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Inspection de l'ambassade du Canada à Bucharest

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Du 14 au 18 septembre 2009

Table des matières

Portée et objectifs de l’inspection

L’inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme économique et politique, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme d'administration.

Les objectifs de l’inspection étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles et les systèmes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • S’assurer de l’utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère;
  • Formuler, lorsqu’il est justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d’améliorer l’efficience et l’efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. À cette fin, des communications ont eu lieu avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), sous forme de séances d'information données par les gestionnaires hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles. Les activités comportaient par ailleurs un examen des documents pertinents fournis par l'AC et la mission ainsi que des conclusions des vérifications précédentes, et une analyse des tendances récurrentes et des problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des données recueillies au fil des entretiens avec la CDM et les gestionnaires de programmes, avec le comité des ERP, au terme d'entrevues individuelles avec le personnel, et de l’examen d'autres documents pertinents. Le niveau des activités d’inspection a donc reposé sur les questions et les renseignements recueillis à tous les niveaux de l'AC et de la mission (gestion et opérations).

Résumé

Une inspection portant sur le Programme politique et économique (PE), le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le Programme d’administration a été réalisée à Bucharest du 14 au 18 septembre 2009. La dernière vérification de ces programmes remonte à octobre 2002. L’ambassade de Bucharest est une mission de taille moyenne comptant 11 employés canadiens (EC) et 46 employés recrutés sur place (ERP).

Le chef de mission (CDM) est arrivé à Bucharest un peu avant la visite d’inspection, et les premières impressions du personnel sont positives. La responsabilité pour l’exécution du Programme PE et du Programme d’IEA pour Chypre sera transférée à la mission d’Athènes prochainement, ce qui diminuera un peu la charge de travail de la mission de Bucharest. La préoccupation actuelle de la mission consiste à trouver un remplaçant au consul honoraire de la Bulgarie. Le personnel a signalé les défis qu’il doit relever pour s’occuper de trois pays (la Roumanie, la République de Bulgarie et la République de Moldavie), compte tenu des importantes réductions budgétaires. La mission est préoccupée par les multiples demandes qui lui sont adressées par l’Administration centrale et qui peuvent avoir un impact sur sa productivité. Puisqu’il n’y a pas de guichet unique à l’AC pour distribuer les responsabilités aux missions, les demandes de renseignements se chevauchent et les délais de réponse sont souvent les mêmes.

Au cours des dernières années, le Programme PE a appuyé l’ensemble des activités de la mission et, par conséquent,***. Avec l’arrivée du nouveau chef de mission, la Stratégie pays et l’entente sur la présentation de rapports ***.Le nombre d’activités tenues à l’aide du Fonds d’initiative de mission doit être rationalisé.

Le Programme d’EIA a fonctionné de façon réactive au cours de la dernière année, en raison des enjeux et des événements de premier plan qui ont détourné son attention. Un programme proactif devrait être élaboré afin de prioriser le réseautage et de promouvoir le commerce. Les activités devraient être consignées dans TRIO (le dépôt de données de Commerce international Canada) pour s’assurer que la direction peut évaluer dans quelle mesure les clients sont appuyés et comment s’effectue la collecte de renseignements sur le marché.

En ce qui concerne le Programme des services consulaires, les rapports hiérarchiques devraient être restructurés pour que l’agent gestionnaire-consulaire adjoint (AGCA) soit chargé de la gestion des activités quotidiennes. Comme c’est souvent le cas dans bon nombre de missions, la charge de travail du personnel est alourdie en raison des demandes téléphoniques des clients de Citoyenneté et Immigration Canada qui veulent discuter de leurs cas avec le personnel de CIC sans pouvoir les joindre.

Les clients ont indiqué que le Programme d’administration est axé sur le service à la clientèle. L’agent gestionnaire consulaire (AGC) est proactif et a identifié quelques améliorations à apporter au procédures, et il y travaille avec son équipe depuis son arrivée. La mission devra collaborer avec Innovation et service à la clientèle des missions (ASD) pour combler l’augmentation de 140 000 $ du loyer annuel de la résidence officielle. Même si elle a été construite en 2006, certains problèmes de la chancellerie n’ont pas encore été réglés. La mission utilise une base de données électronique (MS Access) pour compiler et faire le suivi des biens, une pratique exemplaire que d’autres missions pourraient adopter. La mission devrait consulter Opérations financières internationales (SMFF) pour examiner la possibilité de connecter le Système de gestion intégré (SGI) au système bancaire, ce qui permettrait d’éliminer le chevauchement des travaux.

En tout, 77 recommandations découlant de l’inspection ont été formulées; 74 s’adressent à la mission et trois à l’AC. La direction a répondu à chacune des recommandations et précisé les mesures ou les décisions déjà prises, de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que 44 des 77 recommandations ont été mises en oeuvre, et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les 33 autres recommandations.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L’ambassade de Bucharest est une mission de taille moyenne comptant 11 employés canadiens (EC) et 46 employés recrutés sur place (ERP). Le ministère partenaire à la mission est Citoyenneté et Immigration Canada (CIC).

1.1.2 La mission est responsable de la Roumanie, de la République de Bulgarie et de la République de Moldovie. Au moment de la visite d’inspection, elle était également accréditée pour l’exécution du Programme d’expansion internationale des affaires (EIA) et du Programme politique et économique (PE) pour Chypre. Lorsque le décret en conseil sera prêt, les responsabilités de la mission pour Chypre seront transférées à la mission d’Athènes de même que l’accréditation consulaire pour la mission de Damas.

1.1.3 Le chef de mission (CDM), un poste de niveau EX-02, est arrivé à la mission trois semaines avant la visite d’inspection. Son personnel est composé d’une adjointe administrative (poste de niveau AS-02), dont l’arrivée était imminente (une employés temporaire a remplacé l’ancienne titulaire du poste après son départ), d’un adjoint du CDM de niveau LE-05, d’un chauffeur, d’un majordome, d’un cuisinier et d’une bonne à tout faire à la résidence officielle (OR). Les employés ont indiqué que le nouveau CDM leur avait fait une impression initiale positive, et qu’ils appréciaient son plan de rencontrer chacun des employés individuellement.

1.1.4 La mission a été occupée au cours des dernières années par les déménagement de la chancellerie, par deux sommets (sommet de la Francophonie et sommet de l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord (OTAN) et par des visites de haut niveau. Le personnel a signalé qu’il y avait une bonne collaboration entre les membres du personnel de la mission. De nombreuses recommandations formulées dans le présent rapport ont déjà été cernées par la mission. Le chef de mission, tout en poursuivant les travaux de rayonnement amorcés par son prédécesseur, a commencé à établir sa vision pour la mission et à clarifier les objectifs des programmes.

1.1.5 Le Comité de gestion de la mission (CGM) se réunit hebdomadairement, et la pratique de préparation d’un procès-verbal a été rétablie. Le CGM accueille d’autres employés, occasionnellement, au besoin. Les autres comités actifs de la mission sont : le Comité du logement, le Comité des ERP, le Comité d’examen des marchés (CEM), le Comité de la santé et de la sécurité au travail (SST), le Comité d’examen du personnel, le Comité du Web, le Club Moosehead et le Comité de la transformation. La mission a également nommé un coordinateur de la formation et un coordinateur des langues officielles. Le chef de mission précédent tenait des séances de discussion ouvertes trimestrielles avec tout le personnel ou plus souvent, au besoin, et cette pratique exemplaire devrait être maintenue.

1.1.6 L’agent gestionnaire-consulaire adjoint (AGCA) est le coordinateur de la formation et la mission a déterminé qu’un plan de formation pour l’ensemble de la mission devrait être élaboré. La conception d’un « parcours d’apprentissage pour les nouveaux ERP », élaboré par le Comité de la transformation par l’AGCA et le champion de la transformation Champion (l’agent gestionnaire-consulaire (AGC)) a été une *** initiative de la mission. Le personnel et la direction ont indiqué qu’ils aimeraient recevoir de la formation sur les points suivants :

  • sensibilisation aux réalités culturelles pour tous;
  • compétences en supervision pour les superviseurs des ERP;
  • formation en langue anglaise, française, roumaine;
  • rendement axé sur les résultats;
  • l’esprit d’équipe;
  • formation en ligne sur les frais de déplacement pour les adjoints de programme.

1.1.7 La mission peut fournir des services aux clients dans les deux langues officielles, de même qu’en roumain. Au besoin, les gardiens renvoient les clients de langue française à d’autres employés pour qu’ils soient servis dans leur langue. Pour que tous les ERP soient au courant de l’approche du gouvernement en matière de valeurs et d’éthique (V&E), le livret sur les V&E a été traduit en roumain et il se trouve sur le disque dur partagé. Certains employés parlent le bulgare, mais malheureusement, personne du Programme des services consulaires ne le parle; ils doivent donc compter sur le consul honoraire de Sofia. Certaines affiches dans la section de CIC devront être traduites en français.

