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Inspection de l’ambassade du Canada à Helsinki

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21 au 24 septembre 2009

Table des matières

Portée et objectifs de l’inspection

L’inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du programme Relations politiques et économiques et des Affaires publiques, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme d'administration.

Les objectifs de l’inspection étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles et les systèmes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • S’assurer de l’utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère;
  • Formuler, lorsqu’il est justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d’améliorer l’efficience et l’efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. À cette fin, des communications ont eu lieu avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), sous forme de séances d'information données par les gestionnaires hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles. Les activités comportaient par ailleurs un examen des documents pertinents fournis par l'AC et la mission ainsi que des conclusions des vérifications précédentes, et une analyse des tendances récurrentes et des problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des données recueillies au fil d’entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, avec le Comité des employés recrutés sur place, d’entrevues individuelles avec le personnel, et de l’examen d'autres documents pertinents. Le niveau des activités d’inspection a donc reposé sur les questions et les renseignements recueillis à tous les niveaux de l'AC et de la mission (gestion et opérations).

Résumé

Une inspection portant sur le programme Relations politiques et économiques et des Affaires publiques (REPAP), le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le Programme d’administration a été réalisée à Helsinki du 21 au 24 septembre 2009. La dernière vérification du Programme des services consulaires et du Programme d’administration a eu lieu en 1992 et 1993, respectivement. L’ambassade d’Helsinki est une petite mission comportant trois employés canadiens (EC) et 14 employés recrutés sur place (ERP).

Le chef de mission (CDM) n’était arrivé à la mission que depuis deux semaines au moment de la visite d’inspection,***. Il y a une bonne collaboration entre les programmes, et selon le personnel, le moral est excellent. Étant donné le nombre d’activités et les programmes fédéraux que la mission exécute, l’AC voudra peut-être revoir la catégorie de la mission (catégorie 2 actuellement).

Les priorités du programme REPAP sont harmonisées à celles du gouvernement du Canada et du programme de transformation du Ministère. Malgré la petite taille de l’équipe, il faudrait améliorer le travail en équipe, la communication entre les membres de l’équipe, la délégation des tâches et le suivi des activités. En prévision de la prochaine rotation du personnel, la mission devrait réorganiser les rapports hiérarchiques pour que sa structure ressemble davantage à celle d’une petite mission.

La Finlande est une mission prioritaire pour les activités d’investissement et d’innovation. Le programme compte deux secteurs prioritaires qui démontrent un potentiel continu. Il est ciblé et les employés connaissent leurs objectifs et responsabilités. Tous le personnel du programme a pu expliquer comment ils ont mis en pratique le modèle axé sur le commerce d’intégration. La planification et la surveillance du rendement du programme sont solides, mais il serait avantageux pour le programme d’augmenter le nombre de secteurs prioritaires et de réduire les détails des plans d’EIA. Le personnel du programme est encouragé à entrer les renseignements dans l’outil TRIO (le dépôt de données du programme d’EIA) en temps réel mais la vitesse de traitement de l’application a soulevé des préoccupations.

Depuis l’abolition du poste d’agent-gestionnaire consulaire en 2008, l’adjointe au CDM est responsable de la gestion des activités quotidiennes du Programme des services consulaires et elle agit également à titre d’agente de sécurité de la mission (ASM). Le Ministère devrait élaborer un ou des modèles sur la façon de gérer le Programme des services consulaires et la fonction de sécurité dans les missions sans AGC. En raison de ces responsabilités additionnelles, le niveau de classification du poste de l’adjointe au CDM devrait être revu. Le personnel proposé devrait être mis au courant au début du cycle d’affectation de tous les rôles qu’il devra jouer afin de pouvoir suivre la formation appropriée avant d’arriver à la mission.

L’agent d’administration de la mission (AAM) et l’adjoint aux finances/à la gestion des biens sont en poste depuis un an ***. De même, au départ du précédent AGC, il n’y avait que quelques documents de transition. Le programme doit créer des documents pour la planification à court, à moyen et à long terme afin de prioriser les projets, évaluer les pressions financières et surveiller les progrès. La mission a une relation en étoile avec celle de Berlin en ce qui concerne les services de comptabilité. Cependant, cette entente devrait être officialisée dans le cadre d’un protocole d’entente (PE). La mission doit examiner d’autres options pour aliéner les biens de l’État, plutôt que de s’en débarrasser.

Il faudrait examiner la possibilité prendre des mesures contre le précédent locataire pour les dommages causés au logement du personnel *** ,et d’accorder à l’occupant actuel un rajustement compensatoire en matière de logement jusqu’à ce que la remise en état de son logement soit terminée.

Des préoccupations ont été soulevées concernant la vitesse de traitement des applications, puisque le réseau des communications de la mission opère à partir d’une bande passante de 384 Kbps. La mission est encouragée à consulter la Division des relations avec les clients et gouvernance de la technologie de l’information (AIE) pour déterminer si une bande passante plus large et des ordinateurs dotés d’une mémoire vive plus puissante augmenteraient la vitesse de traitement.

En tout, 82 recommandations découlant de l’inspection ont été formulées dans le présent rapport; 76 s’adressent à la mission et six à l’Administration centrale (AC). La direction a répondu à chacune des recommandations, et précisé les mesures ou les décisions déjà prises, de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que 40 des 82 recommandations ont été mises en œuvre, et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les 42 autres recommandations.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L’ambassade est une petite mission comptant trois employés canadiens (EC) et 14 employés recrutés sur place (ERP). Il n’y a pas de ministères partenaires en colocation dans la mission. La zone d’accréditation de la mission est la Finlande.

1.1.2 Le nouveau chef de mission (CDM), un EX-01 qui comble un poste de niveau EX-02, n’était arrivé à la mission que depuis deux semaines au moment de la visite d’inspection. ***. Le personnel immédiat du CDM est composé d’une adjointe EC (arrivée un mois avant le CDM), d’un chauffeur, d’une bonne et d’un jardinier à temps partiel (ce poste est vacant actuellement).

1.1.3 La rotation au cours de la même année du CDM et de l’adjointe au CDM peut être difficile. Pour assurer une meilleure continuité et une meilleure planification, il serait bon de limiter la rotation à un EC par année. Depuis l’abolition du poste d’agent-gestionnaire consulaire (AGC) en 2008, il ne reste plus que trois EC à la mission pour ce cycle de quatre ans. Compte tenu de la taille de la mission et du nombre de programmes fédéraux qu’elle exécute, l’Administration centrale (AC) voudra peut-être revoir la catégorie de la mission (catégorie 2 actuellement).

1.1.4 Le personnel de la mission a indiqué que la collaboration était bonne entre les différentes équipes. Au cours des deux dernières années, le moral à la mission a été excellent, car le leadership et le style de gestion du précédent CDM étaient appréciés. Les pratiques qu’il a instituées, comme la tenue de réunions mensuelles pour tout le personnel devraient se poursuivre. Une retraite pour tout le personnel a eu lieu en mars 2009 pour discuter des projets de transformation. Le départ des deux précédents chefs de mission *** a soulevé des questions quant au message envoyé par cette situation au personnel et aux interlocuteurs locaux.

1.1.5 La Stratégie pays n’a pas été examinée cette année, mais la mission croit que les priorités, déjà intégrées aux plans de programmes, sont encore pertinentes. À l’exception de notes laissées par le précédent CDM, aucun document de transition exhaustif n’a été élaboré et transmis à la nouvelle adjointe au CDM.

1.1.6 Le Comité de gestion de la mission (CGM) se réunit hebdomadairement. Il est composé du CDM et des gestionnaires de programmes (GP) et de l’adjointe du CDM qui rédige le procès-verbal, qui est distribué à tout le personnel. Le nouveau CDM aimerait une alternance entre les réunions du Comité des opérations et celles du CGM pour discuter des questions de gestion, y compris les budgets. Compte tenu de la petite taille de la mission d’Helsinki, la fréquence des réunions du CGM peut être adaptée pour tenir compte des besoins de la direction.

1.1.7 Le Comité d’examen des marchés (CEM), qui se réunit au besoin, est composé de l’agent d’administration de la mission (AAM), du délégué commercial principal (DCP) et du gestionnaire du Programme des affaires publiques, et les procès-verbaux sont conservés dans un dossier. Un Comité pour les jeux olympiques et paralympiques a été créé pour régler les questions relatives aux Jeux olympiques d’hiver de Vancouver 2010. Les renseignements sont stockés sur un disque dur partagé.

1.1.8 Puisqu’il s’agit d’une mission de petite taille, CGM répond à d’autres exigences. Toutefois, le représentant du Comité de santé et de sécurité au travail et le coordinateur des langues officielles devraient en faire partie. Ces représentants peuvent être choisis en-dehors du Programme d’administration afin de répartir la charge de travail et les responsabilités de gestion pour l’ensemble de la mission.

1.1.9 La mission peut fournir des services aux clients dans les deux langues officielles ainsi qu’en finlandais. Certains membres du personnel parlent aussi le suédois, qui est l’autre langue officielle de la Finlande.

Recommandations à l’intention de la mission

1.1.10 L’élaboration de documents de transition exhaustifs par les EC qui partent de la mission doit faire partie du Plan de gestion du rendement (PGR), compte tenu des préoccupations soulevées par le personnel à la suite d’expériences au cours des dernières années.

1.1.11 Le CDM doit tenir des réunions pour tout le personnel à intervalles réguliers à des fins de discussion.

1.1.12 Un représentant du Comité de santé et de sécurité (CSS) doit être nommé.

1.1.13 Un coordinateur des langues officielles doit être nommé.

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.1.10 Les documents seront préparés et examinés avant la prochaine rotation des EC.

1.1.11 Une retraite pour tout le personnel est prévue en mars 2009. Des réunions de tout le personnel seront tenues trimestriellement, ou plus fréquemment, au besoin.

