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Inspection du Consulat Général du Canada Hô Chi Minh Ville

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Avril 2009

Table des Matières

Sommaire

Une inspection du Programme politique et économique (PE), du Programme de l’expansion internationale des affaires (EIA), du Programme des services consulaires et du Programme d’administration a été réalisée à la mission de Hô Chi Minh Ville du 17 au 21 novembre 2008. La dernière vérification de cette mission remontait au mois de juin 1999. L’ambassade de Hô Chi Minh Ville est une petite mission comptant six employés canadiens (EC) et 19 employés recrutés sur place (ERP).

Puisque Hô Chi Minh Ville est le centre industriel et des affaires du Vietnam, la mission se concentre sur les intérêts du Canada touchant les exportations et les investissements. Le chef de mission (CDM) s’occupe *** du Programme d’EIA, mais veille en même temps à mieux faire connaître le Canada en participant à des activités et à des visites de haut niveau. Les questions touchant la gestion interne ont parfois été négligées en raison de l’accent mis sur les objectifs des programmes et de problèmes de rendement passés qui ont touché le Programme d’administration. Le nouvel agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) *** de redresser la situation et il recevra l’aide de la direction au moment de répondre aux préoccupations soulevées dans le présent rapport.

La mission vient d’acquérir des locaux supplémentaires, tout près des bureaux qu’elle occupe déjà dans l’immeuble. ***

Il existe une *** collaboration et coordination entre Hô Chi Minh Ville et Hanoï en ce qui concerne les activités et les projets du Programme PE; c’est Hanoï qui dirige la Stratégie pays et l’élaboration des rapports. ***

Le Vietnam est une économie émergente, et le taux de croissance annuelle y est élevé. La nature du régime politique exige que Hô Chi Minh Ville et la capitale, Hanoï, travaillent de manière concertée. Le Programme d’EIA de Hô Chi Minh Ville profite de solides pratiques de gestion et d’une bonne communication interne, et ses activités sont bien intégrées avec celles de Hanoï. Les responsables du Programme ont élaboré un guide à l’intention des investisseurs directs du Canada, et l’on peut dire qu’il s’agit d’une pratique exemplaire. Il y a cependant place à l’amélioration en ce qui concerne le contrôle continu des activités et des résultats.

Le Programme des services consulaires fonctionne efficacement; un plan de travail a été adopté, et des objectifs ont été établis pour le personnel. Les biens consulaires sont contrôlés et comptabilisés de ***. La charge de travail et les responsabilités des trois employés recrutés sur place ont augmenté, ce qui justifie un examen de leur niveau de classification. Il faudrait tenir régulièrement des réunions de section avec l’agent de gestion et des affaires consulaires, et il conviendrait d’améliorer le contrôle des recettes.

Pour renforcer le Programme d’administration, l’AGC a élaboré un plan de travail qui prévoit l’établissement de normes de service et la mise à jour des politiques et procédures. L’AGC sait communiquer ***, et il est toujours disponible pour rencontrer les employés. Il a su insuffler un esprit d’équipe, qui a grandement contribué à l’amélioration du moral. Des problèmes depuis longtemps présents, dont bon nombre sont mentionnés dans le présent rapport, commencent à être réglés; mentionnons par exemple, la mise à jour du rapport de mission, la tenue de réunions régulières avec le personnel, l’élaboration de plans de formation pour l’ensemble de la mission, l’élaboration et la communication de procédures touchant les demandes d’entretien des biens, la préparation d’un plan d’acquisition d’immobilisations à long terme, et la mise en place d’un mécanisme permettant de garantir que l’AGC est le principal agent de liaison avec la banque.

Au total, le rapport présente 49 recommandations. La mission a pris des mesures à l’égard de 48 de celles ci, et l’Administration centrale (AC) répondra à la dernière. La direction a répondu à chaque recommandation en précisant une mesure ou des décisions qui avaient déjà été prises et en indiquant les mesures futures. La direction a déclaré que 25 des 49 recommandations avaient déjà été mises en œuvre. Elle a aussi indiqué, pour chacune des 24 autres recommandations, les projets en cours ou les prochaines mesures envisagées.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le consulat général de Hô Chi Minh Ville est une petite mission comptant six employés canadiens (EC) et 19 employés recrutés sur place (ERP). Parmi les ministères partenaires de la mission, mentionnons Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) et l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC).

1.1.2 La mission est bien gérée; l’accent est mis sur les objectifs en matière de commerce et d’investissement et sur un engagement stratégique à l’égard des initiatives de diplomatie ouverte. Les fonctions administratives se sont stabilisées, après une succession de plusieurs AGC. Le processus de planification annuel est bien établi. En décembre, la mission soumet sa contribution à la Stratégie pays, qui est ébauchée par Hanoï. En janvier, les employés de la mission tiennent des journées de réflexion pour passer en revue les engagements clés et en cours et pour établir les nouvelles priorités et initiatives du nouvel exercice. En février et en mars, les gestionnaires de programme préparent une première version des ententes sur la gestion du rendement pour l’ambassadeur et le consul général, après quoi ils élaborent les plans de programme et les programmes et les ententes de gestion du rendement pour le personnel.

1.1.3 La structure des comités à la mission est bien établie. Le comité des EC sur la gestion de la mission se réunit toutes les deux semaines, et le procès-verbal est rédigé. La mission a aussi formé un Comité d’examen des marchés, un Comité de la classification, un Comité de la santé et de la sécurité au travail, un Comité du logement, un Comité de la sécurité et un Comité des ERP. Une réunion générale est tenue tous les mois afin de communiquer les renseignements importants et de soulever les points problématiques.

1.1.4 Le Comité des ERP vient tout juste d’être créé. Si l’on veut s’assurer que la direction et le personnel sont toujours au courant des préoccupations et des enjeux du jour, il faudrait organiser des réunions régulières avec l’AGC et le CDM et en distribuer le procès-verbal au personnel. Le Comité ne compte pas des représentants de tous les programmes; la mission doit, de concert avec le Comité, encourager les employés des programmes du consulat et ceux des programmes de l’Immigration à participer.

1.1.5 Les inspecteurs ont rencontré les membres du Comité des ERP. Le guide des avantages sociaux doit être terminé d’ici la fin de 2008; pour l’instant, il fait l’objet d’un examen par la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD). Il y a eu une certaine confusion concernant les dispositions sur la pension et la cessation d’emploi. HLD devra clarifier ces questions. Le lecteur trouvera de plus amples explications à la section 5.2.

