.2.3 Le titulaire du poste de la filière politique et économique à Raleigh-Durham, lequel vient tout juste d’entrer en fonction, relève du chef de bureau. Sur le plan fonctionnel, il travaille en étroite collaboration avec le Programme PE à Atlanta. Compte tenu de cet entente dynamique, il est essentiel de préciser les attentes et les liens hiérarchiques unissant les parties concernées. La mission devrait veiller à ce que le Protocole d’entente soit revu et que celui-ci tienne compte de l’entente de travail attendue.

2.2.4 Compte tenu du nombre limité d’employés au sein du Programme PE à Atlanta, il est nécessaire de mettre en place un système officiel qui soit solide afin d’assurer la continuité des opérations et le maintien de la communication. Le Programme doit élaborer une approche commune pour gérer et échanger les renseignements afin de permettre leur sauvegarde et de faciliter le remplacement éventuel du personnel.

2.2.5 La gestion et la communication des contacts au sein du Programme et du bureau du CDM doivent être renforcées. Les systèmes parallèles et les systèmes papier pour le stockage et la gestion des contacts sont répétitifs et inefficaces. Il faut mettre en place une formule/nomenclature ainsi qu’un protocole officiels (p. ex., la nécessité d’aviser le détenteur principal du contact avant d’établir tout contact).

2.3 Planification

2.3.1 L’élaboration des plans du Programme PE et leur contenu sont adéquats. On a noté que certaines activités appuient les objectifs stratégiques du Ministère, en général, et de la mission, en particulier. Les PGR du personnel tiennent également compte de ces objectifs.

2.3.2 Malgré le solide plan annuel propre au Programme, il est possible d’améliorer la planification et l’intégration aux autres programmes de la mission (notamment, le Programme EIA et le CDM). La tenue de séances de planification conjointe qui se solderaient notamment par des activités de sensibilisation, d’enseignement et d’innovation, permettrait de faire progresser simultanément plusieurs objectifs de programme.

2.3.3 La mission a reçu récemment la visite d’un représentant de la Nouvelle voie. Les employés comprennent en général les principes de l’initiative et ont commencé à prendre certaines mesures (telles que la rédaction d’une liste de fournisseurs de services supplémentaires pour les demandes qui ne concernent pas les services de base). Il est nécessaire de mettre en œuvre d’autres dispositions de l’initiative, notamment de suivre le cours en ligne lancé par l’agent politique et économique en chef à l’automne 2008. L’équipe doit suivre ce cours pour que les principes de la nouvelle voie et les services de base soient intégrés aux plans du Programme pour la prochaine année financière.

2.3.4 Pour l’exercice en cours, les niveaux de financement pour les activités PE ont été affectés par les changements observés dans la composition des participants au Programme de la plate-forme nord-américaine (PPNA). Le financement disponible a ainsi été réduit et les missions ont été contraintes de diminuer leurs activités. Bien qu’on prévoit une plus grande stabilité au cours des prochaines années, le Programme devra trouver de nouvelles façons d’innover et de faire progresser les objectifs stratégiques avec des fonds plus limités.

2.4 Coordination du réseau stratégique

2.4.1 Le poste de coordonnateur du réseau stratégique de compétitivité économique (ECOMPNET) à Atlanta constitue une ressource pour toutes les missions aux États-Unis. Le titulaire de ce poste produit des rapports sur des dossiers relatifs à la compétitivité économique aux États-Unis et au Canada et peut fournir de la documentation, faire des exposés et suggérer des points de discussion aux autres missions du Canada aux États-Unis. On trouve cinq postes de ce genre aux États-Unis, deux LE-08 et trois LE-09; tous ont été dotés pour une période déterminée, laquelle prendra fin en 2010. Un agent responsable du réseau et de la promotion des intérêts de niveau LE-09 est également en poste à Detroit. Par le passé, on s’est interrogé sur les objectifs stratégiques généraux et les ententes de gouvernance pour les postes de coordonnateur stratégique propres aux États-Unis. Une lettre de mandat a été rédigée récemment et a été envoyée à toutes les missions où l’on trouve un poste de coordonnateur stratégique. Cette lettre a permis de clarifier les objectifs stratégiques et de déterminer les points de contact principaux à la Direction générale des relations avec l’Amérique du Nord (GGD).

2.4.2 Bien que les questions ayant trait au mandat aient été clarifiées, certaines questions concernant la classification inégale des postes de coordonnateur stratégique aux États-Unis n’ont pas encore été précisées. Trois des quatre postes appartiennent au groupe et niveau LE-08, tandis que l’autre est du groupe et niveau LE-09 de sorte qu’un certain sentiment d’inégalité a été créé parmi les titulaires de ce poste et leurs collègues. L’équipe d’inspection ne s’est pas penchée sur les descriptions de travail pour les postes de coordonnateur du réseau stratégique aux États-Unis et n’est donc pas en mesure de formuler des observations sur l’adéquation du niveau assigné à ces postes. Il serait peut-être nécessaire de s’assurer que les niveaux de ces postes sont égaux dans toutes les missions aux États-Unis. Une vérification sur place devrait être entreprise par la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (ALD) afin de vérifier si les niveaux de classification assignés à ces postes dans les missions sont adéquats selon la description de travail.

2.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

2.5.1 Faire en sorte que le gestionnaire et le personnel du Programme suivent le tutoriel en ligne la nouvelle voie et qu’ils élaborent un plan pour prendre toutes les mesures requises conformément à ce nouveau cadre. Le plan devrait coïncider avec la mise au point du plan pour le Programme PE pour la prochaine année financière.

2.5.2 Concevoir un exposé, en consultation avec le CDM, pour expliquer le rôle et la fonction du Programme PE et le présenter au reste de la mission, lorsque les principes de la nouvelle voie auront été incorporés aux activités du Programme.

2.5.3 Mettre en œuvre un système de gestion des dossiers au sein du Programme en vue de faciliter le remplacement et le repérage des principaux documents.

2.5.4 Mettre au point en consultation avec le bureau du CDM un système pour l’échange de contacts d’affaires entre le Programme et le bureau du CDM. Les deux parties devront s’entendre sur la nomenclature et le format du stockage et ensuite lancer le système.

2.5.5 Augmenter l’intégration entre les programme PE et d’EIA. L’échange de renseignements sur les plans au cours de l’étape de l’élaboration et de la détermination des possibilités de collaboration dans le cadre des activités de sensibilisation et des initiatives permettraient d’accroître l’efficacité des deux programmes.

Mesures prises par la mission et échéanciers

2.5.1 En cours. Certains employés du Programme PE ont suivi le tutoriel et d’autres l’auront fait d’ici la fin mai 2009.

2.5.2 Recommandation dûment notée et acceptée. Application prévue en septembre 2009.

2.5.3 Recommandation dûment notée et application en cours au premier trimestre de 2009. Un système de numérotation des dossiers a été établi en janvier 2009; le Programme PE est doté d’un lecteur commun/système d’extraction qui est en état de marche. Tous les aspects de cette recommandation seront pris en considération du point de vue des coûts et des avantages, puisque l’inefficacité des ententes d’échange d’information n’apparaît pas clairement.

2.5.4 Recommandation dûment notée et acceptée. Achèvement prévu en septembre 2009.

2.5.5 Recommandation acceptée, application en cours et continue. Les processus de planification pour l’exercice 2009-2010 (janvier-mars 2009) n’ont pas été entièrement intégrés et communiqués. Les initiatives conjointes de sensibilisation pour le nouveau cycle seront mises en œuvre.

Recommandation à l’intention de ALD

2.5.6 Procéder à une vérification sur place de la classification des cinq postes de coordonnateurs du réseau stratégique aux États-Unis.

Mesures prises par ALD et échéanciers

2.5.6 ALD procède actuellement à un examen approfondi de tous les dossiers de classification. ALD a demandé d’examiner tous les dossiers et demeure en contact avec les missions où l’on trouve un coordonnateur du réseau stratégique. L’examen portera également sur l’agent chargé du réseau et de la promotion des intérêts. On portera une attention particulière aux raisons motivant l’embauche d’un LE-09 à Chicago. Si des écarts sont relevés, des mesures correctrices seront prises. Cet examen devrait avoir été mené à bien et les missions devraient avoir fait part de leurs commentaires d’ici la fin d’avril 2009. Il est à noter qu’une révision de la classification des postes d’ERP aux États-Unis sera réalisée et que, par suite de cette analyse, un plan d’action sera élaboré pour assurer une plus grande uniformité à l’échelle du pays. Cet examen des missions aux États-Unis devrait se terminer à l’automne 2009 et le plan d’action devrait avoir été achevé pour la même période.

Programme d’expansion internationale des affaires

3.1 Programme d’EIA à Atlanta

Aperçu

3.1.1 Le Programme d’EIA à Atlanta est dirigé par le délégué commercial principal (DCP) de niveau FS-04. Le DCP est appuyé par un agent de partenariat en technologie (APT) de niveau FS-03 et par un agent des investissements de niveau FS-03 détachés respectivement de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) et d’AAC (Agriculture et Agroalimentaire Canada), trois délégués commerciaux (DC) de niveau LE-09 et deux adjoints (LE-06 et LE-05). En plus des activités de promotion des partenariats technologiques et des investissements directs étrangers (IDE), les secteurs prioritaires du programme incluent notamment les secteurs de l’automobile, de la santé et des bio-industries, de l’énergie, de l’information, de la communication et de la technologie (ICT), de l’aérospatial et de la défense, de la construction, et enfin, des produits du bois et les produits et services environnementaux. Les ressources financières du Programme sont les suivantes :

Tableau 2 : Le Programme d'EIA à Atlanta
2008-2009
Total147 092 $
Fonds pour services aux clients (FSC)20,450 $
Initiatives de partenariats technologiques (IPT)15,000 $
Programme de la plate-forme nord-américaine64,700 $
Déplacements29,266 $
Accueil17,676 $

3.1.2 Le Programme est exécuté dans six États du Sud-Est, soit la Géorgie, le Mississippi, le Tennessee, l’Alabama et les Carolines du Sud et du Nord. Cependant, le consulat à Raleigh-Durham assume le leadership dans les Carolines du Nord et du Sud. La région joue un rôle de leadership économique de plus en plus important au sein de l’économie américaine et représente un environnement politique, économique, universitaire et culturel dynamique. Elle continuera à avoir une importance stratégique pour les intérêts économiques et commerciaux du Canada.