1.1.8 Au cours de la dernière année, le Comité des ERP a rencontré la direction de la mission à trois reprises lorsque des questions particulières ont dû être discutées. Le chef de mission actuel a l’intention de tenir des réunions à intervalles réguliers, puisque d’autres missions ont obtenu des résultats positifs lorsque le Comité des ERP rencontre l’AGC et le CDM deux fois par année. Au cours d’une réunion au cours de l’année précédente, le Comité des ERP a soulevé la question du manque de sensibilisation aux réalités culturelles de certains EC. L’ancien chef de mission avait rencontré tous les EC pour discuter de ce problème, et les ERP ont remarqué une certaine amélioration de la situation. Toutefois, le personnel de la RO a indiqué que le Comité des ERP ne communiquait pas suffisamment avec eux.

1.1.9 L’équipe d’inspection a rencontré les membres du Comité des ERP, qui ont formulé les commentaires suivants :

  • les équipes de direction précédentes n’ont pas souvent exprimé de reconnaissance au personnel pour leurs efforts et leur appui;
  • le pouvoir d’achat du personnel a diminué, puisque les salaires n’ont pas été majorés proportionnellement au taux d’inflation « réel »;
  • l’une des caractéristiques de la culture roumaine consiste à tenir des consultations à grande échelle, ce qui n’a pas toujours été le cas à la mission;
  • les nouvelles conditions d’emploi des ERP satisfont aux exigences législatives locales. Auparavant, lorsque les ERP ne pouvaient fournir toute la rétroaction et les renseignements demandés, certaines anomalies ont causé des problèmes à des employés;
  • la lenteur du processus de classification a eu un effet démoralisateur sur le personnel;
  • trouver des moyens de récompenser l’excellent rendement d’un employé, puisqu’il peut être démoralisant de lui d’être payé le même salaire qu’un employé moyen;
  • examiner la possibilité d’un horaire souple, compte tenu de la congestion de la circulation dans la ville;
  • examiner la possibilité d’établir un système qui permettrait aux ERP d’accéder au centre de conditionnement physique de la chancellerie après leur journée de travail.

1.1.10 Au cours du cycle d’affectation de 2008, la permutation de tous les gestionnaires de programmes a mis *** pression sur le personnel. Le ERP ont particulièrement été touchés, puisqu’ils ont dû fournir plus de contexte et de mémoire institutionnelle qu’à l’habitude, et que la période d’adaptation a été plus difficile pour les nouveaux arrivants. À l’avenir, l’Administration centrale (AC) et la mission devraient surveiller le cycle d’affectation pour s’assurer qu’une telle situation ne se reproduira pas. L’AGCA est arrivée en même temps que l’agent gestionnaire-consulaire (AGC); ***.

1.1.11 La principale préoccupation de la mission est de trouver un remplaçant au consul honoraire de la Bulgarie, après son départ inattendu. Le bureau est composé du consul et de trois employés, qui fournissent non seulement des services consulaires mais qui appuient aussi CIC, ainsi que le Programme d’EIA et le Programme PE. À un coût approximatif de 150 000 $ par année, le bureau fournissait des services de façon efficiente en Bulgarie. Si le recrutement d’un nouveau consul honoraire devait tarder, il serait difficile pour la mission de fournir des services en Bulgarie à court terme.

Observation de Politiques et initiatives consulaires (CLP) :
Même si 150 000 $ par année peut sembler une façon efficiente de fournir des services, comparativement au coût relatif d’une mission régulière, ce montant est très élevé, par rapport à d’autres bureaux de consuls honoraires. À l’avenir, la direction géographique devra évaluer les coûts liés à un consul honoraire par rapport à la priorité de ce pays pour le Canada. Le décret en conseil pour le nouveau consul honoraire a été signé en janvier 2010, et le consulat devrait rouvrir ses portes en avril 2010.

Recommandations à l’intention de la mission

1.1.12 Le chef de mission doit tenir des séances trimestrielles de discussion ouvertes pour tous les employés.

1.1.13 La mission doit s’assurer que toutes les affiches de la section de CIC sont présentées dans les deux langues officielles.

1.1.14 La mission doit élaborer un plan de formation pour toute la mission.

1.1.15 Le Comité des ERP doit rencontrer la direction de la mission à intervalles réguliers, y compris le chef de mission.

1.1.16 Le Comité des ERP et/ou le Comité de gestion de la mission doit s’assurer que le personnel de la RO reçoit le procès-verbal des réunions du Comité des ERP.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.12 Réunions planifiées avant l’inspection; la recommandation a été mise en œuvre en novembre 2009.

1.1.13 Recommandation notée et mise en œuvre en janvier 2010.

1.1.14 Recommandation notée et mise en œuvre en octobre 2009.

1.1.15 Réunions planifiées avant l’inspection; la recommandation a été mise en œuvre en janvier 2010.

1.1.16 Recommandation notée et mise en œuvre en janvier 2010.

Recommandations à l’intention de CLP

1.1.17 Lorsque CLP informe les missions du renouvellement du mandat des consuls honoraires, elles doivent présenter clairement les conséquences liées aux retards de renouvellement.

1.1.18 CLP doit élaborer des procédures sur la fermeture des bureaux dirigés par des consuls honoraires que les missions pourront consulter, au besoin.

Mesures prises par CLP et échéancier

1.1.17 Les conséquences des renouvellements différés ont été communiquées récemment dans un message à diffusion générale. CLP enverra un rappel aux missions chargées de la supervision qui leur fournira d’autres précisions.

1.1.18 Les procédures sont disponibles dans le Manuel des instructions consulaires au paragraphe 7.10.

1.1.19 Les recommandations suivantes concernant les procédures doivent être mises en œuvre :

Recommandations à l’intention de la mission

1.1.20 Les plans de gestion du rendement (PGR) (dont ceux des employés autres que le personnel de bureau) pour l’exercice 2008-2009 doivent être complétés.

1.1.21 Les objectifs pour l’exercice 2009-2010 doivent être inclus/reportés dans les PGR de tous les employés.

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.1.20 L’examen des PGR manquants est terminé. Tous les superviseurs de la mission ont terminé les PGR. Les superviseurs précédents ont été contactés afin de pouvoir les terminer rapidement.

1.1.21 La recommandation a été notée. Les PGR pour l’exercice 2009-2010 ont été terminés à la suite de l’entente de gestion du rendement du chef de mission.

Programme politique et économique

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme politique et économique (PE) de Bucharest est géré par un gestionnaire de programme (PM) de niveau FS-03, appuyé par un agent du REPAP (Relations politiques et économique et affaires publiques) de niveau LE-08 et d’un adjoint aux affaires publiques de niveau LE-05.

2.1.2 Le Programme est responsable de la couverture pour la Roumanie, la Bulgarie, la Moldavie et Chypre. Le transfert de la responsabilité de Chypre à la mission d’Athènes est en cours.

2.1.2 Les ressources financières du Programme pour l’exercice 2009-2010 ont été allouées conformément au tableau qui suit. Les chiffres présentés sont les affectations initiales. Le Fonds d’initiative de la mission (FIM) a par la suite été réduit de 50 % et des réductions similaires ont touché les allocations pour les déplacements et l’accueil. Le personnel a indiqué qu’il sera de plus en plus difficile de couvrir efficacement la Bulgarie et la Moldavie avec un budget réduit.

Tableau 1 : Programme politique et économique de Bucharest
Fonds 2008-2009
Total28,000 $
Déplacements17,000 $
Accueil3,000 $
Fonds d’initiative de la mission8,000 $

2.1.3 Les principaux secteurs du Programme sont les rapports politiques, les affaires publiques, le soutien aux visites et les relations académiques.

2.2 Gestion

2.2.1 Le Programme est *** géré, sous la supervision de la GP (FS-03), arrivée à la mission depuis un peu plus d’un an. ***. (LE-08) ***, qui occupe son poste actuel depuis trois ans. L’adjointe aux affaires publiques (LE-05) occupe son poste actuel depuis un an. Le Programme collabore étroitement avec le bureau du chef de mission, plus spécialement avec l’adjoint du CDM (LE-05).

2.2.2 Au moment de l’inspection, le climat de gestion de la mission était dans un état transitoire, étant donné l’arrivée récente du chef de mission. Le Programme a appuyé des activités à l’échelle de la mission, y compris les visites et les activités d’expansion comme les « journées du Canada » dans toute la Roumanie.

2.2.3 Compte tenu du temps accordé aux activités à l’échelle de la mission, le temps que la GP pouvait consacrer à la poursuite d’autres objectifs a été réduit. Plusieurs activités, autres que celles à l’échelle de la mission, étaient du domaine des relations académiques.

2.3 Planification et mise en œuvre

2.3.1 La Stratégie pays et l’entente sur la présentation de rapports de la mission semblaient trop générales pour aider la mission à élaborer un plan opérationnel. En collaboration avec la direction géographique à l’AC, l’élaboration des prochaines versions de la Stratégie pays et de l’entente sur la présentation de rapports devraient être plus précises ***. La Stratégie pays et l’entente sur la préparation de rapport devraient décrire comment ces relations peuvent apporter une valeur ajoutée au programme international du Canada, et quelles activités (appels, conférences, visites) devraient être entreprises pour maximiser les avantages pour le Canada.

