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Inspection de L’Ambassade du Canada à Hanoï

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Mars 2009

Table des Matières

Sommaire

Le Programme politique et économique (PE), le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le Programme d’administration de la mission de Hanoï ont fait l’objet d’une inspection entre le 24 et le 28 novembre 2008. La dernière vérification de cette mission remontait à juin 1999. La mission de Hanoï est une petite mission où travaillent neuf employés canadiens (EC) et 27 employés recrutés sur place (ERP).

Des pratiques et des décisions de gestion antérieures ont eu des répercussions *** sur la mission en matière de conformité, de rendement et de moral du personnel. L’une d'elles est le coût et l’emplacement de la nouvelle résidence officielle, loin d’être idéale sur le plan de la situation géographique et de la taille. La situation s’est tout de même *** améliorée avec l’arrivée du nouveau chef de mission (CDM), qui peut compter sur une équipe de gestion *** et qui a su faire preuve de leadership et instaurer des conditions de travail transparentes, responsables et orientées vers les résultats.

Le Programme politique et économique est bien géré. Les plans sont bien préparés et recensent les activités et les initiatives pour Hanoï et pour Hô Chi Minh-Ville (HCMV). Le programme subit des tensions, tâchant d'apporter du soutien aux autres programmes et à HCMV tout en continuant d'entretenir de bonnes relations bilatérales et un degré d'engagement efficace dans les initiatives régionales. Il doit toutefois suivre un mode de fonctionnement plus stratégique, avec l’établissement et l’observation de priorités à court terme, et la préparation d’un plan justifiant l'augmentation de ses ressources à long terme. La nouvelle voie doit être adoptée avec plus de rigueur : le personnel doit suivre des formations et être confronté davantage à cette nouvelle initiative pour garantir la conformité et l’uniformité de cette approche.

Le Vietnam est un marché émergent qui affiche une forte croissance annuelle. L’activité commerciale est principalement concentrée autour de HCMV, tandis que les organismes de surveillance de la réglementation de l'État et les décisions économiques sont centralisés à Hanoï. Le Programme d’EIA de Hanoï est efficacement intégré à HCMV grâce à une stratégie nationale. Hanoï se charge du centre d’information commerciale qui fournit des services aux deux missions. La planification et les communications au sein du programme sont efficaces. Il faut toutefois être plus attentif à la mise à jour de l’information de WIN (bientôt TRIO) et au suivi des activités et des résultats atteints.

Le Programme des services consulaires fournit efficacement ses services aux clients canadiens. Les contrôles de l’admissibilité aux passeports et la surveillance de l'inventaire des passeports vierges sont *** effectués par les EC. L’amélioration des compétences dans la langue locale permettrait de rendre le service plus efficace, et la saisie plus rapide des notes de cas dans CAMANT garantirait l’existence de données à jour.

*** d'améliorations ont eu lieu dans le Programme d’administration depuis un an grâce à l'instauration de contrôle et des procédures obligatoires, et l'affirmation d'un leadership par l’agent de gestion et des affaires consulaires (AGC). La communication et le moral se sont améliorés dans l’équipe, ce qui a eu un effet bénéfique global sur l’efficacité de la gestion à la mission. La mission doit élaborer une stratégie à long terme concernant la chancellerie, qui est à pleine capacité, et la résidence officielle, qui n'est pas fonctionnelle. L’AGC n'a pas d'assistant désigné; vu le temps de travail supplémentaire considérable accumulé par celui-ci, il faudrait envisager la création d’un poste d’AGC adjoint. L’analyse du volume de travail justifie également la création d’un poste de gestionnaire des biens. ***

Au total, 60 recommandations sont formulées dans le présent rapport; 58 s’adressent à la mission et deux à l’Administration centrale. La direction de la mission a répondu à chaque recommandation en soulignant les mesures ou les décisions prises et celles qui restent à prendre. Sur les 60 recommandations, la direction a indiqué que 38 avaient été mises en œuvre. Pour chacune des recommandations restantes, la direction a expliqué les initiatives en cours ou les mesures prévues.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 La mission de Hanoï est une petite mission où travaillent neuf EC et 27 ERP. L’Agence canadienne de développement international (ACDI) est le seul ministère partenaire à la mission.

1.1.2 La mission est *** gérée par une équipe solide menée par un nouveau CDM (depuis septembre 2008) dont le style de gestion collégial, transparent et clair est apprécié du personnel. Le CDM apporte son soutien aux programmes de la mission et manifeste un engagement *** à l'égard des initiatives menées dans le cadre des programmes, et des problèmes à régler. Le moral des employés de la mission est donc bon.

1.1.3 La mission a établi une bonne structure de comités. Le Comité de gestion de la mission (CGM) se réunit toutes les semaines pour discuter de questions d’ordre général liées aux programmes de la mission. Un Comité d’examen des marchés (CEM) est en place, de même que divers autres comités : logement, santé et sécurité au travail, grippe aviaire, classification, examen des marchés confiés aux conjoints et ERP. La mission a également désigné un coordonnateur des langues officielles et un coordonnateur de la formation.

1.1.4 Le Comité des ERP est élu par les ERP et rencontre l'AGC et/ou le CDM plusieurs fois par année. Aucun procès-verbal de ces réunions n’est rédigé, et les questions sont réglées par courriel avec l'AGC ou le CDM. Il est conseillé de planifier des réunions régulières et de rédiger des procès-verbaux officiels.

1.1.5 L’équipe d’inspection s’est entretenue avec le Comité des ERP, dont la principale préoccupation était la finalisation du Guide de l’ERP par la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD). Le Comité était particulièrement intéressé par les dispositions sur les prestations de départ et de retraite, et par la question de savoir si ces prestations seraient rétroactives. *** Cette décision a entraîné la réduction du salaire net de plusieurs employés à cause de l’augmentation de l’impôt à payer. Des précisions sont données à la section 5.2.15.

1.1.6 La mission a suffisamment de personnel de première ligne pour pouvoir fournir des services dans les deux langues officielles et parer à la plupart des éventualités.
Tous les EC du MAECI peuvent communiquer dans les deux langues officielles, et les employés peuvent s’adresser à leur superviseur dans l'une ou l'autre langue. Des formations sont offertes aux employés qui se montrent intéressés et motivés, et qui progressent de manière soutenue. L’affichage, les annonces et la documentation à l’intention des clients sont dans les deux langues officielles, sauf les consignes en cas d’incendie et le contenu de l’intranet. Un écriteau Français/English est mis en évidence sur la vitre de l'accueil. Un écriteau similaire devrait se trouver à l'accueil des services consulaires. La mission a un champion des langues officielles, mais aucun transfert de responsabilités officiel n’a eu lieu sous forme d’exposés, de notes sur la prise en charge de ces fonctions ou de plans de travail.

Recommandations à l'intention de la mission

1.1.7 Le CDM et le Comité des ERP doivent se réunir régulièrement, et des procès-verbaux de ces réunions doivent être rédigés et distribués au personnel.

1.1.8 La mission doit afficher les consignes en cas d’incendie, le contenu de son intranet et l’affichage dans la section des services consulaires dans les deux langues officielles.

1.1.9 La mission doit consulter HLD pour répondre aux questions des ERP concernant le Guide de l’ERP et la déclaration des salaires.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.7 Le CDM et le Comité des ERP se sont réunis une fois; un calendrier des réunions suivantes a été dressé. Des procès-verbaux des réunions seront distribués au personnel. Mesure mise en œuvre.

1.1.8 Les consignes en cas d'incendie sont en cours de traduction. La traduction devrait être terminée d’ici la fin du mois de mars 2009. Concernant l’intranet, nous avons formé un Comité des TI qui fera le point sur ce qui doit figurer sur le site. La question a été abordée par le Comité de gestion de la mission (CGM) et tout le monde est favorable à l'idée d'utiliser l'intranet pour faciliter l'accès aux politiques et aux procédures. Quelle que sera la décision, elle sera conforme à la politique du gouvernement sur les langues officielles. La traduction des renseignements affichés à l’accueil des services consulaires sera prête pour le 31 mars.