1.1.6 Comme la plupart des employés de première ligne n’ont qu’une capacité limitée d’offrir des services dans les deux langues officielles, la mission doit s’assurer qu’un membre du personnel canadien peut servir de substitut. Dans les aires publiques, l’affichage est dans les deux langues officielles, mais dans la mission même, de nombreuses affiches et de nombreux documents sont en anglais seulement. La nomination d’un agent responsable des langues officielles permettrait d’assurer la conformité avec la politique sur les langues officielles.

Recommandations à l’intention de la mission

1.1.7 La mission doit nommer un agent responsable des langues officielles.

1.1.8 L’affichage et les avis officiels de la mission doivent être bilingues.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.7 Un coordonnateur des langues officielles a été nommé. Il est arrivé en poste en février 2009.

1.1.8 L’affichage et les affiches à la vue du public ont toujours fait l’objet d’un examen visant à garantir qu’elles sont rédigées dans les deux langues officielles. L’affichage à l’interne fera l’objet d’un examen par le coordonnateur des langues officielles d’ici février 2009.

Programme politique et économique

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme politique et économique (PE) de la mission est dirigé par le CDM avec l’appui d’un agent des affaires publiques (LE-08). Les responsables du Programme travaillent en étroite collaboration avec Hanoï; ils assurent la coordination des activités et fournissent ou reçoivent du soutien selon le cas.

2.1.2 Le Programme contribue au processus de planification dirigé par Hanoï. Le plan du Programme PE des deux missions a été élaboré à partir de la Stratégie pays. Le plan définit trois grands objectifs, à partir desquels des activités et des stratégies précises sont définies. À Hô Chi Minh Ville, ces initiatives s’appuient sur le fonds discrétionnaire de la mission (FDM), de 3 000 $.

2.1.3 Hanoï est responsable de la plupart des comptes rendus présentés à l’AC, conformément à l’entente sur la préparation des rapports. À Hô Chi Minh Ville, le Programme est responsable du contenu local et doit réagir au cas par cas aux situations à l’échelle locale à mesure qu’elles surviennent.

2.1.4 L’agent des affaires publiques a été nommé à ce poste il y a un peu plus d’un an; ***. Ses responsabilités principales, qui occupent plus de la moitié de son temps, concernent la promotion du programme de commercialisation des services d’éducation; il traite donc avec les écoles et les étudiants locaux. Il soutient aussi les initiatives commerciales, pour ce qui concerne les affaires publiques, au besoin. Il s’occupe des relations de la mission avec les médias, organise et soutient les activités de sensibilisation du CDM et agit à titre d’interprète.

2.1.5 L’agent des affaires publiques occupe ce poste depuis peu, et il est donc en train d’acquérir les compétences et l’expérience nécessaires pour assumer cette fonction importante. ***

Recommandation à l’intention de la mission

2.1.6 L’agent des affaires publiques doit suivre des cours***

Mesure prise par la mission et échéancier

2.1.6 La mission attend que CFSS offre un cours ***

Programme de l’expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme d’EIA compte un délégué commercial principal (FS-03), deux délégués commerciaux (LE-09) et un délégué commercial adjoint (LE-05). À la fin de 2008, un nouveau délégué commercial (LE-09) se joindra au Programme pour s’occuper de la chaîne de valeurs mondiale du Vietnam et des pays environnants. Cela pourrait augmenter la charge de travail du seul délégué commercial adjoint de la section. C’est pourquoi les responsables du Programme cherchent à obtenir une ressource supplémentaire pour assurer ce soutien additionnel.

3.1.2 *** de nombreuses décisions qui ont des répercussions sur les intérêts commerciaux du Canada sont prises dans la capitale. C’est pourquoi les missions de Hô Chi Minh Ville et de Hanoï doivent travailler en étroite collaboration.

3.1.3 Le Vietnam, économie émergente régie par un gouvernement à parti unique, a connu une croissance moyenne de son PIB de 8 % par année, entre 1986 et 2006. Parmi les pays de l’Association des nations du Sud Est asiatique (ANASE), le Vietnam arrive au troisième rang des marchés d’exportation canadiens qui connaissent la croissance la plus rapide. Cette croissance a attiré des entreprises canadiennes qui veulent profiter des occasions d’affaires en investissant directement et, en conséquence, le Canada arrive au cinquième rang des principaux investisseurs du Vietnam.

3.1.4 Le Programme peut s’appuyer sur de solides pratiques de gestion dans les domaines de la planification et des communications qui touchent non seulement Hô Chi Minh Ville, mais l’ensemble du Vietnam. Le contrôle des activités et des résultats, cependant, n’est pas aussi efficace qu’il le devrait et doit être amélioré.

3.1.5 Les responsables du Programme ont élaboré un guide à l’intention des investisseurs directs canadiens pour présenter un aperçu des conditions commerciales auxquelles ils doivent s’attendre. Ce guide doit être considéré comme une pratique exemplaire.

3.1.6 Les responsables du Programme ont également élaboré un processus de planification avec la collaboration des responsables du Programme à Hanoï de manière à veiller à ce que l’approche s’applique à l’ensemble du pays. Les secteurs prioritaires, pour Hô Chi Minh Ville, sont actuellement l’industrie agroalimentaire ainsi que les secteurs forestier et de l’éducation. En plus de ces secteurs prioritaires, le Programme est chargé de couvrir la chaîne de valeur mondiale pour le Vietnam et la région de l’Association des nations du Sud Est asiatique (ANASE).

3.1.7 Ces secteurs prioritaires sont ceux au sujet desquels les clients ont présenté le plus grand volume de demandes de services; les produits agroalimentaires et forestiers sont des secteurs traditionnels. Étant donné l’évolution rapide du marché, la mission doit aussi s’efforcer de cerner d’autres secteurs potentiels afin de répondre aux toutes nouvelles marques d’intérêt du milieu des affaires. L’industrie des services et l’industrie de l’infrastructure semblent justifier un tel examen.

3.1.8 ***

Recommandation à l’intention de la mission

3.1.9 Les responsables du Programme doivent analyser l’évolution des marchés émergents et faire valider leurs résultats par l’AC et leurs autres partenaires.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.1.9 Recommandation acceptée.

Il faut savoir que nous avons défini nos secteurs prioritaires en fonction des critères suivants : 1) les débouchés; 2) la hauteur des intérêts et de l’engagement des clients et partenaires; 3) la capacité des entreprises canadiennes d’être concurrentes et de réussir. À partir de ces critères, nous avons défini deux secteurs prioritaires pour Hô Chi Minh Ville : l’éducation et les produits du bois et des matériaux de construction. Ces deux secteurs se démarquent nettement au chapitre des critères énoncés ci dessus, et tous les secteurs montrent que nos efforts donnent d’excellents résultats.

