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Inspection de l'ambassade du Canada à Harare

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Du 22 au 30 octobre 2009

Table des matières

Portée et objectifs de l’inspection

L’inspection visait notamment à examiner la gestion de la mission, le Programme des relations politico-économiques et des affaires publiques, le Programme d’expansion internationale des affaires, le Programme des services consulaires et le Programme d’administration. Les objectifs étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles et syst mes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, r glements et politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • S’assurer que les ressources sont utilisées d’une mani re judicieuse et optimale pour le Minist re;
  • Formuler des recommandations, s’il y a lieu, afin de réduire les dépenses et d’améliorer l’efficience et l’efficacité des programmes.

L’orientation et l’ampleur des travaux sur place ont reposé sur l’évaluation faite du seuil d’importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, nous avons communiqué avec les directions générales à l’Administration centrale (AC), nous avons obtenu notamment des séances d’information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles, nous avons examiné les documents pertinents de l’AC et de la mission, étudié les conclusions des vérifications antérieures et nous avons analysé les situations récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l’inspection, les questions et les secteurs d’intérêt se sont précisés à mesure que les données étaient recueillies à l’aide d’entretiens avec la chef de mission (CDM) et les gestionnaires de programme, d’une rencontre avec le comité des employés recrutés sur place (ERP), d’entretiens personnels avec des employés et de l’examen d’autres documents pertinents. Le volume de travail effectué a donc été fonction des enjeux et de l’information mis en lumière et réunis à tous les échelons à l’AC et à la mission, gestion et opérations.

Résumé

Une inspection portant sur la gestion de la mission, le Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP), le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le Programme d’administration a été réalisée à Harare du 22 au 30 octobre 2009. La dernière vérification de ces programmes a eu lieu en 2001. L’ambassade est une mission de taille moyenne constituée de huit employés canadiens (EC) et de 31 employés recrutés sur place (ERP). En plus des programmes du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI), l’Agence canadienne de développement international y est aussi représentée.

La mission de Harare a traversé une période très difficile en raison de l’instabilité politique et économique qui sévit au Zimbabwe depuis quelques temps. Cette situation a eu une incidence sur l’environnement de travail et la vie personnelle des EC et des ERP. La mission a bien géré la crise et elle travaille maintenant à consolider et à stabiliser ses activités.

Malgré les nombreux efforts déployés pour favoriser les communications et améliorer le moral, il faudra améliorer l’intégration et les consultations pour faciliter la transparence et la cohésion entre les programmes. Le Comité de gestion de la mission (CGM) devra assurer une surveillance plus étroite en vue d’établir et de communiquer les politiques administratives et d’améliorer le service à la clientèle.

Le Programme REPAP est axé sur l’analyse de l’environnement politique local tout en fournissant un appui modeste au bureau de CIC de Pretoria. Il appuie solidement le chef de mission (CDM) et présente des rapports périodiques et appréciés à l’Administration centrale. Le gestionnaire de programme (GP) élabore un plan détaillé qui intègre la Stratégie pays et l’entente sur l’établissement de rapport à partir des critères de La nouvelle voie afin d’harmoniser les ressources aux priorités concurrentes. Un plan de perfectionnement fondé sur la nouvelle définition des responsabilités doit être considéré pour la nouvelle coordonnatrice de la diplomatie publique.

Le Programme d’EIA compte un délégué commercial (DC) ERP qui relève du gestionnaire du Programme REPAP; il reçoit une orientation fonctionnelle et du soutien du délégué commercial principal (DCP) de Johannesburg. Le plan du Programme d’EIA est en cours de révision afin de prendre en compte les renseignements fournis par le nouveau GP du Programme REPAP et le DCP. La relation satellite avec Johannesburg fonctionne bien et est appréciée, cependant, elle devrait être officialisée et les rôles et les responsabilités devraient être documentés.

Le Programme des services consulaires est bien géré. Un plan de travail documenté est en place; les services de passeport, de citoyenneté et notariaux satisfont aux normes de services et un réseau de coordonnateurs d’urgence a été mis sur pied. Les actifs consulaires et la caisse d’urgence ont été comptabilisés, et les passeports sont approuvés par un EC. Des visites plus fréquentes aux consuls honoraires de la mission s’imposent afin d’examiner leurs activités et évaluer leur rendement. La mission offre des services dans les deux langues officielles; toutefois, certaines affiches et documents n’étaient pas bilingues. Les normes de service et la grille tarifaire doivent être affichées pour les clients et il faudra fournir plus d’efforts en vue d’obtenir de la rétroaction de ceux-ci.

Le Programme d’administration a été durement mis à l’épreuve récemment par la conjoncture économique et le projet de la résidence officielle. Des mesures novatrices ont été prises afin de pouvoir poursuivre les activités dans des conditions difficiles. Les efforts portent maintenant sur la normalisation des activités. Un plan de travail global est en place, et les communications avec le personnel et les clients sont fréquentes. Cependant, la gestion dans son ensemble doit être améliorée par des activités qui stimuleront l’esprit d’équipe, du mentorat constructif et des examens du rendement, et une plus grande attention devra être portée au service à la clientèle. Le CGM devra mieux appuyer et fournir plus d’orientations en ce qui concerne l’approbation et la communication des politiques. Les questions relatives au modèle de prestation de services communs et les budgets insuffisants de l’ACDI devraient être discutés avec l’AC.

En tout, 64 recommandations ont été formulées dans le présent rapport; 62 s’adressent à la mission et deux à l’Administration centrale. La direction a répondu à chacune des recommandations, et précisé les mesures ou les décisions déjà prises, de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que 19 des 64 recommandations ont été mises en oeuvre, et elle a donné des indications quand aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les 45 autres recommandations.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Harare est une mission de catégorie deux qui compte huit employés canadiens (EC) et 31 employés recrutés sur place (ERP) et elle est responsable des consuls honoraire de Luanda (Angola) et de Gaborone (Botswana). Le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA) de Johannesburg fournit du soutien à la mission dans le cadre de la relation en étoile.

1.1.2 La mission compose depuis un bon moment avec la crise qui sévit au Zimbabwe. Ce n’est que récemment que la crise a été atténuée par la formation d’un gouvernement de coalition et par l’adoption du dollar américain comme devise. La crise a touché tous les aspects des activités, ce qui a nécessité un environnement créatif et réactif pour gérer ces circonstances uniques et inhabituelles. La direction de la mission et le personnel ont bien réagi à la crise et la mission s’occupe maintenant de consolider et de stabiliser ses activités.

1.1.3 La structure de gouvernance de la mission compte un Comité de gestion de la mission (CGM); un Comité du logement; un Comité des ERP, un Comité d’examen des marchés; un Comité de santé et de sécurité au travail; un Comité HIV/AID; et un Comité de reconnaissance des employés. Le CGM devra discuter des questions qui concernent toute la mission, et des décisions claires doivent être communiquées, de même que le contexte et la justification qui les sous-tendent. La diffusion des procès-verbaux à tout le personnel favorisera également la confiance et la bonne volonté. Un Comité de sécurité devrait être établi pour superviser la fonction de sécurité et fournir du soutien et des orientations à l’agent de sécurité de la mission (ASM). La priorité devrait être accordée aux recommandations formulées dans le récent examen de la sécurité.

1.1.4 La planification est fondée sur les programmes et sur les objectifs de la Stratégie pays ainsi que les activités et initiatives de l’année précédente. Pour appuyer l’élaboration des plans, une retraite de deux jours de tout le personnel a eu lieu en mars 2009; elle portait sur l’esprit d’équipe, le Programme de transformation du Ministère et les défis et les demandes de l’année à venir. Les plans de travail du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP) et du Programme d’EIA ont été réévalués afin de prendre en compte l’environnement changeant, l’arrivée d’un nouveau gestionnaire pour le Programme REPAP et d’un nouveau délégué commercial principal (DCP) à Johannesburg.

1.1.5 La mission a déployé beaucoup d’efforts pour assurer une communication adéquate entre la direction et le personnel, y compris une réunion mensuelle du CGM, une réunion hebdomadaire du Comité des opérations et des réunions périodiques du personnel des programmes. Le chef de mission (CDM) tient également des réunions mensuelles pour les ERP et des réunions trimestrielles à l’intention de tout le personnel. Malgré tous ces effort, le personnel estime que la communication n’est pas suffisamment consultative et inclusive, qu’elle est à sens unique, et que les décisions sont prises unilatéralement. La direction de la mission devrait revoir le document Améliorer les communications internes dans les missions (disponible sur le site intranet de Geoconcerto) avec le personnel pour amorcer un dialogue qui permettrait d’améliorer les communications.

1.1.6 Le moral des ERP de la mission et de certains agents EC est bas. Plusieurs facteurs ont contribué à cette situation notamment les difficultés découlant de la situation économique des récents mois, le manque de communications consultatives et constructives et l’accent porté sur les processus et les règles plutôt que sur le service à la clientèle. Le CGM doit participer davantage à l’examen et à l’approbation des politiques administratives ainsi qu’à la surveillance du service à la clientèle. La tenue d’autres initiatives pour stimuler l’esprit d’équipe, animée par quelqu’un de l’extérieur, aiderait peut-être à clarifier les zones problématiques et à établir des liens.

1.2 Recommandations à l’intention de la mission

1.2.1 Le CGM doit approuver les politiques administratives et les communiquer à tout le personnel.

1.2.2 La mission doit tenir des séances pour stimuler l’esprit d’équipe et axées sur les communications.

1.2.3 La mission doit établir un Comité de santé et de sécurité pour fournir des orientations et du soutien sur les questions relatives à la sécurité.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.2.1 La mesure a été mise en œuvre en novembre 2010. Le GP et le personnel discutent des politiques administratives et le GP présente ensuite les commentaires au CGM à des fins de discussion et d’approbation. L’AGC les communique ensuite au personnel. La distribution des procès-verbaux à tout le personnel sera discutée lors d’une prochaine réunion du CGM.