3.1.3 La région compte 36 millions d’habitants, le produit intérieur brut s’élève à 1,24 billion de dollars (2006), et les échanges commerciaux avec le Canada atteignent 44 milliards de dollars. L’aéroport d’Atlanta est l’un des plus grands de la planète; il sert de plaque tournante pour les grandes compagnies et est un élément important des chaînes de valeur mondiales (CVM). Il s’agit aussi d’une région importante au chapitre de la recherche scientifique et technologique dans les domaines de l’énergie, de la santé, des bio-industries et des nanotechnologies, de l’aérospatiale et de la défense. Le solide réseau universitaire qui s’y trouve est aussi un ingrédient clé expliquant le dynamisme de la région. Le Canada se classe parmi les premiers investisseurs étrangers directs dans la région, et on estime qu’environ 824 000 emplois découlent des activités commerciales réalisées entre le Canada et les États-Unis. En outre, 40 entreprises figurant au palmarès Fortune 500 ont établi leur siège social dans la région.

Gestion du Programme

3.1.4 Il conviendrait que le DCP organise des réunions (individuelles ou en groupe) régulières et fréquentes avec les membres de son équipe, afin de fournir une orientation stratégique, d’examiner les plans et les priorités et de contrôler les progrès et les résultats. L’équipe d’EIA se doit d’être plus au fait des progrès du Programme liés aux objectifs stratégiques et aux cibles cernées dans le plan d’activités. ***. Cela a un effet néfaste sur le dialogue ouvert, l’échange de pratiques exemplaires et la détermination des synergies entre les agents et les programmes.

3.1.5 ***. Au cours des dernières années, on a déployé des efforts en vue d’améliorer le processus d’affectation dans le cadre du PPNA et la formation avant l’affectation. Au fil du temps, il faudra examiner et revoir régulièrement les affectations et les programmes de formation ***.

3.1.6 L’inspection a révélé d’importants problèmes de conformité concernant l’utilisation de TRIO, particulièrement en ce qui a trait aux trois EC du Programme. ***. En raison des problèmes de conformité liés à TRIO, l’équipe d’inspection ne peut pas formuler d’observations détaillées sur le rendement du Programme, surtout dans les domaines clés de l’innovation et des investissements. Une tendance à la hausse a été observée durant les neuf premiers mois de 2008-2009, mais elle était attribuable en grande partie à la clôture des demandes de service amorcées au cours des années précédentes.

3.1.7 On a observé un niveau élevé d’autonomie chez les ERP, et on a constaté qu’ils préféraient travailler seuls. En outre, la résistance au changement des employés locaux a rendu plus difficile la mise en uvre de plans liés à une démarche commerciale intégrative. ***. De plus, cette interaction inexistante a fait en sorte qu’on est passé à côté d’occasions de tirer avantage des réseaux de contacts du groupe, et d’exploiter des initiatives comme l’Alliance des États du Sud-Est des États-Unis et du Canada, lancée par le CDM.

3.1.8 Le Programme compte suffisamment de DCA. Cependant,***. Actuellement, la mission ne possède pas d’Infocentre ni beaucoup de fonctions de base qu’on retrouve habituellement dans un tel groupe. Par conséquent :

  • Les agents affichent leurs propres adresses électroniques individuelles sur le site Web de la mission et sur le site Web du DCV (Délégué commercial virtuel), ce qui fait en sorte qu’il est difficile de gérer les demandes des clients et les normes de service. Il est aussi difficile de procéder à un triage.
  • Les documents du secteur sont gérés individuellement, ce qui peut causer un manque d’organisation de documents et faire en sorte que des renseignements périmés sont fournis aux clients.
  • Les agents préparent leurs propres dossiers de visite et calendriers de suivi (ces tâches devraient être gérées de manière centralisée).
  • Aucun renseignement sur le rendement n’était fourni au DCP chaque mois ou chaque trimestre pour faciliter l’examen du rendement du Programme.

3.1.9 En plus de permettre des économies dans le cadre du Programme, l’Infocentre pourrait aussi servir de mécanisme d’intégration pour éliminer les cloisonnements qui existent entre les agents en vue d’adopter une nouvelle culture axée sur la communication des renseignements. L’Infocentre fournirait un mécanisme permettant de mettre en place un système de secours pour faire en sorte que le service à la clientèle ne se dégrade pas en raison d’absences prolongées. Assorti d’une utilisation efficace de TRIO, l’Infocentre aidera aussi le Programme à assurer la continuité malgré le roulement du personnel. Comme on l’a observé dans d’autres missions, un Infocentre à Atlanta pourrait aussi fournir un soutien à la mission de Raleigh-Durham, favorisant ainsi un soutien uniforme, coordonné et économique.

Plan d’activités

3.1.10 Les commentaires du DCP et des agents du Programme et les données de TRIO (2005-2006 à 2007-2008) ***, et peut-être aussi en raison de cette situation. La situation économique actuelle aura probablement pour effet d’exacerber le problème, et, en raison de cette tendance générale à la baisse, il faudra examiner plus en profondeur l’orientation stratégique, les objectifs et l’utilisation des ressources du Programme.

3.1.11 ***. Plus particulièrement, le plan devra se concentrer sur la détermination proactive d’occasions pouvant générer des résultats tangibles et mesurables, et promouvoir ce marché au Canada.***. Afin d’élaborer un plan réaliste, d’importantes consultations avec l’AC, les bureaux régionaux, les ministères partenaires, les provinces et les associations industrielles devront avoir lieu.

3.1.12 Grâce à des examens hebdomadaires avec le DCA responsable du suivi, le DCP contrôle étroitement le budget du Programme. Le fait de mettre l’accent sur le rendement financier est louable. Cependant, les orientations stratégiques, les plans d’action et les résultats n’ont pas fait l’objet du même niveau d’examen structuré et inquisiteur. Par conséquent, peu d’accent est mis sur les activités de contrôle et les résultats, comme les visites, le nombre de partenariats en technologie et la production rapide de rapports sur l’environnement de l’innovation, le nombre d’investisseurs potentiels, d’initiatives, d’ententes, etc. L’absence de conformité dans l’utilisation de TRIO fait en sorte qu’il est plus difficile de contrôler le rendement du Programme.

3.1.13 Il faut repenser le choix actuel et le nombre de secteurs prioritaires en raison des défis auxquels est confronté le Programme. Le DCP doit assumer une fonction de remise en question à l’égard de ses employés afin de valider leurs propositions de secteurs prioritaires et de s’assurer que les consultations appropriées ont dûment lieu. La nouvelle Direction générale des occasions d’affaires mondiales et les « pratiques structurées » de certains secteurs devraient faciliter l’élaboration et la validation des stratégies sectorielles.

3.1.14 Le DCP et les agents ont souligné que la gamme d’activités offertes à l’extérieur d’Atlanta était insuffisante. L’élaboration d’une stratégie plus ciblée pour le Programme devrait permettre de mieux cibler certaines zones à l’extérieur d’Atlanta. Cependant, cela grèverait le budget de déplacement. En 2009-2010, le Programme d’EIA devrait trouver des manières de tirer parti de l’Alliance des États du Sud-Est des États-Unis et du Canada dirigée par le CDM.

Investissement et innovation

3.1.15 Il convient que le DCP élabore des objectifs stratégiques bien définis liés aux volets liés à l’innovation et à la promotion de l’IDE du Programme d’EIA pour l’APT et les agents des investissements. Conformément à la stratégie commerciale intégrée, ces aspects devraient être intégrés dans tous les secteurs prioritaires. L’APT doit mettre l’accent sur les initiatives de partenariats à l’étape de la commercialisation.

3.1.16 En ce qui a trait au rendement, l’équipe d’inspection n’a pu évaluer le progrès ***.

3.1.17 On s’est efforcé de mieux comprendre les possibilités de partenariats sceitnfiques et technologiques dans ce marché; toutefois, les activités redditionnelles de la mission n’ont pas été suffisantes. *** .

3.1.18 Le spécialiste fonctionnel de l’IDE a *** il est très difficile pour l’équipe d’inspection d’évaluer le rendement du programme de promotion de l’IDE.

3.1.19 C’est en 2008-2009 qu’on a, pour la première fois, dressé une liste exhaustive des visites en fonction du Système d’identification des investissements stratégiques (SIIS) des Services aux investisseurs. Cependant, le nombre de visites est peu élevé à la lumière du nombre d’agents participant au Programme. En 2009-2010, le SIIS devra être conjugué aux renseignements locaux générés par le Programme. Le DCP doit s’assurer qu’un programme de visites tenant compte de tous les secteurs de la sphère de responsabilité du Programme est élaboré. Celui-ci devra être utilisé pour élaborer un programme de visites du CDM. Toutes les activités doivent être enregistrées et contrôlées dans TRIO. Par ailleurs, la mission d’Atlanta doit aussi collaborer étroitement avec la mission de Raleigh-Durham pour garantir la coordination et l’échange de renseignements sectoriels. Une attention particulière devra être portée aux directives de la haute direction au sujet des visites de maintien et de collecte de renseignements sur les investissements potentiels et les possibilités d’affaires.

3.1.20 Il convient de signaler que l’agent des investissements est aussi responsable du volet Bridgestone de l’initiative des CVM de l’AC. Les indications préliminaires de l’étude du consultant sont prometteuses du point de vue de l’approvisionnement canadien.

Recommandations à l’intention de la mission

3.1.21 La mission doit s’assurer que son site Web et le DCV fournissent l’adresse de courriel générique du Programme plutôt que celle des agents.

3.1.22 L’utilisation systématique de TRIO doit faire partie des plans de gestion du rendement de tous les employés.

3.1.23 La mission doit créer un Infocentre afin d’accroître les économies dans le cadre du Programme et de maintenir les fonctions clés de soutien et de service à la clientèle.