Nous avons aussi cerné quatre autres secteurs importants, pour lesquels l’intérêt des clients est modéré et où l’on observe des débouchés croissants, notamment les secteurs des TIC, du pétrole et du gaz, des technologies de fabrication de pointe et des services et projets d’immobilisations (y compris les projets d’infrastructure).

Nous travaillons avec l’AC, les bureaux régionaux et les clients et partenaires de tous les secteurs. Nous sommes prêts à réaffecter les ressources selon les besoins de façon à rester toujours prêts à servir efficacement nos clients.

3.1.10 Le gestionnaire du Programme a donné aux membres de son équipe des indicateurs de rendement clés à respecter. Cependant, il n’a pas toujours enregistré ces données dans le système WIN, et c’est pourquoi les données de ce système indiquent que, pour l’instant, le rendement du Programme est faible.

3.1.11 Les responsables du Programme ont jugé que le système WIN était trop lent et qu’il lui arrivait trop souvent de se déconnecter pendant l’enregistrement de données. C’est pourquoi ils ont conçu un autre système de suivi. L’examen de cet autre système a démontré que le rendement du Programme était plus élevé que ce que les sections de l’AC avaient déclaré. ***.

Recommandation à l’intention de la Direction générale, Asie du Sud et du Sud Est et Océanie (GSD)

3.1.12 Le bureau géographique doit assurer le suivi du rendement du Programme et tenir des discussions de fond avec la mission lorsque les données reçues soulèvent des doutes.

Mesure prise par la direction et échéancier

3.1.12 Le directeur adjoint, GSC, a demandé et reçu un compte pour le Tableau de bord; il a suivi une formation sur le Tableau de bord le 20 février 2009 et est prêt à contrôler régulièrement, dorénavant, les indicateurs sur le rendement de la mission en fonction des données enregistrées dans les systèmes WINExports et TRIO, dans la LIVCC et le SGRH ainsi que dans le budget et l’état des dépenses du FSC. Toute anomalie relevée au cours du mois fera l’objet d’un suivi.

Recommandation à l’intention de la mission

3.1.13 Comme l’application TRIO sera bientôt installée à la mission, il est recommandé que les données commerciales soient systématiquement enregistrées dans le système.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.1.13 Nous avons reçu l’application TRIO le 1er décembre. Les données commerciales pertinentes sont présentement enregistrées dans ce système. En deux mois et demi d’utilisation, nous avons consigné 56 demandes de service et ajouté le nom de 60 nouvelles personnes-ressources locales (au 17 février). De plus, pendant les réunions hebdomadaires de l’équipe, nous discutons des défis que représente ce système et nous étudions les pratiques exemplaires qui s’y appliquent.

Programme des services consulaires

4.1 Gestion du Programme

4.1.1 Le Programme des services consulaires est supervisé par l’AGC, et les activités quotidiennes de ce Programme sont gérées par l’adjoint consulaire principal (LE-06). Le Programme est également soutenu par un réceptionniste qui est aussi adjoint consulaire (LE-04), et un adjoint consulaire (LE 04). Les employés du Programme sont très occupés à traiter les demandes de passeports, de citoyenneté et de documents notariés de même qu’à assurer la gestion des cas. Ils traitent environ 160 demandes de citoyenneté et plus de 600 demandes de passeports et de services connexes par année. Le Programme peut s’appuyer sur trois employés recrutés sur place, mais deux d’entre eux sont embauchés depuis peu et pour une durée déterminée. Les concours officiels pour la dotation de ces postes devraient avoir lieu pendant le nouvel exercice.

4.1.2 L’AGC a élaboré un plan de travail pour les services consulaires, qui décrit toutes les tâches à effectuer d’ici la fin de l’exercice. Les employés ont été consultés, et le plan a été intégré de manière officielle dans chaque plan de gestion du rendement.

4.1.3 Il faudrait revoir le niveau de classification de l’adjoint consulaire principal et des deux nouveaux adjoints consulaires pour garantir que le niveau est approprié. L’adjoint consulaire principal a pris en charge des tâches plus importantes *** . Comme le titulaire de ce poste est appelé à fournir des services notariés aux clients, il devrait avoir les pouvoirs délégués de le faire.

4.1.4 L’AGC ne tient pas de réunions régulières avec le personnel du consulat; cela lui permettrait pourtant d’échanger des renseignements touchant la planification, les processus et les procédures.

4.1.5 La dernière mise à jour du manuel de l’agent de service remonte à décembre 2007; il doit être revu de nouveau en décembre 2008. Une pratique exemplaire a été instituée; elle consiste à distribuer ce manuel à tous les employés canadiens et aux personnes à leur charge afin qu’ils puissent s’y reporter en cas d’urgence. Les données statistiques et autres enregistrées dans le COMIP sont à jour. L’AGC contrôle ces données tous les mois.

4.1.6 Le Programme n’est pour le moment assujetti à aucune norme touchant le service à la clientèle. L’AGC a indiqué qu’il avait pris des mesures touchant l’élaboration et la mise en œuvre de telles normes.

4.1.7 L’aménagement de la section consulaire et son emplacement ne sont pas idéaux. Quiconque passe par la zone opérationnelle de la chancellerie peut avoir accès aux installations du consulat. ***. L’escalier intérieur, qui relie les 9e et 10e étages, est situé très près du secteur des services consulaires; c’est une source de bruit qui est une cause de distraction pour les employés du consulat. Cette question devrait être abordée avec la Direction générale des biens (ARD), qui devra en tenir compte au moment de réaménager les espaces de travail.

4.1.8 Des formulaires servant aux commentaires des clients ont été disposés à la réception du consulat; pourtant, ils ne sont pas remis aux clients qui reçoivent des services. Le personnel est encouragé à fournir ces formulaires de rétroaction aux clients qui demandent des passeports, des cartes de citoyenneté ou des documents notariés et d’autres services.

4.1.9 Les demandes de passeport remplies sont conservées au Programme après le délai de 90 jours prévu au règlement. ***

4.1.10 ***

4.1.11 Les inspecteurs ont également dressé l’inventaire du matériel de passeport. Tout le matériel a été vérifié et est contrôlé de manière appropriée.

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.12 La mission, en consultation avec HLD, doit revoir tous les postes du Programme des services consulaires pour confirmer que le niveau est approprié.

4.1.13 L’AGC doit tenir des réunions régulières avec le personnel du consulat.

4.1.14 L’AGC doit élaborer et mettre en œuvre des normes de service à la clientèle.

4.1.15 La mission, en consultation avec ARD, doit revoir l’aménagement et l’emplacement des bureaux du consulat dans le cadre du projet d’expansion de la chancellerie.