1.2.2 D’accord. En voie de réalisation pour le premier trimestre de l’exercice 2010-2011. La mission a tenu en mars 2009 sa toute première séance pour stimuler l’esprit d’équipe à l’intention de tout le personnel. Une autre séance est prévue en 2010, si des fonds sont disponibles.

1.2.3 D’accord. En voie de réalisation pour avril 2010. La mission fera la liaison avec la Direction des opérations de la sécurité et de la protection du personnel (ISR) pour préparer le mandat.

Relations politico-économiques et affaires publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme REPAP est dirigé par un nouveau gestionnaire de programme (GP) de niveau FS-04, appuyé par un agent politique de niveau FS-02 et une coordonnatrice de la diplomatie publique de niveau LE-06. Les ressources du Programme comprennent 19 400 $ pour les déplacements, 3 500 $ pour les activités d’accueil et 4 000 $ pour le Fonds d’initiative de mission (FIM). Le délégué commercial (DC) de niveau LE-07 relève également du gestionnaire du Programme REPAP, et du délégué commercial principal (DCP) de Johannesburg sur le plan fonctionnel.

2.1.2 Le Programme est en transition, avec l’arrivée d’un nouveau GP et d’une nouvelle coordonnatrice de la diplomatie publique. Le GP élabore actuellement des structures de gestion et de communication. Trois employés du Programme REPAP, le délégué commercial (DC) du Programme d’EIA et l’adjointe du CDM tiennent des réunions hebdomadaires. Celles-ci visent à favoriser les synergies entre les différentes activités du Programme REPAP, du Programme d’EIA et du bureau du CDM. En plus des compte rendus sur les réunions du CGM, un ordre du jour est présenté et discuté. Le GP, avec les renseignements fournis par le personnel, élabore actuellement un plan détaillé intégrant la Stratégie pays et l’entente sur l’établissement de rapport en prenant en compte les principes de La nouvelle voie. Une fois terminé, ce plan pourrait servir d’exemple aux autres missions. Puisqu’il est sur le point d’être terminé, il serait utile d’organiser une retraite pour tout le personnel avec le CDM pour confirmer les priorités, les activités à entreprendre et les résultats escomptés.

2.1.3 Le Programme REPAP continue d’être axé sur l’analyse de l’environnement politique local, et de porter une attention particulière à l’élaboration de l’aide au développement, y compris les préparatifs pour les réunions internationales de haut niveau sur le Zimbabwe. Parmi les autres domaines d’intérêt figurent les droits humains, le développement/l’environnement humanitaire, la réforme démocratique, le processus constitutionnel et les progrès en vue de la tenue d’élections. Peu de rapports sont produits pour le Botswana et l’Angola, puisque les questions commerciales sont le but premier, et que le délégué commercial régional (DCR) de Kinshasa coordonne le commerce et les investissements pour l’Angola. ***, le Canada étant donné le seul pays membre du G8 qui n’a pas de mission dans ce pays.

2.1.4 L’agent de niveau FS-02 consacre de 20 % à 25 % de son temps aux activités de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) et un peu moins à titre de remplaçant aux activités consulaires. ***. Plus de temps pourrait ainsi être consacré aux activités du Programme REPAP.

2.1.5 La description de poste de la coordonnatrice de la diplomatie publique doit être examinée pour harmoniser les activités de programme aux principes de La nouvelle voie; déterminer les attentes concernant le degré d’appui opérationnel à fournir; et l’incidence des activités assumées à titre de remplaçante de l’adjointe administrative du CDM et de la réceptionniste. Étant donné l’arrivée récente de la coordonnatrice de la diplomatie publique, un plan de perfectionnement *** lui fournirait du support et des orientations pour sa première année à la mission. ***.

2.1.6 La coordonnatrice de la diplomatie publique relève de l’agent politique. Cependant, la plupart des orientations et des tâches à exécuter proviennent du gestionnaire de programme (GP), puisqu’il s’agit d’un petit programme. Une fois que la description de travail aura été mise à jour, il sera possible de confirmer le rapport hiérarchique approprié.

2.2 Recommandations à l’intention de la mission

2.2.1 Le rôle de la coordonnatrice de la diplomatie publique doit être clarifié et harmonisé aux principes de La nouvelle voie et aux besoins en matière de soutien opérationnel.

2.2.2 Un plan de perfectionnement doit être élaboré pour la coordonnatrice de la diplomatie publique.

2.2.3 Une fois que les rôles et les responsabilités seront clarifiés, le rapport hiérarchique de la coordonnatrice de la diplomatie publique devra être évalué.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.2.1 En voie de réalisation pour juin 2010. La description de travail de la coordonnatrice de la diplomatie publique sera révisée pour prendre en compte les priorités gouvernementales et ministérielles et la situation actuelle au Zimbabwe, et harmonisée aux principes de La nouvelle voie. Même si les éléments de diplomatie publique du Programme de diplomatie publique continueront probablement d’être l’objectif premier, une portion de plus en plus importante de son temps sera consacré à fournir du soutien administratif aux sections de la diplomatie publique et de la politique.

2.2.2 En voie de réalisation pour juin 2010. Un plan de perfectionnement a été mis en œuvre depuis que le poste a été comblé, et il est en vigueur depuis le 2 juillet 2009. En juillet 2009, la mission s’est informée auprès du Centre d’apprentissage en affaires internationales et en gestion (CFSD) des possibilités de formation pour cette nouvelle employée ERP du Programme REPAP; on a informé la mission que le Centre n’avait pas les ressources financières nécessaires pour l’exercice en cours. Les efforts périodiques des superviseurs pour fournir des conseils et des orientations en matière de perfectionnement à la nouvelle coordonnatrice de la diplomatie publique ERP ***. La mission s’assurera d’élaborer d’autres plans de perfectionnement, en consultation avec l’employé, dans le cadre du processus du programme de gestion du rendement (PGR).

2.2.3 La recommandation a été mise en œuvre en janvier 2010. Compte tenu de la petite taille de la section REPAP, le rapport hiérarchique de la coordonnatrice de la diplomatie publique a été révisé, et ce poste relève maintenant du gestionnaire du Programme REPAP et de l’agent politique.

Programme d'expansion internationale des affaires (EIA)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme d’EIA est géré par le gestionnaire de Programme REPAP en ce qui concerne les activités quotidiennes effectuées par la délégué commercial (DC) de niveau LE-07. La DC relève du délégué commercial principal (DCP) de Johannesburg sur le plan fonctionnel. Les ressources du Programme comprennent 7 600 $ pour les déplacements, 1 500 $ pour les activités d’accueil et 6 500 $ pour les projets du Fonds pour service aux clients (FSC).

3.1.2 Le plan du Programme d’EIA a été élaboré au début de l’année et il est en voie de révision afin de prendre en compte les renseignements fournis par le nouveau GP du Programme REPAP et le DCP. La DC participe aux réunions hebdomadaires du personnel du Programme REPAP et du Programme d’EIA de Johannesburg par téléconférence.

3.1.3 La DC consacre la moitié de son temps à l’établissement de contacts *** à l’aide d’un système de visites de sollicitation. Les principaux secteurs d’intérêt sont les mines, les technologies de l’information et des communications et l’éducation. Comme l’indique le système TRIO, la DC consacre 60 % de son temps aux activités d’expansion du commerce, 20 % à la politique commerciale et à l’accès au marché, 10 % à la science et à la technologie et 10 % à l’investissement. Le Programme a dressé une liste de fournisseurs de services de rechange et utilise les ententes relatives aux missions d’affaires.

3.1.4 La mission devrait profiter de l’arrivée d’un nouveau DCP et d’un nouveau GP, la mission devrait officialiser et documenter la relation en étoile du Programme d’EIA avec la mission de Johannesburg en précisant les rôles et les responsabilités, la reddition de compte, les visites nécessaires, etc. Il est également important de s’assurer que le DCP contribue au processus de PGR de la DC. Cette observation figure également dans le rapport d’inspection de Pretoria.

3.2 Recommandations à l’intention de la mission

3.2.1 La mission doit documenter et officialiser les rôles et les responsabilités en ce qui concerne la relation en étoile avec Johannesburg.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.2.1 En voie de réalisation pour avril 2010. La mission prépare actuellement un accord de structure en étoile en consultation avec le DCP de Johannesburg.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est bien géré par l’agente-gestionnaire consulaire (AGC) de niveau AS-06, appuyé par un agent consulaire/d’immigration de niveau LE-07. On estime que l’agente-gestionnaire consacre de 30 à 40 % de son temps aux activités consulaires. L’adjointe administrative a été désignée pour la remplacer. L’agente-gestionnaire assiste aux réunions hebdomadaires du Programme d’administration à l’instar de tous les chefs de section. Les objectifs du Programme des services consulaires sont documentés dans le nouveau plan de travail.

4.1.2 La mission supervise les consuls honoraires de Luanda (Angola) et de Gaborone (Botswana). La mission a trouvé un remplaçant au consul honoraire de Gaborone, ***, et amorcera prochainement le processus de nomination. L’agente-consulaire communique quotidiennement avec le consul honoraire de Luanda, et la mission est *** satisfaite du travail effectué. Le consul honoraire a souligné *** qualité de l’appui fourni par l’agente-consulaire.