1.1.9 Le Guide de l’ERP est terminé et a été distribué à tout le personnel. L’AGC de la mission s’est rendu à HCMV pour y animer une réunion de personnel. Le CDM a assisté à celle de Hanoï, également animée par l'AGC. Les employés de la mission soulèvent quelques questions importantes, notamment celle *** auprès de HLD. Mesure mise en œuvre.

Programme politique et économique

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme politique et économique à Hanoï est dirigé par un conseiller FS-03 épaulé par trois ERP, un agent politique/interprète/traducteur LE-08, un agent des affaires publiques (AP) LE-08 et un adjoint LE-05. Ces trois personnes sont de nouveaux employés;***. Le poste d’agent politique sera doté en début d’année par voie de concours.

2.1.2 Le gestionnaire du programme (GP) est un agent politique *** qui gère *** le Programme PE. Des plans documentés sont en place, et les objectifs de rendement de chaque membre du personnel tiennent compte des objectifs fixés pour le programme. Les communications au sein du programme sont bonnes, et le compte rendu à l’Administration centrale est efficace. Le GP s’est montré juste et efficace pour résoudre le problème de rendement d’un membre du personnel.

2.1.3 Le GP est ouvert et tout le personnel peut aller lui parler. Des réunions de programme sont organisées chaque semaine durant lesquelles le GP met le personnel au courant des questions discutées à la réunion du CGM et d’autres activités. Le personnel échange des renseignements, discute d’activités et soulève des problèmes. Le GP formule des orientations *** et assure le personnel de son soutien. Des plans de gestion du rendement sont en place pour tous les employés; ils permettent de suivre leur rendement et de formuler des rétroactions.

2.2 Planification et communications

2.2.1 Le GP dirige la stratégie pays pour le Vietnam, à laquelle participe le personnel des autres programmes et de la mission d’HCMV. La majeure partie de la stratégie par pays repose sur des questions bilatérales importantes concernant la gouvernance, la primauté du droit et les droits de la personne, et sur des enjeux internationaux liés à l’Association des Nations de l’Asie du Sud-Est (ANASE), à des initiatives des Nations Unies (ONU), à la paix et à la sécurité, et à la santé. Le GP assiste à la séance de réflexion annuelle de la mission de HCMV et mène des consultations *** avec le CDM et l'agent des AP de la mission de HCMV pour préparer les plans annuels du programme. Le fonds discrétionnaire de la mission (FDM) de 8 000 $ pour Hanoï et de 3 000 $ pour HCMV permet de financer des projets liés aux objectifs du programme.

2.2.2 Les rapports sur les activités politiques sont préparés conformément à une entente avec l’Administration centrale sur la préparation de rapports concernant le regroupement des deux missions aux fins de compte rendu. Essentiellement, Hanoï est responsable d’établir des rapports et demande des renseignements, le cas échéant, à la mission de HCMV. HCMV établit des rapports spéciaux sur les événements locaux. Toutefois, l'activité de compte rendu est complexe car il est difficile *** et qu’il faut recourir aux services d’interprètes. ***.

2.2.3 Par l’intermédiaire des activités qu’il entreprend dans le domaine des affaires publiques, le Programme PE soutient les autres programmes de la mission. Un bulletin trimestriel ambassade/consulat intitulé « Le Canada au Vietnam » est envoyé à 1 600 abonnés et relate les réalisations de chaque programme. Le programme soutient des événements spéciaux en envoyant des communiqués de presse, en assurant la coordination avec les médias et en participant directement à l'organisation et à la promotion des événements. Une revue de presse quotidienne est préparée par les responsables du programme à l’attention des missions de Hanoï et de HCMV, et des services de traduction sont proposés à tous les programmes.

2.3 Ressources

2.3.1 Le Programme PE subit les contrecoups des demandes croissantes des autres programmes. Un seul EC exerce des responsabilités de gestion du programme pour les deux missions. Le GP cumule *** d’heures supplémentaires officielles. Plusieurs facteurs l’ont amené à faire autant d’heures : dans les deux missions, les autres programmes ont pris une ampleur telle qu’ils ont besoin du soutien du Programme PE (essentiellement pour les affaires publiques et l'interprétation/la traduction); on a mis l'accent sur la commercialisation de l'éducation; il faut honorer les engagements nouveaux et antérieurs pris au titre de la stratégie par pays, et mettre en œuvre les plans de travail du programme et le plan de gestion du rendement. Le roulement de personnel a également eu des répercussions sur le programme; le GP a dû s'impliquer davantage en donnant des directives et des orientations.

2.3.2 L’arrivée récente d’un adjoint LE-05 a permis *** la situation. Toutefois, le GP doit évaluer les activités prévues de manière à calculer les coûts liés aux ressources en fonction des retombées/résultats à atteindre. En consultation avec le CDM et l’Administration centrale, un plan de travail *** pourrait être préparé compte tenu des niveaux de ressources existants et des priorités établies. Le plan de travail pourrait ensuite être révisé en fonction des circonstances tout au long de l’année. Ainsi, il serait possible de justifier l’accroissement des ressources nécessaires lorsque les priorités de travail dépassent les niveaux des ressources disponibles.

Recommandation à l'intention de la mission

2.3.3 La mission doit élaborer un plan de travail pour le Programme PE afin d'aligner plus précisément les résultats réalisables et les ressources disponibles.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.3.3 Un plan de travail coordonné énumérant les priorités et les résultats à atteindre sera prêt à la fin de mars 2009. Le GP a réorganisé les activités promotionnelles en fonction de la stratégie par pays, en confiant la coordination de la course Terry Fox annuelle à des partenaires locaux, en recentrant les efforts de promotion de l'éducation, en éliminant la plupart des programmes culturels, en appliquant, aux demandes de renseignements, les lignes directrices de La nouvelle voie, et en améliorant le bulletin de l’ambassade en établissant un calendrier de production plus stratégique du contenu en ligne.

2.4 La nouvelle voie

2.4.1 Le GP possède des connaissances *** de La nouvelle voie (LNV); il a en effet participé à une réunion régionale du Programme PE, au cours de laquelle le secrétariat de La nouvelle voie : initiative de renouveau politique et économie (NGMX) a fait une présentation; il a également reçu la documentation d’introduction à LNV envoyée par l’Administration centrale. Il n’a pas transmis ce qu’il savait de LNV à son personnel, vu le roulement de personnel et les contraintes imposées sur le volume de travail.

2.4.2 D’après les plans de travail existants, les indicateurs de rendement mesurent généralement les extrants (exécution des projets) plutôt que les résultats réellement atteints, comme l'exige LNV. Les extrants constituent des renseignements utiles, mais il faut les évaluer avec plus de précision pour déterminer les résultats et la manière dont ils s’inscrivent dans les objectifs fixés. Il faut élaborer des critères de mesure pertinents pour le programme.

2.4.3 Le GP a l’intention d’organiser un atelier collectif sur LNV pour son personnel et celui d'HCMV. Cette séance sera suivie d’une formation sur ordinateur à l’aide du cours en ligne sur LNV.

Recommandations à l'intention de la mission

2.4.4 La mission doit organiser une formation et assurer un suivi sur LNV pour tout le personnel du Programme PE.

2.4.5 Elle doit également élaborer des critères de mesure conformes aux critères liés aux résultats de LNV pour les activités de programme.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.4.4 *** LNV *** et intégration de LNV dans les sujets à l’ordre du jour de la séance de réflexion de la section des relations politico-économiques et des affaires publiques de Hanoï et de HCMV, au printemps 2009. Le GP a présenté les principes de LNV à la séance de réflexion de la mission de Hanoï, en février.

