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Inspection de l'ambassade du Canada à Dublin

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28 septembre - 1er octobre 2009

Table des matières

Portée et objectifs de l’inspection

L’inspection portait sur l’examen de la gestion de la mission et du Programme politique et économique, du Programme d’expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires ainsi que du Programme d’administration.

Les objectifs de l’inspection étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles et les systèmes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • S’assurer de l’utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère;
  • Formuler, lorsqu’il est justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d’améliorer l’efficience et l’efficacité des programmes.

L’orientation et l’étendue des travaux sur place reposaient sur l’évaluation de l’importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, on a eu recours à des communications avec les directions générales de l’Administration centrale (AC), notamment des séances d’information par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles; on a également examiné les documents pertinents de l’AC et de la mission, ainsi que les conclusions des vérifications précédentes, et on a analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Au cours de l’inspection, les questions et les secteurs d’intérêt se sont affinés à partir de renseignements recueillis lors d’entretiens avec le chef de mission (CDM) et avec les gestionnaires de programme, d’une réunion avec le comité des employés recrutés sur place, d’entrevues individuelles avec le personnel, et de l’examen d’autres documents pertinents. Le niveau de l’inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l’AC et auprès des responsables de la gestion des opérations de la mission.

Résumé

Une inspection portant sur le Programme politique et économique (PE), le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires ainsi que le Programme d’administration a été réalisée à Dublin du 28 septembre au 1er octobre 2009. La dernière vérification de ces programmes avait eu lieu en 2002. L’ambassade de Dublin est une petite mission comptant quatre employés canadiens (EC) et 14 employés recrutés sur place (ERP). D’ici l’automne 2010, il ne restera plus que trois EC; l’AC voudra peut-être revoir la catégorisation de la mission (catégorie 2 actuellement) à ce moment-là.

La mission devrait revoir sa Stratégie pays, compte tenu des changements survenus sur les plans de l’économie et de l’environnement. Des liens plus étroits entre les activités de la mission et les priorités ministérielles et gouvernementales devraient être établis. Il faudra peut-être revoir l’orientation du Programme PE, puisqu’il est maintenant axé sur la promotion des objectifs du Ministère dans le cadre d’expériences culturelles. Un plan intégré pourrait ainsi être élaboré pour l’ensemble du Programme. ***.

L’AGC a élaboré un plan de travail pour l’administration, les services consulaires et la sécurité qui souligne la nécessité de mettre en place un plan de transition officiel pour recruter et former un nouvel agent d’administration de la mission (AAM). La mission a remarqué une augmentation de la demande sur le plan des services consulaires mais ce n’est que depuis peu qu’elle remplit de façon régulière le rapport mensuel de suivi des statistiques COMIP. Un mécanisme doit être élaboré pour informer les employés canadiens (EC) de leurs futures responsabilités ministérielles, comme l’agent de sécurité de la mission (ASM), l’agent adjoint de sécurité de la mission, les responsables de l’approbation des passeports et d’autres personnes. Les employés pourraient ainsi recevoir la formation nécessaire d’arriver à la mission.

La mission de Londres fournit actuellement des services financiers à Dublin, dans le cadre d’un protocole d’entente (PE). Ce PE est en cours de révision mais, compte tenu du départ prochain de l’AGC, d’autres services doivent être examinés et inclus dans le PE et officialisés : gestion de l’information et technologie de l’information (GI-TI), sécurité, ressources humaines (RH), services consulaires et services de passeports.

En tout, 52 recommandations découlant de l’inspection ont été formulées dans le présent rapport; 46 s’adressent à la mission et six à l’Administration centrale. La direction a répondu à chacune des recommandations, et précisé les mesures ou les décisions déjà prises, de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que 27 des 52 recommandations ont été mises en œuvre, et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les 25 autres recommandations.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L’ambassade de Dublin est une petite mission comptant quatre employés canadiens (EC) et 14 employés recrutés sur place (ERP). Il n’y a pas de ministères partenaires représentés à la mission. La mission est responsable de la République d’Irlande.

1.1.2 *** le chef de mission (CDM) (un poste de niveau EX-03), arrivé à la mission à l’automne 2007 sans avoir suivi la formation offerte habituellement aux nouveaux CDM. Ce n’est qu’au printemps 2008 qu’il a pu suivre cette formation. Son personnel immédiat est composé d’une adjointe administrative de niveau LE-06, d’un chauffeur/adjoint au soutien du Signet, d’un premier serviteur/chef, d’un jardinier, d’une bonne à tout faire/blanchisseuse (0,6 équivalent temps plein (ETP)), (poste vacant actuellement) et d’une aide-ménagère (0,4 ETP).

1.1.3 Le CDM est dynamique et il s’est créé un vaste réseau de contacts dans toute l’Irlande. Selon le personnel, son style de gestion est décontracté et il est facile d’approche. Il tient des séances de discussion ouverte pour tout le personnel à intervalles réguliers. Compte tenu de la réduction du personnel au cours des dernières années (voir le paragraphe 1.1.4), la mission doit réexaminer son approche et ses activités doivent être liées plus étroitement à la promotion des priorités du Ministère et du gouvernement (voir le paragraphe 2.3.1). D’ici l’automne 2010, il ne restera plus que trois EC à la mission; l’AC voudra peut-être revoir la catégorie de la mission (mission de catégorie 2 actuellement) à ce moment-là.

1.1.4 Au cours des dernières années, la mission a connu plusieurs changements :

  • le déménagement dans la nouvelle chancellerie en 2007;
  • la vente de l’ancienne résidence officielle (RO), l’achat et l’aménagement de la nouvelle RO (14 mois après l’arrivée du CDM et *** jusqu’à ce que la RO soit prête);
  • la redondance du personnel ayant de longs états de services à la RO;
  • l’abolition du poste de gestionnaire de programme (GP) EC du Programme politique et économique en 2007;
  • l’abolition du poste d’adjoint EC au CDM l’an dernier;
  • le changement l’an dernier du poste d’agent d’administration de la mission (AAM) ERP à un poste d’agent-gestionnaire consulaire (AGC) EC pour une durée déterminée.

1.1.5 ***. Le poste d’AGC a été créé et doté en 2008 ***. Le mandat du titulaire consistait à resserrer les processus, établir des politiques et recruter et former le nouvel AAM.

1.1.6 Puisque le poste de gestionnaire de programme (GP) EC du Programme politique et économique et celui d’adjoint EC du CDM ont été abolis, les tâches liées au Programme des services consulaires, à l’agent de sécurité de la mission (ASM), au gardien COMSEC (communications sécurisées), etc., seront probablement effectuées par les employés canadiens du Programme d’expansion internationale des affaires (EIA). Actuellement, le délégué commercial, qui a suivi le cours sur l’examen des passeports, remplace l’AGC en ce qui concerne l’approbation des passeports, et joue le rôle d’agent adjoint de sécurité (AASM) de la mission. La déléguée commerciale principale (DCP), arrivée à la mission une semaine avant la visite d’inspection, a été informée qu’elle participerait à la prestation des services consulaires/services de passeports peu de temps avant son arrivée; par conséquent, elle n’a pu suivre la formation sur les passeports. Les directions du Programme d’EIA devront modifier leurs attentes en ce qui concerne le rendement du Programme d’EIA à Dublin, compte tenu des services additionnels que les EC devront fournir (voir la recommandation 3.5.5).

1.1.7 Actuellement, la mission de Londres fournit des services financiers à l’ambassade de Dublin dans le cadre d’un protocole d’entente. Ce PE sur les services financiers est en cours de révision, mais compte tenu du départ de l’AGC, d’autres services fournis actuellement de façon officieuse doivent être examinés et inclus dans le PE; les rôles et les responsabilités devraient être définis clairement notamment en ce qui concerne la gestion de l’information et la technologie de l’information (GI-TI), la sécurité, les ressources humaines (RH), les services consulaires et les services de passeport. Le Service à la clientèle des missions (ASM), avec la coopération d’autres directions de l’AC, au besoin, devrait collaborer avec les missions pour structurer ce PE de façon à faciliter le transfert des responsabilités de Londres vers le Centre des services régionaux (CSR) de la vallée de la Tamise, quand il sera en activité. Les ressources de Londres devront donc être examinées, si on leur demande de fournir d’autres services de soutien.

1.1.8 Compte tenu de la petite taille de la mission, le Comité de gestion de la mission (CGM) est le principal comité. Il est composé du CDM, des GP et de l’adjointe administrative du CDM qui rédige les procès-verbaux et les enregistre sur le disque partagé pour que tout le personnel puisse en prendre connaissance. Le CGM se réunit mensuellement, et des comités à court terme sont créés au besoin. Même si les communications informelles semblent bonnes, il serait utile de tenir des réunions officielles plus fréquemment (p. ex. hebdomadairement), et d’établir un ordre du jour pour discuter de la planification, du calendrier des activités, des mises à jour budgétaires, des politiques et des procédures et pour prendre des décisions à cet égard, si nécessaire. Le CGM pourrait se réunir mensuellement et tenir des réunions opérationnelles les autres semaines.