1.1.12 Un représentant du comité de SST a été nommé.

1.1.13 Un coordinateur des langues officielles a été nommé.

Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques

2.1 Aperçu

2.1.1 Le programme des Relations politiques et économiques et des Affaires publiques (REPAP) de la mission d’Helsinki est géré par deux gestionnaires de programme (GP) de niveau LE-09. Ils sont assistés par un coordinateur du programme des Relations politiques et économiques et des affaires publiques de niveau LE-07. Un GP s’occupe des relations politiques et économiques, de l’analyse et de la présentation de rapports et des activités de défense et de rayonnement, tandis que l’autre GP s’occupe des affaires publiques et académiques et des relations avec les médias.

2.1.2 Les niveaux de référence originaux du Programme pour 2009-2010 sont présentés ci-dessous. Le budget a été réduit depuis, et les nouveaux niveaux de référence sont présentés également.

Tableau 1 : Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques
Fonds pour l’exercice financier 2009-2010ActuelsOriginaux
Total22 050 $41 695 $
Déplacements7 550 $19 695 $
Accueil1 000 $5 000 $
Fonds d’initiative nordique11 000 $12 000 $
Fonds d’initiative de mission2 500 $5 000 $

2.2 Gestion

2.2.1 Dans une équipe composée de trois employés et de deux gestionnaires de programmes distincts, les questions de gouvernance et de leadership peuvent créer des problèmes sur le plan de l’harmonisation et des résultats. Au moment de l’inspection, il n’y avait pas de réunions régulières de programme et il y avait peu d’interaction entre les GP.

2.2.2 Idéalement, il ne devrait y avoir qu’un gestionnaire de programme. Ce rôle est habituellement comblé par le CDM en l’absence d’un GP canadien. En ce qui concerne l’effectif des ERP, la structure habituelle comprend un agent politique de niveau LE-09, un agent de niveau LE-08 ou LE-07 qui s’occupe des affaires publiques, et un adjoint de programme de niveau LE-05. Au moment du roulement de personnel, la structure devrait être modifié.

2.2.3 Dans l’environnement actuel, le nouveau CDM devrait jouer le rôle du GP et convoquer des réunions de programme à intervalles réguliers. Il pourrait ainsi surveiller étroitement la gestion, le travail d’équipe, et la répartition de la charge de travail et contribuer activement à l’élaboration des objectifs, à la planification et aux activités.

2.2.4 Compte tenu de l’incertitude dans la mission et de la situation budgétaire du Programme, les deux GP ont eu de la difficulté à faire le suivi de leurs affectations budgétaires. Aucun d’eux ne connaissait le montant exact de leurs fonds non dépensés. Une transparence continue à cet égard s’impose. L’AAM devrait leur remettre des mises à jour sur leurs budgets tous les mois.

2.3 Relations politiques et économiques

2.3.1 Le secteur Relations politiques et économique du Programme est très actif. La GP a établi des objectifs et des priorités clairs,***. Elle collabore étroitement avec d’autres programmes de la mission et a pris l’initiative d’améliorer la collaboration, en proposant notamment la création à la mission d’un Comité sur les enjeux nordiques.

2.3.2 Les priorités du Programme sont clairement en lien avec celles du gouvernement du Canada et du Programme de transformation du Ministère.***, la GP a produit des activités solides et élaboré des plans de présentation de rapport pour son programme, qui reflètent une compréhension claire des priorités et de leur relation avec les intérêts précis du Canada en Finlande. Les priorités actuelles comprennent : les enjeux nordiques, le changement climatique et les programmes européen et multilatéraux du Canada en Europe. La défense et les questions de sécurité seront davantage ciblées.

2.3.3 Un important réseau de contacts est en place et contribue à la réalisation des objectifs. ***. Il sera important pour la GP de collaborer étroitement avec le CDM dès son arrivée pour entretenir les contacts actuels et élaborer un plan pour renforcer le réseau et le rendre encore plus influent.

2.3.4 La GP administre les budgets du Fonds d’initiative de mission (FIM) et du Fonds d’initiative nordique (FIN). Le FIM est administré conjointement avec le GP des Affaires publiques. En raison de la période très occupée au début de l’exercice actuel, aucune ressource du FIN n’a été utilisée jusqu’à présent. Cependant, un plan est en place pour utiliser ces fonds. Le budget du FIM est encore intact et aucun plan n’a été élaboré pour l’utiliser.

2.4 Affaires publiques

2.4.1 Le GP du Programme des affaires publiques gère un programme dont le niveau d’activité est très élevé, et axé sur la promotion de l’éducation (dont les études canadienne, la promotion et l’administration des programmes « Comprendre le Canada », le réseautage entre les institutions, la promotion des études au Canada, etc.). Il gère également le programme des industries culturelles, les sports (actuellement dans le contexte des Jeux de Vancouver 2010), les questions liées aux relations entre les communautés canadiennes-finlandaises, l’immigration, l’intégration et la chasse aux phoques.

2.4.2 D’autres secteurs d’activités incluent la mobilité des jeunes et le dialogue Canada-Finlande sur les langues officielles en Finlande. Le GP s’occupe aussi de la coordination du site Web de la mission et il entretient des relations avec les médias.

2.4.3 ***.

2.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

2.5.1 Un plan doit être élaboré pour améliorer la communication et la collaboration au sein du programme. Le CDM doit faire preuve d’un leadership plus dynamique au sein du programme (à titre de GP pour l’ensemble de la mission) afin d’évaluer les priorités et la charge de travail et de mieux connaître les objectifs et les secteurs clés.

2.5.2 La mission, en collaboration avec l’AC, doit planifier la restructuration du Programme REPAP et l’orienter vers un modèle plus traditionnel de mission de petite taille au fur et à mesure du roulement de personnel.

2.5.3 Des résumés de budget doivent être préparés à intervalles réguliers de façon à permettre au personnel d’être informé des niveaux de budget et de planifier les activités en conséquence.

2.5.4 Un plan pour le budget du FIM doit être élaboré et intégré au plan global du Programme.

Mesures prises par la mission et échéanciers

2.5.1 Différentes options pour améliorer la collaboration et la communication au sein du Programme REPAP ont été discutées. Par exemple, il a été déterminé que l’Arctique était un domaine nécessitant une plus grande collaboration et un comité conjoint sur l’Arctique du Programme REPAP/Programme d’EIA (ou « Groupe de travail sur l’Arctique ») a été établi. Le CDM participe à tous les aspects du Programme REPAP.

2.5.2 Aucun roulement de personnel n’est prévu pour l’instant. Les différentes options pour restructurer le Programme ont été discutées. Les ERP reconnaissent que la structure actuelle, avec deux gestionnaires de programme, a créé des problèmes, mais ceux-ci découlent davantage de la répartition de la charge de travail et des responsabilités que de la structure elle-même. Les options pour la future restructuration seront examinées dans le cadre de la planification de la relève.

2.5.3 L’AAM remet des résumés de budget aux GP aux réunions bimensuelles du CGM et au besoin.

2.5.4 Un plan pour le budget du FIM pour l’exercice 2009 2010 a été élaboré dans le cadre du plan d’activités du REPAP pour 2009 2010. Le plan budgétaire initial pour l’exercice débutant en avril 2009 a été révisé au début de septembre 2009 suite aux compressions budgétaires.

Programme d’expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme d’EIA de la mission d’Helsinki est géré par un délégué commercial principal (DCP) de niveau FS-02 qui occupe un poste de niveau FS-03; il est assisté par deux délégués commerciaux de niveau LE-09 et d’un délégué commercial adjoint (DCA) de niveau LE-05. Le DCP actuel est à la mission depuis le 1er septembre 2008. Les dossiers prioritaires du programme d’EIA sont l’énergie renouvelable et les technologies de l’information et des communications. Helsinki est une mission prioritaire en ce qui concerne les activités d’investissement et d’innovation. Les ressources financières du programme pour 2009-2010 sont les suivantes (les sources pour les déplacements et les activités d’accueil ont été réduites à la mi-exercice et sont passées à 20 000 $ et à 8 500 $, respectivement).

Tableau 2 : Programme d'EIA de la mission d'Helsinki
Fonds du programme pour 2009-2010
Total49 175 $
Fonds pour service aux clients (FSC)36 000 $
Déplacements6 800 $
Accueil4 500 $
Programme international de partenariats en foresterie (PIPF)1 875 $

3.1.2 Canada a établi de solides relations commerciales avec la Finlande; les exportations canadiennes sont passées de 400 millions de dollars environ en 2006 à plus d’un milliard de dollars en 2008. Les importations de la Finlande sont passées de 1,1 milliard de dollars en 2006 à environ 853 millions de dollars en 2008. L’investissement direct à l’étranger (IDE) de la Finlande est important, et représente plus d’un milliard de dollars.

3.1.3 Les secteurs sont répartis entre les agents; chacun des deux délégués commerciaux (DC) est responsable d’un secteur prioritaire. Tous deux sont responsables des activités d’investissement et d’innovation de leur secteur. Le DCP s’occupe de l’investissement et de l’innovation, et l’adjoint de programme s’occupe des demandes générales et non prioritaires.

3.1.4 Le DCP assure une solide gestion de la Section;*** et la tenue de réunions hebdomadaires avec le personnel favorise la communication. Les politiques et les procédures sont respectées et la délégation des responsabilités est appropriée.

3.2 Planification

3.2.1 Le DCP n’a pas modifié les secteurs prioritaires depuis son arrivée. Les secteurs actuels ont été examinés et validés dans le cadre du processus de planification du programme d’EIA pour 2009-2010.

