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Inspection de L'Ambassade du Canada à Belgrade

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20 au 24 avril 2009

Table des matières

Portée et objectifs de l’inspection

L’inspection a consisté à examiner la gestion de la mission et celle du Programme des relations politico-économiques et des affaires publiques, du Programme d’expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme d’administration. Les objectifs de l’inspection étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles et systèmes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • s’assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère;
  • formuler, lorsqu'il est justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d'améliorer l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place reposaient sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, on a eu recours à des communications avec les directions générales de l'AC, notamment des séances d'information par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles; on a également examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission ainsi que les conclusions des vérifications précédentes et on a analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir de renseignements recueillis lors d'entretiens avec le chef de mission (CDM) et avec les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec le comité des employés recrutés sur place, d'entrevues individuelles avec le personnel et d'un examen d'autres documents pertinents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l'AC et auprès des responsables de la gestion et des opérations de la mission.

Résumé

Une inspection de la gestion de la mission, du Programme des relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP), du Programme d'expansion internationale des affaires (EIA), du Programme des services consulaires et du Programme d'administration a été effectuée du 20 au 24 avril 2009 à Belgrade. Une vérification similaire de ces programmes avait été réalisée en 2001. L’ambassade du Canada à Belgrade est une mission de taille moyenne comptant dix employés canadiens (EC) et 38 employés recrutés sur place (ERP). Outre la totalité des programmes du Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, l’Agence canadienne de développement international (ACDI) et Citoyenneté et Immigration Canada sont également représentés.

Dans l’ensemble, la mission est bien gérée et les documents de planification de programmes de MAECI tiennent compte des priorités du Ministère et du gouvernement du Canada. Les objectifs sont établis en fonction des plans de la mission et sont intégrés dans les plans de gestion du rendement (PGR) du personnel. Les communications internes soutiennent la prestation des programmes et les liens entre les différents programmes facilitent la coopération et la collaboration. L’examen de la structure de gouvernance révèle que les comités ont été constitués mais qu’ils n’ont pas encore tenu de réunion ou n’exercent pas encore leur rôle en matière de gestion de la mission.

Les programmes PE et EIA donnent des résultats et s’efforcent de mettre en oeuvre les objectifs visés dans leurs domaines de responsabilité. L’élaboration du plan du programme PE et la mise au point du plan actuel du programme EIA aideront la mission à atteindre des résultats et à mieux en rendre compte.

Dans l’ensemble, les programmes administratifs et consulaires assurent un bon niveau de service à leurs clients à l’interne et à l’externe. En revanche, la documentation des procédures internes, la définition et la communication des normes de service ainsi que la mise en oeuvre des moyens de contrôle interne doivent faire l’objet d’une plus grande attention. La mission doit avant tout concentrer ses efforts sur les aspects suivants :

  • Supervision par des EC du Programme des passeports (contrôle du matériel, authentification de la citoyenneté et admissibilité);
  • Mise sur pied d’un Comité d’examen des marchés chargé d’examiner les contrats de grande taille et de surveiller périodiquement les pratiques en matière d’approvisionnement;
  • Documentation des procédures internes en matière d’approvisionnement et de dotation en personnel.

Au total, 64 recommandations sont formulées dans le rapport; 62 visent la mission et deux visent l’Administration centrale (AC). La direction a répondu à chaque recommandation, indiquant les mesures ou les décisions déjà prises ainsi que les mesures de suivi à exécuter. Sur les 62 recommandations, la direction a déclaré que 30 avaient été mises en application. À l’égard de chacune des 32 autres, la direction a précisé quelles étaient les initiatives en cours ou les mesures prévues. Le rapport d’inspection a été finalisé le 5 août 2009 et il a été approuvé par le Comité d’évaluation du Ministère le 2 septembre 2009.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 La mission à Belgrade est une mission de taille moyenne qui compte 10 employés canadiens (EC) et 38 employés recrutés sur place (ERP). Elle a la responsabilité d’assurer l’exécution du programme du Ministère en Serbie, au Monténégro et en Macédoine. Elle en était aussi responsable au Kosovo jusqu'en mars 2009, date après laquelle ces responsabilités ont été transférées à la mission à Zagreb, en Croatie. Tous les programmes du Ministère sont représentés, au même titre que l'Agence canadienne de développement international (ACDI) et Citoyenneté et Immigration Canada (CIC). L'employé canadien responsable de l'ACDI réside à Sarajevo et il déménagera à Belgrade après la fermeture de cette mission pendant l'été 2009. On prévoit que l'engagement de l'ACDI en Serbie prendra fin en 2010. La mission offre également des services de soutien administratif à la mission située à Zagreb, mais aucun protocole d’entente n'est en place.

1.1.2 Dans l'ensemble, les documents de planification du programme et de la mission sont bien développés et ils reflètent les priorités du Ministère et du gouvernement du Canada. Les objectifs découlent des plans de la mission et ils ont été intégrés aux plans de gestion du rendement (PGR) du personnel. La décision du Ministère de revoir le processus de la stratégie de pays a présenté certaines difficultés pour la planification de la mission. L'absence de processus normalisé de planification du programme des relations politico économiques et des affaires publiques (REPAP) et le fait que le chef de la mission n'ait pas reçu de lettre de mandat ont encore compliqué les choses. À titre de mesure intérimaire, on a donné à toutes les missions la consigne d'agir conformément à la stratégie de pays 2008 2009, en procédant à des ajustements lorsqu'elles le jugeraient nécessaire. Les recommandations relatives aux plans du programme se trouvent dans la section consacrée au programme des relations politico économiques et des affaires publiques (REPAP) du présent rapport.

1.1.3 Le Comité de gestion de la mission (CGM) agit en effet à titre de forum permettant de revoir les activités et les objectifs, et d'identifier les possibilités de collaboration entre les programmes. La structure de gouvernance de la mission comprend également les Comités hygiène et sécurité du travail, du logement, de la sécurité, du personnel recruté sur place, de la révision des contrats, de la gestion de l'information et de la technologie de l'information. Une révision des programmes de la mission a toutefois indiqué que nombre de ces comités n'étaient pas actifs et n'exerçaient pas le rôle auquel on s'attendait d'eux dans la gestion de la mission. Des recommandations relatives aux comités spécifiques sont détaillées dans les sections du présent rapport qui sont consacrées à ces derniers.

1.1.4 Le CGM est informé des affectations budgétaires des postes tels que les déplacements et l’accueil. Toutefois, on ne lui fournit pas l'ensemble des budgets de la mission afin qu'il les revoit et les approuve au début de chaque exercice. En outre, les gestionnaires du programme ne reçoivent que les mises à jour du budget de leur programme lorsqu'ils en font la demande, plutôt qu'une fois par mois. Pour faciliter la planification, le suivi et le contrôle, on devrait déposer les budgets du programme et de la mission auprès du CGM au début de l'exercice, pour qu'ils soient approuvés et on devrait en fournir des mises à jour régulières. Si possible, on devrait accorder aux adjoints au programme un accès en lecture seule au Système de gestion intégrée (SGI) afin qu'ils puissent effectuer le suivi et vérifier la consommation du budget au cours du mois.

1.1.5 La communication au sein de la mission appuie efficacement l'exécution du programme. Les procès verbaux du CGM sont distribués à tout le personnel, et les gestionnaires du programme entretiennent un dialogue régulier avec ce dernier. On tisse des liens efficaces entre les programmes et, dans certains cas, on organise des séances de planification de projet avec des représentants venant de différents secteurs. Cela permet d'informer le personnel sur les objectifs et les activités plus larges de la mission et d'établir un respect et une compréhension mutuels du travail des autres. Cela assure également que le personnel administratif est en mesure de fournir rapidement son opinion au cours du processus lorsque des services de passation de marchés et d'acquisition de biens sont nécessaires. Au début de l'année 2009, la mission a lancé un sondage interne auprès des employés. Les résultats en étaient positifs et on a constaté que le personnel appréciait que le chef de mission lui demande son avis et ses commentaires. Le CGM a répondu aux recommandations du personnel et s'est engagé à mettre en œuvre des résolutions lorsque cela est possible.

1.1.6 Un Comité des employés recrutés sur place existe et il s'est réuni deux fois l'année dernière. Aucune question particulière n'a été portée à l'attention de l'agent de gestion et des affaires consulaires (AGC). Des mises à jour importantes telles que des communiqués du Bureau des services des employés recrutés sur place n'ont cependant pas été discutées ni distribuées au personnel. Ces messages contiennent des mises à jour sur les questions relatives aux ERP, comme le processus de mise à jour du manuel, lesquelles doivent être utilisées comme des outils permettant de se mobiliser avec le personnel. Comme * pratique exemplaire , le Comité des employés recrutés sur place devrait rencontrer l'AGC une fois par trimestre et le CDM une fois par semestre.

1.1.7 Les plans de gestion du rendement (PGR) pour l'exercice 2007 2008 sont achevés et les objectifs pour 2008 2009 ont été fixés. Toutefois, le personnel n'a pas encore reporté ses responsabilités et ses objectifs dans ses préparations pour l'exercice 2008 2009. À la fin de l'exercice 2007 2008 du PGR, les objectifs de la période d'examen suivante auraient dû avoir été immédiatement reportés dans la préparation d'un nouvel examen du rendement pour 2008 2009. Cela permet au personnel et aux gestionnaires du programme (GP) de procéder à des ajustements des indicateurs du rendement, des objectifs ou des responsabilités pendant l'année, selon les changements de circonstances. Les gestionnaires peuvent aussi demander au personnel de mettre à jour ses résultats atteints à certains moments précis pendant l'année afin de faciliter les séances intermédiaires d'examen du rendement.

1.1.8 Les besoins en perfectionnement et en apprentissage des employés ont été intégrés aux PGR. Toutefois, on n'a pas établi de plan de formation à l'échelle de la mission. On devrait nommer un coordinateur de la formation et il devrait être chargé de recueillir tous les besoins en formation du personnel. La mission devrait consulter l'Administration centrale afin de déterminer si l'accès aux besoins en formation des employés dans les PGR peut être accordé au coordinateur de la formation. Ensuite, les gestionnaires peuvent revoir la formation nécessaire, identifier les besoins communs et prioritaires et discuter des affectations budgétaires au cours du CGM.