3.1.24 Le DCP doit organiser régulièrement des réunions du personnel pour parler avec ses employés du rendement du Programme et promouvoir l’échange de renseignements et de pratiques exemplaires.

3.1.25 Le DCP, en consultation avec l’AC et les partenaires, doit diriger son équipe dans le cadre d’un examen exhaustif des secteurs prioritaires du Programme.

3.1.26 La mission doit collaborer étroitement avec la Direction des services aux investisseurs pour établir un programme de visites, y compris pour le CDM, coordonné avec la mission de Raleigh-Durham.

3.1.27 L’agent des investissements doit collaborer étroitement avec les autres agents du Programme d’EIA afin de s’assurer que les activités de promotion des IDE sont intégrées dans leurs secteurs respectifs.

3.1.28 Il faut élaborer pour l’APT un programme d’activités assorti d’objectifs précis et de résultats prévus ciblant la commercialisation et l’obligation d’enregistrer les activités dans TRIO.

3.1.29 L’APT doit bénéficier d’une séance d’information de l’AC sur les nouveautés associées à la stratégie de l’AC en matière d’innovation et l’introduction des « pratiques structurées » dans certains secteurs.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.1.21 Recommandation acceptée et mesures en cours (achèvement en avril 2009).

3.1.22 Recommandation acceptée et mesures en cours (achèvement en juin 2009 pour assurer la conformité).

3.1.23 Recommandation acceptée et mesures en cours (achèvement en 2009). La section d’EIA créera un infocentre conçu pour maximiser l’efficacité opérationnelle, le contrôle du rendement et le service à la clientèle.

3.1.24 Recommandation acceptée. Cependant, la longue absence du DCP actuel retardera la mise en uvre. La recommandation sera appliquée en juillet 2009.

3.1.25 Recommandation acceptée et mesures en cours (achèvement en avril 2009). Cela sera entrepris dans le cadre du processus de planification interactif d’EIA 2009-2010 ***.

3.1.26 Recommandation acceptée et mesures en cours (mise en uvre en mai 2009).

3.1.27 Recommandation acceptée et mesures en cours (mise en uvre en avril 2009).

3.1.28 Recommandation acceptée et mesures en cours (mise en uvre en avril 2009).

3.1.29 Recommandation acceptée et mesures en cours (dès que l’occasion se présente).

Recommandation à l’intention du coordonnateur exécutif du PPNA et du conseiller principal (GWX).

3.1.30 En raison de l’élaboration du PPNA, GWX doit examiner le contenu de l’orientation fournie aux agents de service détachés qui sont recrutés à l’extérieur du Ministère pour répondre aux besoins opérationnels et de formation au moment de l’affectation.

Mesure prise par GWX et échéancier

3.1.30 GWX convient que les programmes d’orientation et de formation doivent être examinés annuellement afin qu’ils soient à jour. Une des activités clés du programme de ressources humaines du PPNA est d’effectuer des recherches et d’élaborer des plans de formation pour les candidats des autres ministères fédéraux en fonction d’une analyse des besoins et des lacunes en matière de formation, et d’une évaluation de la manière de renforcer les compétences. Le budget de formation pour le présent exercice s’élève à 140 000 $. Il sera utilisé pour financer la participation des employés d’autres ministères fédéraux à diverses initiatives de formation et pour élaborer des cours dont bénéficieront les employés de nos partenaires.

3.2 Coordination avec la mission de Raleigh-Durham

3.2.1 Il existe une bonne communication entre les deux bureaux au niveau de la direction, le DCP de la mission de Raleigh-Durham participant aux réunions hebdomadaires du CGM à Atlanta. Cependant, puisque chaque bureau possède son propre plan d’activités, il est important que les deux programmes poursuivent un dialogue actif et trouvent des manières de coopérer dans les secteurs qui se chevauchent (p. ex. automobile et sciences de la vie). Une absence de coopération pourrait entraîner un dédoublement des efforts et créer de la confusion parmi les clients, en raison de la proximité des deux marchés. En outre, les deux programmes sont confrontés à des défis pour ce qui est d’attirer des clients dans leurs territoires, et il sera important d’augmenter les consultations afin de maximiser les synergies et d’élaborer des programmes communs dans certains secteurs, comme l’automobile et les sciences de la vie.

3.2.2 Actuellement, la consolidation des efforts dans un seul plan d’activités ne permettrait pas de résoudre les problèmes soulevés dans le présent rapport. À l’avenir, cependant, cette option assortie à une fonction commune d’Infocentre pourrait permettre de faire des économies d’échelle et de mieux utiliser les ressources.

3.3 Programme d’EIA à Raleigh-Durham

Survol

3.3.1 Conformément au PE, le Programme d’EIA à Raleigh-Durham bénéficie d’un niveau élevé d’autonomie lui qui permet d’élaborer et de mettre en uvre son plan d’activités en Caroline du Nord et du Sud. Le DCP, dont le niveau du poste est FS-04, relève directement du CDM à Atlanta et est appuyé par un FS-02, un LE-09 et une déléguée commerciale adjointe de niveau LE-05. Au moment de l’inspection, ***. Pour les raisons abordées dans la section sur la gestion de la mission et ci-dessous (3.3.7, 3.3.8 et 3.3.9), ***. Les renseignements budgétaires relatifs au Programme sont fournis ci-dessous :

Tableau 3 : Programme d'EIA à Raleigh-Durham
2008-09
Total142 650 $
Fonds pour services aux clients10,950 $
Programme de la plate-forme nord-américaine52,700 $
Déplacements53,000 $
Accueil26,000 $

3.3.2 Selon le plan d’activités, les échanges commerciaux avec ce territoire dépassent les 11 milliards de dollars par année. Il s’agit d’un modèle d’économie du savoir, 40 % de la main-d’ uvre du « triangle de la recherche » (circonscrit par les villes de Raleigh-Durham et de Chapel Hill) détenant au moins un baccalauréat, et 11 % des résidents possédant une maîtrise, un diplôme professionnel ou un doctorat. Il s’agit d’un territoire stratégique pour le Canada qui offre plusieurs possibilités d’affaires, particulièrement dans le domaine de la coopération et des partenariats liés à la recherche et au développement. L’incidence du ralentissement économique actuel n’a pas été établie, mais on s’attend à ce que les Carolines conservent longtemps ces groupements novateurs clés.

3.3.3 Le Bureau a cerné les priorités sectorielles suivantes : automobile, industries de la santé, bio-industries et ICT (même si le plan d’action pour la promotion des investissements cerne plusieurs autres secteurs). La DCA répond aux demandes liées aux produits de construction de manière réactive. En outre, l’agent des investissements participe à l’initiative de la chaîne de valeur mondiale, ***.

Gestion du Programme

3.3.4 L’équipe d’inspection a relevé deux problèmes importants en matière de conformité : les affectations budgétaires et l’utilisation de TRIO.

  • Affectation budgétaire : le Programme n’a pas affecté des fonds aux plans d’action des secteurs prioritaires. Il est donc difficile d’examiner les affectations et le rendement budgétaires relatifs aux priorités du Programme.
  • Utilisation de TRIO : La mission n’utilise pas TRIO de manière continue pour enregistrer ses activités. Le DCP utilise plutôt les données fournies par les agents fondées sur un autre système de suivi du rendement pour les États-Unis (appelé Marcus) qui ne peut pas être vérifié par TRIO. On a rappelé à la mission que les données de Marcus doivent être tirées de TRIO. Il faut régler ce problème immédiatement puisqu’il représente un important défi pour le Programme. Une formation d’appoint sera nécessaire, et une diminution de la productivité pourrait se produire à court terme. Cependant, on a remarqué que l’utilisation de l’accès à distance au SIGNET entraîne un ralentissement de l’interface et, par conséquent, doit être examinée par la Direction des cyberservices (BSS).

3.3.5 Actuellement, des avances pour l’accueil ont été fournies au DCP et au FS-04 de la mission de Raleigh-Durham. Le FS-04 rembourse d’autres employés de la mission qui réalisent des activités d’accueil. Cet arrangement est lourd et ne constitue pas un moyen efficace de gérer les ressources financières et de responsabiliser les employés pour ce qui touche l’utilisation stratégique des fonds d’accueil. Les fonds d’accueil doivent plutôt être affectés à chaque agent qui, en retour, doit planifier leur utilisation et en être responsable.

3.3.6 L’utilisation de TRIO permettrait au DCP et au CDM d’Atlanta de contrôler le rendement du programme et d’intervenir au besoin. Il y a des problèmes de vitesse de connexion au réseau en raison de l’utilisation de l’accès SIGNET à distance, mais cela ne devrait pas servir de justification à la non-conformité.

3.3.7 Le Bureau n’utilise pas une adresse de courriel universelle pour gérer l’ensemble des demandes de service reçues. Nous recommandons à la mission à Raleigh-Durham d’adopter une adresse de courriel universelle pour faciliter le contrôle du rendement du programme et aider le DCP à déterminer la manière optimale d’affecter les ressources. Au moment de l’inspection, le DCP n’avait aucun moyen de contrôler le rendement des agents en matière de respect des normes de service à la clientèle. *** vérifie seulement la boîte de courrier électronique générique du Programme une fois par mois. Par conséquent, on risque de ne pas répondre aux demandes des clients dans un délai de cinq jours (norme de service), voire de ne pas leur répondre du tout.

3.3.8 Au moment de l’inspection, la DCA s’occupait de plusieurs secteurs jugés non prioritaires. Par conséquent, peu d’attention était portée au soutien aux agents, comme la préparation des visites, la gestion des documents, la gestion des demandes de renseignements générales et le triage de la poste et des demandes de service à la clientèle. Le fait de ne pas consacrer de ressources aux tâches de soutien administratif essentielles entraîne par ailleurs le soutien inefficace des responsabilités conformément au PE. Depuis l’arrivée du nouveau chef de mission de niveau EX-03, les responsabilités sectorielles ont été réduites, et on a mis davantage l’accent sur les tâches administratives liées au rendement.

3.3.9 Comme nous l’avons indiqué dans la section sur la gestion de la mission, le rôle et les activités de la DCA devraient être examinés en fonction de sa description de travail et du PE entre Atlanta et Raleigh-Durham. Il faudrait porter une attention particulière à ses tâches administratives dans le bureau.

