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Inspection de l'ambassade du Canada à la Havane

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Du 17 au 24 février 2009

Table des matières

Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme des relations générales, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme d'administration. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles et les mécanismes de gestion, ainsi que les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Vérifier que les ressources sont utilisées judicieusement et de manière optimale pour le Ministère;
  • Formuler, lorsqu'il est justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d'améliorer l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. À cette fin, des communications ont eu lieu avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), sous forme de séances d'information données par les gestionnaires hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles. Les activités comportaient par ailleurs un examen des documents pertinents fournis par l'AC et la mission ainsi que des conclusions des vérifications précédentes, et une analyse des tendances récurrentes et des problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des données recueillies au fil des entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, avec le comité des ERP, au terme d'entrevues individuelles avec le personnel, et de l’examen d'autres documents pertinents. Le niveau des activités d’inspection a donc reposé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux de l'AC et de la mission (gestion et opérations).

Ce rapport a été parachevé le 30 juin 2009.

Sommaire

Une inspection portant sur la gestion de la mission, le Programme politique et économique (PE), le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le Programme d’administration a été réalisée à La Havane du 17 au 24 février 2009. La dernière vérification de ces programmes remonte à 1997.

L’ambassade à La Havane est une mission de taille moyenne comptant quinze employés canadiens (EC) et cinquante-quatre employés recrutés sur place (ERP). Bien servie par des EC et des ERP talentueux et dévoués, la mission fait toutefois face à plusieurs difficultés sur le plan de la gestion; l'Administration centrale (AC) doit y porter une attention particulière, et les gestionnaires de la mission doivent y exercer un leadership accru. Son contexte environnant et la faible priorité que lui accorde l’AC, notamment en ce qui concerne les biens immobiliers, ont une incidence importante sur l’efficacité et l’efficience des opérations, ainsi que sur le moral du personnel.

Les plans de la mission sont conformes aux objectifs du gouvernement du Canada et du Ministère. Cependant, les programmes ne sont pas tous assortis d’un plan opérationnel exhaustif, et les gestionnaires de programme ne participent pas au processus budgétaire. Au moment de l’inspection, les outils et projets ministériels, comme TRIO et La nouvelle voie, n’avaient pas été entièrement mis en oeuvre ou n’étaient pas utilisés intégralement.

Plusieurs des constatations issues de la vérification de 1997 figurent de nouveau dans le présent rapport d’inspection.

Des mesures ont été prises pour régler le problème des locaux insuffisants observé en 1997, mais la mission a atteint de nouveau un seuil critique, et les employés sont encore à l’étroit et travaillent dans des conditions inadéquates. Il convient de noter que le personnel du Programme des services consulaires ne dispose pas d’une cabine privée et sécuritaire pour interviewer les clients et que cette situation a déjà donné lieu à un incident connu de voies de fait envers un membre du personnel consulaire.

Des rénovations sont prévues, mais celles-ci ne combleront pas les lacunes sur le plan des locaux puisque les programmes sont en pleine expansion. Le Ministère doit prévoir des locaux à court terme pour la période des rénovations. Il convient également d’élaborer une stratégie à long terme pour éviter que le problème se reproduise.

Les vérificateurs avaient en outre observé, en 1997, que la section administrative faisait peu de planification et que d’importants soldes comptables et bancaires étaient retenus à la fin de chaque mois, augmentant ainsi le risque pour la mission. Comme la société cubaine transige au comptant, il faut passer beaucoup de temps à gérer les espèces et les budgets. Cette situation a eu une incidence sur la capacité de la mission à prévoir et à planifier ses activités avec justesse. Plusieurs des recommandations visent à accroître l’efficacité.

Il importe de mentionner qu’il a été observé, tant dans la section financière que dans le cadre du Programme d’expansion internationale des affaires (EIA), que la connectivité réseau ne suffit pas à l’exécution des opérations normales. Il y a un délai entre l’entrée des données financières dans le système SGI et leur visualisation à l’écran, ce qui augmente la possibilité d’erreurs et réduit l’efficacité des opérations.

En tout, 90 recommandations ont été formulées dans le présente rapport : 88 s’adressent à la mission et deux, à l’AC. La direction a répondu à chacune des recommandations, et précisé les mesures ou les décisions déjà prises, de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que 53 des 90 recommandations ont été mises en oeuvre, et elle a indiqué les projets en cours ou les mesures prévues en ce qui concerne les 37 autres recommandations.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L’ambassade à La Havane est une mission de taille moyenne comptant quinze employés canadiens (EC) et cinquante-quatre employés recrutés sur place (ERP); elle est responsable de l’exécution des programmes à Cuba seulement.