1.1.9 L’AGC a été désignée représentante du Comité de santé et de sécurité au travail (SST), coordonnatrice des langues officielles, et coordonnatrice de la formation pour la mission. En raison du départ imminent de l’AGC et du nombre d’ERP chevronnés disponibles dans la mission, certains de ces rôles pourraient être attribués à d’autres personnes à l’extérieur de la Section de l’administration. L’AGC pourrait ainsi cibler la prestation de conseils à son personnel et à ses collègues au cours de la prochaine année et apporter un point de vue global de la mission plutôt qu’une perspective limitée à l’administration.

1.1.10 Le comité des ERP a été créé quelques semaines avant la visite d’inspection, mais les membres n’avaient pas encore rencontré la collectivité des ERP ni la direction de la mission. Au cours de la réunion avec l’équipe d’inspection, les points suivants ont été discutées :

  • le désir d’améliorer les communications dans la mission;
  • une meilleure planification pour que les programmes soient plus proactifs que réactifs;
  • la nécessité de régler le problème de personnel qui nuit au travail d’équipe, aux perceptions et au moral.

1.1.11 La mission peut fournir des services aux clients dans les deux langues officielles, de même qu’en gaélique, si nécessaire (voir le paragraphe 1.1.9 concernant la recommandation de la coordonnatrice des langues officielles).

Recommandations à l’intention de la mission

1.1.12 La mission doit tenir des réunions opérationnelles à intervalles réguliers, en plus de la réunion mensuelle du CGM.

1.1.13 La mission doit désigner un substitut pour les fonctions suivantes :

A. Représentante du comité de SST;

B. Coordonnatrice des langues officielles;

C. Coordonnatrice de la formation pour la mission.

1.1.14 Le comité des ERP doit tenir des réunions trimestrielles avec le CDM.

1.1.15 Le comité des ERP ou la direction de la mission doit s’assurer de transmettre les procès-verbaux au personnel de la résidence officielle (RO), pour qu’il ait l’occasion de proposer des points à inscrire à l’ordre du jour et de participer à la prochaine élection des membres du comité.

1.1.16 Le CDM doit aider à régler le problème de personnel.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.12 La recommandation a été mise en œuvre en novembre 2009. Des réunions de programme sont tenues et les procès-verbaux sont rédigés.

1.1.13 La recommandation a été mise en œuvre en novembre 2009.

A. La mission a formé un comité de santé et de sécurité au travail et désigné un remplaçant à la représentante du comité de SST.

B. La mission a désigné un remplaçant à la coordonnatrice des langues officielles.

C. L’adjointe aux finances/ressources humaines a été désignée pour remplacer la coordonnatrice de la formation pour la mission.

1.1.14 La mise en œuvre est en cours; le CDM a offert de rencontrer le Comité des ERP à une date à déterminer.

1.1.15 La recommandation a été mise en œuvre en novembre 2009. La mission est d’accord et s’assurera qu’une mesure sera prise.

1.1.16 La mise en œuvre est en cours; le CDM examine le problème de personnel. Un atelier sur la communication devrait avoir lieu au début de 2010 et du temps est prévu pour discuter des problèmes de personnel.

Recommandation à l’intention du Service à la clientèle des missions (ASM)

1.1.17 Le PE conclu entre les missions de Dublin et de Londres doit être revu et les autres services susceptibles d’y être inclus doivent être examinés, outre les services financiers (p. ex. Sécurité, COMSEC, services consulaires/passeports, GI-TI, aide aux RH, comme la classification, etc.).

Mesures prises par ASM et échéancier

1.1.17 ASM collabore avec le Centre des services régionaux (CSR) pour s’assurer que les tâches liées au poste d’AAM ERP sont définies clairement et pour prendre les dispositions adéquates avec la mission de Londres et le CSR concernant la prestation de services communs, qui incluent les finances, les ressources humaines, la gestion de l’information et la technologie de l’information. Les tâches liées à la sécurité/COMSEC relèvent du Secteur de la sécurité tandis que celles qui sont liées aux services consulaires/passeports relèvent du Secteur des services consulaires et de la gestion des urgences; d’autres consultations seront effectuées pour s’assurer qu’ils sont à l’aise avec les dispositions en place à Dublin.

Recommandation à la Direction générale de la Stratégie et des services géographiques (GLD)

1.1.18 GLD, en collaboration avec d’autres directions générales géographiques et bureaux de SMA et la Direction des affectations et de la gestion des bassins communs (HFP), doit trouver un mécanisme pour s’assurer que les employés sont informés des tâches qu’ils doivent effectuer à titre d’ASM, d’AASM, de gardien COMSEC, d’agent consulaire, de personne chargée d’approuver les passeports, etc., afin qu’ils puissent recevoir la formation adéquate avant d’arriver à la mission.

Mesures prises par GLD et échéancier

1.1.18 GLD collabore actuellement avec la Direction des affections et de la gestion des bassins communs (HFP) afin de s’assurer, avant le début du prochain cycle d’affectation, que les personnes envoyées en affectation seront directement informées, au moment de la confirmation de leur affectation, qu’elles doivent 1) communiquer avec le titulaire du poste à la mission qu’elles remplaceront pour déterminer quelles sont les autres tâches qu’elles auront à effectuer sur le plan de la sécurité, des services consulaires et des services administratifs en plus de leurs responsabilités de base et 2) d’inclure les séances d’information et la formation à suivre avant le début de leur affectation. GLD publiera également sur GeoConcerto un message pour informer les employés qui partiront en affectation qu’ils doivent suivre les étapes mentionnées précédemment.

Programme politique et économique

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme politique et économique (PE) de la mission de Dublin est géré par une gestionnaire de programme (GP) de niveau LE-09, assistée d’une adjointe de programme de niveau LE-05.

2.1.2 Au début de l’exercice 2009-2010 les niveaux de références pour le Programme étaient les suivants (même si le Ministère a demandé d’autres compressions en ce qui concerne les fonds alloués pour les déplacements et les activités d’accueil ):

Tableau 1 : Programme politique et économique de la mission de Dublin
FondsMontant
Total31 035 $
Opérations (incl. les déplacements)24 745 $
Accueil6 290 $

2.2 Gestion/Structure

2.2.1 La GP occupe son poste actuel à la mission depuis le début de 2008. Compte tenu de son arrivée récente, elle a suivi la formation la plus à jour du Ministère à cet égard. Elle était donc très au courant des priorités du Ministère, des objectifs de La nouvelle voie et du renouvellement du programme politique et économique ainsi que des attentes de l’Administration centrale (AC).

2.2.2 L’adjointe de programme n’était pas disponible pour des entrevues lors de l’inspection. L’équipe d’inspection a donc formulé ses recommandations concernant le programme sans avoir pu discuter avec cette employée.

2.2.3 Le Programme est exécuté de la façon suivante : la nouvelle GP s’occupe presque exclusivement des affaires politiques et économiques, tandis que l’adjointe de programme se charge des dossiers académiques/culturels. L’adjointe occupe son poste *** et s’était occupé de ces dossiers pendant presque tout ce temps. Par conséquent, les objectifs et les activités n’étaient pas alignés naturellement au moment de l’arrivée de la GP, ce qui a créé une certaine division au sein du programme.***.

2.2.4 ***.

2.2.5 Actuellement, il n’y a pas de réunions de programme officielles (avec ordre du jour, compte rendu de décision), mais des réunions informelles hebdomadaires ont lieu. Il n’y a pas de plan de travail commun officiel non plus. La GP et l’adjointe travaillent la plupart du temps en autonomie au règlement de leurs dossiers respectifs (habituellement en collaboration avec le CDM).

2.2.6 Il est important que la GP rétablisse un équilibre pour une gestion plus efficace de sa section. Elle devrait avoir la souplesse nécessaire pour gérer son programme et son adjointe, sous la supervision générale du CDM. ***.

2.3 Planification

2.3.1 La Stratégie pays et l’entente sur l’établissement des rapports sont désuètes et ne prennent pas en compte le contexte actuel en Irlande ni l’importance que le Ministère attache actuellement aux pays membres de l’Union européenne. Le haut niveau de roulement des chargés de dossiers pour l’Irlande à l’AC et l’absence d’une obligation de mettre à jour les Stratégies pays pour 2009-2010, à moins de changements importants dans l’environnement opérationnel, n’ont pas aidé à la situation. Même si les changements à l’environnement opérationnel n’étaient pas suffisamment importants pour justifier une modification de l’exercice en cours, une mise à jour sera exigée pour 2010-2011.