1.1.9 Dans l'ensemble, les demandes de remboursement liées à l’accueil correspondaient aux objectifs du programme et étaient conformes à la politique du Ministère. L'évaluation des événements a bien été effectuée, toutefois, il était nécessaire de stipuler plus clairement les objectifs attendus du programme, comme cela est défini dans la stratégie de pays ou dans les plans des programmes spécifiques. Par exemple, l'objectif des * Relations générales avec la Serbie devrait être remplacé par un énoncé qui le rattache directement aux objectifs établis dans la stratégie de pays ou dans le plan du programme. Il a également été noté que certaines demandes de remboursement de services de serveurs liées à des activités d’accueil à la résidence officielle dépassaient le plafond de 25 euros fixé par le CGM. Il n'y avait pas de justification dans le dossier expliquant la raison de ce coût supplémentaire, ni aucune approbation explicite du CDM.

1.2 Recommandations à l’intention de la mission

1.2.1 Le chef de mission et le CGM devraient s'assurer que la structure de gouvernance de la mission fonctionne efficacement. On devrait demander aux divers sous comités du CGM de faire rapport au CGM sur une base régulière et quand des questions ou des décisions importantes nécessitent un examen.

1.2.2 Le CDM devrait s'assurer que des budgets globaux sont déposés auprès du CGM afin d'être approuvés et que chaque gestionnaire de programme reçoit une mise à jour de son programme chaque mois.

1.2.3 La gestion de la mission devrait s'assurer qu'on organise régulièrement des réunions avec le Comité des employés recrutés sur place. Comme * pratique exemplaire , ces réunions devraient avoir lieu une fois par trimestre avec l'AGC et une fois par semestre avec le CDM.

1.2.4 On devrait nommer un coordinateur de la formation et concevoir un plan de formation à l'échelle de la mission; ce dernier serait discuté au cours du CGM et on lui affecterait un budget.

1.2.5 La gestion de la mission devrait s'assurer que, à la suite de la fin du processus du PGR et des futurs cycles pour l'exercice 2008 2009, le personnel reporte immédiatement ses objectifs dans les nouvelles préparations du PGR.

1.2.6 Les comptes rendus des activités d’accueil devraient démontrer des liens plus clairs avec des objectifs spécifiques du programme, et les seuils de dépenses devraient être respectés.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.2.1 Mise en oeuvre en septembre 2009. Le CGM a décidé que chaque sous comité fera rapport au CGM sur une base trimestrielle. Les présidents de chaque sous comité ont aussi été invités à soumettre des rapports ponctuels quand des questions importantes nécessitent un examen du CGM.

1.2.2 En cours pour septembre 2009. Les budgets de déplacements et d’accueil ont déjà été approuvés par le CGM. La gestion de la mission a également approuvé les budgets du programme pour l'exercice 2009 2010. Les budgets des services d'intérêt commun seront examinés et approuvés par le CGM en septembre 2009. On a demandé à l'administration de fournir aux gestionnaires de programme des mises à jour mensuelles du budget.

1.2.3 Mise en oeuvre en septembre 2009. Le CGM a accepté que l'AGC rencontre le Comité des ERP en septembre, décembre, mars et juin, chaque année. Le CDM planifiera des réunions avec le Comité des ERP chaque année en avril et octobre.

1.2.4 En cours pour septembre 2009. Le CGM a désigné l'AGC comme le coordinateur de la formation de la mission. Un plan de formation à l'échelle de la mission, basé sur le programme de gestion du rendement (PGR) des employés est en cours d'élaboration.

1.2.5 Mise en oeuvre en juillet 2009. Les gestionnaires du programme ont rencontré le personnel afin de s'assurer que les préparations des PGR 2009 2010 ont commencé dès la fin du processus 2008 2009.

1.2.6 Mise en oeuvre en juin 2009. Les nouveaux comptes rendus des activités d’accueil indiquent un lien clair avec les objectifs stratégiques identifiés dans la stratégie de pays.

Programme des relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme REPAP à Belgrade est responsable de la Serbie, du Monténégro et de la Macédoine et il est dirigé par un gestionnaire de programme de niveau FS 03. Il est assisté par un agent responsable des questions politiques/économiques et des relations avec les médias LE 08, par un agent des relations académiques et culturelles LE 08 et à temps partiel par l'assistant au protocole du CDM LE 05 (0,2 équivalent temps plein). Les ressources financières du programme pour l'exercice 2008 2009 ont été affectées comme suit :

Tableau 1 : Le Programme REPAP à Belgrade
Fonds du programme pour 2008-2009
Total53 250 $
Activités35,000 $
Déplacements11,750 $
Accueil6,500 $

2.1.2 Les activités de production de rapport de la mission ont été concentrées sur les développements liés à la déclaration d'indépendance du Kosovo, aux élections menées sur leur territoire et aux droits de la personne. Le programme soutient d'autres objectifs de la mission en coopérant avec le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA) à la promotion de la commercialisation de l'enseignement, et il appuie des industries culturelles (foires du livre, festivals de films et concerts). Le Programme des affaires publiques organise aussi des événements et des activités de communication qui facilitent l'établissement de contacts pour d'autres programmes. Des discussions avec des membres de la communauté canadienne locale ont indiqué, cependant, que la mission pourrait en faire davantage pour sensibiliser les Serbes à l'engagement du Canada et en ***.

2.2 Gestion du programme

2.2.1 Étant donné la petitesse du Programme, les réunions du personnel sont organisées ad hoc et elles traitent habituellement les projets ou les visites à venir. Le gestionnaire du programme (GP) maintient toutefois un dialogue constant avec les membres du personnel et les rencontre individuellement au début de la semaine afin de discuter des activités. Le GP rend aussi visite aux membres de son personnel quotidiennement afin de discuter avec eux des développement et de leur procurer des conseils et une orientation. Comme * pratique exemplaire , le GP utilise le CGM hebdomadaire comme une occasion d'obtenir les commentaires de ses agents sur les questions à soulever; il leur présente ensuite des comptes rendus sur les sujets liés à leurs responsabilités. Le cadre actuel offre un niveau de communication efficace et facilite l'exécution du programme.

2.2.2 Pour les projets de plus grande envergure, le GP organise des séances de planification, lesquelles comprennent le personnel du REPAP ainsi que le personnel des autres programmes (EIA, ACDI, CIC) et de l'administration. Il s'agit d'une pratique exemplaire car cela permet de garantir que le personnel est tenu au courant des activités, qu'il peut fournir son avis sur les processus et leur contenu et qu'il peut planifier ses futures charges de travail.

2.2.4 Le soutien offert au Programme par le bureau géographique a été qualifié de bon. On a cependant remarqué que le roulement élevé du personnel au poste de chargé de dossier (trois fois en trois ans) pose quelques difficultés.

2.2.5 La nouvelle voie : Initiative de renouveau politique et économique (PE) n'a pas été bien comprise par la mission. Le GP est l'envoyé de l’Initiative de renouveau du PE et il connaît en général les possibles changements liés à cette initiative,***. Seul l'agent responsable des questions politiques/économiques et des relations avec les médias a suivi la formation. Certains éléments ont été mis en place (comme par exemple, l'établissement d'une liste de fournisseurs de services de substitution et l'utilisation de lignes directrices quant aux visites), mais l'ensemble des principes fondamentaux n'a pas été mis en œuvre. Il est important que tout le personnel du REPAP (y compris le CDM et son adjoint) suive le module de formation en ligne et discute des façons d'intégrer aux plans et aux opérations les éléments restants de la nouvelle initiative.

2.3 Planification

2.3.1 Le processus de planification du Programme est basé sur la stratégie de pays 2008 2009, sur l'entente relative aux obligations de rapport et sur le plan du fonds discrétionnaire de la mission (FDM). Le GP devrait aussi recevoir un exemplaire de l'accord de gestion du rendement du CDM, ce qui guidera l'élaboration des plans du programme et des PGR.

2.3.2 Le Programme n'a pas développé de plan formel visant à opérationnaliser ses objectifs. Le Programme devrait, en particulier, définir la façon dont ses rapports, ses affaires publiques et ses activités culturelles et académiques faciliteront l'atteinte de ses objectifs principaux. Cela est particulièrement important étant donné que le processus de la stratégie de pays est en cours de révision et que les missions ne produiront pas de nouvelles stratégies de pays pour l'exercice 2009 2010.

2.3.3 La production des rapports du Programme est conforme aux objectifs de la stratégie de pays 2008 2009 et à l'entente relative aux obligations de rapport, et elle reflète l'environnement politique actif dans ses territoires ainsi que l'indépendance du Kosovo. Bien que le Programme ait effectué des activités académiques et culturelles qui correspondent bien à la stratégie de pays, il est toujours possible de se concentrer encore davantage sur la sélection d'événements basés sur les objectifs fondamentaux de la mission.

2.3.4 Le fait de s'assurer que les activités sont proactives et priorisées pose aussi des difficultés. Par exemple, l'agent des relations académiques et culturelles a récemment assumé la responsabilité de la commercialisation de l'enseignement, qui est normalement du ressort du Programme EIA. Le plan d'action de EIA pour ce secteur comprend des objectifs spécifiques et des résultats attendus, et il nécessitera un ajustement de la charge de travail actuelle de l'agent du REPAP ainsi qu'une coordination entre les gestionnaires des programmes EIA et REPAP. Le CDM devra aussi assurer une coordination adéquate entre les deux programmes, faciliter la prise de décisions et résoudre les questions liées aux priorités. Étant donné que l'engagement est de plus en plus important, la gestion de la mission devrait revoir les objectifs de ce fichier, la direction adéquate du programme et le niveau d'effort auquel l'on s'attend. Si la relation actuelle est maintenue, le délégué commercial devra participer en tant que tierce partie au programme de gestion du rendement de l'agent des relations académiques et culturelles.

2.3.5 Un plan formel permettrait aussi de garantir un équilibre adéquat entre les activités fondamentales du REPAP et les activités de commercialisation de l'enseignement en définissant les activités et les résultats attendus dans tous les domaines. Ce plan pourrait ensuite être utilisé par le GP et les agents afin de fixer des priorités, de prendre des décisions et d'établir des plans de travail axés sur des activités proactives. Les objectifs du plan de travail et les indicateurs du rendement pourraient ensuite être facilement transférés dans le PGR. Cette utilisation d'un plan du REPAP et de plans de travail des agents fournirait un lien plus clair entre les objectifs de la stratégie de pays et les activités du Programme. Cela facilitera également le processus de mesure du rendement du programme et de la personne.