2.4.5 Des critères liés aux résultats concernant LNV seront élaborés pour toutes les activités afin de garantir une utilisation efficace des ressources limitées. Les programmes de gestion du rendement (PGR) de 2009­2010 seront axés sur l’efficacité des résultats. Mesures en cours.

Programme d’expansion internationale des affaires

3.1 Le Programme d’EIA compte un délégué commercial principal (DCP) FS 03, un délégué commercial (DC) LE-09 et un délégué commercial adjoint (DCA) LE 05. Les employés de ce programme font preuve de solides compétences de gestion sur le plan de la planification et de la communication, non seulement à Hanoï, mais pour l’ensemble du Vietnam. Le suivi des activités et des résultats n’est toutefois pas aussi efficace et doit être renforcé.

3.2 Le Programme d’EIA de Hanoï coordonne la planification avec le Programme d’EIA de HCMV pour garantir une approche panvietnamienne. Pour Hanoï, les priorités actuelles sont le secteur agroalimentaire et l'accès aux marchés. Le DCP est également responsable du centre d’information commerciale et de plusieurs secteurs non prioritaires. Le budget du programme comporte un Fonds pour service aux clients (FSC), qu'il partage avec HCMV, ainsi que des ressources de 5 000 $ pour l’accueil et de 10 000 $ pour les déplacements.

3.3 Le Vietnam, pays émergent dirigé par un gouvernement à parti unique, a affiché une croissance annuelle moyenne de son produit intérieur brut (PIB) de 8 p. 100 entre 1986 et 2006; ce pays est le troisième marché d’exportation du Canada qui connaît la plus forte croissance dans la zone de l’ANASE. Ce rythme de croissance attire des sociétés canadiennes qui souhaitent tirer parti des débouchés commerciaux en réalisant des investissements directs. Le Canada est donc le cinquième investisseur en importance au Vietnam.

3.4 Étant donné la nature du régime politique local, de nombreuses décisions prises dans la capitale ont des conséquences sur les intérêts commerciaux du Canada; il a donc fallu que les missions de HCMV et de Hanoï assurent une certaine coordination. *** la présence d’interprètes de la mission est donc souvent requise.

3.5 Le Vietnam est membre de l’Organisation mondiale du commerce (OMC), mais le Canada n’a pas encore réussi à conclure un Accord sur la promotion et la protection des investissements étrangers (APIE) avec ce pays; il doit donc intensifier ses efforts de représentation.

3.6 Le personnel du programme conserve un registre des témoignages des clients satisfaits et, en général, essaye de saisir l’information sur la prestation de services dans WIN tous les trimestres, trouvant le système trop lent pour le faire plus régulièrement.

3.7 Le lancement de TRIO va rendre inévitable la nécessité d'actualiser les données saisies dans WIN. Il est cependant possible que la largeur de bande disponible au Vietnam soit insuffisante pour que la mission puisse obtenir une interface rapide; ce problème pourrait mettra à mal le déploiement de TRIO et empêcher la saisie régulière des activités.

3.8 La mission n’effectue aucun suivi des demandes de service reçues par le centre d'information commerciale; par conséquent, les employés du programme ne peuvent pas garantir que les demandes ont fait l'objet de services conformes aux normes établies. Par ailleurs, les responsables du programme ne pouvaient pas, au moment de l'inspection, évaluer la situation financière, car la section financière de la mission ne produit pas suffisamment de rapports financiers.

Recommandation à l'intention de la mission

3.9 Les responsables du programme doivent régulièrement établir des rapports types dans TRIO sur tous les services fournis et toutes les demandes reçues.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.9 TRIO été mis en œuvre en décembre 2008. La mission produit désormais des rapports types réguliers sur les services. Un nouveau mécanisme de suivi destiné à garantir un taux de réponse convenable aux demandes a également été mis en place. Mesure mise en œuvre.

3.10 La communication est efficace entre les employés du programme : l’équipe de Hanoï se réunit chaque semaine; une conférence est organisée avec HCMV tous les deux mois; les missions de la région planifient également des conférences téléphoniques tous les mois. ***, mais il demeure nécessaire d'améliorer les compétences en langues officielles au sein du programme, afin que le centre d’information commerciale puisse répondre directement aux demandes dans les deux langues officielles.

3.10 La communication est efficace entre les employés du programme : l’équipe de Hanoï se réunit chaque semaine; une conférence est organisée avec HCMV tous les deux mois; les missions de la région planifient également des conférences téléphoniques tous les mois. ***, mais il demeure nécessaire d'améliorer les compétences en langues officielles au sein du programme, afin que le centre d’information commerciale puisse répondre directement aux demandes dans les deux langues officielles.

3.11 Les communications entre les employés du programme et ceux du secteur géographique de l'Administration centrale ne sont pas aussi efficaces qu’on pourrait s’y attendre dans un marché émergent. Par exemple, le DCP à Hanoï a appris d’un collègue du Programme PE qu’une réunion commune des gestionnaires régionaux des Programmes PE et EIA avait été organisée.

Recommandations à l'intention de la mission

3.12 Les responsables du programme doivent veiller à renforcer les capacités afin de fournir des services et de répondre aux demandes dans les deux langues officielles.

3.13 La communication doit être plus régulière entre le groupe géographique responsable du Programme d’EIA à l’Administration centrale et les missions du Vietnam.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.12 *** afin d’améliorer *** et de pouvoir fournir des services et répondre aux demandes dans les deux langues officielles. Mesure mise en œuvre.

3.13 La communication a été améliorée avec le groupe géographique à l’Administration centrale grâce à des échanges plus réguliers, par courriel et par téléphone. Le chargé de dossier s’est rendu à Hanoï en février 2009. Mesure mise en œuvre.

3.14 Les journaux d’accueil manquent parfois de détails sur les résultats d'une activité. Ces dernières peuvent arriver au plan, mais leur efficacité ne fait pas l’objet d’une évaluation suffisante.

Recommandation à l'intention de la mission

3.15 Les journaux d’accueil doivent être suffisamment détaillés pour que la direction et d'autres personnes puissent déterminer si l’événement a porté ses fruits compte tenu de l’objectif dans lequel il a été organisé.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.15 Des détails sont dorénavant donnés dans la section d'évaluation des journaux d’accueil. Mesure mise en œuvre.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est supervisé par l’AGC, et les activités quotidiennes entreprises dans le cadre de ce programme sont gérées par l’agente consulaire recrutée sur place (LE-07expatriée). L’agente consulaire consacre environ 60 pour cent de son temps aux tâches consulaires, et aux questions relatives aux passeports et à la citoyenneté. Les tâches de soutien au Programme d'administration et de supervision de quatre employés autres que des employés de bureau occupent par ailleurs 30 pour cent de son temps; la proportion restante, soit 10 pour cent est consacré au traitement de demandes de visas d’immigration pour des représentants gouvernementaux vietnamiens en consultation avec le consulat général à HCMV. Pour le moment, la charge de travail permet à l’agente consulaire de prêter main-forte aux employés du Programme d'administration; toutefois, il est probable que le travail consulaire augmente au rythme de l’expansion touristique dans le pays; cette charge de travail doit donc faire l'objet d'un suivi. En l’absence de l’agente consulaire, la réceptionniste la remplace, ***.

4.1.2 L’agente consulaire parle couramment l'anglais et le français, ***. Lorsque le traducteur de la mission n’est pas disponible, l'adjointe administrative vient l’assister, ce qui accroît d'autant le volume de travail du Programme d'administration. *** .

4.1.3 L’agente consulaire, l’AGC et le CDM adjoint ont tous réussi le cours de formation sur la gestion des passeports. La réceptionniste et l’adjointe administrative doivent suivre cette formation en décembre 2008.