2.3.2 Des plans de haut niveau sont élaborés au début de chaque année et ils tiennent compte des projets et initiatives connues à ce moment-là. Puisque le programme est responsable de la plupart des visites, et que la mission n’a pas le contrôle total des visites à venir, une bonne dose de souplesse doit être maintenue. Par conséquent, la planification tend à porter sur des zones d’intérêt individuel, mais liés aux objectifs de la Stratégie pays. La planification liée aux éléments des relations politiques et économiques et aux affaires publiques est effectuée en parallèle.

2.3.3 On a constaté qu’un grand nombre d’activités planifiées pourrait faire partie de la catégorie des événements culturels. Un certain équilibre devra être établi entre les activités du programme, en consultation avec la Direction des relations bilatérales avec les États membres de l’UE (GUD) et le CDM. Même si les activités culturelles et universitaires ont encore leur place, l’orientation actuelle de l’AC privilégie des activités qui appuient directement la mise en œuvre de la Stratégie pays ou les messages clés de défense des intérêts canadiens, comme le soulignent La nouvelle voie et les messages centraux du renouvellement du programme PE.

2.4 Mise en œuvre

2.4.1 Le Programme a poursuivi activement ses activités au cours des dernières années, tant sur le plan des relations politiques et économiques que des affaires publiques. Un bon nombre d’initiatives probantes ont contribué à mieux faire connaître le Canada. La visite du HMCS Toronto à l’été 2008 en est un bon exemple. Tous les programmes de la mission ont eu recours à une visite du vaisseau pour faire avancer leurs objectifs. La direction du Programme REPAP était la principale organisatrice de cet événement.

2.4.2 Le Programme est souple, peut s’adapter aux changements qui surviennent dans l’environnement opérationnel et permet de cerner des moyens de promouvoir les intérêts du Canada et des Canadiens. La réorientation vers le secteur bancaire canadien à la suite de la crise des actifs toxiques en 2008 illustre bien ce fait. Les responsables du Programme ont pu collaborer avec un journaliste local pour dresser le profil du secteur bancaire canadien, et lui ont permis de voyager au Canada pour mener des enquêtes et des entrevues sur place. Plusieurs articles hautement médiatisés sur le secteur bancaire canadien ont découlé de cette collaboration, et le journaliste en question continue de publier des articles sur les développements de l’économie canadienne.

2.4.3 Le nombre d’activités culturelles organisées par le programme et le CDM ou auxquelles ils participent est élevé, comparativement à d’autres missions (p.ex. lancements de livres, séances de lecture de livres et de poèmes, parrainage d’un festival culturel). En Irlande, le recours à la culture semble un outil important pour promouvoir ou faire avancer les intérêts canadiens. Pour tenir ces activités, elles doivent être clairement liées à la Stratégie pays de la mission et aux principales priorités du gouvernement et du Ministère. Dans le contexte budgétaire actuel, ces liens doivent être clairement établis et être évidents avant de prendre des fonds réservés à l’accueil pour tenir des activités culturelles.

2.4.4 Des efforts ont été fournis pour élaborer un registre des contacts pour l’ensemble de la mission. Le CDM a été particulièrement actif pour identifier et élargir le réseau de contacts de la mission. D’autres programmes de la mission ont aussi été des réussites à cet égard. Un registre pour l’ensemble de la mission permettrait à chaque programme de visualiser une série de contacts possibles. Un système de ce type devra avoir une nomenclature et une structure approuvées ainsi qu’une disposition prévoyant que le propriétaire d’un contact sera consulté à des fins d’approbation avant qu’un autre employé de la mission puisse communiquer avec le contact d’une autre personne.

2.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

2.5.1 L’orientation du programme doit être revue, en consultation avec GUB et le CDM, en vue de réduire le temps, les ressources et les efforts consacrés aux activités culturelles. Avant de tenir des activités culturelles, il faut s’assurer qu’elles sont directement liées à la Stratégie pays et aux priorités du Ministère.

2.5.2 L’entente sur l’établissement des rapports et la Stratégie pays doivent être revus pour prendre en compte le contexte actuel en Irlande et les objectifs du Ministère.

2.5.3 L’élaboration d’un registre de contacts pour l’ensemble de la mission doit se poursuivre et un protocole sur le stockage et l’échange de renseignements sur les contacts doit être élaboré en parallèle.

2.5.4 Des réunions de programme officielles devraient être convoquées à intervalles réguliers.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 La mise en œuvre est en cours. Un plan de travail pour la Section a été élaboré et approuvé par le CDM et GUB en novembre 2009. Il forme maintenant la base pour la réorientation du temps, des ressources et des efforts vers des activités autres que culturelles, à moins qu’elles soient directement en lien avec la Stratégie pays et les objectifs ministériels.

2.5.2 La mise en œuvre est en cours. L’entente sur l’établissement de rapports sera mise à jour d’ici la fin de janvier 2010 et la Stratégie pays sera mise à jour pour l’exercice 2010-2011. La mission a été informée que le modèle pour élaborer la Stratégie pays sera disponible en format électronique et espère que ce sera bientôt afin qu’elle puisse amorcer les travaux sur le contenu.

2.5.3 La mise en œuvre est en cours. La mission a mis en place un fichier pour le suivi des coordonnées des contacts de la mission lors de la tenue d’activités importantes. Il sera adapté pour inclure une colonne qui indiquera le nom du « propriétaire » de chaque contact. Les sections sont responsables de la mise à jour des coordonnées de leurs contacts jusqu’à ce que le Ministère mette en place une base de données globale de tous les contacts.

2.5.4 La mise en œuvre est terminée. Des réunions officielles ont maintenant lieu hebdomadairement (elles remplacent les réunions hebdomadaires informelles) et un procès-verbal officiel incluant les discussions et les mesures de suivi est rédigé.

Programme d’expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le programme d’expansion internationale des affaires (EIA) de la mission de Dublin est géré par une déléguée commerciale principale (DCP), assistée d’un délégué commercial de niveau FS-02, d’un délégué commercial de niveau LE-09, d’un délégué commercial de niveau LE-08 et d’un délégué commercial adjoint (DCA) de niveau LE-05. La DCP est arrivée à la mission environ une semaine avant l’inspection.

3.1.2 Les ressources financières du programme allouées au début de l’exercice 2009-2010 sont les suivantes (il y a eu des compressions subséquentes des fonds alloués aux déplacements et aux activités d’accueil) :

Tableau 2 : programme d'expansion internationale des affaires de la mission de Dublin
FondsMontant
Total101 295 $
Opérations (incl. les déplacements)60 000 $
Accueil9 295 $
Fonds pour service aux clients (FSC)32 000 $

3.1.3 Les secteurs prioritaires du programme sont les suivants :

  • agriculture, aliments et boissons
  • bio-industries
  • matériaux de construction et bâtiment
  • écoindustries
  • poisson et fruits de mer
  • industries de la santé
  • technologies de l’information et des communications

3.2 Direction

3.2.1 Le Programme d’EIA à Dublin poursuit ses objectifs et il obtient des résultats, malgré certains écarts plutôt importants par rapport à son mandat de base au cours des dernières années pour régler les problèmes liés à la gestion de la mission, aux services consulaires et aux exigences en matière de sécurité. En l’absence d’un AGC canadien (jusqu’en 2008) et à la suite de l’abolition du poste de GP du PE et du poste d’adjointe au CDM, les EC ont dû effectuer ces fonctions auxiliaires. On s’attend à ce que ces écarts soient encore plus fréquents après le départ de l’AGC en *** , qui sera remplacée par un AAM (ERP).

3.2.2 Étant donné que la DCP actuelle n’était arrivée à la mission que depuis un peu plus d’une semaine au moment de la visite d’inspection, il n’a pas été possible d’évaluer son leadership en matière de gestion du programme. Le programme dont elle est responsable est axé sur les résultats. Son défi consistera à poursuivre sur cette lancée et à encourager la créativité dans le contexte économique actuel. Les indications initiales semblent positives, puisqu’elle a déjà rencontré chacun des employés et fait preuve d’engagement à l’égard des activités en cours.

3.2.3 Le DC de niveau LE-08 semble jouer le rôle d’un délégué commercial typique de niveau LE-09.***.

3.3 Planification

3.3.1 Pendant les années du « tigre celtique», une période de croissance économique sans précédent pour l’Irlande, les occasions d’affaires et le potentiel pour les entreprises canadiennes étaient nombreux et diversifiés. Il y a sûrement encore aujourd’hui de bonnes occasions encore inexploitées, mais elles sont moins importantes et moins évidentes. Une stratégie s’impose pour surveiller les développements dans les secteurs prioritaires et peut-être plus encore dans les secteurs non prioritaires. Il est possible d’adapter le programme au contexte économique actuel, comme l’a prouvé la réorientation du secteur de la construction vers des bâtiments écologiques.