1.1.2 L’environnement à Cuba apporte son lot de défis à la mission. Il est plus difficile d’y offrir les programmes compte tenu des difficultés que pose l’acquisition de biens et de services en raison des restrictions au commerce dans l’île et de l’économie centralisée.

1.1.3 Le piètre état de la chancellerie et le fait que les locaux soient, une fois de plus, entièrement occupés perturbent profondément les opérations et l'atmosphère de travail.

1.1.4 La mission est la cible de nombreuses menaces à la sécurité; malgré cela, le comité sur la sécurité demeure inactif, et certaines recommandations issues d'un examen antérieur en matière de sécurité n'ont toujours pas été traitées. Il est essentiel que la direction, tant à la mission qu’à l’AC, veille à ce que les paramètres de sécurité de la chancellerie et des logements soient suffisants pour protéger le personnel et les ressources de la mission.

1.1.5 Certaines constatations issues de la vérification réalisée en 1997 touchant la planification ainsi que la gestion des ressources matérielles et des biens ont de nouveau été observées.

1.2 Planification et communications

1.2.1 Les plans du Programme politique et économique, du Programme d’expansion internationale des affaires et du Programme des services consulaires sont conformes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère. Cependant, le Programme d’administration ne dispose de plans ni au chapitre de la sécurité, ni de la formation, ni de la gestion et des technologies de l’information (GI-TI). La vérification de la mission réalisée en 1997 faisait état tout particulièrement des lacunes au chapitre de la planification.

1.2.2 Des plans ont été établis à bien des égards, mais souvent, les gestionnaires de programmes (GP) ne participaient pas au processus budgétaire, qui se fonde sur les données des années antérieures et auquel seuls l’agent de gestion et des affaires consulaires et la comptable prenaient part.

1.2.3 L’absence de communications régulières et officielles dans le cadre de certains programmes accroît le risque que le personnel ne soit pas tenu au courant des priorités et des décisions administratives clés.

1.3 Opérations de la mission

1.3.1 Les descriptions de travail de la mission ne sont pas toutes à jour, et les plans de gestion du rendement pour l’année en cours ne sont pas terminés.

1.3.2 L’état des locaux de la chancellerie est tout particulièrement inquiétant. En 1997, les vérificateurs avaient soulevé de sérieuses préoccupations quant à l’espace restreint et à l’encombrement dans l’immeuble qui abrite la mission. Depuis, une annexe a été construite pour ajouter des locaux, mais comme la mission a continué d’élargir ses programmes, elle a atteint de nouveau un seuil critique. Le piètre état des locaux exacerbe le problème; en effet, des parties de l’immeuble principal sont inoccupées en raison de travaux de rénovation disparates.

1.3.3 Selon le rapport de vérification de 1997, les conditions de travail au Programme des services consulaires posaient problème, notamment *** assurant, d’une part, le respect de la vie privée des Canadiens utilisant le programme, et d’autre part, la protection du personnel consulaire. L’équipe d’inspection a noté qu’il n’y a toujours *** et que les *** où des employés ou des visiteurs peuvent entendre les conversations. L’équipe s’inquiète du fait que l’absence *** a déjà donné lieu à un incident de voies de fait envers un membre du personnel du programme.

1.3.4 Toujours selon la vérification de 1997, les gardes de nuit étaient embauchés à contrat et il était difficile de les distinguer des gardes de jour, qui sont des employés; cette façon de faire peut constituer une relation employé-employeur potentielle entre les gardes de nuit et la mission. À l’heure actuelle, tous les gardes de sécurité sont embauchés dans le cadre d'un contrat d'application générale sous l'égide du gouvernement cubain, comme tous les ERP. Les 80 gardes contractuels ont également conclu avec la mission une entente individuelle, qui risque de constituer une relation employé-employeur.

1.4 Gestion de la mission

1.4.1 Les comités actifs de la mission sont le Comité de gestion de la mission (CGM), dont les procès-verbaux sont distribués, ainsi que les comités du logement et des ERP. Cependant, le Comité d’examen des marchés ne se réunit pas pour parler des marchés, et la dernière réunion du Comité de la sécurité remonte à l’été 2008.

1.4.2 Les membres de l’équipe d’inspection se sont entretenus avec le Comité des ERP, et les propos ont porté avant tout sur les communications. Les décisions ne sont pas toujours communiquées clairement, et les ERP aimeraient de meilleures communications sur les points d’intérêt, comme les plans d’urgence en cas de changement de devise officielle à Cuba.