Mise en oeuvre

3.3.10 Le Programme jouit d’une bonne compréhension du secteur des sciences de la vie et des personnes-ressources clés dans l’industrie. Cependant, il faut porter une attention particulière au plan d’action dans ce secteur. L’élaboration d’une stratégie américaine pour le secteur des sciences de la vie doit fournir l’orientation requise pour mettre davantage l’accent sur la détermination des débouchés. Le Programme devra, en collaboration étroite avec l’AC et les bureaux régionaux, valider les plans d’action, en raison de l’existence du « triangle de la recherche » et du potentiel pour la mission de contribuer grandement aux efforts du Ministère dans le domaine des sciences de la vie. Le Programme devra aussi travailler en étroite collaboration avec Atlanta pour garantir une approche coordonnée.

3.3.11 Un examen des plans et des activités a révélé que le programme d’investissement n’est pas suffisamment ciblé et vise trop de secteurs prioritaires. Le Bureau a utilisé la liste du SIIS du Service aux investisseurs pour cerner les entreprises cibles, mais il devrait aussi utiliser les renseignements locaux pour élaborer son programme de visites. Une fois en place, le Programme doit travailler avec l’Infocentre d’Atlanta pour avoir en sa possession un stock à jour de documents promotionnels des partenaires et de la Direction générale de l’investissement au Canada. En 2009-2010, les activités doivent être plus ciblées et assorties de cibles, de stratégies et de résultats biens définis. Il faut porter une attention particulière aux messages de la haute direction sur la manière de réagir au ralentissement économique et sur l’importance de réaliser des visites pour conserver les investissements. Il faut également mettre sur pied des activités de soutien, comme un programme détaillé de visites pour le CDM d’Atlanta et le DCP de Raleigh-Durham.

Recommandations à l’intention de la mission

3.3.12 Il faut appliquer totalement l’utilisation de TRIO, et les PGR de tous les employés doivent en témoigner.

3.3.13 La mission doit élaborer un plan d’action pour les sciences de la vie en coordination avec Atlanta et en consultation étroite avec GND et la Direction générale des occasions d’affaires mondiales (BBD).

3.3.14 Durant l’exercice 2009-2010, le Programme doit établir des objectifs clairs pour son programme d’investissement pour tous les secteurs, y compris un programme de visites pour le CDM d’Atlanta et le consul à Raleigh-Durham.

3.3.15 Les fonds d’accueil doivent être versés aux agents de Raleigh-Durham, et chaque agent doit en planifier l’utilisation et en être responsable.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.3.12 Recommandation acceptée et mesures en cours (juin 2009). L’utilisation efficace de TRIO sera mentionnée dans tous les PGR de 2009-2010 des employés.

3.3.13 Recommandation acceptée et mesures en cours. La mission fera de son mieux pour augmenter la coordination et la collaboration tout en éliminant les dédoublements et les pratiques non efficientes.

3.3.14 Recommandation acceptée et mesures en cours/de manière soutenue durant l’exercice. Le Programme respectera le nombre de visites prévues par l’AC et interviendra auprès du CDM et du consul de manière appropriée.

3.3.15 Recommandation acceptée et mise en uvre (avril 2009).

Recommandation à l’intention de la Direction générale du service à la clientèle (BSD)

3.3.16 BSD doitse pencher sur les problèmes d’accès de TRIO mentionnés par les membres du Bureau de Raleigh-Durham.

Mesures prises par BSD et échéancier

3.3.16 Le problème a été mentionné à la Direction des systèmes d’information ministériels (AIA), qui est dorénavant responsable de la maintenance et du prefectionnement de TRIO. La Direction des cyberservices (BSS) travaillera en étroite collaboration avec AIA pour garantir que le problème lié à la vitesse de TRIO sera analysé et que des solutions seront cernées bien avant la fin de l’exercice 2009-2010. En considération des coûts et d’autres projets, on vise la résolution du problème avant la fin de l’exercice 2010-2011.

Programme des affaires consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par la gestionnaire du Programme politique et économique. Elle est appuyée par une fonctionnaire consulaire de niveau LE-08 et d’un adjoint aux affaires consulaires de niveau LE-06 (à temps partiel). La région dont est responsable la mission inclut la Géorgie, la Caroline du Sud, la Caroline du Nord, le Tennessee, l’Alabama et le Mississippi. Toute demande de renseignements relative aux affaires consulaires reçue au consulat de Raleigh-Durham est acheminé à Atlanta ou au Centre des opérations ministériel après les heures normales d’ouverture.

4.1.2 En 2008, le Programme a traité 38 demandes de passeports régulières, 24 demandes de passeports temporaires et quatre demandes de passeports d’urgence. Annuellement, le Programme traite aussi environ 338 demandes de citoyenneté, 50 demandes de services notariés et 70 lettres de facilitation. Selon le registre consulaire des Canadiens à l’étranger (ROCA), 440 Canadiens sont recensés sur le territoire d’accréditation de la mission. La mission estime le nombre réel de résidents Canadiens à environ 50 000. Le réceptionniste, actuellement un employé d’urgence, gère les demandes de renseignements relatives aux affaires consulaires de routine pour le Programme. Toutes les activités consulaires sont consignées dans le Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires (COMIP).

4.2 Gestion du Programme

4.2.1 Le gestionnaire canadien responsable est un agent en affectation unique qui est aussi GP pour la filière politique et économique. Dans de telles situations, la personne doit compter sur un mentor dans la région et, peut-être, à l’Administration centrale, qui lui fournirait des conseils et de l’orientation. *** . Puisqu’il n’y pas d’AGC dans la mission, il faut aussi s’assurer que la GP ou son effectif participe aux conférences régionales et reçove toute la correspondance liée aux affaires consulaires.

4.2.2 Les réunions du personnel des affaires consulaires ont lieu chaque semaine dans le cadre de la réunion du personnel de PE. Il serait préférable d’organiser des réunions du personnel des services consulaires distinctes pour faciliter l’échange de renseignements, l’établissement des priorités et des procédures, et l’examen des dossiers relatifs aux affaires consulaires. Il s’agira aussi d’un outil pédagogique efficace pour la GP qui facilitera l’intégration aux activités.

4.2.3 C’est en décembre 2006 que le plan d’urgence a été mis à jour pour la dernière fois. La mission met actuellement la dernière main à une nouvelle version du plan, et celui-ci sera envoyé à l’AC.

4.2.4 Afin que la fonctionnaire consulaire participe davantage à l’établissement et au maintien de relations avec des personnes-ressources, un budget d’accueil devrait lui être affecté aux fins des activités de sensibilisation. La fonctionnaire consulaire doit élaborer un plan d’action pour cerner les réseaux et les personnes-ressources qu’il faut conserver, et les réseaux qu’il faut élargir. L’entretien et l’expansion des réseaux, ainsi que l’utilisation stratégique des fonds d’accueil, doivent être intégrés dans le PGR de la fonctionnaire.

4.2.5 Actuellement, les clients formulent des commentaires à l’intention de la mission sous la forme de cartes de remerciements et d’appels téléphoniques. Il est utile que le Programme reçoive une telle rétroaction positive; cependant, le Ministère a besoin de moyens plus officiels pour assurer le suivi des observations formulées par les clients. La mission doit envisager des manières d’augmenter le nombre de réponses officielles grâce à la distribution proactive de formulaires de rétroaction des clients et à l’aiguillage des clients vers les formulaires de commentaires en ligne.

4.3 Prestation de service aux clients

4.3.1 En raison de la charge de travail potentiellement élevée pouvant découler de la Phase II de l’Initiative relative aux voyages dans l’hémisphère occidental (IVHO) durant l’été 2009, le Programme a adopté une approche proactive en matière de prestation des services. Cela inclut la consultation des missions aux vues semblables, la mise à jour régulière du site Web de la mission, la possibilité, pour les clients, de prendre des rendez-vous et d’organiser des ateliers sur les passeports.

4.3.2 La mission et la Direction générale des affaires consulaires devront surveiller les répercussions de l’IVHO sur les missions aux États-Unis afin de s’assurer que les ressources sont adéquates. Dans la négative, à Atlanta, il y a un risque que la GP et l’adjoint ne soient pas en mesure d’assumer les responsabilités clés liées à la filière politique et économique.

4.3.3 La mission a soulevé des préoccupations concernant l’application de la politique sur les lettres de facilitation entre les diverses missions aux États-Unis. Les procédures relatives à l’émission de telles lettres ou la détermination des cas où il faut utiliser ce document plutôt qu’un passeport temporaire ne sont pas claires. Par conséquent, les clients servis par des missions aux États-Unis reçoivent des directives différentes, ce qui constitue un risque du point de vue du service à la clientèle et de la conformité. La Direction générale, Politique consulaire et représentation (CLD) doit préciser la politique et les procédures à cet égard afin de garantir une application uniforme par les missions.

4.3.4 Le DCP est le remplaçant du gestionnaire du Programme des services consulaires. ***. Afin que les activités puissent se poursuivre durant les absences, il faut mettre en place un processus d’approbation à distance. ***.

4.3.5 Au guichet des services consulaires, les normes de service et les grilles tarifaires n’étaient pas affichées dans les deux langues officielles. Une pratique exemplaire consisterait à afficher en plus un exemple de reçu officiel. Par souci d’assurer la conformité concernant les articles qui sont affichés par le Programme des services consulaires dans les missions, la Direction générale des affaires consulaires et Passeport Canada doivent travailler ensemble à l’élaboration d’une formule normalisée qui serait utilisée dans toutes les missions.

4.4 Mesures de contrôle interne

4.4.1 Actuellement, la fonctionnaire consulaire, qui est une ERP, approuve les demandes de passeport. Conformément aux directives de Passeport Canada, seuls des employés canadiens (EC) accrédités doivent vérifier les documents originaux et approuver les demandes de passeport avant la délivrance. Le gestionnaire du Programme des services consulaires a le pouvoir d’approuver les demandes de passeport, a suivi la formation d’attestation sur les passeports et, par conséquent, est tenu d’exercer ce pouvoir.