2.3.1 Le Programme est dynamique, malgré ses ressources humaines et financières limitées. Il devra peut-être réévaluer ses priorités, puisque des efforts considérables (de 20 à 25 % du temps des employés) est consacré actuellement aux relations académiques.***. Les principes qui sous-tendent La nouvelle voie/les efforts pour le renouvellement du Programme PE constituent une bonne base pour amorcer une réflexion en vue de s’assurer que le Programme a une incidence maximale.

2.3.3 Plusieurs petits projets ont été réalisés dans le passé en utilisant les ressources du FIM. Il serait préférable que le Programme réalise moins d’initiatives et s’assure qu’elles ont un impact important, plutôt que d’essayer d’étirer le budget pour y inclure le plus d’activités possible sans lien direct avec les priorités.

2.3.4 Les rapports examinés par l’équipe d’inspection étaient de grande qualité. Compte tenu du *** de la Stratégie pays et de l’entente sur la préparation de rapports, les rapports étaient tout de même liés aux priorités ministérielles. Cependant, ils avaient tendance à s’appuyer généralement sur des sources d’information ouvertes. La section PE devrait améliorer ses rapports en ciblant les intérêts canadiens fondés sur des sources primaires. Il serait important que le Programme maintienne un dialogue ouvert permanent avec l’AC sur des sujets traités dans le rapport ainsi que sur le niveau de détails inclus. Les rapports sur les événements *** étaient plus limités, puisque la GP n’a pu se rendre dans ces pays à intervalles réguliers.

2.3.5 Les contacts politiques de la mission ont été entretenus ***. Le petit budget pour l’accueil serait mieux utilisé s’il ciblait les contacts politiques clés.

2.3.6 À l’occasion de l’arrivée du nouveau chef de mission, le Programme pourrait mettre à profit ses ressources (personnel qualifié, solide gestion et esprit d’équipe), réévaluer ses priorités, élargir son réseau politique et améliorer/cibler la présentation de rapports. La nouvelle entente de gestion du rendement (EGR) du chef de mission pourrait être le point de départ de cet exercice.

2.4 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

2.4.1 De concert avec la Direction des relations bilatérales avec les États membres de l’UE (GUB), le Programme doit mettre à jour l’entente sur la préparation de rapports.

2.4.2 La Stratégie pays doit être mise à jour pour le cycle de 2010-2011.

2.4.3 En collaboration avec le chef de mission, le Programme doit réévaluer ses domaines d’intérêts particuliers en vue d’améliorer son analyse politique et économique et de réduire les activités liées aux affaires publiques/aux relations académiques.

2.4.4 Le nombre de projets réalisés à l’aide du Fonds d’initiative de mission doit être rationalisé.

2.4.5 Un plan visant à augmenter le nombre et la diversité des contacts du Programme doit être élaboré de concert avec le chef de mission.

Mesures prises par la mission et échéanciers

2.4.1 Des discussions informelles ont déjà été amorcées. L’AC (Groupe géographique) transmettra ses directives à toutes les missions en ce qui concerne le nouveau format pour la Stratégie pays et les ententes sur la présentation de rapports.

2.4.2 Des discussions informelles ont déjà été amorcées. L’AC (Groupe géographique) transmettra ses directives à toutes les missions en ce qui concerne le nouveau format pour la Stratégie pays et les ententes sur la présentation de rapports.

2.4.3 Des réunions du chef de mission et du gestionnaire du Programme PE sont prévues à intervalles réguliers à des fins d’examen des activités et de planification à long terme.

2.4.4 La planification du FIM pour l’exercice 2010-2011 sera axée sur un plus petit nombre de projets mais de plus grande envergure qui seront mis en œuvre avec des partenaires locaux.

2.4.5 Des consultations ont été amorcées en décembre 2009 entre le chef de mission, les adjoints du CDM et le Programme PE afin d’élargir les contacts.

Programme d’expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme d’expansion internationale des affaires (programme d’EIA) de Bucharest est géré par un délégué commercial principal (DCP) de niveau FS-03, appuyé par un délégué commercial (DC) de niveau LE-09 et d’un délégué commercial adjoint (DCA) de niveau LE-05. Le DCP actuel est à la mission depuis l’été 2008. Les secteurs prioritaires du programme sont l’aérospatial et la défense, les industries de l’environnement, les technologies de l’information et des communications (TIC ), et l’exploitation du pétrole et du gaz. Les ressources financières du Programme sont les suivantes :

Tableau 2 : Programme d'expansion internationale des affaires de Bucharest
Fonds du programme pour l'exercice 2009-2010
Total35 500 $
Fonds pour services aux clients (proposé)20,000 $
Déplacements12,500 $
Accueil3,000 $

3.1.2 Le climat économique en Roumanie est toujours en pleine période de transition. Même si la croissance récente est prometteuse, le ralentissement de l’économie a eu des conséquences dramatiques. On s’attend généralement à une contraction de 7 à 8 % du produit intérieur brut (PNB) en 2009. Cet environnement de croissance erratique est combiné à un régime de réglementation en pleine transition. Un marché ayant un potentiel actuel et futur important sous-tend ces conditions, et continue de se moderniser et de progresser vers la mise en œuvre des normes économiques de l’Union européenne (PE).

3.1.3 Les importations de produits provenant de la Roumanie par le Canada ont totalisé 153,4 millions de dollars en 2008 (une baisse de 5 % par rapport à 2007). Les exportations de produits canadiens à la Roumanie ont totalisé 238,5 millions de dollars en 2008 (une augmentation de 67,7 % par rapport à 2007). On estime la valeur cumulative des investissements directs à l’étranger (IDE) du Canada en Roumanie à 248 millions de dollars.

3.2 Gestion

3.2.1 Au cours de la dernière année, le Programme d’EIA a surtout opéré de façon réactive, et dévié de ses objectifs de base. Bon nombre de questions et d’événements hautement médiatisés ont monopolisé l’attention du Programme pendant cette période.

3.2.2 Par conséquent, ces activités qui sont souvent sans liens directs avec l’EIA, ont fait en sorte qu’aucun plan proactif n’a été élaboré en vue d’établir ***. Les comptes rendus des activités de représentation et les rapports à l’Administration centrale confirment cette situation.

3.2.3 La DCP *** et tout le personnel du programme ont eu des commentaires positifs en ce qui concerne leur travail. La communication est bonne au sein de l’équipe.

3.3 Planification, mise en œuvre et gestion du rendement

3.3.1 Les documents de planification des affaires pour 2009-2010 ont été examinés. Même s’ils ciblent les secteurs prioritaires, un grand nombre d’activités étaient liées aux questions de maintien d’accès au marché et à l’expansion à long terme de la centrale nucléaire de ***.

3.3.2 Dans le passé, le Programme a été distrait de ses principaux objectifs par des activités périphériques comme les dossiers d’accès au marché très médiatisés, les visites et les projets pour l’ensemble de la mission, y compris l’organisation de « journées du Canada » à l’extérieur de Bucharest. Le Fonds pour services aux clients (FSC) a appuyé financièrement la portion commerce des activités liés aux « journées du Canada ». Les membres de l’équipe ont aussi consacré temps et efforts à des activités sans lien avec l’EIA.

3.3.3 Jusqu’à présent, le Programme a été en mode réactif, *** de progresser vers une gestion axée sur les résultats. En ciblant les clients, plutôt que les participants à des enjeux importants, le Programme pourrait s’acquitter de son mandat et atteindre ses objectifs.

3.3.4 Les statistiques sur le rendement ont fourni des renseignements contradictoires à l’équipe d’inspection, et il a été difficile de comprendre le haut niveau d’activités rapportées à la Direction de l’inspection (ZIV) avant la visite (18 à 20 évaluations du potentiel de marché et 22 à 24 recherches de contacts qualifiés) et le nombre peu élevé d’activités enregistrées dans TRIO (deux évaluations du potentiel de marché et 18 recherches de contacts qualifiés pour tout l’exercice 2008-2009). Le niveau des activités d’appui aux clients enregistré dans TRIO a nettement reculé au cours des quatre dernières années. Par exemple, le nombre de clients à qui des services ont été fournis est passé de 80 en 2006-2007 à 40 en 2008-2009.

3.3.5 Lorsqu’on lui a présenté ces chiffres, la DCP a cru que les données avaient été égarées ou incorrectement inscrites dans l’outil TRIO. Elle a indiqué à l’équipe d’inspection que bon nombre d’échanges ont porté sur ce sujet avec l’équipe de soutien de TRIO à l’AC et avec l’agent d’appui de TRIO à Paris. Toutefois, un examen de la documentation fournie par la DCP à cet égard concernait la perte de données dans un autre bureau régional.

3.3.6 ***. Il n’est donc pas surprenant que les employés recrutés sur place ne soient pas portés à rapporter leurs activités dans TRIO, ***.