3.2.2 La stratégie et les plans d’action du Programme d’EIA pour 2009-2010 sont détaillés et décrivent bien les activités menées pour atteindre les objectifs globaux. Les plans sont très détaillés. Même si la planification est importante et même si elle est encouragée, le DCP pourrait envisager d’élaborer des plans plus souples. Dans le contexte actuel, et compte tenu de l’incertitude concernant les budgets du Programme et l’économie en général, un peu de souplesse s’impose. Même si le plan global est bien élaboré, il serait utile à l’avenir de consulter davantage les bureaux régionaux pour que le Programme ait une meilleure compréhension des besoins des clients canadiens.

3.2.3 Plusieurs bonnes raisons ont été invoquées pour justifier le maintien des deux secteurs prioritaires actuels. Cependant, il faudrait considérer la possibilité d’ajouter un ou deux secteurs, si nécessaires, au cours des prochaines années. Compte tenu de la petite taille de la mission, il serait possible pour les agents de se charger de deux secteurs prioritaires chacun, ce qui donnerait plus de souplesse au Programme.

3.3 Mise en œuvre

3.3.1 Le Programme obtient des résultats et le niveau d’activité dans ses secteurs prioritaires est très élevé. Les agents ont un large éventail de contacts et sont proactifs pour effectuer des démarches ciblées. On élabore actuellement un plan pour préparer une série de visites ciblées de haut niveau au cours des prochains mois pour le nouveau CDM.

3.3.2 Le Programme fait partie des équipes sectorielles multi-pays et est membre de l’équipe des technologies de l’information et des communications et des énergies renouvelables. Ces deux secteurs sont donc prioritaires.

3.3.3 Le *** ne comprend pas très bien l’interaction et les rôles et les responsabilités des différentes directions de l’AC (investissement, innovation, direction géographique, secteurs de pratique) ***.

3.3.4 Le Programme fait partie des équipes sectorielles multi-pays sur les énergies renouvelables et les technologies de l’information et des communications. Le personnel aimerait collaborer plus étroitement avec les missions régionales en ce qui concernes des dossiers d’intérêt commun. Il serait possible de collaborer avec une ou deux missions en particulier, ou avec des équipes sectorielles multi-pays. Si la collaboration régionale se produit en-dehors des équipes sectorielles multi-pays, il serait intéressant de les garder informés. Dans l’environnement financier d’aujourd’hui, les missions doivent travailler en collaboration et partager les fonds et les occasions. La consultation des DCP régionaux et des équipes sectorielles multi-pays est encouragée pour élaborer les plans et les initiatives.

3.3.5 La Finlande étant un pays prioritaire pour l’investissement et l’innovation, le Programme a une plus grande visibilité que la plupart des missions de taille similaire. La promotion de l’investissement et de l’innovation sont au coeur des responsabilités de chacun des DC. Le DCP, à titre de responsable des initiatives d’investissement et d’innovation, s’assure que chaque agent continue d’examiner et de mettre en œuvre le modèle du commerce d’intégration. ***.

3.3.6 Selon les indicateurs de rendement, le Programme atteint les résultats escomptés. Il y a des commentaires concernant la lenteur de l’outil TRIO, et le temps qu’il faut consacrer pour faire les entrées de données, ce qui occasionne des arriérés. Les agents sont encouragés à entrer les renseignements en temps réel, dans la mesure du possible, puisque les données sont analysées à intervalles réguliers, et que des statistiques sont produites mensuellement par l’AC.

3.3.7 Les évaluations des activités d’accueil étaient bien détaillées et en lien direct avec les objectifs du Programme. En outre, le Programme utilise efficacement les fonds d’accueil en tenant les activités d’accueil à la résidence officielle aussi souvent que possible. Les sections narratives du journal des activités de représentation étaient dûment complétée et le DCP effectuait le suivi du vin en vrac au besoin. Des rapprochements réguliers devraient être effectués et enregistrés officiellement dans le journal.

3.4 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

3.4.1 Un examen approfondi des secteurs prioritaires actuels et potentiels doit être entrepris avant d’élaborer le plan d’EIA pour 2010-2011.

3.4.2 Un plan des démarches ciblées à l’intention du nouveau CDM doit être élaboré et mis en œuvre.

3.4.3 Les entrées dans TRIO doivent être effectuées en temps réel pour éviter les arriérés de travail et refléter le rendement réel.

3.4.4 Le rapprochement des achats de vin en vrac pour les activités d’accueil doit être effectué au moins trimestriellement (avant les départs) et enregistré dans le journal des activités de représentation.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.4.1 Cet examen a été fait dans le cadre de la planification du Programme d’EIA pour 2009-2010 et sera fait chaque année puisqu’il est partie intégrante du processus de planification d’EIA. Le Programme d’EIA adoptera une approche plus rigoureuse pour l’exercice 2010-2011.

3.4.2 Une liste des principales visites a été élaborée avant l’arrivée du nouveau CDM, le 4 septembre 2009. Toutes les visites ont été effectuées. Ces visites et d’autres visites ont été effectuées. Le CDM a également participé à des visites commerciales et d’autres activités d’EIA. En raison des compressions budgétaires, les visites à l’extérieur d’Helsinki ont été limitées.

3.4.3 On a encouragé/demandé aux agents (et on continuera de le faire) d’entrer leurs visites et autres notes dans l’outil TRIO en temps réel ou aussitôt que possible. Le DCP exercera une surveillance étroite pour s’assurer que les demandes de service sont entrées en temps réel dans l’outil TRIO et que la section du Programme d’EIA suivra une formation sur place sur l’outil TRIO.

3.4.4 Les prélèvements de vin sont enregistrés dans le rapport des frais d’accueil dans le cadre du calcul des coûts. Le rapprochement des inventaires de vin de la mission auront lieu trimestriellement et seront enregistrés dans le journal des frais de représentation.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par le CDM, assisté par un agent consulaire de niveau LE-07 *** et l’adjointe EC au CDM, qui approuve les passeports et remplace l’agent consulaire en cas d’absence. L’équipe actuelle aimerait qu’elle participe davantage aux activités quotidiennes du Programme, comme la préparation des rapports mensuels COMIP et l’approbation des passeports, et à d’autres tâches.

4.1.2 Depuis l’abolition du poste d’agent-gestionnaire consulaire à l’été 2008, l’adjointe au CDM agit également à titre d’agente de sécurité de la mission (ASM), en plus de ses tâches dans le cadre du Programme des services consulaires. Étant donné ces responsabilités additionnelles, le précédent CDM était en faveur de la reclassification de ce poste (actuellement un poste de niveau AS-02).

4.1.3 ***, il serait utile pour eux de visiter d’autres missions pour voir comment les nouveaux processus/procédures peuvent être intégrés aux activités.

4.1.4 Même si l’idéal serait d’avoir un AGC dans toutes les missions, quand ce n’est pas possible, l’adjointe au CDM pourrait :

  • Participer aux activités quotidiennes du Programme des services consulaires/Programme de sécurité à titre d’EC (autre que le CDM) par exemple, approuver et superviser les passeports, sans qu’il y ait un impact sur le personnel des autres programmes, comme le Programme d’EIA ou le Programme REPAP;
  • Améliorer l’efficacité des activités, puisqu’il y aurait une EC sur place pour traiter avec certains clients, accéder aux biens sécurisés, etc., et que les fonctions des EC dans d’autres programmes sont généralement effectuées à l’extérieur du bureau;
  • Effectuer une variété de fonctions (en vue de promotions éventuelles). Une fois formée, elle pourrait assumer ce rôle dans des missions ayant une structure semblable.

Pour assurer l’efficacité de ce type d’affectation, les missions et les superviseurs devront accorder suffisamment de temps aux adjointes afin qu’elles reçoivent la formation nécessaire (passeport, services consulaires, communications sécurisées (COMSEC), etc.) avant d’arriver à la mission. Les futurs CDM devront être informés que ces postes n’ont rien de semblable aux postes d’adjointes au CDM ordinaires et ils devront peut-être modifier leurs attentes. Le niveau de classification de ces postes hybrides devra être revu, compte tenu du plus grand niveau de responsabilités.

4.1.5 Le rapport d’inspection de Dublin mentionnait que dans certaines structures, il y a un AAM plutôt qu’un AGC, et pas d’adjoint au CDM. Dans ces structures, le personnel du Programme d’EIA (ou Programme REPAP dans certains cas) doit se charger de l’approbation des passeports, la gestion des services consulaires, les fonctions d’ADM, de gardien COMSEC, etc. Cette situation a un impact sur l’exécution des tâches et l’AC doit s’attendre à revoir ses attentes à la baisse en ce qui concerne ces activités/résultats. Les personnes concernées devront être avisées à l’avance, et de façon claire, que ces fonctions font partie de leurs responsabilités afin qu’elles puissent recevoir la formation nécessaire avant leur arrivée à la mission.

4.1.6 Dans certaines missions, il incombe au CDM d’assumer la responsabilité des activités quotidiennes du Programme des services consulaires/des passeports et de la sécurité. Dans ces cas, le CDM devra recevoir la formation nécessaire en ce qui concerne le côté « technique » de ces fonctions, et les attentes de l’AC en matière de rendement devront être clairement établies et communiquées au titulaire.

4.1.7 L’adjointe au CDM est la principale personne chargée d’approuver les passeports et d’examiner la documentation originale. Dans le passé,***. En raison des compressions budgétaires de cette année, la mission craint de ne pouvoir maintenir cette entente pour toute les absences. La mission doit discuter avec Passeport Canada de la possibilité d’établir un processus d’approbation des passeports à distance, à utiliser au besoin. Le matériel pour les passeports est entreposé adéquatement, et le nouveau CDM a l’intention de participer au décompte mensuel des passeports, à l’instar de son prédécesseur. La mission a l’intention de transférer la petite caisse du Programme d’administration, rarement utilisée, au Programme des services consulaires.