4.1.16 L’AGC doit demander au personnel du consulat de faire preuve d’initiative et de remettre des formulaires de rétroaction aux clients qui reçoivent des services.

4.1.17 Le personnel doit s’assurer que les dossiers des passeports sont détruits 90 jours après la délivrance du passeport. ***

4.1.18 La mission doit s’assurer que l’argent liquide reçu est, à la fin de la journée, ***

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.12 Un examen avait été réalisé bien avant la vérification, et un dossier avait été soumis au Secteur des services consulaires. Le dossier a été approuvé, et le processus de reclassification est terminé.

4.1.13 L’AGC tient régulièrement des réunions avec le personnel du consulat.

4.1.14 La section consulaire évalue le service en fonction des normes publiées par le Secteur des services consulaires. Les clients reçoivent des renseignements sur les normes de service lorsqu’ils demandent un service.
Un nouveau système de suivi des points de vente et de service est en cours d’élaboration. Il fournira des paramètres détaillés pour l’établissement des normes de service propres à chaque mission. Le système ne sera mis en place qu’après un réaménagement en profondeur des processus consulaires, de manière à garantir l’uniformité des services.

4.1.15 L’architecte d’ARD a revu avec les responsables l’aménagement des bureaux, le 29 janvier. C’est ARD qui doit répondre à cette recommandation.

4.1.16 Le processus de distribution des formulaires de rétroaction des clients sera officialisé dans le cadre du réaménagement des processus consulaires, dont on vient de parler.

4.1.17 Les anciens dossiers ont été détruits. La question de l’entreposage des dossiers a été soulevée pendant l’inspection de sécurité, en janvier 2009.

4.1.18 Désormais, l’argent liquide est entreposé dans un endroit sécuritaire, pendant les heures de fermeture.

Administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d’administration est géré par l’AGC, qui peut compter sur l’appui d’un comptable (LE-07), d’un adjoint administratif (LE-05), de deux chauffeurs et d’une préposée à l’entretien. Tous les employés du Programme sont chargés de tâches diverses et fournissent un bon niveau de service à leurs clients. Le moral, au sein du Programme, est bon, ***

5.1.2 L’AGC a élaboré un plan de travail qui précise les tâches affectées aux sections responsables des biens et des finances. Le plan met en relief les tâches qui sortent de l’ordinaire et qui doivent être accomplies dans le but d’améliorer les capacités de prestation de services du Programme. L’élaboration de normes de service et la mise à jour des politiques et des procédures sont les éléments clés de ce plan.

5.1.3 Le rapport de la mission a été mis à jour pour la dernière fois en 2005. Pour faciliter l’affectation des nouveaux employés, la mission doit mettre ce rapport à jour à temps pour la période des déménagements de 2009. Ce travail pourrait être confié à un sous traitant, au besoin.

5.1.4 L’AGC ne tient pas de réunions hebdomadaires avec l’équipe de l’administration. Même s’il communique personnellement avec les employés, on considère que la tenue de réunions du personnel régulières est une pratique exemplaire. Cela permet de faire circuler l’information et de promouvoir la communication entre les membres du personnel.

5.1.5 Il n’y a aucun système officiel de remplacement en cas de longues absences de l’AGC. La mission doit mettre en place des procédures de remplacement de l’AGC lorsque celui ci est en vacances.

5.1.6 La mission a embauché un coordonnateur communautaire à contrat pour la première fois en mai 2008. Le contrat est financé par le Centre de ressources sur les Directives du service extérieur (AES). Le coordonnateur communautaire a indiqué qu’il fallait mieux encadrer les tâches à effectuer, tout en soulignant que son travail était encore mal défini.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.7 Le rapport de mission doit être mis à jour à temps pour la période des déménagements de 2009.

5.1.8 L’AGC doit tenir des réunions régulières avec le personnel.

5.1.9 La mission doit nommer un remplaçant officiel qui assumera les tâches de l’AGC en son absence.

5.1.10 L’AGC doit encadrer de plus près le coordonnateur communautaire engagé à contrat et lui donner des objectifs clairs.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.7 La mission a embauché à contrat le conjoint d’un membre du personnel et l’a chargé de préparer ce rapport.

5.1.8 L’AGC rencontre tous les jours chaque membre de l’équipe d’administration et il tient toutes les deux semaines des réunions avec le personnel.

5.1.9 Un remplaçant est maintenant désigné pour remplacer l’AGC pendant ses congés, et ce, malgré le fait que la mission ne compte pas de remplaçant qualifié.

5.1.10 À l’avenir, les contrats avec un coordonnateur communautaire seront mieux définis et seront supervisés par l’AGC. Ce dernier, en collaboration avec l’ancien coordonnateur communautaire et le nouveau personnel, travaille à définir des objectifs plus précis.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 La gestion des Ressources humaines de la mission relève de l’AGC. Celui ci peut compter sur l’aide d’un comptable et d’un adjoint administratif, au besoin, lorsque leurs tâches le leur permettent. La mission a conclu un contrat de service avec deux entreprises de recrutement qui assureront le recrutement et la sélection du personnel pour la mission. ***

5.2.2 Les certificats d’emploi et de rémunération des employés recrutés sur place (EXT 208) sont préparés par le comptable et envoyés à la DGSERP par voie électronique. L’AGC doit revoir ses dossiers avant de les envoyer à l’AC.

5.2.3 *** mais plusieurs questions se posent, notamment quant à la possibilité d’offrir une indemnité de départ; il faudra les résoudre avec la DGSERP.

5.2.4 L’examen concernant la gestion du rendement de plusieurs employés n’est pas à jour, ou n’est pas encore consigné dans le système des plans de gestion du rendement. Les gestionnaires de programme doivent s’assurer que des plans de gestion du rendement à jour soient préparés pour tous les ERP.

5.2.5 Les plans personnels de formation et de perfectionnement figurent dans les plans de gestion du rendement de chaque employé, mais aucun plan de formation à l’échelle de la mission n’a été élaboré ou présenté au Comité de gestion de la mission (CGM) aux fins de discussion et d’établissement du budget.

5.2.6 La mission a récemment pris des mesures pour classer les dossiers des ERP en trois catégories : poste, renseignements personnels, sécurité. Il manque des renseignements de base dans bon nombre de dossiers, par exemple le formulaire de mesure de classification (EXT 145) et la description à jour du poste du titulaire. Sur les dix dossiers qui ont fait l’objet d’un examen, aucun ne contenait de formulaire concernant la prestation de serment ou la déclaration solennelle, qui doit être signée par tous les ERP. L’AGC a récemment pris des mesures pour gérer *** ces dossiers, qui sont administrés *** depuis plusieurs années.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.7 L’AGC doit veiller à ce qu’une copie signée des certificats de rémunération (EXT 208) soit conservée dans les dossiers de la mission pour référence ultérieure.