3.3.2 Les responsables du programme devraient surveiller étroitement les développements, les tendances et les occasions dans ce marché au cours des deux ou trois prochains mois. L’équipe pourra alors se servir des renseignements recueillis pour examiner en profondeur tous les secteurs et le potentiel pour l’investissement en science et technologie avant d’élaborer son plan pour le Programme d’EIA pour l’exercice 2010-2011. Le secteur agro-alimentaire en particulier semble être très limité, compte tenu des importants règlements adoptés en Irlande et dans les pays membres de l’Union européenne en ce qui concerne les organismes génétiquement modifiés (OGM).

3.4 Mise en œuvre

3.4.1 Les agents de programme semblent bien connaître leurs secteurs et sont en mesure de décrire clairement ce qu’ils espèrent accomplir à court terme et à moyen terme.

3.4.2 L’outil TRIO (le dépôt de données de Commerce international Canada) est utilisé pour consigner les demandes de services et les coordonnées des contacts. Toutefois, selon certaines indications, les entrées de données ne sont pas faites en temps opportun. Puisque les statistiques tirées de TRIO sont souvent utilisées pour évaluer les activités et le rendement du programme (à l’aide du tableau de bord du Programme d’EIA), il est essentiel que ces données soient consignées aussi rapidement que possible. Les statistiques du tableau de bord indiquent actuellement que le programme a un niveau d’activité moyen, comparativement à d’autres missions dans des marchés comparables.

3.4.3 Le poste d’adjoint a été doté récemment sur une base temporaire pour remplacer un employé chevronné. Le départ du précédent DCA permet aux responsables du programme de réévaluer le flux des travaux et de déterminer s’il serait possible de gagner en efficience en demandant au DCA de consigner une portion d’information substantielle dans TRIO. La DCP, en consultation avec son personnel, est encouragée à procéder à un examen approfondi de la situation actuelle en prenant cet aspect en compte. La revitalisation du centre d’information sur le Programme d’EIA à Dublin pourrait être un autre volet des responsabilités de la DCA.

3.4.4 Le Programme a toujours fourni des ressources à d’autres programmes. Ces autres fonctions doivent être reconnues officiellement; il faut comprendre que l’AC ne peut évaluer le rendement du Programme d’EIA en se fondant sur cinq ETP seulement.

3.4.5 Le programme dispose d’un bon réseau de contacts avec le milieu des affaires, le Ministère et les organisations gouvernementales irlandaises. Pour assurer la réussite du programme, il est essentiel de maintenir de bonnes relations avec l’ambassade d’Irlande à Ottawa, Enterprise Ireland et les groupes sectoriels (équipes sectorielles multi-pays et groupes de pratique sectoriels).

3.4.6 Les exemples de collaboration inter-programme abondent; le plus important est toutefois la visite du HMCS Toronto. Toutefois, il y a encore de la place pour d’autres activités ou initiatives auxquelles le personnel du Programme d’EIA, le personnel du Programme PE, le CDM et peut-être aussi le personnel du Secteur des services consulaires pourraient participer. Dans le contexte budgétaire actuel, les missions doivent tirer le maximum des événements pour atteindre leurs objectifs généraux ainsi que ceux de leur programme.

3.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

3.5.1 ***.

3.5.2 Le programme doit entreprendre une analyse détaillée de l’économie irlandaise et des activités dans les secteurs prioritaires actuels avant d’élaborer le plan du Programme d’EIA pour 2010-2011.

3.5.3 Le personnel du programme doit entrer les données dans TRIO dès qu’elles sont disponibles.

3.5.4 Le programme doit réévaluer et restructurer le rôle d’adjoint.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 ***.

3.5.2 La recommandation devrait être mis en œuvre en février 2010. La mission est d’accord et une analyse sera effectuée en vue d’élaborer le plan du Programme d’EIA pour 2010-2011.

3.5.3 Mise en œuvre terminée. Depuis son arrivée à la mission, la DCP encourage une meilleure utilisation de TRIO. Cependant, il faut souligner que l’entrée de données dans l’outil TRIO exige beaucoup de temps (en raison de la lenteur du système), et que l’horaire des agents ne permet pas toujours de le faire au fur et à mesure. (C’est le cas de l’EC qui doit effectuer d’autres fonctions consulaires ou liées à la sécurité et à l’administration). Toutefois, la DCP a déterminé qu’il s’agissait d’une responsabilité prioritaire qui faisait partie intégrante des responsabilités liées à l’évaluation du personnel. Elle a demandé à chacun des agents de réserver quelques heures chaque semaine (le jour de leur choix) pour s’assurer de mettre l’outil TRIO à jour au moins hebdomadairement. La DCP supervisera et examinera les entrées de données. Par ailleurs, la nouvelle adjointe est en formation pour apprendre à utiliser TRIO afin d’être en mesure d’aider les agents à consigner les coordonnées des contacts et les données de base dans l’outil TRIO.

3.5.4 La mise en œuvre est terminée. La mission est d’accord avec cette recommandation. La description de travail a déjà été examinée. Une nouvelle adjointe a été embauchée et ses responsabilités ont été élargies afin d’inclure, en plus des responsabilités habituelles d’une adjointe commerciale, les fonctions liées à la recherche et à la gestion de l’information, à l’aide aux délégués commerciaux en ce qui concerne les rendez-vous et la logistique, et les entrées de données dans TRIO.

Recommandations à l’intention de la Direction générale de l’Union européenne, de l’Europe du Nord et de l’Ouest (GUD)

3.5.5 Les responsabilités auxiliaires liées à d’autres programmes doivent être définies, quantifiées et reconnues officiellement pour les postes EC du Programme d’EIA et servir à la sélection et à la formation dans le cadre du processus d’affectation.

Mesures prises par GUD et échéancier

3.5.5 Même si GUD reconnaît la nécessité de définir et de quantifier les fonctions auxiliaires liées à la gestion de la mission, aux services consulaires et à la sécurité effectuées par les employés canadiens du Programme d’EIA depuis l’abolition des postes de GP du PE et d’adjoint au CDM, ainsi que la nécessité de bien sélectionner et de bien former les EC du Programme d’EIA pour effectuer ces tâches, elle croît que la viabilité à long terme d’une telle entreprise de reconnaissance officielle mettrait sérieusement en péril l’efficacité du Programme d’expansion internationale des affaires.

Après consultation, la mission a confirmé que près les agents canadiens du Programme d’EIA consacrent le tiers ou les trois-quarts de leur temps à des tâches consulaires ou liées aux passeports quand l’AGC s’absente. Lorsqu’elle est présente, mais occupée, ils doivent consacrer de 5 à 10 % de leur temps à l’appuyer. Quand ils exécutent les tâches de l’AGC, les EC du Programme d’EIA passent la majorité de leur temps (environ 75 %) à examiner et à approuver les passeports. Un autre 15 % de leur temps est passé à récupérer des documents protégés.

Tout changement aux descriptions de travail et aux exigences en matière de formation pour les ressources du délégué commercial à Dublin doit être apporté dans le cadre d’un processus consultatif auquel participent le CDM et divers groupes à l’AC, dont le délégué commercial en chef, le Secteur de la plate-forme internationale, la Direction générale des opérations du service des délégués commerciaux, le Secteur des services consulaires et de la gestion des urgences.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Au cours de la dernière année, l’AGC a géré le Programme (poste d’attache AS-06), assistée d’un agent consulaire de niveau LE-07. Deux employés *** se partagent ce poste (dans une proportion 60-40). Certaines responsabilités, comme l’administration du registre consulaire des Canadiens à l’étranger (ROCA) et la mise à jour du Manuel de l’agent de garde, ont été confiées récemment à la réceptionniste/adjointe administrative de niveau LE-04. Au cours des derniers mois, un employé à temps partiel a été embauché pour prêter main forte pendant la période de pointe de l’été, actualiser le Plan d’urgence et s’occuper du travail en retard.

4.1.2 La mission a remarqué une augmentation de la demande pour des services consulaires mais ce n’est que depuis peu qu’elle remplit de façon régulière le rapport mensuel de suivi des statistiques COMIP. Le temps de la réceptionniste/adjointe administrative n’y est pas encore consigné. Tous les tous les travaux consulaires devraient y être inscrits, puisque les rapports COMIP sont des outils clés qui servent à produire des analyses de rentabilisation en vue d’obtenir des ressources additionnelles.