4.1.8 Même si les communications informelles sont bonnes, la séparation physique entre l’agent consulaire dans la zone de travail et les autres membres de l’équipe de la zone de sécurité crée des problèmes. Il devrait y avoir des réunions régulières pour discuter des dossiers, des processus et des questions importantes. Pour le moment, le Programme n’a pas de fonds d’accueil pour développer un réseau de contacts et réseauter avec le personnel consulaire des missions aux vues similaires.

4.1.9 L’an dernier, le Programme a fourni 152 services de passeports, traité 30 demandes de citoyenneté et 53 demandes de services notariaux. L’agent consulaire a le pouvoir de signature désigné mais obtient généralement la signature d’un EC pour les documents utilisés en Finlande. La mission de Londres fournit des services à Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) mais ne demande pas l’aide de la mission pour les rares demandes de visas qu’elle reçoit. Malheureusement, en raison du manque de documents de transition, l’inventaire du matériel de visas de CIC n’a pu être trouvé.

4.1.10 La mission avait prévu de rénover la salle d’attente mais cette décision a été reportés, compte tenu des compressions budgétaires du présent exercice. En raison des problèmes d’espace, le plan ne comprenait pas de cabine d’entrevue privée pour les clients. Actuellement, toute la salle d’attente peut entendre les personnes qui s’adressent à la cabine consulaire.

4.1.11 En septembre 2009, il y avait 581 Canadiens inscrits au Registre consulaire des Canadiens à l’étranger (ROCA). L’agent consulaire fournit une copie de l’adresse aux clients pour solliciter de la rétroaction et encourager l’enregistrement au ROCA. Le pays est divisé en cinq districts distincts et la mission estime à environ 1 000 le nombre de résidents canadiens au pays et à environ 30 000 le nombre de visiteurs annuellement. La mise à jour du Plan d’urgence et du Manuel de l’agent de garde sera effectuée en octobre 2009. La mission a élaboré un Plan d’urgence en cas de pandémie.

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.12 Des réunions d’équipes régulières doivent être établies :

  • A) Réunions quotidiennes de l’agent consulaire et de l’adjointe au CDM pour revoir les dossiers et les contacts afin que tous deux soient à jour;
  • B) Réunions hebdomadaires de l’agent consulaire et de l’adjointe au CDM pour revoir les processus et permettre à l’adjointe au CDM de le remplacer en cas d’absence;
  • C) Réunions mensuelles du CDM, de l’agent consulaire et de l’adjointe au CDM pour discuter des besoins du Programme.

4.1.13 Le Programme des services consulaires doit avoir un budget d’accueil pour établir des contacts.

4.1.14 Le Programme doit intégrer à son plan de formation des visites de l’agent consulaire et de l’adjointe au CDM à d’autres missions afin d’observer les activités et les nouveaux processus/procédures et de les appliquer à la mission.

4.1.15 Le Programme doit obtenir de la mission de Londres l’inventaire du matériel de CIC et vérifier la réserve actuelle. L’inventaire doit faire l’objet d’un rapprochement tous les trois mois.

4.1.16 Le Programme doit discuter, avec Passeport Canada, pour établir un processus pour l’approbation des passeports à distance, au besoin.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.12

  • A) Des réunions ont lieu quotidiennement, au besoin, quand des dossiers nécessitent la prise de mesures. D’ailleurs, une copie des courriels relatifs aux dossiers est transmise à l’adjointe au CDM .
  • B) Des réunions ont lieu deux fois par mois pour examiner les processus.
  • C) Des réunions ont lieu mensuellement avec le CDM, l’agent consulaire et l’adjointe au CDM.

4.1.13 Le Programme des services consulaires a un budget d’accueil pour l’exercice 2009 2010, mais en raison des compressions budgétaires, il a été supprimé. Un budget d’accueil sera demandé pour l’exercice 2020-2011.

4.1.14 Des visites à d’autres missions seront intégrées aux plans de formation du prochain exercice.

4.1.15 L’inventaire des biens de CIC a été fait. L’inventaire fait l’objet d’un rapprochement tous les trois mois.

4.1.16 La mission de Stockholm a accepté d’approuver temporairement les passeports à distance et des ententes officielles sont conclues au besoin.

Recommandation à l’intention de la Direction des affectations et de la gestion des bassins communs (HFP)

4.1.17 Quand on confie au personnel des tâches consulaires et/ou de sécurité en plus de leurs responsabilités normales, HFP, en collaboration avec les directions pertinentes doit s’assurer que :

  • Les employés et leur superviseur sont informés aussitôt que possible de ces exigences afin de pouvoir recevoir la formation nécessaire avant leur arrivée à la mission;
  • Les directions de l’AC collaborent étroitement pour établir leurs attentes de façon à ce que toutes les parties aient une idée claire du rôle et des responsabilités des employés affectés à ces types de postes;
  • L’AGC peut consulter un mentor d’expérience, au besoin;
  • La classification des postes d’adjointe au CDM à qui on confie des tâches supplémentaires est examinée.

Mesures prises par HFP et échéanciers

4.1.17 HFP a travaillé pour faire avancer le processus des affectations à l’étranger avec l’objectif d’obtenir 90 % des décisions en matière d’affectation avant la fin de décembre, ce qui donne aux candidats sélectionnés et aux gestionnaires actuels et futurs au moins six mois pour élaborer et convenir d’un plan de formation qui permettra aux employés d’arriver à la mission en ayant reçu toute la formation nécessaire pour s’acquitter de leurs fonctions, sans imposer de fardeau indu sur leur gestionnaire actuel. En 2010, HFP continuera de travailler pour atteindre cette date cible pour les décisions en matière d’affectations à l’étranger.

Pour 2010, HFP a fait partie d’un groupe de travail ministériel chargé de coordonner les différentes formations préalables à l’affectation de tous les employées/employés et de leurs conjoints/conjointes qui partiront en affectation à l’étranger à l’été 2010. HFP a remis la liste des candidats sélectionnés pour les affectations à l’étranger à un point de contact des Centres de services consultatifs en apprentissage, d’apprentissage en ligne et d’administration (CFSA), qu est chargé de coordonner les besoins de formation en matière de sécurité, de services consulaires, etc. pour s’assurer que les cours ne seront pas prévus à des dates concurrentes ou déraisonnables. HFP continue de collaborer avec le gestionnaire du programme d’adjoint administratif du service extérieur du Centre d’apprentissage des services ministériels (CFSS) pour concevoir et donner la formation pertinente aux adjoints administratifs du service extérieur (AASE) dès qu’Ils se joignent au groupe des personnes affectées à l’étranger et avant de partir en affectation. En collaboration avec CFSS et CFSA, l’adjointe administrative du renouvellement (HFP) travaille à créer des parcours d’apprentissage pour le groupe des AASE.

HFP consultera le Bureau de l’équipe du renouvellement des AGC (CFMX), la Gestion des cas (CNO) et la Direction des opérations de la sécurité et de la protection du personnel (ISR) pour s’assurer que les personnes qui ne sont pas des AGC mais qui devront effectuer des tâches de niveau AGC puissent communiquer avec un mentor (AGC) de la région. Les décisions concernant ces partenariats prises et confirmées avant le début des affectations à l’été 2010.

La Direction de la classification ministérielle (HSC) a embauché un consultant pour examiner la classification de tous les postes AASE. Ce consultant élaborera un modèle pour déterminer les niveaux de classification appropriés des postes d’AASE à l’étranger, y compris les postes « hybrides ». La Division du Renouvellement de la filière des AA (HFP) collabore étroitement avec HSC sur ce projet et fournira le soutien et les données nécessaires pour compléter cette analyse. Le rapport doit être terminé en mai 2010. Lorsque ce modèle sera prêt, les directions générales géographiques ayant des postes d’AASE à l’étranger devront s’occuper des pressions liées à la classification qui ont été cernées dans le rapport par l’entremise du Comité de la représentation à l’étranger (CORA).

4.1.18 Les recommandations suivantes concernant les procédures doivent être mises en œuvre :

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.19 La mission doit demander un compte COSMOS pour le CDM à titre de GP pour tout le Programme, ce qui lui permettra d’inscrire ses activités consulaires et d’examiner les activités du Programme.

4.1.20 Au moment de remettre une carte de citoyenneté canadienne, faire une photocopie de la carte et la faire signer par le client comme preuve qu’elle lui a été remise.

4.1.21 Le Programme doit organiser la formation de l’adjointe au CDM sur COSMOS, y compris les modules COMIP et CAMANT (notes).

4.1.22 La mission doit faire l’inventaire de tous les *** et ils devraient faire l’objet d’un rapprochement annuel et à chaque roulement de personnel.

4.1.23 Le CDM doit nommer une personne (un EC dans la mesure du possible) pour l’aider à faire le décompte mensuel des passeports et lors de la réception de nouveau matériel pour les passeports.

4.1.24 ***.

4.1.25 Le Programme doit cesser de contacter les clients lorsque leur passeport arrive et leur demander plutôt de venir les chercher 15 jours plus tard.

4.1.26 Pour améliorer le traitement des recettes, le Programme doit :

  • A) Utiliser les reçus officiels pour toutes les recettes perçues, y compris les recettes des passeports (plutôt que d’utiliser les reçus non officiels);
  • B) Utiliser les formulaires EXT119 pour enregistrer toutes les recettes ensemble plutôt que de créer des documents de rapprochement distincts pour chaque type de service fourni. Les formulaires EXT119 doivent être numérotés dans l’ordre séquentiel à des fins de contrôle;
  • C) S’assurer que la copie jaune du reçu officiel est jointe au formulaire EXT119 et approuvée par l’adjointe au CDM ou le CDM avant de l’envoyer à la Section de l’administration;
  • D) S’assurer que la copie rose du reçu officiel est gardée avec la copie du formulaire EXT 119 du Programme des services consulaires et le reçu officiel de la Section de l’administration;
  • E) S’assurer que la copie or du reçu officiel reste attachée au carnet à des fins de vérification plutôt que de l’enlever et de la garder à part;
  • F) S’assurer que les *** consulaires sont transférées au Programme d’administration ***.
  • G) À titre de pratique exemplaire, afficher une copie du reçu officiel dans la cabine pour que les clients sachent à quoi s’attendre au moment de payer pour un service.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.19 Un compte COSMOS a été ouvert pour le CDM.