5.2.8 ***.

5.2.9 La mission doit s’assurer que tous les employés remplissent un plan de gestion du rendement.

5.2.10 La mission doit élaborer des plans de formation à l’échelle de la mission et les présenter au Comité de gestion de la mission (CGM) aux fins d’approbation du budget.

5.2.11 La mission doit s’assurer que tous les ERP ont signé le formulaire relatif à la prestation de serment ou à la déclaration solennelle et que ce formulaire est versé au dossier de l’employé.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.7 Cette recommandation n’est plus pertinente, puisque ALD vient d’adopter des formulaires approuvés automatiquement par voie électronique. Tous les formulaires EXT 208 ont toujours été conservés dans les dossiers de la mission.

5.2.8 La mission a consulté ALD et attend la publication du Guide des ERP.

5.2.9 L’AGC remet régulièrement au CGM des rapports sur l’achèvement des plans de gestion du rendement. Tous les employés auront préparé leur plan de gestion de rendement d’ici la fin du cycle d’examen actuel.

5.2.10 Le GCM a revu à plusieurs reprises les rapports sur la formation et le perfectionnement se trouvant dans le système de gestion des plans de gestion du rendement. Cet outil est utilisé par l’ensemble du Ministère pour gérer les plans de formation, et il suffit aux besoins en planification de la mission. Il fera l’objet d’un autre examen pendant le prochain cycle des PGR. De plus, le CGM a affecté un budget de formation pour tous les programmes. Les gestionnaires de programme sont entièrement responsables des résultats obtenus dans le cadre de ces budgets de formation.

5.2.11 Tous les employés prêteront serment ou prononceront la déclaration solennelle pendant les journées de réflexion prévues en mars 2009. Cette exigence a été ajoutée à la liste de vérification des dossiers du personnel de la mission en vue des prochaines embauches.

Comité des ERP

5.2.12 Comme il est indiqué au paragraphe 1.1.4, le Comité des ERP vient d’être rétabli. Cependant, selon les employés interviewés, il n’a pas été très actif. L’AGC ne s’est pas encore réuni avec ce comité. Des réunions régulières devraient être organisées avec l’AGC (tous les trimestres) et avec le CDM (deux fois par année). Les inspecteurs se sont entretenus avec les membres du Comité des ERP durant leur visite.
Le comité a soulevé les questions suivantes.

  • Les membres du comité ne représentent pas tous les programmes de la mission, puisque les employés de CIC et ceux du consulat ont refusé d’y participer. C’est une conséquence du manque de dynamisme des comités des ERP précédents. Le Comité des ERP a été encouragé à persévérer et à continuer de demander aux autres employés de participer aux travaux du Comité.
  • Les ERP ont été informés du fait que les examens médicaux annuels ne font pas partie des avantages. Comme le régime d’assurance médicale ne couvre pas les examens annuels, les ERP ont demandé à ce qu’ils soient inclus dans leurs avantages.
  • Le régime d’assurance médicale privé ne couvre pas les conjoints des ERP ni les personnes qui sont à leur charge. On a conseillé aux membres du Comité de vérifier ce qui se faisait ailleurs et de demander aux fournisseurs du régime d’assurance médicale si les personnes à charge pouvaient être incluses, moyennant des cotisations supplémentaires par les employés.
  • Il y a une certaine confusion concernant les dispositions relatives à la pension et aux indemnités de départ. On a conseillé aux ERP de consulter l’AGC, qui fera part de leurs préoccupations à ALD en vue d’obtenir des éclaircissements. Deux employés veulent prendre leur retraite sous peu, mais aimeraient savoir à quoi ils ont droit au titre de la pension et des indemnités de départ.
  • Le Comité se demande si la mission devrait avoir une échelle salariale différente de celle de la mission de Hanoï, comme cela se fait dans d’autres organisations de même type *** compte tenu des différences de marchés dans lesquels les employés évoluent.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.13 La mission doit encourager les membres de tous les programmes à se joindre au Comité des ERP.

5.2.14 La mission devrait consulter ALD au sujet de la demande de mise en place d’une échelle salariale séparée.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.13 La mission a encouragé les employés de tous les programmes à se joindre au Comité des ERP. En février 2009, il y a eu un certain nombre de changements dans le personnel. Le CGM s’efforcera de recruter des employés de ces programmes pour siéger au comité.

5.2.14 La mission consultera ALD pour étudier la question des échelles salariales séparées avant l’examen des salaires qui a lieu normalement le 1er avril.

Dossiers des concours

5.2.15 Un examen des dossiers des concours a été réalisé dans le cadre de l’inspection de la section responsable des ressources humaines de la mission.
Voici les observations et les recommandations qui découlent de cet examen.

  • L’examen de sept dossiers a révélé un manque d’uniformité au chapitre du contenu. Les dossiers devraient être structurés de façon à mettre en relief les éléments essentiels du processus et à en faciliter la lecture (annonce, exigences, candidatures, résultats, et ainsi de suite).
  • À une seule exception près, les dossiers ne contiennent pas de copie d’une pièce de correspondance informant les candidats qui ont été écartés du processus de concours après l’entrevue. Cela devrait pourtant se faire de façon systématique afin de donner une image positive de l’employeur et de permettre de répondre aux questions qui pourraient être posées plus tard.
  • La façon dont les capacités linguistiques des candidats ont été évaluées n’est pas claire. On peut supposer que l’évaluation a porté sur l’entrevue et sur la qualité de l’examen écrit, mais il faudrait utiliser un guide de cotation générique établissant des liens entre les exigences du poste et l’évaluation. L’AC possède des modèles d’évaluation des EC, qui pourraient aisément être utilisés pour les concours ouverts aux ERP.
  • L’identité des membres siégeant aux comités de sélection devrait toujours être clairement énoncée, puisque ces personnes sont responsables de l’évaluation et, éventuellement, de la recommandation présentée au CDM. Pour un dossier en particulier, il existe une recommandation officielle adressée par les membres du comité au CDM. Cette pratique devrait être systématisée puisque, en signant l’évaluation, les membres du comité s’identifient.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.16 Pour régler le problème du manque d’uniformité liée à la tenue des dossiers de concours, la mission doit dresser une liste de vérification visant à préciser les documents requis et à fournir une orientation aux membres des comités de sélection.

