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Inspection de L'Ambassade du Canada à Bogotá

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25 février au 5 mars 2009

Table des matières

Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection portait sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme des relations générales, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme d'administration. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles et systèmes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • S'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère;
  • Formuler, lorsqu'il est justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d'améliorer l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place reposaient sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, on a eu recours à des communications avec les directions générales de l'AC, notamment des séances d'information par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles; on a également examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission, ainsi que les conclusions des vérifications précédentes, et on a analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir de renseignements recueillis lors d'entretiens avec le CDM et avec les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec le comité des ERP, d'entrevues individuelles avec le personnel, et d'un examen d'autres documents pertinents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l'AC et auprès des responsables de la gestion et des opérations de la mission.

Ce rapport a été parachevé le 17 juin 2009.

Résumé

Une inspection portant sur la gestion de la mission, le Programme politique et économique (PE), le Programme d’expansion internationale des affaires, le Programme des services consulaires et le Programme d’administration a été réalisée à Bogotà du 25 février au 5 mars 2009. La dernière vérification de ces programmes remontait à 1996. Aucune des conclusions significatives incluses dans le rapport de 1996 ne se trouvait en évidence à la mission.

L’ambassade de Bogotá est une mission de taille moyenne comptant 20 employés canadiens (EC) et 56 employés recrutés sur place (ERP). Bien que la situation sur le plan de la sécurité en Colombie s’améliore, les actes aléatoires et ciblés commis par des factions politiques organisées ou des criminels de rue sont encore un facteur dans les activités quotidiennes de la mission et ont un effet sur la vie des EC et des ERP.

En raison de l’attention accrue portée maintenant à la Colombie, la mission subit davantage de pression en ce qui a trait à la gestion de visites plus nombreuses (dont beaucoup sont liées aux négociations sur le libre-échange) et à l’intérêt accru pour les droits de la personne et les questions de sécurité. Les EC et les ERP de la mission, dévoués et professionnels, ont fait la preuve de leur capacité à obtenir de bons résultats malgré l’augmentation de la pression.

Les plans de la mission sont conformes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère. Les outils et les initiatives du Ministère tels que TRIO et La nouvelle Voie ne sont pas entièrement mis en oeuvre ou utilisés à leur pleine capacité.

Pendant l’inspection, nous avons noté que la mission percevait que l’Administration centrale (AC) n’était pas suffisamment réceptive concernant certaines questions préoccupantes; la mission a exprimé le désir d’avoir une meilleure communication et davantage d’orientation concernant les questions qui ont une incidence sur les programmes.

Bien que les communications aux niveaux supérieurs soient solides et que l’information soit communiquée efficacement aux niveaux suivants, des communications plus formelles au sein des programmes réduiraient le risque que des questions ou des activités soient mal comprises ou tout à fait manquées. Une meilleure communication entre la direction et le Comité des ERP serait profitable.

Le rapport inclut au total 78 recommandations; 76 s’adressent à la mission, tandis que deux s’adressent à l’AC. La direction a répondu à chacune des recommandations en indiquant que des mesures ou des décisions avaient déjà été prises, et qu’on avait déjà également décidé de mesures futures. La direction a affirmé que 40 des 78 recommandations ont été mises en oeuvre. Quant aux 38 autres recommandations, la direction a cité pour chacune les initiatives en cours ou les mesures prévues pour l’avenir.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L’ambassade à Bogotá est une mission de taille moyenne comptant 20 employés canadiens (EC) et 56 employés recrutés sur place (ERP). Elle a la responsabilité d’assurer l’exécution des programmes en Colombie. La chancellerie est située dans le district Usaquén de Bogotá, où la situation sur le plan de la sécurité est relativement stable, et le taux de criminalité de rue faible comparativement à d’autres secteurs de Bogotá. Toutefois, la mission doit encore tenir compte des actes de violence, tant aléatoires que ciblés, commis par des groupes armés à un extrême ou l’autre du spectre politique.

1.1.2 La situation sur le plan de la sécurité en Colombie s’améliore; par conséquent, la mission subit une pression grandissante découlant de l’ intérêt accru pour le commerce et les relations politiques. On prévoit qu’avec la ratification d’un accord de libre-échange, le volume des activités commerciales augmentera.

1.1.3 La mission est dotée d’une solide équipe de gestion appuyée d’EC et d’ERP instruits, compétents et dévoués. On remarque particulièrement les plans des programmes Politique et économique (PE) et d’Expansion internationale des affaires (EIA). Ces deux programmes incluent des processus logiques qui permettent de s’assurer que les plans sont en harmonie avec les priorités du gouvernement et de l’Administration centrale (AC).

1.1.4 Il faut prendre note que le plan de D’EIA intègre non seulement des pratiques de gestion axées sur les résultats, mais également une surveillance en temps réel ou presque réel de l’utilisation des ressources, qui devrait être considérée comme un modèle à reproduire.

1.1.5 Les gestionnaires de programme (GP) sont souvent exclus du processus budgétaire. L’agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) et un comptable effectuent cet exercice d’après les données des années précédentes.

1.1.6 La communication est essentielle pour placer les plans dans un contexte opérationnel; toutefois, dans le cadre de certains programmes, il n’y avait pas de communications formelles et à intervalles réguliers. Cette situation n’a pas eu d’effet négatif sur l’atteinte des objectifs des programmes; néanmoins, les communications risquent de ne pas être aussi efficaces au chapitre des programmes si un changement de personnel survenait à la mission, en raison de l’absence d’un processus structuré.

1.1.7 La structure de comités de la mission est appropriée vu sa taille. En général, la fréquence des rencontres et la façon de communiquer les résultats s’avèrent efficaces.

1.1.8 Cependant, il n’y a pas de comité des technologies de l’information (TI) en place à la mission pour informer la direction des questions liées aux TI auxquelles les programmes sont confrontés. Un tel comité pourrait également contribuer aux plans d’activités en TI de même qu’à la planification et aux essais pour assurer la continuité des opérations.

1.1.9 Le Comité des ERP ne se réunit pas fréquemment. Il est d’avis que les ERP ne sont pas aussi bien informés qu’ils le souhaiteraient des changements ou des décisions à la mission. L’une des questions soulevées concerne la perception que les ERP n’ont pas reçu suffisamment d’explications sur les changements apportés aux mécanismes de sécurité de la chancellerie et les motifs de ces changements.

1.1.10 Le Comité de sécurité ne s’est pas réuni depuis l’automne 2008, et n’apporte pas de contribution dans des domaines tels que les plans opérationnels pour la sécurité ou les documents de sécurité qui y sont associés.

1.1.11 La mission veille au respect de la Politique sur les langues officielles. Dans les secteurs fonctionnels tels que la réception, les services consulaires et l’immigration, on peut servir les clients dans les deux langues officielles. L’affichage et les documents d’importance sont disponibles dans les deux langues. Les communications internes générales de la mission se déroulent dans les deux langues officielles pour ce qui est des messages aux EC, et dans les deux langues officielles et en espagnol dans le cas des communications générales aux EC et aux ERP.

Programme politique et économique

2.1 Aperçu

2.1.1 Le programme est bien géré; des rôles et des responsabilités définis et équilibrés sont répartis entre le gestionnaire de programme de niveau FS-04, un agent subalterne de niveau FS-02 et un agent des affaires publiques de niveau LE-08, de même qu’un adjoint de niveau LE-04. Le programme assure également la gestion des deux postes au Fonds pour la paix et la sécurité mondiales (FPSM) de niveau LE-09, pour les urgences, et de l’enveloppe connexe de cinq millions de dollars affectés au financement des projets.

2.1.2 Le programme jouit d’un bon esprit d’équipe, d’une communication adéquate et d’une atmosphère de travail agréable. Le GP est ouvert et accessible, offrant orientation et soutien professionnels aux employés. Des réunions mensuelles régulières permettent l’échange de renseignements ainsi que l’examen des activités, événements et projets en cours et futurs. Les fonds réservés aux activités d’accueil sont utilisés conformément aux objectifs du programme, principalement pour tenir des dîners. Toutefois, 50 p. 100 de l’allocation de 5 300 $ reste inutilisée et a été répartie dans le budget de la mission (le chef de mission (CDM) les utilise pour des activités appuyant l’ensemble des objectifs du programme PE). Le budget alloué aux déplacements, qui s’élève à 12 000 $, suffit à répondre aux besoins du programme.

Tableau 1 : Programme politique et économique
Fonds2008/2009
Total37,300 $
Opérations0 $
Déplacements12,000 $
Accueil5,300 $
Fonds discrétionnaire de la mission20,000 $

2.1.3 Un processus de planification éprouvé est en place; il comprend des buts et des objectifs clairement en lien avec la stratégie pays et l’ entente sur la présentation de rapports. La collaboration avec les autres programmes se déroule bien, particulièrement dans le cas de l’Agence canadienne de développement international (ACDI). L’entente sur la présentation de rapports est complète et détaillée, et on y définit la contribution et les responsabilités des programmes de la mission. Les rapports produits dans le cadre du programme sont conformes et de qualité. Les plans du fonds discrétionnaire de la mission (FDM) comprennent la définition des projets, de leur calendrier et de la production; ils sont également harmonisés avec les objectifs de la stratégie pays. Les projets font l’objet d’une surveillance et l’AC reçoit des rapports sur les résultats.

2.1.4 ***

2.1.5 Les pressions liées à la charge de travail tendent à augmenter en raison de l’attention grandissante qu’on porte à la Colombie en ce qui a trait aux visites plus nombreuses (beaucoup sont liées à l’accord de libre-échange), aux droits de la personne et aux questions de sécurité, de même qu’aux responsabilités associées à la gestion du FPSM. Pour rationaliser les demandes, le programme doit documenter clairement, d’une part, ce qui est accompli avec les ressources existantes, et d’autre part, les questions qui ne sont pas réglées ou qui pourraient être réglées, en précisant les ressources requises pour ce faire. Cet exercice peut ensuite servir de base pour étayer des demandes de ressources supplémentaires ou établir des priorités entre des demandes conflictuelles à l’interne à la mission et avec l’AC.