4.1.3 La description de travail de l’adjointe du Programme PE indique que le poste consiste à appuyer le Programme des services consulaires. Toutefois, cela n’a pas été le cas dans le passé. La description de travail devrait être revue pour souligner le rôle de l’adjointe de programme, et on devrait donner la formation nécessaire à la titulaire pour qu’elle soit en mesure d’assumer pleinement ses responsabilités. Cet appui additionnel devrait permettre au Programme de rester à jour en ce qui concerne ses obligations de présenter des rapports, qui ne sont pas toujours prêts à temps, à cause du traitement des cas.

4.1.4 Le personnel apprécie le fait qu’une AGC agisse à titre de GP et qu’elle apporte avec elle son expérience et sa connaissance du Programme. L’AGC a rationalisé certains processus, comme la délivrance de passeports aux clients selon la norme de service de 15 jours et pas avant.

Observation de la mission :
Le CDM a poursuivi la rationalisation de certains processus, par exemple en encourageant les clients à consulter en ligne, en entrant les statistiques COMIP le jour même, etc.

4.1.5 En 2008, le Programme a délivré 867 passeports, 110 cartes de citoyenneté et fourni des services de notariat. Selon le ROCA, environ 100 des q 8 000 Canadiens dans le pays sont inscrits auprès de la mission. L’Irlande est une destination touristique populaire pour les Canadiens. Il y a 24 coordonnateurs en Irlande. Le GP du Programme PE s’est chargé de mettre à jour le plan d’urgence en cas de pandémie.

4.1.6 L’AGC est la principale personne responsable pour approuver les passeports et son remplaçant est le DC. Tous les actifs des passeports sont dûment entreposés en sécurité. La mission examine la possibilité d’installer une caisse enregistreuse pour remplacer les reçus officiels et améliorer l’efficacité.

Observation de la mission :
La mission s’informe auprès de la mission de Londres de la possibilité d’installer un programme lié à COSMOS pour produire les reçus, aider aux rapprochements bancaires, etc.

4.1.7 *** les principaux changements pour le Programme *** seront *** et les responsabilités du Programme consulaire, qu’il devra assumer. D’ici là, la DCP, à l’instar du nouveau DC canadien, dont l’arrivée est prévue à l’été 2010, devra suivre une formation sur les services consulaires et les passeports. Dans le passé, la mission de Londres approuvait les passeports à distance; il faudrait inclure le soutien qu’elle pourrait fournir aux services consulaires au nouveau PE.

Observation de la mission :
En date de décembre 2009, le Programme d’EIA ne peut assumer la responsabilité du Programme des services consulaires. La mission confirme que le nouvel AAM sera chargé de gérer et de superviser le Programme de services consulaires mais n’approuvera pas les demandes de passeports; il est à espérer que Londres s’en chargera. On attend l’autorisation de Passeport Canada. Par conséquent, on ne s’attend pas à ce que le Programme d’EIA assume cette responsabilité.

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.8 Le Programme doit s’assurer que le temps de toutes les personnes qui exécutent des travaux consulaires soit inscrit dans le COMIP.

4.1.9 La description de travail de l’adjointe de programme PE doit être mise à jour pour prendre en compte les tâches consulaires, et la titulaire doit recevoir de la formation et participer plus activement au Programme.

4.1.10 La DCP doit prévoir une formation sur les services consulaires et les passeports afin de pouvoir assumer le rôle de GP à l’été 2010.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.8 La recommandation a été mise en œuvre en octobre 2009.

4.1.9 La mise en œuvre est en cours. La description de travail de l’adjointe du Programme PE a été mise à jour et les tâches consulaires y ont été supprimées à la suite d’une consultation avec le CDM et l’AGC, à la demande du Programme PE. Cette décision a été prise puisque de le titulaire de ce poste n’a jamais fourni de soutien aux services consulaires, mêmes si la description de travail en fait état. La recommandation sera discutée par la GP du Programme PE, la Direction des relations bilatérales avec les États membres de l’UE (GUB) et le CDM.

4.1.10 La recommandation a été émise en œuvre. La DCP reçoit actuellement une formation sur les passeports afin pouvoir remplacer en cas d’urgence et pendant les congés fériés, qui ne sont pas les mêmes à Londres qu’à Dublin.

Recommandation à l’intention de Relations commerciales avec l’Union européenne (GUC)

4.1.11 Le DC canadien doit suivre une formation sur les services consulaires et les passeports (ainsi que toute autre formation sur la sécurité, COMSEC, etc., dont il aura besoin) avant son arrivée à la mission à l’été 2010.

Mesures prises par GUC et échéancier

4.1.11 Tout changement aux descriptions de travail et aux exigences en matière de formation pour les ressources du délégué commercial de Dublin doit être apporté dans le cadre d’un processus consultatif auquel participent le CDM et divers groupes à l’AC, dont le délégué commercial en chef, le Secteur de la plate-forme internationale, la Direction générale des opérations du service des délégués commerciaux, le Secteur des services consulaires et de la gestion des urgences.

4.1.12 En général, le Programme fonctionne bien; toutefois, les recommandations suivantes sur les procédures doivent faire l’objet d’un suivi :

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.13 La mission doit faire ***.

4.1.14 Lorsque des articles comme du stock de passeport et des reçus officiels sont remis aux employés, ceux qui les reçoivent doivent signer un accusé de réception.

4.1.15 Aux termes du paragraphe 23.13.3. du Manuel de la gestion financière, la mission doit décourager l’usage des chèques personnels pour le paiement de services consulaires, puisqu’il est plutôt recommandé de payer en espèces, par chèque certifié, par mandat postal ou par traite bancaire.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.13 La recommandation a été mise en œuvre en décembre 2009. ***. Il est conservé sur *** au poste de la réceptionniste/adjointe administrative avec les notes de transition du CDM. La réceptionniste veillera à ce qu’un rapprochement annuel soit effectué. La Direction des politiques et initiatives consulaires (CLP) a été alertée de la nécessité pour toutes les missions d’effectuer un tel inventaire.

4.1.14 La recommandation a été mise en œuvre en octobre 2009. Lorsque des articles comme du stock de passeport ou des reçus officiels sont remis aux employés, ceux qui les reçoivent doivent signer un accusé de réception.

4.1.15 La mise en œuvre est en cours depuis octobre 2009. Aux termes du paragraphe 23.13.3 du Manuel de la gestion financière, la mission tentera de décourager l’usage de chèques personnels pour le paiement de services consulaires mais il faut souligner que la mission n’a jamais eu de problèmes avec le paiement par chèque. Les chèques sont encore beaucoup utilisés en Irlande et limitent les manipulations en espèce. Pour une plus grande efficacité, la mission devrait accepter les cartes de débit et de crédit, plutôt que d’avoir à gérer de l’argent, etc.

Programme administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d’administration est géré par l’AGC, assistée d’un agent de gestion des biens immobiliers/de services de niveau LE-07, d’un agent des finances/ressources humaines de niveau LE-05 et d’une réceptionniste/adjointe administrative de niveau LE-04. Depuis son arrivée à l’été 2008, l’AGC s’est employée à améliorer la structure des dossiers, à élaborer des politiques et à rationaliser les processus. Les clients estiment que le Programme fournit de bons services. Le Guide d’administration qui a été élaboré est un outil utile pour le personnel du Programme et les clients.

5.1.2 L’AGC a élaboré un plan de travail pour les services administratifs, les services consulaires et la sécurité qui comprend la nécessité d’établir un plan de transition officiel pour recruter un nouvel AAM. Elle aura besoin de la rétroaction du CGM, qui devra approuver les politiques, les procédures et les processus pour qu’ils soient clairs et bien établis avant l’arrivée de l’AAM et le début de sa formation.

5.1.3 Compte tenu de la petite taille de l’équipe, les communications sont généralement de nature officieuse. Pour contribuer à la planification, à l’établissement des priorités, au suivi des progrès, etc., des réunions devraient être tenues à intervalles réguliers et des rapports de décisions devraient être préparés.

5.1.4 Il n’y a pas de plan officiel en place pour remplacer la réceptionniste/adjointe administrative pendant ses pauses. Dans plusieurs missions, une liste des employés, autres que les employés de bureau, est dressée à cette fin.

5.1.5 La réserve de vin est entreposée actuellement dans le corridor de la zone de haute sécurité. Toutefois, elle n’est pas fermée à clé et il n’y a pas de feuille d’inventaire pour enregistrer les retraits. L’inventaire n’est pas fait annuellement et le journal d’accueil n’est pas rempli.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.6 La mission doit tenir des réunions de programme régulières (hebdomadaires/aux deux semaines) et des rapports de décision doivent être rédigés.

5.1.7 La mission doit dresser une liste d’employés qui pourraient remplacer la réceptionniste/adjointe administrative pendant ses pauses.