5.2.17 La mission doit adopter un guide de cotation générique permettant de lier les exigences du poste et l’évaluation.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.16 La mission est d’accord sur le fait qu’il faut concevoir des outils supplémentaires pour faciliter l’administration des concours. Cependant, les responsables sont convaincus que c’est ALD qui devrait prendre en charge la conception de documents destinés au recrutement des ERP à l’échelle de l’organisation. D’ici là, la mission élaborera une liste de vérification avant de tenir d’autres concours.

5.2.17 Toutes les missions canadiennes exigent la maîtrise de l’anglais et du français. La mission croit que ALD est le secteur le mieux placé pour élaborer une échelle d’évaluation linguistique pour le recrutement des ERP.

D’ici là, la direction de la mission fournit aux gestionnaires de programme responsables des embauches les documents sur les niveaux de compétence linguistique canadiens.

Dossiers relatifs à la classification

5.2.18 Le processus de classification et la structure du comité sont bien établis. Le comité est doté d’un président, et les gestionnaires de programme comme l’AGC y participent volontiers. Les membres du comité de classification doivent étudier les dossiers chacun de leur côté avant de se réunir en comité, ce qui constitue une pratique exemplaire en matière de processus de classification.

5.2.19 Autre pratique exemplaire, les membres du comité ne se contentent pas d’examiner et d’évaluer l’emploi; ils profitent de l’occasion pour mettre à jour la description de travail en cours de processus. La mission doit continuer de faire respecter cette procédure.

5.2.20 Une étape importante du processus de classification consiste à informer le titulaire des résultats de la classification de son poste et de lui expliquer ses droits et le processus à suivre en matière de recours. Les dossiers ne contiennent aucune preuve de ces communications.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La section des services d’entretien des biens et du matériel relève de l’AGC. Il bénéficie à l’heure actuelle de l’aide d’un adjoint administratif (LE-05). La mission attend que l’AC approuve le nouveau poste d’adjoint à la gestion des biens (LE-06), que l’on prévoit doter au début de décembre 2008. Le Programme assure la maintenance des immeubles loués par l’État, c'est-à-dire la chancellerie, six logements du personnel, dont l’un est la résidence du chef de mission.

5.3.2 La mission vient de louer des espaces supplémentaires, au 10e étage de l’immeuble qui abrite la chancellerie. ARD prépare actuellement les plans d’aménagement de ces bureaux afin de tenir compte de cette nouvelle expansion et de la réaffectation des bureaux aux sections abritant les programmes de la mission. La mission a indiqué à ARD qu’un nouvel immeuble est en construction à côté de l’immeuble loué par le consulat général. ***

5.3.3 L’équipe chargée de l’inspection a visité quatre des six logements du personnel (LP) loués par l’État. Trois de ces LP (y compris celui du CDM) sont jugés en bon état et bien entretenus. Cependant, un LP (PR5350015) fait l’objet, depuis quelques années, d’un entretien négligeant. La cuisine doit être refaite au complet, les salles de bain sont mal aménagées, et le toit fuit à plusieurs endroits, pendant la saison des pluies, ce qui a endommagé les murs et les plafonds. De plus, la surface intérieure du mur périmétrique de la propriété doit être nettoyée chimiquement et repeinte, ce qui dépare la propriété. Les occupants actuels ont eu un problème de rongeurs, qui ne semble pas encore réglé. La mission devrait communiquer avec le propriétaire pour demander que la cuisine, les salles de bain et le mur périmétrique soient refaits immédiatement.

5.3.4 Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM), les données du Système intégré pour la gestion des biens à la mission (SIGBM) et le Plan de travail de maintenance des missions sont à jour et viennent d’être actualisés.

5.3.5 Aucune norme de service touchant les biens et l’entretien n’a été élaborée. En conséquence, les clients ne savent pas quels services le Programme peut leur offrir ni les délais acceptables, le cas échéant.

5.3.6 La mission n’utilise pas le module de gestion du matériel de SGI pour consigner les contrats et les commandes. Toutefois, grâce à la création, récemment, d'un poste d’adjoint à la gestion des biens immobiliers (LE-06), la mission se servira de ce module, qu’elle intégrera à ses procédures en matière d’approvisionnement.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.7 La mission, en consultation avec ARD, doit s’assurer que l’emplacement du consulat et de la zone protégée est pris en considération pendant la conception des plans d’aménagement des bureaux, dans le cadre du projet d’expansion de la chancellerie.

5.3.8 Si le propriétaire du logement du personnel (LP PR5350015) ne veut pas entreprendre les travaux de réparation et de rénovation nécessaires, la mission devra envisager de résilier le bail et de déménager les occupants dans un logement plus convenable.

5.3.9 Il faudra envisager un rajustement compensatoire en matière de logement s’il est impossible de terminer les travaux de réparation et de rénovation du LP PR5350015 dans des délais acceptables.

5.3.10 La mission devra soumettre les projets de réparation et de rénovation au propriétaire avant de prolonger les baux existants ou de signer de nouveaux baux.

5.3.11 La mission devra élaborer des normes de service et des procédures touchant les demandes d’entretien et de service, et les communiquer à l’ensemble du personnel de même qu’aux conjoints des EC. Les changements ou les mises à jour de ces normes devront également être communiqués au fur et à mesure.

5.3.12 La mission devra s’assurer que l’on utilise le module de gestion du matériel pour consigner les contrats et les commandes, conformément à la politique de l’AC.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.7 La mission a fait part de ses préoccupations à l’ARD, et il a été confirmé qu’elles seront prises en considération dans le nouvel aménagement.

5.3.8 Les problèmes d’infestation de rats et de fuite d’eau ont été réglés.

On rappelle régulièrement au propriétaire qu’il faut rénover la cuisine et améliorer les salles de bain. Le CDM, *** s’est efforcé de persuader le propriétaire d’apporter les rénovations nécessaires. Toutes les propositions ont été rejetées. Les occupants ont confirmé qu’ils préféreraient rester dans ce LP pour le reste de leur affectation plutôt que de déménager dans un LP mieux entretenu. Le bail de ce logement ne sera pas renouvelé après l’affectation des occupants actuels.

5.3.9 Il ne serait pas approprié d’offrir un rajustement compensatoire en matière de logement puisque les occupants ont demandé à rester dans ce LP malgré l’offre de déménager.