2.1.6 L’initiative La nouvelle Voie a fait l’objet de discussions avec les employés et des documents connexes ont été distribués. On a établi une liste de fournisseurs de services, mais aucune formation officielle n’a encore été donnée. À tout le moins, il faudrait réserver du temps pour que les employés puissent suivre les cours en ligne qui sont offerts. Selon les critères de La nouvelle Voie, il faut mettre davantage l’accent sur la définition des résultats en plus des activités et des réalisations, de même que sur l’intégration de ceux-ci dans la planification à venir.

2.1.7 Le GP a conçu un plan de perfectionnement pour *** . Ce plan fonctionne bien, mais il devrait être documenté et couvrir toute la période de deux ans. Ces mesures contribuent à assurer le respect du plan et fournissent une base pour discuter des progrès, des questions et des besoins futurs.

Fonds pour la paix et la sécurité mondiales

2.1.8 L’AC a élaboré un cadre stratégique complet et détaillé avec la participation de la mission. Dix projets ont été approuvés et mis en oeuvre, tandis que deux autres ont été définis et planifiés. Deux ERP d’urgence gèrent les projets avec la supervision et le soutien du GP; l’agente subalterne y participe également au besoin. Le montant total des fonds du programme alloués à la Colombie s’élève à cinq millions de dollars.

2.1.9 Les employés d’urgence se consacrent presque exclusivement à l’initiative et aux projets liés au FPSM. Ils ont une interaction occasionnelle avec les autres activités de programme dont les initiatives, les contacts et les éléments d’intérêt comportent des éléments communs.

2.1.10 Les deux ERP sont actuellement engagés à titre d’employés d’urgence, c’est-à-dire pour une durée d’au plus 125 jours. On a dépassé cette limite en toute connaissance de cause. Il s’agit d’une question dont le règlement tarde et que la mission et l’AC tentent de résoudre. On cherche une solution permettant d’assurer la continuité du programme et le traitement équitable des employés. Un poste d’une durée déterminée a été approuvé, et le pouvoir de passer un marché a été accordé dans le cas de l’autre poste. Toutefois, la passation d’un marché ira clairement à l’encontre du règlement sur la relation employeur-employé. À moins qu’un poste similaire ne soit créé pour la deuxième ressource, la mission devra remercier le titulaire et engager une autre ressource conformément au règlement sur l’emploi occasionnel, ou encore trouver d’autres moyens de gérer les projets.

2.1.11 Les longs délais pour la prise de décision par le responsable des projets à l’AC, a un effet sur l’administration des projets. La mission pourrait améliorer la mise en oeuvre du programme si les communications avec l’AC étaient simplifiées davantage.

Recommandations à l’intention de la mission

2.1.12 ***.

2.1.13 Le programme PE doit inclure la documentation et l’analyse des exigences liées à la charge de travail interne et externe afin d’établir des priorités et d’appuyer les demandes de ressources.

2.1.14 Dans le cadre du programme, on doit entreprendre de donner de la formation sur l’initiative La nouvelle Voie et intégrer la mesure des résultats dans les prochains plans.

2.1.15 ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.1.12 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour septembre 2009. La mission consulte ALD et continuera de le faire pendant toute la durée du processus, dont on prévoit l’achèvement au plus tard à la fin de l’été 2009.

2.1.13 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour décembre 2009. Le programme PE a déjà établi des priorités claires en accord avec la stratégie pays et l’entente sur la présentation de rapports. On élaborera une méthode pour l’analyse des exigences liées à la charge de travail en vue de préparer une justification des ressources supplémentaires au plus tard à la fin de 2009 (dans le cadre du processus du Comité sur la représentation à l’étranger (CORA)).

2.1.14 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour décembre 2009. Deux employés du programme PE suivent actuellement la formation en ligne sur La nouvelle Voie. L’évaluation des résultats, conformément au modèle de présentation de rapport concernant les progrès en vue de l’atteinte des résultats recherchés selon la Stratégie pays, sera incluse dans les prochains plans. Le nouveau système de planification par pays permettra de centrer le programme PE sur la définition de résultats et la production d’activités.

2.1.15 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour juin 2009. La documentation est en cours de préparation et doit être achevée au plus tard le 30 juin 2009.

Programme d’expansion des affaires internationales (EIA)

3.1 Aperçu

3.1.1 Un délégué commercial principal de niveau FS-04, un délégué commercial de niveau FS-02, deux délégués commerciaux recrutés sur place de niveau LE-09, un délégué commercial recruté sur place de niveau LE-07, un agent de recherche et gestionnaire de l’InfoCentre recruté sur place de niveau LE- 07 et deux délégués commerciaux adjoints recrutés sur place de niveau LE-05 assurent l’exécution du Programme d’EIA. Les ressources financières du programme se répartissent comme suit :

Tableau 2 : Programme politique et économique ressources financières
Fonds2008/2009
Total53 950 $
Fonds pour services aux clients (FSC)21 000 $
Déplacements23 500 $
Accueil9 450 $

3.1.2 On peut considérer le Programme d’EIA à Bogotá comme un modèle à reproduire. Il est doté d’un cadre de planification robuste et flexible que viennent compléter la surveillance des ressources et un système favorisant l’amélioration continue par la formation et le perfectionnement tirés des leçons retenues.

Planification

3.1.3 Le programme disposait d’un plan d’activités pour 2008-2009, et on travaille actuellement à l’établissement d’un nouveau plan pour l’exercice à venir. Tous les membres de l’équipe d’EIA participent aux activités de planification. Dans le cadre du programme, on fait des recherches sur l’économie canadienne et l’économie locale ainsi que sur les marchés afin de cerner les tendances et les possibilités sur lesquelles le programme devrait porter.

3.1.4 Le programme harmonise ses secteurs prioritaires avec les priorités du gouvernement et du Ministère. On consulte non seulement l’AC, mais aussi les bureaux commerciaux dans la région, les gouvernements des provinces et les associations de l’industrie afin de valider la sélection.

3.1.5 À la lumière des priorités, on élabore, dans le cadre du programme, un ensemble d’initiatives et un plan d’action. L’équipe d’EIA répartit ensuite les ressources et fait le suivi des dépenses. Le plan comporte des objectifs de rendement clairement formulés, assortis de critères pour les activités et axés sur les résultats. En plus du plan d’action, les délégués commerciaux élaborent un plan de travail selon leurs priorités et leurs secteurs de spécialisation.

3.1.6 Le plan est souple et s’adapte pour tenir compte de tout changement imprévu dans le marché. Les délégués commerciaux mettent aussi en oeuvre des plans trimestriels de perspectives du marché afin de repérer les nouveaux secteurs potentiels et d’ajuster l’orientation du plan d’EIA.

3.1.7 Le délégué commercial principal indique que le budget du programme consacré aux déplacements est insuffisant; il a fait part de la situation à l’AC. Compte tenu du contexte actuel en matière de sécurité en Colombie à l’extérieur de la capitale, on ne peut se rendre dans les autres régions en toute sécurité que par voie aérienne. Le budget de déplacement actuel du Programme d’EIA ne permet de desservir que trois des sept régions du pays. Il conviendrait que le Comité de gestion de la mission (CGM) discute du budget du programme et prenne une décision à ce sujet, et que des énoncés des plans d’activités et des besoins en ressources soient présentés.

3.1.8 Tous les membres de l’équipe d’EIA ont un plan de rendement dérivé des objectifs du plan d’EIA. Ils ont aussi entrepris des discussions avec le délégué commercial principal concernant leurs objectifs personnels et leurs besoins en matière de perfectionnement. Le délégué commercial principal utilise les outils et l’orientation du Programme de gestion du rendement pour donner régulièrement de la rétroaction aux employés.

3.1.9 Le délégué commercial principal a veillé à ce que chacun des membres de l’équipe d’EIA ait un plan de formation officiel et travaille avec l’équipe pour répondre à ses besoins en matière de perfectionnement. L’une des composantes principales du programme de formation des délégués commerciaux à Bogotá est l’obtention de l’accréditation professionnelle au titre de professionnel accrédité en commerce international (PACI), octroyée par le Forum pour la formation en commerce international.

Communication

3.1.10 Les membres du programme se réunissent fréquemment, mais sans horaire déterminé, et aucun compte rendu ni procès-verbal des séances n’est rédigé et distribué aux employés. Chaque membre prend ses propres notes selon ses besoins personnels. Le délégué commercial principal communique au personnel du programme des renseignements sur le CGM et le Comité des opérations.

3.1.11 Ce façon de faire fonctionne pour les personnes travaillant au Programme d’EIA actuellement, mais le résultat est attribuable en grande partie aux personnes, et non au processus lui-même. De toute façon, il existe toujours un risque que des renseignements cruciaux se perdent pendant les discussions en table ronde. L’introduction de pratiques formelles répondra aussi aux besoins des délégués commerciaux canadiens en matière de perfectionnement puisqu’ils seront exposés à une pratique essentielle pour des affectations futures.

3.1.12 Le personnel du programme connaît bien la Stratégie commerciale mondiale et ses effets sur le programme et son travail. De plus, tous les délégués commerciaux connaissaient le concept du commerce d’intégration. Dans tous les cas, les employés ont indiqué que les communications avec le délégué commercial principal étaient un facteur de poids dans l’acquisition de leurs connaissances dans ces domaines.

Mesure du rendement

3.1.14 Le Programme d’EIA a recours à l’outil TRIO dans le cadre de son programme de surveillance. Bien que l’utilisation de l’outil varie à l’intérieur du programme, le délégué commercial principal s’engage à l’utiliser, et toute l’équipe en reconnaît la valeur, tant au chapitre de la gestion du rendement que de l’établissement de rapports. L’auto-évaluation du programme a permis de cerner des différences notables entre les visites et les activités de sensibilisation versées dans TRIO et celles notées dans les emplois du temps des agents.

