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Inspection de L'Ambassade du Canada à Beyrouth

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Du 17 au 23 mars 2009

Table des matières

Portée et objectifs de l’inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme des relations générales, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme d'administration. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles et les mécanismes de gestion, ainsi que les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Vérifier que les ressources sont utilisées judicieusement et de manière optimale pour le Ministère;
  • Formuler, lorsqu'il est justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d'améliorer l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. À cette fin, des communications ont eu lieu avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), sous forme de séances d'information données par les gestionnaires hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles. Les activités comportaient par ailleurs un examen des documents pertinents fournis par l'AC et la mission ainsi que des conclusions des vérifications précédentes, et une analyse des tendances récurrentes et des problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des données recueillies au fil des entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, avec le comité des ERP, au terme d'entrevues individuelles avec le personnel, et de l’examen d'autres documents pertinents. Le niveau des activités d’inspection a donc reposé sur les questions et les renseignements recueillis à tous les niveaux de l'AC et de la mission (gestion et opérations).

Résumé

Une inspection portant sur la gestion de la mission, le Programme politique et économique (PE), le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le Programme d’administration a été réalisée à Beyrouth du 17 au 23 mars 2009. La dernière vérification de ces programmes remonte à 2000.

L’ambassade du Canada à Beyrouth est une mission de taille moyenne comptant treize employés canadiens (EC) et vingt-six employés recrutés sur place (ERP). La mission *** de gestionnaires de programme dévoués et *** à tous les échelons. Les problèmes de sécurité sont omniprésents dans la mission et dans tous les programmes, et ils constituent un point d’intérêt de première importance pour le chef de mission (CDM).

Les plans de la mission sont conformes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère. Les programmes ne sont pas tous dotés de plans opérationnels détaillés; toutefois, la planification est suffisante, compte tenu de la situation mouvante du Liban. Les gestionnaires des programmes n’ont pas contribué à l’établissement des budgets précédents. La mission doit accorder plus d’attention aux outils et aux initiatives du Ministère comme TRIO et La nouvelle voie, et les mettre en oeuvre.

Les programmes de la mission sont bien intégrés et les communications semblent très bonnes. Dans ce contexte, un esprit d’équipe et de solidarité s’est formé et s’est étendu à l’ensemble de la mission.

Depuis quelques années, le Programme politique et économique est le moteur des activités principales de la mission. Le nouveau CDM s’engage *** dans le Programme de PE et mobilise ses capacités et ses compétences en conséquence. La gamme d’activités qui relèvent de ce programme et le niveau de capacité du programme en font le coeur des activités de la mission.

Bien que modeste (deux ERP et un délégué commercial principal (DCP) en poste à Damas), le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA) est affecté par l’absence d’un délégué commercial principal résident. Face à cette situation, le CDM a décidé de fournir des directives et des rétroactions aux ERP. Par ailleurs, les attentes des trois CDM dont le DCP de Damas relève risquent de ne pas être comblées. Les missions profiteraient de l’établissement d’un protocole d’entente ou d’un accord similaire sur le partage des services d’un DCP entre les missions, en plus d’éclairer le DCP et de lui fournir une orientation. De même, un accord sur la gestion de la charge de travail et du personnel d’EIA entre le CDM de Beyrouth et le DCP serait profitable.

Le Programme des services consulaires est administré ***. Compte tenu du nombre élevé de passeports traités à la mission, un représentant de Passeport Canada faisait partie de l’équipe d’inspection. Dans l’ensemble, le volet passeport du programme fournit un ***.

Les fonctions d’administration sont également exécutées adéquatement; toutefois, les normes de services doivent faire l’objet d’une révision et d’une mise à jour détaillées. Des recommandations ont été formulées dans l’optique d’en améliorer le fonctionnement, déjà éprouvé. La mission souhaite créer deux nouveaux postes : un poste de cuisinier à la résidence officielle et deux postes distincts pour remplacer le poste actuel de technicien-chauffeur, soit un poste de technicien et un poste de chauffeur.

En tout, 57 recommandations ont été formulées dans le présent rapport : 52 s’adressent à la mission et cinq, à l’Administration centrale. La direction a répondu à chacune des recommandations, et précisé les mesures ou les décisions déjà prises, de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que 31 des 57 recommandations ont été mises en oeuvre, et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les 26 autres recommandations.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L’ambassade de Beyrouth est une mission de taille moyenne comptant treize employés canadiens (EC) et vingt-six employés recrutés sur place (ERP). La mission est chargée de l’exécution des programmes au Liban. Elle fonctionne avec efficacité et efficience. Une stratégie par pays à été élaborée, traçant les grandes lignes des buts et objectifs principaux; toutefois, des événements imprévus pourraient avoir de sérieuses répercussions sur les activités de la mission. De ce fait, la planification d’urgence et la sécurité constituent les plus grandes priorités de la mission.

1.1.2 Le chef de mission (CDM) est *** et il soutient *** tous les programmes de la mission. Depuis son arrivée, il a organisé une journée de réflexion, rencontré personnellement tous les employés et tenu des réunions avec tous les ERP tous les deux mois. Dans toute la mission, tant à l’intérieur des programmes qu’entre les différents programmes, il est évident que le travail d’équipe est de rigueur.

1.1.3 La mission dispose d’une structure de comités bien rodée, qui comprend des comités concernant la gestion de la mission (CGM), le logement, le classification, le Fonds canadien, la santé et la sécurité au travail, la sûreté et les ERP. Elle compte également un coordonnateur de la formation et un comité d’examen des marchés. Il conviendrait de désigner un président pour chaque comité afin d’assurer le respect du mandat de chacun.

1.1.4 Le CGM, constitué des chefs de programmes, se réunit une fois par semaine. Comme le souligne le paragraphe 3.3.2, dans la mesure du possible, le délégué commercial principal (DCP) devrait également participer à ces réunions. À titre de pratique exemplaire, les renseignements pertinents extraits des procès-verbaux ou des rapports de décision du CGM devraient être remis à tout le personnel pour les informer des activités, des priorités et des décisions de la direction. Le CGM pourrait avoir plus d’influence s’il se concentrait sur des questions intéressant l’ensemble de la mission et sur les points touchant la coopération entre programmes, et s’il réservait la discussion sur des questions propres aux programmes dans des tribunes restreintes. Les comptes rendus des réunions des autres comités comme ceux du logement, de la classification, de la santé et sécurité au travail et de l’examen des marchés sont conservés dans le répertoire commun aux fins de consultation par tout le personnel.

Observation de la mission :
*** le DCP n’est pas nécessairement en mesure de participer aux réunions du CGM par téléphone. Toutefois, il reçoit les comptes rendus des réunions hebdomadaires, et il s’entretient avec le CGM dans le cadre de ses visites.

1.1.5 Les employés désignés de la mission sont en mesure d’offrir les services dans les deux langues officielles ainsi qu’en arabe. L’atmosphère de travail y est supérieure à la moyenne.

Recommandations à l’intention de la mission

1.1.6 La mission doit désigner un président pour chacun de ses comités.

1.1.7 Les comptes rendus des réunions du CGM doivent être distribués à tous les employés, le cas échéant.

1.1.8 L’ordre du jour des réunions du CGM doit se limiter aux questions intéressant l’ensemble de la mission et à la coopération entre programmes; les questions sur les programmes en particulier doivent être discutées dans des tribunes restreintes.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.6 La mise en oeuvre de la recommandation est prévue pour août 2009. Des présidents seront nommés pour tous les comités après la fin des rotations d’été du personnel canadien.

1.1.7 La recommandation a été mise en oeuvre en juin 2009. *** le CDM verra toutefois à ce que les gestionnaires de programme informent leur personnel de ces faits aux réunions hebdomadaires.

1.1.8 Recommandation mise en oeuvre en juin 2009. Le CDM veille à ce que le CGM se concentre sur les questions intéressant l’ensemble de la mission et sur la coopération entre les programmes. À l’appui de cette orientation, les réunions du CGM sont dorénavant d’une durée maximale d’une heure.

Programme politique et économique

2.1 Aperçu

2.1.1 À Beyrouth, le Programme politique et économique est administré par un conseiller politique/gestionnaire de programme (PM) de niveau FS-03, appuyé par un premier secrétaire de niveau FS-02, un agent des affaires publiques et politiques LE-07 et un adjoint aux affaires publiques LE-05.