4.4.2 Les mesures de contrôle des stocks étaient inadéquates ***, mais un EC ou un fonctionnaire consulaire doit s’acquitter de cette tâche tous les mois. *** . L’équipe d’inspection a réalisé un exercice de rapprochement des stocks de passeports, et tout est en règle.

4.4.3 Pour assurer la protection adéquate des renseignements, *** . Les demandes de passeport remplies et certains renseignements personnels archivés sont stockés ***. En général, les demandes de passeport remplies ne doivent pas être conservées plus de 90 jours. Le Programme doit aussi examiner ses dossiers archivés pour déterminer quels documents devraient être détruits.

4.4.4 L’adjoint aux affaires consulaires doit être installé dans un bureau fermé ***.

4.4.5 Les recettes du consulat sont transférées à la section des finances seulement lorsque le total est supérieur à ***. Conformément à la politique consulaire du MAECI, les recettes doivent être transférées au comptable ***, et lorsque leur montant dépasse les ***.

4.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

4.5.1 Une réunion des employés des services consulaires doit être organisée régulièrement afin d’établir l’ordre de priorité du travail, d’examiner les dossiers et de favoriser l’échange de renseignements.

4.5.2 La mission doit mettre à jour son plan d’urgence annuellement et l’envoyer à l’AC une fois qu’il est terminé.

4.5.3 Un budget d’accueil doit être fourni à la fonctionnaire consulaire pour qu’elle puisse réaliser des activités de sensibilisation stratégique et entretenir ses relations. Les objectifs connexes doivent être mentionnés dans le PGR de la fonctionnaire.

4.5.4 La mission doit cerner et mettre en uvre des méthodes visant à augmenter le nombre de formulaires de commentaires officiels remplis par des clients.

4.5.5 La mission doit normaliser son processus d’approbation des passeports à distance afin d’assurer la prestation des services quand le personnel est absent.

4.5.6 Les normes de service et les grilles tarifaires doivent être affichées dans les deux langues officielles au guichet consulaire. On doit aussi afficher un exemple de reçu officiel.

4.5.7 La fonction d’approbation des demandes de passeports doit être imputée à un EC accrédité.

4.5.8 Deux EC doivent procéder mensuellement à un rapprochement des stocks de passeports.

4.5.9 Il faut établir ***pour faire le suivi***.

4.5.10 Il faut faire l’inventaires des sceaux officiels, les ranger dans un endroit sécuritaire et procéder à un rapprochement annuel.

4.5.11 *** de favoriser la protection adéquate des renseignements.***

4.5.12 On ne doit pas conserver les demandes de passeport remplies plus de 90 jours.

4.5.13 L’adjoint aux affaires consulaires doit bénéficier d’un bureau fermé qu’il pourrait utiliser quand il discute d’affaires consulaires, qu’il gère les renseignements des clients ou qu’il traite des demandes de passeports.

4.5.14 Les recettes des affaires consulaires doivent être transférées ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 Recommandation notée et mesures prises. On discute habituellement des enjeux liés aux affaires consulaires à la fin de chaque réunion de l’équipe PE et des services consulaires. Si la confidentialité est de mise, une conversation distincte a lieu sans que les employés PE ne soient dans la pièce.

4.5.2 Mesure réalisée en mars 2009. Les plans d’urgence mis à jour ont été envoyés à l’AC.

4.5.3 Recommandation acceptée et mesures en cours (avril 2009).

4.5.4 Recommandation acceptée et mise en oeuvre (avril 2009). Actuellement, un dépliant affiché au guichet consulaire fournit les renseignements sur le site Web contenant les formulaires de commentaires. Des formulaires de commentaires vierges seront imprimés et placés dans des endroits bien en vue.

4.5.5 Passeport Canada ne veut pas d’un processus normalisé d’approbation des passeports à distance. La mission choisira un autre EC qui suivra la formation sur les passeports et sera accrédité. On aura recours à l’approbation à distances des demandes de passeport dans des circonstances exceptionnelles seulement.

4.5.6 Recommandation acceptée. Un panneau au guichet consulaire indique actuellement que les normes de service sont disponibles sur demande. La mission affichera les normes de service ainsi que la grille tarifaire et un exemple de reçu officiel (avril 2009).

4.5.7 Mesure en cours. La mission est en train de voir à ce qu’un autre EC (en plus de la GPPE) suive la formation sur les passeports qui donne lieu à une attestation afin d’offrir une souplesse accrue en matière de signature. La GPPE n’est plus à la mission. Il convient de signaler que Passeport Canada a autorisé la fonctionnaire consulaire, qui est une ERP, à saisir les données et à approuver les demandes de passeport pour des raisons pratiques ainsi que par souci d’efficacité et d’expertise (autorité de Passeport Canada, 21 janvier 2009).

4.5.8 Recommandation notée et mesures en cours (troisième trimestre de 2009). La GP procède actuellement à l’inventaire des stocks de passeports sur une base mensuelle. Quand elle n’est pas là, c’est le CDM qui s’en occupe. Un autre EC sera choisi et suivra la formation sur les passeports afin d’obtenir l’attestation. Cette personne réalisera les inventaires mensuels en compagnie de la GP.

4.5.9 Recommandation acceptée et mesures en cours (avril 2009). Des registres seront créés.

4.5.10 Recommandation acceptée et mesures en cours (mai 2009). Les sceaux officiels sont actuellement stockés dans un coffre-fort dans l’aire de travail de la fonctionnaire consulaire afin de faciliter leur utilisation quotidienne. Ils feront l’objet d’un inventaire et d’un rapprochement tous les ans.

4.5.11 Recommandation acceptée et mesures en cours (mai 2009). Les travaux sont prévus.

4.5.12 Recommandation acceptée et mesures en cours (mai 2009). Les demandes de passeport remplies seront détruites dans les 90 jours. On évaluera s’il faut embaucher une entreprise de déchiquetage ou engager un EC.

4.5.13 Recommandation acceptée et mesures en cours (juin 2009). Voir la réponse 1.5.9.

4.5.14 Recommandation acceptée et mise en oeuvre (avril 2009). Les recettes du consulat sont maintenant transférées toutes les semaines au comptable.

Recommandations à l’intention de CLD

4.5.15 Le gestionnaire du Programme des services consulaires doit suivre le cours destiné aux spécialistes des affaires consulaires et bénéficier des services d’un mentor.

4.5.16 CLD doit inviter la GP aux conférences.

4.5.17 CLD doit travailler avec les groupes compétents pour clarifier la politique et les procédures sur les lettres de facilitation et voir à leur application uniforme par les missions.

4.5.18 CLD doit communiquer avec Passeport Canada pour s’assurer que le nom du DCP est retiré de la liste des personnes ayant le pouvoir d’approuver les demandes de passeports.

4.5.19 CLD, en collaboration avec Passeport Canada, doit élaborer un formulaire normalisé concernant les normes de service et les tarifs devant être utilisé par toutes les missions.

Mesures prises par CLD et échéancier

4.5.15 CLD conserve un rregistre de tous les participants ayant participé à la formation liée aux services consulaires. En raison d’autres engagements, la GP de la filière PE a suivi, l’automne dernier, une partie seulement de la nouvelle formation sur les services consulaires de la relève AGC (qui est l’équivalent de la formation de base sur les services consulaires). Toutefois, elle possède *** . CLD communiquera avec la mission de Miami, où se trouve un GP des services consulaires chevronné, concernant la possibilité d’offrir du mentorat pour la mission d’Atlanta. Nota : la GP de la filière PE n’est plus à la mission.

4.5.16 Pour l’ensemble des conférences régionales sur les services consulaires, un seul participant par mission peut y assister aux frais de la direction des politiques et initiatives consulaires (CLP). Si la mission souhaite y déployer plus d’un participant, elle doit en absorber le coût. Ces séances ont lieu tous les deux ans dans chaque région, et sont prévues aux États-Unis au cours de l’exercice actuel. Aucune date ni endroit n’ont été déterminés pour l’instant.

4.5.17 CLD procède à un examen exhaustif de la politique sur les lettres de facilitation. Une première réunion a eu lieu en avril 2008, et d’autres réunions/consultations se tiendront au cours des prochains mois avec les deux missions et d’autres intervenants, le cas échéant. L’échéance concernant l’examen de la politique et la mise en oeuvre de la nouvelle politique, a été fixée pour la fin de l’Exercice 2009-2010. Jusqu’à ce que l’examen soit terminé, les missions sont priées de se conformer à la politique actuelle.

4.5.18 CLD communiquera avec Passeport Canada; la liste sera vérifiée avec le Programme de gestion des passeports (PMP) et les noms seront retirés (si ce n’est déjà fait). En février dernier, le nom de toutes les personnes qui ont échoué la formation d’attestation en matière de passeports ont été effacés des listes.

4.5.19 Les normes de service (alignées sur celles de Passeport Canada) et les exigences en matière de droits (en dollars canadiens seulement aux États-Unis) devant être appliquées par l’ensemble des missions sont affichés dans notre site intranet. CLD communiquera avec les missions afin de veiller à ce que ces renseignements soient affichés.

Programme d’administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d’administration est géré par l’agente d’administration de la mission (AAM), de niveau LE-09, qui est aidée par cinq autres employés : une comptable (LE-07), un assistant comptable (LE-05), un adjoint à l’agente d’administration de la mission (LE-05), un réceptionniste (LE-04) et un professionnel de la technologie de l’information recruté sur place (PTIRP) de niveau LE-08. Cependant, le poste de PTIRP sera aboli le 31 mars 2009. Un directeur régional des cyberservices (LE-09), responsable de l’utilisation de TRIO dans les Amériques, possède également un bureau à la mission.

5.1.2 Le Programme fournit un soutien au consulat de Raleigh-Durham en vertu d’un PE. Comme nous l’indiquons dans la section sur la gestion de la mission, les modalités de ce protocole doivent être examinées et mises à jour. La description de travail de l’adjoint à Raleigh-Durham devra refléter adéquatement les responsabilités administratives liées au poste.

5.1.3 La mission possède la capacité de fournir des services aux clients dans les deux langues officielles. Cependant, les affiches dans la chancellerie n’étaient pas toujours bilingues.