1.4.3 Les gestionnaires de programme ne reçoivent pas les rapports mensuels sur la situation financière. Certains d’entre eux ne connaissent pas les crédits budgétaires totaux qui leur sont alloués, par exemple sur les heures supplémentaires des ERP. Comme ils ne participent pas au processus budgétaire, il leur est difficile de gérer en fonction de leur budget.

1.4.4 La mission voit au respect de la politique sur les langues officielles et a affecté une ressource qui surveille l’application de la politique et établit des rapports à ce sujet. Dans les sections qui traitent avec des clients de l’extérieur, comme l’accueil, les services consulaires et l’immigration, le service peut être offert aux clients dans les deux langues officielles, et les documents et avis importants sont mis à la disposition de ces derniers et affichés dans les deux langues. Les communications internes d’ordre général se font dans les deux langues officielles en ce qui concerne les messages aux EC et, dans les deux langues officielles et en espagnol en ce qui concerne les communications d’ordre général aux EC et aux ERP.

1.4.5 Des recommandations sur les observations susmentionnées figurent dans les sections pertinentes du présent rapport.

Programme politique et économique

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme politique et économique à La Havane est géré par la conseillère (politique) (FS-04), qui est secondée par un deuxième secrétaire (FS-01), un agent subalterne dont c’est la première affectation et une secrétaire (LE-05). La GP favorise l’esprit d’équipe et communique une orientation claire du programme. Comme les deux agents viennent d’arriver à la mission cette année,***. Cependant, *** sont à présent établies, et les tâches et ainsi que les responsabilités sont clairement délimitées.

Tableau 1 : Programme politique à La Havane
Fonds2008-2009
Total37,198 $
Opérations0 $
Déplacement11,898 $
Représentation5,300 $
Fonds discrétionnaire de la mission20,000 $

2.1.2 La GP a réussi à établir/négocier des attentes claires entre le programme et le chef de mission (CDM), compte tenu des ressources limitées de la Section. Le CDM fournit soutien, orientation et participation au besoin. L’été prochain, un agent du Programme d'établissement de rapports sur la sécurité mondiale (PERSM) s’ajoutera au personnel du programme et un officier de liaison du ministère de la Défense nationale (MDN) s’ajoutera à celui de la mission.

2.1.3 La gestionnaire de programme est avant tout responsable des relations de gouvernement à gouvernement, de leur analyse et des rapports connexes, de la supervision de l’agent subalterne et de la secrétaire, ainsi que de la gestion des visites et des activités. L’agent subalterne s’occupe des questions liées aux droits de la personne, des activités liées aux affaires publiques et des relations universitaires; il participe en outre aux visites. La secrétaire aide les deux agents à organiser des réunions, des programmes et des activités, de même qu’à composer des discours; elle participe aux activités culturelles et s’occupe des relations avec les médias et des demandes de renseignements du public.

2.1.4 Les priorités sont établies, et le travail du personnel est régi par les attentes et les propositions d’action formulées dans la Stratégie pays (SP) pour la mission, par les engagements relatifs à l’Entente sur la préparation de rapports, ainsi que par les activités à venir (Fonds discrétionnaire de la mission (FDM), relations avec les médias, relations universitaires et relations culturelles) et les visites prévues. Tous ces sujets sont abordés au cours des réunions hebdomadaires et suivies à l’aide d’un calendrier.

2.1.5 La Stratégie pays (SP) pour la mission et l’Entente sur la préparation de rapports sont les moteurs principaux du programme. Les activités du FDM (18 000 $) et celles liées aux affaires publiques n’ont lieu que s’il est possible d’établir un lien avec l’un des quatre objectifs de la SP. Un questionnaire de tri a été élaboré afin d’évaluer les activités en regard des objectifs de la SP, pour veiller à que celles-ci soient conformes à la SP et pour justifier l’affectation des ressources.

2.1.6 L’initiative La Nouvelle voie n’est pas encore intégrée pleinement au programme. Une liste de fournisseurs de services a été dressée, mais *** pour la plupart des aspects des activités et des visites. La GP a bénéficié d’une introduction à La nouvelle voie au cours d’une conférence régionale; toutefois, ni elle, ni son personnel n’ont reçu de formation. Il y aurait lieu, à tout le moins, de suivre la formation offerte en ligne.

2.1.7 Aux termes de La Nouvelle voie, les activités et les résultats attendus du programme doivent être documentés et suivis en fonction des responsabilités attribuées au personnel. C’est ce qui se fait à l’heure actuelle, quoique de manière verbale et non documentée. Une démarche plus formelle permettrait de prouver le rendement du programme et l’atteinte des résultats. Elle pourrait servir en outre à formuler un plan de perfectionnement pour l’agent subalterne *** .