3.1.15 Un enjeu clé en ce qui a trait au plein usage de l’outil concerne sa lenteur de fonctionnement. La mission est dotée d’une connexion au réseau d’une vitesse de 512 Ko, qui peut influer sur la vitesse de l’application. Le personnel du programme a remarqué qu’il arrive que l’application fige et que, parfois, il faut réinitialiser les systèmes informatiques. On s’attend à ce que l’amélioration de la connectivité du réseau à la Mission entraîne un usage accru de l’outil, se traduisant par une meilleure perception de l’outil quant à son efficacité.

3.1.16 La bande passante et le temps d’attente sont des problèmes qui ont été soulevés par d’autres missions ayant mis en oeuvre TRIO, et il est recommandé que les directions visées étudient les exigences minimales en bande passante de manière à pouvoir utiliser TRIO en simultanée avec d’autres applications sur Internet employées dans les missions.

3.1.17 En plus de l’utilisation de TRIO, le programme assure le suivi des dépenses en ressources en temps réel ou quasi réel. Le plan d’activités du programme permet le suivi des dépenses réelles, des dépenses engagées qui n’ont pas encore été payées et, le cas échéant, des ressources qui ne seront pas utilisées en raison de l’annulation de l’activité ou du changement d’orientation dans les plans. Tous les membres du Programme d’EIA ont accès à cette information et ils sont donc en mesure de mieux gérer leurs activités. Le suivi des ressources par rapport aux plans d’action devrait être perçu comme une pratique exemplaire.

3.1.18 Le Programme d’EIA est équipé d’un InfoCentre doté de deux délégués commerciaux adjoints et géré par l’agent de recherche. Bien que seulement 64 p. 100 des demandes soient enregistrées dans TRIO à l’heure actuelle, selon l’auto-évaluation du programme, InfoCentre fonctionne à la fois avec efficience et efficacité en acheminant les demandes aux agents appropriés, en répondant aux demandes générales et en entreprenant des recherches, le cas échéant.

3.1.19 Au Programme d’EIA, on a peu recours au Centre des occasions d’affaires internationales (COAI) et à l’Unité d’appui aux programmes (UAP), car on estime que le service ne leur donne pas de réponses suffisamment éclairées. Au cours de la dernière année, le programme n’a acheminé que huit demandes à l’ UAP et neuf au COAI. Pendant la même période, on a fait correspondre 491 bulletins d’information commerciale directement à des entreprises canadiennes.

3.1.20 Dans la plupart des cas, les comptes rendus des réceptions officielles sont dûment remplis. Parfois, l’explication des résultats obtenus n’est pas suffisamment détaillée pour évaluer l’utilité de l’activité.

Recommandations à l’intention de la mission

3.1.21 Le délégué commercial principal doit discuter avec la direction de la mission pour connaître le budget alloué aux déplacements dans le cadre du Programme d’EIA.

3.1.22 Le délégué commercial principal doit mettre en place un processus plus formel relativement aux communications en organisant régulièrement des réunions planifiées et en rédigeant un compte rendu des décisions ou en tenant un registre à cette fin.

3.1.23 Tant la mission que les directions de l’AC visées doivent entamer un dialogue relativement à la connectivité du réseau et aux ressources nécessaires pour faire fonctionner les applications du réseau.

3.1.24 Le délégué commercial principal doit s’assurer que les comptes rendus des réceptions officielles comprennent les résultats obtenus en lien avec les objectifs du programme.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.1.21 Mesure mise en oeuvre en avril 2009. L’AC a doté la mission du financement approprié pour satisfaire aux exigences liées au Programme d’EIA. Des discussions avec la direction de la mission ont eu lieu et on est en attente, à la mission, de la limite imposée récemment par le Conseil du Trésor eu égard aux frais de déplacement.

3.1.22 Mesure mise en oeuvre en mai 2009. Des comptes rendus écrits formels sont rédigés après chaque réunion du personnel qui se tiendra toutes les deux semaines ou selon les besoins administratifs et opérationnels, le cas échéant.

3.1.23 En cours, mise en oeuvre prévue pour septembre 2009. Ce problème n’est pas unique à Bogotá et il doit être étudié par la Direction générale de l’ Amérique latine (LGD) et des Antilles et les sections des technologies de l’information à l’AC.

3.1.24 Mesure mise en oeuvre en avril 2009. Une directive a été transmise à l’équipe d’EIA durant une réunion régulière du personnel de la section. Une attention particulière sera accordée afin de lier les résultats obtenus aux objectifs du programme.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré adéquatement par l’agent de gestion et des affaires consulaires (AGC). Les activités courantes et la délivrance des passeports sont exécutées par l’AGC adjoint (AGCA). L’équipe comprend un agent consulaire de niveau LE-09 (une reclassification au niveau LE-08 a été demandée à l’AC) et un agent consulaire de niveau LE-05 (une reclassification au niveau LE-06 a été demandée à l’AC). Le programme supervise également un consul honoraire à Cartegena.

4.1.2 L’agente des services consulaires n’est en poste que depuis six semaines. Elle a occupé, avant cette affectation, un poste d’aide consulaire pendant neuf ans. Pour le moment, le poste d’aide consulaire est pourvu par un employé d’urgence. Toutefois, une mesure de dotation est en cours de manière à pourvoir le poste pour une période indéterminée. Les deux employés de niveau LE sont capables d’offrir des services dans les deux langues officielles, ainsi qu’en espagnol. Le nombre d’équivalents temps plein (ETP) à la section est jugé approprié compte tenu de la charge de travail.

4.1.3 Une fois que le poste d’aide consulaire aura été pourvu, le titulaire agira à titre de remplaçant de l’agente consulaire. Toutefois, un remplaçant de l’aide consulaire devra aussi être désigné. Ce faisant, il sera possible de fournir une formation polyvalente à un des employés de niveau LE sans accroître la capacité de la mission et tout en donnant au personnel l’occasion de mieux comprendre les fonctions consulaires.

4.2 Gestion du programme

4.2.1 L’agente consulaire a participé au cours de spécialiste des affaires consulaires en 2001 lorsqu’elle a été embauchée comme aide consulaire. ***.

4.2.2 Si la reclassification du poste d’aide est approuvée, il faudra s’assurer, à la mission, de redistribuer les tâches et responsabilités en fonction de la classification supérieure (la demande est actuellement entre les mains du Comité sur la représentation à l’étranger (CORA)).

4.2.3 La section des services consulaires s’est vue accorder un budget d’accueil qui devrait servir principalement à stimuler et à entretenir les liens avec les autorités locales et les homologues consulaires des autres ambassades.

4.2.4 L’AC a remarqué que la mission semblait déclarer seulement une partie des données dans le Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires (COMIP). On doit s’assurer, à la mission, que tous les membres du personnel inscrivent correctement leur temps et que les statistiques relatives au consul honoraire sont aussi saisies correctement. Le Plan d’urgence consulaire et le Manuel de l’agent de garde sont à jour.

4.2.5 Durant l’année financière 2007-2008, la mission a été le lieu d’une situation délicate qui a connu son dénouement en décembre 2008. Compte tenu de la nature unique du cas, plusieurs difficultés ont entravé le règlement du cas à la mission. Les employés de la mission jugeaient qu’ils n’étaient pas adéquatement formés ni outillés pour gérer un cas de cette nature et de cette gravité. Les difficultés liées à la coordination avec l’AC ont parfois obligé le personnel de la mission à prendre des décisions qui, peut-être, auraient dû être prises par l’AC. À la mission, on précise qu’il faudra, en prévision d’une prochaine situation du genre, améliorer la coordination et la communication entre toutes les parties concernées (c.-à-d. les ministères partenaires, les directions générales de l’AC et la mission) afin d’obtenir des directives claires et en temps utile.

4.3 Prestation des services à la clientèle

4.3.1 Les droits consulaires et les normes en matière de service ne sont pas affichés dans les guichets consulaires. Une pratique exemplaire consiste à afficher un reçu officiel accompagné d’une note informant les clients de veiller à ce qu’un reçu leur soit émis sur paiement des droits.

4.3.2 La rétroaction des clients a été faible à ce jour, et ce, malgré la distribution, par le personnel, de formulaires à cette fin en même temps que leur passeport, soit en personne, soit par la poste. Il convient de continuer à encourager les clients à remplir les formulaires, qui pourraient être déposés aux guichets consulaires et à la réception. Au guichet, se trouve une « boîte à suggestions » verrouillée dans laquelle les clients pourraient être invités à y déposer leur formulaire. La clé doit demeurer en possession de l’AGCA, qui sera responsable de récupérer les formulaires dans la boîte.

4.3.3 Selon le personnel des services consulaires, les services fournis à la mission par Passeport Canada présentent des difficultés, puisque l’ agent responsable change souvent et que la réglementation n’est pas appliquée uniformément. Le personnel a également fait mention de la lenteur des réponses aux demandes par courriel. 4.4 Contrôles internes

4.4.1 L’AGCA approuve tous les passeports conformément au règlement et, en son absence, cette fonction revient à l’AGC. L’agent consulaire et l’ adjoint consulaire (mais non l’employé d’urgence) s’occupent des légalisations.

4.4.2 Les contrôles essentiels sont en place et les actifs sont protégés adéquatement. Le rapprochement des stocks de passeports est effectué chaque mois par l’AGCA, et tous les trois mois par le CDM. La réception de nouveaux stocks de passeports et les rapprochements mensuesl devraient toutefois être exécutés par deux personnes. Les stocks de passeports en possession du consul honoraire devraient être vérifiés chaque fois que le personnel de la mission se rend à Cartagena.

4.4.3 Il convient de créer un registre des stocks de passeports pour en contrôler les entrées et sorties de la voûte et le mouvement entre les membres du personnel. Les employés devraient signer le registre chaque fois qu’ils prennent possession d’un quelconque élément d’actif.