4.1.20 À la mission, la pratique courante consiste à envoyer les cartes de citoyenneté canadienne par courrier enregistré, et à inscrire les codes de suivi et les dates sur une photocopie de la carte, qui est gardée au dossier. À l’avenir, si jamais un client demande de ne pas lui poster sa carte, il devra signer la photocopie.

4.1.21 L’adjointe au CDM a reçu une formation approfondie sur COSMOS, organisée par la Direction informatique consulaire (CLC).

4.1.22 L’inventaire des *** est en place et fera l’objet d’un rapprochement annuel ainsi qu’au moment de la rotation du personnel.

4.1.23 L’inventaire des passeports et les confirmations de réception de nouveau matériel sont effectués mensuellement par le CDM assisté d’un EC.

4.1.24 ***.

4.1.25 On demande maintenant aux clients de venir chercher leur passeport après 15 jours.

4.1.26

  • A) Un reçu officiel est maintenant remis pour tous les droits, y compris les droits pour l’obtention d’un passeport. Le personnel avait reçu comme directive d’émettre des reçus non officiels pour les droits de passeport, et ne savait pas que cette pratique était désuète.
  • B) Les données du formulaire EXT119 sont entrées sur une feuille électronique Excel puisque ce formulaire n’est pas disponible en format électronique. Des feuilles électroniques Excel distinctes pour les différents types de paiements ne sont plus créées.
  • C) La recommandation a été mise en œuvre.
  • D) La recommandation a été mise en œuvre.
  • E) La recommandation a été mise en œuvre. F) Compte tenu du faible volume *** la mission fera des ***.
  • G) La recommandation a été mise en œuvre.

Programme administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d’administration est géré par l’agente d’administration de la mission (AAM) de niveau LE-09 depuis 2008, depuis l’abolition du poste d’AGC. Elle est assistée d’un adjoint aux finances et aux biens (LE-06), d’un adjoint au soutien du SIGNET/chauffeur/adjoint administratif (LE-05), d’une secrétaire/réceptionniste (LE-05) et d’un préposé à l’entretien à temps partiel. Selon les clients, l’équipe fournit de bons services. Compte tenu de la petite taille du Programme, les communications sont généralement informelles. Aucun fonds pour les activités de représentation n’a été alloué au Programme pour établir des contacts avec des missions aux vues similaires ou avec les représentants du gouvernement local.

5.1.2 Le Programme était préoccupé par le niveau des ressources, et du budget de la mission, même avant les récentes compressions budgétaires. Il n’y a pas de documents de planification pour établir les priorités (à court, à moyen et à long terme), ce qui complique l’évaluation des pressions. La planification est particulièrement importante en raison du chevauchement des responsabilités. Des réunions de programme régulières et la préparation de rapports de décision amélioreraient le processus de surveillance.

5.1.3 *** n’ont pas reçu de formation à l’AC; cette formation devrait être intégrée au plan de formation pour la mission qui sera élaboré (voir le paragraphe 5.2.2). En raison de l’abolition du poste d’agent-gestionnaire consulaire (AGC), cette formation devrait être une priorité pour la mission et l’AC. En attendant qu’une formation officielle soit organisée, la mission devrait envoyer ces deux employés visiter d’autres missions pendant quelques jours pour qu’ils puissent voir comment elles sont organisées, comment elles élaborent des plans et des processus, comment elles établissent leurs structures de dossiers, etc.

5.1.4 Le Programme devrait élaborer des listes de vérification pour les arrivées et les départs des employés (une pour les EC et une autre pour les ERP) pour faciliter l’intégration des nouveaux employés et le processus de départ.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.5 Des fonds pour les activités de représentation doivent être alloués au Programme d’administration.

5.1.6 Le Programme doit tenir des réunions mensuelles avec tout son personnel pour établir les priorités, surveiller la charge de travail et échanger des idées. Des rapports de décision doivent être préparés pour faire le suivi des projets.

5.1.7 Comme pratique exemplaire, l’AAM doit rencontrer le CDM hebdomadairement pour examiner les besoins et les priorités du Programme.

5.1.8 Le Programme doit élaborer des documents de planification comprenant des priorités, des échéanciers et des budgets.

5.1.9 Le Programme doit intégrer à ses plans des visites à d’autres missions par l’AAM et l’adjoint aux finances et aux biens pour qu’ils puissent observer les activités de ces missions et mettre en place des processus/procédures semblables à la mission.

5.1.10 Le Programme doit élaborer des listes de vérification pour les arrivées et les départs des employés.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.1.5 Des fonds pour les activités de représentation seront alloués et prévus au budget de l’exercice 2010 2011.

5.1.6 Des réunions mensuelles ont lieu depuis décembre 2009 et des procès-verbaux sont préparés.

5.1.7 Puisque le CDM priorise le règlement des problèmes du Programme d’administration, des réunions hebdomadaires avec l’AAM ont lieu depuis novembre 2009, et ils se rencontrent même de deux à trois fois par semaine depuis cette date.

5.1.8 En ce qui concerne le budget opérationnel, un document de planification a toujours existé. Le document de planification pour le budget d’immobilisations a été élaboré et mis en œuvre.

5.1.9 Des visites seront planifiées dans l’exercice 2010 2011 si des fonds sont disponibles.

5.1.10 Des listes de vérification pour les arrivées et les départs des employés seront élaborées.

Recommandation à l’intention de l’Institut canadien du service extérieur (ICSE)

5.1.11 Créer un parcours d’apprentissage à l’intention des AAM pour leur donner les outils dont ils ont besoin dans leur poste.

Mesure prise par ICSE et échéancier

5.1.11 CFSA consulte actuellement d’autres divisions pour élaborer un parcours d’apprentissage. Il sera lancé d’ici le 15 février 2010.

Recommandation à l’intention de Innovation et service à la clientèle des missions (ASD)

5.1.12 Un mentor (AGC) doit être nommé pour que l’AAM puisse consulter une personne expérimentée. Cette pratique serait utile pour tous les AAM.

Mesure prise par ASD et échéancier

5.1.12 D’accord. Ce rôle de mentor sera assuré par le Centre des services régionaux (CSR) du Royaume-Uni, qui surveillera et appuiera les missions des régions de l’Europe, du Moyen-Orient, et de l’Afrique. Cette pratique sera avantageuse pour tous les AGC, mais particulièrement pour les AAM qui ne reçoivent pas le même niveau de formation et d’appui que les AGC. Le CSR comprendra des AGC chevronnés et des spécialistes fonctionnels qui auront pour mandat de fournir des orientations et de surveiller la prestation de services communs dans les missions.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 L’AAM supervise la fonction des RH. Même si elle a passé un peu de temps avec l’ancien AGC, elle n’avait pas beaucoup de documents de transition ***. L’adjoint au soutien du SIGNET/chauffeur/adjoint administratif l’aide à faire le suivi des départs et l’adjoint aux finances et aux biens l’aide à calculer les salaires.

5.2.2 Les PGR pour l’exercice précédent sont terminés, et les objectifs pour l’exercice courant ont été établis. Les PGR du personnel du CDM avaient été préparés avant le départ du précédent CDM mais ne portaient que sur une période de deux ans, ce qui reflète la transition des CDM. Les PGR de ces employés devraient être examinés chaque année.

5.2.3 Les besoins en formation sont notés dans les plans de gestion du rendement (PGR) du personnel, mais la mission n’utilise pas ces renseignements pour élaborer son plan de formation global. Ces renseignements seraient utiles, surtout en cette période de compressions budgétaires, pour établir les priorités et réaliser des économies d’échelle. Un coordinateur de la formation devrait être nommé pour entreprendre ce processus.

5.2.4 La dernière mise à jour du Guide de l’ERP remonte à 2000. Les nouvelles conditions d’emploi des ERP de la mission font partie de la Phase 1 de l’examen des conditions d’emploi des ERP à l’échelle mondiale et devraient être finalisées au cours du présent exercice. Le personnel s’attendait à ce qu’elles soient diffusées bien avant, en se fondant sur les communications précédentes de l’AC.

5.2.5 Le rapport de la mission affiché sur l’intranet remonte à 2007 et devrait être mis à jour. Il y a une entente de réciprocité en matière d’emploi (ERE) avec la Finlande, mais il est difficile de trouver un emploi à l’extérieur de la mission pour quelqu’un qui ne parle pas le finlandais.