5.1.8 La mission doit entreposer la réserve de vin dans un cabinet fermé à clé et une liste de l’inventaire des vins doit être affichée; tous les prélèvements pour des activités d’accueil doivent y être consignés. La mission doit aussi procéder à un rapprochement trimestriel des factures et tout report à un exercice ultérieur doit être consigné dans le journal d’accueil du CDM.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.6 La recommandation a été mise en œuvre en octobre 2009. Des réunions de programme régulières ont maintenant lieu et les procès-verbaux sont conservés et diffusés.

5.1.7 La recommandation a été mise en œuvre en décembre 2009. La liste a été approuvée par le CGM.

5.1.8 La recommandation a été mise en œuvre en octobre 2009. L’adjointe administrative du CDM a été chargée de faire l’inventaire de la réserve de vin. La réserve est entreposée sous clé dans la zone de haute sécurité. L’inventaire est affiché et des rapprochements trimestriels sont effectués.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 L’AGC a la responsabilité de la fonction des RH, assistée par l’adjointe aux finances/RH qui, au moment de la visite de l’équipe d’inspection, n’était arrivée à la mission que depuis trois semaines. Elle n’a donc bénéficié que de quelques jours de formation, avant le départ à la retraite de sa prédécesseure. Actuellement, elle est chargée de faire le suivi des congés et des processus de paie. Les tâches de l’adjointe aux finances/RH étaient principalement axées sur les finances, mais l’AGC a l’intention de la faire participer aux activités de RH.

5.2.2 Au cours de la dernière année, les travaux ont porté principalement sur la réorganisation du système de classement des RH, par. ex. : séparation des dossiers des employés et des postes, mise à jour des descriptions de travail, etc. Les dossiers des concours et de classification les plus récents étaient complets et démontraient de la transparence. Au moment de l’embauche, le formulaire de serment ou d’affirmation solennelle doit être signé par l’employé et versé à son dossier personnel. De même, lorsque les demandes de classification sont rejetées ou que les mesures de dotation échouent, les employés doivent être informés par écrit de la décision et de leur droit de déposer un grief.

5.2.3 Les exigences relatives à la formation sont indiquées dans les PGR, mais la mission n’a pas pris cette information en compte pour élaborer le plan de formation pour l’ensemble de la mission. Ces renseignements pourraient être utiles, particulièrement en cette période de compressions budgétaires, afin d’aider à établir les priorités. Même si la plupart des PGR sont complets, il en reste encore quelques-uns à finaliser et les nouveaux objectifs doivent être établis pour l’exercice financier 2009-2010.

5.2.4 La dernière mise à jour du Guide des employés recrutés sur place remonte à 1993 et les conditions des nouveaux employés ERP font partie de l’étape 1 de l’examen des conditions des ERP à l’échelle mondiale et devraient être finalisé au cours du présent exercice. Le Guide actuel est disponible pour le personnel.

5.2.5 Le rapport de la mission sur l’intranet remonte à 2007 et devrait être revu et mis à jour. Une entente de réciprocité a été conclue avec l’Irlande,***.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.6 Au moment de l’embauche du personnel, le formulaire GC29 (serment ou affirmation solennelle) doit être rempli, signé et versé au dossier personnel de l’employé.

5.2.7 En ce qui concerne les mesures de dotation à l’interne, les candidats non reçus doivent être informés par écrit des résultats du concours et informés dans la notification de leur droit de présenter un grief.

5.2.8 En ce qui concerne les demandes de classification rejetées, les employées doivent en être informés par écrit et avisés dans la notification de leur droit de présenter un grief.

5.2.9 La mission doit élaborer un plan de formation global.

5.2.10 Les PGR incomplets pour l’exercice 2008-2009 doivent être complétés.

5.2.11 Les objectifs pour l’exercice 2009-2010 doivent être inscrits/reportés dans le PGR de l’employé.

5.2.12 Le rapport de la mission doit être revu et mis à jour.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.6 La recommandation a été mise en œuvre en octobre 2009. Tous les employés ont maintenant signé le formulaire GC29 (serment ou affirmation solennelle), qui a été versé dans leurs dossiers personnels respectifs.

5.2.7 La recommandation a été mise en œuvre. Depuis l’arrivée du nouveau CDM en 2008, tous les résultats des mesures de dotation et des concours ont été envoyés par écrit aux candidats non reçus, mais il n’y a pas eu de candidat à l’interne. Quand il y en aura, ils seront informés, comme l’ont été les employés excédentaires de la résidence officielle.

5.2.8 La mise en œuvre est en cours. Deux descriptions de travail ont été envoyées à la mission de Londres en septembre 2009 mais aucune réponse officielle n’a été reçue. Dès que Dublin recevra les résultats, les employés concernés seront informés de leur droit de présenter un grief, le cas échéant.

5.2.9 La mise en œuvre se poursuivra jusqu’en avril 2010. Un dépôt des documents de formation est en place à la mission depuis le dernier exercice. L’adjoint aux finances/RH élabore actuellement un plan.

5.2.10 La mise en œuvre est en cours. Tous les PGR pour l’exercice 2008 2009 seront finalisés d’ici le 31 mars 2010.

5.2.11 La recommandation a été mise en œuvre en octobre 2009. Les objectifs pour l’exercice 2009 2010 sont maintenant inscrits dans le PGR des employés et des discussions mi-exercice sont en cours.

5.2.12 La mise en œuvre se poursuivra jusqu’en mars 2010. La réceptionniste révise et met à jour le rapport de la mission, qui sera examiné par le CDM/CGM. Le rapport devrait être disponible avant l’arrivée du prochain DC au début de l’exercice 2010.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La Section des services d’entretien des biens et du matériel est gérée par l’AGC. Un gestionnaire des biens (niveau LE 07) appuie solidement le programme. La section est responsable d’une chancellerie louée par l’État, d’une résidence officielle (RO) propriété de l’État, et de trois logements du personnel (LP) loués par l’État.

Propriétés

5.3.2 La chancellerie est un nouveau bâtiment et la mission a loué de l’espace pour 25 ans. Même s’il s’agit d’une nouvelle construction, le système de régulation de la climatisation dans le placard de communication des données (DCC) et dans les pièces du Système de détection des intrusions et de contrôle de l’accès (IDACS) causent des problèmes, qui sont sur le point d’être réglés. Le système central de régulation de la climatisation a également connu des problèmes, mais ils ont été réglés. La chancellerie manque d’espace pour l’entreposage; du mobilier est donc entreposé dans la RO et les LP de l’AGC.

5.3.3 L’équipe d’inspection a visité trois LP ainsi que la RO. Les LP étaient en bonne condition et bien entretenus. Deux appartements et une maison en rangée font actuellement partie du portefeuille de la mission. La RO est un bien patrimonial restauré et bien entretenu.

5.3.4 L’équipe d’inspection a relevé plusieurs problèmes dans la RO lors de sa visite. Il n’y a pas d’installations ni d’accès à la RO pour les personnes handicapées. La Direction générale des biens (ARD) s’efforce actuellement de régler ces problèmes avec les architectes, et la mission attend leur décision. Il n’y a pas de sous-sol, ce qui limite également les possibilités d’entreposage. En raison de l’âge du bâtiment, il n’y a pas de garde-robes intégrés, et il est difficile d’installer des penderies dans les chambres. ***.

Planification

5.3.5 La planification pour la fonction de la gestion des biens est effectuée à l’aide de la mise à jour annuelle du Plan de gestion des biens de la mission (PGBM), les données entrées dans le Système intégré pour la gestion des biens à la mission (SIGBM), et l’élaboration du Plan de gestion de l’entretien de la mission (PGMM). Plusieurs marchés d’entretien pour les propriétés sont prévus, et ils sont conclus pour une période d’un an. La mission planifie ses acquisitions d’immobilisation, mais seulement un an à l’avance. Pour faciliter la planification de ses acquisitions d’immobilisation, la mission doit effectuer des inspections annuelles des LP et de la RO.

5.3.6 Aucune norme de service n’a été établie; la mission a toutefois élaboré une brochure d’information à l’intention des nouveaux employés, qui fournit des renseignements sur les processus. Même s’il n’y a pas beaucoup de demandes d’entretien ou de services, la mission devrait examiner la possibilité de se doter d’un système de demande de services électronique plutôt que de transmettre les demandes d’entretien au gestionnaire des biens par téléphone ou par courriel. La mission pourrait ainsi faire le suivi de l’entretien, s’assurer qu’elle satisfait aux normes de service tout en créant un document officiel des demandes et des travaux effectués. Plusieurs produits sont disponibles en vente libre, y compris celui qui est recommandé par l’Administration centrale.

Gestion des biens

5.3.7 La mission utilise deux véhicules officiels, qui sont bien entretenus. L’utilisation des véhicules est consignée dans les registres opérationnels; aucune vérification ni rapprochement financier ne sont effectués mensuellement. Des politiques claires concernant l’utilisation des véhicules officiels devraient être élaborées et distribuées à tout le personnel.