4.4.4 Les transactions en espèces et l’utilisation de reçus officiels sont conformes, mais les droits consulaires ne sont transférés à la section des finances qu’une fois par semaine. Il convient de transférer les fonds à la section des finances dès que le plafond dépasse la limite prescrite à la section 5.11.4 du Manuel des instructions consulaires. Il faudra convenir avec la section des finances des heures propices pour procéder à ces transferts.

4.4.5 Le bureau de l’adjoint consulaire est actuellement situé dans une zone à aire ouverte, dans un corridor où il y a beaucoup de circulation et où se trouvent une imprimante et une photocopieuse à l’usage de tout le personnel. Des plans prévoient l’aménagement d’un espace pour l’adjoint dans le bureau de l’agent consulaire, ce qui atténuerait les préoccupations en matière de confidentialité et de sécurité. La mission doit s’assurer de verrouiller tous les classeurs contenant des renseignements personnels qui sont situés dans les zones publiques; il n’y a aucun mécanisme de verrouillage en ce moment.

4.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

4.5.1 La mission doit nommer un remplaçant au poste d’adjoint consulaire.

4.5.2 ***

4.5.3 Si la reclassification à la hausse du poste d’adjoint consulaire est approuvée, la mission devra revoir la description de travail pour s’ assurer que les tâches et les responsabilités actuelles correspondent à la bonne échelle salariale.

4.5.4 Il faut organiser davantage d’activités d’accueil.

4.5.5 Tout le personnel consulaire, y compris les consuls honoraires, doit inscrire son temps au COMIP de façon régulière.

4.5.6 Les droits consulaires, les normes en matière de services consulaires et une copie d’un reçu officiel doivent être affichés au guichet consulaire.

4.5.7 Des formulaires de commentaires doivent être déposés au guichet consulaire et à la réception; le personnel consulaire doit encourager les clients à remplir les formulaires et à les déposer dans la boîte à suggestions verrouillée prévue à cette fin.

4.5.8 Deux membres du personnel doivent se charger de recevoir les nouveaux stocks de passeports et d’effectuer les rapprochements mensuels.

4.5.9 Les stocks de passeports en possession du consul honoraire doivent être vérifiés à chaque visite du personnel de la mission.

4.5.10 Il faut créer un registre des stocks de passeports pour en contrôler les entrées et sorties de la chambre forte et le mouvement entre les membres du personnel.

4.5.11 Il faut transférer les revenus consulaires à la section des finances dès que le plafond est atteint.

4.5.12 On doit s’assurer, à la mission, que tous les renseignements personnels sont gardés en lieu sûr.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.5.1 Mesure mise en oeuvre en mai 2009. Un remplaçant (le commis aux biens) a été nommé.

4.5.2 Mesure en cours. La mission a soumis une demande d’inscription en février 2009, mais celle-ci a été rejetée car l’employée avait déjà participé en 2001. On a informé la mission qu’un cours de recyclage était en cours d’élaboration.

4.5.3 Mesure en cours. De nouvelles propositions de descriptions de travail ont été élaborées en appui à l’initiative de reclassification (avril 2009). Cette reclassification est justifiée par la complexité accrue des tâches consulaires et une participation plus active à la gestion de cas (en attente de financement). Les descriptions de travail seront revues.

4.5.4 Mesure mise en œuvre en avril 2009. Des activités de sensibilisation ont été réalisées en janvier 2009, et d’autres auront lieu en 2010. Un plan de sensibilisation a été élaboré.

4.5.5 Mesure mise en œuvre en avril 2009. Le personnel consulaire a été informé de l’importance des données du COMIP pour le suivi de l’utilisation des ressources de la mission consulaire.

4.5.6 Mesure mise en œuvre et réalisée en mars 2009.

4.5.7 Mesure mise en œuvre en mars 2009. Des formulaires de commentaires sont remis à tous les clients du consulat, y compris à ceux qui font des demandes de passeport par la poste. Le personnel encourage les clients à remplir les formulaires. L’AGCA a en sa possession la clé de la boîte où les clients déposent les formulaires.

4.5.8 Mesure mise en œuvre en avril 2009. Deux membres du personnel ont effectué le rapprochement mensuel pour le mois d’avril 2009, tâche qu’ils continueront d’effectuer à l’avenir.

4.5.9 Mesure mise en œuvre. Le personnel consulaire a effectué la vérification et la mission s’assurera que le personnel procède à cette vérification à chaque visite.

4.5.10 Registre créé et mis en place en mai 2009.

4.5.11 Mesure en cours depuis avril 2009. Le personnel consulaire déploie des efforts concertés pour respecter cette recommandation, mais il arrive encore parfois que le plafond soit dépassé.

4.5.12 Des serrures ont été installées sur tous les classeurs contenant des renseignements personnels (mai 2009). Le MAECI a approuvé l’acquisition de classeurs en vue du réaménagement des bureaux prévu à l’été 2009. Recommandation à l’intention de la Direction de la gestion des cas consulaires (CNO)

4.5.13 CNO doit revoir le type et le nombre de directives qu’il donne aux missions qui doivent traiter des cas notoires ou délicats pour s’assurer qu’elles disposent de tout le soutien nécessaire.

Mesure prise par CNO et échéancier

4.5.13 En consultation avec la Direction de la criminalité internationale et du terrorisme (ICT), CNO effectue des exercices sur les enseignements tirés des cas d’enlèvement notoires pour mieux guider une réponse coordonnée du gouvernement du Canada dans les cas semblables à l’avenir.

Recommandation à l’intention de Passeport Canada - Opérations à l’étranger (PPDM)

4.5.14 Passeport Canada doit appliquer sa politique et gérer ses communications auprès des missions de manière plus uniforme.

Mesure prise par PPDM et échéancier

4.5.14 Il est de la responsabilité des missions canadiennes à l’étranger d’appliquer de manière uniforme la politique de Passeport Canada en matière de prestation du programme de passeports et de délivrance des documents de voyage canadiens. Le Manuel de la politique des passeports et d’autres documents de référence, comme le Manuel de formation, renferment des directives à cet égard et doivent être consultés régulièrement. De plus amples précisions peuvent être obtenues auprès des agents de gestion de cas de Passeport Canada. Les directives relatives à un cas d’espèce peuvent varier selon les circonstances et la complexité du cas en question. Chaque jour, une vérification axée sur le risque des dossiers de la mission est accomplie pour en mesurer le caractère complet et pour veiller au respect de la politique.

Programme d’administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d’administration est bien géré et fournit un niveau de service adéquat à tous les programmes de la mission. L’AGC et l’AGCA voient à la tenue de rencontres hebdomadaires des membres du personnel de surveillance. Les superviseurs rencontrent aussi régulièrement les employés autres que le personnel de bureau, bien qu’il n’y ait pas de rencontres périodiques entre l’AGC et les employés ne travaillant pas dans les bureaux. De telles rencontres donneraient aux employés autres que le personnel de bureau la chance de discuter de sujets qu’ils n’osent peut-être pas aborder devant leurs superviseurs immédiats.

5.1.2 L’AGC et l’AGCA travaillent en collaboration étroite dans tous les domaines; toutefois, il conviendrait d’élaborer un plan de formation officiel à l’intention de l’AGCA afin que ce dernier puisse connaître et maîtriser tous les domaines relevant de la responsabilité de l’AGC.

5.1.3 Dans le cadre du plan de formation au Programme d’administration, il faudrait envisager d’offrir une formation en matière de services à la clientèle à tout le personnel qui doit traiter avec les clients à l’intérieur ou à l’extérieur de la mission.

5.1.4 La dernière révision du protocole d’entente entre la mission et le bureau de l’Australian Federal Police (AFP; police fédérale de l’ Australie), qui partage les locaux de la mission, remonte à 2000. De nombreux réaménagements et changements ayant eu lieu à la mission, plusieurs aspects du protocole d’entente sont donc périmés. La section portant sur la sécurité préoccupe tout particulièrement les agents de l’AFP.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.5 L’AGC doit s’assurer que les employés autres que le personnel de bureau puissent s’entretenir avec lui lors de réunions périodiques (bimestrielles) pour discuter des sujets qui les préoccupent.

5.1.6 Un plan de formation officiel à l’intention de l’AGCA doit être élaboré.

5.1.7 Une formation en matière de services à la clientèle doit être offerte à tout le personnel de l’administration qui traite régulièrement avec les clients.

5.1.8 Le protocole d’entente entre la mission et les bureaux de l’AFP doit être révisé et mis à jour selon les besoins.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.1.5 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour mai 2009. Les chauffeurs ont été informés de la tenue de réunions bimestrielles. Les techniciens en seront informés à leur retour de vacances. Le personnel de la RO en sera informé. 5.1.6 Mesure en cours, réalisation prévue pour juin 2009. Le plan de formation à l’intention de l’AGCA s’inspirera du document fourni aux AGC dans le cadre de leur première affectation.

5.1.7 Mesure en cours, réalisation prévue pour septembre 2009. Un plan de formation pour l’ensemble de la mission est en cours d’élaboration. Il comprendra une formation en matière de services à la clientèle.

5.1.8 Tel qu’il était requis, le Programme d’administration et l’AFP ont discuté du protocole d’entente. Les négociations sont en cours entre les AC, et la mission a fourni ses observations.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 L’AGC gère les activités quotidiennes des Ressources humaines (RH) avec le soutien de l’adjoint au personnel (LE-06). Au cours de la dernière année, la section des RH a été très sollicitée en raison du départ à la retraite de plusieurs ERP, à l’automne 2008. Durant cette période, plus de 60 mesures de dotation en personnel ont été requises afin de pourvoir les postes vacants et de répondre aux besoins d’embauche d’urgence du Programme d’immigration, ce qui a occupé une grande partie du temps de l’adjoint au personnel. La mission a déterminé un certain nombre de projets et d’affaires courantes auxquels il faut s’attaquer à court terme; toutefois, l’élaboration de normes de service et d’un plan à plus long terme aideraient les RH à réaliser leur charge de travail.