2.1.2 En 2008-2009, les ressources financières du programme ont été réparties selon le tableau suivant.

Tableau 1 : le Programme politique et économique
Fonds 2008-2009
Total23 639 $
Voyages4,000 $
Accueil6,000 $
Subventions/Contributions5,000 $
Heures supplémentaires8,639 $

2.1.3 Les fonctions principales du programme se rapportent aux relations bilatérales, aux rapports politiques, aux affaires publiques et au soutien des visites. Le travail de la section comporte un élément réactif significatif, en particulier en ce qui a trait aux rapports politiques. Il faut s’attendre à ce genre de dynamique compte tenu de la situation dans le pays. Malgré tout, le programme continue de tenter de recenser les périodes où il convient d’accorder plus d’importance aux rapports (p. ex. en périodes d’élections) et de réduire les autres activités (en particulier les activités d’affaires publiques). La gestion des visites constitue également une fonction réactive, variant de manière marquée selon la situation au chapitre de la sécurité dans le pays.

2.2 Gestion du programme

2.2.1 La GP est en poste depuis 2005. Depuis son arrivée, la composition du programme et ses responsabilités ont beaucoup changé. À son arrivée, elle était responsable des dossiers de l’Agence canadienne de développement international (ACDI) et des autres activités du Programme de PE. Depuis l’arrivée, récemment, d’un employé canadien de l’ACDI, la responsabilité liée à la gestion du programme de développement a été transférée à cette section. Durant son affectation, un poste d’adjoint LE-05 a été créé pour libérer le LE-07 de quelques-unes de ses responsabilités et lui permettre de mieux s’acquitter de ses responsabilités principales. Le programme a également subi une réorientation des priorités pour répondre aux demandes de production de rapports plus fréquents et plus détaillés, tout en continuant de participer activement à la gestion des visites et des affaires publiques.

2.2.2 Le programme est au coeur des activités de la mission, en raison de la gamme d’activités dont il est responsable et de sa capacité actuelle. Les employés du programme sont *** et ils contribuent tous aux activités du programme. Compte tenu de la complexité de la situation dans le pays et de l’arrivée imminente d’un nouveau premier ministre à l’été 2009, il faudra modérer les attentes à court terme et accorder suffisamment de temps à la planification de la transition et aux activités afférentes.

2.2.3 Le nouveau CDM participe *** au Programme PE et il tire parti adéquatement de ses capacités et de ses moyens. Les employés ont remarqué son intérêt et son engagement. Ils ont également constaté que le CDM *** au dialogue concernant les charges de travail et les priorités.

2.3 Planification

2.3.1 Compte tenu de la nécessité de rester souple dans un contexte de grande instabilité politique, le niveau de planification des activités est approprié. Il découle en général de la stratégie par pays et vise des objectifs à court terme (de un à trois mois). Puisqu’il n’y a pas de limite à la nature ou à la portée des activités du programme, il convient de classer les activités par ordre de priorité. Malgré une augmentation de l’effectif, le programme fonctionne à pleine capacité. Un calendrier des activités de la section aide à se souvenir des événements et des activités à venir.

2.3.2 La mission tient régulièrement des manifestations d’affaires publiques et des activités de sensibilisation à l’extérieur de Beyrouth. Malgré les contraintes de sécurité qui limitent la capacité du personnel de voyager librement, on organise ou on tient, dans la mesure du possible, des activités à l’extérieur de la capitale. Par exemple, on compte organiser une Journée du Canada dans la vallée de la Bekaa à l’automne 2009; dernièrement, le CDM s’est rendu dans le sud du pays pour assister à un service à la mémoire d’un soldat canado-libanais. Le Programme PE fait partie intégrante de la planification et du soutien de ces activités.

2.4 Mise en oeuvre

2.4.1 Le programme est structuré et doté en personnel de manière à lui permettre de réaliser ses objectifs énoncés dans la stratégie par pays et dans les ententes sur la production de rapports. Les rapports respectent toujours les exigences de l’AC.

2.4.2 Le Canada est très présent au Liban, et la mission et le programme communiquent de manière proactive la nature et la portée de cette présence auprès de la population libanaise. La réputation du Canada y est bien établie, alimentée par les activités d’affaires publiques de la mission. Le nouveau CDM *** la collectivité pour promouvoir la contribution du Canada au Liban. À cette fin, le Programme de PE lui est d’une assistance capitale.

2.4.3 Le programme a établi un vaste réseau de contacts avec des missions à Beyrouth aux vues similaires et avec des interlocuteurs libanais. Ce réseau permet aux employés d’obtenir des renseignements pertinents et opportuns qui aident le Ministère et l’ensemble du gouvernement à réaliser les objectifs du Canada au Liban. En période de crise, ce réseau peut aider à régler rapidement de nouvelles situations explosives, tout en fournissant des renseignements plus détaillés à l’AC et aux partenaires du gouvernement du Canada.

2.4.4 L’adjoint de niveau LE-05 a souvent remplacé l’agent du programme de niveau LE-07 pendant son absence. Cette souplesse est importante pour un programme de cette taille. Comme l’adjoint a souvent *** de contribuer plus régulièrement à des éléments plus significatifs du programme, on devrait lui en fournir l’occasion, dans la mesure de sa description de tâches. Lorsqu’il est justifié de le faire, on devrait lui offrir la possibilité d’occuper officiellement l’intérim en l’absence du LE-07.

Observation de la mission :
La mission a pris note de la suggestion d’offrir des intérims au LE-05. ***.

2.4.5 *** le personnel du programme a compris les principes de La nouvelle voie : initiative de renouveau politique et économique. Certaines questions demeurent quant à leur pertinence dans un contexte aussi mouvant où les problèmes de sécurité limitent les possibilités de donner suite à certains éléments comme la gestion des visites. Ce problème est bien réel; toutefois, il convient que le personnel *** sa connaissance de l’initiative et discute des manières dont les éléments pourraient être officiellement intégrés au fonctionnement du programme. À cette fin, il serait bon que le personnel suive la formation en ligne du Bureau de l’agent politique et économique en chef à l’automne 2008, et qu’il tienne ensuite une réunion pour discuter des façons de mettre en oeuvre tous les éléments pertinents dans le cadre du programme.

2.4.6 Les EC du programme ont fait *** usage de leurs budgets de représentation pour promouvoir les objectifs du programme et entretenir les contacts. Comme l’agent LE-07 a de plus en plus de responsabilités en matière de recherche et de maintien de contacts susceptibles d’aider à produire les rapports sur la situation politique, il y aurait lieu de lui attribuer une allocation officielle qui améliorerait son autonomie opérationnelle.

2.5 Gestion du rendement

2.5.1 La cadence des activités du programme et leur fluidité ont un impact sur la mesure et la gestion du rendement, et elles ont aussi un impact de la même manière sur la capacité de planification à long terme. Cela dit, le programme ne manque pas d’évaluer l’efficacité des activités qu’il planifie et qu’il gère, et des discussions informelles ont lieu de façon courante sur le rendement de tous ses aspects. La tenue d’un registre officiel d’évaluation des activités planifiées aiderait à bâtir une mémoire organisationnelle et faciliterait la planification des activités futures.

2.5.2 Chaque employé du programme s’est vu remettre son plan de gestion du rendement (PGR). Ces plans ont permis la discussion sur les priorités et les secteurs à approfondir. Les possibilités de formation des employés du programme issues des processus de PGR des années antérieures ont été réalisées. Dans le cadre du dernier cycle, d’autres besoins pertinents et importants en matière de formation ont été ciblés. Comme le nombre d’activités réactives augmentera probablement à court terme (couverture des événements entourant les prochaines élections législatives), il sera important de bien planifier la formation et d’éviter de donner préséance trop longtemps aux besoins opérationnels au détriment de la formation et du perfectionnement.

2.6 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

2.6.1 Tous les employés du programme doivent suivre la formation en ligne sur La nouvelle voie. Une discussion officielle devra suivre et déboucher sur l’élaboration d’un plan de mise en oeuvre couvrant tous les éléments applicables aux opérations du programme.

2.6.2 Les évaluations des activités doivent être documentées de façon formelle, consignées dans un format normalisé, et classées selon une nomenclature ou une structure établie.

2.6.3 Des budgets relatifs aux fonctions d’accueil doivent être octroyés aux agents du programme pour leur accorder plus d’autonomie de planification et de fonctionnement et pour renforcer la responsabilité personnelle.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.6.1 Il est prévu que tous les membres de l’équipe auront suivi la formation en ligne d’ici la fin de juillet 2009. Compte tenu des problèmes de réseau, une journée de travail (si possible fractionnée) sera réservée à cette formation. Le personnel du Programme PE a déjà éprouvé des difficultés de connexion à ce cours en ligne.