5.2.6 Au cours de la dernière année, il n’y avait pas de Comité des ERP, puisque trois ERP faisaient partie du CGM et transmettaient l’information à la communauté des ERP. L’équipe d’inspection a rencontré les membres du nouveau Comité des ERP ainsi que d’autres membres de la communauté des ERP, et les points suivants ont été discutés :

  • Les ERP aimeraient pouvoir examiner les nouvelles conditions d’emploi pour s’assurer qu’on a pris en compte les lois d’Helsinki sur le travail et que les conditions sont rédigées clairement;
  • l’équipement de bureau doit être remplacé pour suivre le rythme des avances technologiques, particulièrement en Finlande. Les employés déploraient de ne pouvoir utiliser un équivalent au terminal de poche (BlackBerry), car il n’est pas facile de trouver des fournisseurs de service dans le pays. Actuellement, la mission n’a qu’un seul BlackBerry;
  • tous les ERP aimeraient pouvoir accéder à la mission en-dehors des heures d’ouverture afin de ne pas déranger leurs collègues s’ils doivent travailler en dehors des heures d’ouverture. Actuellement, deux ERP peuvent ouvrir la mission et deux peuvent la fermer;
  • les ERP préféreraient recevoir de la formation à l’AC et dans des salles de classe. Ainsi, ils comprendraient mieux le Canada et seraient plus en mesure d’en faire la promotion. La largeur de bande limitée ralentit la formation en ligne et cause des frustrations, et il est difficile de prévoir de la formation par téléconférence (en raison du décalage horaire entre la Finlande et le Canada et l’incapacité de rester à la mission après les heures d’ouverture);
  • les ERP aimeraient que le club social redevienne actif, puisqu’il contribuait à l’esprit d’équipe et au moral;
  • les EC qui occupent des postes de supervision ou de gestion doivent être mieux formés en communication et en gestion. Dans le passé, certains EC n’avaient pas ces compétences, ce qui a eu une incidence sur la productivité et le moral. Les EC croient aussi que certains EC sont plus axés sur l’avancement de leur carrière que sur la prestation de services aux clients canadiens quand ils sont en affectation;
  • il faudrait améliorer la sensibilisation aux réalités culturelles.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.7 Dans le cadre de la planification du Programme d’administration, il faut accorder du temps au personnel pour qu’il puisse suivre de la formation en ligne.

5.2.8 Les PGR du personnel du CDM doivent être effectués annuellement.

5.2.9 La mission doit élaborer un plan de formation global.

5.2.10 La mission doit nommer un coordinateur de la formation.

5.2.11 Le rapport de la mission doit être revu et mis à jour.

5.2.12 Le Comité des ERP doit être transformé en Conseil de gestion des ERP et tenir des réunions, au besoin.

5.2.13 Le Conseil de gestion des ERP et/ou la direction de la mission doit s’assurer que les procès-verbaux des réunions sont transmis au personnel de la résidence officielle (RO) et qu’il peut contribuer à l’ordre du jour/aux délibérations. Au moment de l’inspection, le personnel de la RO ne savait pas qu’un Comité des ERP avait été formé.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.7 Même si la formation en ligne est utile, la mise en œuvre sera difficile, compte tenu de la charge de travail du personnel du Programme d’administration et des barrières technologiques actuelles. La mission entreprendra la formation dès que possible et conformément au plan de formation de la mission.

5.2.8 Les PGR doivent être élaborés annuellement. Le départ des CDM précédents *** a pu créer une certaine confusion.

5.2.9 Le plan de formation à l’échelle de la mission sera mis en œuvre. Le plan de formation de chacun des employés a été ajouté à leur PGR. Ils seront intégrés au plan de formation de la mission.

5.2.10 Un coordinateur de la formation a été nommé.

5.2.11 Le rapport de la mission sera mis à jour d’ici la fin du présent exercice.

5.2.12 Le Comité des ERP sera maintenu et se réunira aussi à titre de Conseil de gestion des ERP et conformément aux exigences.

5.2.13 Les prochains procès-verbaux seront envoyés par télécopieur au personnel de la RO.

5.2.14 La structure de classement des RH doit être mieux organisée. Les dossiers examinés dataient d’avant la création du poste d’AAM; des recommandations précises concernant les principaux dossiers sont mentionnées ci-dessous pour être utilisés à l’avenir par le Programme.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.15 Les descriptions de travail doivent être revues pour s’assurer qu’elles sont à jour. Une pratique exemplaire consiste à le faire au moment de l’examen des PGR.

5.2.16 Les dossiers des employés et les dossiers des postes doivent être classés séparément.

5.2.17 Si un ERP est embauché avant l’étape 1, une justification pour cette décision doit être gardée au dossier.

5.2.18 En général, les concours sont menés de façon transparente. Cependant, les dossiers doivent être organisés de façon à ce que le processus puisse être facilement examiné du début jusqu’à la fin.

5.2.19 Puisque l’AAM a la responsabilité de créer et d’approuver les formulaires EXT 208, le CDM doit l’autoriser sur son formulaire EXT 208.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.15 Les descriptions de travail seront revues au moment du prochain examen des PGR.

5.2.16 Les dossiers des employés et les dossiers de description de poste seront séparés au moment du renouvellement des descriptions de travail.

5.2.17 La justification pour ces cas sera versée au dossier.

5.2.18 Le classement des précédents concours avait été fait par l’ancien AGC canadien. La mission mettra en place la nouvelle structure de classement pour les nouveaux concours.

5.2.19 Cette recommandation sera mise en œuvre et les prochains formulaires EXT 208 seront élaborés et mis à jour.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La Section des biens et du matériel est gérée par l’AAM, assistée par l’adjoint aux finances et aux biens. ***. Avant le départ de l’AGC à l’été 2008, l’AAM a pu profiter d’une brève période de transition mais n’a pas reçu beaucoup d’orientations sur la gestion des activités de la mission.

5.3.2 Le portefeuille des biens comprend une chancellerie et une résidence officielle (RO) propriétés de la Couronne, et deux logements pour le personnel (LP) loués par la Couronne. L’équipe d’inspection a visité toutes les propriétés et elles étaient toutes en bonne condition et bien entretenues, sauf le ***. D’autres détails sont fournis ultérieurement.

Chancellerie

5.3.3 La chancellerie est située dans un quartier de prestige dans un secteur central de la ville. C’est un édifice patrimonial de quatre étages qui n’offre pas toutes les commodités et les installations modernes. L’immeuble est doté d’un petit ascenseur qui dessert tous les étages.***. Il n’y a pas d’installations pour faciliter l’accès à l’édifice ou à la chancellerie, pour les personnes à mobilité réduite qui ont besoin d’aide. Le système de ventilation est inadéquat et ne fournit pas suffisamment d’air dans plusieurs bureaux. De petites unités d’air climatisé sont installées dans certains secteurs de la chancellerie, comme la salle d’attente principale et la salle des serveurs. Selon le personnel, durant les chaudes journées d’été, les conditions de travail sont assez difficiles. Le personnel ouvre les fenêtres pour tenter de se rafraîchir et pour laisser entrer un peu d’air frais. Le bruit de la rue, la pollution et les insectes rendent toutefois cette option indésirable. Un projet pour mettre à jour le système de ventilation et d’air climatisé est prévu pour l’exercice 2009-2010.

5.3.4 Un système d’alarme en cas d’incendie est installé dans la chancellerie, et le panneau principal est installé dans l’aire de la réceptionniste.***.

Observations de la Direction générale des biens (ARD)

Design d’intérieur (ARBI), la Direction de la réalisation des projets immobiliers (ERP) et la Section de l’entretien et de l’exploitation des biens immobiliers (IRA) examineront le problème de l’accès à la chancellerie en vue de le régler. IRA sera informée et fera partie de l’équipe de projet chargée du suivi de tout projet ou mesure corrective demandant une rénovation ou une modification des éléments existants. La mission figurera comme intervenant principal dans le plan.

Le système de ventilation, la sécurité en cas d’incendie et les questions opérationnelles seront examinées et IRA fera le suivi des mesures correctives. Un projet visant à moderniser le système de ventilation et d’air climatisé est prévu pour l’exercice 2009-2010.

Résidence officielle

5.3.5 La résidence officielle est un vieil immeuble construit en 1952. Tout l’intérieur de la propriété a été repeint il y a une dizaine d’années. Selon les documents de planification de ARD, la propriété devrait être remise à neuf en 2009-2010 et l’intérieur devrait être repeint.

5.3.6 Il n’y a pas d’air climatisé dans l’aire de représentation ni dans l’aire privée de la RO, qui peut être très inconfortable pendant les mois d’été. Des vignes poussent à l’extérieur de l’immeuble, et elles se sont accrochées au toit et à l’avant-toit, ce qui pourrait causer des problèmes de drainage.

5.3.7 ***.

5.3.8 Un pourcentage remboursable par le CDM devrait être établi en ce qui concerne les achats de fournitures d’entretien et d’autres produits de consommation pour la RO. Puisque le CDM n’est arrivé à la mission que depuis peu, les achats et l’utilisation des produits devront faire l’objet d’un suivi pendant plusieurs mois afin d’établir un pourcentage remboursable.

Observations de la Direction générale des biens ( ARD)

La RO devrait être mise en état au cours de l’exercice 2009-2010-2011 et le projet de peinture est déjà commencé avec l’aide de la mission et le marché est supervisé par ARBI.

Le problème relatif à l’air climatisé sera examiné par IRA en vue de prendre des mesures correctives. ERP et ARBI surveilleront le processus pour détecter les problèmes d’architecture ou de design intérieur pouvant survenir au moment d’installer le système d’air climatisé.

Logements du personnel

5.3.9 La mission loue deux LP, qui sont situés dans de bons quartiers. ***.

5.3.10 Il n’y a pas de Comité de logement officiel à la mission pour attribuer les logements. Les employés qui arrivent à la mission s’installent simplement dans le logement qu’occupait leurs prédécesseurs. Le Comité de logement devrait formuler des recommandations au CDM, au besoin, qui prendrait les décisions finales. Le Comité de logement devrait visiter les logements avant de faire des recommandations au CDM.

Gestion des biens

5.3.11 La mission n’a pas de plan pluriannuel pour l’acquisition d’immobilisations. C’est un élément essentiel, étant donné le budget limité de la mission. Un plan devrait être déposé et approuvé par le CGM chaque année.

5.3.12 La Section des biens n’inspecte pas les propriétés chaque année. Un calendrier des inspections devrait être élaboré pour éviter qu’un problème ***. Il permettrait également à la Section des biens d’examiner l’ameublement et d’inclure leurs constatations au plan d’acquisition d’immobilisation.