2.4 Mise en place

2.4.1 Le Programme est activement engagé dans ses pays d'accréditation. Les activités de production de rapports se sont concentrées sur la déclaration d'indépendance du Kosovo et sur les différentes élections régionales qui ont eu lieu. Le niveau de couverture des pays d'accréditation est bon, et le CDM ainsi que le gestionnaire du programme se rendent régulièrement en Macédoine et au Monténégro. Bien que la responsabilité du Kosovo ait été récemment transférée à Zagreb, la mission procède encore au suivi des questions liées à sa déclaration d'indépendance. Comme suite au suivi médiatique quotidien que fait l'agent responsable des questions politiques/économiques, le Programme produit le courriel *regards sur la Serbie qui contient les noms des principales personnes ressources au Canada. Le courriel couvre différents sujets, y compris la politique nationale, la politique étrangère, la défense et la sécurité, l'économie et les relations bilatérales.

2.4.2 Le Programme du REPAP, au même titre que tous les programmes de la mission, consignent leurs activités dans un Rapport d'activité trimestriel de la mission. Ce rapport est partagé avec les principales personnes ressources locales afin de les informer du niveau de la relation bilatérale; il a mené à certaines interactions de suivi avec ces interlocuteurs. Il s'agit là d'une pratique exemplaire et ce document est considéré comme précieux pour la mission et pour l'Administration centrale (AC). Toutefois, ce document est très détaillé et ne constitue peut être pas la méthode la plus efficace de mobiliser les personnes ressources locales. En alternative, la mission pourrait l'utiliser comme base à partir de laquelle elle sélectionnerait un plus petit nombre d'activités ou de réussites qui seraient intégrées à un bulletin d'information avec les principaux événements à venir. Cette formule serait plus facile à digérer pour les personnes ressources et nécessiterait que les programmes de la mission se concentrent sur leurs principales priorités et réussites.

2.4.3 Le Programme est confronté à deux défis majeurs dans la mise en place de ses objectifs : le financement du programme et le soutien administratif. En ce qui concerne le financement, la mission a connu une réduction des fonds du Programme et des difficultés avec des confirmations tardives de fonds spéciaux, comme ceux liés à La Francophonie. Cependant, la mission a utilisé ses fonds limités de manière efficiente en se procurant de source externe du soutien financier et en nature pour les principaux événements du fonds discrétionnaire de la mission (FDM).

2.4.4 Le second défi que pose la mise en place du programme est l'absence d'un poste d'adjoint consacré au Programme. À l'heure actuelle, le Programme utilise une petite partie (20 %) du poste d'assistant au protocole du CDM de niveau LE 05 et il a dû embaucher une aide temporaire pour les périodes où la charge de travail est élevée. L'assistant au protocole du CDM soutient également l'attaché de défense (qui réside à Budapest) lorsque ce dernier se déplace dans les zones d'accréditation de la mission. En conséquence, le GP et les agents doivent entreprendre de nombreuses tâches de soutien administratif qui leur sont personnellement destinées. De plus, la maintenance du site Web de la mission, qui représente une fonction clé dans les programmes du REPAP, a été temporairement assignée à l'ACDI. Cet accord prendra fin au lancement du programme de l'ACDI en 2010. Bien que la charge de travail exacte ne soit pas connue, elle est estimée à 3 ou 4 heures par semaine pour les mises à jour régulières.

2.4.6 Le défi que pose le soutien limité est de plus compliqué par le rapport hiérarchique du poste d'assistant au protocole qui relève de l'adjoint du CDM. Cela a provoqué des difficultés en ce qui concerne l'établissement de priorités et l'approbation des heures supplémentaires. Il est nécessaire de revoir les relations hiérarchiques ainsi que de clarifier les responsabilités de supervision par rapport aux responsabilités de gestion. Comme dans beaucoup d'autres missions, il serait possible de développer le rôle de l'EC adjoint du CDM pour qu'il apporte son soutien à d'autres activités de la mission.

2.4.7 Le Programme disposait d'un budget d’accueil de 6 500$ en 2008-2009, qui était réparti entre le gestionnaire du Programme et l'agent des relations académiques et culturelles. L'agent responsable des questions politiques/économiques et des relations avec les médias *** et il a accès au budget du GP si besoin est. Il devrait être encouragé à exploiter les activités d’accueil dans sa recherche d’informations économiques et politiques qui lui permettraient de mieux répondre aux besoins du Programme. Un examen des comptes rendus des activités d’accueil relatives au Programme indique que les demandes de remboursement ont été adéquatement justifiées par des reçus et que l'évaluation des événements a été effectivement réalisée. Des améliorations restent possibles, cependant, quant à l’énoncé de l'objectif de l’activité.

2.4.8 Le Programme gère ses contacts en utilisant les contacts partagés de la messagerie Outlook. À l'heure actuelle, le répertoire compte environ 1 800 contacts. Il est difficile de faire une différence entre les contacts classés par territoire et par priorité, et nous ne sommes pas sûrs que l'ensemble des contacts ait été mis à jour. Le Programme prévoit de revoir la base de données avec le soutien d'une aide temporaire pendant l'été 2009. Un protocole de saisie normalisé faciliterait la différentiation des contacts par type, territoire et importance.

2.5 Recommandations à l’intention de la mission

2.5.1 Tout le personnel du REPAP, le CDM et l'adjoint du CDM devraient suivre le tutoriel en ligne sur l'Initiative de renouveau du PE. Le Programme du REPAP devrait ensuite identifier des méthodes permettant d'intégrer les principes fondamentaux de l'Initiative de renouveau du PE dans ses opérations.

2.5.2 Un plan du REPAP devrait être conçu pour mieux définir la façon dont le Programme contribuera à l'atteinte des objectifs de la stratégie de pays.

2.5.3 La gestion de la mission devrait mieux définir ses objectifs liés à la commercialisation de l'enseignement, ainsi que le niveau d'effort attendu et la direction adéquate du programme de la mission.

2.5.4 Si le résultat de la recommandation 2.5.3 est de maintenir la relation existante, les charges de travail devraient être ajustées et on devrait définir un processus pour que le délégué commercial participe en tant que tierce partie au PGR de l'agent des relations académiques et culturelles.

2.5.5 La mission devrait revoir les rôles, les responsabilités et les rapports hiérarchiques de l'assistant au protocole et de l'adjoint du CDM afin de déterminer la façon de mieux répondre aux besoins des deux programmes.

2.5.6 Les comptes rendus des activités d’accueil devraient démontrer clairement un lien direct avec la stratégie de pays et les objectifs du programme.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 En cours pour juillet 2009. On a rappelé à tout le personnel du REPAP, au CDM et à son adjoint de suivre le tutoriel en ligne. À compter du 17 juillet 2009, tout le personnel, *** ont suivi le cours.

2.5.2 En cours pour août/septembre 2009. Un plan pour le FDM a été établi. Le GP du REPAP inclura une ébauche du plan du REPAP dans sa note de passation des fonctions afin que le nouveau GP l'étudie.

2.5.3 Mise en oeuvre en juillet 2009. Le CDM a rencontré le GP du REPAP et le délégué commercial afin de définir les objectifs de la mission et le niveau de participation à la commercialisation de l'enseignement.

2.5.4 Mise en oeuvre en juillet 2009. Le CDM, le GP du REPAP et le délégué commercial ont signé un protocole d’entente qui décrit les rôles et les responsabilités de tous les participants, y compris la participation du délégué commercial au PGR de l'agent des relations académiques et culturelles.

2.5.5 En cours pour août 2009. L'assistant au protocole du CDM relèvera du GP du REPAP après la rotation estivale. Le CDM préparera un document décrivant les rôles et les responsabilités de l'assistant au protocole et de l'adjoint du CDM pour qu'il soit discuté après l'arrivée du nouvel adjoint du CDM.

2.5.6 Mise en oeuvre en juin 2009. Les nouveaux comptes rendus des activités d’accueil indiquent un lien clair avec les objectifs stratégiques identifiés dans la stratégie de pays.

Programme d’expansion internationale des affaires (EIA)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme EIA à Belgrade est géré par un délégué commercial (DC) LE 09 qui relève du CDM et qui est assisté par un délégué commercial adjoint (DCA) LE 05. Les secteurs prioritaires comprennent l'agriculture, les aliments et les boissons, les matériaux de construction, les technologies de communication et d'information (ICI), les métaux et les minéraux, les services et la technologie et le transport urbain et ferroviaire. Les ressources financières du Programme ont été affectées de la manière suivante:

Tableau 2 : Le Programme EIA à Belgrade
Fonds du programme pour l'exercice 2008-2009
Total22 900 $
Activités8 000 $
Fonds pour service à la clientèle (FAC) (proposé)11 000 $
Déplacements1 500 $
Accueil22 900 $

3.1.2 La Serbie est un pays au cœur de réformes majeures. Un accord de stabilisation et d'association récemment signé entre les pays des Balkans et l'Union européenne (PE) visant à préparer ces pays à une éventuelle adhésion, a lancé des projets qui encouragent la croissance économique, le développement des infrastructures et des politiques sociales responsables. Toutes ces initiatives représentent des occasions commerciales pour les entreprises canadiennes. Cependant, on s'attend à ce que la récession qui touche l'PE ait une incidence négative sur les perspectives économiques de la région, ce qui provoquerait une contraction du produit intérieur brut (PB) et une inflation relativement élevée. ***, le défi à court terme sera de maintenir les actuels intérêts commerciaux et en matière d'investissements du Canada.

3.1.3 Bien que le plan d'activités de EIA fasse vaguement référence à ces difficultés, la mission reste optimiste quant aux possibilités d'exportations dans le secteur de l'agriculture (bovins de reproduction, porcs, poissons, volaille), aux investissements directs canadiens à l'étranger (IDCE), aux possibilités dans le secteur des infrastructures (transport public, production d'énergie électrique, etc.) et à l'agriculture.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Le Programme est géré par un DC *** compétent et dévoué qui possède de nombreuses années d'expérience et qui a*** des liens avec les cercles de prise de décisions au sein du gouvernement. Le gouvernement serbe joue un rôle essentiel dans de nombreuses décisions commerciales et en particulier en ce qui concerne les infrastructures, la privatisation et les différents travaux publics. Le DC dispose d'une connaissance *** du processus de prise de décisions et il sait à quel moment faire intervenir le CDM pour faciliter le contact aux entreprises canadiennes.

3.2.2 Le programme EIA comprend également un délégué commercial adjoint *** qui apporte son soutien administratif : il répond aux demandes de services (DS) dans les secteurs non prioritaires, il surveille la boîte de réception de la messagerie, il gère l'information du secteur et agit à titre d'expert du logiciel TRIO. L'agent des relations académiques et culturelles apparaît également comme un délégué commercial de la mission sur le site Web et en tant que directrice de la commercialisation de l'enseignement.