2.6.2 Recommandation mise en oeuvre en mai 2009. Une réunion officieuse aura normalement lieu après chaque activité. Pour mieux rendre compte des conclusions de ces réunions, une ébauche de rapport officiel a été élaborée.

2.6.3 Recommandation mise en oeuvre en juin 2009. On a attribué à l’agente des affaires publique son propre budget de représentation. Pour le moment, compte tenu de ses fonctions et de ses objectifs, ce budget à été fixé à cinq cents dollars.

Programme d’expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme d’expansion internationale des affaires est administré par un FS-03 en poste à Damas, en Syrie, occupant le poste de délégué commercial principal (DCP) de niveau FS-04 par intérim. Le DCP représente le Canada auprès de la Syrie, du Liban, de l’Iraq et de la Jordanie. Il est chargé de la gestion des ERP en Syrie, au Liban et en Jordanie. Deux ERP travaillent sous sa direction à la mission du Liban, ainsi qu’un délégué commercial de niveau LE-09 et un autre, de niveau LE-07.

3.1.2 Le CDM participe *** à la gestion et à la planification des activités courantes du programme. Il participe à un programme de visites au Canada et aux activités de promotion des objectifs du Programme d’EIA au Liban. Actuellement, les secteurs prioritaires sont ceux de l’agriculture, des aliments et boissons, des technologies de l’information et des communications.

3.1.3 Les relations commerciales entre le Canada et le Liban sont en hausse. Les exportations à destination du Liban sont passées d’environ 69 millions de dollars en 2007 à 106 millions de dollars en 2008. Les importations connaissent également une croissance, mais à un rythme plus modéré (15,6 millions de dollars en 2007 et 16,5 millions de dollars en 2008). En termes de valeur monétaire des exportations canadiennes à l’étranger, le Liban occupe le soixante-dix-huitième rang, et se classe au cent-huitième rang des sources d’importation au Canada.

3.2 Structure du programme

3.2.1 Le lieu de travail du DCP et les nombreuses responsabilités qui lui sont confiées compliquent son travail. Ce travail exige des intervenions directes fréquentes de la part du DCP, ce qui tend à semer la confusion au niveau du programme.

3.2.2 Le DCP a récemment entrepris des visites plus fréquentes en Irak, où il est prévu *** que ce pays offrira plus de possibilités au cours des prochaines années. De plus, les nombreuses visites de ministres en Jordanie et un Programme de politiques commerciales chargé (comprenant la négociation et la conclusion d’un accord de protection des investissements étrangers, d’un accord de libre-échange (ALE), d’un accord sur le service aérien et d’un autre de coopération nucléaire) ont passablement occupé le DCP depuis le début de 2007. Si les perspectives s’améliorent en Irak et si la Jordanie signe un ALE, le DCP aura moins de possibilités de surveiller et d’administrer, sur une base régulière, les opérations au Liban.

3.2.3 Il n’existe actuellement aucune entente officielle sur la manière dont le DCP doit répartir son temps entre les trois missions qu’il dessert. Cette situation donne lieu à des attentes qui ne seront probablement pas comblées et risque de créer des conflits si au moins deux CDM jugent que sa présence et sa participation à des dossiers clés est absolument nécessaire.

3.2.4 Il n’y a pas non plus d’entente officielle entre le CDM et le DCP au sujet de la gestion courante du service. Dans la mesure du possible, le CDM et le DCP communiquent entre eux chaque fois que l’un ou l’autre confie des tâches aux ERP du programme. Malgré tout, il n’est pas souvent possible de consulter l’autre partie ou de la tenir au courant des décisions et des enjeux. Sur le plan opérationnel, la situation pourrait être problématique si les employés sentaient qu’ils relevaient désormais de deux gestionnaires différents. Du point de vue administratif, les employés sont déjà obligés de faire approuver deux fois les demandes courantes (comme les demandes de congé).

3.3 Planification

3.3.1 La planification annuelle s’est déroulée de manière consciencieuse et a témoigné d’une connaissance approfondie des secteurs prioritaires. Ce sont les secteurs prioritaires et les secteurs offrant le plus de potentiel et de volume qui exigent une attention soutenue. Cela dit, compte tenu de la taille relativement modeste du service, le risque que d’autres secteurs soient négligés persiste. Si le modèle préféré pour le Liban continue de viser deux secteurs prioritaires (un par agent), il faut établir une stratégie spécifique de surveillance et d’évaluation du potentiel des autres secteurs.

3.3.2 Le DCP *** à la planification et à la gestion de la mission. Il ne participe pas aux réunions du CGM. Le CDM et le DCP communiquent relativement souvent entre eux,*** .

3.4 Mise en oeuvre

3.4.1 TRIO a été installé à la mission en mai 2008. Depuis, le personnel du programme s’en sert efficacement, même si le déploiement n’est pas entièrement terminé, notamment pour ce qui est de l’entrée des données, Des contractuels ont été embauchés pour éliminer les accumulations de données à entrer qui persistent depuis le déploiement. Il est impératif que le personnel du programme poursuive l’intégration totale de TRIO dans son travail.

3.5 Mesure du rendement

3.5.1 L’intégration complète de TRIO dans les opérations du programme améliorera la capacité du DCP à gérer le programme à distance. Pour le moment, on n’a pas encore commencé à produire les rapports sur le rendement du programme destinés au DCP. L’agent LE-07 du programme a également été désigné champion de TRIO et à ce titre, il devrait être chargé d’aider le DCP à surveiller le rendement du programme.

3.5.2 Les budgets de représentation du programme sont généralement bien dépensés, même si les objectifs des activités devraient avoir des liens plus directs à des objectifs précis du programme, tels qu’ils sont définis dans la stratégie pour le pays et dans le plan d’EIA.

3.6 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

3.6.1 Une entente officielle de gestion doit être établie pour définir les rôles et responsabilités spécifiques du DCP à Damas et du CDM à Beyrouth relativement à l’administration du Programme d’EIA et des ERP à Beyrouth.

3.6.2 Une stratégie particulière de surveillance et de rapport sur les secteurs non prioritaires doit être définie et mise en oeuvre. Il y aurait lieu d’examiner la possibilité d’augmenter le nombre de secteurs prioritaires si des analyses le justifient et compte tenu de la taille relativement petite de la mission et du potentiel de divers secteurs d’intérêt.

3.6.3 Un calendrier doit être fixé pour procéder au déploiement complet de TRIO, comprenant la production périodique de rapports sommaires au DCP et permettant d’augmenter la fréquence des mesures du rendement.

3.6.4 Les objectifs figurant dans les journaux d’accueil doivent être liés spécifiquement aux objectifs figurant dans la stratégie pour le pays ou le plan d’EIA.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.6.1 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en septembre 2009. Une entente officielle sera rédigée par le nouveau DCP de Damas (qui entre en fonction en juillet 2009) et le CDM de Beyrouth.

3.6.2 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en janvier 2010. Une initiative horizontale multisectorielle sera élaborée en 2009-2010 dans le cadre de ce plan et les nouveaux secteurs seront dépistés au moyen d’une analyse FFPM (Forces, faiblesses, possibilités et menaces). La sélection des secteurs prioritaires continuera de faire l’objet d’une analyse annuelle intégrée au cycle de planification. La mission continuera de limiter le nombre de secteurs prioritaires à deux, compte tenu des ressources du programme (deux délégués commerciaux recrutés sur place). Un travail proactif sur les possibilités prometteuses dans les secteurs non prioritaires se poursuivra et il en sera rendu compte.

3.6.3 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en août 2009. Le suivi des demandes de services, des visites aux contacts locaux et des listes de clients potentiels sont à jour jusqu’à la fin de juin 2009. Le champion de TRIO extraira les rapports sommaires TRIO tous les mois, auxquels on ajoutera un rapport sommaire sur d’autres indicateurs de rendement figurant dans la stratégie et le plan d’action en matière d’EIA.

3.6.4 La recommandation a été mise en oeuvre en juin 2009. Les journaux d’accueil établissent dorénavant des liens déterminés par rapport aux objectifs. À cette fin, les exigences en matière d’établissement de rapports de la case 7 (Objectif du programme) ont été renforcées.

Recommandation à l’intention du directeur général, Moyen-Orient et Maghreb (GMD)

3.6.5 En collaboration avec les missions de Beyrouth, de Damas et d’Amman, une entente de service ou un protocole d’entente doivent être établis pour régler le problème du partage des ressources du DCP en poste à Damas.