5.2.2 Des Plans de gestion du rendement (PGR) ont été élaborés à l’intention de tout le personnel de l’administration. Les descriptions de travail de tous les ERP ont été mises à jour récemment, soit en janvier 2009, mais plusieurs d’entre elles n’ont pas encore été signées par l’employé ou le superviseur.

5.2.3 Bien que la mission ait publié un guide de formation (dernière mise à jour en janvier 2009), elle n’a toujours pas élaboré de plan de formation pour l’ensemble de la mission. Il faudrait chaque année élaborer un tel plan et en prévoir les coûts, puis le faire réviser et approuver par le CGM.

5.2.4 Le CDM signe toutes les lettres d’offre pour les emplois d’une durée indéterminée et ceux d’une durée déterminée. Cependant, les gestionnaires de programme signent les lettres d’offre pour les emplois d’urgence. En raison du nombre accru de demandes pour des emplois d’urgence provenant de divers programmes, la mission doit s’assurer de respecter la section 10.1.8 du Manuel de gestion des RH et la section 2.7.1 de la partie 1 - 2007 du Guide de l’ERP.

5.2.5 Les formulaires EXT 208 (certificats de traitement) sont préparés par l’adjoint du personnel et transmis à la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (ALD). L’AGC signe la copie, mais elle n’est pas conservée au dossier de l’employé. Des rapports mensuels des congés et des présences des ERP sont fournis à tous les gestionnaires de programme, et tous les ERP reçoivent chaque année un état de rapprochement de leur dossier relatif aux congés.

5.2.6 Un échantillon de dossiers des ERP a été passé en revue. Les données que contenaient ces dossiers étaient bien organisées et consignées aux dossiers appropriés (dossier lié au poste, dossier lié à l’employé et dossier relatif aux congés). Les dossiers des mesures de classification étaient bien documentés, les formulaires EXT 145 étaient remplis convenablement, et le CDM y avait apposé sa signature.

5.2.7 Quelques dossiers de concours ont été passés en revue. La plupart des dossiers ne renfermaient pas tous les documents nécessaires, dont les suivants :

  • lettre ou publicité décrivant l’énoncé des critères de mérite;
  • liste des membres du jury de sélection;
  • grille de notation signée par les membres du jury de sélection;
  • lettre adressée au CDM fournissant les recommandations à l’égard du candidat retenu;
  • lettre adressée au candidat retenu;
  • lettres adressées aux candidats non retenus mentionnant leur droit d’en appeler de la décision s’il s’agit d’un candidat interne.

5.2.8 L’équipe d’inspection a rencontré un groupe de conjoints d’EC. Il a été question des communications avec le personnel de l’administration et le personnel de la section des biens immobiliers relativement, entre autres, à l’entretien des logements du personnel (LP), à l’ameublement, à l’absence de normes de service (et de la communication de ces normes aux conjoints) et à la situation relative à l’emploi des conjoints.

5.2.9 L’équipe d’inspection s’est également entretenue avec les membres du Comité des ERP. Le comité actuel a été élu en novembre 2008 et ses membres proviennent de tous les secteurs des programmes de la mission. Le Comité des ERP a souligné avoir l’impression que ses préoccupations ne sont pas importantes aux yeux des gestionnaires et que ceux-ci n’y donnent pas suite. Le Comité a indiqué qu’il y a place à l’amélioration dans les communications internes entre les gestionnaires et le personnel, en particulier sur les questions relatives à la sécurité, et croit que des renseignements communiqués aux EC ne leur sont pas transmis. Il a mentionné aussi ne pas avoir été consulté lors de la mise en oeuvre de certaines mesures de sécurité.

Questions liées au personnel de la résidence officielle

5.2.10 ***.

5.2.11 La mission procède en ce moment à la révision de la description de travail *** pour qu’elle reflète davantage de fonctions actives relevant du Programme d’administration, et moins de tâches rattachées à la résidence officielle. Le titulaire de ce poste devra continuer d’accomplir, au besoin, des tâches liées à la résidence officielle.

5.2.12 ***.

5.2.13 ***.

5.2.14 Les employés de la résidence officielle ont mentionné avoir peu, voire aucune communication, avec le Comité des ERP. Le Comité n’a pris contact avec eux qu’une seule fois, lors de l’élection d’un nouveau comité exécutif. Les communications entre le personnel de la résidence officielle et la mission se font par téléphone, de sorte que les employés de la RO ne reçoivent pas toujours les politiques, procédures et avis qui sont diffusés à tout le personnel.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.15 La mission doit élaborer une stratégie de RH à long terme et rédiger des normes de service qui orienteront les programmes en conséquence.

5.2.16 Les descriptions de travail récemment mises à jour doivent être revues et signées par les superviseurs et le personnel.

5.2.17 Chaque année, un plan de formation pour l’ensemble de la mission doit être élaboré et présenté au CGM.

5.2.18 La mission doit s’assurer que le CDM signe toutes les lettres d’emploi.

5.2.19 La mission doit s’assurer de promouvoir et de respecter les directives du Manuel de gestion des RH et celles de la partie 1 - 2007 du Guide de l’ERP relatives aux emplois occasionnels et d’urgence.

5.2.20 La mission doit s’assurer que les certificats de traitement EXT 208 sont conservés au dossier de l’employé.

5.2.21 La mission doit s’assurer que tous les dossiers de concours renferment les renseignements essentiels afin de garantir la transparence et la reddition de comptes dans le cadre du processus.

5.2.22 La mission doit s’assurer que les normes de service sont transmises à tous les employés ainsi qu’aux conjoints des EC, le cas échéant.

5.2.23 La mission doit élaborer une politique claire concernant l’acceptation et l’inclusion aux concours des curriculum vitæ envoyés par des conjoints intéressés qui ne sont pas encore arrivés à la mission.

5.2.24 La mission doit, dans la mesure du possible, s’efforcer de retenir la candidature des conjoints pour des emplois à la mission.

5.2.25 L’AGC et le CDM doivent se réunir régulièrement avec le Comité des ERP pour assurer une bonne communication entre le Comité et les gestionnaires de la mission.

5.2.26 *** .

5.2.27 La mission doit s’assurer que des examens du rendement des employés de la résidence officielle sont effectués chaque année.

5.2.28 La mission doit s’assurer que les employés de la résidence officielle sont mis au courant de toute question relative aux ERP et étudier la possibilité d’installer un ordinateur avec accès Internet afin qu’ils puissent communiquer avec les autres employés de la mission (comme le personnel des RH et le personnel d’entretien).

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.15 Mesure en cours (septembre 2009). Un plan des RH sera mis en œuvre conformément au message d’ALDT (Direction générale des services aux employés recrutés sur place/Projet national) du 11 avril 2008.

5.2.16 Mesure mise en œuvre en mai 2009. Les descriptions de travail ont été distribuées à tous les programmes pour qu’elles soient signées et retournées. En date du 18 mai 2009, moins de 10 des quelque 60 descriptions envoyées sont à recevoir.

5.2.17 Mesure en cours (juin 2009). En avril 2009, une demande de propositions (DP) pour l’élaboration d’un plan de formation a été envoyée aux conjoints. ***

5.2.18 Mesure suivie et mise en œuvre en mars 2009.

5.2.19 Mesure mise en œuvre en mai 2009. Un message a été envoyé à tous les gestionnaires de programme. La mission veillera au respect des directives.

5.2.20 Mesure mise en œuvre. Les certificats de traitement sont parfois accumulés dans un dossier distinct, puis versés au dossier de l’employé tous en même temps.

5.2.21 Mesure mise en œuvre en mars 2009. La mission s’assure que tous les dossiers renferment les renseignements indiqués dans le rapport d’inspection. Les gestionnaires de programme ont reçu les instructions relatives à cette exigence.

5.2.22 Mesure en cours (septembre 2009). Le Programme d’administration élaborera des normes en matière de service propres à la mission pour tous les secteurs fonctionnels.

5.2.23 Mesure en cours (juin 2009). La mission préparera une politique garantissant l’inclusion des conjoints intéressés dans tous les concours, ce qui permettra à la mission de doter les postes rapidement.

5.2.24 Mesure mise en œuvre. Au cours de la dernière année, neuf des treize conjoints ont été embauchés pour accomplir diverses fonctions à la mission, dont quatre à temps plein.

5.2.25 Mesure mise en œuvre en mai 2009. L’AGC rencontrera le Comité des ERP sur une base trimestrielle et le CDM, sur une base semestrielle, ainsi qu’au besoin pour discuter de questions précises soulevées par le Comité des ERP.

5.2.26 Mesure en cours (juin 2009). L’AGC travaillera en liaison avec ALD relativement à cette question et l’adjoint aux RH étudiera les anciens dossiers d’emploi.

5.2.27 Mesure en cours (juillet 2009). L’évaluation du rendement du personnel de la résidence officielle pour l’exercice 2008-2009 sera terminée d’ici au 30 juillet 2009 (veuillez noter que deux autres employés ont pris leur retraite).

5.2.28 Mesure en cours (juin 2009). L’adjoint administratif s’assurera que le chauffeur du CDM reçoit et distribue tous les messages touchant l’ensemble du personnel ou les employés de la résidence officielle.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 L’AGCA (Gestion des biens) gère les activités courantes de la section des biens. Il est appuyé par un adjoint à la gestion des biens et du matériel (LE-07), un commis au matériel (LE-05), deux hommes à tout faire et deux préposés à l’entretien. L’AGCA participe activement à cette fonction.

5.3.2 La chancellerie (immeuble principal) occupe des locaux aux 6e, 14e et 15e étages d’un édifice à locataires multiples. L’espace occupé par la majorité des programmes a atteint sa limite, et le problème est particulièrement grave dans l’aire de l’Immigration. On étudie actuellement la possibilité de louer des locaux additionnels dans un autre immeuble ou d’acheter d’autres locaux dans l’édifice qui abrite la chancellerie.

5.3.3 La section des biens applique actuellement les normes en matière de service de l’AC ainsi que les normes de service génériques élaborées en 2004. Aucun des deux documents ne fournit de directives propres à la mission en ce qui a trait aux clients et au personnel de la gestion des biens.