3.2.3 L'outil TRIO a été déployé en Serbie en septembre 2008 au cours d'un plan de mise en œuvre de trois mois. L'équipe d'inspection a identifié des problèmes de conformité lorsque *** a indiqué que la lenteur de TRIO (la mission utilise un satellite pour les communications internet) et son manque de connaissance de l'outil le rendaient difficile à utiliser. *** . Étant donné que TRIO n’a été mis en place que partiellement par l'équipe EIA, il est difficile d'évaluer le rendement du Programme. La mission agit certainement dans de nombreux fichiers, mais il est difficile de lui attribuer un rôle précis dans les résultats ou le succès de certaines initiatives. Toutefois, des preuves empiriques ont montré que la mission était mobilisée et réactive et qu'elle avait la capacité de faciliter la résolution des problèmes.

3.2.4 Il sera important au cours de l'année à venir d'utiliser correctement TRIO afin d'enregistrer les activités. Une base de données TRIO plus complète permettrait à toutes les parties de mieux juger du rendement du programme et de son incidence sur les intérêts commerciaux canadiens. De plus, cela fournirait au DC et au CDM une base sur laquelle examiner le rendement du Programme à une fréquence régulière.

3.2.5 Le DCA ne participe pas pour l'instant au suivi ou à la vérification du budget du Programme. Le DCA devrait assurer ce rôle et on devrait lui accorder un accès en lecture seule au Système de gestion intégrée (SGI).

3.2.6 L'équipe d'inspection a noté qu’au cours des deux derniers exercices, le Programme n'a pas pu dépenser tous les fonds affectés au FAC. Par exemple, en 2008-2009, la mission a retourné 6 000 $ de son budget de 11 000$ vers la fin de l'exercice (en février). Dans ce cas, la venue d'une mission de fonctionnaires serbes prévue pour mars 2009 ne s'est pas concrétisée. Une attention accrue doit être portée au rendement du budget et des efforts doivent être entrepris pour affecter le FAC aux événements ou aux initiatives sur lesquels la mission exerce un contrôle plus important.

3.2.7 Les adresses de courriel du DC et du DCA. figurent sur le site Web de la mission. Cette dernière devrait adopter une adresse de courriel générique pour le Programme EIA qui inclurait le CDM et l'agent responsable de la commercialisation de l'enseignement. Les messages seraient ensuite filtrés par le DCA et transmis à la personne concernée, ce qui faciliterait le suivi des normes de service.

3.3 Planification et mise en place

3.3.1 Le plan d'activités du Programme EIA nécessite un plus ample examen afin de raffiner la sélection des secteurs prioritaires et de s'assurer de leur correspondance avec les plans d'action. À l'heure actuelle, il y a trop de secteurs prioritaires par rapport aux ressources disponibles, et un plan d'action a été créé pour un secteur n'étant pas identifié comme prioritaire (la commercialisation de l'enseignement). Les secteurs prioritaires sont exigeants étant donné que des indicateurs du rendement doivent être définis, et les résultats attendus atteints. Étant donné la taille et la nature du marché, le Programme devrait limiter le nombre de secteurs prioritaires à un ou deux et se concentrer sur des activités réactives dans les autres secteurs.

3.3.2 Dans le cadre du transfert de postes à l'étranger, la mission a demandé la création d'un nouveau poste d'adjoint de niveau LE 05 ainsi que la reclassification du niveau LE 05 en niveau LE 06. Cependant, des exigences plus pressantes ont été identifiées par l'AC et le Programme devrait planifier ses activités sur la base de son complément de ressources existant.

3.3.3 La mission devrait concentrer ses ressources limitées sur le soutien de perspectives commerciales solides et continuer à s'appuyer sur l’Unité d’appui aux programmes pour valider les demandes pour lesquelles elle a des doutes. Étant donné l'état actuel de l'économie au Canada et aux États Unis, nombre de nos clients pourraient être à la recherche de nouvelles possibilités à l'étranger. En conséquence, ils pourraient rechercher la participation active des missions, à l'occasion, mais sans demander l'analyse adéquate ou l'analyse de rentabilisation leur permettant de concrétiser leurs attentes commerciales. Le DC doit donc, indépendamment, déterminer la capacité des clients à réussir sur ce marché et les conseiller adéquatement.

3.3.4 Le DC a pris la décision d'ajouter la commercialisation de l'enseignement aux secteurs prioritaires. En raison de la faible quantité de ressources de EIA, c'est l'agent des relations académiques et culturelles qui est chargé de ce secteur dans le Programme du REPAP. La décision d'ajouter ce secteur à la liste des secteurs prioritaires a été motivée par l'invitation des autorités serbes au Canada afin qu'il soit l'invité d'honneur du Salon annuel de l'éducation. À ces fins, l'agent des relations académiques et culturelles sera considéré comme un DC et il devra adhérer aux normes de service du Service des délégués commerciaux (SDC) et enregistrer ses activités dans TRIO. Il a reçu une formation sur TRIO, et des plans sont en place pour qu’il participe à l’Initiative mondiale d’apprentissage II et qu’il apprenne à naviguer sur le site Horizons.

3.3.5 Comme cela a été discuté dans le paragraphe 2.3 du présent rapport, il sera nécessaire que le DC participe, en tant que tierce partie, au PGR de l'agent des relations académiques et culturelles, qui relève du Conseiller politique. Le CDM devra aussi s'assurer de la coordination adéquate entre les deux programmes, il devra faciliter la prise de décisions et résoudre les questions relatives aux priorités.

3.4 Recommandations à l’intention de la mission

3.4.1 La mission devrait enregistrer ses activités dans TRIO de façon opportune, y compris les demandes de services et les services à domicile. Ces saisies devraient être effectuées par le membre du personnel qui participe directement à la prestation du service.

3.4.2 L'utilisation de TRIO pour produire un rapport des activités devrait être intégrée dans les PGR de tout le personnel qui effectue des activités reliées à EIA.

3.4.3 La mission devrait revoir la sélection des secteurs prioritaires, mettre à jour le plan d'activités et effectuer un suivi attentif de la mise en place des plans d'action et de la consommation des budgets.

3.4.4 On devrait accorder au DCA un accès en lecture seule au SGI afin qu'il puisse suivre et vérifier les budgets du Programme.

3.4.5 Le Programme devrait adopter une adresse de courriel commune qui serait indiquée sur le site Web de la mission et sur le site Web du délégué commercial virtuel.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.4.1 Mise en oeuvre en juillet 2009. Le personnel de EIA enregistre maintenant ses activités dans TRIO. L'agent qui participe directement à la prestation du service et à sa mise en place procède à la saisie en temps opportun.

3.4.2 Mise en oeuvre en juillet 2009. La production de rapports dans TRIO a été intégrée au cycle du PGR 2009 2010.

3.4.3 Mise en oeuvre en juillet 2009. Le plan d'activités a été mis à jour et les priorités ont été identifiées après une consultation avec le CDM.

3.4.4 Mise en oeuvre en juillet 2009. On a accordé au DCA un accès en lecture seule au SGI et il suivra une formation pour procéder au suivi et à la vérification des budgets du Programme durant la troisième semaine du mois d'août.

3.4.5 En cours pour septembre 2009. Le site Web de la mission et le site Web du délégué commercial virtuel ont été mis à jour et ils comportent désormais une adresse de courriel commune pour le Programme.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par un AGC (AS 06) et les activités quotidiennes sont traitées par l'agent consulaire (LE 07) assisté d'un adjoint consulaire et aux passeports (LE 06) et d'un adjoint aux passeports (LE 05). La mission est aussi responsable du Monténégro et elle supervise un consul honoraire à Skopje, en Macédoine. On organise des réunions du personnel consulaire toutes les deux semaines et l'agent consulaire dialogue quotidiennement avec l'AGC. L'agent consulaire assiste également à la réunion hebdomadaire du Programme d'administration à laquelle participent tous les chefs de section.

4.1.2 Les responsabilités du personnel sont clairement définies, et les procédures de sauvegarde sont en place et fonctionnent en cas d'absence. Le travail de l'équipe des ERP ***. La charge de travail est gérable et la mission reçoit un bon soutien de la part de l'AC. Le personnel a remarqué qu'un cours de remise à niveau pour le personnel ayant beaucoup d'ancienneté pourrait être nécessaire, étant donné en particulier les nombreuses nouvelles directives concernant les passeports émises récemment. Des recommandations à cet effet ont été faites à la Direction générale, Politique consulaire et représentation (CLD) dans des rapports précédents.

4.1.3 Le personnel consulaire est en contact avec le consul honoraire chaque semaine, ***.

4.1.4 Le Programme des services consulaires est proactif et il a établi des relations avec les principales personnes ressources locales. On a conçu un livret à l'intention des nouveaux arrivants à Belgrade qui contient de l'information sur des questions comme les numéros de téléphone utiles, l'assistance médicale et les transports. Des réunions annuelles sont organisées avec des homologues auprès de missions, de personnes ressources locales et de coordonnateurs d'urgence ayant des vues similaires. Le personnel consulaire se rend en visite au Monténégro et auprès du consul honoraire à Skopje chaque année, bien que l'AGC n'est pas encore eu la chance de le faire. Des rapports sont produits sur chaque événement ou visite, et des plans de déplacements et d’accueil ont été proposés pour l'année qui vient.

4.2 Services à la clientèle

4.2.1 Le Programme traite environ 640 passeports et 60 demandes de citoyenneté chaque année. Selon la base de données de l'Inscription des Canadiens à l'étranger (ROCA), il y a environ 850 Canadiens dans les zones d'accréditation de la mission. Toutefois, on ne connaît pas le nombre exact étant donné que de très nombreuses personnes possédant la double nationalité ne s'inscrivent pas.

4.2.2 Le Programme a reçu des commentaires positifs de la part des clients, même si le taux de réponse a été faible. On fait pourtant des efforts pour distribuer des formulaires et encourager les clients à répondre. Comme certaines personnes n'ont peut être pas envie de remettre les formulaires de commentaires directement au personnel, une boîte verrouillée pourrait être installée dans l'aire d'accueil afin que les clients puissent y déposer les formulaires. La boîte devrait être contrôlée par l'AGC et les commentaires devraient être partagés avec le personnel consulaire, le CDM et l'AC.