Mesure prise par GMD et échéancier

3.6.5 La Direction des relations commerciales : Moyen-Orient et Afrique du Nord (GMC) rédige actuellement une entente qui sera probablement mise en oeuvre à l’arrivée de nouveau DCP à Damas, à la fin de juillet 2009.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 La gestion courante du Programme des services consulaires relève d’un agent (AS-04) occupant le poste d’AGC adjoint, sous la responsabilité du CDM et de l’AGC. L’AGC adjoint est assisté par un agent consulaire (LE-07), un agent des passeports (LE-06), un agent consulaire examinateur adjoint des passeports (LE-06) et un agent consulaire examinateur adjoint des passeports (LE-05). Un réceptionniste LE-04 travaille pour le programme deux après-midis par semaine et apporte son soutien pendant les absences.

4.1.2 L’AGC adjoint en est *** et il est arrivé durant l’été 2008. *** . Il a créé un plan d’attribution des flux de travaux qui assure une rotation équitable des fonctions, qui définit clairement les responsabilités et qui garantit le maintien de bonnes ressources d’appoint. Des réunions sur le fonctionnement du programme ont lieu mensuellement et sur une base ponctuelle, au besoin. Parmi les projets du programme pour l’année à venir figurent des projets de transfert des connaissances ministérielles (comme, par exemple, des contacts) allant des personnes aux systèmes ainsi que la mise en oeuvre d’un système de paiement par carte de crédit offert aux clients des services consulaires.

4.1.3 Le personnel a de *** . La charge de travail est élevée : le programme fournit 3 580 services de passeports, traite 940 demandes de services d’actes notariés et 700 demandes de citoyennetés par année. Comme la majorité des Canadiens au Liban ont la double nationalité (libanaise), les affaires relatives aux arrestations/détentions et à la garde/l’enlèvement d’enfants peuvent être plus compliquées et plus longues qu’ailleurs.

4.1.4 L’AC a mentionné ***. Les rapports COMIP sont les outils dont se sert le Ministère pour surveiller les activités des missions, et pour produire les données devant figurer dans les documents de planification destinés aux organismes centraux et des analyses de rentabilisation sur les besoins en ressources. Par conséquent, il est important que ces rapports soient produits et soumis mensuellement. Le programme utilise actuellement les données tirées de son système de files d’attente pour faire le suivi, ***.

4.1.5 Selon le registre des Canadiens à l’étranger (ROCA), environ 3 800 des quelque 40 000 Canadiens dans le pays sont inscrits auprès de la mission. Le programme était un programme pilote pour le nouveau système de registre des Canadiens à l’étranger axé sur le client (ROCA 2.0). Malgré les incidents de 2006 et les efforts déployés par la mission, les Canadiens continuent de négliger de s’inscrire.

4.1.6 Le réseau des responsables consulaires de la mission compte cent-dix coordonnateurs et coordonnateurs adjoints d’urgence; nombre d’entre eux ont été ajoutés après ***, la mission a constaté qu’elle devait rebâtir son réseau de responsables consulaires. Cette opération constitue un véritable défi puisque les responsables sont des bénévoles.

4.1.7 La mission a tiré des leçons de la crise et de l’évacuation de 2006, ainsi que de la visite de l’équipe de planification des évaluations consulaires (octobre 2007) et de l’équipe de conseillers stratégiques (mai 2008), et elle a conçu un plan d’urgence selon des scénarios spécifiques (considéré comme une pratique exemplaire) et elle a mis à jour le plan consulaire d’urgence de l’Administration centrale (CONPLAN). La section a récemment fourni à l’Administration centrale un Manuel de l’agent de garde (MAG) mis à jour; la dernière mise à jour datait de novembre 2003.

4.1.8 En janvier 2009, la mission a organisé une conférence régionale des CDM pour améliorer la planification régionale, renforcer la collaboration et mettre en commun les leçons apprises. Les employés du programme ont également été appelés à donner un coup de main à Amman lors de l’évacuation de Gaza et à former un ERP consulaire en visite.

4.1.9 L’Administration centrale reçoit peu de rétroaction des clients. Les formulaires de rétroaction sont placés dans la salle d’attente, mais pour promouvoir la rétroaction, il convient que le personnel consulaire veille à ce que ce formulaire soit remis à tous les clients lorsque les services sont fournis (comme les services de passeports, de citoyenneté) et invite les clients à le remplir.

4.1.10 Dans l’ensemble, les systèmes, les processus et les dossiers sont en bon ordre. Toutefois, pour assurer la sécurité des biens de la mission comme les sceaux, le programme doit établir et tenir à jour un inventaire des sceaux et en faire le compte régulièrement.

4.2 Passeports

4.2.1 Dans l’ensemble, la prestation des services de passeports est jugée efficace, tout comme l’organisation du travail. Tous les employés du programme ont été agréés après avoir suivi le cours d’accréditation sur les passeports. Le programme appuie et encourage la formation d’ERP additionnels ainsi que de fournisseurs pour le traitement des passeports, de manière à mieux réagir en période de pointe ou pendant les absences. En cas de nouvelle crise, la mission serait mieux préparée à y faire face.

4.2.2 La norme de service pour la délivrance des passeports affichée à la réception des services consulaires est dans les deux langues officielles; toutefois, elle indique que le délai est de vingt jours au lieu de quinze. *** . Dans l’ensemble, la norme de service de quinze jours est toujours respectée, la moyenne étant de huit jours depuis quelques mois. Pour cette raison, Passeport Canada (PPTC) a donné l’instruction de faire savoir aux clients que le délai de service normal est de quinze jours.

4.2.3 L’approche globale appliquée pour déterminer l’admissibilité au passeport et pour approuver les demandes de passeports ne respecte pas toujours les directives de PPTC. Ce fait est particulièrement évident dans le cas de la délivrance de passeports temporaires. Cette approche s’est développée avec le temps, grâce à de meilleures connaissances et perceptions du milieu, et grâce à l’expérience accumulée sur une gamme de demandes. Ces fonctions exigent du jugement et un pouvoir d’appréciation qui sont tous deux encouragés par PPTC, mais il convient que la mission fasse le meilleur usage possible de la gamme de services de passeports qu’elle offre, que les voyages soient effectués pour des raisons personnelles, d’affaires ou autres. Lorsque toutes les exigences relatives aux demandes sont respectées, le document de voyage le mieux adapté devrait être délivré, compte tenu de la situation et des ressources disponibles. Dans l’ensemble, on devrait étudier la possibilité de délivrer plus de passeports temporaires et de titres de voyage d’urgence (TVU), de telle sorte que dans les cas d’urgence où il est impossible de s’en tenir à la délivrance d’un passeport régulier dans le délai normal de quinze jours, on devrait offrir la possibilité de demander un passeport temporaire ou un TVU.

4.2.4 Le stock de passeports est élevé et tout le matériel est comptabilisé. Le stock de passeports conservé dans le *** est disproportionné par rapport au niveau d’activité. Si l’accès facile au stock facilite l’utilisation des passeports, des mesures pertinentes doivent être prises pour qu’on ne conserve que les quantités nécessaires. Des quantités importantes de documents conservées *** pourraient être retirées sans que le travail courant ne soit perturbé.***

4.2.5 *** . Il y aurait lieu de mettre en place un système de suivi. Ce système devrait contenir les données suivantes : date, nom ou initiales, rejets, articles remis dans le coffre-fort, etc. La quantité de stock attribué devrait être proportionnelle aux besoins quotidiens. Le formulaire canadien PPTC 297 devrait servir de base à l’élaboration de ce système où on pourrait produire un outil électronique développé à l’interne.

4.2.6 La première responsabilité de la prise d’inventaire en fin de mois *** est assumée par des ERP. Il convient que les EC participent davantage à cette activité, et que l’AGC ainsi que l’AGC adjoint participent tous deux activement au processus mensuel d’inventaire, tout comme à la réception des nouveaux stocks.

4.2.7 L’AGC adjoint et l’agent consulaire principal se partagent la responsabilité de la détermination des droits et de l’approbation des demandes de passeport. Reconnaissant qu’à de rares occasions, l’AGC et l’AGC adjoint peuvent être absents en même temps d’une mission, PPTC a veillé à ce que les ERP occupant les postes les plus élevés aient des pouvoirs d’approbation prévus par le système de délivrance du Programme de gestion des passeports (PGP). Dans la mesure du possible toutefois, c’est un EC qui doit approuver les passeports.

4.3 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

4.3.1 Le programme doit s’assurer que tous les travaux des services consulaires sont entrés dans le COMIP et que les rapports sont produits tous les mois.