2.1.8 La secrétaire, dont le poste est classifié LE-05 et qui est la seule employée locale du programme, exécute une vaste gamme de tâches, certaines relevant habituellement du niveau d’un agent.*** .Il y aurait lieu d’examiner ses tâches et, au besoin, de présenter une demande au Comité de classification.

2.1.9 Les budgets de déplacement et de représentation sont suffisants, mais l’équipe du programme reconnaît qu’il serait nécessaire d’accroître ces activités dans la région et qu’elle le ferait si elle avait davantage de ressources. L’ajout d’un poste dans le cadre du PERSM l’an prochain permettra d’accroître les déplacements et les activités de représentation dans la région. Peu d’heures supplémentaires sont effectuées dans le cadre du programme, et elles sont rémunérées.

Recommandations à l’intention de la mission

2.1.10 La méthodologie de La Nouvelle voie doit être intégrée dans la planification et dans les activités du programme.

2.1.11 Le personnel du programme doit suivre la formation officielle sur La nouvelle voie.

2.1.12 Il faut établir un plan de perfectionnement pour l’agent subalterne.

2.1.13 La description de travail relative au poste LE-05 doit être examinée et mise à jour et, s’il y a lieu, faire l’objet d’une évaluation de classification.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.1.10 L’équipe du programme intègre les outils et la méthodologie de La nouvelle voie dans son travail et dans la planification. Par exemple, elle dresse la liste des fournisseurs de services et utilise des modèles de réponse (refus ou renvoi) aux demandes de renseignements sur les services. Mesure en cours.

2.1.11 Recommandation mise en oeuvre. Les deux agents ont terminé la formation en ligne sur La nouvelle voie depuis le 21 mai. La secrétaire (LE) étudie certains modules. L’équipe sera heureuse de participer à d’autres formations si les responsables de La nouvelle voie en organisent à l’intention du personnel à l’étranger.

2.1.12 Mesure en cours. Les examens de gestion du rendement de chacun des membres de l’équipe seront terminés d’ici la fin de juin 2009. Celui de l’agent subalterne comprendra un plan de perfectionnement professionnel tenant compte des intérêts en matière de formation.

2.1.13 Mesure en cours. L’une des grandes priorités de la section consiste en la révision de la description de travail, des tâches courantes et du volume de travail relatifs au poste LE-05, compte tenu du nouveau poste dans le cadre du PERSM. Si une reclassification semble justifiée, la mission présentera une demande pour l’examen de l’automne 2009, selon le calendrier de l’AC.

Programme d’expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 La gestion du programme d’expansion internationale des affaires (EIA) relève du délégué commercial principal (FS-04), secondé par un délégué commercial (DC) EC (FS-02), un DC (LE-09) et deux délégués commerciaux adjoints (DCA) (LE-05). Le programme dispose des ressources financières suivantes :

Tableau 2 : Programme d'expansion internationale des affaires
2008/2009
Total28,500 $
Fonds pour services aux clients (FSC)18,000 $
Déplacement2,500 $
Représentation8,000 $

3.1.2 ***.

3.1.3 Le FSC est dépensé comme prévu; toutefois, une somme de 6 000 dollars a été retournée car certains projets n’ont pas été entrepris en raison de circonstances imprévues.

Planification

3.1.4 Dans cet environnement, pour évaluer les marchés en vue d’établir les secteurs prioritaires, il faut non seulement examiner les besoins du marché ainsi que les capacités et l’intérêt du Canada par rapport à celui-ci, mais aussi tenir compte de la part du marché permise par l’État. La mission doit examiner les créneaux où ces trois éléments du triangle sont suffisamment importants pour inciter le gouvernement local à accorder l’accès à ce marché.

3.1.5 L’Administration centrale est d’avis que les plans sont pertinents, mais elle y a décelé des lacunes en ce qui concerne la détermination des secteurs prioritaires et la mesure du rendement. La mission a notamment reconnu le tourisme en tant que secteur prioritaire. Le tourisme est, en effet, un facteur économique important à Cuba, mais la mission cible l’infrastructure dans ce secteur. Le plan annuel doit donc tenir compte plus précisément de cet aspect du secteur prioritaire plutôt que du secteur/marché en général.

3.1.6 Le plan du programme révèle un système de mesure du rendement fondé sur les activités plutôt que sur des résultats à l’appui de critères spécifiques et mesurables. Les évaluations fondées sur les activités sont peu utiles pour la gestion, car elles ne fournissent pas assez de renseignements aux décideurs en ce qui concerne l’efficience et l’efficacité des projets.

3.1.7 Le délégué commercial principal (DCP) a précisé qu’il ne connaissait pas le budget d’ensemble de la mission et qu’il n’avait pas discuté avec le CDM ou avec l’agent de gestion et des affaires consulaires des besoins de son programme en matière de budget. Le DCP ne savait pas que des fonds étaient réservés à la formation dans le cadre de son programme.