5.3.8 En général, les inventaires sont incomplets. Les inventaires de l’ameublement et de l’équipement de la RO et des LP ne comprenaient pas de rapport sur l’état du logement et n’étaient pas signés. Selon le Manuel de gestion immobilière, paragraphe 7.3.3, les inventaires des LP doivent être signés dans les 30 jours suivant l’occupation du logement. Il n’y a pas d’inventaire de l’ameublement, de l’équipement de la chancellerie ni des biens excédentaires entreposés dans la chancellerie, les LP et la RO.

5.3.9 Un seul dossier d’aliénation des biens excédentaires était disponible pour l’équipe d’inspection et remontait à juin 2009, au moment de la vente des biens excédentaires. Seul le personnel de la chancellerie a pu y participer, et une petite partie seulement de l’ameublement ou de l’équipement a été liquidé. Des dons de plus de 1 000 $ ont également été faits, mais aucun document d’approbation par la direction ne figurait au dossier, qui était incomplet, et le formulaire de compte rendu de liquidation (EXT 369), qui doit être signé par le CDM, était manquant.

5.3.10 Un système est proposé pour le remboursement par la mission ou le CDM des biens de consommation achetés pour la RO (répartition 80-20).

Comités

5.3.11 Le Comité de logement ne s’était pas réuni récemment et devrait être rétabli. Le CDM devrait s’assurer qu’un cadre supérieur de la mission, provenant d’une section autre que l’administration, soit nommé à la présidence de ce comité pour la prochaine séance. L’AGC, ou un autre membre de la section de l’administration, devrait faire partie du comité à titre consultatif seulement (membre non votant). Le comité devrait déterminer les LP qui devraient être loués et formuler des recommandations à l’intention du CDM sur l’attribution des logements. Le CDM devrait attribuer les LP aux EC en affectation à la mission en se fondant sur leurs besoins et sur les recommandations du comité d’attribution des logements.

5.3.12 Un comité d’examen des marchés (CEM) est en place pour examiner tous les marchés de 5 000 $ et plus mais il ne se réunit que virtuellement (par courriel). Le comité n’a pas de mandat pour le guider et il n’y a pas de dossier. L’inspection a relevé plusieurs marchés annuels de plus de 5 000 $ qui n’avaient pas été approuvés par le CEM et certains autres qui n’avaient été signés qu’après leur date de début.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.13 ***.

5.3.14 Un plan pluriannuel d’acquisition des immobilisations doit être élaboré pour faciliter le remplacement et la remise en état de la chancellerie, de la RO et des LP. Le plan d’acquisition d’immobilisations doit être déposé annuellement et approuvé par le CGM.

5.3.15 La mission doit élaborer des normes des service sur les biens et immeubles et les mettre en œuvre.

5.3.16 La mission doit examiner la possibilité d’acquérir un système électronique de commande de travaux.

5.3.17 Le gestionnaire des biens doit vérifier les coûts d’utilisation des véhicules officiels et d’achat de carburant à partir du formulaire EXT 159 (Rapport d’utilisation et d’entretien des véhicules).

5.3.18 Des règles claires concernant l’utilisation des véhicules officiels à des fins personnelles devraient être élaborées (et mises à jours annuellement) et distribuées à tout le personnel.

5.3.19 La Section des biens immobiliers doit s’assurer que la RO et tous les LP sont inspectés annuellement, et que les résultats des inspections sont intégrés aux plans annuels d’entretien et d’acquisition d’immobilisations.

5.3.20 Pour améliorer le contrôle des biens, la mission doit :

A. Mettre en place un système de suivi de l’inventaire, incluant un inventaire de l’ameublement et de l’équipement de la chancellerie et des biens excédentaires.

B. Les inventaires de la RO et des LP doivent être finalisés et signés. À l’avenir, la Section des biens immobiliers devra s’assurer que les inventaires de tous les LP, y compris le rapport sur l’état des logements, sont complets et signés, ainsi que le contrat d’occupation.

C. Une fois les inventaires finalisés et signés, la Section des biens immobiliers doit utiliser le bordereau de transfert de matériel (EXT 182) pour faire le suivi du mouvement des biens.

5.3.21 La mission doit ouvrir ses ventes de liquidation de biens à un plus vaste public ou chercher une maison de vente aux enchères ou une entreprise de vente à commission qui prendrait les biens excédentaires à l’avenir.

5.3.22 La mission doit s’assurer d’obtenir l’autorisation de la Direction générale des biens (ARD) lorsqu’elle veut donner des meubles et de l’équipement excédentaires dont la valeur à l’achat s’élevait à plus de 1 000 $. La mission doit consulter la Direction générale de la gestion de l’information et de la technologie (AID) pour acheter ou donner du matériel informatique.

5.3.23 Pour l’alinéation des biens, que ce soit par vente, mise au rancart ou don, un compte rendu de liquidation (EXT 369) doit être rempli et signé par le CDM.

5.3.24 Un Comité de logement doit être rétabli.

5.3.25 L’AGC, ou un autre membre de la Section de l’administration, doit faire partie du Comité de logement à titre consultatif (membre non votant).

5.3.26 Pour s’assurer du bon fonctionnement du CEM, la mission doit :

A. Désigner un membre pour remplacer le précédent DCP.

B. Élaborer un mandat pour orienter le Comité et s’assurer qu’il examine et approuve tous les marchés dont la valeur dépasse le seuil établi.

C. Convoquer le CEM à intervalles réguliers pour discuter des processus, des tendances, etc. et un dossier du CEM doit être créé.

D. Les formulaires de marchés approuvés par le Ministère doivent toujours être utilisés pour conclure des marchés, quand la législation locale le permet. Les clauses approuvées par le Ministère doivent être intégrées au marché. La mission doit s’assurer que tous les marchés sont signés et approuvés avant la date de début indiquée dans le marché.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.13 La mise en œuvre est en cours. La recommandation a été ajoutée au plan de travail de l’entretien de la mission de la Section de l’entretien et de l’exploitation des biens immobiliers (ARAF) pour l’exercice 2010 2011.

5.3.14 La mise en œuvre se poursuivra jusqu’en avril 2010. Le gestionnaire des biens élabore un plan quinquennal pour l’acquisition d’immobilisations pour la chancellerie, la RO et les LP avec un budget annuel de 25 000 $ à 27 000 $. On prévoit l’achat d’un nouveau véhicule pour le CDM cette année. Le plan sera présenté au CGM à des fins d’approbation.

5.3.15 La mise en œuvre se poursuivra jusqu’en janvier 2010. L’AGC confirme que des normes de services sont en cours d’élaboration.

5.3.16 La mise en œuvre se poursuivra jusqu’en avril 2010. Le gestionnaire des biens examine la possibilité d’acquérir un système électronique de commande de travaux.

5.3.17 La recommandation a été mise en œuvre en novembre 2009. Un processus pour vérifier les coûts d’utilisation des véhicules et les achats de carburant est maintenant en place.

5.3.18 La recommandation a été mise en œuvre en octobre 2009. Des règles claires sur l’utilisation des véhicules officiels ont été distribuées à tout le personnel. Un rappel et une mise à jour seront faits annuellement.

5.3.19 La Section des biens immobiliers inspecte la RO et tous les LP à intervalles réguliers et les résultats sont intégrés aux plans annuels d’entretien et d’acquisition d’immobilisations lorsqu’ils sont élaborés.

5.3.20

A) La mise en œuvre se poursuivra jusqu’en mars 2010. La mission procède à l’inventaire des meubles et des biens de la chancellerie et des biens excédentaires.

B) La mise en œuvre est en cours. Les inventaires de la RO et des LP sont sur le point d’être terminés (l’inventaire des LP sera terminé le 31 janvier 2010 et celui de la RO le 31 mars 2010) et seront signés, ainsi que le rapport sur l’état des logements. Les contrats d’occupation sont signés et classés.

C) La recommandation a été mise en œuvre en octobre 2009. La mission utilise le bordereau de transfert de matériel (EXT 182) pour faire le suivi du mouvement des biens.

5.3.21 La mise en œuvre se poursuivra jusqu’en avril 2010. Le gestionnaire des biens tente de cibler un plus vaste public pour les ventes de disposition de biens.

5.3.22 La recommandation a été mise en œuvre en octobre 2009. La mission s’assurera d’obtenir l’autorisation nécessaire lorsqu’elle voudra donner des meubles et de l’équipement excédentaires d’une valeur de plus de 1 000 $. La mission consultera AID au moment d’acheter ou de donner du matériel informatique.

5.3.23 La recommandation a été mise en œuvre en décembre 2009. Un compte rendu de liquidation (EXT 369) sera rempli et signé par le CDM à la suite de toute vente, mise au rancart ou liquidation.