4.3.2 Le MAG doit être révisé, mis à jour et transmis à chaque année à l’AC.

4.3.3 La mission doit examiner les manières d’augmenter le nombre de rétroactions des clients.

4.3.4 Les sceaux et les tampons consulaires doivent faire l’objet d’un inventaire, être gardés en sûreté et ils doivent être recomptés à chaque année.

4.3.5 La norme de service normale de quinze jours en matière de délivrance des passeports ainsi que toutes les autres normes de service des services consulaires doivent être affichées dans la salle d’attente des services consulaires.

4.3.6 Sans compromettre l’intégrité du programme, des efforts doivent être faits pour fournir tous les types de services de passeports disponibles à la mission.

4.3.7 ***.

4.3.8 Le programme doit réviser le stock complet de *** .

4.3.9 ***.

4.3.10 La mission doit s’assurer que deux EC participent au rapprochement mensuel des passeports et à la réception de tout nouveau stock de passeports.

4.3.11 La fonction d’approbation des passeports doit être exécutée par un agent canadien agréé.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.3.1 La recommandation est en voie de mise en oeuvre d’ici juin 2009. Les journaux du COMIF relatifs à l’exercice 2008-2009 seront compilés à partir du système de gestion des files (Q-WIN) et de COSMOS (l’application logicielle principale des services consulaires) comme registre ADT (achalandage quotidien moyen). Une approche semblable sera utilisée de façon continue.

4.3.2 La recommandation a été mise en oeuvre en mars 2009. Le MAG de cette année à été envoyé à Ottawa.

4.3.3 La recommandation a été mise en oeuvre en juin 2009. Les formulaires de rétroaction ont été placés bien à la vue des clients de la salle d’attente des services consulaires. Les rétroactions peuvent également être soumises par téléphone et par courriel.

4.3.4 La recommandation a été mise en oeuvre en juin 2009 et l’inventaire à été pris. Les tampons usés encore en stock ont été détruits.

4.3.5 La recommandation a été mise en oeuvre en juin 2009. Le tableau dans la salle d’attente des services consulaires a été mis à jour en conséquence.

4.3.6 La recommandation a été mise en oeuvre en mai 2009. La mission continuera d’appliquer les politiques de Passeport Canada.

4.3.7 La recommandation a été mise en oeuvre en juin 2009. Un volume substantiel de passeports temporaires, accompagnés de leurs étiquettes d’observations et d’identification, ont été retournés à l’AC. Tous les passeports d’urgence périmés ont été détruits.

4.3.8 La recommandation a été mise en oeuvre en juin 2009, voir la mesure décrite au point 4.3.7.

4.3.9 La recommandation est en voie de mise en oeuvre pour juin 2009. En consultation avec l’agent des passeport en poste temporairement à Beyrouth, un registre similaire à celui utilisé dans les bureaux des passeports au Canada est en voie d’élaboration.

4.3.10 La recommandation a été mise en oeuvre en avril 2009. En avril et en mai, les rapprochements ont été effectués selon la méthode recommandée et cette méthode continuera d’être utilisée à l’avenir à toutes les fins de mois.

4.3.11 La recommandation a été mise en oeuvre en avril 2009. Sauf si les impératifs du programme et la disponibilité du personnel obligent à procéder autrement, l’AGC adjoint approuvera toutes les demandes de passeport.

Programme administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d’administration est géré par un AGC de niveau AS-06 (le poste est actuellement occupé par un AS-04 par sous-classement), assisté de dix ERP. L’AGC est également l’agent de sécurité de la mission. Le programme fournit des services aux ministères partenaires, à savoir l’Agence canadienne de développement international (ACDI) et Citoyenneté et Immigration Canada (CIC).

5.1.2 Depuis 2006, le personnel de la mission a augmenté à treize EC (et actuellement, treize enfants accompagnent le personnel de la mission). Bien que cette augmentation ait accru les demandes de services adressées au Programme d’administration, les clients se disent dans l’ensemble satisfaits des services. Durant l’exercice 2009-2010, deux nouveaux postes d’ERP seront ajoutés pour le compte de CIC.

5.1.3 Dans les six premiers mois suivant l’entrée en fonction du nouveau CDM, quatre personnes différentes ont occupé le poste d’AGC, ce qui a posé des défis. La situation s’est stabilisée avec l’arrivée de l’AGC actuel, qui avait déjà occupé le poste d’AGC adjoint à la mission jusqu’à l’été 2008 et qui est revenu pour assumer cette nouvelle fonction en décembre 2008.

5.1.4 Les communications au sein du programme sont généralement bonnes. L’AGC tient des réunions régulières avec chaque section fonctionnelle (p. ex. le service des finances et celui des biens). Pour continuer d’améliorer les communications, il y aurait lieu de tenir occasionnellement des réunions de tout le personnel du programme pour faire le point sur les priorités et les projets à venir.

5.1.5 Les procédures, les pratiques et les politiques générales sont respectées. Compte tenu des changements survenus à la mission au cours des dernières années (la mission est passée à la catégorie 2, il a fallu acquérir des locaux additionnels et le personnel a augmenté), la mission devra revoir et mettre à jour ses normes de service (la dernière révision remonte à 2004) pour que le personnel et les clients soient bien au fait des délais et des responsabilités.

5.1.6 L’AGC et l’AGC adjoint communiquent fréquemment entre eux. Toutefois, vu que la charge de travail des services consulaires oblige l’AGC adjoint à se concentrer sur son rôle dans le programme, il convient que l’AGC ***.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.7 Le programme doit tenir des réunions régulières de tout le personnel.

5.1.8 La mission doit réviser et mettre à jour les normes de service.

5.1.9 L’AGC doit ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.7 La recommandation a été mise en oeuvre en juin 2009. Des réunions régulières de tout le personnel ont eu lieu, en plus des réunions hebdomadaires ou bimensuelles de section.

5.1.8 La recommandation est en voie de mise en oeuvre pour septembre 2009. La mission révisera le document actuel sur les normes de services afin de le mettre à jour.

5.1.9 La recommandation est en voie de mise en oeuvre pour août 2009. ***, l’AGC adjoint remplace l’AGC durant ses absences.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 Les ressources humaines sont gérées par l’AGC, qui est secondé par une employée de niveau LE-07 partageant son temps avec ses responsabilités de gestion des propriétés. Le comité des ERP est actif et sa relation avec la haute gestion est régulière, formalisée et fructueuse. Le guide des employés est récent (2007) et il a été distribué à tous.

5.2.2 L’ambassade n’a pas de plan global des ressources humaines; toutefois, la mission voudrait créer deux postes à partir du poste de chauffeur/technicien. L’équipe d’inspection est favorable à l’analyse de cette approche, qui cadre bien avec l’expansion de la mission et ses besoins grandissants. De plus, la mission a fait une demande en vue de créer un poste de cuisinier à la RO. Beaucoup d’activités d’accueil sont organisées et l’unique employée de la RO a déjà un horaire passablement chargé.

5.2.3 Les employés ont des plans de formation, mais ceux-ci ne sont pas agrégés à l’échelle de la mission afin de planifier adéquatement les ressources et de regrouper les employés dans des activités de formation, par exemple des cours de langue.

5.2.4 La mission a profité du passage d’un dignitaire pour souligner, en 2008, les longs états de service d’un ERP. La mission pourrait mettre en place un système visant à identifier les employés ayant droit à une plaque pour longs services.

5.2.5 Certains employés assurent la suppléance à la réception de façon ponctuelle. Ces personnes doivent donc avoir une compréhension globale des activités de l’ambassade et connaître des informations pointues pour garantir un bon service à la clientèle.

5.2.6 Les dossiers des employés sont indépendants des dossiers de poste, mais ce récent changement, méritoire et nécessaire, demeure inachevé. De même, les dossiers de reclassification et de dotation sont souvent incomplets. Par exemple, il arrive que ces derniers ne contiennent pas de copie de la recommandation officielle du comité au chef de mission. La plupart des employés ont des descriptions de tâches récentes signées par le superviseur et l’employé.

5.2.7 La mission a recours aux services d’employés d’urgence, mais elle leur fait signer un contrat. On constate une confusion dans l'usage des termes employé et contractuel dans la liste téléphonique, puisqu’on y emploie l’appellation * employés contractuels + (* contract employees +). Dans un cas précis, un contractuel a même reçu une offre d'emploi avant la fin de son contrat. La mission devrait distinguer clairement les employés contractuels et les employés * réguliers +, et prendre des mesures pour éviter que des liens employeur-employé se tissent avec les contractuels. Par ailleurs, les offres d’emploi ne sont généralement pas signées par le CDM. Celui-ci est l’unique personne autorisée à recruter des employés.