4.1.3 L’AGC n’a pas encore rendu visite au consul honoraire, et elle ni le CDM n’ont rencontré le consul honoraire de Luanda ou son adjoint. Par conséquent, l’inventaire *** n’a pas été vérifié récemment. Les examens du rendement ne sont pas faits, et le consul honoraire et son adjoint n’ont pas visité Harare depuis de nombreuses années. Le personnel consulaire et le consul honoraire ont indiqué avoir besoin d’une formation d’appoint. Une recommandation à cet égard a été formulée à l’intention de la Direction générale, Politique consulaire et représentation (CLD).

4.1.4 Le plan consulaire d’urgence pour le Zimbabwe est en cours de révision, tandis que ceux pour le Botswana et l’Angola sont en cours d’approbation par l’AGC.

4.2 Services à la clientèle

4.2.1 La mission fournit environ 150 services de passeport et traite environ 10 demandes de citoyenneté et plus d’exécuter 90 services notariaux annuellement. En ce moment, il y a 249 Canadiens d’inscrits dans le Registre consulaire des Canadiens à l’étranger (ROCA) du Zimbabwe, 160 en Angola et 188 au Botswana. La mission estime à 850 le nombre de Canadiens dans la région.

4.2.2 Le Programme satisfait aux normes de service du Ministère et de Passeport Canada. Cependant, les normes de services et la grille tarifaire ne sont pas affichées dans l’aire de la réception ni dans la cabine consulaire. Une pratique exemplaire consisterait à afficher un reçu officiel avec un avis informant les clients qu’ils recevront un reçu quand ils effectueront un paiement. L’agente-consulaire peut fournir les services dans les deux langues officielles; toutefois, certaines affiches et documents dans l’aire de la réception n’étaient pas bilingues.

4.2.3 Le Programme a reçu de la rétroaction positive des clients, malgré le faible taux de réponse. Les formulaires de rétroaction sont remis aux clients en même temps que les passeports et les cartes de citoyenneté canadienne. Cependant, il n’y avait pas de formulaires dans l’aire de la réception. Le personnel consulaire doit s’assurer que tous les clients ont accès aux formulaires et les encourager à les remplir. Puisque certains clients pourraient ne pas être à l’aise de remettre des formulaires de rétroaction directement au personnel, une boîte fermée à clé devrait être installée dans l’aire de la réception pour que les clients puissent y déposer les formulaires. La boîte devrait être contrôlée par l’AGC et la rétroaction devrait être communiquée au personnel consulaire, au CDM et à l’AC.

4.2.4 La mission compte un réseau de 10 coordonnateurs d’urgence et communique avec eux aux deux mois. Un système de messagerie textuelle est en place pour communiquer avec les coordonnateurs d’urgence et les Canadiens enregistrés dans le ROCA.

4.2.5 On estime que la Direction de la gestion des cas (CNO) et le Centre de surveillance et d’intervention d’urgence (CSIU) fournissent de bons services. Cependant, dans deux cas récents, Passeport Canada a retourné des demandes de passeports les jugeant incomplètes, ce qui n’était pas le cas, puisque toutes les informations nécessaires y figuraient. Cette situation a causé des retards inutiles dans l’émission des passeports aux clients et suscité des frustrations à la mission.

4.3 Contrôles internes

4.3.1 L’agent consulaire, l’AGC, l’adjointe administrative et l’agent politique de niveau FS-02 ont obtenu l’accréditation relative aux passeports. L’authentification de la citoyenneté et l’admissibilité au passeport relèvent de l’AGC ou de l’agent politique, conformément aux exigences relatives aux passeports.

4.3.2 L’AGC et l’agente-consulaire effectuent les rapprochements mensuels des passeports, et le CDM y assiste trimestriellement, conformément aux directives relatives aux passeports. Les documents de passeport reçus de l’Administration centrale sont vérifiés par l’AGC et un autre EC. On remet des documents de passeport à l’agent consulaire au besoin; les recettes consulaires, les cachets et les sceaux sont gardés ***. Au cours de l’inspection, l’équipe d’inspection a vérifié l’inventaire des passeports disponibles ***.

4.3.3 Les recettes consulaires sont remises à la section des finances ***, au besoin. Conformément au Manuel des instructions consulaires, les recettes doivent être transférées lorsqu’elles atteignent 500 $ ou l’équivalent, ou une fois par semaine, si elles s’élèvent à moins de 500 $ (voir la recommandation 5.4.16).

4.4 Recommandations à l’intention de la mission

4.4.1 L’AGC doit visiter périodiquement les consuls honoraires.

4.4.2 L’inventaire des documents de voyage provisoires des consuls honoraires doit être vérifié chaque fois qu’un membre du personnel de la mission leur rend visite.

4.4.3 Le rendement des consuls honoraires doit être évalué annuellement par la mission, conformément à la lettre de mandat.

4.4.4 Les normes de prestation des services consulaires, la grille tarifaire et une copie du reçu officiel doivent être affichées dans l’aire de la réception et dans la cabine consulaire.

4.4.5 Toutes les affiches et tous les documents consulaires dans l’aire de la réception doivent être affichés dans les deux langues officielles.

4.4.6 Les formulaires de rétroaction doivent être placés dans l’aire de la réception, et une boîte fermée à clé doit être installée pour recevoir les formulaires qui auront été remplis par les clients.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.4.1 En voie de réalisation. Le nouveau consul honoraire du Botswana a été visité en octobre et en novembre 2009. Une autre visite est prévue en mars 2010, à l’occasion de l’ouverture officielle. Une visite au consul honoraire en Angola aura lieu avant mai 2010. Les frais de voyage vers l’Angola sont prohibitifs; il pourrait donc y avoir des répercussions sur le budget.

4.4.2 La recommandation a été mise en œuvre. Seul le consul honoraire de l’Angola a des documents de voyage provisoires et l’inventaire a été confirmé par le conseiller lors de sa visite en février 2010.

4.4.3 D’accord. En voie de réalisation pour avril 2010. L’évaluation annuelle du rendement du consul honoraire de l’Angola sera terminée pour l’exercice 2009-2010. Une lettre de mandat sera préparée pour les deux consuls honoraires pour le prochain exercice.

4.4.4 La recommandation a été mise en oeuvre en janvier 2010. Les normes de prestation des services consulaires, la grille tarifaire et une copie du reçu officiel sont maintenant affichées dans l’aire de la réception et dans la cabine consulaire.

4.4.5 La recommandation a été mise en œuvre en janvier 2010. Toutes les affiches et les documents consulaires dans l’aire de la réception sont affichées dans les deux langues officielles.

4.4.6 La recommandation a été mise en œuvre. Les formulaires de rétroaction et une boîte de dépôt fermée à clé ont été placés dans la cabine consulaire. La clé de la boîte est ***.

Programme administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d’administration est géré par un AGC ***, appuyé par un professionnel des technologies de l’information et du service extérieur (FSITP) de niveau CS-02 et par une équipe de 16 employés administratifs et d’autres employés ERP. Le Programme utilise les normes de prestation de service de 2004 et une mise à jour est prévue, et prendra en compte les discussions qui ont eu lieu lors des réunions du CGM depuis le début de l’année. Les discussions avec les clients indiquent que le Programme fournit un niveau de service acceptable aux programmes et au personnel de la mission, et que le projet de remise en état de la résidence officielle a occupé la Section des biens pendant la majeure partie de l’année. Il faut souligner que le manque de support efficace et de planification fournis par l’Administration centrale (AC) pendant la remise en état de la RO a ont contribué à alourdir encore davantage le fardeau des ressources de la mission. L’AGC *** des efforts qu’il a fourni en vue d’atténuer les répercussions dans la mission.

5.1.2 L’AGC a mis un plan de travail en place, rencontre fréquemment le personnel et discute des problèmes avec les clients; ***. Même si les employés ont signalé des problèmes survenus en milieu de travail au cours des dernières années, ils reconnaissent le *** travail entrepris par l’AGC pour tenter d’améliorer la situation. *** où les structures organisationnelles seront plus complexes et où il y aura un plus grand nombre de ministères partenaires.

Environnement difficile

5.1.3 Au cours des dernières années, la mission a fonctionné dans un environnement extrêmement difficile; il y a eu d’importants changements sur le plan de la sécurité, de la politique et de la stabilité financière. Les turbulences politiques et l’hyper inflation ont donné lieu à des pénuries de biens et ont eu une incidence sur les activités de la mission ainsi que sur la vie privée du personnel de la mission.

5.1.4 La mission s’est vue obligée d’importer plusieurs biens de l’Afrique du Sud avec l’aide des chauffeurs pour s’assurer que le personnel puisse continuer de fournir des services. Des privilèges spéciaux ont aussi été accordés au personnel de la mission, par exemple, une compensation ou l’accès à de l’essence hors taxe, en raison du manque de fournisseurs locaux.

5.1.5 Suite à l’adoption de la devise américaine au début de 2009, l’économie s’est stabilisée, et l’offre et le prix des produits alimentaires sont presque retournés à la normale. Depuis, l’AGC a collaboré étroitement avec le CDM pour une reprise des activités conforme aux pratiques habituelles.

Gestion de programme

5.1.6 Le personnel administratif tient des réunions hebdomadaires et des procès-verbaux sont rédigés selon les besoins. Les questions importantes sont discutées dans le cadre de réunions distinctes. Un plan a été élaboré récemment par l’AGC pour indiquer les principaux points qui devront être traités au cours de l’année à venir. Même si le personnel n’a pas été consulté pour élaborer ce plan, il a été consulté une fois terminé. En faisant fond sur cette initiative, on devrait demander aux agents d’administration principaux d’élaborer un plan de travail pour mieux définir comment ils pourraient contribuer à l’atteinte des objectifs du Programme. Lors des réunions du personnel, ces plans peuvent servir de base aux discussions et aux mises à jour à l’intention de l’AGC sur les progrès réalisés. Dans les futurs exercices de planification, l’AGC devrait demander la participation du personnel dès le début et s’assurer que le processus est inclusif.