4.2.3 Le Programme répond aux normes de service établies par le Ministère et Passeport Canada. Cependant, les normes de services, les barèmes des frais et un exemplaire du reçu officiel ne sont pas affichés dans l'aire d'attente. De plus, certaines affiches installées dans l'aire d'accueil ne sont pas rédigées dans les deux langues. Bien que la majeure partie de la communication avec les clients se fasse en serbe, un membre du personnel consulaire peut servir le public en français. Au cas où elle serait absente, la mission dispose de membres du personnel trilingues dans d'autres programmes qui peuvent apporter leur aide.

4.3 Contrôles internes

4.3.1 L'AGC, l'AGC adjoint et les trois ERP ont suivi avec succès le cours de certification des passeports. ***. Selon les directives de la Politique du gouvernement sur la sécurité et de Passeport Canada, l'authentification de la citoyenneté, la confirmation du droit et l'approbation du passeport dans le cadre du Programme de gestion des passeports (PGP) doivent être effectués par un employé canadien détenant la cote secrète.

4.3.2 Le rapprochement mensuel des passeports et la vérification des nouveaux stocks sont effectués par l'AGC, et le CDM y participe une fois par an. Les directives relatives aux passeports imposent que les rapprochements soient effectués une fois par mois par l'EC qui gère le programme et par un témoin, de préférence un EC, et par le CDM une fois par trimestre.

4.3.3 Les membres du personnel disposent d'une armoire ou d'un coffre fort qu'ils peuvent fermer à clés dans leur bureau afin d'entreposer des sceaux, des timbres et des documents contenant l'information des clients. Ces armoires et ces coffres forts ***.

4.3.4 Le formulaire du registre des frais perçus et des revenus liés est transmis par l'adjoint aux passeports à l'adjoint consulaire et aux passeports *** pour qu'il en effectue le rapprochement. Toutefois, l'argent ***. De plus, on a remarqué que les revenus hebdomadaires dépassent parfois 500 $. Selon le Manuel des instructions consulaires, les revenus devraient être transférés lorsque les frais collectés atteignent un montant équivalent à 500 $ ou *** chaque semaine, selon la première occurrence.

4.3.5 La mission fournit actuellement des reçus officiels aux clients lorsqu'elle a perçu les frais. ***, on devrait envisager d'acquérir une caisse enregistreuse pour permettre *** et un rapprochement plus facile entre l'argent en espèces reçu et les services fournis.

4.4 Recommandations à l’intention de la mission

4.4.1 L'AGC devrait prévoir rendre visite au consul honoraire à Skopje sur une base régulière.

4.4.2 Une boîte à suggestions verrouillée devrait être installée dans l'aire d'attente pour recevoir les formulaires de commentaires des clients. L'AGC devrait vider régulièrement la boîte et transmettre les commentaires au personnel consulaire, au CDM et à l'AC.

4.4.3 Les normes de service consulaires et un barème des frais devraient être affichés dans l'aire de réception. Un exemplaire d'un reçu officiel devrait aussi être affiché avec une note indiquant aux clients qu'ils devraient recevoir un reçu dès qu'ils ont effectué leur paiement.

4.4.4 Toutes les affiches et les documents se trouvant dans l'aire de réception consulaire devraient être rédigés dans les deux langues officielles.

4.4.5 Conformément aux réglementations de Passeport Canada, seuls des EC certifiés ayant la cote secrète devraient approuver les demandes de passeports avant que les passeports ne soient émis.

4.4.6 Le rapprochement de l'inventaire des passeports mensuels devrait être effectué par l'employé canadien qui gère le Programme, accompagné d'un autre membre du personnel agissant à titre de témoin, de préférence un EC.

4.4.7 Le CDM devrait procéder à des rapprochements trimestriels de l'inventaire des passeports avec l'EC qui gère le Programme.

4.4.8 Les coffres forts, les armoires et les portes des bureaux devraient être ***.

4.4.9 Les revenus devraient être transférés à la section financière dès que les frais collectés atteignent un montant équivalant à 500 $ ou *** de chaque semaine, selon la première occurrence.

4.4.10 Les revenus devraient être ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.4.1 En cours pour septembre 2009. La mission prévoira des visites trimestrielles au consul honoraire à partir de l'automne 2009 et les effectuera, à condition que le budget le permette.

4.4.2 En cours pour septembre 2009. La Section des biens et du matériel achètera/fabriquera une boîte destinée à recevoir les commentaires des clients.

4.4.3 Mise en oeuvre en juillet 2009. Les normes des services consulaires, un barème des frais et un exemplaire d'un reçu officiel sont maintenant affichés dans l'aire de réception.

4.4.4 En cours pour septembre 2009. La section consulaire a demandé à ce que l'AC fournisse des affiches bilingues unilatérales. La mission n'affichera que les affiches rédigées dans les deux langues et si elle dispose de l'espace pour le faire.

4.4.5 Mise en oeuvre en juillet 2009.

4.4.6 Mise en oeuvre en juillet 2009. Le rapprochement mensuel de l'inventaire des passeports sera effectué par l'AGC et l'AGC adjoint en sera le témoin (ou un autre membre du personnel consulaire).

4.4.7 Mise en oeuvre en juillet 2009. Le CDM dirigera désormais les rapprochements trimestriels de l'inventaire des passeports avec l'EC qui gère le programme.

4.4.8 Mesure réalisée en juillet 2009. On a rappelé au personnel cette politique, et des vérifications ponctuelles seront effectuées par le gestionnaire du Programme.

4.4.9 Mise en oeuvre en juillet 2009. On a rappelé au personnel cette politique, et tous les dépôts seront examinés avec soin afin de s'assurer qu'ils suivent les lignes directrices relatives aux montants et au calendrier.

4.4.10 Mise en oeuvre en juin 2009. Les revenus ***.

Programme administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d'administration est géré par un AGC qui est assisté d'un AGC adjoint (AS 04), d'un professionnel des technologies de l’information du service extérieur (CS 02), de trois agents du Service de sécurité de la Police militaire (SSPM) et de 16 ERP. Le Programme offre un bon niveau de service à tous les programmes au sein de la mission. L'AGC et l'AGCA organisent chaque semaine des réunions avec les membres du personnel de supervision. Les superviseurs rencontrent aussi régulièrement les employés autres que le personnel de bureau, bien qu’il n’y ait pas de rencontres périodiques entre l’AGC ou l'AGCA et les employés ne travaillant pas dans les bureaux. De telles rencontres donneraient aux employés autres que le personnel de bureau la chance de discuter de sujets qu’ils n’osent peut être pas aborder devant leurs supérieurs immédiats.

5.1.2 La mission fournit également des services de soutien administratif à la mission située à Zagreb, en Croatie. Toutefois, aucun protocole d’entente ne définit les services fournis et les normes à respecter.

5.1.3 Le Programme d'administration dispose de nombreuses ressources, et l'AGC profite de la présence d'EC dévoués qui facilitent la gestion des ressources matérielles, de l'information et de la technologie de l'information, ainsi que de la sécurité. En dépit de cela, l'équipe d'inspection a remarqué qu'il manquait au Programme des procédures internes documentées, des normes de service à la clientèle et des contrôles internes fonctionnant à leur pleine capacité. Les détails des problèmes identifiés sont décrits dans leur section respective dans le présent rapport.

5.1.4 Dans le cadre du plan de formation à l'intention du personnel du Programme d'administration, il faudrait envisager de dispenser une formation en service à la clientèle au personnel travaillant avec des clients internes et externes.

Acquisition de biens

5.1.5 Le principal domaine d'intérêt particulier de l'AGC a été les processus de passation de marchés et d'acquisition de biens, étant donné que certains membres du personnel ont soulevé des inquiétudes au sujet du caractère adéquat des procédures utilisées. Les révisions entreprises par l'AGC et l'équipe d'inspection n'ont pas produit de données probantes quant à des activités inappropriées. L'équipe d'inspection a toutefois identifié des faiblesses dans l'ensemble du processus de passation de marchés, y compris l'absence de procédures documentées, un comité d'examen des marchés (CEM) ne fonctionnant pas et des fichiers de projets incomplets.

5.1.6 Les procédures de passation de marchés de la mission n'étaient pas documentées de façon adéquate et les outils, comme les listes de vérification des marchés, n'ont pas été utilisés de façon constante. Bien qu'on ait procédé à des efforts pour renforcer les procédures, le manque de procédures documentées augmente le risque que les contrats soient attribués de manière inappropriée.

5.1.7 On observe l’absence de suivi formel sur les processus d'acquisition de biens étant donné que le CEM n'a pas examiné un seul contrat depuis mars 2008. La mission a attribué plusieurs contrats depuis, lesquels auraient dû être révisés par un CEM pour s'assurer que les procédures adéquates étaient suivies.

5.1.8 Un examen des fichiers de passation des marchés a révélé que nombre d'entre eux étaient incomplets et rangés dans un endroit non sécurisé. En particulier, on a remarqué les manquements suivants; ils devraient être traités afin d'assurer la conformité avec les politiques et les procédures.

  • La liste de vérification des marchés n'était pas complète ni utilisée de façon constante.
  • Les contrats à fournisseur unique ne comprenaient pas de justificatifs adéquats.
  • L'Énoncé des travaux n'était pas clair, pas fourni ou les cotations des soumissionnaires avaient été utilisées.
  • L'évaluation des soumissions et la justification de la sélection de la soumission choisie n'étaient pas documentées.
  • La façon dont les entreprises étaient sélectionnées et dont elles avaient été invitées à soumettre une offre n'était pas été documentée.
  • Les lettres adressées aux soumissionnaires non retenus ne se trouvaient pas dans le dossier.
  • Les contrats d'entretien ont été renouvelés régulièrement sans que l'on puisse profiter de l'avantage de nouvelles soumissions.
  • On n'a pas utilisé de formulaires de modification d'un marché pour documenter les changements apportés à une entente contractuelle et aucun nouveau processus de soumission n'a été organisé afin d'apporter des changements de valeur importante à des contrats existants.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.9 Un protocole d’entente devrait être établi afin de régir la relation administrative entre les missions à Belgrade et à Zagreb.

5.1.10 Tout le personnel travaillant auprès de clients internes et externes devrait recevoir une formation au service à la clientèle.

5.1.11 Un document décrivant les procédures de passation de marchés devrait être conçu, il faudrait y intégrer toutes les vérifications essentielles et le distribuer à tout le personnel concerné.

5.1.12 Le mandat du CEM devrait être revu et mis à jour, et les rôles ainsi que les responsabilités des membres du Comité devraient être communiqués clairement.