5.3.13 L’équipe d’inspection a examiné un certain nombre de dossiers concernant les propriétés/le matériel et formulé les observations suivantes :

  • Véhicules officiels - les chauffeurs n’utilisent pas les formulaires officiels pour faire rapport sur le kilométrage ou sur les destinations; les rapports d’exploitation mensuels ne sont pas complétés adéquatement et l’AAM n’effectue pas de vérification ni aucun rapprochement entre le kilométrage et des achats de carburant;
  • Dossiers relatifs à l’aliénation des biens de l’État - au cours des trois dernières années, tout le matériel excédentaire a été aliéné en les éliminant. La mission semble avoir fait bien peu d’efforts pour vendre ces biens ou pour contacter d’autres organisations (comme les ambassades) pour déterminer si la vente serait préférable à l’élimination. La mission loue un local dans la chancellerie qui lui coûte environ 10 000 $ par année pour entreposer du matériel excédentaire, des meubles, des appareils électrique et de l’équipement TI. Puisque les biens entreposés seront éventuellement éliminés, la mission pourrait mettre un terme au bail et se défaire de tout ces biens aussitôt que possible, puisqu’ils sont déjà excédentaires.
  • Inventaires - il n’y a pas d’inventaire des biens entreposés (voir ci-dessus). L’inventaire de la RO est en cours et sera signé par le CDM. Cependant, il n’y a pas d’inventaire des deux LP loués, même si un des occupants est à la mission depuis plus d’un an. Le formulaire EXT 182 (borderau de transfert du matériel) devrait être rempli pour tout changement apporté à l’inventaire déjà signé par un locataire. Les contrats d’occupation devraient être signés par tous les occupants dans les deux semaines suivant l’arrivée leur arrivée; par exemple, un occupant arrivé en septembre n’a pas signé le contrat d’occupation avant décembre de la même année. Il n’y avait pas d’inventaire de l’ameublement de ce logement non plus.

Marchés

5.3.14 Un Comité d’examen des marchés est en place et se réunit pour examiner tous les marchés excédant 5 000 $. Le Comité doit s’assurer que tous les documents relatifs aux marchés sont conservés dans un dossier intégré pour faciliter le suivi et qu’un registre des marchés sera mis en place pour surveiller la passation de marchés.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.15 La mission doit s’assurer que les AAM reçoivent toute la formation nécessaire pour effectuer leurs tâches.

5.3.16 La mission doit faire le suivi auprès de ARD concernant le projet de ventilation et d’air climatisé.

5.3.17 ***.

5.3.18 La mission doit tenir des exercices en cas d’incendie chaque année.

5.3.19 Dans son prochain plan de gestion de l’entretien, la mission doit insister sur la nécessité d’installer l’air climatisé dans des secteurs spécifiques de la RO.

5.3.20 La mission doit demander à un entrepreneur de vérifier si les vignes qui poussent sur l’extérieur et le toit de la RO peuvent causer des dommages.

5.3.21 La mission doit établir un pourcentage pour le remboursement par le CDM des produits de nettoyage et de consommation utilisés pour la RO.

5.3.22 ***.

5.3.23 ***.

5.3.24 La mission doit mettre en place un Comité de logement et les membres devraient connaître les propriétés pertinentes.

5.3.25 La mission doit élaborer un plan pluriannuel d’acquisition d’immobilisation et le faire approuver annuellement par le CGM.

5.3.26 La Section des biens doit inspecter toutes les propriétés une fois par année et avant le départ des EC.

5.3.27 La mission doit s’assurer de tenir un dossier d’exploitation pour les deux véhicules officiels et que le kilométrage des véhicules et les achats de carburant font l’objet d’un rapprochement et d’une vérification chaque mois et qu’ils sont signés.

5.3.28 La mission doit s’assurer d’examiner toutes les options possibles en ce qui concerne l’aliénation des biens de l’État et d’envisager l’élimination des biens en dernier ressort.

5.3.29 La mission doit évaluer, sur les plans opérationnel et financier, la possibilité de louer un local commercial à des fins d’entreposage.

5.3.30 La mission doit s’assurer de faire correctement et en temps opportun l’inventaire de tous les biens (y compris ceux qui sont entreposés).

5.3.31 La mission doit s’assurer de contrôler tous les mouvements de biens à l’aide du formulaire EXT-182 (borderau de transfert de matériel).

5.3.32 La mission doit s’assurer que les contrats d’occupation sont préparés et que les occupants les signent dans les deux semaines suivant leur arrivée.

5.3.33 La mission doit s’assurer de classer ensemble les dossiers du Comité d’examen des contrats et d’élaborer un registre des marchés.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.15 La mission est d’accord avec la recommandation concernant la formation. La formation en classe est favorisée le plus souvent possible, puisqu’il est difficile de trouver du temps pendant les heures d’ouverture pour suivre la formation en ligne, en raison principalement de la charge de travail, de la difficulté de trouver le moment opportun et de la largeur limitée de la bande. Visiter une autre mission et recevoir l’AGC d’une autre mission à Helsinki pourraient être d’utiles occasions d’apprentissage pour l’AAM.

5.3.16 Le projet concernant la ventilation et l’air climatisé a été mise en œuvre. Un représentant de ARAF a visité la mission en décembre 2009. Le projet est à l’étape de la planification et sera intégré à la remise en état de la chancellerie, qui était prévue. Le CDM a envoyé une lettre aux propriétaires de l’immeuble pour amorcer un dialogue en vue d’améliorer les installations et les services disponibles pour la chancellerie.

5.3.17 ***.

5.3.18 La mission effectuera un exercice d’incendie annuellement, dès que la mise à jour concernant les incendies/la sécurité sera terminée.

5.3.19 Les différentes possibilités pour installer un système d’air climatisé dans la RO seront vérifiées. Ce point a également été noté dans le rapport du représentant de ARAF à Helsinki. Le système pourrait être installé au cours de l’exercice 2010 2011 dans le cadre de la remise en état prévue de la RO.

5.3.20 L’évaluation des dommages causés par la vigne et la coupe de ces vignes seront effectuées au printemps.

5.3.21 Une approche sera élaborée et mise en œuvre, en consultation avec le CDM.

5.3.22 ***.

5.3.23 ***.

5.3.24 Un Comité de logement officiel sera établi. Aucune réinstallation n’est prévue au cours du prochain exercice.

5.3.25 Un plan pluriannuel d’acquisition d’immobilisations a été élaboré et sera intégré à la planification de la remise en état de la chancellerie et de la RO.

5.3.26 Les inspections annuelles seront effectuées au cours de l’exercice 2010 2011. D’autres inspections seront effectuées au besoin.

5.3.27 Ces dossiers étaient tenus avant l’inspection mais n’étaient pas conformes aux exigences. Les procédures ont été vérifiées et modifiées pour satisfaire aux exigences ministérielles.

5.3.28 Toutes les options seront examinées à l’avenir en ce qui concerne l’aliénation des biens de l’État.

5.3.29 La mission a besoin d’un endroit pour entreposer les documents du programme, les fournitures pour la mission et d’autre matériel. La mission examinera la possibilité de louer un plus petit local.

5.3.30 La procédure concernant l’inventaire sera améliorée et mise à jour.

5.3.31 L’utilisation du formulaire EXT 182 sera mise en œuvre immédiatement.

5.3.32 Les contrats d’occupation seront mis à jour et préparés et signés dans un délai de deux semaines, tel que recommandé.

5.3.33 Les dossiers du Comité d’examen des marchés ont toujours été classés en un seul endroit. Un registre des marché a été élaboré.

Recommandations à l’intention de ARD

5.3.34 Dans les plans de remise en état, il faudra examiner la possibilité de repeindre l’intérieur de la RO.

5.3.35 ***.

Mesures de suivi de ARD et échéanciers

5.3.34 L’aire de représentation a été peinte pendant les vacances aux frais des Services d’architecture et du design d’intérieur (ARBC). Le plan de travail pour 2010-2011 prévoit que les appartements de la RO qui n’ont pas été peints le seront au cours de cet exercice.

5.3.35 ***.

5.4 Finances

5.4.1 La fonction financière est gérée par l’AAM, assistée de l’adjoint aux finances et aux biens. La mission a une relation en étoile avec la mission de Berlin en ce qui concerne les services de comptabilité. En plus de la mission d’Helsinki et des missions en Allemagne, Berlin fournit aussi des services aux missions des pays baltes. Cependant, la mission n’a pu trouver de protocole d’entente (PE) conclu avec la mission de Berlin sur la prestation de ces services.

5.4.2 Conformément aux dispositions de l’article 34, la mission consigne les codes des factures, entre les détails pour le paiement des factures dans le système bancaire électronique, l’AAM étant la première personne à approuver ce paiement, et la mission envoie ces renseignements à Berlin par télécopieur. Berlin effectue les entrées de données dans le SGI, et obtient la deuxième approbation pour le paiement conformément à l’article 33. La mission de Berlin s’occupe du rapprochement bancaire et le retourne à la mission à des fins d’examen et de signature par le CDM. L’AAM reçoit l’original du relevé bancaire et l’envoie à l’AC avec les documents de Berlin. Berlin s’occupe aussi des modifications et de la création des données sur les fournisseurs.

5.4.3 Le paiement des factures de la mission est effectué par transfert électronique de fonds (TEF), environ 70 par mois; les *** consulaires recueillies par la mission s’élèvent à environ ***.

5.4.4 Le CGM examine le budget de la mission. L’agent de gestion financière de Berlin visite la mission chaque année. Lors de sa récente visite à la mission concernant les cartes de signature, il a rencontré le nouveau CDM et discuté du budget et des récentes compressions budgétaires. Au cours de sa visite, il a mentionné qu’il croyait que la mission n’avait pas été financée convenablement depuis 2006. Cette perception devra toutefois être analysée.