3.3.7 Comme il a été mentionné précédemment, les fonds d’accueil et le FSC du Programme ont été utilisés pour des activités/questions d’envergure auxquelles il a participé récemment. Depuis l’arrivée de l’actuelle DCP, les fonds d’accueil ont été utilisés pour rencontrer les DCP régionaux, les contacts établis depuis longtemps ainsi qu’un ancien collègue. Le fonds d’accueil ne doit par servir à recevoir des collègues canadiens, puisqu’il n’en est pas question dans les lignes directrices de la Politique sur l’accueil. Le FSC et les fonds d’accueil devraient cibler l’appui aux clients et la recherche de renseignements sur le marché.

3.3.8 Il est essentiel de réévaluer les priorités du Programme et de cibler des objectifs autres que les questions d’envergure pour les intervenants. Un plan proactif pour les visites, l’élargissement du réseau de clients, et l’entrée des données sur le rendement dans TRIO s’impose. À partir de la nouvelle EGR du chef de mission, il faudra élaborer la Stratégie pays et le plan d’action du Programme d’EIA pour 2010-2011 et l’utiliser comme outil de gestion pour surveiller les activités et le rendement à intervalles réguliers.

3.4 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

3.4.1 De concert avec le chef de mission, il faut examiner les objectifs, les activités et les mesures du rendement du Programme d’EIA à court terme (jusqu’à la fin de l’exercice) et à moyen terme (prochain exercice).

3.4.2 ***.

3.4.3 L’utilisation des fonds du Programme (les fonds d’accueil et le FSC) doit être liée clairement et directement à l’avancement de la stratégie d’EIA et à l’atteinte des objectifs du plan d’action.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.4.1 Recommandation notée. Les objectifs du Programme d’EIA, les activités et les mesures du rendement ont été évalués en octobre 2009 à la suite de discussions avec le chef de mission. Des révisions sont effectuées trimestriellement, de concert avec le chef de mission.

3.4.2 ***. Une formation sera donnée à la mission les 21 et 22 janvier 2010.

3.4.3 Des activités ciblées de réseautage ont été mises en œuvre avec le concours du chef de mission.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Les secteurs d’accréditation du Programme de services consulaires sont la Roumanie, la République de Bulgarie et la République de Moldavie. Il y a un consul honoraire en Bulgarie (voir le paragraphe 1.1.10) et, en Moldavie, des ambassades amies fournissent une aide temporaire jusqu’à ce que la mission soit en mesure de prendre la relève. En général, le Programme est bien géré.

4.1.2 L’AGC (niveau AS-06) supervise l’agent consulaire (niveau LE-07) et gère les dossiers compliqués. L’AGCA (niveau AS-04) supervise l’adjoint consulaire (niveau LE-06) et gère les travaux quotidiens du Programme. La réceptionniste n’agit plus à titre d’agente gestionnaire-consulaire adjointe, et la description de poste révisée a été présentée au Comité sur la représentation à l’étranger (CORA) pour le reclassifier, de LE-04 à LE-05. La réceptionniste actuelle a été embauchée en se fondant sur la description de travail de niveau LE-04. Étant donné que l’AGCA est à la mission depuis un an,***, elle devrait être chargée de la gestion des activités quotidiennes du Programme (y compris les cas complexes). L’AGC pourrait continuer de gérer l’ensemble du Programme, et fournir des orientations et des conseils, plutôt que d’agir à titre de gestionnaire de cas et de superviseur.

4.1.3 Même si les communications informelles sont bonnes entre le personnel du programme, des réunions à intervalles réguliers permettraient de discuter des problèmes de gestion/d’administration, par exemple, en rétablissant la tenue d’une réunion annuelle avec les contacts consulaires locaux. L’agente gestionnaire-consulaire adjointe a été inscrite au cours de spécialiste consulaire, qui sera donné en février 2010, et l’agent consulaire participera à une formation de mi-carrière quand elle aura été établie.

4.1.4 La réduction de 50 % du budget de cette année est préoccupante, compte tenu du caractère imprévisible des demandes des clients. La prestation de service devrait être surveillée de près. ***, et le personnel consulaire devra recourir à d’autres moyens pour communiquer, comme le téléphone ou le courrier.

4.1.5 Au moment de l’inspection, environ 400 des quelques 1 500 Canadiens dans le pays étaient inscrits au registre des Canadiens à l’étranger. Il y a actuellement 14 coordinateurs dans 21 districts, et la mission tient un déjeuner annuel pour eux. Le nombre de Canadiens inscrits au système mis à jour est beaucoup moins élevé que précédemment, malgré les efforts promotionnels du Programme. Certains clients ont signalé à la mission qu’ils sont préoccupés par la nécessité de détenir un passeport valide pour pouvoir s’inscrire (plusieurs ont une double nationalité)***.

4.1.6 L’an dernier, la mission a délivré 517 passeports, fourni 398 services notariaux et traité 89 demandes de citoyenneté. Le personnel a mentionné que de plus en plus de personnes possédant une double nationalité reviennent ou visitent la Roumanie et la Bulgarie et par conséquent, les demandes de services consulaires augmentent.

4.1.7 Comme c’est le cas dans beaucoup de missions, la charge de travail du personnel du Programme est accrue en raison des demandes téléphoniques des clients de CIC. Pour gérer les exigences de traitement, le personnel de la Section de CIC n’accepte plus d’appels téléphoniques et encourage les clients à consulter le site Web. Cependant, les clients n’ont pas tous accès à l’Internet et ne trouvant pas toujours les renseignements qu’ils cherchent, ils souhaitent à une personne. Étant donné que d’autres pays ont intégré les services consulaires et les services d’immigration, les clients de CIC supposent que c’est également le cas des missions canadiennes et ils contactent la Section consulaire pour obtenir de l’aide.

4.1.8 Dans le passé, la mission remettait des formulaires de rétroaction aux clients lorsqu’elle délivrait les passeports, ou qu’elle fournissait d’autres services consulaires. Le personnel a signalé un intérêt mitigé envers la rétroaction sur les services, car ce processus ne fait pas partie des coutumes culturelles des pays d’accréditation. Les formulaires et une boîte pour les déposer sont disponibles au guichet consulaire. Même s’il n’est pas facile d’obtenir de la rétroaction en remettant le formulaire au moment de la prestation de service, ce processus devrait être rétabli, afin d’obtenir le plus de données possibles.

4.1.9 Les plans d’urgence pour la Roumanie, la Bulgarie et la Moldavie auraient dû être mis à jour en juin et juillet 2009, et le Manuel de l’agent de garde, en septembre 2009. Plutôt que de mettre ces documents à jour au début du cycle d’affectations et de les réviser à une date ultérieure, la mission les finalisera une fois que tous les nouveaux EC seront arrivés. L’examen annuel suivra le cycle de l’automne afin de rationaliser l’exercice.

4.1.10 Les stocks de passeports sont comptabilités en bonne et due forme et leur sécurité est convenablement assurée et l’AGCA et/ou l’AGC se chargent du processus d’approbation. L’approbation des passeports à distance, au besoin, pour la mission de Budapest, relève aussi du Programme.

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.11 Lorsqu’un nouveau consul honoraire est nommé en Bulgarie, la mission doit s’assurer de lui fournir des directives annuelles et veiller à ce que les évaluations de rendement annuelles soient effectuées.

4.1.12 L’AGCA doit être chargée de la gestion des opérations quotidiennes du Programme des services consulaires.

4.1.13 La mission doit mettre l’organigramme à jour afin qu’il donne une représentation fidèle des rapports hiérarchiques.

4.1.14 Le programme doit tenir des réunions pour tout le personnel du programme à intervalles réguliers.

4.1.15 Le personnel du Programme doit distribuer les formulaires de rétroaction aux clients au moment de la prestation de services.

4.1.16 La mission doit s’assurer que les trois plans d’urgence consulaires et le MAG ont été mis à jour suite à l’arrivée du dernier EC à la mission.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.11 Recommandation notée. La candidature d’un nouveau consul honoraire a été présenté à l’AC en novembre 2009 et vient d’être approuvée par le Canada. L’approbation des autorités bulgares a été demandée. Des directives annuelles sont en cours d’élaboration et seront remises avec la lettre de nomination.

4.1.12 Recommandation notée. La permutation de l’AGCA est prévue à l’été 2010. Puisque ce poste n’a pas été annoncé comme un poste consulaire, la situation sera évaluée pour qu’elle s’adapte au profil du nouveau titulaire.

4.1.13 L’organigramme a été mis à jour et signé par le chef de mission.

4.1.14 Recommandation notée. La mission tient des réunions du personnel consulaire à intervalles réguliers.

4.1.15 Le processus a été rétabli en octobre 2009.

4.1.16 La mise a jour a été effectuée suite à l’arrivée du dernier EC en octobre 2009.

4.1.17 Les recommandations suivantes concernant les procédures doivent être mises en œuvre :

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.18 Les normes en matière de service et les droits consulaires doivent être affichés dans les deux langues dans le guichet consulaire. Une pratique exemplaire consiste à afficher un reçu officiel accompagné d’une note informant les clients de veiller à ce qu’un reçu leur soit émis sur paiement des droits pour un service.