5.1.7 ***.

5.1.8 Le personnel du Programme d’administration a indiqué qu’il aimerait que leur contribution soit reconnue de façon informelle, sur une base quotidienne. ***. Dans des circonstances semblables, des discussions plus fréquentes sur le rendement, disons, trimestrielles, donneraient au GP l’occasion de faire un suivi informel des secteurs à améliorer et fourniraient à l’employé une perspective équilibrée.

5.1.9 Les politiques de la mission sont habituellement distribuées au personnel par courriel et ne sont pas documentées officiellement. Il ressort des discussions avec le personnel qu’il n’est pas consulté ou informé à l’avance des modifications apportées aux politiques. En ce qui concerne les questions litigieuses, la direction de la mission devrait en discuter avec le personnel avant de prendre des décisions et les informer avant de les mettre en œuvre.

Protocole d’entente (PE) sur la prestation de services communs

5.1.10 La mission a relevé certains défis au moment de la mise en œuvre du Protocole d’entente (PE) sur la prestation de services communs. Les programmes de la mission sont : le Programme REPAP, le Programme d’EIA, le Programme des services consulaires, et le Programme de l’ACDI. Même si le coût des outils de mobilité liés au Programme REPAP et au Programme d’EIA sont portés à leurs budgets de fonctionnement respectifs, ***, et il a été décidé de porter les coûts au budget des services communs. Même s’il peut s’agir d’une solution acceptable à court terme, il faudrait s’informer au sujet du niveau de financement fourni et, si nécessaire, demander au Secrétariat de la représentation à l’étranger (APD) de faire le suivi auprès de l’ACDI à l’AC.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.11 Le plan de travail de l’AGC doit être transformé en plan de travail pour le Programme d’administration, en consultation avec les membres clés du personnel, afin de mieux définir leur contribution.

5.1.12 En plus des examens annuels du rendement, l’AGC doit avoir des discussions informelles périodiques avec le personnel en ce qui a trait à l’examen du rendement. Une pratique exemplaire consiste à tenir ces discussions trimestriellement, ou plus fréquemment, au besoin.

5.1.13 Les politiques de la mission doivent être documentés et communiquées à tout le personnel.

5.1.14 La direction doit s’assurer de discuter avec le personnel des changements à apporter aux politiques de la mission et de l’informer à l’avance de leur mise en œuvre.

5.1.15 La mission doit communiquer avec Innovation et service à la clientèle des missions (ASD) et APD concernant *** sur les dépenses des services communs.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.11 En voie de réalisation pour juin 2010. D’autres consultations auront lieu en vue de préparer le plan de travail du Programme d’administration de l’an prochain.

5.1.12 En voie de réalisation pour juin 2010. Des discussions informelles avec l’AGC et l’ERP qui joue un rôle de supervision auront lieu trimestriellement.

5.1.13 En voie de réalisation pour avril 2010. Dans son plan de travail, l’AGC prévoit : revoir, mettre à jour, documenter et communiquer efficacement toutes les politiques relatives à la prestation de services communs par la mission. L’objectif ultime consiste à dresser l’inventaire de toutes les politiques de la mission qui sont affichées sur le disque partagé.

5.1.14 La recommandation a été mise en œuvre. Les modifications prévues aux politiques sont examinées et confirmées par le CGM. À l’avenir, les GP devront confirmer qu’ils ont discuté des changements apportés avec leur personnel respectif avant de procéder à leur application.

5.1.15 D’accord. En voie de réalisation pour février 2010. Un message a été envoyé à APD et au Service à la clientèle des missions (ASM) pour demander des orientations.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 L’AGC est responsable de la fonction des RH, appuyé par l’adjointe administrative. Le Guide de l’ERP a été mis à jour en décembre 2008 grâce à l’AGC, qui y a consacré temps et efforts, en étroite collaboration avec la Direction générale des services de ressources humaines du Secteur de la plateforme internationale (ALD). Cependant, certains employés n’ont pas reçu le nouveau guide, en majeure partie ceux qui n’ont pas accès au courrier électronique.

5.2.2 L’AGC procède à la mise à jour de toutes les descriptions de travail, puisque bon nombre ne l’ont pas été depuis plusieurs années. Les descriptions de travail doivent être revues et mises à jour à intervalles réguliers. Une pratique exemplaire consiste à les revoir annuellement dans le cadre du processus du PGR. Les PGR du personnel du Programme d’administration sont terminés, et les superviseurs des ERP terminent actuellement ceux du personnel autre que le personnel administratif.

5.2.3 Les dossiers des concours examinés étaient complets et les procédures normalisées avaient été suivies. L’AGC utilise un rapport d’embauche qui est présenté au CDM et qui comprend tous les éléments requis du processus de dotation. L’utilisation de ce document constitue une bonne pratique et devrait servir pour tous les concours.

5.2.4 Actuellement, les besoins de formation sont déterminés à l’aide du processus de PGR et les gestionnaires ont la responsabilité de déterminer les besoins de formation de leur personnel respectif. Le CGM et le personnel se sont entendus pour mettre en place un comité de formation des ERP, composé de membres EC qui fourniront de la formation de façon informelle (p. ex. réunions d’information casse-croûte). La mission devrait cependant nommer un coordonnateur de la formation et élaborer un plan de formation pour tout le personnel de la mission afin de faciliter l’établissement des budgets, la coordination et prioriser les besoins pour tous les programmes. Le CGM doit approuver le plan et être informé périodiquement de l’état de la mise en œuvre.

5.2.5 La mission doit créer une liste de vérification pour l’arrivée et les départs des ERP. Cette liste fournirait des directives aux employés concernés par ce processus sur les personnes à contacter, et ce qui est exigé. Il sera important que les programmes clés, comme la sécurité et la gestion de la technologie de l’information, soient consultés au sujet du contenu de la liste. Il sera ainsi possible de s’assurer que tous les marchés ou lettres d’offres ont été signés en temps opportun et que les nouveaux employés n’ont pas accès à la chancellerie ou au réseau du Ministère avant d’avoir obtenu leur cote de sécurité. ***, une liste de vérification l’aiderait à s’assurer que les procédures ont été suivies de façon cohérente et qu’elles sont documentées.

5.2.6 Il y a quatre postes vacants dans l’organigramme de la mission, mais on n’a pu déterminer clairement s’ils étaient financés ou pas. Il s’agit des postes de l’adjoint consulaire, du jardinier, du chauffeur et du préposé à l’entretien. Ces postes devraient être examinés par l’AC par rapport au modèle de prestation de services commun afin de déterminer s’ils doivent être dotés ou supprimés.

5.2.7 Au moment de l’inspection, la façon de faire le suivi et de contrôler les heures supplémentaire des chauffeurs n’était pas claire. Les chauffeurs et l’adjointe administrative chargée d’approuver les feuilles d’heures supplémentaires semblaient plutôt confus en ce qui concerne le moment à partir duquel commencent et finissent les heures supplémentaires. En outre, on ne demandait pas aux passagers de signer le registre des véhicules, ce qui faisait en sorte qu’il était très difficile pour les chauffeurs de justifier leurs heures supplémentaires. La politique de la mission sur le transport devrait énoncer clairement les circonstances dans lesquelles les chauffeurs peuvent réclamer des heures supplémentaires, à des fins officielles et personnelles, et les mécanismes de contrôle qui devraient être mis en place, et communiqués à tout le personnel.

5.2.8 Les tâches de la réceptionniste sont effectuées à tour de rôle par des employés de niveau LE-05 et LE-06 quand elle s’absente pour de courtes périodes; cependant, cette solution n’est pas idéale en cas d’absence prolongée. Si la réceptionniste devait s’absenter pour une période prolongée, il serait préférable d’embaucher une ressource temporaire pour la remplacer.

Comité des ERP

5.2.9 Le CDM rencontre les membres du Comité des ERP au besoin. Plusieurs réunions ont été tenues au cours de la dernière année pour discuter de certains problèmes particuliers. Une pratique exemplaire pour la direction consiste à rencontrer périodiquement le Comité des ERP au cours de l’année.

5.2.10 L’équipe d’inspection a rencontré les membre du Comité des ERP. Les problèmes suivants ont été soulevés :

  • Absence de motivation chez les ERP;
  • Atmosphère de méfiance dans la mission; les ERP estiment qu’ils ne peuvent s’exprimer ouvertement ***;
  • Manque de reconnaissance de l’expérience des ERP;
  • Compréhension insuffisante des modifications apportées au Guide de l’ERP et à d’autres politiques.

5.2.11 La direction de la mission, en consultation avec les ERP, devrait travailler à établir un Conseil consultatif entre la direction et les ERP, conformément au mandat transmis par l’Administration centrale. Il s’agirait d’une bonne occasion pour déterminer le rôle que devrait jouer le Comité des ERP dans la nouvelle structure et élaborer un mandat approprié.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.12 La mission doit s’assurer que tout le personnel a reçu un exemplaire du nouveau Guide de l’ERP et que toutes les modifications importantes leur sont expliquées clairement.

5.2.13 Les descriptions de travail doivent être examinées et mises à jour périodiquement; une pratique exemplaire consiste à le faire dans le cadre du processus annuel de PGR.

5.2.14 La mission doit nommer un coordonnateur de la formation et élaborer un plan de formation annuel pour tout le personnel de la mission et le présenter au CGM à des fins d’approbation.

5.2.15 Une liste de vérification concernant l’arrivée et le départ des ERP doit être élaborée.

5.2.16 En consultation avec les directions appropriées à l’Administration centrale, la mission doit doter ou supprimer les postes vacants en se fondant sur le modèle de prestation de services communs.