Gestion du Programme

5.1.4 L’AAM se réunit avec ses subalternes une fois par mois, et deux fois par année avec tous les employés du Programme. Au titre de pratique exemplaire, les membres du Programme devraient se rencontrer plus fréquemment en groupe, préférablement à chaque mois, pour discuter des plans, des événements à venir, des points soulevés durant les réunions du CGM et d’autres enjeux.

5.1.5 La mission compte un certain nombre d’employés expérimentés. Cependant, les renseignements sur les procédures de travail et les personnes-ressources ne sont pas communiqués. En tant que pratique exemplaire, surtout dans une petite mission, il faudrait établir des plans de rechange pour qu’on puisse s’acquitter des tâches liées à chaque poste en cas d’absence imprévue. La mission de Washington a élaboré des procédures opérationnelles normalisées pour chaque poste, et ces documents pourraient servir de modèles pour entreprendre le processus.

5.1.6 On ne communique pas fréquemment les politiques et les procédures aux employés de la mission. En tant que bonne pratique, un courriel sur un sujet précis (contrats, accueil, demande de remboursement de frais de déplacement, etc.) pourrait être envoyé à chaque trimestre. Ces messages pourraient servir de rappel à tous les employés de la mission et mettre en évidence les besoins ou les demandes en matière de formation. Les politiques de la mission pourraient aussi être organisées et stockées sur le lecteur commun pour un accès rapide aux lignes directrices et aux documents de référence.

5.1.7 Au nom du CDM, des activités visant à renforcer le travail d’équipe au Programme d’administration sont organisés tous les mois par l’AAM et imputées au budget d’accueil du Programme. Conformément au chapitre 9 du Manuel du protocole, seul le CDM peut offrir des services d’accueil aux employés, et il peut seulement le faire une fois par année.

5.1.8 Tous les employés ont des plans de gestion du rendement (PGR), sauf le chauffeur et le préposé à l’entretien. Il faut élaborer des plans pour ceux-ci.

Prestation des services aux clients

5.1.9 Le Programme a fait des efforts concertés pour renforcer ses mesures de contrôle à la suite de la dernière vérification en 2001. Ces mesures de contrôle étant maintenant en place, le Programme doit trouver le juste équilibre entre les mesures de contrôle interne et le service à la clientèle efficace. On peut y parvenir de la manière suivante :

  • revoir les normes de service internes, mises à jour pour la dernière fois en 2005, et consulter les clients afin de déterminer les besoins liés au Programme;
  • former de manière proactive les employés du Programme sur les exigences stratégiques administratives et sur la façon de remplir les formulaires (contrats, accueil, déplacements, etc.);
  • fournir aux employés du Programme des services consultatifs qui leur permettent de recevoir des conseils sur l’approvisionnement ou la passation de marchés au moment de la conception du projet plutôt qu’au moment de l’approbation.

5.1.10 L’AAM travaille pour la mission depuis de nombreuses années. Cependant, contrairement aux AGC, elle n’a pas eu l’occasion de faire l’expérience de différents environnements de mission et d’observer de quelle façon les services sont offerts ailleurs. De telles occasions seraient utiles dans le contexte du perfectionnement professionnel et contribueraient à améliorer la prestation des services. Il serait aussi utile que l’AAM participe au programme de mentorat à l’intention des AGC, qui dispose d’un budget de déplacement et d’un ensemble de lignes directrices à respecter. *** .

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.11 L’affichage à la mission doit être dans les deux langues officielles.

5.1.12 Il faut tenir des réunions plus fréquentes de tous les employés du Programme d’administration.

5.1.13 Les normes de services administratifs doivent être examinées, mises à jour et approuvées annuellement par le CGM, puis être communiquées à nouveau à tous les intervenants.

5.1.14 La mission doit organiser une seule activité de renforcement du travail d’équipe par année, financé à même le budget d’accueil. Les autres activités, comme les journées de réflexion, doivent être financés à partir du budget de fonctionnement.

5.1.15 Il faut élaborer des PGR pour le chauffeur et le préposé à l’entretien.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.11 Recommandation prise en note et mesure en cours (août 2009). Les panneaux et affiches seront réimprimés dans les deux langues officielles.

5.1.12 Recommandation acceptée et mise en oeuvre (avril 2009). Il y aura des réunions de tous les employés deux fois par mois.

5.1.13 Recommandation acceptée et mesures en cours (septembre 2009).

5.1.14 Recommandation acceptée et mise en oeuvre (avril 2009).

5.1.15 Recommandation acceptée et mesures en cours (juin 2009).

Recommandation à l’intention d’Innovation et service à la clientèle des missions (ASD)

5.1.16 *** comme du mentorat et des visites à une autre mission aux États-Unis. On doit aussi envisager d’offrir cette possibilité à tous les AAM.

Mesures prises par ASD et échéancier

5.1.16 ASD a organisé des ateliers régionaux à l’intention des AGC/AAM, dont un pour les Amériques qui s’est tenu à Ottawa en février 2008, et auquel l’AAM d’Atlanta a participé. Ces ateliers continueront d’être organisés chaque année et seront une occasion pour tous les AGC et tous les AAM d’échanger des idées et des pratiques exemplaires. ASD travaille aussi à l’établissement de centres de services régionaux qui offriront un soutien supplémentaire aux missions et agiront à titre de « centres d’expertise ». Même si ces centres en sont encore à l’étape de la conception et de la mise en uvre, on tiendra compte des occasions de formation régionales. ASD discute aussi avec la mission de Washington, qui s’occupe d’initiatives régionales à l’intention des AAM et des AGC aux États-Unis.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 Dans l’ensemble, l’équipe d’inspection a trouvé que la communication et la transparence au sujet des mesures, des procédures et des processus de dotation étaient adéquates. Les dossiers du personnel et des concours étaient aussi bien organisés.

5.2.2 En général, le taux de roulement de la mission est faible. Une mesure de classification était en cours au moment de l’inspection : la reclassification du poste de DCA (LE-05) à Raleigh-Durham au niveau LE-06. Comme nous l’avons mentionné dans la section sur le Programme d’EIA, l’équipe d’inspection n’appuie pas la nouvelle classification puisqu’elle a pour effet de réduire le rôle de soutien, essentiel dans ce bureau.

5.2.3 La mission doit être consciente des problèmes de santé et de sécurité potentiels concernant les heures supplémentaires du chauffeur et le recours à celui-ci pour déplacer des meubles dans la résidence officielle (RO). Il faut contrôler les horaires afin d’éviter l’épuisement professionnel, surtout si le CDM doit participer à bon nombre d’activités après les heures d’ouverture et la fin de semaine. On doit envisager de retenir les services d’un remplaçant pour les jours fériés et les congés de maladie. Il conviendrait également de recourir à des services professionnels pour déplacer l’ameublement lourd.

Recommandation à l’intention de la mission

5.2.4 La mission doit contrôler les heures supplémentaires effectuées par le chauffeur afin d’éviter l’épuisement professionnel et doit éviter d’utiliser cet employé pour effectuer des tâches qui ne sont pas inscrites dans de sa description de travail. Il faut trouver d’autres sources de main-d’ uvre pour déplacer des meubles ou pour assurer le transport supplémentaire, au besoin.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.2.4 Recommandation acceptée et mise en oeuvre en avril 2009. Le CDM a pris des arrangements pour utiliser des services de chauffeurs commerciaux de rechange pour les déplacements officiels de fin de semaine. La description de travail est mise à jour afin de définir plus explicitement les « autres tâches ».

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Le portefeuille des biens immobiliers de la mission inclut la résidence officielle appartenant à l’État et deux logements du personnel (LP), appartenant aussi à l’État. Les deux autres LP sont loués à titre privé. La RO est une nouvelle construction dans laquelle le CDM a emménagé en juillet 2007. La résidence est considérée par l’AC et la mission comme une excellente solution en matière d’hébergement qui répond aux exigences du CDM. Le Comité du logement de la mission se réunit à l’occasion pour discuter des enjeux qui relèvent de sa responsabilité, conformément à son mandat.

Planification

5.3.2 Le rapport de vérification de 2001 révélait que la planification des logements du personnel (LP) et de leur entretien était inadéquate, ce qui a donné lieu à un éventail de logements sous-optimal, et qu’une planification des besoins plus poussée était requise pour la mission ». En outre, le rapport recommandait à la mission de « rédiger un plan et un calendrier détaillés des travaux à réaliser dans les LP. Y noter les rénovations à effectuer. Tenir les occupants au courant du déroulement des travaux et contrôler l'actualisation du profil des biens de la mission ». Des améliorations ont été apportées aux activités de planification, mais il faut en faire plus.

5.3.3 Actuellement, toutes les propriétés appartenant à l’État sont relativement récentes et en bonne condition. Afin de s’assurer que les installations sont entretenues efficacement, la mission doit élaborer des plans d’entretien de tous les immeubles appartenant à l’État. Le plan doit intégrer des offres permanentes pour toutes les activités d’entretien régulières, au besoin. Les ententes doivent préciser clairement l’étendue des travaux, les délais et la fréquence des visites. On doit communiquer les renseignements relatifs à ces plans durant la réunion du CGM par souci de transparence et pour améliorer la communication. Cela pourrait avoir lieu à tout le moins à chaque trimestre, ou quand les budgets de la mission sont présentés aux fins d’examen.

5.3.4 Actuellement, la mission ne possède pas de plan d’acquisition d’immobilisations. Même si le budget est limité (30 000 $), il faut tout de même établir un plan pluriannuel pour veiller à ce que les articles nécessaires soient achetés en temps utile et que les fonds soient disponibles. L’administration doit consulter les représentants des programmes chaque année (au moins) concernant leurs besoins et élaborer un plan qui tienne compte des priorités de la mission et des contraintes budgétaires. Les recommandations doivent être présentées au CGM aux fins de discussion et d’approbation. De cette manière, on peut cerner les surplus rapidement et les faire parvenir à l’AC, ou encore mettre en évidence les déficits.