5.1.13 Le CEM devrait se réunir pour revoir les contrats d’un montant supérieur au seuil défini dans le mandant cité dans la recommandation 5.1.12. Le Comité devrait aussi se réunir chaque trimestre pour examiner la liste des marchés attribués d’un montant inférieur au seuil d'approbation du CEM, pour identifier tout problème potentiel à surveiller, comme en cas de fractionnement des contrats ou de recours fréquent à certains fournisseurs.

5.1.14 La mission devrait communiquer avec la Direction des contrats (SPP) pour s'assurer que la liste de vérification des marchés contient tous les points de contrôle clés du processus d'acquisition de biens.

5.1.15 Les fichiers de passation de marchés devraient démontrer l'adhésion aux exigences de la politique et ils devraient être conservés dans des armoires de stockage sécurisées et approuvées.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.9 En cours pour septembre 2009. La mission établira une ébauche d'entente basée sur les récentes exigences de la mission satellite et discutera avec le nouveau CDM lors de son arrivée à Zagreb.

5.1.10 En cours pour octobre 2009. De nombreux membres du personnel ont participé à des cours consacrés au service à la clientèle, et la mission organisera un autre cours à l'automne.

5.1.11 En cours pour septembre 2009. La mission a commencé à concevoir un document tout en révisant les marchés passés afin d'assurer que toutes les étapes ont été identifiées.

5.1.12 En cours pour septembre 2009. Le mandat du CEM, y compris ses rôles et responsabilités, sera révisé par le CGM et distribué à tous les EC.

5.1.13 En cours pour septembre 2009. Cette mesure sera réalisée dans le cadre de la recommandation 5.1.12. La prochaine réunion du CEM aura lieu en septembre, une fois que le mandat de ce dernier aura été approuvé par le CGM. Les réunions seront programmées chaque trimestre dans les calendriers Outlook des membres du Comité, à compter de septembre 2009.

5.1.14 En cours pour septembre 2009. La mission communiquera avec SPP afin d'obtenir son aide avant de finaliser les procédures de passation de marchés identifiées dans la recommandation 5.1.11.

5.1.15 Mise en oeuvre en juillet 2009. Les fichiers existants sont en cours de révision afin d'identifier les éventuels éléments manquants. Toute la documentation disponible et tous les nouveaux fichiers de contrats respecteront la liste de vérification en cours de conception. Toutes les armoires contenant des fichiers de contrats seront désormais ***.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 Les fonctions de ressources humaines à la mission relèvent de la responsabilité de l'AGC qui est assisté à temps partiel d'un adjoint administratif LE 05. L'AGC travaille actuellement à mettre à jour toutes les descriptions de postes, étant donné que nombre d'entre elles n'ont pas été mises à jour depuis plusieurs années. Dans le cadre de ce processus, l'AGC projette de modifier la description de poste de l'adjoint administratif pour y inclure plus de responsabilités en matière de RH et pour transférer certaines de ses tâches au réceptionniste. À cette occasion, on ajoutera le critère du bilinguisme à la description du poste de réceptionniste.

5.2.2 À l'heure actuelle, la mission n'a pas de plan de RH, et les GP présentent leurs besoins en personnel à l'AGC quand il s’en présente. L’élaboration d'un plan de RH permettrait de planifier la charge de travail et le budget plus facilement.

5.2.3 Aucun processus normalisé n'est en place pour les dotations en personnel et il s’ensuit que l'AGC explique le processus aux GP de façon ponctuelle. Cela pourrait provoquer des irrégularités dans le processus appliqué par différents gestionnaires et dans les documents conservés dans les dossiers. L'élaboration d'un processus normalisé offrirait aux GP des lignes directrices plus claires et garantirait une meilleure cohérence du processus de dotation en personnel.

5.2.4 Un examen des dossiers de concours a révélé que de nombreux fichiers étaient incomplets. En conséquence, l'équipe d'inspection n'a pas été en mesure d'évaluer complètement la conformité de la mission avec les politiques et les procédures. On n'a pas trouvé les éléments suivants dans les dossiers :

  • Publications des concours;
  • Grilles de pointage;
  • Noms des membres du comité d'entrevue;
  • Décisions et recommandations du comité au CDM; et
  • Lettre informant les candidats non retenus de la décision du comité et du droit des candidats internes à demander une discussion informelle.

5.2.5 Bien qu'aucun exercice de classification n'ait eu lieu récemment, l’examen des dossiers a montré que de tels exercices ont déjà eu lieu sans la recommandation d'un comité de classification.

5.2.6 La mission a conçu un outil permettant de suivre électroniquement les heures supplémentaires et les congés des ERP. On considère cet outil comme utile et on l'a fait partager à d'autres missions dans la région.

5.2.7 La mission crée actuellement une liste de vérification des départs/arrivées des ERP. Cela fournira des directives aux employés et aux autres personnes participant à ce processus sur les personnes avec lesquelles elles doivent communiquer et sur les éléments nécessaires. Il sera important que les secteurs clés des programmes, comme la sécurité, la gestion de l'information et la technologie soient consultés sur le contenu de cette liste.

5.2.8 Les niveaux et les titres des postes indiqués dans le Système de gestion des ressources humaines (SGRH) du Ministère diffèrent de ceux indiqués sur l'organigramme de la mission et ils sont actuellement mis à jour avec l'aide de la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD). Un examen des fichiers a révélé que les documents concernant le personnel et d'un poste sont conservés dans un fichier unique. Les fichiers du personnel et d'un poste doivent être conserves séparément.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.9 La mission devrait mettre en place un processus de planification des RH.

5.2.10 La mission devrait s'assurer que les fichiers des concours sont complets et qu'ils montrent une conformité claire avec les politiques et les procédures.

5.2.11 La mission devrait concevoir un document décrivant les procédures de dotation en personnel.

5.2.12 Une fois que la liste de vérification des départs/arrivées des ERP sera dressée, elle devrait être intégrée aux procédures de dotation en personnel. Des listes de vérification complètes devraient être conservées dans les fichiers du personnel.

5.2.13 La mission devrait instaurer un comité de classification.

5.2.14 La mission devrait séparer les fichiers des postes et les fichiers du personnel.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.9 En cours pour octobre 2009. Un document de planification est en cours de conception et il sera révisé par le CGM pendant l'automne.

5.2.10 Mise en oeuvre en juillet 2009. L'AGC s'assure désormais que les comités de sélection des futurs concours sont informés des politiques et des procédures, et que tous les fichiers sont traités en conséquence.

5.2.11 En cours pour octobre 2009. L'AGC élabore en ce moment un document qui sera présenté au CGM lorsqu'il sera achevé.

5.2.12 En cours pour octobre 2009. L'AGC élabore en ce moment un document qui sera présenté au CGM lorsqu'il sera achevé.

5.2.13 En cours pour septembre 2009. Cette mesure sera réalisée dans le cadre de la recommandation 1.2.1

5.2.14 En cours pour octobre 2009. La mission a déjà commencé ce processus et elle l'achèvera cet automne.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La section des biens est gérée par l'AGC adjoint, aidé d'un adjoint aux biens et à l'entretien (LE 06), d'un adjoint aux biens et au matériel (LE 05), de deux hommes à tout faire et de deux agents de nettoyage. L'AGC adjoint joue un rôle actif dans cette fonction.

5.3.2 ***.

5.3.3 Le portefeuille des biens de la mission comprend une chancellerie, propriété de l'État et une résidence officielle, ainsi que neuf logements du personnel loués par l'État. La chancellerie se trouve dans un édifice indépendant de trois étages construit en 1984. L'espace excédentaire actuel de la chancellerie comprend neuf bureaux inoccupés et huit postes de travail supplémentaires situés dans des aires ouvertes. Deux autres bureaux deviendront vacants en 2010 lorsque l'ACDI cessera les activités de son programme en Serbie.

5.3.4 La section des biens encourage une initiative d' « écologisation de l'ambassade » par : le recyclage du papier, l'installation d'ampoules fluorescentes compactes et de détecteurs de mouvements afin de réduire la consommation d'eau et d'électricité. Cette mesure est considérée comme une pratique exemplaire.

Gestion et planification

5.3.5 La mission utilise pleinement un système électronique de demandes de services et elle traite environ 1 200 demandes par an. Des réunions quotidiennes sont organisées avec l'équipe des biens afin de revoir la planification des demandes de services et les demandes de services en suspens.

5.3.6 Des inspections annuelles des logements du personnel sont menées par le personnel de la section des biens et elles fournissent des renseignements utiles à la planification de l'entretien et au remplacement de l'équipement. Cependant, aucun plan de travail ni budget associé n'a été établi pour la fonction de l'entretien. Bien que la section produise une liste de besoins en immobilisations chaque année, elle n'a pas conçu de plan d’acquisition d’immobilisations pluriannuel. Ainsi les projets d'entretien ou les besoins en immobilisations risquent d'être négligés ou de manquer de fonds. La section devrait agir de manière proactive et consulter chaque année les GP en ce qui concerne les besoins du programme, et les EC pour ce qui est des besoins des logements du personnel. Les plans et les budgets associés devraient être ensuite soumis au CGM afin qu'il les discute et les approuve.

5.3.7 La résidence officielle est beaucoup utilisée pour les activités d’accueil menées par le CDM et les autres programmes. Le personnel de la résidence officielle travaille également à préparer des événements à la chancellerie, en soutien à tous les programmes de la mission. On répare chaque année le plâtre sur les murs extérieurs de la résidence officielle; cela a été fait la dernière fois pendant l'été 2008. Étant donné la vitesse à laquelle l'extérieur se détériore et la fréquence à laquelle des réparations doivent être effectuées, il faudrait consulter la Direction générale des biens (ARD) pour trouver une solution à long terme.

5.3.8 Des membres de l'équipe d'inspection ont visité cinq logements du personnel qui étaient tous bien entretenus, sauf que certaines unités plus neuves semblaient présenter des anomalies dues à des infiltrations d'eau. La section des biens devrait élaborer un plan de travail de l'entretien qui s'appliquerait à tous les biens pour éviter que des problèmes à long terme se développent.

5.3.9 Le Comité de logement de la mission, bien qu'il n'ait pas encore désigné son président, a commencé à se réunir récemment afin de préparer la période du déménagement qui approche à grands pas. En raison de la nature des questions liées au logement, ce rôle devrait être assumé par un EC confirmé nommé par le CDM. Son mandat devrait être mis à jour et distribué, et ses responsabilités devraient être clairement communiquées aux membres du Comité. Un examen de deux rajustements compensatoires (RCL) a révélé que la demande la plus récente n'avait pas été examinée par le Comité de logement de la mission, ayant plutôt été transmise directement à l'AGC qui l'a présentée au CGM.