5.2.8 L’AGC garde pendant un an les CV non sollicités et les GP les consultent pour recruter de façon urgente un employé. Les conjoints sont invités à poser leur candidature lorsqu’il y a des possibilités. La mission pourrait leur offrir un contrat de coordonnateur communautaire, fonction qui n’existe pas présentement et qui est largement assumée, bénévolement, par la conjointe du CDM.

5.2.9 La mission offre un service de transport sécuritaire par véhicule de mission vers les différents établissements scolaires. Ce service est assuré par des chauffeurs embauchés à contrat. La présence de familles à ce poste est un phénomène nouveau et la mission s’ajuste en conséquence, habituellement sans heurts ni dépenses indues.

5.2.10 La haute direction prône les valeurs et l’éthique dans les communications avec les employés et réalise fréquemment des activités pour renforcer le message de façon originale, notamment en utilisant la série Les grands Canadiens.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.11 La mission doit élaborer un plan de ressources humaines approuvé par le comité de gestion et en faire parvenir une copie à ALD.

5.2.12 La mission doit établir une analyse de rentabilisation pour la création d’un nouveau poste de technicien et la spécialisation des tâches liées au poste mixte de chauffeur/messager.

5.2.13 Le champion de la formation doit établir un plan et un budget pour tous les besoins d’apprentissage contenus dans les PGR individuels.

5.2.14 La mission doit tenir à jour un dossier d’instructions et des informations factuelles fréquemment demandées à la réceptionniste.

5.2.15 La mission doit établir des listes de vérification afin de s’assurer de bien compléter les dossiers.

5.2.16 Toutes les offres d’emploi doivent être signées par le CDM, y compris les lettres d’offres rédigées pour les emplois d’urgence.

5.2.17 La mission doit participer au programme de l’administration centrale et embaucher un coordonnateur communautaire (contrat).

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.11 La recommandation est en voie de mise en oeuvre pour septembre 2009. La mission remplira les modèles de plan des ressources humaines fournis par ALD et les fera approuver par le comité de gestion.

5.2.12 La recommandation est en voie de mise en oeuvre pour septembre 2009. La mission aura terminé l’analyse de rentabilisation sur la division du poste mixte de chauffeur/technicien en deux postes distincts B celui de chauffeur/messager et celui de technicien.

5.2.13 La recommandation est en voie de mise en oeuvre pour septembre 2009. Le coordonnateur de la formation travaillera avec la section de l’administration à la mise en oeuvre de ce plan.

5.2.14 La recommandation a été mise en oeuvre en juin 2009. Le document existe maintenant et la mission en fera la mise à jour.

5.2.15 La recommandation est en voie de mise en oeuvre pour septembre 2009. Une liste de vérification sera créée pour la section des RH/Matériel pour garantir que tous les documents pertinents sont versés dans les dossiers des employés.

5.2.16 La mission a mis en oeuvre cette procédure.

5.2.17 La recommandation a été mise en oeuvre en mai 2009. La mission a fait parvenir une demande à tous les conjoints, mais personne n’a exprimé d’intérêt envers le poste. Avec le roulement qui se produit cet été, la mission continuera d’afficher ce poste. *** un coordonnateur communautaire produit des bulletins d’information réguliers qui lancent des idées nouvelles et des invitations, lesquels bulletins sont envoyés à tous les EC. La mission présentera une demande de financement l’an prochain.

Recommandation au Bureau de l’administration du secteur géographique (GLD)

5.2.18 L’administration centrale doit considérer sérieusement la demande de création d’un poste de cuisinier.

Mesure prise par GLD et échéancier

5.2.18 Une demande de création d’un poste de cuisinier a été soumise au comité sur la représentation à l’étranger (CORA).

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Le Programme des biens immobiliers est géré par l’AGC aidé d’une agente locale de niveau LE-07 ayant également des responsabilités de RH, une adjointe du matériel (LE-05), deux chauffeurs et un technicien à temps partiel. Le programme gère l’entretien d’une chancellerie, d’une résidence officielle (RO) et de douze (12) logements du personnel (LP); toutes ces propriétés sont présentement louées. La RO et les LP visités sont considérés appropriés.

5.3.2 Le budget des immobilisations correspond aux besoins de la mission. Le plan de gestion des biens est actualisé par l’AGC et est présentement à jour.

5.3.3 La titulaire précédente du poste d’agent LE-07 a quitté ***, et le poste est resté vacant pendant un certain temps. La création de nouveaux postes EC, la venue de plusieurs familles, le déménagement de logements et l’emphase sur la sécurité a fait en sorte que le programme des propriétés a souffert quelque peu, mais il est sur la bonne voie.

5.3.4 Des rencontres hebdomadaires le vendredi permettent à l’équipe de discuter des priorités. L’agente voit le technicien quotidiennement pour la planification de la journée de travail.

5.3.5 Les demandes de travail sont reçues par courriel dans une boîte organisationnelle qui est accessible à tous les membres de l’équipe. La mission prévoit remplacer ce système très bientôt par le logiciel Crow Canyon. Il n’y a pas de normes de services autres que le gabarit datant de 2004, mais la réponse aux requêtes semble habituellement prompte et établie selon un jugement de priorité (voir paragraphe 5.1.5).

5.3.6 La chancellerie est un immeuble de quatre étages, le dernier étant utilisé par le propriétaire. Il y a suffisamment d’espace malgré l’expansion récente, et la capacité est saturée dans la zone de sécurité. Le plan des espaces communs et opérationnels n’est pas optimal. À noter que certaines sections ont tendance à être froides alors que d’autres reçoivent trop de soleil et sont par ailleurs inconfortables.

5.3.7 L’équipe d’inspection a visité quatre logements, deux étant situés près du centre-ville, et répondent aux besoins d’employés seuls. Les autres sont en banlieue de Beyrouth et relativement près de la chancellerie et de la résidence officielle, ce qui convient aux familles. Plus de six logements sont nouveaux depuis 2006 en raison de la création de deux postes EC et de la politique de regroupement des logements dans les zones jugées plus sûres. La présence de familles à la mission date de moins de trois ans; on en compte maintenant plusieurs, et l’éventail de logements est somme toute adéquat et respecte les normes. Compte tenu du contexte local, les logements sont dotés de génératrices, de citernes d’eau et d’unités de chauffage et de climatisation. Aucun logement ne fait l’objet d’une allocation de déficience de logement.

5.3.8 Les propriétaires ***et plusieurs des modifications non incluses dans le bail doivent être réalisées par la mission.***. Une attention particulière à la propension du propriétaire à collaborer sera de mise au moment de sélectionner de nouveaux logements.

5.3.9 Le processus de recherche de logements est bien organisé et fait intervenir adéquatement le comité de logement de la mission. En plus de l'AGC, le CDM visite tous les logements sélectionnés avant de signer le bail. Les inventaires et les contrats d’occupation ont été signés par les occupants sauf celui de l’AGC, arrivé à échéance à la fin de 2008. L’inventaire des oeuvres d’art à la mission a été signé par le CDM.

5.3.10 Le CDM verse une portion appropriée des frais d’entretien ménager, de cablôdistribution et de connexion Internet. La liaison Internet est lente et onéreuse, car elle est transmise par satellite.

5.3.11 La RO est située dans un beau quartier résidentiel où se trouvent plusieurs RO et ambassades. ***. Plusieurs modifications mineures ont été faites depuis l'arrivée du nouveau CDM en août 2008, en particulier pour améliorer la sécurité, les capacités de représentation et d’opération. L’ameublement est adéquat pour la représentation et le confort familial, mais la vaissellerie officielle est endommagée et insuffisante. Un problème récurrent a trait aux infiltrations d’eau et le propriétaire ***. Une pratique exemplaire consiste en l’aménagement, par la mission, d’un projecteur et d’un écran à peu de frais permettant à plus de 50 personnes de voir une présentation audiovisuelle dans le salon, dans le cadre d’événements officiels.

5.3.12 Le choix et l’éventail des véhicules est adéquat, mais il n’existe pas de plan de renouvellement. Certains des véhicules sont aussi utilisés pour le service de navette *** assuré par des chauffeurs contractuels.

5.3.13 Une pratique exemplaire consiste en la préparation, par l’agente des propriétés, d’un rapport financier et d’utilisation de chaque véhicule, qui est signé par le CDM. Par ailleurs, les conducteurs remplissent chaque jour une feuille d’inspection pour vérifier l’état de leur véhicule.

5.3.14 Il existe un comité de santé et sécurité au travail, mais les membres se sont réunis seulement quatre fois en 2008. Le comité fait des recommandations intéressantes, notamment concernant la notion d’accessibilité (pour les personnes à mobilité réduite). Des procès-verbaux sont rédigés et les rapports sont soumis à l’Administration centrale.