4.1.4 L’AGC ou le CDM adjoint vérifie les documents originaux et autorise la délivrance des passeports. Le stock de passeports et les fournitures ont été vérifiés durant l’inspection.

4.1.5 L’AGC et les coordonnateurs en cas d’urgences se réunissent deux fois par année pour échanger de l'information et pour faire le point sur les questions consulaires et liées à la sécurité. On y discute également de la planification des urgences. Le dernier séminaire des coordonnateurs en cas d’urgence a été organisé par la mission en juillet 2008. Six des sept responsables consulaires y ont participé. La moitié nord du Vietnam est sujette aux catastrophes naturelles, et les responsables consulaires ont toujours fourni une aide***, le cas échéant. Le Plan d’urgence consulaire et le Manuel de l’agent de service sont à jour.

4.1.6 Tous les clients peuvent remplir un formulaire de rétroaction; très peu de clients le font, alors que les formulaires sont visibles dans le hall d'accueil de la mission. Le CDM a demandé à rencontrer tous les nouveaux clients canadiens qui viennent à la mission pour obtenir des services consulaires ou des services de passeports. Lorsqu’il est avec des citoyens canadiens, le CDM pourrait en profiter pour les encourager à remplir ce formulaire de rétroaction.

4.1.7 Les recettes consulaires sont déposées chaque mois à la section des finances. Il arrive que le montant déposé dépasse 2 000 $. La Loi sur la gestion des finances publiques exige que toutes les recettes soient déposées au moins une fois par semaine ou dès qu’elles dépassent 500 $.

4.1.8 Il arrive que l’agente consulaire remette à des clients de l’argent du Fonds pour l’assistance aux Canadiens en difficulté (FACD) sans leur faire signer le formulaire d’engagement de remboursement. Ce formulaire doit être rempli à chaque transaction de cette nature.

4.1.9 Il faut saisir rapidement toutes les notes de cas dans le système COSMOS et y consigner toutes les activités : appels, messages laissés et tentatives échouées de faire avancer un dossier. Le personnel de l’Administration centrale disposera ainsi d’un point de vue global de toutes les activités de la mission.

Recommandations à l'intention de la mission

4.1.10 ***.

4.1.11 La mission devrait envisager ***.

4.1.12 Le personnel consulaire doit demander à tous les clients de remplir un formulaire de rétroaction lorsqu’ils bénéficient de services consulaires. Une urne fermée doit être placée dans la salle d’attente des services consulaires à cet effet.

4.1.13 La mission doit procéder chaque semaine aux dépôts d’argent à la section des finances, ou plus fréquemment si les montants encaissés dépassent 500 $.

4.1.14 Lorsque le personnel de la mission remet des fonds du FACD à un client, il doit lui faire signer le formulaire d’engagement de remboursement.

4.1.15 L’agente consulaire doit veiller à ce que les notes de cas soient saisies dans CAMANT le plus rapidement possible, de manière à ce que tous les employés qui travaillent sur ces cas aient accès à de l'information à jour.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.10 ***.

4.1.11 La mission a recommandé que le ***. Mesure mise en œuvre.

4.1.12 Mesure prise le 31 janvier 2009.

4.1.13 L’agent consulaire a reçu l’ordre de procéder aux dépôts chaque semaine ou plus souvent si les montants encaissés dépassent 500 $. L’AGC se charge personnellement des vérifications. Mesure mise en œuvre.

4.1.14 L’AGC se charge personnellement des vérifications. Mesure mise en œuvre.

4.1.15 L’agente consulaire a reçu des instructions à ce sujet, et l'AGC procède au suivi. Mesure mise en œuvre.

Programme administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d’administration est géré par l’AGC avec l'aide d'une comptable LE­07, d'une comptable subalterne LE­05, d'une adjointe administrative LE­06, d'une réceptionniste LE­04, de deux hommes à tout faire, de deux chauffeurs et de deux préposés à l’entretien. Le programme emploie également un jardinier à mi temps. Le moral des employés de ce programme semble bon. L’AGC organise régulièrement des déjeuners informels auxquels tous les employés du programme sont encouragés à assister.

5.1.2 L’AGC est apprécié et respecté par tout le personnel de la mission. Il est ouvert aux idées nouvelles et son style de gestion a contribué à l’efficacité générale de la gestion de la mission. Les ERP en particulier sont très contents de sa façon d'aborder leurs problèmes et leurs préoccupations, notamment de sa participation à la mise à jour du Guide de l’ERP. Il s’entretient régulièrement avec tout le personnel du Programme d’administration. Il se montre proactif dans l’établissement et l’entretien des contacts d’affaires.

5.1.3 La mission affiche des politiques, des règlements et des procédures liés au Programme d’administration sur son site intranet. Cette méthode est considérée comme une pratique exemplaire, car le personnel peut consulter ces documents sans avoir à s’adresser à un employé de l’Administration. Toutefois, certaines politiques et procédures ne sont plus à jour depuis plusieurs années (p. ex. les lignes directrices sur l’accueil); le personnel hésite donc à consulter le site pour obtenir des renseignements.

5.1.4 Vu l'ampleur du programme, tous les employés accomplissent des tâches multiples. La mission a établi des plans pour remplacer le personnel absent, mais en pareils cas, la charge de travail augmente et limite l’aptitude du personnel à fournir un service rapide et de qualité à ses clients. En effet, la mission déplace alors simplement des ressources d’un secteur déjà occupé à l’autre. Cette méthode est particulièrement préoccupante dans les sections des finances et des biens, où le service à la clientèle pourrait être amélioré.

5.1.5 L’AGC effectue *** d’heures supplémentaires. Durant l’exercice 2007­2008, il a consigné ***. Jusqu’à présent, durant l’exercice 2008­2009, il a accumulé un total de ***. Aucune solution officielle de remplacement n’est prévue s’il s’absente de la mission pour une période inférieure à cinq semaines. Un agent en affectation temporaire est désigné lorsqu’il s’absente cinq semaines ou plus. La mission serait mieux appuyée si un poste d'AGC adjoint était créé pour équilibrer les tâches entre les ressources disponibles.

5.1.6 La mission a récemment doté un nouveau poste de comptable qui devrait permettre d’atténuer une partie de la charge de travail dans cette section. On a préparé une analyse des besoins supplémentaires en dotation qui comprend une justification de la création des postes d'adjoint aux biens (ERP) et d'AGC adjoint (EC). L’équipe d’inspection convient de ces besoins.

5.1.7 En attendant, le CDM adjoint (AS­01 à un poste AS­02) a indiqué qu’il était disponible pour prêter main-forte au personnel du Programme d’administration et du Programme des services consulaires quand sa charge de travail et son temps le lui permettent. Il a réussi le cours sur la gestion des passeports et il est habilité à autoriser la délivrance des passeports au besoin. À titre de mesure temporaire, pour alléger la charge de travail, l’AGC devrait confier des projets au CDM adjoint.

5.1.8 Le CDM adjoint est arrivé à la mission le 15 septembre 2008. Il n’a pas encore reçu ***. Ce problème a déjà été soulevé dans d’autres missions.***.

5.1.9 La mission tient à jour un stock de vins réservés aux réceptions officielles; la consommation de ces vins n’est toutefois pas dûment inscrite dans le journal d’accueil. Ces vins sont consommés à diverses occasions dans le cadre de réceptions officielles auxquelles des contacts sont invités.

5.1.10 La mission a établi un comité social auquel tout le personnel contribue pour des activités/fonctions organisées tous les mois. La réceptionniste est chargée de recueillir les fonds. ***.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.11 La mission doit veiller à ce que les politiques et les procédures liées à son site intranet soient régulièrement mises à jour.

5.1.12 La mission doit envoyer sa proposition relative à ses besoins en personnel canadien et recruté sur place au Secteur de la plateforme internationale (ASD).