Services à la clientèle

5.3.10 ***. La section des biens devrait agir de façon plus proactive dans sa communication avec les EC quant aux demandes d'entretien des logements du personnel. L'établissement et la communication de normes de service spécifiques à la mission permettraient de gérer les attentes. En outre, la section devrait aviser les clients *** des plans de travail et de tout retard éventuel.

5.3.11 La section devrait rencontrer les occupants des logements du personnel à leur arrivée afin de revoir la trousse de bienvenue, de leur indiquer les services fournis et de discuter avec eux des procédures administratives générales. La section devrait également rencontrer les personnes récemment arrivées à propos de la qualité des services dispensés dans une volonté d'améliorer ses futurs services.

Contrôles internes

5.3.12 Dans l'ensemble, le contrôle des actifs matériels doit être renforcé. Les sujets de préoccupation comprennent l'absence d'inventaires de la chancellerie et des logements du personnel, le suivi du livre de bord des véhicules, des procédures d'élimination floues, et la nécessité de mettre en place un processus d'acquisition de biens formalisé et documenté. De plus, de nombreux fichiers de contrats étaient incomplets. Une surveillance accrue, un renforcement des contrôles ainsi qu'un suivi plus strict des procédures aidera la mission à limiter les risques. Veuillez consulter le paragraphe 5.1 du présent rapport pour obtenir des détails en ce qui concerne la passation de marchés et l'acquisition de biens.

5.3.13 La mission dispose d'un espace de stockage dans le sous sol de la chancellerie et d'un espace loué dans un entrepôt commercial. Les inventaires des pièces de stockage sur le site n'étaient pas à jour, et les inventaires des lieux de stockage en dehors du site n'étaient pas entretenus de manière claire et constante. De plus, aucun inventaire ne répertoriait les outils et l'équipement des hommes à tout faire.

5.3.14 Les inventaires des logements du personnel, bien que signés par les occupants, n'ont pas été contrôlés par un membre du personnel de la mission. On a aussi remarqué que l'état de chaque élément n'était pas indiqué. Des ententes d'occupation ont été signées pour tous les logements du personnel.

5.3.15 L'élimination du matériel excédentaire est effectuée par le biais d'enchères publiques. Les fichiers examinés étaient incomplets, il a par conséquent été difficile d'évaluer la conformité de la mission avec les politiques et les procédures. En outre, le CDM ne signait pas les registres officiels d'élimination. Tous les registres d'élimination devraient être signés par le CDM ou par l'unité de l'AC concernée, comme cela est précisé dans le Manuel de gestion du matériel. La mission devrait s'assurer que toute l'information et les communications pertinentes qui concernent la vente d'actifs de l'État sont conservées dans des fichiers.

5.3.16 Les livres de bord des véhicules du CDM n'ont été conservés que depuis janvier 2009, et la consommation de pétrole et de carburant qui y est indiquée est élevée. Bien que d'autres livres de bord des véhicules officiels soient conservés, le rapprochement mensuel du kilométrage parcouru et du carburant acheté n'a commencé qu'en janvier 2009. La mission devrait s'assurer qu'on effectue un suivi attentif de tous les livres de bord des véhicules et qu'on recherche la cause de tous les écarts.

5.3.17 Un examen plus minutieux des besoins en essence hors taxe au printemps 2008 a révélé une diminution de 50 % des quantités commandées chaque trimestre. Auparavant, on commandait la quantité maximale autorisée par véhicule. La poursuite du suivi de la consommation réelle afin de déterminer les quantités commandées, permettra de s'assurer que les commandes d'essence hors taxe correspondent aux besoins. Cela devrait aussi limiter la possibilité que de l'essence hors taxe ne soit vendue par le fournisseur à des fins non diplomatiques.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.18 Les plans d’entretien et d’achats pluriannuels devraient être élaborés en consultation avec les GP et les occupants des logements du personnel (LP). Ceux-ci devraient être présentés au CGM pour son approbation, accompagnés d’un budget.

5.3.19 Le CDM devrait nommer un EC principal pour assumer les responsabilités de président du Comité de logement.

5.3.20 Le mandat du Comité de logement devrait être mis à jour, examiné et approuvé par les membres du Comité, à leur prochaine réunion autant que faire se peut.

5.3.21 Les rajustements compensatoires en matière de logement (RCL) devraient être soumis au Comité de logement qui, à son tour, les examinera et présentera ses recommandations au CDM.

5.3.22 La Section devrait élaborer des normes de service concernant les biens de la mission et les communiquer aux EC et à leurs familles.

5.3.23 La mission devrait mettre à jour tous les inventaires des biens de la Couronne entreposés.

5.3.24 Tous les documents sur l’élimination des biens de la Couronne devraient être approuvés par le CDM ou l’unité responsable à l’AC, conformément au manuel de gestion du matériel.

5.3.25 Un membre du personnel de la mission devrait vérifier les inventaires des LP et consigner l’état de chaque élément.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.18 En cours pour octobre 2009. Les plans existent dans un format non officiel, mais ils n’ont pas été présentés au CGM. Le prochain plan, suivant la période estivale, sera présenté au CGM.

5.3.19 Mise en oeuvre en juin 2009. Mesure mise en oeuvre pour la saison actuelle de réinstallation.

5.3.20 En cours pour septembre 2009. On a remis un mandat en format électronique (PDF) au comité par courriel. Le président le distribuera aux membres après la permutation estivale.

5.3.21 Mise en oeuvre en juillet 2009. Le président du Comité de logement a été informé du processus approprié.

5.3.22 En cours pour septembre 2009. La section des biens et du matériel de la mission élabore une liste de normes de service plus précises qui sera ensuite transmise à tout le personnel et aux familles des EC après la permutation estivale.

5.3.23 En cours pour octobre 2009. La mission met à jour l’inventaire de ses biens en entrepôt.

5.3.24 Mise en oeuvre en juillet 2009. À l’avenir, tous les documents d’élimination des biens de la Couronne seront approuvés par le CDM ou l’unité compétente à l’AC.

5.3.25 Mise en oeuvre en juillet 2009. Les formulaires d’inventaire des LP ont été modifiés conformément à cette exigence et dorénavant, l’état de tous les biens sera noté au cours de la réinstallation estivale ainsi qu’à l’occasion des inspections semestrielles des LP.

Recommandations à l’intention de la Direction générale des biens (ARD)

5.3.26 ARD devrait travailler avec la mission pour trouver une solution à long terme au problème de détérioration des murs extérieurs de la résidence officielle.

Mesures prises par la Direction générale des biens et échéancier

5.3.26 En cours puisque ce problème constitue l’un des projets du plan de la Section de l’entretien et de l’exploitation des biens (ARAF) désigné pour la mission.

5.4 Finances

5.4.1 La Section des finances est composée d’un comptable principal (LE 07) et d’un comptable (LE 06), qui travaille sous la supervision de l’AGC. Les employés de la Section des finances *** et ils reçoivent un bon soutien des Opérations financières internationales (SMFF). Actuellement, les deux comptables relèvent directement de l’AGC. Dans le but d’établir la hiérarchie appropriée, le comptable devrait relever directement du comptable supérieur, et ce dernier relèvera directement de l’AGC.

5.4.2 L’AGC a la responsabilité d’établir et d’administrer le budget de la mission. Cependant, les GP ne participaient pas pleinement au processus d’affectation du budget. Afin d’améliorer la transparence, les GP devraient être consultés au cours du processus d’allocation du budget et leurs recommandations devraient être présentées au CDM pour approbation au début de chaque exercice financier. Les GP devraient recevoir des mises à jour mensuelles sur les budgets de leurs programmes afin qu’ils puissent contrôler et planifier leurs dépenses.

5.4.3 L’AGC doit superviser les activités financières et s’assurer que les documents soumis à l’examen sont rigoureusement examinés avant d’être approuvés. Cependant, l’AGC n’utilise pas régulièrement le Système de gestion intégrée (SGI) pour obtenir des rapports et surveiller des données financières précises. L’AGC aura besoin d’une cours de recyclage afin qu’il puisse examiner adéquatement les opérations consignées dans le SGI. Les responsabilités de contrôle des AGC touchant plusieurs programmes, il faudrait élaborer, à leur intention, un guide de référence rapide sur les rapports principaux.

5.4.4 Un examen des dossiers a révélé que les GP ne signaient pas toujours en vertu de l’article 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) les projets relevant de leur responsabilité. À la place, le GP paraphait le document, et l’AGCA le signait en vertu de l’article 34. Tout GP qui est titulaire d’un pouvoir de signature devrait signer pour ses projets, confirmant ainsi que le travail a été effectué. Ce point a été soulevé auprès des responsables de la mission durant l’inspection et, depuis lors, les GP ont commencé à signer en vertu de l’article 34 pour leurs projets.

5.4.5 Un examen des procédures a permis de cerner des éléments à améliorer en ce qui a trait à la séparation des tâches et du contrôle des biens, notamment :

  • L’envoi de l’état de compte bancaire mensuel directement à la Section des finances plutôt qu’à l’AGC.
  • Actuellement, les comptables créent tous les deux des bons de commande et effectuent le paiement des factures. Ces tâches devraient être confiées à un autre membre du personnel, généralement affecté à la Section des biens, qui assurerait la saisie des bons de commandes dans le SGI.
  • Les comptables ont les mêmes permissions d’accès au SGI et peuvent effectuer chaque étape du processus d’achat, du bon de commande au paiement de la facture. Bien que ce soit utile d’un point de vue de remplacement d’urgence, les responsables de la mission doivent s’assurer qu’ils respectent le protocole de séparations des tâches dans le cadre des opérations individuelles.
  • Les réserves de chèques et de carnets officiels de reçu de la mission sont tenues ***. Ces documents devraient être conservés et leur utilisation déterminée par un EC qui n’en remettront qu’un nombre acceptable aux comptables.
  • L’accès au Canada Club ***. Les biens du Canada Club, *** en l’absence d’un représentant du Club. À défaut, le Ministère s’expose à des risques inutiles,***.

5.4.6 La mission a l’occasion d’améliorer son efficience de fonctionnement en réduisant le nombre d’opérations dans le SGI. Actuellement, les opérations de petits montants sont encore traitées individuellement à même le SGI ce qui entraîne un grand nombre d’entrées. On devrait utiliser une carte d’achat pour les petits achats, comme les fournitures de bureau. On pourrait aussi accorder des avances permanentes aux chauffeurs pour couvrir les frais remboursables.