5.2.17 La mission doit surveiller les heures supplémentaires des chauffeurs et déterminer dans quelles conditions des heures supplémentaires leur seront payées pour l’utilisation officiel ou personnel des véhicules. Les décisions doivent être communiquées clairement à tout le personnel.

5.2.18 La mission doit examiner la possibilité d’embaucher une ressource temporaire pendant les périodes d’absence prolongée de la réceptionniste.

5.2.19 La mission doit tenir périodiquement des réunions entre la direction et le Comité des ERP.

5.2.20 Un Conseil consultatif entre la direction et les employés ERP doit être établi en consultation avec le Comité des ERP.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.12 La recommandation a été mise en œuvre. Un exemplaire du nouveau Guide à été transmis à tout le personnel ERP en 2008 et de nouveau en 2009. Les modifications apportées ont été expliquées à tous les ERP à plusieurs reprises, notamment lors d’une réunion spéciale, présidée par le CDM, et qui a porté uniquement sur cette question. Le 29 mars 2010, tout le personnel autre que le personnel administratif a signé un formulaire confirmant la réception d’un exemplaire du Guide de l’ERP.

5.2.13 D’accord. En voie de réalisation pour juin 2010. Un rappel sera envoyé aux gestionnaires conformément à la date cible du plan de RH de la mission.

5.2.14 En voie de réalisation pour mars 2010. Le CGM a discuté de ce point à la suite de la visite d’inspection et déterminé qu’en raison de la taille de la mission, le processus de PGR est suffisant pour la formation individuelle tandis qu’un plan de formation pour l’ensemble de la mission sera discuté et approuvé directement par le CGM. Au cours de la prochaine réunion du CGM en mars 2010, on demandera aux gestionnaires de proposer un plan de formation pour l’ensemble de la mission pour le prochain exercice.

5.2.15 D’accord. En voie de réalisation pour avril 2010. L’Administration vérifiera auprès d’autres missions si elles ont des listes de vérification pour l’arrivée et le départ des ERP et les adaptera à la mission, en consultation avec le CCDERP.

5.2.16 D’accord. En voie de réalisation pour mars 2010. La mission attend de recevoir de APD un profil de postes proposés recommandant des changements en fonction des renseignements fournis par la mission.

5.2.17 En voie de réalisation. Les heures supplémentaires des chauffeurs font l’objet d’un suivi. Les conditions relatives aux heures supplémentaires des chauffeurs seront précisées à la réunion de tous les chauffeurs en février 2010. Les heures supplémentaires des chauffeurs pour l’utilisation des véhicules officiels à des fins personnelles de même que l’utilisation des véhicules officiels seront intégrées à la politique de la mission sur le transport qui sera élaborée vers la fin de juin 2010.

5.2.18 Cette recommandation n’est pas pratique pour des questions de coûts, de sécurité et de formation. Depuis septembre 2009, une liste de cinq ERP a été élaborée pour couvrir les absences prévues, ce qui reflète les pratiques appliquées dans d’autres missions. Dans le contexte des compressions financières, il est difficile de justifier l’embauche d’une personne pour remplacer une employée pendant son congé annuel.

5.2.19 D’accord. En voie de réalisation pour février 2010, conformément aux nouvelles exigences du CCDERP. Depuis son arrivée, l’actuelle CDM préside des réunions mensuelles regroupant tout le personnel ERP; elle a demandé au Comité des ERP de tenir des réunions et a rencontré des groupes de quatre ERP lors de réunions-café ad hoc et demandé à tous les GP de rencontrer hebdomadairement leur personnel respectif.

5.2.20 La recommandation a été mise en œuvre.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La Section des biens est gérée par l’AGC, appuyé par un gestionnaire des biens et du matériel de niveau LE-07, quatre chauffeurs, deux préposés à l’entretien et deux jardiniers. Le Programme est responsable de la gestion des ressources matérielles suivantes :

Tableau 1 : Ressources matérielles
BiensPropriété de l’ÉtatLoués par l’État
Chancellerie1-
Résidence officielle1-
Logements du personnel11-
Véhicules7-

5.3.2 La Section des biens a été débordée récemment par la remise en état de la RO, qui a pris beaucoup de temps, et causé une diminution du niveau de service aux clients. Même si les clients ont été compréhensifs, il sera important de s’assurer qu’un plan de travail a été élaboré et mis en œuvre afin de traiter les demandes relatives aux travaux d’entretien et autres demandes, par exemple, dresser l’inventaire de la chancellerie et de la RO. Pour réduire les demandes de suivi et les demandes des clients, l’AGC devrait discuter du plan de travail avec le CGM et le communiquer à tous les clients. Des mises à jour périodiques devraient être effectuées et les clients devraient être informés à l’avance des délais prévus.

5.3.3 Comme il a été mentionné précédemment, le processus de remise en état de la RO a causé bien des problèmes à la mission et ils auraient pu être évités si la Direction générale des biens (ARD) avait fourni un meilleur appui et avait mieux planifié les travaux. L’absence d’une approche coordonnée en matière de conception et d’un plan de travail global ont fait en sorte que des achats ont dû être effectués à la dernière minute, des modifications aux spécifications ont dû être négociées avec les entrepreneurs, et dans certains cas, les travaux ont dû être repris. Même si des fonds ont été fournis pour embaucher ***, le personnel de la mission a relevé, lors de visites de suivi, des problèmes concernant l’exécution des travaux et les matériaux utilisés. Même les plus petites choses ont créé des problèmes, comme l’achat de lampes et d’éventails par l’AC, puisque des modèles alimentés par du courant alternatif (120 volts) ont été envoyés à la mission, même si le courant utilisé localement est continu (220 volts). La situation est devenue intenable quand ces problèmes se sont ajoutés au manque d’entrepreneurs qualifiés et à la nécessité de se procurer plusieurs articles par l’entremise de la mission de Pretoria.

5.3.4 La mission estime qu’elle aurait pu exécuter le projet efficacement avec les ressources existantes, si elle avait été mieux appuyée par ARD et si ARD avait mieux planifié les travaux. Il s’agit toutefois de déterminer si ***, devait continue de s’acquitter de ses tâches régulières en plus des travaux de remise en état de la RO. La remise en état de la RO de la mission de Harare a été ***.

Gestion et planification

5.3.5 Le plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le plan de travail de la gestion de l’entretien (PTGE) sont élaborés par le gestionnaire des biens, qui les examine avec l’AGC avant de les présenter au CDM à des fins d’approbation. Il n’y avait pas de plans opérationnels pour les activités quotidiennes, comme les travaux d’entretien mineurs. Ces responsabilités de planification interne figuraient dans la description de travail *** ont été mises en lumière récemment dans le cadre d’une discussion sur le processus de PGR avec l’AGC. Il sera essentiel pour le gestionnaire des biens d’avoir un plan à long terme pour traiter l’arriéré des travaux créé par les projets de remise en état de la RO ainsi que les questions d’inventaires.

5.3.6 La charge de travail du gestionnaire des biens comprend la gestion des biens, du matériel, des marchés et du parc automobile ainsi que la supervision des jardiniers et des préposés à l’entretien de la chancellerie. En plus des problèmes causés par le projet de remise en état de la RO, le gestionnaire des biens doit aussi gérer les problèmes ***. Même si le gestionnaire des biens a des responsabilités de supervision, c’est l’AGC qui a l’ultime responsabilité de s’assurer que le personnel est *** géré et que les décisions difficiles ou les problèmes sont expliqués ***. Si les problèmes devaient se poursuivre, l’AGC devra examiner s’il y a lieu d’instituer un programme ***. Il devra également examiner la possibilité de rencontrer le personnel autre que le personnel administratif sans la présence de leurs superviseurs afin de pouvoir discuter ouvertement des problèmes avec eux.

5.3.7 Le portefeuille des LP de la mission compte quatre LP excédentaires. Deux sont loués *** et un autre sert de deuxième local d’entreposage. Même si la mission a l’intention de se défaire de certains biens immobiliers, le marché de l’immobilier n’est pas très favorable à la vente de propriétés à l’heure actuelle. Un Comité de logement est en place, et les recommandations concernant l’attribution sont présentées au CDM. Une pratique exemplaire consiste à s’assurer que le mandat du Comité de logement est examiné chaque année à la première réunion du Comité pour s’assurer que tous les membres sont au courant de leurs rôles.

5.3.8 À l’heure actuelle, les LP ne sont pas inspectés officiellement chaque année. Même si elles ne peuvent prévenir tous les problèmes, des inspections annuelles et des travaux d’entretien de prévention (p. ex. travaux de peinture périodiques, vérification de l’air climatisé, etc.) permettent de réduire au minimum les demandes de service. Ces travaux d’entretien peuvent être planifiés à l’avance et regroupés dans des marchés individuels pour faire exécuter les travaux dans plusieurs LP. La mission devrait communiquer avec la Direction de la politique d’attribution des marchés, de la surveillance et des opérations (SPP) pour obtenir plus de renseignements sur la rationalisation des procédures de passation de marchés.
5.3.9 Les logements n’étaient pas toujours inspectés avant le départ des locataires pour déterminer les dommages excédant l’usure normale (p. ex. dommages causés par des animaux). Des remboursements auraient pu être exigés de certains locataires EC avant leur départ. Un système devrait être mis en place pour s’assurer qu’à l’avenir, les problèmes sont cernés et communiqués à l’AGC et au CDM à des fins de suivi.