5.3.4 Les demandes de biens, de services et d’entretien sont actuellement acheminées au Programme d’administration par courrier électronique. La mission a fait l’acquisition du système de traitement des demandes de service approuvé par le Ministère et prévoit le rendre accessible à tous les programmes de la mission dès que les renseignements propres à la mission auront été entrés dans le système.

5.3.5 L’AGCA et l’adjoint à la gestion des biens et du matériel procèdent à l’inspection annuelle de tous les logements du personnel (LP), ce qui fournit à la section de précieux renseignements en prévision de la planification des achats et de l’entretien. La section n’a toutefois pas élaboré un plan d’acquisition d’immobilisations en vue du remplacement cyclique de l’équipement et de l’ameublement. Le système de suivi de l’inventaire que la mission a acheté devrait aider à la préparation d’un plan d’achat pluriannuel. Les deux hommes à tout faire devraient également participer à l’inspection annuelle; ils fourniront les conseils techniques en matière d’entretien préventif. Il faudra leur fournir tous les outils et tout l’équipement jugés nécessaires pour qu’ ils puissent accomplir les diverses tâches qu’ils seront appelés à exécuter.

5.3.6 Un compte de petite caisse *** tenu par l’adjoint à la gestion des biens et du matériel, a été vérifié et rapproché. Le commis au matériel utilise également une carte de crédit locale pour faciliter les petits achats pour la section. Les achats sont vérifiés et les dépenses, approuvées par l’ AGCA (Gestion des biens) chaque mois.

5.3.7 L’équipe d’inspection a visité les immeubles de la résidence officielle et cinq LP. La résidence officielle temporaire à long terme est actuellement réaménagée et il est prévu que le CDM s’y installe avant la fin de mars 2009. Il faudra que la mission surveille étroitement tous les éléments d’actif, y compris les œuvres d’art, durant le déménagement d’une résidence officielle à l’autre. Tous les LP visités semblaient bien entretenus et offraient un bon niveau de vie aux occupants, à l’exception du *** Ce LP présente des problèmes de fiabilité au chapitre de l’approvisionnement en eau et en électricité, car l’immeuble ne dispose pas d’une génératrice auxiliaire. De plus, l’aménagement intérieur n’est pas très fonctionnel.

5.3.8 Les contrats d’occupation et les dossiers d’inventaire ont été examinés. Les contrats d’occupation ont été signés par tous les occupants, ce qui n’est pas le cas de nombreux inventaires des biens des LP. Le dernier inventaire des biens de la chancellerie a été réalisé et examiné en 2001.

5.3.9 La mission dispose d’un espace pour l’entreposage des meubles dans un immeuble commercial. Parmi les biens qui y sont entreposés se trouvent de nombreux ensembles de mobilier neuf qui n’ont pas encore été installés dans les LP pour lesquels ils avaient été commandés. La préparation d’un plan d’ acquisition d’immobilisations pluriannuel devrait réduire la nécessité d’entreposer des ensembles de mobilier neuf.

5.3.10 Les registres des biens aliénés de l’État sont bien tenus. La vente des surplus de biens est confiée à une maison de vente aux enchères commerciale, qui exige une commission de 5 % du total des ventes. Les articles sont vendus en lots et non séparément pour s’assurer que tous les biens sont aliénés rapidement.

5.3.11 La mission tient des registres sur tous les véhicules officiels. Des registres sur l’utilisation quotidienne des véhicules sont tenus et vérifiés chaque mois par l’AGCA (Gestion des biens).

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.12 La mission doit élaborer ses propres normes de service relatives au matériel et à l’entretien, et les communiquer à tous les clients.

5.3.13 La mission doit s’assurer d’offrir des séances de formation sur l’utilisation du système de traitement des demandes de service à tous les employés et clients visés, et ce, avant le lancement du programme.

5.3.14 Chaque année, la mission doit préparer un plan d’acquisition d’immobilisations pluriannuel et le présenter au CGM afin que les dépenses en immobilisations soient approuvées au début de chaque année financière.

5.3.15 Les hommes à tout faire doivent participer aux inspections annuelles de tous les biens de la mission.

5.3.16 Il faut fournir aux hommes à tout faire tous les outils et tout l’équipement nécessaires à l’exécution de leurs tâches. Un inventaire de ces biens doit être préparé et signé par les hommes à tout faire.

5.3.17 La mission doit s’assurer que tous les biens (œuvres d’art, argenterie, cristal et mobilier) se trouvant actuellement dans l’ancienne résidence officielle et dans la résidence officielle temporaire à court terme font l’objet d’un suivi et d’un inventaire appropriés lors du déménagement dans la résidence officielle temporaire à long terme.

5.3.18 La mission doit songer à résilier le bail du *** et à reloger l’occupant dans un autre LP faisant partie de l’inventaire actuel, ou à louer un logement de remplacement plus convenable.

5.3.19 La mission doit s’assurer que les inventaires et les contrats d’occupation sont remplis et signés par les occupants dans les deux semaines après le début de l’occupation du LP.

5.3.20 La mission doit mettre à jour l’inventaire de l’ameublement et de l’équipement de la chancellerie et demander aux occupants des bureaux d’apposer leur signature pour les biens dont ils disposent.

5.3.21 La mission doit attribuer un nouveau mobilier aux LP en remplacement du vieux mobilier afin de réduire le besoin d’entreposage à l’extérieur du site.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.12 Mesure en cours (septembre 2009). Le Programme d’administration rédigera des normes en matière de service propres à la mission pour tous les secteurs fonctionnels de l’administration.

5.3.13 Mesure en cours (juillet 2009). La mission a presque terminé la préparation des formulaires pour Bogotá. La formation se déroulera en trois étapes (utilisateurs, administration, clients).

5.3.14 Mesure en cours (septembre 2009). La mission a acheté le logiciel de repérage de biens Wise-Track qui sera utile à cet égard. La mission a élaboré le plan de cette année et le soumettra à l’approbation du CGM lors de la réunion de mai 2009.

5.3.15 Mesure mise en œuvre en mai 2009. Les hommes à tout faire ont participé aux inspections des LP cette année.

5.3.16 Mesure mise en œuvre en mai 2009. Les hommes à tout faire ont dressé une liste des outils dont ils ont besoin et un bon de commande a été produit en vue de l’achat. À la réception des outils, on dressera un inventaire que les hommes à tout faire devront signer.

5.3.17 Mesure mise en œuvre en mars 2009. Les inventaires de la résidence officielle et l’inventaire des objets d’art ont été vérifiés à la suite du déménagement.

5.3.18 Mesure mise en œuvre en avril 2009. Un LP de remplacement a été trouvé et approuvé par le Comité de logement. La prise de possession est prévue le 8 juin 2009. Le LP actuel servira d’aire de transition et le bail sera résilié à l’automne 2009.

5.3.19 Mesure mise en œuvre en avril 2009. Cette recommandation a été clairement précisée dans notre nouvelle liste de contrôle pour la réinstallation afin d’assurer sa mise en application.

5.3.20 Mesure en cours (septembre 2009). Le Wise-Track aidera également la mission dans la mise en œuvre de cette recommandation. Un formulaire de contrôle des biens sera préparé et les occupants des bureaux devront le signer à la réception des biens.

5.3.21 Mesure mise en œuvre en mai 2009. La mission ne dispose que d’un seul ensemble de mobilier de LP en surplus, lequel sera utilisé à l’arrivée de trois nouveaux EC cet été. La mission remplacera le mobilier au moment opportun conformément au plan de remplacement des biens qui sera soumis à l’approbation du CGM à la réunion prévue pour la fin de mai 2009.

5.4 Finances

5.4.1 L’AGC gère la section des finances avec l’aide d’une comptable de niveau LE-07 et d’un comptable adjoint de niveau LE-05. Le CDM est arrivé à la mission récemment; il surveille les questions financières de manière appropriée. Le Programme d’administration tient des réunions hebdomadaires auxquelles la comptable assiste.

5.4.2 La comptable a été engagée pour une période d’un an; elle n’est en poste que depuis deux mois (soit depuis le 15 décembre 2008). ***.

5.4.3 L’AGC procède à la préparation du budget et des rapports FINSTAT mensuels d’après des discussions informelles. Toutefois, il conviendrait que l’AGC adjoint (AGCA) et la comptable y participent davantage. Il faudrait également solliciter la contribution des autres gestionnaires de programme. Le budget annuel doit être présenté au CGM aux fins d’approbation. Un budget pour l’entretien doit également être créé, car l’AGCA (biens immobiliers) n’a pas établi de plan, mais il demande des fonds pour des achats à mesure que les besoins se manifestent. Des budgets ont été dévolus aux programmes pour les heures supplémentaires, mais il est à noter que le Programme d’immigration a épuisé son allocation dès le premier trimestre.

5.4.4 *** .

5.4.5 Actuellement, les rapports de dépenses ne sont remis aux GP qu’à leur demande. Il conviendrait qu’ils reçoivent ces rapports plus fréquemment. La mission devrait aussi envisager d’offrir de la formation aux adjoints administratifs des divers programmes sur l’utilisation du SGI. Un accès en lecture seule leur permettrait de surveiller plus étroitement leur budget.

5.4.6 Les normes liées aux services financiers nécessitent une mise à jour; il faudra aussi les communiquer à tous les employés puisqu’on applique actuellement les normes génériques créées en 2004. Les comptables tentent de respecter la norme de service de cinq jours, mais la façon dont cette norme est communiquée aux clients n’est pas clairement établie.

5.4.7 La section des finances n’a pas d’heures de fermeture, quoiqu’on demande aux employés de ne venir chercher leurs paiements qu’en après-midi. Actuellement, un conjoint engagé à titre d’entrepreneur n’exerçant pas de fonctions liées aux Finances utilise un poste de travail situé dans la section des finances. L’accès à ces bureaux devrait être limité aux deux comptables, qui ont besoin de se concentrer pour effectuer leur travail, qui manipulent de l’ argent comptant et travaillent avec des documents de nature délicate. Il incombe de déplacer l’entrepreneur et le poste de travail en surplus vers un autre secteur.