5.1.13 L’AGC doit confier des fonctions administratives ou consulaires au CDM adjoint.

5.1.14 La mission doit verser au journal d’accueil un exemplaire à jour du stock de vins réservés aux réceptions officielles chaque fois qu’il en est consommé. Un rapprochement annuel des stocks doit être effectué par l’AGC, puis vérifié par le CDM.

5.1.15 La mission doit acquérir *** pour la réceptionniste afin qu’elle puisse***; l’AGC doit procéder à un rapprochement des comptes une fois par année.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.11 Le CGM a examiné le site et établi des critères de contenu pour garantir que l’information soit exacte et régulièrement mise à jour. Mesure mise en œuvre.

5.1.12 En janvier, la mission a envoyé sa proposition de dotations officielle pour la création d’un poste d’AGC adjoint et d’un adjoint de gestion du matériel de niveau LE-05. Mesure mise en œuvre.

5.1.13 Des fonctions de supervision de la maintenance générale ont été confiées au CDM adjoint. Il a reçu une formation sur les passeports et suivra une formation consulaire spéciale à la fin de février. Mesure mise en œuvre.

5.1.14 Un inventaire des vins sera exigé après la tenue de toute activité liée à l’accueil et un rapprochement sera fait chaque année par l’AGC et vérifié par le CDM. Mesure mise en œuvre.

5.1.15 *** sont maintenant conservés ***. Mesure mise en œuvre.

Recommandation à ASD

5.1.16 ASD doit revoir son processus de versement des indemnités de service extérieur pour que les EC les reçoivent peu après leur arrivée à la mission.

Mesures prises par ASD et échéancier

5.1.16 Pour que le versement des indemnités des EC débutent rapidement, l’AGC doit envoyer immédiatement par écrit la date de début d’occupation des LP. AED dispose de dix jours ouvrables au début du mois pour saisir les données. Par exemple, si l’employé prend possession du logement le 10 septembre et que nous en sommes immédiatement avertis, il sera payé le 30 octobre.

AED embauche du personnel supplémentaire et donne des formations en préparation à la vague des affectations de l’été. L’été dernier, nous avons enregistré une hausse de plus de 17 pour cent des réinstallations entraînant des délais d’attente. De plus, les programmes informatiques sont en cours de mise à jour afin de réduire le nombre d’erreurs possibles causées par les saisies manuelles. Mesure mise en œuvre.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 Les fonctions quotidiennes de RH sont gérées par l’AGC avec le soutien ponctuel de l’adjointe administrative, de la comptable principale et de l’agente consulaire.

5.2.2 La mission est en liaison avec HLD concernant l’achèvement du Guide de l’ERP. D'après HLD, le guide sera prêt à envoyer à la mission pour être distribué au personnel d’ici la fin du mois de décembre 2008. L’AGC a indiqué que HLD lui a demandé d’envoyer des documents en vue de cette révision, qu’il a envoyés à plusieurs reprises. ***.

5.2.3 Des PGR sont en place pour la plupart des employés, mais certains programmes ne les ont pas encore entrés dans le système. Des bilans sont dressés à partir des PGR sur les besoins en matière de formation, puis envoyés au coordonnateur de la formation (CDM adjoint); un programme de formation pour la mission a été mis en place et approuvé par le CGM.

5.2.4 Les normes de prestation de service ne sont pas à jour en matière de RH; toutefois, l'AGC a précisé qu’il était en train de s’en occuper et qu’il va les communiquer à tout le personnel dès qu’il aura terminé.

5.2.5 La plupart des descriptions de travail ont été revues et mises à jour au cours des cinq dernières années. Cependant, quelques descriptions de travail de l’ACDI datent de plus de cinq ans. La mission doit veiller à ce que toutes les descriptions de travail soient revues et mises à jour périodiquement.

5.2.6 Une coupe transversale des dossiers des ERP a été analysée. Ils sont en ordre. Les dossiers sont classés par poste, par dossier d’employé et par congés et absences. Tous les ERP ont signé leur formulaire de serment ou de déclaration solennelle. Les documents de filtrage de sécurité sont conservés au dossier de l’employé. Les formulaires EXT-208 (Certificat d’emploi et de traitement des ERP) sont préparés par la comptable principale et envoyés à HLD. L’AGC signe l’exemplaire qui est conservé à la mission. Le CDM signe toutes les lettres d'embauche pour une période déterminée ou indéterminée, et l'AGC signe les lettres d'offre d’emploi d’urgence.

5.2.7 Tous les marchés de services personnels pour les conjoints sont étudiés en détail par le CEM. Cette façon de faire est une pratique exemplaire.

5.2.8 Les absences d’EC et des personnes à leur charge qui durent plus de 25 jours ouvrables sont contrôlées par l’AGC et des rapports en conséquence sont envoyés au centre des services relatifs aux DSE pour faciliter les rajustements d'indemnités.

5.2.9 La mission a établi un Comité sur la santé et la sécurité au travail qui est actif. Chaque année, le personnel intéressé peut suivre une formation en premiers soins.

5.2.10 La mission n’a pas dressé de liste de contrôle qui faciliterait la transition pour le personnel nouvellement embauché pendant ses premières semaines à la mission. Cette liste de contrôle permettrait à la direction et à l’employé de s’assurer que toutes les procédures sont suivies à la lettre et que toute l’information requise est bien échangée.

5.2.11 Aucun budget n’est dédié aux heures supplémentaires des ERP. Il faut prévoir un tel budget dès que les budgets des programmes et des services communs sont établis.

5.2.12 À l’embauche, le personnel reçoit le livret sur les valeurs et l’éthique, mais aucun employé n’a signé un formulaire d’accusé de réception de ce livret. Chaque année, le CDM doit faire un rappel auprès de tous les employés sur les valeurs et l’éthique.

5.2.13 La mission n’a pas embauché de coordonnateur communautaire, puisque les conjoints n'ont pas exprimé d'intérêt à cet égard. Si aucun conjoint ne souhaite accepter ce rôle, la mission peut envisager de chercher une personne intéressée parmi les expatriés pour la prochaine période de marché. Ce contrat aiderait la mission à accueillir les familles qui arrivent au cours de la saison de réinstallation de 2009.

5.2.14 Les employés de la résidence officielle ont fait savoir qu’il leur est arrivé, à plusieurs reprises, de ne pas avoir été rémunérés pour leurs heures supplémentaires. C’était avant l’arrivée du CDM actuel.

5.2.15 L’équipe d’inspection a rencontré les membres du Comité des ERP. Ils ont soulevé plusieurs préoccupations. Le comité attend impatiemment la nouvelle version du Guide de l'ERP; il s'est montré particulièrement intéressé par les dispositions sur les prestations de départ et de retraite, et par la question de savoir si ces prestations seraient rétroactives. ***. Une fois que la décision de mettre fin à cette pratique a été prise, à laquelle les ERP ne se sont pas opposés, plusieurs employés ont vu leur salaire net disponible diminuer de 1 à 5 p. 100 en raison de l'impôt supplémentaire à payer. L'augmentation de salaire annuelle d’avril 2008 n’a pas suffi à combler l’écart. Les ERP ont le sentiment d'être pénalisés à cause d'une pratique dont la mission était complice. L’équipe d’inspection propose que le CDM étudie la genèse du dossier et détermine, en collaboration avec HLD, un moyen d'apaiser la grogne des ERP. ***.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.16 La mission doit consulter HLD pour résoudre les questions en cours concernant l’achèvement du Guide de l’ERP.