5.3.24 La recommandation a été mise en œuvre en décembre 2009. Le comité d’attribution des logements a été rétabli.

5.3.25 La recommandation a été acceptée et mise en œuvre en décembre 2009.

5.3.26

A) La recommandation a été mise en œuvre en décembre 2009. On a confirmé la nomination au CEM de trois nouveaux membres.

B) La recommandation a été mise en œuvre en décembre 2009. Le mandat du CEM a été élaboré.

C) La recommandation a été mise en œuvre en décembre 2009. Un dossier CEM a été créé. Les réunions seront confirmées.

D) La mise en œuvre est en cours. Les formulaires approuvés par le MAECI seront utilisés pour tous les marchés, et seront signés et approuvés avant la date de début indiquée dans le marché.

5.4 Finances

5.4.1 La fonction des finances est gérée par l’AGC (à titre d’agent des finances), assistée par l’adjointe aux finances/RH. Il y a une relation en étoile avec la mission de Londres pour financer le soutien, et le PE concernant ces services est en cours d’examen (voir le paragraphe 1.1.7). Il serait peut-être possible d’exécuter toutes les transactions financières à partir d’un compte bancaire à Londres. La mission estime que sa relation avec Londres est bonne et elle collabore avec Londres à l’élaboration d’un plan de formation pour l’adjointe aux finances/RH.

5.4.2 La mission a un accès au SGI (système de gestion intégré) en « lecture seulement ». Elle se conforme à l’article 34, consigne les codes des factures et entre les détails des paiements dans une feuille de calcul électronique qui est envoyée chaque semaine à la mission de Londres. Le personnel de la mission de Londres aide à entrer les données dans le SGI; les chèques sont imprimés à la mission où ils sont signés et postés, et les dispositions de l’article 33 sont respectées. La mission de Londres remplit et signe les rapprochements bancaires.

5.4.3 La mission de Londres paie les salaires des ERP de Dublin par transfert électronique de fonds à l’aide d’un logiciel adapté. Toutefois, le SGI n’est pas conçu pour les TEF à des tiers fournisseurs. La mission de Dublin a qu’un accès « lecture seulement », sauf pour les données de base des fournisseurs, qu’elle paie directement.

5.4.4 La mission effectue ses paiements par transferts électroniques de fonds (TEF) et par chèques (environ 40 TEF et 90 chèques mensuellement). Les revenus consulaires recueillis par la mission s’élèvent à environ *** par mois. La mission a institué récemment l’utilisation de cartes d’achat.

5.4.5 La Direction des opérations financières internationales (SMFF) a effectué un rapprochement bancaire pour le mois d’avril 2009. Pour cet exercice, les processus signalés par Dublin et Londres et qui seront examinés dans le cadre de la mise à jour du PE incluent :

***.

5.4.6 Les éléments suivants devraient aussi être examinés dans le cadre de la mise à jour du PE :

***.

5.4.7 Le CGM examine le budget de la mission. Comme c’est le cas dans d’autres missions, et compte tenu des récentes compressions budgétaires, la mission devra revoir ses plans et établir de nouvelles priorités.

5.4.8 Un examen des comptes pour un mois a été effectué et les recommandations suivantes sur les procédures doivent faire l’objet d’un suivi :

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.9 Sur réception de deux types de monnaie, des reçus distincts doivent être émis pour chacun.

5.4.10 Quand un employé paie des articles personnellement, des billets d’avion, par exemple, une preuve d’achat doit être présentée pour obtenir un remboursement.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.9 La mission est d’accord; la recommandation a été mise en œuvre en décembre 2009.

5.4.10 La recommandation a été mise en œuvre en décembre 2009. Les employés ont été informés de la nécessité de présenter une preuve d’achat s’ils ont payé un achat. L’utilisation de la carte d’achat de la mission est maintenant encouragée pour les achats officiels.

Recommandations à l’intention de la Direction des opérations financières internationales (SMFF)

5.4.11 SMFF, en collaboration avec les missions, doit déterminer si le GI peut générer un fichier à télécharger dans le système bancaire de la mission afin d’améliorer l’efficience du processus de paiements.

Mesures prises par SMFF et échéancier

5.4.11 SGI peut générer un fichier à télécharger dans le système bancaire de la mission, mais pour l’instant, Systèmes financiers ministériels (SMSF) n’a pas les ressources pour créer un modèle de fichier. L’agent de gestion financière (AGF) de Londres rencontrera un représentant de la banque pour déterminer s’il est possible d’effectuer des transferts électroniques de fonds à l’extérieur du SGI.

5.5 Gestion de l’information - Technologie de l’information (GI-TI)

5.5.1 La fonction de GI-TI est supervisée par l’AGC, assistée par le professionnel des technologies de l’information du service extérieur (FSITP) nouvellement arrivé à Londres. L’appui est fourni par un chauffeur/adjoint au soutien du Signet (ASS), qui occupe actuellement un poste de durée déterminée; un concours pour ce poste est prévu en avril 2010.***. Même si les services de TI sont fournis par un FSITP de Londres, aucun PE ou d’entente concernant le niveau de service n’a été conclu entre les deux missions. Cette situation a peut-être été une source de malentendus dans le passé en ce qui concerne le nombre de visites que le FSITP doit faire à Dublin annuellement (voir le paragraphe 1.1.7).

5.5.2 Les demandes de TI sont traitées par le service de soutien d’Ottawa qui ouvre les billets Remedy. Si le service de soutien ne parvient pas à les régler, Londres prend la relève.

5.5.3 La mission stocke l’information sur un disque partagé, puisque l’application InfoBank n’a pas encore été installée. La structure du disque partagé cause des problèmes dans la mission sur les plans de la communication et du classement.

5.5.4 La mission n’a pas encore déterminé de site de rechange, dans l’éventualité où la chancellerie ne serait plus accessible.

5.5.5 La mission a un ordinateur autonome dans la salle d’attente qui est utilisé par les clients et les invités pour faire des recherches, confirmer ou payer des billets d’avion, ce qui a été utile au Programme des services consulaires.

Recommandation à l’intention de la mission

5.5.6 La mission doit déterminer un site de rechange, dans l’éventualité où la chancellerie deviendrait inaccessible. Ce site doit être équipé convenablement et des vérifications doivent être effectuées à intervalles réguliers.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.6 La mise en œuvre est en cours depuis décembre 2009. Le CDM a présenté une recommandation au CGM en vue de déterminer un site de rechange dans l’éventualité où la chancellerie deviendrait inaccessible. La RO a été recommandée à cette fin, et elle sera équipée adéquatement et des vérifications seront effectuées à intervalles réguliers.

Recommandations à l’intention de la Direction de la gestion de l’information et du savoir (AIM)

5.5.7 AIM doit informer la mission de Dublin de la date d’installation d’InfoBank.

Mesure prises par AIM et échéancier

5.5.7 Dublin ne figure pas dans le processus du Programme d’amélioration de la gestion de l’information (PAGI) pour l’exercice 2009-2010. Le plan du PAGI pour 2010-2011 devrait être terminé en avril 2010. La Direction du soutien global de gestion de l’information (AIMG) collaborera avec la mission pour les aider à élaborer une nouvelle structure de classement pour leur disque partagé, à établir des conventions d’appellation pour les documents qui sont encore utilisés ainsi que pour tous les nouveaux documents et élaborer une stratégie d’épuration pour transférer les documents inactifs plus anciens dans la partie archive du disque partagé. Les problèmes de communication et de dépôt électronique de la mission seront ainsi rectifiés. Un contact initial sera établi avec la mission à la mi-décembre 2009 et les travaux seront amorcés au début de janvier 2010; leur durée dépendra de la disponibilité de la mission.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 3 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles (Dublin)
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie-1
Résidence officielle1-
Logements du personnel-3
Véhicules2-

Tableau 4 : Renseignements financiers (Dublin)
Renseignements financiers pour 2009-2010
Programme et Services communs
Total2 786 814 $
Budget de fonctionnement (N001)1 444 044 $
Budget d’immobilisations (N005)27 470 $
Budget des salaires des EC (N011)381 000 $
Budget des salaires des ERP (N012)934 300 $

Annexe B : Organigramme

Dublin

*Traduction du tableau :

Head of mission : Chef de mission
5.0 LES : 5.0 ERP
Political Economic LE-09 : Programme politique et économique LE-09
International Business Development FS-04 : Programme d’expansion internationale des affaires (FS=04)
Management consular AS-06) : Gestion et affaires consulaires (AS-06)
1.0 LES : 1.0 ERP
1.0 CBS : 1.0 EC
3.0 LES : 3.0 ERP
4.0 LES : 4. 0 ERP


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Date de modification :
2012-11-23