5.4.5 Même si les membres du personnel comprennent la nécessité des compressions budgétaires, ils estiment qu’elles auront une incidence sur l’efficacité des programmes. Ils ont exprimé leur frustration concernant les efforts disproportionnés qu’ils doivent continuer de fournir et le temps qu’ils doivent passer à gérer de si petits budgets, car les procédures n’ont pas été simplifiées à la suite des compressions.

5.4.6 La mission utilise un système bancaire électronique depuis l’an dernier et elle veut maintenant évaluer l’efficacité des paiements directs à la banque par les clients consulaires. Les cartes d’achat sont maintenant utilisées à la mission. Le personnel de Berlin doit venir à la mission en novembre 2009 pour mettre en place le module de gestion du matériel.

5.4.7 La mission est préoccupée du fait que le système bancaire en Finlande s’éloigne de l’utilisation des chèques certifiés. Elle croit que les banques finlandaises ne fourniront des outils certifiés qu’aux clients qui déposent leur salaire dans un compte de banque. La mission a amorcé des discussions avec des représentants du Programme de CIC à Londres concernant l’ouverture d’un compte dans lequel les clients pourraient transférer des fonds.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.8 La mission doit conclure un PE avec la mission de Berlin pour les services financiers qu’elle voudrait qu’on lui fournisse.

5.4.9 L’ASM doit surveiller le budget de la mission pour s’assurer que les modifications apportées au financement ont été adéquatement prises en compte.

Mesures de suivi de la mission et échéanciers

5.4.8 Le PE sera élaboré et mis en œuvre en collaboration avec Berlin.

5.4.9 Le budget de la mission est surveillé hebdomadairement par l’AAM et même plus souvent dans le contexte financier actuel. L’exercice FINSTAT est utilisé à cette fin.

5.4.10 Les recommandations suivantes concernant les procédures doivent être mises en œuvre :

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.11 La mission doit déterminer si l’adjointe au CDM doit avoir le pouvoir de signature en vertu de l’article 34 (elle devra suivre une formation).

5.4.12 Lorsque les employés paient pour les déplacements (p. ex. billets d’avion), ils devront présenter une preuve de paiement avec leur demande de remboursement.

5.4.13 La mission doit accorder à l’adjointe aux finances et aux biens l’accès au compte bancaire en lecture seulement afin qu’elle puisse évaluer les besoins de financement en l’absence de l’AAM.

5.4.14 La mission doit déterminer si le DCP doit avoir le pouvoir d’autoriser les paiements dans le système bancaire si le CDM et l’AAM s’absentent en même temps.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.11 La mission ne croit pas que ce soit nécessaire, puisque cinq employés de la mission ont le pouvoir de signature stipulé dans l’article 34. Les gestionnaires de programme ont le pouvoir de signature pour leurs programmes, tandis que le CDM, l’AAM et le DCP signent pour les dépenses liées aux services communs.

5.4.12 À l’avenir, les pièces justificatives pour le remboursement des billets d’avion seront exigées.

5.4.13 L’adjointe aux finances et aux biens a maintenant accès en lecture seulement au compte bancaire.

5.4.14 Le DCP a le pouvoir d’autoriser les paiements dans le système bancaire et on lui a remis les codes bancaires.

5.5 Gestion de l’information - Technologie de l’information (GI-TI)

5.5.1 Les fonctions de GI-Ti sont effectuées par l’adjoint au soutien du SIGNET/chauffeur/adjoint administratif.***. La mission est appuyée par le professionnel des technologies de l’information et du service extérieur (FSITP) de Stockholm qui vient à Helsinki tous les trois mois. L’adjoint au soutien du SIGNET peut également communiquer avec le FSITP par téléphone en cas d’urgence. La mission a demandé que les visites soient effectuées selon un calendrier prévu afin de recevoir des services efficaces. Le chauffer du CDM est le remplaçant désigné de l’adjoint au soutien du SIGNET mais n’a pas l’accès de l’administrateur au serveur.

5.5.2 L’adjoint au soutien du SIGNET est également le champion de l’application InfoBank. ***.

5.5.3 Le réseau de communications de la mission fonctionne sur une bande passante de 384 kbps. Plusieurs employés ont mentionné que leurs ordinateurs et leurs applications sont lents et inefficaces en raison de la largeur limitée de la bande. TRIO, en particulier, est extrêmement lent et irritant.

5.5.4 L’adjoint au soutien du SIGNET a indiqué que le matériel de la mission était lent et irritant, et qu’il avait l’impression que l’ajout de mémoire vive (RAM) pour les ordinateurs devait être fournie par l’AC pour les postes de travail pour régler ce problème. Jusqu’à présent, la mission n’a reçu aucune pièce qui permettrait ces mises à niveau. L’adjoint au soutien du SIGNET devrait discuter de cette question avec Relations avec les clients et gouvernance de la technologie de l’information (AIE) et de demander qu’un suivi soit effectué à cet égard. Ce serait une solution possible à la lenteur des applications.

5.5.5 Le personnel a formulé de nombreux commentaires concernant le manque d’outils de communication et d’équipement de bureau à jour comme les télécopieurs, les ordinateurs portatifs, les imprimantes et les photocopieurs. Aucun budget ne semble avoir été prévu pour ce matériel. La mission doit établir une liste de priorités de l’équipement et elle devrait être incluse au plan d’acquisition d’immobilisations de la mission. Par ailleurs, la mission n’utilise pas de terminaux de poche (BlackBerry), car il n’y a pas de fournisseur de service local en Finlande. La mission serait obligée de signer une entente avec un fournisseur d’un autre pays, ce qui coûterait très cher en frais d’itinérance. La mission devrait discuter de cette question avec AIE.

5.5.6 Au cours des dernières années, la mission a aliéné les biens de TI excédentaires en les éliminant. Il a été suggéré que l’adjoint au soutien du SIGNET et l’AAM communiquent avec des organisations aux vues similaires pour déterminer comment les autres organisations aliènent l’équipement excédentaire (voir la recommandation 5.3.28). La mission devrait demander l’approbation appropriée à l’AC pour aliéner les biens, au besoin.

5.5.7 La salle des serveurs sert à entreposer de l’équipement non TI. Cette pratique est déconseillée et tout le matériel non pertinent devrait être entreposé ailleurs.

5.5.8 ***.

5.5.9 ***.

Recommandations à l’intention de la mission

5.5.10 L’adjoint au soutien du SIGNET devrait communiquer avec AIM pour demander de la formation ou une formation de suivi sur l’utilisation d’InfoBank.

5.5.11 La mission devrait communiquer avec AIE pour faire un suivi en ce qui concerne l’ajout de mémoire pour les ordinateurs de bureau.

5.5.12 La mission doit établir une liste de priorités en ce qui concerne les outils de communication et le matériel et l’ajouter au plan d’acquisition d’immobilisations.

5.5.13 La mission doit continuer d’examiner les options concernant l’accès aux outils de mobilité.

5.5.14 La mission doit fournir tous les efforts possibles pour aliéner les biens de TI excédentaires en temps opportun afin de maximiser le rendement financier potentiel.

5.5.15 La salle des serveurs ne doit pas servir à entreposer du matériel autre que du matériel TI.

5.5.16 ***.

5.5.17 ***.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.5.10 Le FSITP de Stockholm a planifié une journée de formation pour l’adjoint au soutien du SIGNET pendant sa visite à Helsinki en janvier 2010.

5.5.11 Quatre nouveaux ordinateurs et de la mémoire additionnelle pour les ordinateurs seront installés durant la prochaine visite du FSITP au début de l’exercice 2010 2011.

5.5.12 La Section de l’administration établira une liste de priorités après avoir consulté le CGM et le soutien IT.

5.5.13 Le terminal de poche (BlackBerry) du CDM a été remplacé par un nouveau modèle et une nouvelle unité a été achetée pour le DCP en novembre 2009. L’achat de deux autres terminaux de poche (BlackBerry) pour les TC a été approuvé en principe par le dirigeant principal de l’information (DPI), mais ils ont préféré des ordinateurs portatifs. L’achat de deux nouveaux ordinateurs portatifs doté d’un accès SIGNET à distance (ASD) est examiné pour le prochain exercice.

5.5.14 Après consultation avec le soutien TI, il a été déterminé que la vente d’équipement de TI datant de plus de cinq ans ne rapporterait rien sur le plan financier. À l’avenir, la mission tentera de maximiser le rendement financier de la vente des biens qui seront remplacés.

5.5.15 Le matériel qui n’est pas du matériel de TI n’est plus entreposé dans la salle des serveurs.

5.5.16 ***.

5.5.17 ***.

Recommandation à l’intention de AIE

5.5.18 AIE doit effectuer une analyse de l’utilisation de la bande passante et déterminer si une augmentation de la largeur de la bande pourrait régler les problèmes de la mission.

Mesures prises par AIE et échéancier

5.5.18 Infrastructure du réseau (AITM) a examiné le rapport d’utilisation de la bande passante de la mission; aucun problème n’a été relevé et l’utilisation de l’internet est faible. La bande passante de la mission sera examinée de nouveau dans le cadre du renouvellement du marché MITNET, prévu en juin 2011.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 3 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie1-
Résidence officielle1-
Logements du personnel-2
Véhicules2-

Tableau 4 : Renseignements financiers
Renseignements financiers pour 2009-2010
 Services communsProgramme
Total687 167 $794 375 $
Budget de fonctionnement (N001)270 794$55 559 $
Budget d’immobilisations (N005)5 503 $-
Budget des salaires des ERP (N012)410 870 $738 816 $

Annexe B : Organigramme

Organigramme HELSINKI

Traduction de l’organigramme :

Head of mission : chef de mission
LES : ERP
International Business Development : Programme d’expansion internationale des affaires
Political Economic : Programme politique et économique
Public Affairs : Affaires publiques
Consular and HOM Assistant : adjointe consulaire et adjointe au CDM
Administration : Programme d’administration


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Date de modification :
2012-11-14