5.4.7 La mission inscrit les contrats dans le module de gestion du matériel du SGI. Par contre, elle n’utilise pas le modèle de contrat du SGI. Les discussions avec SPP à la suite de l’inspection ont indiqué que la mission n’utilise peut-être pas le bon modèle de contrat pour les plus petits contrats.

5.4.8 Dans le passé, des fournisseurs ont été créés en double dans le SGI, ce qui crée de la confusion quant à savoir quel compte fournisseur contient l’information exacte. La mission travaille avec SMFF pour rectifier la situation.

5.4.9 Récemment, la mission a commencé à demander au personnel de rembourser les appels personnels effectués à partir de leur téléphone cellulaire. Toutefois, le personnel n’effectue pas les paiements rapidement. Il faudrait mettre en place des mesures de suivi adaptées afin de s’assurer que tous les remboursements sont effectués.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.10 La structure hiérarchique devrait être modifiée afin que le comptable relève directement du comptable principal.

5.4.11 L’AGC devrait recevoir une formation de recyclage sur le SGI.

5.4.12 La mission devrait s’assurer que les GP continuent d’exercer les pouvoirs qui leur sont délégués en vertu de l’article 34 de la LGFP pour leurs projets respectifs.

5.4.13 La mission devrait améliorer les contrôles internes en s’assurant des éléments suivants :

  • Les états de comptes bancaires mensuels sont livrés, ouverts et examinés par l’AGC.
  • Les tâches associées aux achats et aux paiements sont bien réparties.
  • Les carnets de reçus et de chèques sont mis en sûreté dans le *** par un EC et seules les quantités correspondant au volume de travail sont mises entre les mains du personnel.
  • Des mesures *** au Canada Club sont mises en oeuvre.

5.4.14 La mission devrait mettre en oeuvre des pratiques visant à améliorer l’efficacité, comme l’utilisation de cartes d’achats et d’avances permanentes.

5.4.15 La mission devrait communiquer avec SPP pour obtenir leurs conseils sur la meilleure façon d’utiliser les modèles et les types de contrats.

5.4.16 La direction de la mission devrait diffuser la politique sur l’utilisation du téléphone cellulaire et faire respecter les délais de remboursement.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.10 En cours pour juillet 2009. Le changement proposé sera mis en place et apporté aux descriptions de travail.

5.4.11 En cours pour septembre 2009. La mission soumettra une demande de formation à l’Institut canadien du service extérieur (ICSE).

5.4.12 Mise en oeuvre en juin 2009. Le nouveau processus a été mis en oeuvre pour l’exercice financier actuel à la suite des divisions et des changements récents apportés aux services communs et au budget des programmes.

5.4.13 Mise en oeuvre en juillet 2009.

  • Un processus a été mis en oeuvre à cet effet.
  • La mission a remis la responsabilité du paiement aux comptables et toutes les tâches de commande et d’achat à l’adjoint à la gestion des biens et du matériel.
  • Les carnets de reçus et les chèques sont conservés sous clés dans *** par un EC et seul un inventaire courant est remis au personnel.
  • En cours pour août 2009.
  • La mission fournira ***.

5.4.14 En cours pour septembre 2009. La mission demandera une carte d’achat pour une période d’essai afin de déterminer comment celle-ci pourrait être utilisée dans le contexte local et évaluer toute amélioration à l’efficacité pouvant y être attribuable. ***. Cette façon de faire sera évaluée dans six mois pour déterminer l’amélioration générale de l’efficacité.

5.4.15 En cours pour juillet 2009. La mission a communiqué avec SPP pour obtenir des conseils sur la meilleure façon d’utiliser les modèles et les types de contrats.

5.4.16 Mise en oeuvre en avril 2009. Les responsables de la mission ont retransmis la politique sur l’utilisation du téléphone cellulaire au personnel et poussent le respect des échéances de remboursement pour tous à compter de l’exercice financier de 2009-2010.

Recommandations à la Direction générale des finances, de la planification et des systèmes ministériels (SMD)

5.4.17 On devrait créer un guide de référence rapide sur les rapports principaux du SGI que les AGC devraient utiliser dans leur processus de contrôle.

Mesures prises par SMD et échéancier

5.4.17 SMD mènera une enquête auprès des AGC au cours de l’automne et de l’hiver 2009-2010 afin de comprendre leurs préférences et évaluer les options suivantes : préparer un guide de référence sur le SGI ou leur envoyer des rapports mensuels créés à leur intention par Intelligence d’affaires (IA). Si l’option des rapports mensuels par l’IA est celle qui est choisie, les AGC pourraient recevoir seulement l’information dont ils ont besoin. IA enverrait ces rapports automatiquement aux AGC par courriel sur une base mensuelle.

5.5 Gestion de l’information B Technologies de l’information (GI-TI)

5.5.1 La fonction GI-TI est assumée par un professionnel des technologies de l’information du service extérieur (FSITP) CS-02 qui relève de l’AGC et du gestionnaire régional du service à la clientèle (GRSC) situé à Londres. Le FSITP reçoit un bon soutien de l’AGC et participe aux réunions hebdomadaires du personnel administratif. L’AGC et le comptable sont aptes à régler des questions de TI de base en cas d’absence du FSITP. La mission utilise InfoBanque pour gérer les données et le FSITP prévoit donner des conseils ou fournir des pratiques exemplaires sur une base mensuelle au personnel afin de rehausser l’utilisation générale de cet outil.

5.5.2 Un comité de GI-TI est en place, présidé par le FSITP, mais il ne s’est pas réuni dans les six derniers mois. Il faudrait instaurer un horaire de réunions trimestrielles pour examiner et discuter des enjeux de la GI-TI. Le FSITP et le comité devraient consulter l’AGC afin de s’assurer que les exigences de fonctionnement et d’approvisionnement de la TI sont prises en compte dans le processus de préparation de budgets de la mission.

5.5.3 Dans l’ensemble, les clients étaient satisfaits des services de GI-TI offerts par la mission. Les demandes informelles (c’est-à-dire faites à l’occasion de rencontres fortuites dans les corridors) créent un défi pour la réalisation des activités prioritaires. Les employés devraient, autant que possible, soumettre une demande formelle par courriel afin de permettre au FSITP de mieux organiser son travail. La communication des normes de service aux clients aiderait aussi à gérer les attentes des clients et permettrait au FSITP de respecter l’ordre des priorités de ses activités.

5.5.4 Le FSITP n’a pas pu indiquer clairement quel est le niveau de service qu’il doit offrir aux ministères partenaires qui sont en colocation dans la mission. Pour clarifier la question, le FSITP devrait se familiariser avec le Protocole d'entente interministériel sur les activités et le soutien des missions à l'étranger, et demander des éclaircissements au GRSC, au besoin.

5.5.5 Le plan de continuité des opérations stipule que la *** est l’emplacement secondaire pour la conduite des opérations. ***.

5.5.6 Aucune processus formel n’est en place pour informer le FSITP du début ou de la fin du contrat d’un employé à la mission. Cela nuit au FSITP dans l’accomplissement de ses tâches prioritaires et augmente les risques d’accès non autorisés au réseau si un compte n’est pas désactivé quand il doit l’être.

5.5.7 Les inventaires de TI sont tenus par le FSITP, mais le personnel n’est pas tenu de signer des fiches de sorties pour le matériel de TI, comme les ordinateurs portables. Ainsi, les membres du personnel ne prennent pas la responsabilité officielle de ces biens, entraînant le risque que le Ministère ne puisse tenir quiconque responsable des biens endommagés ou perdus.

5.5.8 Actuellement, il n’existe aucune restriction sur l’utilisation des téléphones pour effectuer des appels interurbains. Le FSITP travaille à ce dossier de concert avec la Division des relations avec les clients et marketing.

Recommandations à l’intention de la mission

5.5.9 Le comité de la GI-TI devrait se réunir régulièrement, trimestriellement serait une bonne pratique, pour résoudre les problèmes de GI-TI et en assurer la planification.

5.5.10 L’AGC devrait consulter le FSITP et le comité de la GI-TI pour déterminer les exigences de fonctionnement et d’approvisionnement à inclure au processus budgétaire de la mission.

5.5.11 Les normes de service de la GI-TI devraient être communiquées aux clients.

5.5.12 Le plan de continuité des opérations devrait ***.

5.5.13 Les éléments clés de la GI-TI devraient être intégrés à la liste de vérification à l’arrivée et au départ, comme on le stipule à la recommandation 5.2.12.

5.5.14 Le FSITP devrait créer une feuille d’entrée et de sortie officielle pour le prêt de matériel de TI au personnel.

5.5.15 Il faudrait imposer des restrictions sur les appels interurbains selon les exigences des postes.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.9 En cours pour septembre 2009. Un nouveau comité de GI-TI sera formé après la permutation de cet été, et il devra rendre compte au CGM conformément à la recommandation 1.2.1.

5.5.10 Mise en oeuvre en juin 2009. Les exigences de la GI-TI ont été ajoutées aux plans d’achats semestriels.

5.5.11 En cours pour septembre 2009. Le FSITP adaptera les normes de service actuelles dans un format sur mesure pour la mission à transmettre à tous les clients.

5.5.12 En cours pour février 2010. ***.

5.5.13 En cours pour octobre 2009. Cette recommandation sera mise en oeuvre dans le cadre de la recommandation 5.2.12.

5.5.14 Mise en oeuvre en juin 2009. La FSITP a préparé une feuille pour le suivi des prêts d’équipement.

5.5.15 En cours pour août 2009. La mission demandera des précisions à l’AC sur les restrictions relatives aux appels interurbains avant de mettre en oeuvre cette recommandation.

Annexe A : Portée et objectifs de l’inspection

Tableau 3 : Portée et objectifs de l’inspection de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensLoués par l'ÉtatPropriété de l'État
Chancellerie1-
Résidence officielle1-
Logements du personnel-9
Véhicules6-

Tableau 4 : Information financière à Belgrade
Information financière 2008-2009 (en $CAN)
Total3 231 266 $
Budget de fonctionnement (N001)1 490 711 $
Budget des immobilisations (N005)55 517 $
Budget des salaires des EC (N011)584 660 $
Budget des salaires des ERP (N012)1 100 378 $

Annexe B : Organigramme

Organigramme


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Date de modification :
2012-11-15