3.1.8 Le DCP a une vision claire du programme, mais il y aurait lieu de fournir à l’équipe davantage d’orientation sur la mise en oeuvre du plan stratégique et d’élaborer pour chaque personne un plan de travail officiel, de sorte qu’il soit plus facile de mettre en oeuvre la vision stratégique.

3.1.9 Des objectifs du Programme de gestion du rendement (PGR) n’ont pas été fixés pour tous les employés du programme. Ils l’ont été pour les deux délégués commerciaux, mais non pour les délégués commerciaux adjoints (DCA). Les objectifs de ces derniers ont été ébauchés, mais ils n’ont pas fait l’objet d’un entretien avec le DCP.

3.1.10 Les DCA ont indiqué que leur description de travail n’est pas à jour et qu’elle ne correspond pas exactement aux rôles et aux responsabilités de leur poste. Le PGR et la description de travail sont des moyens de traduire les résultats stratégiques en termes opérationnels; il convient donc qu’elles soient à jour.

Communications

3.1.11 Les communications sont clairement établies dans la section, mais on n’y tient pas régulièrement de réunions et on n’y consigne pas de comptes rendus qui pourraient être distribués.

3.1.12 Les réunions d’équipe sont l’occasion de donner régulièrement des directives et de la rétroaction sur les opérations et les activités des autres membres de l’équipe, ainsi que des renseignements sur les initiatives relatives à d’autres programmes de la mission.

Mesure du rendement

3.1.13 Le DCP a décrété l’utilisation obligatoire de TRIO, mais la participation du personnel a été largement entravée par les limites techniques de la connexion réseau.

3.1.14 La lenteur de l’application et la tendance de celle-ci à bloquer frustrent le personnel. Avant même la mise en oeuvre de TRIO, le personnel avait formulé des réserves à ce sujet auprès de l’AC, selon lesquelles même l’application existante, WinOnline, était difficile à utiliser avec la connexion réseau actuelle.

3.1.15 Les employés consignent les activités commerciales dans divers systèmes. Quand ils le peuvent, ils utilisent TRIO, mais certains se servent de WinMission et d’autres utilisent un dossier dans leur boîte aux lettres électronique pour suivre les activités.

3.1.16 Le DCA chargé de surveiller la boîte aux lettres HAVAN-TD n’a pas de méthode efficace pour s’assurer que les demandes de renseignements sont traitées dans la norme de service de cinq jours. À l’heure actuelle, le DCA fixe l’indicateur de suivi à cinq jours et rappelle au DC voulu l’approche de la date limite. Si le DC n’envoie pas de copie de la réponse à la boîte aux lettres TD, il n’y a pas moyen de savoir s’il y a eu réponse à la demande de renseignements.

Formation

3.1.17 Selon le DCP, les employés reçoivent la formation nécessaire, quoique celle-ci (par exemple pour TRIO) se tienne parfois au mauvais moment, c’est-à-dire quand il y a beaucoup d’activités commerciales à l’échelle locale, comme la Foire internationale de la Havane (FIHAV). Ce fait a été confirmé par les employés.

3.1.18 Aucun plan de formation concernant le programme n’a été établi pour les ERP. Le DCP doit discuter des besoins de formation de tous les employés et élaborer des plans relatifs à leurs besoins de perfectionnement. Selon le DCP, il existe un plan de perfectionnement officieux pour le ***. Ce *** affirme que le DCP lui a demandé *** aucune idée du montant du budget de formation qui lui est alloué.

3.1.19 Tous les ERP ont l’occasion de participer aux cours de français offerts par la mission. Dans l’ensemble, ces employés peuvent assurer un service de base en français et un service plus élaboré en anglais et en espagnol.

Recommandations à l’intention de la mission

3.1.20 Le plan annuel d’EIA doit refléter avec précision les secteurs prioritaires.

3.1.21 Le plan stratégique du programme d’EIA doit comprendre des mesures fondées sur les résultats.

3.1.22 Le DCP doit discuter des exigences budgétaires avec la direction de la mission dans le cadre de l’exercice budgétaire pour l’ensemble de la mission.

3.1.23 Tous les employés du programme d’EIA doivent avoir un plan opérationnel.

3.1.24 Le DCP doit veiller à ce que tous les PGR soient élaborés.

3.1.25 Le DCP doit veiller à ce que les descriptions de travail des employés du programme soient à jour.

3.1.26 Il faut tenir des réunions régulièrement, en consigner le compte rendu et le distribuer aux employés.

3.1.27 Le DCP doit veiller à établir et à tenir à jour des plans d’apprentissage et de perfectionnement pour tous les employés du programme.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.1.20 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009. Le plan d’EIA a été mis à jour pour refléter l’orientation stratégique sur un nombre restreint, mais plus réaliste de secteurs : construction, santé et sciences biologiques, pétrole et gaz, agriculture et agroalimentaire.