4.1.19 La mission doit faire ***.

4.1.20 Une pratique exemplaire consiste à préparer une trousse d’urgence pour les services consulaires pour permettre un déploiement rapide.

4.1.21 Lorsqu’une carte de citoyenneté canadienne (CCC) est remise à un client, celui-ci doit signer une photocopie de la carte pour prouver qu’un reçu lui a été remis.

4.1.22 Le Programme doit examiner la possibilité d’installer une caisse enregistreuse dans le guichet consulaire.

4.1.23 L’AGC ou l’AGCA doit examiner et signer le formulaire de rapprochement des recettes EXT119. Ces formulaires doivent aussi être numérotés dans l’ordre séquentiel à des fins de contrôle.

4.1.24 Le Programme doit revoir le stock de fonctionnement fourni au personnel consulaire, par exemple les documents de voyage provisoires.

4.1.25 Comme ce fut le cas lors de la dernière réception du stock de passeports, le dénombrement des passeports mensuel doit être effectué par deux employés (EC, si possible).

4.1.26 Le Programme doit cesser de contacter les clients lorsque leurs passeports arrivent à la mission, mais leur demander de venir les chercher dans la norme de délai de service de 15 jours.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.18 La recommandation a été mise en œuvre en octobre 2009.

4.1.19 *** a été fait et a été versé dans InfoBank.

4.1.20 La recommandation a été intégrée au plan de travail pour les services consulaires pour le dernier trimestre de l’exercice 2009-2010.

4.1.21 Les copies signées sont gardées dans un dossier de la Section consulaire.

4.1.22 Recommandation notée. La mission suit les initiatives de transformation liées au rapprochement et rapporte les recettes consulaires directement dans COSMOS. La mission a recommandé la mise à jour de COSMOS afin de produire des reçus et des rapprochements quotidiens sur les recettes consulaires.

4.1.23 La recommandation a été mise en œuvre. La mission utilise les formulaires EXT119, conformément à la recommandation.

4.1.24 Le montant du stock de fonctionnement a été examiné et adapté.

4.1.25 Cette pratique était déjà en place au moment de l’inspection. La mission doit continuer à contrôler la réception de stock, au besoin.

4.1.26 La mission se conformera à la directive de 15 jours de Passeport Canada.

Programme administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d’administration est géré par l’AGC, qui est responsable des activités quotidiennes en ce qui concerne les immeubles, les finances, la gestion de l’information et les technologie de l’information, et qui est aussi l’agent de sécurité de la mission (ASM). Il s’agit d’une première affectation pour l’AGC, qui a été AGCA précédemment. L’AGCA, pour qui c’est une première affectation, supervise les activités quotidiennes liées à la sécurité, à titre d’adjointe à l’agent de sécurité de la mission (AASM), les ressources humaines, les chauffeurs et la réceptionniste. Dans son PGR, l’AGCA a indiqué qu’elle aimerait mieux connaître la fonction des finances, et participer aux examens mensuels de FINSTAT.

5.1.2 La mission compte 18 ERP (dont huit employés qui ne font pas partie du personnel de bureau et quatre gardiens) en plus des deux professionnels des technologies de l’information et du service extérieur (FSITP) de niveau CS-02, qui appuient le Programme. Les clients ont indiqué que le Programme est axé sur le service aux clients. Le personnel du Programme d’administration estime ***. L’AGC a cerné bon nombre d’améliorations qui doivent être apportées aux procédures de la mission. Dans son plan de travail, l’AGC décrit les projets pour chaque fonction ainsi que pour le Programme des services consulaires et le Programme de sécurité. Ils sont discutés avec le personnel du programme et mis en œuvre par les personnes responsables.

5.1.3 Selon le personnel, les communications informelles *** au sein de l’équipe. Le personnel de programme se réunit aux deux mois, mais aucun procès-verbal/rapport de décision ne sont préparés. Des réunions fonctionnelles régulières sont tenues. La direction signale qu’il n’y a pas de guichet unique à l’AC pour donner des directives aux missions, les demandent de renseignements se chevauchent et les délais de réponse sont souvent les mêmes. Des normes de service et des politiques/procédures sont en place mais doivent être revues, mises à jour et affichées de nouveau sur le disque dur partagé pour que tout le personnel puisse les consulter.

5.1.4 Le local où est entreposée la réserve de vin et où se trouve la salle du Moosehead Club devrait être verrouillé adéquatement pour empêcher le personnel non autorisé d’y entrer.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.5 L’AGCA doit élaborer un plan de travail à partir des objectifs de son PGR et du plan de travail de l’AGC pour les secteurs sous sa responsabilité.

5.1.6 Des réunions officielles avec les chefs de sections doivent être tenues plus souvent et des rapports de décisions doivent être préparés.

5.1.7 L’AGC doit tenir des réunions trimestrielles avec les employés autres que le personnel de bureau.

5.1.8 Les normes de services et les politiques/procédures doivent être revues, mises à jours et affichées de nouveau.

5.1.9 Le local où est entreposée la réserve de vin et où se trouve la salle du Moosehead Club doit être verrouillé.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.1.5 Le plan de travail de l’AGCA est intégré à la liste d’activités de l’unité.

5.1.6 Recommandation notée. La section de l’administration tient des réunions aux deux semaines avec les chefs de section. Un ordre du jour est enregistré dans le calendrier et les mesures de suivi sont distribuées.

5.1.7 La recommandation a été mise en œuvre et des réunions sont prévues en février, mai, août et novembre.

5.1.8 Cette initiative fait partie du plan de travail des programmes pour le quatrième trimestre de l’exercice 2009-2010.

5.1.9 Le local où est entreposée la réserve de vin est verrouillé. L’adjointe du CDM a la responsabilité de la clé et de l’inventaire et du rapprochement trimestriels. Une serrure a été installée sur la porte de la salle du Moosehead.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 Les activités quotidiennes de la fonction des RH sont sous la responsabilité de l’AGCA, appuyée par une adjointe administrative de niveau LE-05, qui n’a toutefois pas encore reçu la formation sur les RH fournie par l’AC. La mission dispose également d’une mini-clinique, avec un docteur, et met à profit le marché de six mois conclu avec un coordinateur communautaire. Le comptable principal est responsable de la paie et de l’assurance-sociale (et doit se tenir au curant des lois locales en matière de rémunération). Les exigences locales en matière d’emploi représentent un défi, compte tenu des fréquentes modifications et des exigences bureaucratiques, comme l’obligation de remplir de nouveaux documents pour tout changement de rémunération de chaque employé et l’obligation de remplir des carnets de travail pour les autorités locales.

5.2.2 Comme il a été mentionné au paragraphe 1.1.6, le personnel s’est dit très intéressé à recevoir de la formation sur plusieurs sujets différents. Pour bon nombre d’employés, l’efficacité interculturelle est un sujet important.

5.2.3 Au cours de la dernière année, la section a travaillé à la réorganisation du système de classement des RH pour assurer l’exhaustivité. Les dossiers des employés et des postes ont été séparés et on s’est assuré de maintenir des dossiers complets pour les concours pour faire preuve de transparence, et des descriptions de travail à jour ont été signée par les employés et les superviseurs. La section a créé plusieurs listes de vérification pour améliorer la prestation de service et le classement, y compris des listes d’arrivée/de départ, et des trousses d’accueil/de réinstallation. La section faisait certains travaux en double en gardant les formulaires EXT208 dans le dossier des postes ainsi que dans le dossier de l’employé, où il est le plus pertinent.

5.2.4 La dernière mise à jour du Guide de l’ERP remonte à mai 2004, et les nouvelles conditions d’emploi des ERP font partie de la Phase I de l’examen à l’échelle mondiale et devraient être finalisées au cours du présent exercice. Puisque Bucharest est l’une des premières missions à faire partie de ce nouveau processus, les ERP sont quelque peu trépidants (voir le paragraphe 1.1.10). Le CDM discute des heures de travail avec le personnel de la RO et s’assurera qu’ils peuvent prendre leur pause-déjeuner.

5.2.5 Bien que consciente du besoin de lancer de nouveaux processus de dotation avec concours, la direction de la mission tente de promouvoir les possibilités d’emploi pour les conjoints et de les communiquer dans la mesure du possible. Une entente de réciprocité en matière d’emploi a été conclue avec la Roumanie, mais il est difficile de trouver un emploi en-dehors de la mission si une personne ne parle pas le roumain. *** peuvent faire du télétravail à Bucharest dans leurs postes actuels. Il s’agit de dispositions que le Ministère commence à encourager afin de garder en poste au Ministère des agents du service extérieur chevronnés. La direction de la mission a envoyé récemment le rapport de mission mis à jour à l’AC à des fins d’affichage sur l’intranet.