5.2.17 La mission doit s’assurer qu'un PGR à jour est établi pour chaque ERP.

5.2.18 Des normes de prestation de service en matière de RH doivent être établies et diffusées à tout le personnel.

5.2.19 La mission doit veiller à ce que toutes les descriptions de travail soient revues et mises à jour périodiquement.

5.2.20 Un exemplaire du formulaire EXT­208 doit être conservé au dossier de l’employé.

5.2.21 Le CDM doit signer toutes les lettres d’offre aux ERP.

5.2.22 La mission doit préparer une liste de contrôle pour faciliter l’intégration du personnel nouvellement embauché pendant ses premières semaines à la mission.

5.2.23 La mission doit demander à tous les employés de signer un formulaire attestant qu’ils ont reçu un exemplaire du livret sur les valeurs et l’éthique. Chaque année, le CDM doit faire une mise à jour à tous les employés sur les valeurs et l’éthique.

5.2.24 La mission doit essayer d’embaucher un conjoint qui se charge du rôle de coordonnateur communautaire pour la période des affectations de 2009. Si aucun conjoint n'accepte ce rôle, la mission doit envisager d'embaucher un expatrié.

5.2.25 La mission doit dûment rémunérer le personnel de la RO pour les heures supplémentaires travaillées.

5.2.26 En consultation avec HLD, la mission doit revoir la question ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.16 Les missions de Hanoï et de HCMV ont terminé les consultations avec HLD; le Guide de l’ERP est terminé et a été distribué à tout le personnel. Mesure mise en œuvre.

5.2.17 Le CDM adjoint se chargera du suivi et de la finalisation de tous les PGR au besoin. Mesure en cours.

5.2.18 Elles devraient être terminées d’ici la fin du mois d’avril 2009. Mesure en cours.

5.2.19 Soixante-dix pour cent de toutes les descriptions de travail sont à jour. Le reste sera terminé d’ici juin 2009. Mesure en cours.

5.2.20 Un exemplaire du formulaire EXT­208 est désormais versé au dossier de tous les employés. Mesure mise en œuvre.

5.2.21 Depuis le 31 décembre 2008, le CDM signe toutes les lettres d’offre aux ERP. Mesure mise en œuvre.

5.2.22 La liste de contrôle devrait être prête d’ici la fin du mois d’avril 2009. Mesure en cours.

5.2.23 La mission a commandé des exemplaires supplémentaires du livret sur les valeurs et l’éthique; les signatures seront recueillies d’ici le mois de mai 2009. La mission organisera désormais une séance sur les valeurs et l'éthique une fois par année. Mesure en cours.

5.2.24 La mission n'a qu’une réinstallation en vue pour 2009 et souhaiterait étudier cette recommandation pour la période de 2010, durant laquelle cinq EC de la mission vont déménager.

5.2.25 La mission examine les registres liés à l'accueil pour la période précédant juin 2008 en vue de fournir l’attribution due. Mesure en cours.

5.2.26 La mission passe en revue***. Mesure en cours.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La section des biens, de l’entretien et des ressources matérielles est gérée par l’AGC. Il est secondé par l’adjointe administrative et l’agente consulaire. Deux hommes à tout faire et deux préposés à l’entretien assurent les services de nettoyage et d'entretien à la mission. La section assure l’entretien de la chancellerie, composée d’un bâtiment annexe, d’une résidence officielle en location et de logements de personnel (LP), également en location.

5.3.2 Plusieurs points ont été soulevés concernant la chancellerie. L’espace est limité; la plupart des locaux abritant les programmes ont atteint un seuil critique, et l’espace pour l’expansion étant insuffisante, voire inexistante. Les bureaux et les espaces communs sont encombrés et il reste peu d'espace de rangement. Aucun aménagement n’existe pour faciliter l’accès des handicapés à la chancellerie et à l’annexe. Aucune installation de surveillance n’est prévue pour contrôler les visiteurs avant leur entrée dans le bâtiment principal ou l'annexe.

5.3.3 L’équipe d’inspection a visité la RO et trois LP durant l’inspection. La RO est bien tenue et bien pourvue, mais son emplacement est loin d'être idéal. Elle est située à l’extérieur du centre-ville; c'est la seule RO dans les environs immédiats, et les invités et visiteurs ont du mal à la trouver. Les aires de stationnement ne sont pas suffisantes et la propriété voisine va être en chantier au cours des 18 à 24 prochains mois. Tous ces facteurs minent la capacité à y faire venir des invités. ***.

5.3.4 Les LP sont bien situés et bien entretenus par les services de gestion des immeubles. Ces services assurent également la sécurité des LP. Toutefois, les deux résidences qui font partie de l’inventaire actuel des biens posent des difficultés sur le plan de l’entretien *** à réaliser les travaux et les réparations nécessaires. La distance qui les sépare de la chancellerie est jugée excessive, et un des EC voyage donc en covoiturage. Des problèmes se posent également en matière de sécurité. Des gardes assurent la sécurité 12 heures sur 24 (la nuit), mais ces logements sont tout de même la cible de vols par effraction.

5.3.5 La mission cherche de nouveaux appartements pour remplacer ces résidences. Il serait plus rentable de trouver des appartements, car les maisons sont généralement plus coûteuses en raison des problèmes de sécurité et de la réticence des propriétaires à effectuer des travaux de réparation et de rénovation.

5.3.6 L'AGC a indiqué que les normes de service concernant les biens étaient en cours de révision et seraient transmises dès que possible. Les demandes liées aux travaux d’entretien et aux ordres de travaux sont envoyées à l’administration par courriel et gérées par l’agente consulaire. La mission attend la mise en œuvre du nouveau système de demande de service du Ministère.

5.3.7 Aucun plan d’acquisition de biens (meubles, équipement et véhicules) n’a été élaboré ces dernières années. L'élaboration d'un plan des dépenses permettrait à la mission de planifier plus facilement les achats de biens à long terme. Le CGM devrait se voir donner la possibilité d’étudier pareil plan périodiquement.

5.3.8 L’écoulement des surplus de matériel de la Couronne est effectué par enchères publiques. La mission loue un espace d’entreposage commercial pour entreposer ses surplus de matériel, mais l’inventaire est à un niveau minimal depuis la dernière vente. La mission doit obtenir l'autorisation de la Direction générale des biens (ARD) ou de la Direction générale de la gestion de l’information et de la technologie (AID) lorsqu’elle envisage de donner des surplus de matériel dont la valeur initiale est supérieure à 1 000 $.

5.3.9 Des registres sont tenus à jour pour les véhicules officiels et l’emploi des chauffeurs; toutefois, aucune vérification ni aucun rapprochement du kilométrage des véhicules et des achats de carburant ne sont effectués. Les registres d'utilisation de la moto sont inexacts; il faut mettre en place une procédure adéquate.

5.3.10 Le CDM paye un pourcentage des articles consommables utilisés à la RO. Il paye également les frais de câble et d’Internet.

5.3.11 L’inventaire des œuvres d’art est à jour et a récemment été signé par le CDM.

5.3.12 Les contrats d’occupation et les registres d’inventaire ont été examinés. Plusieurs dossiers contenaient des documents d'inventaire et d’expédition des effets personnels de membres du personnel. Ces dossiers doivent être réorganisés; seuls des documents officiels doivent y figurer. À plusieurs reprises, un inventaire ne figurait pas au dossier, ou encore n’avait pas été signé par l’occupant.

5.3.13 Le jardinier travaille trois jours et demi par semaine à la RO et deux jours et demi à la chancellerie. Il a indiqué devoir utiliser ses propres outils, tels que les outils de tonte, ciseaux et truelles, pour l'entretien de ces propriétés. La mission doit acquérir ces outils en deux exemplaires pour le jardinier.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.14 La mission doit chercher à louer plus d'appartements et ne pas renouveler les baux des deux maisons à l’échéance.