3.1.21 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009. Le programme d’EIA a été mis à jour et comprend maintenant des indicateurs relatifs à la politique et aux négociations commerciales, à la promotion du commerce/à l’investissement direct canadien à l’étranger (ICDE), à l’investissement étranger direct et aux partenariats d’innovation.

3.1.22 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009. Le SCT et la direction de la mission se réunissent de façon ponctuelle, en fonction des besoins opérationnels de la Section d’EIA (p. ex. besoins financiers pour la Foire commerciale annuelle (FIHAV) 2009.

3.1.23 Travaux en cours, mise en oeuvre prévue en décembre 2009. Les plans opérationnels seront élaborés tout au long de l’année financière, en fonction des produits livrables du plan d’EIA et des besoins opérationnels imprévus (p. ex. visites officielles).

3.1.24 Travaux en cours, mise en oeuvre prévue en janvier 2010. Le processus annuel de PGR est déjà commencé pour les EC et se poursuivra avec les ERP; tout devrait être terminé au cours de la présente année financière.

3.1.25 Travaux en cours, mise en oeuvre prévue en décembre 2009. Les descriptions de travail des employés du programme d’EIA seront mises à jour au cours de la présente année financière (en attente de la décision finale concernant la proposition d’un nouveau poste d’équivalent temps plein - financement à crédit).

3.1.26 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009. Des réunions du personnel sont prévues le deuxième mercredi du mois en après-midi, et les procès-verbaux sont consignés dans InfoBanque.

3.1.27 Travaux en cours, mise en oeuvre prévue en janvier 2010. Les plans d’apprentissage des EC et des ERP seront terminés d’ici la fin de l’année financière.

Programme des affaires consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 L’agent de gestion et des affaires consulaires (AS-06) supervise le Programme des services consulaires, dont la gestion quotidienne est assurée par l’agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AS-04). L’équipe comprend par ailleurs un agent des affaires consulaires (LE-07), deux adjoints consulaires (LE-05) et un commis consulaire (LE-04). Le programme bénéficie également de l’appui de consuls honoraires à Varadero et à Guardalavaca.

4.1.2 Un accord de partage de services consulaires avec l’Australie prévoit la prestation de documents de voyage et d’aide financière d’urgence aux citoyens australiens. La mission fournit en outre certains services aux citoyens israéliens (conseils et lettres de facilitation).

4.1.3 Tous les ans, la mission assure la prestation d’environ 200 services liés aux passeports, le traitement d’environ 50 demandes de citoyenneté, et la prestation de plus de 2 000 services juridiques/notariés. Le Manuel de l’agent de service et le Plan consulaire d’urgence ont été mis à jour récemment.

4.1.4 Cuba est la cinquième destination vacances la plus prisée des Canadiens. Plus de 800 000 Canadiens s’y rendent chaque année.

4.1.5 En dépit des graves lacunes sur le plan des locaux, le programme des services consulaires est géré adéquatement. L’absence d’une *** pose un risque pour le personnel (sécurité physique et tenue de caisse), car celui-ci doit rencontrer ***. Ces endroits ne sont pas propices aux conversations privées ou aux questions de nature délicate. Les bureaux sont petits et encombrés, et il arrive que deux employés doivent partager un bureau.

4.1.6 Le grand projet de rénovation prévu devrait atténuer les inquiétudes en matière de santé et de sécurité, mais on s’attend à ce que les travaux durent au moins 15 mois. Il faut trouver une solution temporaire afin d’améliorer les conditions de travail actuelles.

4.2 Gestion du programme

4.2.1 Un plan de travail est en place, et les responsabilités sont clairement définies et réparties; des remplaçants sont prévus en cas d’absence des titulaires. Il n’a pas été nécessaire de recruter des employés en cas d’urgence, et le personnel est d’avis qu’il y a suffisamment de ressources. Tous les employés ont suivi de la formation au Canada et ont réussi le cours d’accréditation relatif au passeport.

4.2.2 Même si les employés sont à l’étroit et qu’ils communiquent souvent entre eux et avec l’agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGCA), le personnel ne se réunit pas régulièrement. Les responsabilités sont bien réparties, chaque membre du personnel étant un spécialiste dans son domaine; toutefois, comme il n’y a pas de réunions régulières, l’information n’est pas toujours diffusée.