5.2.6 À l’instar du poste de réceptionniste mentionné au paragraphe 4.1.2, deux autres demandes de classification ont été remises au CORA : la reclassification du poste d’agent PE, de LE-08 à LE-09, et la régularisation du poste d’agent de recouvrement des coûts de CIC au niveau LE-05.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.7 La mission doit inscrire l’adjointe administrative au cours de formation sur les RH de l’AC.

5.2.8 La mission doit examiner la possibilité de donner de la formation sur la sensibilisation aux réalités culturelles à tout le personnel.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.7 Le coordinateur de la mission a communiqué avec l’Institut canadien du service extérieur (ICSE) afin de vérifier l’accès à cette formation.

5.2.8 Pour les nouveaux ERP, cette formation a été intégrée au plan d’apprentissage. La mission continue de recommander fortement aux nouveaux EC de suivre la formation préalable à l’affectation à cet égard. Des discussions permanentes font partie du programme du Comité des ERP, y compris une proposition pour nommer un champion interculturel à la mission.

5.2.9 Les recommandations suivantes concernant les procédures doivent être mises en œuvre :

5.2.10 Les candidats internes qui n’ont pas été retenus à la suite d’un processus de dotation doivent être informés par écrit des résultats, et la clause relative au droit de grief doit être incluse dans l’avis.

5.2.11 Les employés doivent en être informés par écrit des demandes de classification rejetées, et la clause relative au droit de grief doit être incluse dans l’avis.

5.2.12 En l’absence du chef de mission, les lettres d’offre (y compris les emplois en situation d’urgence) signées par le chargé d’affaires doivent indiquer clairement leur situation intérimaire.

5.2.13 *** doit obtenir un bracelet pour attacher la clé de son bureau mobile à tiroir ***.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.10 Recommandation notée.

5.2.11 Recommandation notée.

5.2.12 Recommandation notée.

5.2.13 *** gardée sous clé et en sécurité en tout temps.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La Section des services d’entretien des biens et du matériel est gérée par l’AGC. Un gestionnaire des biens (niveau LE-07) et un adjoint du matériel (niveau LE-05) fournissent un appui solide. Les employés autres que le personnel de bureau comptent quatre préposés à l’entretien/hommes à tout faire et deux nettoyeurs. La Section s’occupe d’une chancellerie appartenant à l’État, d’une résidence officielle louée par l’État et de 10 logements du personnel (LP) loués par l’État.

Biens

5.3.2 La chancellerie est un immeuble récent dont la construction remonte à 2006. La façade est plutôt inesthétique par endroits, en raison des problèmes d’oxydation de certaines portions du recouvrement de cuivre. L’eau semble aussi s’infiltrer derrière le recouvrement de cuivre et causer des dommages à la base en béton. Ce problème a été souligné dans le rapport sur l’état de l’immeuble de juin 2008. La mission devrait mentionner ces problèmes à la Direction générale des biens (ARD), puisqu’il n’y a pas d’autre projet d’envisagé pour apporter d’autres rénovations à la façade. La mission estime que le laminage des fenêtres de la chancellerie est une priorité urgente, et elle attend des fonds d’ARD avant d’amorcer ces travaux. ***.

5.3.3 D’autres points préoccupants ont été relevés au cours de l’inspection en ce qui concerne la chancellerie :

  • il n’y a pas de rampe d’accès pour les personnes handicapées leur permettant de se rendre au sous-sol à la section de l’immigration à partir de l’entrée principale. Dans le passé, le personnel de sécurité de la mission transportait les clients jusque dans la salle d’attente de la section de l’immigration, au sous-sol. Une mesure de rechange consisterait à utiliser le guichet consulaire au niveau du sol de la chancellerie;
  • le plafond et les murs de verre qui servent d’entrée à la section de l’immigration créent un effet « aquarium », et la température peut facilement atteindre 35 oC, même si l’air climatisé fonctionne à plein régime. La température peut atteindre 40 oC en été à Bucharest. Une solution possible serait d’installer une couverture.

5.3.4 Il y a beaucoup d’espace inutilisé dans la chancellerie actuellement. Neuf bureaux (ouverts ou fermés) et un espace commun sont sous-utilisés. La mission devrait consulter Innovation et service à la clientèle des missions (ASD) et ARD sur la façon de maximiser l’utilisation de cet espace.

5.3.5 L’équipe d’inspection a visité quatre logements du personnel ainsi que la résidence officielle. Tous les LP sont loués par l’État et sont en bon état et bien entretenus. Le parc locatif de la mission compte huit appartements et deux maisons. La RO, également louée par l’État, est un vieil immeuble que la Section des biens entretient du mieux qu’elle peut. *** des rénovations majeures à la structure ou aux systèmes mécanique ou électrique. Si le loyer mensuel continue d’augmenter, ARD devra décider s’il faut rester à cet endroit.

5.3.6 Le loyer mensuel de la RO a été augmenté récemment; il est passé de 6 500 $US à 11 600 euros, ce qui représente une augmentation de 140 000 $CAN environ. La mission indique que cette augmentation n’a pas été signalée dans la mise à jour du budget fournie par Innovation et service à la clientèle des missions (ASD). Il faudra le faire, pour s’assurer que le niveau de référence sera rajusté en conséquence.

5.3.7 Il faut mentionner le travail proactif de la Section des biens immobiliers dans la négociation de taux de loyer plus abordables à l’occasion du renouvellement ou du remplacement des LP. La Section a également renégocié un forfait pour les appels interurbains qui a permis une économie d’environ 25 000 $ par année.

Planification

5.3.8 La planification est effectuée à partir de la mise à jour annuelle du Plan de gestion des biens de la mission (PGBM), des renseignements de la base de données PRIME, et dans le cadre de l’élaboration du Plan de travail de la gestion de l’entretien (PTGE) de la mission. Les marchés d’entretien pour les systèmes de l’immeuble sont prévus correctement et les marchés sont accordés annuellement. La mission devrait élaborer un plan à long terme (pluriannuel) en matière d’acquisition d’immobilisations pour remplacer ou remettre en état la chancellerie, la RO et l’ameublement et l’équipement des LP, puisque dans les années précédentes, les fonds d’immobilisation ont servi pour des acquisitions moins prioritaires. Le plan des acquisitions d’immobilisation devrait être mis à jour annuellement et présenté au CGM à des fins d’approbation.

5.3.9 Les employés chargés des biens et de l’entretien se réunissent quotidiennement pour discuter des travaux prévus et des projets à venir. Il y a une bonne collaboration entre les employés et leurs superviseurs.

5.3.10 La mission est en train de mettre en place un système électronique de demande de services qui devrait être opérationnel d’ici quelques mois. La mission devrait consulter d’autres missions dans la région, qui ont une vaste expérience de ce système, pour obtenir de l’aide, au besoin. Actuellement, les demandes sont acheminées par courriel, ce qui ne permet pas à la mission de faire le suivi et de catégoriser les demandes de service. La mise en place d’un système électronique améliorera la prestation de services de la Section.

Gestion des biens

5.3.11 La mission opère une flotte de cinq véhicules officiels qui sont bien entretenus. L’utilisation des véhicules est consignée dans les registres des opérations, même si aucune vérification ni rapprochement financier ne sont effectués mensuellement. L’AGCA ou l’AGC devrait vérifier l’utilisation et le coût des achats de carburant tel que demandé et utiliser le formulaire EXT 159 (Rapport d’utilisation et d’entretien des véhicules).

5.3.12 Les inventaires de l’ameublement et de l’équipement de la RO et des LP sont à jour et bien documentés. La mission utilise une base de données électronique (MS Access) pour compiler et faire le suivi des biens. Cette pratique exemplaire devrait être utilisée dans d’autres missions. Cependant, la base de données n’indique pas l’état des biens avec l’endroit et la quantité. La mission devrait ajouter une colonne à cet effet.

5.3.13 Une fois que les inventaires de la RO et des LP ont été signés, les modifications apportées aux inventaires sont consignées dans la base de données et une copie écrite de la modification est classée avec l’inventaire original. Il s’agit d’une bonne pratique, mais le titulaire du compte de distribution n’est pas tenu de signer ces modifications. La mission pourrait utiliser le formulaire EXT 182 (Bordereau de transfert de matériel) à cet effet.

5.3.14 Les biens excédentaires sont liquidés dans le cadre d’une vente aux enchères. Les missions qui ont une optique commune et le personnel de la mission sont invités à soumissionner. Le processus est fructueux et répond bien aux besoins de la mission. La mission devrait s’assurer que deux membres du personnel sont présents lorsque les soumissions cachetées sont ouvertes et examinées.

5.3.15 La Section des biens immobiliers devrait inspecter la chancellerie, la RO et des LP chaque année. Les résultats de ces inspections seront utiles pour élaborer les plans annuels d’entretien et d’acquisition d’immobilisations.

5.3.16 L’AGC tente d’établir un pourcentage pour le remboursement des produits de nettoyage et autres produits de consommation utilisés par le chef de mission pour la RO, à des fins personnelles. Puisque le chef de mission vient à peine d’arriver, les achats et l’utilisation des produits devra s’étendre sur plusieurs mois avant de pouvoir établir un pourcentage de remboursement.