Contrôles internes

5.3.10 La mission n’a pas documenté ses processus d’approvisionnement et le Comité d’examen des marchés (CEM) n’a pas de mandat. Le personnel et les clients n’ont pas de point de contact pour obtenir des renseignements sur les exigences relatives aux marchés, ce qui peut entraîner un manque d’homogénéité et des délais dans le traitement des marchés.

5.3.11 Les dossiers des marchés étaient bien organisés et comprenaient les demandes pour l’établissement de marchés, les renseignements contenus dans les soumissions, les décisions du CEM et les marchés signés. L’équipe d’inspection a relevé un problème concernant les services de sécurité fournis à la mission sans qu’un marché ait été conclus. Par conséquent, les paiements ont été effectués sans la documentation et l’autorisation nécessaires. Puisqu’il s’agit d’un montant assez élevé sur une période de plusieurs années, la question devrait être portée à l’attention du Comité d’examen des marchés du Ministère pour qu’il fasse enquête et apporte les correctifs nécessaires. La mission doit document ses procédures internes pour améliorer l’ensemble de la gestion des marchés.

5.3.12 La mission éprouve toujours des problèmes en ce qui concerne l’utilisation du module de gestion du matériel (MGM) du Système de gestion intégrée (SGI). Au courant des problèmes que connaissent plusieurs petites missions, SPP a lancé un projet pilote dans lequel l’AC facilite le processus en saisissant les données dans le MGM pour les missions. La mission de Harare serait une bonne candidate pour ce service.

5.3.13 La mission entrepose des biens ***. Le *** n’a pas été visité mais un examen des biens entreposés *** a été effectué. L’équipe d’inspection a constaté qu’il n’y avait pas d’inventaire et n’a donc pu confirmer que tout était comptabilisé.

5.3.14 La mission a recours aux services d’encanteurs locaux pour procéder à l’aliénation des biens. Ils font la collecte des biens sur demande et fournissent une liste à la mission confirmant les biens qui ont été ils collectés. Les biens sont par la suite vendus et une liste détaillée indiquant le montant de la vente moins la commission de l’encanteur est remise à la mission pour justifier le transfert des recettes au compte bancaire de l’ambassade. L’examen des dossiers des trois dernières ventes aux enchères a révélé que seulement deux rapports des rapports d’aliénation requis avaient été versés au dossier et qu’un seul avait été signé par le CDM.

5.3.15 À l’arrivée de nouveaux EC à la mission, le gestionnaire des biens leur remet une trousse contenant un contrat d’occupation et un compte de distribution. Cependant, il peut s’écouler plusieurs mois avant que les EC examinent les documents et retournent les formulaires signés au gestionnaire des biens, même s’ils sont tenus de le faire dans les 30 jours suivant la réception de ces documents. Une inspection du LP et de l’ameublement devrait être effectués par un membre du personnel de la mission et par l’EC. Ceci faciliterait la réception en temps opportun de ces documents et assurerait que la mission et l’EC se conforment à la politique.

5.3.16 Seuls les services Internet disponibles par satellite à Harare sont fiables. Les coûts d’installation sont élevés (3 000 $), et les frais de service mensuels débutent à 100 $US pour une vitesse de téléchargement équivalente à 56 kbs. Les politiques et les manuels de l’AC ne sont pas clairs quant à la capacité et au pouvoir de la mission d’acheter l’équipement nécessaire pour ces services. Cependant, la mission a installé deux unités satellites, ***. Cette décision a créé un sentiment d’inégalité chez le personnel de la mission.

5.3.17 Les frais de service pour l’Internet dans les LP sont payés par les occupants EC, tandis que ceux pour la RO sont payés par la mission. La politique ministérielle stipule que tous les EC, y compris le CDM, sont responsables des dépenses liées aux services Internet qu’ils utilisent dans leur résidence. Ces dépenses sont incluses dans les sondages sur le coût de la vie.

Remarque de la mission : À la suite d’une discussion avec Statistique Canada, la mission soumettra des formulaires révisés sur le coût de la vie concernant cette question. La mission surveille également le marché local pour déterminer la nécessité d’effectuer un sondage complet au cours du prochain exercice.

5.3.18 La mission rembourse actuellement 80 % des frais de jardinage des EC. Même si la politique de la mission précise la taille moyenne de la propriété qui sert de base pour établir le taux, le remboursement des frais de jardinage des EC doit être fondé sur la grandeur réelle du LP. Conformément au Manuel de gestion des biens, le personnel EC ne peut obtenir un remboursement que pour la portion du terrain qui excède 660m2.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.19 Un plan de travail relatif aux biens immobiliers doit être élaboré pour régler le problème de l’arriéré de travail provoqué par la remise en état de la RO.

5.3.20 Des plans d’amélioration du rendement doivent être envisagés pour les employés dont le niveau de rendement semble insuffisant.

5.3.21 L’AGC doit rencontrer périodiquement le personnel autre que le personnel administratif.

5.3.22 Le mandat du Comité de logement doit être examiné au début de chaque année pour s’assurer que les membres comprennent leurs rôles.

5.3.23 L’AGC et le gestionnaire des biens doivent effectuer des inspections officielles des LP chaque année et avant le départ des employés.

5.3.24 La mission doit communiquer avec SPP pour obtenir des orientations afin de rationaliser les procédures de passation de marchés.

5.3.25 La mission doit élaborer des procédures d’approvisionnement et les communiquer à tout le personnel.

5.3.26 Le mandat du CEM doit être élaboré.

5.3.27 Le dossier du marché concernant le gardien de sécurité doit être examiné et transmis au Comité ministériel d’examen des marchés.

5.3.28 La mission doit présenter une demande à SPP pour participer au projet pilote sur la saisie des données dans le module de gestion des biens.

5.3.29 La mission doit dresser l’inventaire des biens entreposés *** et le tenir à jour. Un employé doit être désigné pour la garde officielle des biens entreposés.

5.3.30 La mission doit s’assurer que toutes les ventes relatives aux biens aliénés ont été approuvées et que les rapports d’aliénation sont versés au dossier.

5.3.31 Les conventions d’occupation et les comptes de distribution doivent être remplis dans les délais prescrits.

5.3.32 La mission doit consulter ASM pour obtenir des directives concernant les antennes paraboliques qui sont nécessaires pour fournir des services Internet.

5.3.33 Le CDM doit rembourser la partie des frais de service Internet utilisés à des fins personnelles à la RO.

5.3.34 La mission ne peut rembourser les frais de jardinage que pour la partie du terrain du LP qui excède 660 m2.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.19 D’accord. En voie de réalisation pour février 2010. Un plan sera élaboré par le gestionnaire des biens immobiliers et du matériel en consultation avec divers intervenants.

5.3.20 D’accord. En voie de réalisation pour mars 2010. L’AGC aidera le gestionnaire des biens immobiliers et du matériel en conséquence.

5.3.21 D’accord et en voie de réalisation. Des réunions auront lieu tous les trois mois à compter de février 2010.

5.3.22 D’accord et en voie de réalisation. Le prochain examen est prévu pour avril 2010.

5.3.23 En voie de réalisation pour août 2010. Une inspection annuelle des LP a été effectuée par l’AGC en janvier 2010 et par le gestionnaire des biens et du matériel en février 2010 en prévision de l’élaboration du plan relatif aux biens immobiliers. Les inspections avant le départ des employés auront lieu tel que recommandé au cours du prochain cycle d’affectation. Le CDM a visité tous les LP à l’été 2009.

5.3.24 En voie de réalisation. La mission a communiqué avec SPP et demandé une liste de vérification des pratiques exemplaires à des fins d’orientation.

5.3.25 D’accord et en voie de réalisation pour mars 2010.

5.3.26 D’accord et en voie de réalisation pour mars 2010.

5.3.27 En voie de réalisation pour mai 2010. La mission a transmis le marché existant à Politique d’attribution des marchés, de la surveillance et des opérations (SPP) et demandé de le changer pour un autre marché. La mission attend d’autres instructions et orientations à cet égard.

5.3.28 En voie de réalisation. La mission a présenté une demande à SPP et est en attente d’une réponse.

5.3.29 En voie de réalisation pour mai 2010. *** a été désigné pour la garde officielle des biens. L’inventaire sera dressé et un marché à cet égard sera offert *** au cours du prochain exercice.

5.3.30 En voie de réalisation pour avril 2010. Le rapport manquant sera rempli et le CDM apposera sa signature sur les deux rapports en question.

5.3.31 D’accord. En voie de réalisation pour I’été 2010. Les dossiers ont été mis à jour et l’AGC exercera une surveillance plus étroite au cours des prochains cycles d’affectations.

5.3.32 La recommandation a été mise en œuvre en février 2010. La mission a reçu des directives claires de ASM et s’y conformera.

5.3.33 La recommandation a été mise en œuvre en avril 2010. ***. Le CDM remboursera la partie des frais d’Internet utilisée à des fins personnelles.

5.3.34 En voie de réalisation pour avril 2010. La mission examinera la superficie réelle du terrain de chaque LP et la politique de la mission en se fondant sur la superficie moyenne des LP. Le CGM se penchera sur cette question.

Recommandations à l’intention de ARD

5.3.35 ARD doit élaborer un ensemble normalisé de qualifications pour embaucher des contractuels qui seront chargés de superviser l’exécution des travaux majeurs pour la RO ou la chancellerie.

5.3.36 ARD doit organiser un soutien temporaire pendant les importants projets immobiliers pour assurer la poursuite des autres activités dans les petites missions.