5.3.15 L’AGC doit élaborer un plan d’acquisition de biens sur plusieurs années et le présenter au CGM chaque année.

5.3.16 La mission doit obtenir l'autorisation de la Direction générale des biens (ARD) ou de la Direction générale de la gestion de l’information et de la technologie (AID) lorsqu’elle envisage de donner des surplus de matériel dont la valeur initiale est supérieure à 1 000 $.

5.3.17 Il faut tenir à jour des registres d’utilisation de la moto de la mission, et l’AGC ou un délégué doit effectuer des vérifications mensuelles de tous les registres des véhicules officiels.

5.3.18 Les inventaires et les contrats d'occupation doivent être remplis et signés par les employés dans les deux semaines suivant leur emménagement dans les LP.

5.3.19 La mission doit acquérir des outils en deux exemplaires (pour la chancellerie et pour la RO) pour le jardinier.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.14 Le CGM et le Comité du logement étudieront la question à la période de renouvellement des baux en 2010.

5.3.15 La mission effectuera un examen des acquisitions de biens d’ici l’été 2009 pour mettre en place un plan pluriannuel.

5.3.16 L’AGC se chargera personnellement des vérifications. Mesure mise en œuvre.

5.3.17 L’AGC se chargera personnellement des vérifications. Mesure mise en œuvre.

5.3.18 La mission a terminé les inventaires des LP le 31 janvier et va intégrer à la liste de vérification passée en revue au moment des emménagements, un échéancier pour la signature des contrats. Mesure mise en œuvre.

5.3.19 Au 31 décembre 2008, la mission avait acheté des outils pour le jardinier. Mesure mise en œuvre.

Recommandations à ARD

5.3.20 ARD doit évaluer la situation des biens de la mission à Hanoï, en pensant non seulement ***, mais également aux besoins à long terme de la chancellerie.

Mesures prises par ARD et échéancier

5.3.20 En raison de priorités plus importantes et de l’investissement (rénovations) réalisée dans la *** En ce qui concerne la chancellerie, les exigences relatives aux programmes sont en cours d’étude, sachant que la mission a atteint son seuil critique. Une réorganisation de l’espace de bureau conforme aux nouvelles normes est à l’étude compte tenue des besoins à court, à moyen et à long terme de la mission. Mesure en cours.

5.4 Finances

5.4.1 L’AGC assume les fonctions financières de la mission, mais les tâches quotidiennes sont accomplies par la comptable principale LE-07 et par une comptable subalterne LE­05. La comptable subalterne a été embauchée récemment, et au moment de l'inspection, elle suivait une formation sur place en ligne. Elle n’avait alors pas encore accès au Système de gestion intégrée (SGI).

5.4.2 En général, la qualité du service de la section des finances *** et la section cumule *** depuis plusieurs mois. Le nombre d’erreurs relevées, le nombre peu élevé de transactions traitées, les retards de facturation, les demandes qui auraient dû être honorées depuis très longtemps ***. Les fournisseurs ont commencé à refuser de travailler tant que leurs factures précédentes n’auraient pas été payées, et le traitement des demandes de remboursement pour les déplacements nationaux et l'accueil prend des mois. ***.

5.4.3 La section des finances n’a pas mis en place de politique sur les heures de fermeture. Cette situation empêche le personnel de se concentrer sur la saisie de documents et entrave le bon déroulement du travail.

5.4.4 *** pouvoir traiter dans les délais impartis toutes les factures/demandes de remboursement. Au moment de l’inspection, environ 50 transactions financières étaient en attente de saisie dans le SGI, dont plusieurs avaient plus d'un mois de retard. Dès que la comptable subalterne sera en mesure de procéder à la saisie des documents dans le SGI, la pile de documents en retard en attente de paiement devrait diminuer.

5.4.5 Le personnel a accès aux politiques et aux procédures financières (elles sont affichées dans l’intranet); mais certaines d’entre elles n’ont pas été mises à jour depuis plusieurs années. Par exemple, les lignes directrices sur l’accueil qui y sont affichées sont vieilles de quatre ou cinq ans. La section des finances doit mettre ces procédures/politiques/directives à jour puis les transmettre à tout le personnel (voir la recommandation 5.1.11).

5.4.6 Une petite caisse de *** dongs vietnamiens *** est gérée par l’adjointe administrative. La petite caisse est renflouée au besoin ***. L’adjointe administrative a précisé qu’ *** lorsque le processus de renflouement par la section des finances était trop lent.

5.4.7 La banque envoie les relevés bancaires à la comptable principale alors qu’ils devraient d’abord être visés par l’AGC. Les rapprochements bancaires sont à jour. Le CDM examine chaque mois les rapprochements bancaires et les approuve en bonne et due forme.

5.4.8 La section des finances ne tient pas à jour des dossiers distincts pour les journaux d’accueil de chaque agent. Les originaux des demandes et des journaux sont conservés avec les comptes mensuels, ce qui rend les vérifications très compliquées.

5.4.9 La mission utilise un formulaire de Commande d’achat local pour obtenir l’autorisation de payer les factures. Le formulaire est utilisé pour fournir une traduction des factures lorsqu’elles ne sont pas établies en anglais ou en français. Dans de nombreux cas, le formulaire de Commande d’achat local n’est rempli qu’une fois que le programme qui engage des dépenses a reçu la facture, afin qu’elle soit traduite. Ce processus est coûteux en temps et, dans la plupart des cas, superflu.

5.4.10 La mission a mis en place un Comité d’examen des marchés qui est actif. Le comité se réunit pour discuter des marchés d'une valeur importante (plus de 5 000 $). Tous les marchés avec les conjoints, quelle que soit leur valeur, sont examinés par le comité. La section des finances tient à jour un registre de tous les marchés. La plupart des dossiers examinés contenaient des approbations du CEM, mais dans certains cas, le document d’autorisation manquait au dossier.

5.4.11 À l’examen des dossiers du CEM, ***.

5.4.12 ***.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.13 La mission doit mettre en œuvre ***.

5.4.14 L’AGC doit établir des objectifs clairement définis et suivre les progrès du personnel de la section des finances afin d'améliorer la gestion du paiement des factures.

5.4.15 L’AGC doit établir les heures d’ouverture de la section des finances et les transmettre à tout le personnel de la mission. La porte de la section des finances doit rester close pendant les heures de fermeture.

5.4.16 L’AGC doit demander *** et de retarder les paiements en attendant le renflouement de la petite caisse.

5.4.17 L’AGC doit vérifier ***.

5.4.18 L’AGC doit donner des instructions à la banque pour qu’elle lui adresse directement les relevés bancaires.

5.4.19 L’AGC doit envisager de tenir à jour des dossiers distincts pour les journaux d’accueil de chaque agent. L'original signé du formulaire EXT 904 peut demeurer avec les comptes mensuels, et une photocopie peut être faite pour chaque dossier distinct.

5.4.20 La section des finances doit obtenir un cachet, conformément aux articles 33 et 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques, pour toutes les factures afin d’obtenir l’autorisation de paiement et limiter l’usage des formulaires de Commande d’achat local aux achats préautorisés uniquement.

5.4.21 La mission doit veiller à ce que le CEM étudie et approuve les marchés avant la prestation des services et l’acquisition des biens.

5.4.22 ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.13 ***. HLD a été consulté et fournit les orientations requises. Mesure mise en œuvre.

5.4.14 La section des finances fait l’objet d’un examen mensuel, et les données relatives à sa charge de travail sont évaluées. Au 31 janvier 2009, le retard accumulé depuis octobre 2008 avait été rattrapé. Mesure mise en œuvre.