5.3.15 La mission utilise le module de GM du SGI pour les marchés. Certaines erreurs de compte de grand livre ont été repérées. Par ailleurs, plusieurs petites dépenses sont enregistrées alors que l’utilisation de la petite caisse et des cartes d’acquisitions serait plus efficace.

5.3.16 Des efforts importants ont été déployés dernièrement pour inventorier tous les effets de la chancellerie et organiser les espaces d’entreposage. La dernière vente aux enchères a eu lieu il y a plus d’un an et était gérée par la mission. Par ailleurs, le processus de commande de matériel n’est pas systématisé. Enfin, l’ambassade fait peu de recyclage, une pratique peu développée localement.

5.3.17 On estime que les processus et procédures en place dans le programme sont satisfaisants, mais que certaines améliorations peuvent être apportées conformément aux recommandations.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.18 La mission doit envoyer l’agent des immobilisations suivre la formation spécialisée à l’Administration centrale et/ou suivre la formation approfondie offerte en ligne.

5.3.19 Les contrats d’occupation et les inventaires doivent être signés dans un délai raisonnable après la prise du logement par un EC.

5.3.20 ***.

5.3.21 La mission doit élaborer une stratégie de remplacement cyclique des véhicules officiels.

5.3.22 Le comité S et S doit se rencontrer au moins neuf fois par année et avoir deux co-présidents.

5.3.23 La mission doit utiliser davantage la petite caisse et les cartes d’acquisition pour les dépenses de faible montant.

5.3.24 La mission doit regrouper certains achats et services, tels que la fumigation, dans le cadre de contrats de services ou d'offres à commandes.

5.3.25 La mission doit poursuivre ses efforts de rationalisation de ses meubles et les intégrer dans un plan de renouvellement cyclique comprenant une visite annuelle formelle d’inspection des logements.

5.3.26 Les employés de la section des propriétés ne doivent pas être autorisés à miser sur les biens offerts aux enchères des biens de la mission.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.18 La recommandation est en voie de mise en oeuvre; la mission fera une demande de participation à cette formation la prochaine fois que l’AC l’annoncera.

5.3.19 La recommandation a été mise en oeuvre. C’est la pratique courante à la mission, mais le fort roulement de personnel à l’été 2009 et les trois changements d’AGC en trois mois ont créé cette situation.

5.3.20 La recommandation est en voie de mise en oeuvre pour août 2009. La recommandation a été prise en note et la mission l’aura exécutée avant que le nouvel EC emménage dans ce logement.

5.3.21 La recommandation est en voie de mise en oeuvre. La mission a récemment remplacé les véhicules mais elle appliquera cette stratégie à l’avenir.

5.3.22 La recommandation a été prise en note et elle est en voie de mise en oeuvre pour août 2009.

5.3.23 La recommandation a été mise en oeuvre en juin 2009.

5.3.24 La recommandation a été mise en oeuvre en juin 2009. Des contrats de nettoyage des locaux de l’ambassade sont en voie de production. Un contrat de services de fumigation existe déjà et il sera renouvelé.

5.3.25 La recommandation est en voie de mise en oeuvre pour décembre 2009. La mission n’a terminé que tout récemment les inventaires de tous les logements et de la RO, et on s’apprête à les intégrer à l’intérieur d’un plan cyclique de renouvellement du mobilier.

5.3.26 La recommandation a été prise en note et mise en oeuvre en juin 2009.

Recommandations à la Direction générale des biens (ARD)

5.3.27 ARD doit procurer un ensemble de vaisselle officielle complet et implanter un système de contrôle de l’inventaire.

5.3.28 ARD, de concert avec la mission, doit analyser le plan de la chancellerie pour repérer les espaces qui pourraient être mieux utilisés comme éventuel bureau et créer des espaces fonctionnels pour les EC non résidents.

5.3.29 ARD, de concert avec la mission, doit surveiller de près le marché et évaluer les possibilités d’acheter ***.

Mesures prise par ARD et échéanciers

5.3.27 Sous la Direction générale de l’innovation et du service à la clientèle des missions (ASD), la Direction générale des biens collaborera à la mise en oeuvre des systèmes de contrôle d’inventaire recommandés.

5.3.28 On procédera en juin 2009 à une évaluation de la chancellerie et de la résidence officielle pour déterminer s’il vaut mieux continuer de louer ou d’acheter des locaux, pour optimiser l’utilisation des locaux et pour examiner les solutions possibles pour améliorer la qualité des locaux de travail. L’analyse des besoins à long terme en logements de personnel n’aura pas lieu avant l’exercice 2010 2011.

5.3.29 Voir la réponse au point 5.3.28.

5.4 Finances

5.4.1 La gestion financière de la mission relève de l’AGC, secondé dans ses tâches par une comptable principale (LE-07) et une comptable (LE-06). ***.

5.4.2 La comptable principale, *** dans l’exécution de ses tâches. On la sollicite pour donner de la formation dans d’autres missions de la région. De son côté, la comptable est en place depuis sept ans.***. Le personnel se tient au courant de toutes nouvelles procédures. De plus, en vue d’améliorer les opérations, on consulte les rapports d’inspection des autres missions publiés sur le site de ZIV afin d’en extraire les recommandations qui pourraient s’appliquer à la mission.

5.4.3 Les dossiers sur les frais d’accueil et les déplacements ont été examinés pour toute l’année financière en cours, et ceux-ci sont en ordre. Les comptes de la mission sont en bon ordre et faciles à comprendre. On y retrouve un compte opérationnel en USD et un autre en LBP. Il y a aussi un autre compte USD pour les fonds d’immigration.

5.4.4 Les rapports financiers produits par la section sont à jour, et remis aux gestionnaires afin que ceux-ci puissent opérer de façon éclairée. Ces rapports permettent aux gestionnaires de savoir où ils en sont avec leurs différents budgets. Les aspects financiers, sauf les budgets, sont discutés à toutes les deux semaines dans le comité de gestion de la mission. Les budgets font l’objet de discussions mensuellement lors de la production du rapport FINSTAT.

5.4.5 Par suite de la demande de l’Administration centrale, la mission a pu retourner des fonds à celle-ci. Pour ce faire, on a reporté certaines dépenses à l’année financière 2009- 2010. D’un autre côté, la mission attendait toujours les fonds approuvés par Ottawa pour les salaires liés à deux nouveaux postes.

5.4.6 ***.

5.4.7 Les revenus issus des services consulaires et d’immigration, ainsi que des remboursements par les employés ont été examinés pour deux périodes différentes, et toutes les sommes ont été retracées et justifiées. Les sections de l’immigration et des services consulaires ne recueillent pas de fonds à la mission. Le client doit se rendre à la banque pour y payer les frais. Les processus de contrôle en place sont adéquats.

5.4.8 La section des services consulaires est à mettre en place l’utilisation de la carte de crédit VISA pour la cueillette de fonds à la mission afin de mieux servir la clientèle. Une période de rodage aura lieu pendant trois mois, après quoi on fera le point sur l’expérience afin de déterminer si on conserve ou non la nouvelle approche. La mission pense ouvrir un compte bancaire pour ces revenus, mais n’a pas encore contacté SMFF afin de connaître la procédure à suivre.

5.4.9 Nous tenons à souligner que le Programme d’immigration, en plus de ne pas accepter les paiements à la mission (dépôt de ceux-ci par les clients directement à la banque), est allé une étape plus loin. Grâce à une entente conclue avec la banque, le client, lors de son paiement, se voit immédiatement assigner un rendez-vous. Ceci évite au client de revenir à la mission pour prendre rendez-vous, et aussi, libère du temps au personnel de l’immigration.

5.4.10 Les reçus officiels émis par la section consulaire sont gardés pour une période d’un an avant d’être détruits. Étant donné que ce sont des documents financiers, il est nécessaire de les conserver sept ans avant d’être détruits.

5.4.11 À l’heure actuelle, la section de la comptabilité attend de recevoir toutes les sommes dues concernant les remboursements pour appels téléphoniques personnels avant d’émettre un reçu officiel à chacun des clients, et ensuite fait le dépôt. Le reçu officiel doit être émis dès la réception de l’argent, et le dépôt doit être effectué plus rapidement.

5.4.12 La mission commande les formules de chèques d’un fournisseur privé, car la banque ne peut lui fournir des chèques avec une marge perforée pour les dérouler dans l’imprimante.***.

5.4.13 *** . Nous prions de noter que la mission peut se procurer les chèques et l’imprimante au Canada.