Mesures prises par ARD et échéancier

5.3.35 ARD élabore actuellement des outils qui aideront son personnel à déterminer adéquatement le niveau de responsabilité et l’ampleur des tâches attendues d’une personne qui serait embauchées pour travailler sur place afin d’aider le personnel de ARD dans l’exécution d’un projet immobilier. L’utilisation d’un outil de ce type pour les travaux effectués à la RO de Harare aurait fourni à l’employé local un plan de travail structuré sur lequel il aurait pu s’appuyer. ***.
Au cours des prochains mois, ARD a l’intention de peaufiner la version préliminaire du modèle d’énoncé de travail de l’agent de liaison de façon à ce qu’il puisse servir à l’exécution d’autres projets de ARD dans les missions où le personnel recruté sur place ou les EC recrutés sur place pourraient servir d’agents de liaison pour de futurs projets immobiliers.

5.3.36 ARD a aidé/organisé un soutien temporaire pour les importants projets immobiliers afin de s’assurer que les activités connexes aux projets immobiliers se poursuivent dans les petites missions (p. ex. la chancellerie d’Abusa, la RO et l’annexe, la fermeture des missions de Lilongwe, Le Cap, etc.) aussi longtemps que ARD a des ressources (financières et humaines) disponibles au moment du projet.

5.4 Finances

5.4.1 La Section des finances est gérée par l’AGC, appuyé par une comptable principale de niveau LE-07 et d’une comptable adjointe de niveau LE-05. L’AGC participe pleinement aux activités quotidiennes de la Section des finances.

5.4.2 Au cours des dernières années, la situation économique, notamment l’hyper inflation et le fait que la société transige au comptant, a suscité de nombreuses difficultés sur le plan opérationnel. Par exemple, les entrepreneurs veulent être payés rapidement pour se protéger contre l’inflation. Il faut donc traiter rapidement les transactions, ***; les travaux ont été très réactifs et urgents. Au fur et à mesure que l’économie se normalise, la mission a cherché des moyens, et devrait continuer de le faire, pour améliorer l’efficacité et faire des économies d’échelle.

5.4.3 À l’heure actuelle, la comptable principale et la comptable adjointe présentent les documents à signer directement à l’AGC. Sauf le versement des salaires des ERP, ils ne vérifient pas ou ne contrôlent pas réciproquement leurs travaux à chaque mois, ***. La comptable principale devrait faire vérifier ponctuellement le travail de la comptable adjointe et apporter les corrections nécessaires avant de présenter des documents à l’AGC. En outre, la comptable principale devrait être le principal point de contact pour toutes les questions relatives à la qualité du travail. La vérification de l’exactitude des documents et le règlement des problèmes relatifs au personnel de soutien renforcerait sa responsabilité, et l’AGC n’aurait pas à régler ces questions lui-même.

Gestion

5.4.4 L’AGC et la comptable adjointe remplacent la comptable principale à tour de rôle lorsque celle-ci s’absente. ***, un plan de perfectionnement devrait être élaboré pour la comptable adjointe et comprendre de la formation sur le traitement des documents, par exemple, les demandes de remboursement des frais de déplacement et d’accueil, les rapports du SGI, les processus budgétaires ainsi que les rapports FINSTAT.

5.4.5 Les normes de prestation de services ont été élaborées en 2004 et des mises à jour ont été discutées par le CGM plus tôt cette année. Cependant, le personnel de la Section des finances utilisait la norme de service de cinq jours ***. Même si des temps de traitement rapides ont été nécessaires pendant la crise économique, la mission devrait instituer des temps de réponse plus long en ce qui concerne le paiement des comptes fournisseurs, tout en maintenant des temps de réponse plus courts pour le remboursement des dépenses.

5.4.6 Même si la section des finances limitait déjà les heures de service, elles n’étaient pas respectées par tout le personnel, qui dérangeait souvent les comptables pour poser des questions ou pour régler un problème, peut-être important, mais pas nécessairement urgent. En outre, le manque d’activités prévues, comme les visites à la banque, faisait souvent en sorte que le personnel présentait souvent des demandes. Les heures de service limitées ont été essentielles dans d’autres missions pour réduire le nombre d’erreurs de base causées par les distractions. Il a été démontré qu’en limitant les heures de service, l’efficacité du personnel est souvent améliorée, tant sur le plan du temps de traitement que du contrôle de la qualité. Même si une reconfiguration matérielle aiderait à réduire la circulation dans la Section des finances, l’AGC et la direction de la mission devront fournir plus d’efforts pour s’assurer que le personnel respectera la politique sur les heures de service limitées.

Amélioration des processus opérationnels

5.4.7 Les processus opérationnels suivants pourraient être rationalisés ou régularisés afin d’améliorer l’exécution des activités et réduire la charge de travail.

  • Paiement des factures : À l’heure actuelle, la comptable principale et la comptable adjointe effectuent elles-mêmes les cycles de paiement de leurs propres transactions. Ceux-ci ne devraient pas être effectués par la même personne qui saisit les transactions dans le SGI. Conformément aux directives de l’AC, la comptable adjointe devrait saisir les transactions dans le SGI et la comptable principale devrait effectuer les cycles de paiement.
  • Traitement des recettes : Les recettes sont transférées à la Section des finances de façon erratique. Selon les exigences ministérielles, les recettes doivent être transférées quand elles atteignent 500 $, ou une fois par semaine si elles n’atteignent pas 500 $.
  • *** la banque : ***.
  • Petite caisse : Les fonds de la petite caisse *** font l’objet d’un rapprochement, mais celle-ci n’est renflouée que lorsqu’elle est complètement à sec. La Section des finances et les chauffeurs doivent donc effectuer des visites imprévues à la banque pour obtenir des fonds supplémentaires quand survient une urgence. La petite caisse devrait être renflouée dès qu’elle n’atteint plus que 50 à 30 % de sa valeur pour faciliter une meilleure gestion et de réduire les demandes urgentes.
  • Activités d’accueil : Les plafonds des activités d’accueil doivent être revus, compte tenu de la stabilisation de l’économie locale. En outre, on devrait remettre une avance aux employés à qui on a alloué des budgets d’accueil et ceux-ci devraient présenter des rapports trimestriels. Ainsi, les transactions individuelles seraient réduites, et la Section des finances pourrait traiter trimestriellement les demandes de remboursement des dépenses. Conformément à la Politique sur l’accueil, les documents devraient être conservés dans la Section des finances et classés par nom de l’agent. Dans certains cas (p. ex. pour des raisons de sécurité), l’agent peut conserver certains documents. Cependant, l’AGC et le gestionnaire de programme (GP) doivent voir tous les documents afin d’approuver le remboursement aux termes de la Loi sur la gestion des dépenses publiques (LGDP).

Contrôles internes

5.4.8 La Direction des enquêtes spéciales (ZIVP) a examiné les comptes de la mission pour un mois et n’a relevé que des problèmes mineurs, et l’examen sur place de l’équipe d’inspection n’a pas relevé de problèmes majeurs. L’AGC prend ses responsabilités très au sérieux et surveille convenablement les activités.

5.4.9 Le principal contact avec la banque est la comptable principale. Il est important que toutes les communications officielles avec la banque soient effectuées par l’AGC, y compris le reçu du relevé bancaire mensuel, qui devrait lui être envoyé. Le relevé bancaire mensuel est envoyé à la comptable principale par voie électronique, et une copie conforme est également transmise à l’AGC. La banque devrait instituer des relevés bancaires en ligne sécurisés et l’accès principal devrait être réservé à l’AGC et à son remplaçant EC.

5.4.10 La mission attendait une confirmation de la banque concernant la fermeture de son compte en dollar zimbabwé. La mission a conservé des chèques de ce compte, maintenant fermé.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.11 Les employés de la Section des finances doivent vérifier réciproquement la qualité de leurs travaux, relever les erreurs et les corriger avant de présenter des documents à l’AGC à des fins de signature.

5.4.12 Le plan de perfectionnement de l’adjointe comptable doit inclure de la formation sur le traitement des demandes de remboursement des frais de déplacement et d’accueil, les rapports SGI, les processus budgétaires et les rapports FINSTAT.

5.4.13 La Section des finances doit redéfinir ses normes de service pour faciliter la priorisation des travaux.

5.4.14 Dans la mesure du possible, la facturation mensuelle et l’établissement de délais de paiements plus longs doivent être négociés avec les fournisseurs utilisés fréquemment pour améliorer le traitement des paiements.

5.4.15 La politique sur les heures de service limitées pour la Section des finances doit être appliquée. Si nécessaire, l’AGC doit déterminer quels sont les problèmes suffisamment urgents pour interrompre les travaux des comptables.

5.4.16 Les cycles de paiement dans le SGI doivent être réduits et effectués par la comptable.

5.4.17 Les recettes doivent être transférées à la Section des finances dès qu’elles atteignent 500 $, ou une fois la semaine, si elles n’atteignent pas 500 $.

5.4.18 *** doivent être réduites et des dates limites pour les demandes doivent être établies et communiquées au personnel.

5.4.19 Le Programme doit établir un solde minimum pour la petite caisse et celle-ci devrait être renflouée périodiquement.

5.4.20 Les plafonds des dépenses d’accueil doivent être revus annuellement par le CGM et prendre en compte la nouvelle Politique d’accueil à l’étranger qui entrera en vigueur le 1er avril 2010.

5.4.21 Le personnel qui organise des activités d’accueil doit recevoir des avances trimestrielles, et les demandes de remboursement des dépenses doivent être conservées dans des dossiers distincts dans la Section des finances.

5.4.22 L’AGC doit informer la banque qu’il est le principal point de contact et que toutes les communications officielles, y compris le relevé bancaire mensuel, doivent lui être adressées directement.

5.4.23 La mission doit communiquer avec Opérations financières internationales (SMFF) pour obtenir des orientations sur la façon de disposer des chèques en dollar zimbabwé.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.11 En voie de réalisation pour février 2010. Les employés effectuent des vérifications surprises de leurs travaux à intervalles réguliers, ou au besoin.