5.3.10 La mission appliquera ces mesures à tous les baux futurs.

5.3.11 L’AGC a acheté le logiciel de traitement des commandes ***. Il pourra s’appuyer sur un adjoint à la gestion des biens immobiliers et sur des statistiques pertinentes pour élaborer des mesures du rendement et des normes de service. L’AGC est aussi en train d’officialiser un certain nombre de processus de routine par suite de leur analyse, de leur examen, puis par la tentative de trouver des façons de fonctionner plus efficacement. Une fois les procédures normalisées en place, il sera possible de garantir des niveaux de service uniformes. Les normes de service ainsi établies seront communiquées à l’ensemble du personnel.

5.3.12 Le nouvel adjoint à l’administration et le nouvel adjoint à la gestion des biens immobiliers suivront dès que possible une formation sur le module de gestion du matériel. Dès qu’ils auront terminé cette formation, la mission se servira du module correspondant pour tous les contrats.

Gestion des biens

5.3.13 La liste des biens des LP est complète, mais la mission doit faire en sorte que les inventaires et les contrats d’occupation sont remplis et signés par les occupants dans les deux semaines qui suivent leur arrivée.

5.3.14 À l’heure actuelle, la mission n’a pas dressé l’inventaire des biens de la chancellerie. Cette tâche doit être confiée dès le départ à l’adjoint à la gestion des biens immobiliers qui sera recruté.

5.3.15 La mission n’a pas établi de plan d’immobilisations à long terme pour les meubles et les appareils des LP; elle se contente d’analyser les exigences en cours d’exercice. Des plans à long terme à cet égard aideraient à mieux planifier les finances et à garder au minimum les besoins en entreposage.

5.3.16 La mission vient de se débarrasser de biens excédentaires qui étaient entreposés dans un entrepôt commercial. En conséquence, elle n’a plus à payer ces frais d’entreposage. À l’avenir, la mission prévoit se débarrasser des biens excédentaires le plus rapidement possible afin de ne pas avoir à payer de frais d’entreposage. Les dossiers concernant l’aliénation des biens de l’État ont été examinés, et ils étaient en ordre.

5.3.17 Les registres et les formulaires d’utilisation mensuelle des véhicules officiels sont tous remplis. Cependant, personne n’évalue ni ne vérifie les frais d’essence ni le kilométrage.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.18 L’inventaire des meubles et des appareils se trouvant dans les LP doit être vérifié par l’occupant et signé dans les deux semaines après son arrivée.

5.3.19 La mission doit préparer un inventaire à jour des meubles et de l’équipement de la chancellerie.

5.3.20 La mission doit préparer un plan d’immobilisations à long terme visant les meubles et l’équipement de la chancellerie et des LP, et le soumettre à l’approbation du CGM une fois par année.

5.3.21 La mission doit évaluer tous les mois les frais d’essence et le kilométrage de tous les véhicules officiels.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.18 La mission a créé une nouvelle base de données sur les meubles et l’équipement qui permettra de répondre à cette norme.

5.3.19 L’inventaire complet des meubles et de l’équipement sera fait après le réaménagement et l’expansion.

5.3.20 Une fois que toutes les données auront été saisies dans la nouvelle base de données d’inventaire, une planification à plus long terme sera possible.

5.3.21 L’ébauche d’une politique sur les véhicules a été soumise à l’analyse du CGM; cette politique précise les exigences touchant les registres des véhicules. Les registres révisés fourniront suffisamment de données pour qu’il soit possible d’analyser de manière continue la consommation d’essence. L’AGC examinera tous les mois le rapport sur la consommation d’essence.

5.4 Finances

5.4.1 L’AGC assume la fonction de gestion financière de la mission avec l’aide d’un comptable *** (LE-07). Le comptable a montré qu’il connaissait bien les activités financières de la mission de même que les politiques ministérielles. Des rapports budgétaires mensuels sont transmis à tous les responsables de programmes. L’AGC a indiqué qu’il prévoyait les transmettre plus souvent, c'est-à-dire tous les 15 jours.

5.4.2 Les normes de service actuellement en vigueur dans cette section remontent à 2004, c'est-à-dire lors de l’adoption des premières normes génériques. La mission doit revoir et mettre à jour ces normes et les communiquer à tous les membres de la mission.

5.4.3 Un Comité d’examen des marchés a été mis sur pied, et il vient tout juste de commencer ses activités. L’examen des dossiers révèle que les dernières activités d’un tel comité remontent à plusieurs années. Le travail serait plus efficace si un plafond était fixé pour l’examen des contrats.

5.4.4 La mission conserve une caisse d’urgence contenant *** Cette caisse a été vérifiée et les montants, examinés pendant la visite. Auparavant, les vérifications trimestrielles n’étaient pas toujours dûment réalisées.

5.4.5 Actuellement, c’est le comptable recruté sur place qui assure la liaison avec la banque de la mission. C’est aussi lui qui reçoit les relevés bancaires mensuels. Le relevé bancaire devrait être envoyé à l’AGC et remis après examen au comptable; cela faciliterait le processus de rapprochement bancaire.

5.4.6 Les recettes des activités consulaires et des autres activités de la mission sont déposées à la banque ***

5.4.7 Un examen de la petite caisse gérée par le réceptionniste a révélé qu’il y avait un excédent d’environ *** dongs (DON). ***

5.4.8 Le comptable a indiqué que les fonctionnaires demandaient parfois à ce les frais d’accueil soient payés directement au fournisseur, plutôt que d’avoir à les débourser au moyen des avances.

5.4.9 La mission utilise son propre modèle pour obtenir les signatures exigées en vertu des articles 33 et 34 de la Loi sur l'administration des finances publiques et pour la consignation des codes servant au paiement des factures. La mission pourrait envisager d’utiliser un tampon contenant ces mêmes informations, à apposer sur la facture originale.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.10 La mission doit mettre à jour les normes de service et les communiquer à tous les membres.

5.4.11 La mission doit fixer un plafond pour l’examen des contrats et s’assurer que tous les contrats dont la valeur dépasse ce plafond sont examinés et approuvés par le Comité d’examen des marchés.

5.4.12 La mission doit vérifier tous les trimestres la caisse d’urgence.

5.4.13 L’AGC doit nouer et entretenir des relations avec la banque de la mission.

5.4.14 L’AGC doit demander que les relevés bancaires mensuels soient livrés à son bureau afin qu’il en fasse un premier examen.

5.4.15 ***.

5.4.16 L’AGC doit effectuer des vérifications aléatoires périodiques de la petite caisse.

5.4.17 Le responsable de la petite caisse doit s’assurer que le formulaire de remboursement est rempli chaque fois qu’un reçu est émis ou que l’argent de la petite caisse est versé.