Prestation des services aux clients

5.3.5 La présence de LP appartenant à l’État et loués à titre privé à Atlanta entraîne des différences dans les services immobiliers fournis aux EC. Ceux qui habitent dans des LP loués à titre privé sont responsables de la plupart des exigences liées aux logements, tandis que la mission est responsable des LP qui appartiennent à l’État. Ces différences peuvent causer de la confusion et font en sorte que certaines attentes des employés ne sont pas comblées. Le Programme d’administration doit, par conséquent, agir de manière proactive et s’assurer que les locataires des LP sont informés des services pouvant être offerts à ceux qui vivent dans des logements loués à titre privé. Le Programme doit aussi prévoir la prestation de conseils à l’avance aux occupants. Par exemple, la mission pourrait faire ce qui suit :

  • fournir une liste de personnes-ressources et une trousse de bienvenue;
  • organiser une séance de bienvenue pour les nouveaux employés et leur famille pour passer en revue la trousse de bienvenue, expliquer quels services peuvent ou ne peuvent pas leur être fournis, et discuter des procédures administratives générales;
  • consulter les personnes arrivées récemment au sujet de la qualité des renseignements qui leur ont été fournis au moment de leur arrivée afin d’améliorer les services offerts aux prochains clients.

5.3.6 Il faut consulter régulièrement les EC pour déterminer quels travaux il faut effectuer dans les LP, et l’AAM doit procéder à des visites régulières pour évaluer les besoins liés à l’entretien et le renouvellement des biens immobiliers. Le Programme d’administration doit communiquer de manière plus proactive avec les EC au sujet des plans d’entretien des LP, puisque les EC doivent être mis au courant des projets relatifs à leurs LP. En l’absence de telles communications, les occupants croiront qu’aucun plan n’est en place et que les travaux ne sont pas réalisés.

5.3.7 Les demandes de travaux sont actuellement présentées sous forme de formulaires de demande de travaux remplis sur papier ou par téléphone. Un système de commande de travaux électronique doit être utilisé pour faciliter le suivi, le contrôle et l’analyse des tendances. De nombreux systèmes sont en vente sur le marché, notamment Crow Canyon, qui est accessible par l’intermédiaire de l’AC. Au minimum, les demandes de travail pourraient être présentées par courriel.

Problèmes de conformité

5.3.8 Actuellement, la mission assume tous les coûts d’entretien du terrain de l’ensemble des propriétés appartenant à l’État. Selon l’article 16.7.3 du Manuel de gestion des biens, l’occupant est censé être responsable de l’entretien général du terrain et doit en assumer les coûts. Conformément au Manuel de gestion des biens, la mission est tenue de se faire rembourser les dépenses liées aux 650 premiers mètres carrés.

5.3.9 Tous les employés, y compris le CDM, doivent rembourser les frais d’utilisation mensuels de télédiffusion par câble et par satellite, ainsi que des services Internet.

5.3.10 Les registres du véhicule du CDM ne sont pas remplis adéquatement et contiennent seulement le kilométrage quotidien total des journées où le plein est fait. Il a été remarqué que de l’essence est souvent achetée (quelques fois par semaine), mais il n’y a pas suffisamment de renseignements dans les registres pour qu’on puisse vérifier la validité de l’utilisation du véhicule. On rappelle à la mission que, chaque fois que le véhicule est utilisé, il faut l’inscrire au registre et indiquer le but du voyage et les lieux visités ainsi que la distance parcourue. Cela est une manière importante de prouver que le véhicule est utilisé uniquement à des fins officielles.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.11 La mission doit élaborer des plans d’entretien détaillés de toutes les propriétés appartenant à l’État et les présenter au CGM aux fins d’approbation. L’AAM doit visiter régulièrement les propriétés de l’État pour évaluer et mettre à jour les besoins en matière d’entretien.

5.3.12 Il faut mettre en place des ententes d’entretien pour exécuter les plans, et indiquer clairement l’ampleur des travaux, les délais et la fréquence des visites afin de garantir l’entretien adéquat des propriétés.

5.3.13 Le calendrier commun de l’Administration doit refléter les plans de travail liés aux plans d’entretien et être utilisé pour informer les résidents des LP des travaux ou des visites prévus.

5.3.14 La mission doit mettre en uvre un système de commande de travaux, préférablement électronique, pour répondre de manière plus efficace aux demandes d’entretien et les contrôler.

5.3.15 Le Programme doit élaborer un plan d’acquisition d’immobilisations en consultation avec les représentants des programmes et les occupants des LP, et le présenter au CGM aux fins d’approbation.

5.3.16 Pour faciliter la transition des personnes vivant dans des logements loués à titre privé, le Programme d’administration doit adopter une approche proactive pour informer tous les EC des services qui peuvent ou ne peuvent pas être fournis selon le type de logement.

5.3.17 La mission doit s’assurer que les résidents des logements appartenant à l’État payent les coûts d’entretien du terrain de base jusqu’à concurrence de 650 mètres carrés, conformément au Manuel de gestion des biens.

5.3.18 Le mission doit demander à tous les EC le remboursement des frais mensuels de télédistribution par câble et par satellite, ainsi que des services Internet, puisque les EC sont indemnisés pour ces coûts en vertu des DSE.

5.3.19 Il faut remplir les registres des véhicules et fournir des détails concernant le but de chaque voyage et les lieux visités ainsi que la distance parcourue.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.11 Recommandation acceptée et mesures en cours (septembre 2009). L’AAM communiquera avec la Section de l’entretien et de l’exploitation des biens immobiliers (ARAF) pour préparer un plan d’entretien détaillé de toutes les propriétés appartenant à l’État, qui sera présenté au CGM. Des visites de routine de toutes les propriétés appartenant à l’État feront partie du plan d’entretien.

5.3.12 Recommandation acceptée et mesures en cours (septembre 2009).

5.3.13 Recommandation acceptée et mesures en cours (septembre 2009).

5.3.14 Recommandation acceptée et mesures en cours (mai 2009). On utilise le logiciel Crow Canyon dans bon nombre de missions dans le cadre d’un projet pilote de système de commande de travaux, et l’initiative a été couronnée de succès. La mission prévoit adopter ce système au cours des prochains mois.

5.3.15 Recommandation acceptée et mesures en cours (avril 2009). On élabore actuellement un plan d’acquisition d’immobilisations.

5.3.16 Recommandation acceptée et mesures en cours (juillet 2009).

5.3.17 Recommandation acceptée et mise en oeuvre (avril 2009).

5.3.18 Recommandation acceptée et mise en oeuvre (avril 2009).

5.3.19 Recommandation acceptée et mise en oeuvre (avril 2009).

5.4 Finances

5.4.1 Les activités financières sont supervisées par l’AAM avec l’aide d’un comptable (LE-07) et d’un assistant comptable (LE-05). L’équipe a fait preuve d’organisation et de diligence, et il y a un niveau approprié d’interaction avec le CDM en ce qui a trait aux affaires financières. Les réunions du personnel de la section des finances, auxquelles participent la comptable et l’assistant comptable, ont lieu chaque semaine. On y discute des enjeux et planifie la charge de travail. L’AAM ne participe pas à ces réunions, mais sa porte est toujours ouverte, et les employés croient que cela est suffisant pour ce qui touche les activités quotidiennes. Cela étant dit, les employés aimeraient avoir une réunion de tous les employés régulièrement afin de cerner les occasions d’améliorer les processus et d’en discuter.

5.4.2 On a cerné des possibilité d’améliorer les contrôles dans les domaines suivants :

  • le relevé bancaire mensuel est actuellement envoyé à la section des finances. Ce relevé doit être livré à l’AAM, qui l’ouvrira, l’examinera puis l’acheminera à la comptable, qui en fera le rapprochement.
  • La comptable doit inscrire le nom de l’AAM en copie conforme lorsqu’elle commande des chèques par courriel auprès de la banque.

5.4.3 Un manuel de référence du Comité d’examen des contrats (CRC) a récemment remplacé la version ministérielle du document, le rendant plus pertinent pour la mission. Il définit plus clairement le processus et le rôle de ses membres, et inclut des mesures de contrôle comme la récente diminution à 5 000 $ du plafond aux fins d’approbation du CRC, et l’exigence de participer en personne aux réunions. Le document n’a pas été encore approuvé par le CGM; une fois l’approbation reçue, il sera communiqué à tous les employés.

5.4.4 On a procédé à un examen des dossiers sur la passation de marchés. Voici quelques points à améliorer :

  • les membres du CRC doivent se réunir chaque année pour mettre à jour le mandat et le manuel de référence;
  • il faut organiser des réunions trimestrielles du CRC afin d’assurer un suivi des contrats de moins de 5 000 $ octroyés, et de cerner et d’examiner des enjeux comme le fractionnement des marchés;
  • on envisagera de verser des paiements anticipés aux fournisseurs seulement dans des circonstances extraordinaires. Ces paiements peuvent rarement être justifiés, conformément aux lignes directrices du Conseil du Trésor. Il est préférable de verser des paiements progressifs;
  • la valeur du besoin inférieure à 25 000 $ n’est pas une justification suffisante pour attribuer le contrat à un fournisseur exclusif;
  • les contrats n’étaient pas organisés ni classés de manière adéquate. Les dossiers doivent contenir les documents normaux, y compris les formulaires de demande de contrat ou de modification dûment signés, les soumissions des fournisseurs et un document justifiant clairement pourquoi le CRC a choisi le fournisseur retenu (signé par tous les membres). Dans certains cas, on n’utilisait pas les formulaires de passation de marché appropriés, et il manquait des signatures dans certains contrats. En outre, la date de début et de fin était parfois manquante;
  • conformément au nouveau cadre de passation de marché, tous les contrats doivent être consignés dans le module de gestion du matériel du Système de gestion intégrée (SGI), peu importe leur valeur. Actuellement, la mission inscrit uniquement les contrats d’une valeur supérieure à 5 000 $, et réduira ce seuil à 2 000 $ à compter de l’exercice 2009-2010 et prévoit, peu après, enregistrer tous les marchés.