5.4.12 En voie de réalisation pour février 2010. Le plan de perfectionnement de l’adjointe comptable a été élaboré dans le cadre du processus du PGR mais les tâches suivantes seront ajoutées : vérifier une ou deux demandes de remboursement par mois, procéder occasionnellement au rapprochement bancaire du compte en dollar canadien à des fins de formation et participer, à compter du 1er avril 2010, au processus d’établissement de rapports FINSTAT en prévoyant certaines catégories de dépenses, les factures des services publics, par exemple.

5.4.13 En voie de réalisation. Un délai de cinq jours ouvrables est maintenant appliqué pour traiter toutes les demandes de paiements. Un examen complet des normes de prestation de service de la Section des finances sera intégré à la mise à jour des normes de prestation de service de la mission, prévue le 10 avril 2010.

5.4.14 D’accord. En voie de réalisation pour avril 2010. Le gestionnaire des biens et du matériel et l’adjointe administrative ont été chargés d’informer les fournisseurs des nouvelles modalités de paiement, soit jusqu’à deux semaines à compter de la date de la réception de la facture. D’ici la fin d’avril 2010, un examen complet des fournisseurs de la mission sera effectué afin de déterminer la méthode optimale de facturation et de paiement.

5.4.15 D’accord. En voie de réalisation pour mars 2010. La politique sera renforcée/examinée en mars 2010 et la reconfiguration de la Section sera effectuée en avril 2010. La relocalisation du bureau de la papeterie à l’extérieur de la Section des finances améliorera la situation.

5.4.16 La recommandation a été mise en œuvre en février 2010. Étant donné que la comptable effectue également la saisie des données, l’approche proposée n’apporterait pas les résultats escomptés et alourdirait sa charge de travail. La mission recommande que les cycles de paiement soient effectués par la comptable principale et la comptable adjointe. La comptable principale effectuerait les cycles de paiement pour les intrants de la comptable adjointe, et vice et versa. La fréquence des cycles de paiement est conforme aux recommandations de SMFF.

5.4.17 La recommandation a été mise en œuvre en novembre 2009. Un rappel a été envoyé au personnel en juillet 2009 concernant cette procédure et l’observation s’est améliorée depuis novembre 2009. L’AGC assure une surveillance continue.

5.4.18 D’accord. En voie de réalisation pour avril 2010. D’autres discussions sont en cours dans le cadre de la mise à jour des normes de prestation de services de la mission.

5.4.19 La recommandation a été mise en œuvre en avril 2010. Un solde minimum *** a été établi en novembre 2009 et la petite caisse est renflouée au besoin. La mission examine la possibilité d’augmenter le montant de la petite caisse.

5.4.20 En voie de réalisation. Les nouvelles exigences de Politique d’accueil à l’étranger seront mises en œuvre le 1er avril 2010.

5.4.21 La recommandation a été mise en œuvre en novembre 2010. Les avances sont fournies sur demande et les demandes de remboursement sont conservées dans la Section des finances, conformément à la recommandation.

5.4.22 En voie de réalisation pour février 2010. Un rappel sera envoyé à la banque.

5.4.23 En voie de réalisation pour la fin de février 2010. SMFF a confirmé que les chèques peuvent être détruits (déchiquetés).

5.5 Gestion de l’information - technologie de l’information (GI-TI)

5.5.1 La fonction de la GI-TI de la mission de Harare est effectuée par une professionnelle des technologies de l’information et du service extérieur (FSITP) de niveau CS-02 ***. Elle relève de l’AGC et du gestionnaire régional du soutien à la clientèle (GRSC) de Nairobi.

5.5.2 Il n’y a pas de Comité de GI-TI à la mission. Même si l’environnement actuel n’exige pas qu’il y en ait un, une pratique exemplaire consiste à établir un Comité de GI-TI pour discuter des problèmes de GI-TI et améliorer la gestion globale de l’information. Ce sera une exigence aux termes du Programme d’amélioration de la gestion de l’information (PAGI) lorsque l’application InfoBank sera de nouveau mise en œuvre à la mission.

5.5.3 Il y avait un professionnel des technologies de l'information ERP à la mission avant l’abolition de ce poste en mars 2009. La mission a toutefois pu, grâce à une analyse de rentabilisation, réembaucher l’employé en concluant un marché visant à faciliter la transition de la nouvelle FSITP et à terminer les projets spéciaux. Même s’il s’agissait d’une étape positive et que le service a été maintenu, la gestion du système Remedy, des biens, des inventaires et d’autres tâches n’ont pas obtenu le même niveau d’attention. Les copies de sauvegarde du serveur, entre autre, ne sont pas entreposées adéquatement, et un grand nombre de biens désuets qui n’ont pas été aliénés sont conservés ***.

5.5.4 En général, les clients sont satisfaits de l’appui fourni par l’équipe de GI-TI. Peu de demandes ont été adressées à la nouvelle FSITP, car le personnel croyait qu’elle avait beaucoup de ménage à faire. Il sera toutefois important de s’assurer que le ménage sera fait sans gêner les clients et sans qu’ils se sentent à l’aise de recevoir et de demander du soutien. Il sera important pour la FSITP de rencontrer les clients pour discuter des besoins et des services, ce qu’elle pourrait faire en assistant aux réunions du personnel.

5.5.5 Actuellement, il n’y a pas de remplaçant à la mission pour fournir des services de GI-TI en cas d’absence. La FSITP doit se rendre à Lusaka périodiquement, et la mission voudra peut-être désigner et former quelqu’un pour fournir des services de GI-TI de base quand elle devra s’absenter.

5.5.6 Comme il a été mentionné précédemment, la FSITP procède actuellement à l’inventaire des biens et à la mise à jour du Système de gestion des biens liés à la technologie de l'information (SGBTI). La mission a également un petit inventaire de biens prêtés (p. ex. portables) et les biens sont affectés à une personne dans le système Remedy au moment de la prise de possession. Les personnes qui empruntent des biens TI devraient signer un document à cet égard et accepter la responsabilité pour le bien.

5.5.7 Le plan de continuité des opérations (PCO) de la mission datait de 2007 et identifiait *** comme poste de commande de rechange. La FSITP devrait revoir les exigences relatives à l’infrastructure de la TI pour le poste de commande de rechange et recommander des changements si nécessaires. ***. Compte tenu des coûts liés à des niveaux plus élevés de largeur de bande, il serait préférable que la mission obtienne une confirmation écrite du fournisseur de services d’Internet qu’il sera possible d’augmenter la vitesse à un niveau approprié et dans une période de temps acceptable en cas de crise. Quand le PCO aura été mis à jour, il faudra effectuer un test pour s’assurer que l’infrastructure de TI pourra appuyer la prestation des services essentiels de la mission.

5.5.8 Les systèmes essentiels sont protégés par une alimentation sans interruption (UPS). Cependant, la FSITP devra en faire l’essai pour s’assurer qu’elle fonctionne efficacement.

Recommandations à l’intention de la mission

5.5.9 Un plan de GI-TI doit être élaboré, y compris un échéancier, pour s’assurer que les priorités sont prises en compte et que suffisamment de temps a été alloué pour appuyer les clients de façon proactive et réactive.

5.5.10 La mission doit considérer l’établissement d’un Comité de GI-TI.

5.5.11 Un remplaçant doit être désigné et formé pour fournir une couverture de base des services TI en cas d’absence de la FSITP.

5.5.12 La mission doit se procurer *** pour entreposer les copies de sauvegarde du serveur. Dans la mesure du possible, les copies de sauvegarde doivent être entreposées ***, aux termes du plan de continuité des opérations.

5.5.13 Une procédure officielle de prêt contre signature devrait être mise en place pour les prêts de matériel de TI.

5.5.14 Les exigences relatives à l’infrastructure de TI du poste de commande de rechange doivent être examinées et une vérification doit être effectuée périodiquement.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.9 D’accord et en voie de réalisation. Un plan de travail de GI-TI pour le prochain exercice sera élaboré avant la fin de mars 2010.

5.5.10 Le CGM a discuté ce point à la suite de la visite d’inspection et déterminé qu’en raison de la taille de la mission et de la préparation d’un plan de travail de GI-TI, un Comité de GI-TI serait un fardeau administratif plus qu’autre chose. Les problèmes de GI-TI sont discutés lors des réunions du CGM et du Comité des opération, au besoin.

5.5.11 En voie de réalisation pour mars 2010. L’AGC et l’adjointe au CDM recevront la formation de base. Entre-temps, la mission continuera de surveiller les exigences en matière de remplacement et aura recours au Centre d’aide, si nécessaire. Si de la formation additionnelle s’impose, la mission demandera d’autres fonds à l’AC.

5.5.12 En voie de réalisation. En décembre 2009, la mission a commandé *** et devrait le recevoir en avril 2010. Il sera placé dans un endroit conforme aux normes ministérielles.

5.5.13 La recommandation a été mise en œuvre en novembre 2009. Les clients signent un ticket Remedy imprimé qui fournit les détails sur l’équipement prêté.

5.5.14 D’accord. En voie de réalisation pour juin 2010. La mission examine déjà les exigences relatives à un poste de commande de rechange. Une fois établi, l’équipement devra être vérifié périodiquement.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie1-
Résidence officielle1-
Logements du personnel11-
Véhicules7-

Tableau 3 : Information financière
Renseignements financiers pour 2008-2009
Total2 164 938 $
Budget de fonctionnement (N001)931 532 $
Budget d’immobilisations (N005)60 290 $
Budget des salaires des EC (N011)524 449 $
Budget des salaires des ERP (N012)648 667 $

Annexe B : Organigramme

Organigramme du Harare


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Date de modification :
2012-11-14