4.2.3 Les descriptions de travail sont à jour, sauf celle liée au nouveau poste LE-04, qui était auparavant une ressource commune du Programme des services consulaires et des Ressources humaines (RH). Les PGR sont en place, et l’AGCA s’entretient avec les employés deux fois par année pour leur donner de la rétroaction.

4.3 Prestation des services aux clients

4.3.1 Les employés sont ***, leur travail est axé *** et ils entretiennent de bonnes relations avec les autorités locales. Tous les employés*** et les enseignes visant le public sont affichées dans les trois langues. Les instructions, tarifs et heures d’ouverture pour les services notariés sont affichés dans l’aire d’accueil et à l’extérieur de l’entrée principale de la chancellerie, mais les normes et tarifs relatifs aux passeports sont communiqués de vive voix alors qu’ils devraient être affichés. À titre de meilleure pratique, il y aurait lieu d’afficher un exemplaire du reçu officiel et un avis aux clients pour que ceux-ci veillent à demander un reçu en échange de leur paiement. Les normes de service pour la délivrance des passeports sont respectées.

4.3.2 Les deux consuls honoraires jouissent d’une *** et fournissent des services de *** et qui répondent à un besoin. Ces derniers et le personnel consulaire communiquent régulièrement entre eux et entretiennent de bonnes relations. ***.

4.3.3 Les deux destinations touristiques principales des Canadiens à Cuba sont desservies par les consuls honoraires. Tous deux s’intéressent de près à l’industrie du tourisme et entretiennent de bons contacts à l’échelle locale. La plupart des passeports d’urgence sont délivrés à Varadero, car souvent, les touristes n’ont pas le temps de se rendre à La Havane.

4.3.4 Compte tenu du grand nombre de Canadiens qui se trouvent sur l’île en tout temps, il serait prudent d’élaborer un plan d’évacuation en cas de crise civile ou de détérioration rapide de la situation sur le plan de la sécurité. Le plan d’urgence de la mission ne fait pas état de la manière de faire face à une éventuelle évacuation massive des citoyens canadiens.

4.3.5 Des formulaires de rétroaction sont mis à la disposition des clients, mais les réponses sont peu nombreuses. La mission doit examiner des moyens d’accroître le nombre de réponses, par exemple, annexer un formulaire de rétroaction aux passeports et aux cartes de citoyenneté envoyés par la poste ou remis en mains propres. Il faudrait également encourager les consuls honoraires à trouver des moyens de permettre aux clients d’accéder plus facilement aux formulaires.

4.4 Contrôles internes

4.4.1 Toutes les demandes de passeport sont revues et approuvées par l’AGCA (Services consulaires) et, en son absence, par l’AGCA (Biens immobiliers) ou l’AGC, qui ont réussi le cours obligatoire de Passeport Canada.

4.4.2 Tous les trimestres, le CDM et l’AGCA font le rapprochement du stock de passeports; les rapprochements mensuels sont exécutés par l’AGCA; les nouveaux stocks sont comptés par l’AGCA et un ERP. À titre de pratique exemplaire, la mission devrait voir à ce que le décompte mensuel se fasse en présence d’un autre membre du personnel et que les deux personnes présentes signent les formulaires. Il faudrait créer un registre des éléments d’actif pour consigner le retrait des passeports de la zone de haute sécurité et suivre le mouvement des stocks de travail remis au personnel consulaire. L’équipe d’inspection a procédé à un rapprochement des données, et tous les actifs étaient comptabilisés.

4.4.3 Chaque consul honoraire reçoit un stock de passeports d’urgence qu’il doit signer, mais il serait bon que le personnel de l’ambassade qui rend visite au consul honoraire vérifie le stock et confirme que les actifs sont en sûreté, comme il se doit.

4.4.4 ***.

4.4.5 Le commis consulaire LE-04 tient la caisse, émet les reçus et effectue les rapprochements hebdomadaires et les dépôts à la section des finances.*** . L’AGCA signe le reçu de la section des finances pour attester que le montant adéquat est déposé, et c’est là une bonne pratique.

4.4.6 Les clients remettent aux gardes à l’entrée principale de la chancellerie des documents à légaliser ou à authentifier qui sont ensuite ramassés par l’adjoint consulaire. Les gardes informent les clients de la nécessité de payer le montant exact. Les représentants d’institutions cubaines qui ont beaucoup de documents à faire légaliser payent à l’avance le matin et obtiennent un reçu quand ils reviennent l’après-midi chercher les documents. La mission devrait voir à émettre les reçus officiels au moment où les paiements sont effectués.