5.4.5 Il faut verser les paiements aux fournisseurs en fonction des bons de commande (BC) dans le Système de gestion intégrée (SGI). Dans certains cas, on verse parfois des paiements à l’aide du Numéro du document de référence (KR) pour une transaction. Par conséquent, on verse directement des paiements aux fournisseurs sans que l’argent ne soit lié ou joint à un bon de commande. En outre, il y a deux entrées dans le SGI pour le même fournisseur. Les documents KR ne doivent pas être utilisés pour traiter des paiements dans le cadre de contrats, puisque ces transactions ne seront pas enregistrées lorsqu’on produira les rapports de divulgation proactive ou quand on recueillera des données afin de répondre à des demandes d’accès à l’information.

5.4.6 Il y avait un malentendu concernant certains types de codes du SGI. Cela a été mentionné à la section des finances durant l’inspection, et les bons codes seront utilisés. Après les discussions, l’équipe des finances utilisera le type de code DZ pour les remboursements des employés, et SD pour les dépôts de recettes liées aux affaires consulaires, aux passeports ou à d’autres fins partculières.

5.4.7 L’adjoint administratif de chaque programme est responsable d’établir les codes de fournisseurs dont il a besoin, et le gestionnaire de programme de la section concernée approuve ces demandes. Il s’agit d’une bonne pratique puisqu’elle décharge le Programme d’administration de cette responsabilité pour l’ensemble de la mission.

5.4.8 Avant que la ***, l’assistant comptable doit être formé pour effectuer les rapprochements bancaires mensuels et d’autres tâches financières que réalise actuellement la comptable. Il faudrait peut-être envisager de fournir un soutien supplémentaire à ce secteur durant la période de congé de maternité.

5.4.9 On utilise actuellement des cartes d’achat. Par mesure d’efficacité, la mission pourra envisager la possibilité d’étendre leur utilisation aux achats de quelques dollars comme des fournitures de bureau, des services d’imprimerie et des réservations pour les déplacements, plutôt qu’inscrire ces dépenses dans le SGI.

Raleigh-Durham

5.4.10 La section est aussi responsable de tous les aspects liés aux activités financières à Raleigh-Durham conformément au PE entre Atlanta et Raleigh-Durham. Comme nous l’avons mentionné plus tôt, ce protocole doit être modifié afin d’inclure des ajouts comme les visites trimestrielles pour examiner les processus et les procédures financiers. Ces visites pourraient aussi inclure un volet éducatif sur des sujets précis comme la passation de marchés, l’accueil et les déplacements.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.12 Le relevé bancaire mensuel doit être remis à l’AAM, qui serait chargé de l’examiner et qui le donnera ensuite à la comptable responsable du processus de rapprochement.

5.4.13 La comptable doit inscrire le nom de l’AAM en copie conforme sur les demandes de courriels quand elle commande des chèques de la banque.

5.4.14 Le mandat et le manuel de référence du CRC doivent être mis à jour annuellement et communiqués au personnel après l’approbation par le CGM.

5.4.15 Il faut renforcer les mesures de contrôle et de documentation des contrats de la manière suivante :

  • organiser des réunions trimestrielles du CRC pour cerner les enjeux et effectuer un suivi des contrats de moins de 5 000 $ accordés;
  • justifier clairement les marchés à fournisseur unique d’une valeur inférieure à 25 000 $;
  • s’assurer que la décision du CRC est inscrite au dossier et accompagnée des formulaires de passation de marchés appropriés;
  • inscrire tous les contrats dans le module de la GM du SGI, conformément au nouveau cadre de passation de marché.

5.4.16 Les paiements versés aux fournisseurs avec lesquels un contrat a été conclu doivent être liés à un BC créé dans le SGI.

5.4.17 L’assistant comptable doit être formé pour pouvoir accomplir toutes les tâches de nature financière actuellement réalisées par la comptable.

5.4.18 La mission doit envisager la possibilité d’élargir son utilisation des cartes d’achat de manière à inclure les menus achats.

5.4.19 Le PE doit inclure des visites trimestrielles à Raleigh-Durham afin d’examiner les processus et procédures financiers, y compris l’ajout d’un volet éducatif sur des sujets précis.

5.4.20 La mission doit déterminer le niveau minimal d’effort requis par Raleigh-Durham pour respecter ses responsabilités financières et administratives. Cela doit figurer dans le PE.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.12 Mesure prise en mars 2009.

5.4.13 Mesure prise en avril 2009. La mesure sera appliquée au moment de la prochaine commande de chèques.

5.4.14 Mesure en cours (mai 2009). Doivent être terminés et approuvés par le CGM, puis communiqués conformément à la recommandation.

5.4.15 Recommandation prise en note, en cours et permanente. Tous les points seront mis en oeuvre.

5.4.16 Recommandation prise en note et mesure prise en avril 2009.

5.4.17 L’assistant comptable sera formé pour effectuer toutes les tâches financières actuellement réalisées par la comptable; un autre employé sera formé afin de pouvoir remplacer l’assistant comptable. Mesure en cours (avril 2009).

5.4.18 Recommandation acceptée et mesures en cours (avril 2009).

5.4.19 Recommandation prise en note et mesure en cours (septembre 2009). On évaluera la faisabilité de réaliser une visite par trimestre. L’idée de faire deux visites par année a été acceptée sans réserve.

5.4.20 Recommandation prise en note et mesure en cours (juillet 2009).

5.5 Gestion de l’information — Technologie de l’information (GI-TI)

5.5.1 Les services de GI-TI de la mission sont assurés par un professionnel de la technologie de l’information recruté sur place (PTIRP) jusqu’au 31 mars 2009. À ce moment-là, le poste sera aboli, tout comme dans quatre autres missions américaines. Cela fait d’Atlanta l’une des 86 missions qui ne compteront pas de professionnel de la TI sur place. Au moment de l’inspection, on ne savait pas exactement de quelle façon la mission allait obtenir de l’aide quand elle en aurait besoin, et on ignorait quelle serait l’incidence sur les normes de service.

5.5.2 La mission est en train de déterminer de quelle façon elle travaillera sans PTIRP sur place, et de chercher un candidat adéquat pouvant jouer le rôle d’adjoint au soutien du Signet (ASS). Il faut que l’Administration centrale décrive clairement le rôle, les responsabilités, la structure de soutien et le plan de formation de l’ASS. Il faudra que le FSITP et la Direction du soutien au client en TI fournissent des directives détaillée et de la formation pour les nouveaux ASS. Des guides de l’AC pour résoudre les problèmes de TI courants pourraient être élaborés et communiqués aux ASS.

5.5.3 En raison de l’élimination du poste de PTIRP, la mission devra mettre sur pied un comité directeur des TI pour aider l’ASS et permettre la discussion des enjeux. L’organisation de ces réunions permettrait de structurer la gestion et la planification des TI, et de cerner de manière précoce les exigences de la mission en matière d’acquisitions et de formation liées aux TI, et d’en établir l’ordre de priorité afin de déterminer où ces besoins s’inscrivent dans la planification budgétaire générale de la mission. Le comité directeur, en collaboration avec le CGM, doit contrôler la qualité des services de TI fournis par l’AC ou d’autres intervenants, et effectuer un suivi, au besoin.

5.5.4 La mission s’est dite intéressée à élaborer un site intranet pour communiquer et consigner les politiques. En raison du niveau d’effort requis, il faudrait envisager d’autres moyens de mettre en commun ces renseignements comme InfoBank ou le répertoire commun de la mission.

5.5.5 Il income actuellement à l’adjoint d’administration de faire l’inventaire des appareils de TI fournis aux employés à des fins d’utilisation à l’extérieur de la chancellerie. Ces inventaires sont effectués, mais ne sont pas enregistrés dans le Système de gestion des biens liés à la technologie de l’information (ITAMS).

5.5.6 Les employés de Raleigh-Durham se branchent au réseau du MAECI à l’aide d’un ordinateur portable à accès SIGNET à distance à partir d’un réseau privé virtuel (VPN). Ce mode de connexion est problématique, et on a soulevé des préoccupations concernant la vitesse du réseau et du logiciel TRIO. On a formulé une recommandation à l’intention de BSS dans la section d’EIA du présent rapport afin qu’une enquête soit réalisée en collaboration avec les groupes de l’AC appropriés.

Recommandations à l’intention de la mission

5.5.7 Un comité directeur des TI devra être créé pour gérer et planifier les besoins en matière de TI, aider l’ASS et contrôler la qualité des services de TI fournis par l’AC.

5.5.8 La mission doit s’assurer que l’inventaire des dispositifs de TI est tenu à jour et consigné dans l’ITAMS.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.7 Recommandation prise en note et mesure mise en oeuvre (avril 2009).

5.5.8 Une fois que le nouvel ASS se sera familiarisé avec son énoncé de fonctions et ITAMS, les mesures relatives à l’inventaire seront observées ou achevées. Mesure en cours (septembre 2009).

Recommandation à l’intention de la Direction générale de la gestion de l’information et de la technologie (AID)

5.5.9 AID doit fournir à la mission des éclaircissements sur le rôle, les responsabilités, la structure de soutien et le plan de formation des ASS.

Mesure prise par AID et échéancier

5.5.9 La Section du Soutien à la clientèle en TI aux missions (AISZ) a fourni à Atlanta des précisions sur le rôle, la structure de soutien et le plan de formation des ASS dans un message envoyé le 27 février 2009. Cette même trousse de renseignements a été envoyée à Raleigh-Durham le 21 avril 2009.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 4 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles (Atlanta and Raleigh-Durham)Autres
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'ÉtatPrivées par l’État
Chancellerie-2-
Résidence officielle1--
Logements du personnel2-5
Véhicules3--

Tableau 5 : Information financières (Atlanta and Raleigh-Durham)
Information financières 2008-2009AtlantaRaleigh-Durham
Total32 379 $681 740 $
Budget de fonctionnement (N001)$864,747$291,188
Budget d’immobilisations (N005)$32,760$11,240
Budget des salaires des EC (N011)$295,950$158,400
LES Salary Budget (N012)$1,377,853$220,912

Annexe B : Organigramme

Organigramme

Note : Un chef de bureau temporaire, de niveau EX-03, a été nommé temporairement au bureau de Raleigh-Burham à l’été 2008. Son affectation devrait prendre fin à l’été 2010.


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Date de modification :
2012-11-15