5.4.14 L’entente avec la banque n’a pu être produite par la mission. Une demande a été faite à la banque pour en obtenir une copie.

5.4.15 L’échange de correspondance avec la banque se fait par l’intermédiaire de la comptable principale au lieu de l’AGC. Il en est de même avec les fournisseurs privés concernant des changements à l’entente que la mission a conclue avec eux.

5.4.16 Nous avons remarqué que les lignes non utilisées sur les rapports d’heures supplémentaires, d’aide temporaire complétés manuellement, etc. étaient laissées en blanc.

5.4.17 La mission possède trois cartes d’acquisition détenues par l’AGC, l’AGC adjoint et la gestionnaire des propriétés et matériels. On en fait un usage restreint. Il y aurait lieu, spécialement pour la gestionnaire des immobilisations et du matériel, d’utiliser celle-ci le plus possible.

5.4.18 Nous avons noté que certains contrats échus à l’automne 2008 ont été renouvelés par l’AGC actuel en janvier 2009; à titre d’exemple : entretien général, jardinier, etc. Les délais dans le renouvellement s’expliquent par les nombreux changements d’AGC à l’automne 2008. Entre-temps, les fournisseurs avaient continué à fournir leurs services, et l’actuel AGC était mis devant un fait accompli. L’AGC a mentionné vouloir diversifier les fournisseurs.

5.4.19 La mission doit penser à conclure des contrats de plus longue durée, de plusieurs années assortis, possiblement, d’une clause de renouvellement pour une ou deux années. Comme la mission pense à diversifier ses fournisseurs, l’utilisation d’une Convention d’offre à commandes (COC) leur permettrait de retenir divers fournisseurs pour les services requis.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.20 Les reçus officiels émis par la section des services consulaires doivent être conservés sept ans avant d’être détruits.

5.4.21 Rappeler à tout le personnel de la mission qu’ils doivent, lorsqu’ils reçoivent leur relevé de compte téléphonique, régler tout remboursement dans les délais prescrits.

5.4.22 ***.

5.4.23 Voir si la banque peut fournir des formules de chèques ou s’il est préférable de se procurer les chèques et une nouvelle imprimante au Canada.

5.4.24 Garder *** une quantité suffisante de formules de chèques ***, et entreposer le reste des chèques.

5.4.25 Revoir l’entente avec la banque en tenant compte du fait que la mission acceptera l’utilisation de la carte VISA pour les frais de services consulaires, le dépôt direct pour la paie des ERP; voir aussi pourquoi la banque ne peut fournir les formules de chèques.

5.2.26 Toute correspondance officielle avec la banque et les fournisseurs devra être faite par l’entremise de l’AGC, qui y donnera suite.

5.4.27 Toute ligne laissée en blanc sur les rapports d’heures supplémentaires et d’aide temporaire remplis manuellement, etc. doit être biffée.

5.4.28 Utiliser la carte d’acquisition plus fréquemment là où il est possible de le faire.

5.4.29 La mission devra s’assurer que les contrats sont signés avant le début des travaux.

5.4.30 La mission doit examiner le type de contrats utilisés pour des services réguliers.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.20 La recommandation a été mise en oeuvre en juin 2009. La mission conservera les reçus officiels pendant sept ans dans ses dossiers.

5.4.21 La recommandation est en voie de mise en oeuvre d’ici juin 2009. La recommandation a été prise en note et elle sera soumise au comité de gestion.

5.2.22 La recommandation a été mise en oeuvre en juin 2009. ***.

5.4.23 La recommandation a été mise en oeuvre en juin 2009. De nouveaux chèques ont été achetés pour les comptes en dollars américains et en livres libanaises.

5.4.24 La recommandation a été mise en oeuvre en juin 2009. Une quantité suffisante de chèques a été remise ***et le reste est entreposé de manière sécuritaire, sous la surveillance ***.

5.4.25 La recommandation a été mise en oeuvre en juin 2009. La mission a installé un lecteur de cartes de crédit dans le secteur des services consulaires et la paie des ERP est dorénavant déposée directement. Les deux ententes avec la banque sont versées au dossier. La mission négocie actuellement une entente portant sur les affaires générales avec la banque.

5.4.26 La recommandation est en voie de mise en oeuvre d’ici août 2009. La correspondance sera transmise à l’AGC.

5.4.27 La recommandation est en voie de mise en oeuvre d’ici juin 2009. La recommandation a été prise en note et elle est actuellement appliquée à tous les employés recrutés d’urgence.

5.2.28 La recommandation a été mise en oeuvre en juin 2009. Le service du matériel et des biens utilise la carte plus fréquemment (voir la réponse au point 5.3.23).

5.4.29 La recommandation a été mise en oeuvre en juin 2009. La majorité des contrats sont signés avant le début des travaux. Bien que certains marchés de services aient été renouvelés avant la signature des contrats, la pratique est inusitée. La mission créera un calendrier des contrats servant d’aide-mémoire sur l’expiration des contrats.

5.4.30 La recommandation a été mise en oeuvre. Des contrats sont passés pour des services réguliers comme les services de cours d’arabe, d’entretien ménager de l’ambassade et de fumigation. Ces contrats sont passés lorsqu’ils sont financièrement avantageux. (Voir la réponse au point 5.3.24.)

5.5 Gestion de l’information B Technologie de l’information (GI-TI)

5.5.1 La fonction de la GI-TI est supervisée par l’AGC, assisté d’un professionnel des technologies de l’information recruté sur place (LEITP). Le professionnel des technologies de l’information du service extérieur est en poste à Damas et le gestionnaire régional du service à la clientèle est en poste à Nairobi.

5.5.2 Le personnel estime que l’équipe fournit un *** soutien à ses clients. Le LEITP *** utilise régulièrement le système Remedy pour administrer et faire le suivi du travail et des autres données comme celles des inventaires. Il a assuré la formation d’un nouveau LEITP à Addis-Abeba.

5.5.3 La mission effectue la planification d’urgence avec un grand sérieux et a organisé ***. Elle a installé des appareils pour contrer les chutes ou les interruptions de courant pour les ordinateurs et les autres appareils électroniques de bureau. ***.

5.5.4 Le LEITP s’est familiarisé avec le système Blackberry et il dépanne le personnel qui utilise ces appareils depuis leur introduction à la mission en 2009. Presque tous les EC et certains ERP ont reçus des appareils Blackberry, qui serviraient également d’appareils de communications en situation d’urgence. La mission s’est également équipée d’autres appareils de communication comme des téléphones satellitaires et des émetteurs-récepteurs radio. Pour améliorer l’accès au système, il convient que les bandes de copies de sauvegarde soient entreposées ailleurs que dans le local du serveur, de préférence dans un autre immeuble.

5.5.5 Pour améliorer l’accès téléphonique à la chancellerie par les clients, la mission prévoit remplacer ses lignes téléphoniques analogiques par des lignes numériques et augmenter ainsi leur capacité. Elle souhaiterait également que les numéros entrants soient affichés sur l’appareil.

5.5.6 La mission a fait l’acquisition du logiciel du Ministère pour le traitement des bons de commande et il travaille à sa mise au point avec d’autres missions avant de le mettre à la disposition du personnel. En général, les applications de GI-TI fonctionnent de manière satisfaisante, même si on a constaté que certains après-midis, la vitesse du Programme de gestion des passeports (PMP) est réduite.

5.5.7 Dernièrement, la mission a également ajouté de nouveaux systèmes comme les Blackberry et TRIO (système d’information sur les clients et les contacts) et il prévoit passer à Interwoven au cours de l’été. InfoBanque (un système de gestion de l’information) a été déployé dans la mission et certains employés commencent à se servir de cette application et des dossiers publics, du disque commun et de leurs disques personnels pour entreposer et partager l’information.

Recommandation à l’intention de la mission

5.5.8 La mission doit entreposer les bandes de sauvegarde des données de son serveur dans un coffre-fort à l’épreuve du feu, dans un autre immeuble.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.5.8 La recommandation a été prise en note et elle sera appliquée en août 2009.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles (Beyrouth)
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie-1
Résidence officielle-1
Logements du personnel-13
Véhicules-7

Tableau 3 : Information financière (Beirut)
Information financière 2008-2009 (Beirut)
Total2 638 194 $
Budget de fonctionnement (N001)864,747 $
Budget d’immobilisations (N005)211,600 $
Budget des salaires des EC (N011)471,600 $
Budget des salaires des ERP (N012)1,090,247 $

Annexe B : Organigramme

Organigramme


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Date de modification :
2013-01-31