5.4.8 Après l’examen d’un échantillon des comptes mensuels de la mission, les conclusions indiquent qu’on doit porter davantage d’attention aux points suivants :

  • l’exactitude des entrées dans le SGI, afin de s’assurer que le texte est détaillé et que le codage est correct;
  • les documents justificatifs, afin de s’assurer qu’ils sont toujours annexés;
  • un examen attentif des demandes de remboursement liées aux réceptions officielles, pour s’assurer que les renseignements fournis sont exacts et qu’on autorise seulement le remboursement des dépenses admissibles.

5.4.9 La qualité des rapports sur les activités d’accueil est inégale. La mission doit faire en sorte que les résultats de l’activité puissent facilement faire l’objet d’une évaluation et qu’ils soient clairement liés aux objectifs de la mission et des programmes.

5.4.10 Bien qu’un Comité d’examen des contrats (CEC) soit en place à la mission, les dossiers des contrats sont incomplets et la mission ne tient pas de registre des contrats. Par conséquent, l’équipe d’inspection n’a pas été en mesure d’évaluer les processus ni de valider le respect des procédures. Les améliorations suivantes sont souhaitables :

  • le CEC doit avoir un mandat faisant l’objet d’un examen et d’une mise à jour tous les ans;
  • tous les contrats dépassant le seuil admissible doivent faire l’objet d’un examen par le CEC;
  • une pratique exemplaire consisterait à réunir le CEC tous les trimestres afin de procéder à la vérification aléatoire de contrats dont le montant est moins élevé afin de repérer des tendances ou le fractionnement potentiel de marchés;
  • les contrats doivent être organisés, inscrits dans un registre des contrats et classés de manière appropriée. Les dossiers doivent contenir les soumissions des fournisseurs de même qu’une justification claire du CEC concernant la sélection, signée par tous les membres;
  • par souci de transparence, tous les contrats octroyés aux conjoints d’employés doivent faire l’objet d’un examen par le CEC, sans égard à leur valeur;
  • conformément au nouveau cadre de gestion des contrats, tous les contrats doivent être inscrits dans le module de gestion du matériel du SGI.

5.4.11 Le dernier contrat *** a été signé en 2006 pour une période de cinq ans. Toutefois, le contrat original signé est introuvable. On ne sait pas au juste quel processus d’approbation a été suivi, ni même si on en a bel et bien appliqué un. Comme le contrat s’élève à plus de 1,8 million de dollars, le Comité ministériel d’examen des marchés du Ministère aurait dû l’approuver. La mission doit communiquer avec la Direction de la politique d'attribution des marchés, de la surveillance et des opérations (SPP) pour obtenir des conseils et faire examiner le contrat.

5.4.12 Actuellement, le relevé bancaire mensuel est envoyé à la comptable. C’est plutôt l’AGC qui devrait le recevoir, l’ouvrir et l’examiner avant de le transmettre à la comptable pour que cette dernière effectue le processus de rapprochement.

5.4.13 La liste de paie des ERP est le seul paiement actuellement effectué par transfert électronique de fonds (TEF). Pa souci d’efficacité, la mission doit envisager d’utiliser cette méthode pour d’autres paiements au lieu d’imprimer des chèques.

5.4.14 L’examen du rapprochement des cartes de crédit a révélé l’absence de signature à la section 34. Le processus d’autorisation pour utiliser les cartes de crédit de la mission devrait être officialisé de manière à s’assurer que tous les achats sont autorisés à l’avance en vue de protéger toutes les parties concernées. Actuellement, l’avis et l’autorisation ne sont donnés que verbalement. Deux comptes de petite caisse ont fait l’objet d’une vérification; tous les documents et les montants d’argent étaient corrects.

5.4.15 ***

5.4.16 Les frais d’immigration sont transmis à la Section des finances *** puisqu’on utilise le dépôt direct dans le cas de la monnaie locale. Les chèques déposés sont notés individuellement dans le SGI, mais, dans le cas de la monnaie locale, seul le montant total déposé dans le compte de banque est inscrit dans le système au lieu du montant versé pour des services rendus par point de service (PDS+). Les exigences en matière de rapports doivent également faire l’objet de discussions avec l’agent de recouvrement des coûts de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) afin de veiller à ce qu’ils répondent aux besoins.

5.4.17 Une fois l’initiative de remboursement des frais d’immigration lancée, les pressions sur la charge de travail de la section des finances pourraient augmenter s’il faut traiter des remboursements couvrant une grande période pour des clients ayant versé des sommes en trop par erreur. La mission estime qu’ il pourrait y avoir plus de cent cas de ce genre chaque mois. Elle devrait donc surveiller la situation et en évaluer les effets sur les ressources.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.18 ***.

5.4.19 L’AGCA et la comptable doivent participer davantage au processus de préparation du budget. On doit également solliciter la contribution des autres GP.

5.4.20 Le CGM doit examiner et approuver le budget.

5.4.21 On doit créer un budget réservé aux travaux d’entretien.

5.4.22 ***.

5.4.23 Les GP doivent recevoir des rapports mensuels.

5.4.24 La mission doit envisager d’accorder un accès au SGI en lecture seule aux adjoints administratifs des divers programmes.

5.4.25 Il faut mettre à jour les normes de service et les communiquer à tous les employés.

5.4.26 L’accès à la section des finances doit être limité aux deux comptables. On doit relocaliser le poste de travail de l’entrepreneur dans un autre secteur.

5.4.27 La mission doit veiller à ce qui suit :

  • que les entrées dans le SGI sont exactes, que le texte est détaillé et que le codage est correct;
  • que tous les documents justificatifs sont annexés (pour les demandes de remboursement liées aux déplacements et aux activités d’accueil également);
  • que les demandes de remboursement liées aux réceptions officielles fassent l’objet d’un examen minutieux pour s’assurer que les renseignements fournis sont exacts et que seules les dépenses admissibles sont autorisées.

5.4.28 Des formulaires d’accueil doivent être remplis pour faciliter l’évaluation de l’efficacité de l’activité.

5.4.29 Les contrôles visant les contrats et la documentation doivent être renforcés par les moyens suivants :

  • l’utilisation d’un mandat révisé et mis à jour tous les ans pour orienter le CEC;
  • des mesures visant à faire en sorte que le CEC étudie tous les contrats dont la valeur excède 5 000 dollars;
  • l’organisation de réunions trimestrielles du CEC pour repérer les situations problématiques et surveiller les contrats octroyés dont la valeur ne dépasse pas le seuil de 5 000 dollars;
  • des mesures visant à ce que la décision du CEC soit inscrite au dossier, accompagnée de tous les documents justificatifs pertinents;
  • des mesures visant à faire en sorte que le CEC étudie tous les contrats octroyés aux conjoints d’employés;
  • l’inscription de tous les contrats dans le module de gestion du matériel du SGI conformément à la politique.

5.4.30 On doit obtenir des conseils et de l’orientation auprès de SPP concernant ***.

5.4.31 Le relevé bancaire mensuel doit être acheminé directement à l’AGC.

5.4.32 Les transferts électroniques de fonds (TEF) doivent être considérés au titre de mode de paiement plus efficace.

5.4.33 L’utilisation de la carte de crédit doit être préalablement et dûment autorisée avant tout achat.

5.4.34 ***.

5.4.35 ***.

5.4.36 La méthodologie employée pour consigner les recettes issues du programme d’Immigration dans le système de gestion intégrée (SGI) doit être revue.

5.4.37 Les exigences en matière de rapports doivent faire l’objet d’une discussion avec l’agent de recouvrement des coûts de CIC.

5.4.38 La charge de travail confiée à la section des finances doit être contrôlée dans l’éventualité où de nombreuses cotisations payées en trop devaient être remboursées aux clients de l’Immigration.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.18 ***.

5.4.19 En avril 2009, la comptable, l’AGCA et l’AGC ont, ensemble, révisé et analysé les niveaux de référence de l’année financière en cours et ils solliciteront les commentaires des GP. Mesure en cours.

5.4.20 Mesure mise en oeuvre en mai 2009. Le budget sera présenté au CGM aux fins d’approbation à la réunion du CGM de mai 2009.

5.4.21 Mesure mise en oeuvre en mai 2009. Un budget d’entretien a été réservé, qui doit être approuvé par le CGM.

5.4.22 ***.

5.4.23 Mesure mise en oeuvre en mai 2009. Des rapports mensuels ont toujours été remis à la Gendarmerie royale du Canada (GRC), à la Défense nationale (MDN) et au CIC et sur demande à d’autres programmes. À compter de maintenant, tous les GP recevront des rapports mensuels.

5.4.24 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour juin 2009. Le personnel de la mission consultera le directeur adjoint, service de la gestion financière (SMFF) (International), à ce sujet et se renseignera sur la formation qui sera requise pour les nouveaux usagers.

5.4.25 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour novembre 2009. Les normes en matière de service propres à la mission seront élaborées pour tous les secteurs fonctionnels de l’administration.

5.4.26 Mesure mise en oeuvre en avril 2009. L’accès est maintenant restreint. Le poste de travail est resté en place, car il sert à remplir les demandes de la mission relatives à la taxe sur la valeur ajoutée (IVA) et qu’il s’agit d’un ordinateur autonome utilisé pour les TEF. D’autres postes de travail seront aménagés après la construction de l’annexe.

5.4.27 Mesure mise en oeuvre en mars 2009 :

  • la nouvelle comptable porte une attention particulière au texte et au codage;
  • la section des finances vérifie toutes les demandes de remboursement de frais de déplacement et d’accueil;
  • Voir ci-dessus.

5.4.28 Mesure mise en oeuvre en mars 2009. L’AGC a expliqué cette exigence aux gestionnaires de la mission et une attention sera portée afin que les objectifs et les résultats soient clairement énoncés.