5.4.15 Mesure prise depuis le 15 décembre 2008.

5.4.16 Mesure prise depuis le 1er décembre 2008. L’AGC se charge personnellement des vérifications.

5.4.17 L’AGC effectue des ***. Mesure mise en œuvre.

5.4.18 Mesure prise depuis le 15 décembre 2008.

5.4.19 Mesure prise depuis le 31 janvier 2009.

5.4.20 Mesure prise depuis le 10 décembre 2008.

5.4.21 Le CEM approuve tous les marchés d’une valeur supérieure à 5 000 $. Mesure mise en œuvre.

5.4.22 Le CDM adjoint se chargera personnellement des vérifications. Mesure mise en œuvre.

5.5 Gestion de l’information et technologies de l’information (GI/TI)

5.5.1 La mission emploie un professionnel des technologies de l’information recruté sur place (LEITP), qui est un expatrié résidant à Hanoï, placé sous les ordres du gestionnaire régional des services à la clientèle (GRSC) de Singapour, du professionnel des technologies de l’information du service extérieur (FSITP) de Hong Kong et de l’AGC de Hanoï. Le FSITP rend également service à la mission au besoin.

5.5.2 En plus de fournir un soutien à la mission de Hanoï, il effectue des voyages réguliers à HCMV pour assurer la maintenance et les mises à jour de routine de l'équipement et des systèmes de cette mission. Lorsque la mission de HCMV éprouve des difficultés techniques en dehors du cycle de visites, le LEITP s’y rend si le nombre de problèmes est suffisant pour rentabiliser son déplacement.

5.5.3 Le LEITP dispose d’un plan de travail informel dont les objectifs principaux sont précisés. Étant donné que la plus grande partie de ses tâches sont d’ordre réactif en fonction des besoins des clients et qu’aucun budget n’est officiellement établi pour la GI/TI, la mission procède à des réservations de fonds compte tenu des dépenses des trois années précédentes. La mission n'a pas de Comité de la GI/TI. Cependant, le LEITP assiste aux réunions de gestion pour se tenir au courant des besoins et fournir des avis et des conseils. Le risque existe toutefois qu’en l’absence d’un plan officiel qui définisse des mesures, des échéances et des ressources financières, les activités ne soient pas menées à bien.

5.5.4 Au moment de l’inspection, le site intranet était hébergé localement et conforme aux normes de serveur Signet. Il n’était cependant pas conforme aux critères de normalisation des sites Internet (NSI), il était unilingue et désuet.

5.5.5 La mission ne possède pas de plan de continuité opérationnelle. L’AGC a pensé à une possibilité en cas d’incident nuisant aux activités de GI/TI; toutefois, celle ci n’a pas été éprouvée, et le LEITP a formulé de sérieuses réserves quant à sa mise en œuvre.

5.5.6 ***.

5.5.7 Pendant trois semaines, aucune sauvegarde de serveur n’a été effectuée à la mission; le système automatique était en panne et aucun système manuel n'a permis de faire des sauvegardes manuelles. ***.

5.5.8 La largeur de bande limitée dont dispose la mission pose des problèmes importants aux programmes tant à Hanoï qu’à HCMV. La mission partage une connexion optimisée de 512 MB avec HCMV, et le LEITP a remarqué que certaines applications sur Internet, comme Remedy, sont trop lentes pour pouvoir être utilisées efficacement.

5.5.9 Le LEITP a indiqué qu’en raison de la lenteur de Remedy, toutes les demandes présentées par téléphone ou par courriel ne sont pas saisies dans le système. Il n’est pas possible de vérifier si les problèmes sont résolus en conformité avec les normes de service ni de s’assurer qu'on a donné suite à toutes les demandes de services.

5.5.10 L’AGC a indiqué que ***

5.5.11 L’AGC et le LEITP s’accordent pour dire qu’il faudrait que le LEITP connaisse le vietnamien pour pouvoir acheter du matériel de TI efficace et se charger du service après-vente sur le marché vietnamien.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.12 Le LEITP, de concert avec le GRSC, le FSITP et les AGC de Hanoï et de HCMV, doivent élaborer un plan et un budget formels de GI/TI indiquant les activités, les échéances et les ressources nécessaires.

5.5.13 La mission doit créer un Comité de la TI.

5.5.14 La mission doit élaborer et mettre régulièrement à l’essai un plan de continuité opérationnelle avec un élément de GI/TI.

5.5.15 La mission doit ***.

5.5.16 La mission doit veiller à ce que des sauvegardes du serveur soient effectuées régulièrement.

5.5.17 La mission doit ***.

5.5.18 La mission et l’Administration centrale doivent augmenter la largeur de bande des deux missions pour que les applications sur Internet puissent être utilisées efficacement.

5.5.19 Le LEITP doit saisir toutes les demandes de service dans Remedy.

5.5.20 La mission doit mettre en place un programme de sensibilisation à la sécurité de la GI/TI.

5.5.21 La mission doit étudier les possibilités de renforcer les connaissances en vietnamien du titulaire chargé des TI, soit en embauchant un LEITP vietnamien, soit en faisant suivre des cours de vietnamien à l'actuel titulaire du poste.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.12 La mission préparera des budgets pour l'exercice 2009­2010.

5.5.13 Le CGM va présenter une proposition de mandat et de membres d’ici le mois d’avril 2009. Il existe un Comité du site Web, mais il est inactif. Il va être rétabli.

5.5.14 La mission a confié à l’agente consulaire le soin d'élaborer un plan de continuité opérationnelle à compter du 30 mai 2009.

5.5.15 La mission va étudier diverses possibilités en lien avec l’élaboration du plan de continuité opérationnelle et les mises à jour des divers plans d'urgence de la mission. ***. Mise en œuvre pour l’été 2009.

5.5.16 Le processus de sauvegarde de la mission est opérationnel. Mesure mise en œuvre.

5.5.17 La mission a accepté ***. Mesure mise en œuvre.

5.5.18 La mission prépare une proposition en concertation avec HCMV. Mesure en cours.

5.5.19 Le LEITP saisit toutes les demandes de service dans Remedy. Mesure mise en œuvre.

5.5.20 La mission a demandé au LEITP de préparer une présentation de sensibilisation à la sécurité de la GI/TI; elle sera donnée à tous les nouveaux employés et à tout le personnel chaque année. Mesure en cours.

5.5.21 La mission ***. Mesure mise en œuvre.

Annexe A : Portée et objectifs de l’inspection

L’inspection portait sur l’examen de la gestion de la mission et du Programme des relations générales, du Programme d’expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme d’administration.

Les objectifs de l’inspection étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles et systèmes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • S'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère;
  • Formuler, lorsqu’il est justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d'améliorer l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place reposaient sur l’évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, on a eu recours à des communications avec les directions générales de l'AC, notamment des séances d’information par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles; on a également examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission, ainsi que les conclusions des vérifications précédentes, et on a analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d’intérêt se sont affinés à partir de renseignements recueillis lors d’entretiens avec le CDM et avec les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec le comité des ERP, d'entrevues individuelles avec le personnel, et d’un examen d'autres documents pertinents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les informations obtenues à tous les niveaux, à l’AC et auprès des responsables de la gestion et des opérations de la mission.

Annexe B : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensLoués par l'ÉtatPropriétés de l'État
Chancellerie1 + annexe-
Résidence officielle1-
Logements du personnel8-
Véhicules-5

Tableau 2 : Information financière
Information financière 2008-2009 (en $CAN)
Total1,784,000 $
Budget de fonctionnement (N001)966,000 $
Budget des immobilisations (N005)49,000 $
Budget des salaires des EC (N011)432,000 $
Budget des salaires des ERP (N012)337,000 $

Annexe C : Organigramme

Organigramme

Tableau 3 : Légende de l’organigramme
Légende de l’organigramme
Chef de mission (EX-02)
1 EC
4 ERP
Programme politique et économique (FS-03)
3 ERP
Agence canadienne de développement international (PM-06)
3 EC
5 ERP
Programme d’expansion internationale des affaires (FS-03)
2 ERP
Gestion – Programme des services consulaires (AS-06)
12,5 ERP


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Date de modification :
2012-11-19