5.3.17 Le personnel d’entretien utilise une grande variété d’outils et d’équipement. Même s’ils sont inventoriés correctement, il faut signer pour utiliser ces biens. L’inventaire de ces biens devrait être vérifié annuellement.

5.3.18 Une petite caisse *** gardée en sécurité,***. La caisse a été examinée et était en ordre. Afin de réduire le nombre de renflouements (fait une fois par semaine), la mission pourrait augmenter le montant ou utiliser des cartes d’achat pendant les périodes de pointe (voir la recommandation 5.4.17).

Comités

5.3.19 L’AGCA avait été nommée présidente du Comité du logement. Le chef de mission doit s’assurer qu’un cadre supérieur de la mission, provenant d’une section autre que l’administration, soit nommé à la présidence de ce Comité pour sa prochaine réunion. L’AGC ou l’AGCA devrait faire partie de ce Comité, mais à titre consultatif seulement (membre non votant).

5.3.20 Un Comité d’examen des marchés (CEM) est en place pour examiner tous les marchés de 5 000 $ et plus. L’ouverture des soumissions est effectuée par l’AGC et par un autre gestionnaire de programme. De temps à autres, le comité examine les marchés de moins grande valeur de caractère potentiellement sensible. Les membres du Comité utilisent les moyens virtuels (courriel) et les réunions pour examiner les marchés. La mission devrait regrouper toute la documentation pertinente dans un dossier (autre qu’électronique) qui pourrait être examiné lors de vérifications ou à des fins de renvois, puisque le marché pour la caisse enregistreuse, les marchés originaux et les autorisations du CRB ne sont pas conservés ensemble. Un examen du processus d’attribution des marchés met en lumière les pratiques locales suivantes:

  • dans la plupart des cas, le nombre de fournisseurs était très limité;
  • les garanties sont souvent nulles si une entreprise autre que l’entrepreneur original (p. ex. air climatisé) s’occupe de l’entretien des systèmes;
  • la mission a de la difficulté à attirer un nombre suffisant d’entrepreneurs pour soumissionner en raison du montant limité du marché;
  • les entreprises demandent souvent d’être payées complètement à l’avance. L’AGC doit négocier un paiement à l’avance de 20 à 50 % afin de limiter le risque pour la mission;
  • les marchés pluriannuels sont préférables aux marchés annuels et peuvent faire économiser; les fournisseurs peuvent hésiter à conclure des ententes, en raison du niveau d’inflation dans le pays.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.21 La mission doit s’assurer qu’ARD est informée des problèmes persistants en ce qui concerne la façade de la chancellerie.

5.3.22 La mission doit rester en contact avec ARD pour s’assurer que les projets très prioritaires sont approuvés et financés.

5.3.23 La mission doit documenter ses préoccupations concernant l’entrée de la section de l’immigration, qui touche le service à la clientèle et la santé et la sécurité du personnel et en faire part à ARD.

5.3.24 La mission doit consulter ASD et ARD concernant l’espace inutilisé à la chancellerie.

5.3.25 La mission doit rester en contact avec ASD pour s’assurer que le niveau de référence sera rajusté pour tenir compte des récentes augmentations du loyer de la RO.

5.3.26 La mission doit élaborer un plan pluriannuel pour l’acquisition d’immobilisation qui pourrait être mis à jour, présenté au CGM et approuvé chaque année.

5.3.27 La mission doit considérer l’installation d’un système électronique de demande de service par la Section des biens immobiliers comme une priorité.

5.3.28 L’AGC ou l’AGCA doit s’assurer que le rapprochement mensuel de l’utilisation des véhicules, des coûts d’entretien et des achats d’essence est effectué et vérifié mensuellement.

5.3.29 Le formulaire EXT 182 doit être utilisé pour faire le suivi des mouvements de biens quand un inventaire a été signé.

5.3.30 La mission doit s’assurer de la présence de deux membres du personnel au moment de l’ouverture des soumissions cachetées et pendant les ventes de biens de l’État excédentaires.

5.3.31 La mission doit s’assurer qu’une inspection annuelle de tous les biens immobiliers est effectué et que les résultats sont utilisés pour élaborer les plans d’entretien et d’acquisition d’immobilisations.

5 .3.32 L’inventaire des outils et de l’équipement du personnel d’entretien doit être signé et une vérification annuelle doit être effectuée.

5.3.33 La mission doit examiner l’utilisation d’une carte d’achat pour effectuer de petits achats.

5.3.34 Le chef de mission doit s’assurer qu’un cadre supérieur, autre que l’AGC ou l’AGCA, est nommé à la présidence du Comité de logement.

5.3.35 La mission doit regrouper les renseignements sur les marchés et les décisions prises par le CEM à un seul endroit.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.21 La mission maintient le contact avec ARD pour établir les projets prioritaires à partir de leur analyse du rapport sur l’état de l’immeuble qui seront inclus dans la mise à jour du PTGE en janvier 2010.

5.3.22 Recommandation notée. Elle sera mise en œuvre dans le cadre du processus du PTGE.

5.3.23 La mission a déterminé que cette question était un projet dans le cadre du PTGE. La mission a émis des directives pour que les clients à mobilité réduite puissent être servis au guichet consulaire au rez-de-chaussée.

5.3.24 La mission a souligné ce point dans l’examen du seuil pour la Section de la stratégie des biens immobiliers (ARAK).

5.3.25 La mission s’est occupé de ce point dans le cadre du processus FINSTAT. Les niveau de financement appropriés sont intégrés à l’exercice de planification du budget de Service à la clientèle des missions (ASM).

5.3.26 La recommandation a été mise en œuvre et approuvée par le CGM.

5.3.27 Le système ministériel a été mis en œuvre. Cette mesure sera obligatoire à la mission à compter de février 2010.

5.3.28 La recommandation a été mise en œuvre.

5.3.29 La recommandation a été mise en œuvre.

5.3.30 Recommandation notée.

5.3.31 La recommandation a été mise en œuvre.

5.3.32 L’inventaire est terminé et sera examiné deux fois par année.

5.3.33 La mission a fait une demande et devrait recevoir les cartes prochainement.

5.3.34 La recommandation a été mise en œuvre.

5.3.35 La recommandation a été mise en œuvre

5.4 Finances

5.4.1 L’AGC, à titre d’agent financier de la mission (AFM), supervise la fonction des finances, appuyé par le comptable (LE-07) et le comptable adjoint (LE-05). Un entrepreneur a été embauché trimestriellement pour le recouvrement de la taxe sur la valeur ajoutée (TVA).

5.4.2 La mission effectue environ 100 transferts électronique de fonds (TEF) par mois y compris 30 remboursements environ à CIC. Actuellement, les données entrées dans le SGI ne peuvent être transférées à un système bancaire indépendant, et le personnel doit entrer les données une deuxième fois dans le système bancaire, ce qui occasionne un dédoublement des travaux.

5.4.3 ***. La banque ne dépose l’argent dans le compte de la mission que deux fois par semaine, mais la mission peut accéder aux transactions en ligne et vérifier les demandes de remboursement. La banque perçoit un frais de service des clients, qui est indiqué sur le reçu remis à la mission. Il y a donc une différence entre le montant du reçu et ce qui est entré dans le système PDS+,***.

5.4.4 L’AGC, qui connaît bien le Système de gestion intégré (SGI), a inclus les points suivants au plan de travail de la Section :

  • utiliser le SGI plutôt que QuattroPro pour les rapports;
  • normaliser les champs d’entrées de texte;
  • examiner la mise en œuvre des cartes d’achat (ce processus peut être compliqué, en raison du taux d’acceptation de cette forme de paiement et la nécessité d’avoir un NIP (numéro d’identification personnelle) et un microprocesseur).

5.4.5 La mission entend tirer profit du module de gestion du matériel (MM), un projet pilote dans lequel l’AC conclura des marchés pour les petites mission. Ceci permettra de séparer les tâches, puisque le comptable adjoint crée actuellement les entrées dans le module et travaille aussi dans le SGI. Les observations d’experts en marchés sur les processus pourrait s’avérer une bonne expérience d’apprentissage pour les missions.

5.4.6 Le printemps dernier, la banque de la mission a cessé d’envoyer les originaux des relevés bancaires et les a remplacés par des relevés qu’elle envoie par courriel. Malheureusement, même avec l’aide de l’AC, la mission n’a pas encore été capable d’empêcher le pare-feu du système de bloquer plusieurs de ces courriels. La mission rencontrera des représentants de la banque pour déterminer s’il serait possible de recommencer à envoyer par la poste les relevés bancaires originaux.

Recommandation à l’intention de Opérations financières internationales (SMFF)

5.4.7 SMFF devrait déterminer, avec la mission, si le SGI peut générer un fichier que la mission pourrait télécharger dans son système bancaire afin d’améliorer l’efficacité du processus de paiements.