5.4.18 La mission doit encourager tous les agents à utiliser les avances trimestrielles pour l’accueil et à assumer personnellement la responsabilité du remboursement de tous les frais d’accueil.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.10 La mise à jour des normes de service est la dernière étape de la restructuration des procédures opérationnelles de la section de l’administration. Une fois que les procédures normalisées seront en place, la section aura un certain délai à respecter pour répondre aux diverses demandes. Les normes devront être approuvées par le CGM. Le tout doit être terminé en avril 2009.

5.4.11 Depuis sa formation, le Comité d’examen des marchés utilise un seuil de 2 500 $CAN. Toutes les propositions de contrat dont la valeur est supérieure à ce montant sont examinées par le Comité. Le comptable a reçu l’instruction de ne pas payer de contrat supérieur à ce montant sans avoir en main les documents appropriés du Comité.

5.4.12 Des vérifications trimestrielles seront effectuées. La prochaine doit avoir lieu en février 2009.

5.4.13 L’AGC a pris contact avec la banque en décembre 2008.

5.4.14 Les relevés bancaires font l’objet d’un examen détaillé dans le cadre du processus de rapprochement bancaire, qui a lieu chaque mois. Les chauffeurs et le réceptionniste ont reçu l’instruction de remettre à l’AGC toutes les pièces de correspondance entre la mission et la banque.

5.4.15 La mission reconnaît que ce serait la meilleure solution possible.

***. 5.4.16 Des vérifications aléatoires seront effectuées au moins tous les trimestres par l’AGC.

5.4.17 À compter du mois de juillet 2009, les procédures relatives à la petite caisse seront documentées, simplifiées et expliquées à tous les employés au moyen d’une politique sur la petite caisse approuvée par le CGM. Cela garantira le respect uniforme des procédures, y compris en ce qui concerne la consignation appropriée des renseignements.

5.4.18 La mission continue d’encourager les agents à utiliser les avances trimestrielles. Mais, peu importe si une avance a été demandée ou non, les paiements sont faits à tous les trimestres seulement dans le but de réduire le nombre de transactions à traiter par compte. Dans certains cas, il est plus efficace de régler certaines dépenses de la mission directement en utilisant le code du budget de représentation approprié.

5.5 Gestion de l’information et technologies de l’information (GI/TI)

5.5.1 La mission utilise les services d’un professionnel en technologies de l’information embauché localement, qui réside à Hanoï, et d’un professionnel en technologies de l’information du service extérieur (FS ITP), qui réside à Hong Kong.

5.5.2 Même si le fournisseur de services se rend régulièrement à Hô Chi Minh Ville pour effectuer la maintenance de routine ou mettre à jour l’équipement et les systèmes, la mission éprouve parfois des problèmes à l’extérieur du cycle des visites. Dans ces cas là, si le besoin n’est pas urgent, c’est le professionnel embauché localement qui se rend à la mission lorsque l’importance des problèmes vaut les coûts du déplacement.

5.5.3 La mission n’a aucun plan officiel de poursuite des activités en cas de sinistre. L’AGC a affirmé pouvoir s’appuyer sur une stratégie au cas par cas, mais si un incident faisait obstacle aux activités de GI/TI, on ne sait pas si cette stratégie serait efficace car aucun test n’a été effectué.

Recommandation à l’intention de la mission

5.5.4 La mission doit élaborer un plan de poursuite des activités en cas de catastrophe, y compris en ce qui concerne la GI/TI, et le tester régulièrement.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.5.4 La mission élaborera un plan de poursuite des activités d’ici le mois d’août 2009. C’est le chef de mission qui dirige ce projet.

5.5.5 ***

Recommandation à l’intention de la mission

5.5.6 ***

Mesure prises par la mission et échéancier

5.5.6 ***

5.5.7 La salle des serveurs est bien entretenue; les faisceaux de câbles sont clairement étiquetés et il n’y a pas de risque de chute. Le serveur de la mission bénéficie d’une alimentation sans coupure. La mission est aussi dotée d’un système de sauvegarde automatique, ***

Recommandation à l’intention de la mission

5.5.8 La mission doit entreposer les rubans de sauvegarde ***

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.8 La mission a commandé un contenant sécuritaire, ***

5.5.9 L’AGC était au courant des procédures de gestion de l’information et a signalé que la mission n’utilisait pas les possibilités d’entreposage temporaire de l’information comme les répertoires publics. Les responsables de programme archivent les dossiers papier et les éliminent de manière appropriée, mais aucune installation d’entreposage centrale n’est utilisée dans ce but.

Recommandation à l’intention de la mission

5.5.10 La mission doit mettre sur pied un système de gestion des dossiers électroniques ***.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.5.10 La mission n’a pas besoin d’un registre central des dossiers. Chaque section s’occupe de ses propres documents. La mission passera peu à peu aux répertoires publics, voire aux applications InfoBanque.

Annexe A : Portée et objectifs de l’inspection

L’inspection portait sur l’examen de la gestion de la mission et du Programme des relations générales, du Programme d’expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme d’administration.
Les objectifs de l’inspection étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles et systèmes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • S'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère;
  • Formuler, lorsqu’il est justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d'améliorer l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'envergure des travaux sur place reposaient sur l’évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, on a eu recours à des communications avec les directions générales de l'AC, notamment des séances d’information par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles; on a également examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission, ainsi que les conclusions des vérifications précédentes, et on a analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d’intérêt se sont affinés à partir de renseignements recueillis lors d’entretiens avec le CDM et avec les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec le comité des ERP, d'entrevues individuelles avec le personnel, et d’un examen d'autres documents pertinents. La portée de l'inspection a donc été fondée sur les questions et les informations obtenues à tous les niveaux, à l’AC et auprès des responsables de la gestion et des opérations de la mission.

Annexe B : Fiche de renseignements sur les resources de là mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensLoués par l'ÉtatPropriétés de l'État
Chancellerie1-
Résidence officielle--
Logements du personnel6-
Véhicules-2+1

Tableau 2 : Information financière Ho Chi Minh City
Information financière 2008-2009 ($CAN)
Total1, 435, 148 $
Budget de fonctionnement (N001)826,988 $
Budget des immobilisations (N005)125,926 $
Budget des salaires des EC (N011)276,600 $
Budget des salaires des ERP (N012)206,234 $

Annexe C : Organigramme

Tableau 3 : Organigramme
Chef de mission (EX-01)2 ERP
Citoyenneté et Immigration (FS-03)Expansion internationale des affaires (FS-03)Gestion consulaire (AS-05)
Deux employés canadiens Quatre employés recrutés sur placeQuatre employés recrutés sur placeNeuf employés recrutés sur place


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Date de modification :
2012-11-06