5.4.29

  • Les mandats ont été révisés, mis à jour et distribués. Mesure mise en oeuvre en mai 2009.
  • Cela a toujours fait partie des pratiques normales. Mesure mise en oeuvre.
  • Des réunions trimestrielles se tiendront durant l’année financière 2009-2010 (la première étant en juin 2009) afin de passer en revue les contrats n’ excédant pas 5 000 dollars.
  • Un classeur regroupant les décisions prises par le CEC et les documents pertinents a été préparé, ainsi qu’un registre. Mesure mise en oeuvre en mai 2009.
  • Tous les contrats concernant les conjoints d’employés sont à l’étude par le CEC. Mesure mise en oeuvre en mars 2009.
  • Les comptables et autres utilisateurs suivront la formation sur le module gestion des biens en vue de mettre en oeuvre la politique. Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour juin 2009.

5.4.30 Mesure mise en oeuvre en mai 2009. La mission a communiqué avec SPP et l’information demandée relative au contrat a été fournie.

5.4.31 Mesure mise en oeuvre. La banque transmet des relevés à l’attention de l’AGC et la Section des finances remet l’enveloppe cachetée à l’AGC. La mission surveillera la situation et procédera, le cas échéant, à des rajustements en l’absence d’un des AGC.

5.4.32 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour août 2009. À la mission, on manque de confiance à l’égard du système bancaire électronique actuel et il est possible qu’on change de banque. Notre professionnel des TI a rencontré des représentants de la banque pour connaître les possibilités d’intégration au SGI. On a également communiqué avec SMFF.

5.4.33 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour juillet 2009. On est préoccupé à la mission par les incidences sur les activités; on consultera d’autres missions pour connaître leurs pratiques exemplaires.

5.4.34 ***.

5.4.35 Mise en oeuvre en mai 2009. Un chiffrier sur le fonds en caisse a été élaboré, lequel accompagne les enveloppes contenant de l’argent comptant et des chèques. Une signature est apposée chaque fois que l’enveloppe change de main.

5.4.36 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour juin 2009. La procédure en vigueur a été approuvée par l’AGC précédent, le GP du CIC et l’AC, et elle n’ est manifestement pas inhabituelle. La mission validera auprès des intervenants la procédure en vigueur.

5.4.37 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour juin 2009. L’AGC parlera avec l’agent de recouvrement des coûts (ARC) du CIC à ce sujet.

5.4.38 Mesure mise en oeuvre en mars 2009. La mission surveille les incidences de cette politique sur le personnel des finances.

5.5 Gestion de l’information - Technologies de l’information (GI-TI)

5.5.1 La gestion de la section GI-TI relève de l’AGC avec le soutien d’un professionnel des technologies de l’information du service extérieur (FSITP, CS-02), qui soutient également les missions de Caracas (Venezuela) et de Kingston (Jamaïque), et d’un professionnel des technologies de l’information recruté sur place (LEITP, LE-08).

5.5.2 L’équipe des TI offre de bons services à la mission. Le LEITP offre des services axés sur le client, et ce, dans les trois langues en usage à la mission.

5.5.3 La mission n’a pas de plan de travail opérationnel en matière de TI. Par conséquent, aucun budget de fonctionnement relatif aux TI n’a été établi. Au moment de l’inspection, il n’y avait pas de comité des TI pour orienter les activités des TI et veiller à répondre convenablement aux besoins de la mission en matière de TI.

5.5.4 L’AGC n’a pas entrepris de discussions avec le gestionnaire régional du service à la clientèle (GRSC) et le FSITP en ce qui a trait au calendrier des visites qu’effectuera le FSITP au cours de l’année, au plan de travail annuel du FSITP ou à la question des attentes en matière de rendement. Les réunions entre le FSITP et le LEITP relatives aux TI sont plutôt informelles.

5.5.5 Des entrevues réalisées auprès de l’AGC et du FSITP ont révélé que le plan de continuité des opérations (PCO) n’est plus applicable étant donné que l’autre emplacement ne peut plus être utilisé. Quand surviennent des changements, la mission doit s’assurer que le plan est mis à jour et que des tests sont effectués régulièrement. Le plan de travail annuel en matière de TI doit comprendre la réalisation de tests réguliers.

5.5.6 Des objectifs de rendement sont imposés au FSITP et au LEITP. Toutefois, selon l’AGC, le GRSC devait assumer la responsabilité du programme de gestion du rendement étant donné que le GRSC attribue la majorité des tâches relatives aux TI. Ce poste constitue une ressource de la mission relevant clairement à la fois de l’AGC et du GRSC, et l’AGC doit participer à la gestion du rendement de cette ressource.

5.5.7 Le LEITP élabore actuellement les exigences relatives à la formation des utilisateurs, qui seront intégrées à un plan de formation sur les TI s’appliquant à l’ensemble de la mission.

5.5.8 L’équipe des TI envoie par courrier électronique à tout le personnel des « astuces du jour » sur des sujets comme les mesures de sécurité des TI et les barrières pour bloquer les messages électroniques indésirables et non sollicités.

5.5.9 Bien qu’à la mission, les capacités de communication interurbaine soient limitées, aucun rapprochement régulier des restrictions de composition interurbaine de l’autocommutateur privé (PBX) n’est effectué avec une liste de contrôle des utilisateurs autorisés à faire des interurbains. Cependant, la mission fournit régulièrement au personnel des rapports sur les communications interurbaines en vue du recouvrement des frais pour les appels personnels.

5.5.10 Les bandes de sauvegarde du serveur sont entreposées sur place, dans un coffre-fort réservé au rangement des supports de données situé dans un local à proximité de la salle de conférence, au 6e étage. Si une catastrophe devait survenir, les bandes pourraient être inutilisables ou inaccessibles. Il faudrait donc les entreposer dans un contenant approprié à l’extérieur de l’immeuble.

5.5.11 Il n’existe pas de pratiques formelles de gestion de l’information s’appliquant à l’ensemble de la mission. La mission a tenté de mettre en place le système InfoBanque, mais, selon l’AGC, la première version installée n’était pas efficace et, par conséquent, la section de l’administration a mis en place un processus ponctuel faisant usage des dossiers publics.

5.5.12 L’AGC a mentionné que chaque section s’occupe séparément de l’archivage et de la destruction des documents. À cet égard, il n’existe cependant aucune politique établie s’appliquant à l’ensemble de la mission. Il est à noter qu’aucun document relatif à la gestion de l’information n’a été transmis à l’AGC lors de son entrée en fonction.

Recommandations à l’intention de la mission

5.5.13 Il faut élaborer un plan de travail opérationnel annuel en matière de TI pour s’assurer que :

  • les projets sont terminés dans les délais prescrits et avec les ressources appropriées;
  • toutes les missions sont au courant que des visites régulières sont prévues et qu’elles connaissent les dates importantes auxquelles seront effectués les tests de continuité des opérations.

5.5.14 L’AGC doit s’entretenir avec le FSITP et le GRSC afin d’établir le calendrier des visites et les objectifs de rendement.

5.5.15 L’AGC doit tenir des réunions régulières avec le personnel des TI de la mission pour s’assurer que les plans sont exécutés de façon appropriée et que le personnel connaît les besoins de la mission.

5.5.16 Il faut mettre sur pied un comité des TI qui tiendra des réunions régulières pour discuter des besoins de la mission et qui participera à l’ élaboration du plan de travail opérationnel.

5.5.17 Le PCO doit inclure une phase de redressement après une catastrophe, une phase de continuité des opérations et une phase de reprise des activités.

5.5.18 La mission doit effectuer régulièrement le rapprochement des capacités de communication interurbaine du PBX à l’aide d’une liste de contrôle des autorisations d’utilisation du PBX pour faire des appels interurbains.

5.5.19 La mission doit :

  • consulter l’AC afin d’obtenir les pratiques et normes propres à la mission en matière de gestion de l’information (archivage, destruction, etc.) et s’ assurer de les transmettre à tout le personnel;
  • s’assurer que tous les gestionnaires de programme assument la responsabilité de la mise en application des pratiques en matière de GI et de l’utilisation des outils du Ministère, tel le système InfoBanque.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.5.13 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour juillet 2009. Un plan sera élaboré.

5.5.14 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour juin 2009. L’AGC communiquera avec le GRSC.

5.5.15 Mesure mise en oeuvre. Le personnel des TI participe à la réunion hebdomadaire de l’administration.

5.5.16 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour septembre 2009. Un comité des TI sera mis sur pied quand les nouveaux comités seront formés après la saison des réinstallations.

5.5.17 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour juillet 2009. Le FSITP et le LEITP préparent un PCO.

5.5.18 Mesure mise en oeuvre en avril 2009. Le FSITP a préparé une liste de contrôle et a fait approuver la liste des employés autorisés par les gestionnaires.

5.5.19 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour septembre 2009 :

  • le système de dossiers publics est un système bien structuré fondé sur un système reconnu de hiérarchie et de numérotation de dossiers. L’équipe du Programme d’amélioration de la gestion de l’information (PAGI) devait venir à Bogotá en mars 2009, mais la visite a été remise, car des inspections et d’ autres visites étaient prévues. La mission consultera l’AC;
  • les GP sont responsables de la mise en application de leurs pratiques en matière de GI. La mission espère que le plan de l’équipe du PAGI sera mis en œuvre à Bogotá.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 3 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles (Bogotá)
Éléments d'actifPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
1 Répartie sur trois étages.
2 Comprend les véhicules de la Police fédérale australienne, de la Gendarmerie royale du Canada, du ministère de la Défense nationale et du chef de mission, qui ne peuvent pas être utilisés pour des services communs.
Chancellerie141
Résidence officielle11
Logements du personnel-21
Véhicules132-

Tableau 4 : Information financière à Bogotá
Information financière 2008-2009Bogotá
Total4,583,759 $
Budget de fonctionnement (N001)1,843,383 $
Budget d’équipement (N005)194,420 $
Budget salarial des EC (N011)582,543 $
Budget salarial des ERP (N012)1,963,413 $

Annexe B : Organigramme

Organigramme


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Date de modification :
2012-11-23