Mesures prises par SMFF et échéanciers

5.4.7 Le SGI peut générer un dossier à télécharger dans le système bancaire de la mission, mais Systèmes ministériels des finances (SMSF) n’a pas les ressources pour créer un modèle pour l’instant. La Direction générale des finances, de la planification et des systèmes ministériels (SMD) examine également une solution bancaire globale pour toutes les missions pour l’an prochain.

5.4.8 Les recommandations suivantes concernant les procédures doivent être mises en œuvre :

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.9 Les rapports de budget doivent être envoyés aux PE tous les mois, et non seulement sur demande.

5.4.10 Plutôt que de signer une deuxième approbation conformément à l’article 34 pour approuver les TEF, le programme devrait se procurer un tampon indiquant « deuxième approbation » et l’utiliser pour estampiller le document. Ceci permettrait d’éviter de diluer l’approbation aux termes de l’article 34 pour l’acceptation des marchandises/services, déjà été signée.

5.4.11 Le Programme doit envisager la mise en place d’heures de fermeture pour la Section des finances, qui constitue une pratique exemplaire, et donne du temps pour se concentrer sur le traitement.

5.4.12 Lors du transfert des recettes, le nom de la personne doit être indiqué sur le reçu officiel, et non seulement le nom de la section.

5.4.13 La mission doit s’assurer, quand la banque lui transmet les relevés bancaires à la fin du mois (puisque l’original n’est plus envoyé par la poste), d’envoyer également une copie à l’AGC. Si la banque accepte de recommencer à envoyer l’original des relevés bancaires, celui-ci devra être envoyé à l’AGC.

5.4.14 Le rapport que le comptable imprime tous les mois doit être examiné et signé par l’AGC.

5.4.15 La mission doit fermer le compte en fonds américains, puisque le remboursement du droit exigé pour l’établissement (DEPE) tire à sa fin.

5.4.16 Le Programme doit s’assurer que les signataires aux termes des articles 33 et 34 ne peuvent le faire pour le paiement de leurs propres transactions.

5.4.17 Le volume des remboursements de la petite caisse doit être examiné pour déterminer s’il y aurait lieu de l’augmenter *** afin de réduire le nombre de remboursements.

5.4.18 ***.

5.4.19 ***.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.9 La recommandation a été mise en œuvre.

5.4.10 La mission s’est procuré un tampon qui est utilisé dans le cadre du processus d’approbation des transactions bancaires. Cette recommandation a été formulée conformément à l’exigence qui prévoit qu’un document de SGI doit être imprimé pour toutes les entrées dans le système de transfert électronique bancaire. Sur ce document imprimé à partir du SGI, sur la dernière ligne, il y a un champ pour les signatures aux termes des articles 33 et 34; la suppression de la ligne pour l’article 34 permettrait d’éviter toute confusion et la répétition des signatures.

5.4.11 Recommandation notée; cette pratique est examinée dans le cadre de la mise à jour des normes de service.

5.4.12 La recommandation a été mise en œuvre.

5.4.13 La banque a accepté d’envoyer l’original du relevé des transactions qui sera utilisé pour effectuer le rapprochement mensuel.

5.4.14 La recommandation a été mise en œuvre.

5.4.15 Ce compte a été fermé en décembre 2009.

5.4.16 Un rappel a été envoyé à toutes les sections.

5.4.17 Les exigences relatives à tous les comptes de la petite caisse seront examinées lorsque l’AC aura envoyé les cartes d’achat.

5.4.18 La Section de l’administration effectuera plus souvent ***.

5.4.19 La recommandation a été mise en œuvre.

5.5 Gestion de l’information - Technologie de l’information (GI-TI)

5.5.1 Le professionnel des technologies de l’information et du service extérieur (FSITP) chargé de la mission n’est arrivé que depuis peu. L’AGC et l’AGCA le remplacent lorsqu’il doit s’absenter. La Section fonctionne bien et la prestation de services au personnel est bonne. La direction de la mission n’a signalé aucun problème important en ce qui concerne l’infrastructure de la TI.

5.5.2 Lors de la séance d’information précédant la visite d’inspection de la Direction générale de la gestion de l’information et de la technologie (AID), des questions relatives à la Politique relative à l’utilisation acceptable du réseau et l’utilisation; il semblerait que quelques employés utilisent les postes de travail SIGNET à des fins personnelles, ce qui encombre la largeur de bande fournie à des fins officielles. Ce point a été discuté avec les directeurs de programme concernés. Les deux gestionnaires de programme devraient régler ces problèmes avec les employés concernés et demander de l’aide à AID, si nécessaire.

5.5.3 La mission n’a pas de Comité de GI-TI qui lui permettrait de coordonner les questions de GI-TI et de présenter les demandes budgétaires au CGM dans le cadre du plan pluriannuel d’acquisition d’immobilisation. Il pourrait également être une source pour le Plan de continuité des opérations, qui n’a pas encore élaboré par la mission.

5.5.4 ***. Le FSITP prévoit examiner les biens TI de la RO qui pourraient être nécessaires et fera un essai dès que l’équipement aura été installé.

5.5.5 L’ancien FSITP était le champion d’InfoBank. Cependant, le nouveau FSITP est arrivé à la mission ***. Il devrait recevoir une formation sur InfoBank et de l’encadrement, au besoin, afin de pouvoir répondre aux besoins de la mission.

5.5.6 Une meilleure planification s’impose en ce qui concerne les questions de TI de la mission. L’AGC devrait préparer un plan annuel en matière de TI, en consultation avec le FSITP et le présenter au CGM.

5.5.7 La disposition des biens excédentaires est effectuée au moment de la vente aux enchères annuelle de la mission. Il faudrait disposer des biens qui n’ont pas été vendus à l’aide d’autres moyens, si une vente n’est pas possible/faisable. Il y a plus d’une vingtaine de disques durs/moniteurs qui ne sont pas utilisés et qui occupent son espace de travail. Il faudrait disposer de ces biens aussitôt que possible.

5.5.8 ***.

5.5.9 Actuellement, le FSITP entre les billets Remedy dans le système; cependant, la mission aimerait que tous les utilisateurs envoient leurs demandes originales au centre d’assistance à l’Administration centrale. Les billets Remedy seraient ainsi traités par le centre d’assistance, ce qui libérerait le FSITP, et lui permettrait d’effectuer d’autres tâches. Ce changement de processus est appuyé par le gestionnaire du Centre régional de service aux clients de Londres.

Recommandations à l’intention de la mission

5.5.10 La mission doit s’assurer que les questions relatives à l’utilisation inacceptable du réseau sont traitées et que des mesures sont prises pour prévenir les abus.

5.5.11 La mission doit mettre un Comité de Gi-TI en place et élaborer un plan de continuité des opérations.

5.5.12 ***.

5.5.13 La *** doit avoir l’équipement nécessaire pour servir de site de rechange en cas d’urgence.

5.5.14 Le FSITP doit suivre une formation sur InfoBank.

5.5.15 Le FSITP et l’AGC doivent élaborer un plan de travail annuel en matière de GI-TI.

5.5.16 La cession de biens de TI doit être effectuée en temps opportun.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.5.10 Les employés ont été avisés et la mission a mis en place des vérifications à des fins de surveillance.

5.5.11 Un Comité de GI-TI a été mis en place. L’élaboration d’un PCO est un objectif pour le prochain exercice.

5.5.12 La recommandation a été mise en œuvre.

5.5.13 La mission a mis à jour son Plan d’urgence relatif à la sécurité personnelle (PRSP). Une liste de l’équipement nécessaire pour la relocalisation est en cours d’élaboration.

5.5.14 Le FSITP coordonne les opérations d’InfoBank. De la formation additionnelle pour tout le personnel a été préparée pour alléger la tâche du FSITP.

5.5.15 Puisque la Section GI-TI ne comprend qu’une personne, le plan de travail sera coordonné dans le cadre du processus de PGR.

5.5.16 Recommandation notée.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 3 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie1-
Résidence officielle-1
Logements du personnel-10
Véhicules5-

Tableau 4 : Renseignements financiers pour Bucharest
Renseignements financiers pour 2009-2010
Programme et Services communs
Total3,574,000 $
Budget de fonctionnement (N001)1,700,000 $
Budget d’immobilisations (N005)62,000 $
Budget des salaires des EC (N011)612,000 $
Budget des salaires des ERP (N012)1.200,000 $

Annexe B : Organigramme

BUCHAREST

Traduction de l’organigramme

Head of mission : chef de mission
1.0 CBS : I EC
5.0 LES : 5 ERP
Political Economic (FS-03) : Programme politique et économique (FS-03)
International Business development (FS-03) : Programme d’expansion internationale
des affaires (FS-03)
Management Consular (AS-06) : Gestion et affaires consulaires (AS-02)
Citizenship and Immigration (FS-04) : Citoyenneté et Immigration (FS-04)
2.0 LES : 2 ERP
2.0 LES : 2 ERP
2.0 CBS : 2 ERP
20.0 LES : 20 ERP
3.0 CBS : 3 EC
17.0 LES: 17 ERP


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Date de modification :
2012-11-14