4.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

4.5.1 Il faut élaborer un plan à court terme afin de combler les lacunes au chapitre du milieu de travail et d’améliorer ainsi les conditions de travail du personnel consulaire.

4.5.2 Il faut tenir régulièrement des réunions du personnel pour faciliter la diffusion de l’information dans la section et pour parler des priorités et de la planification de la mission.

4.5.3 Il faut afficher dans l’aire d’accueil les normes de service, le barême des droits et un exemplaire du reçu officiel relatifs aux passeports.

4.5.4 La mission doit prévoir, dans son plan d’urgence, un plan d’évacuation en cas de détérioration rapide sur le plan de la sécurité.

4.5.5 Pour obtenir davantage de rétroaction sur la qualité des services, la mission et les consuls honoraires doivent encourager les clients à remplir les formulaires prévus à cet effet.

4.5.6 La mission doit s’assurer que deux membres du personnel participent au rapprochement mensuel des passeports.

4.5.7 Il faut établir des registres pour consigner le retrait des passeports de la zone de haute sécurité et suivre le mouvement des stocks de travail remis au personnel consulaire.

4.5.8 Le personnel de l'ambassade qui rend visite au consul honoraire doit vérifier le stock de passeports et confirmer que celui-ci est en sûreté.

4.5.9 Les renseignements personnels doivent être gardés en sûreté.

4.5.10 Le commis consulaire doit transférer les recettes à la section des finances, conformément au Manuel des instructions consulaires.

4.5.11 La mission devrait songer à acheter, dans le cadre du projet de rénovation, une caisse enregistreuse programmable pour faciliter la tenue de caisse.

4.5.12 Il faut émettre un reçu officiel au client dès que le paiement est effectué.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 La rénovation de l’espace réservé aux services consulaires est hautement prioritaire (voir le point 5.3.14).

4.5.2 Recommandation mise en oeuvre en mai 2009. Des réunions du personnel sont prévues bimensuellement, les jeudis matin, et continuent d’avoir lieu au besoin, en cas d’urgence consulaire.

4.5.3 Recommandation mise en oeuvre en mai 2009. Les normes de service relatives aux passeports sont affichées dans les trois langues. Les tarifs concernant tous les services consulaires sont affichés. Un exemplaire de reçu officiel est affiché, de même qu’un avis pour rappeler aux clients de demander un reçu avant de quitter les lieux.

4.5.4 Travaux en cours, mise en oeuvre prévue en juillet 2009. Le plan d’urgence et le plan d’évacuation sont en cours de révision et seront présentés à la Direction des interventions d’urgence (CEC).

4.5.5 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009. La mission continue d’encourager les clients à remplir les formulaires de rétroaction et est maintenant résolue à les remettre à tous les clients. Elle a fait part de cette résolution aux consuls honoraires et leur a remis des formulaires sur support papier et électronique. Selon les statistiques du quatrième trimestre de 2008, seules 15 autres missions recevaient plus de rétroaction de la part des clients que La Havane (158 réponses, et clients satisfaits dans une proportion de 94 pour cent).

4.5.6 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009. Dorénavant, le gestionnaire du Programme des services consulaires et l’agent consulaire procèdent au rapprochement des passeports. Le gestionnaire du programme des affaires consulaires et le CDM continuent d’effectuer les rapprochements trimestriels.

4.5.7 Recommandation mise en oeuvre en mai 2009. Un registre a été créé pour suivre le mouvement des passeports. La signature des personnes qui fournissent ou qui reçoivent les passeports doit y figurer.

4.5.8 Recommandation mise en oeuvre en mai 2009. On procédera à l’inventaire du stock de titres de voyage d’urgence (TVU) de chacun des consuls honoraires à l’occasion des visites des EC, et ce, dès ce mois-ci dans le cadre de la visite du gestionnaire de la sécurité à Guardalavaca.

4.5.9 Travaux en cours, mise en oeuvre prévue en 2010. *** fera partie du projet de rénovation. Il est en outre prévu de contrôler l’accès à la nouvelle aire des services consulaires.

4.5.10 Recommandation mise en oeuvre en mai 2009. Les recettes sont à présent transférées à la Section des finances conformément au Manuel des instructions consulaires.

4.5.11 Travaux en cours, mise en oeuvre prévue en 2010. L’acquisition d’une caisse enregistreuse programmable s’inscrira dans le cadre du projet de rénovation.

4.5.12 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009. Des reçus sont maintenant émis aux clients au moment du paiement.

Programme d’administration

5.1 Aperçu

5.1.1 L’AGC *** . L’équipe d’inspection reconnaît que La Havane n’offre pas un milieu de travail des plus faciles et comporte des défis qui peuvent entraver la bonne marche du Programme d’administration. Il est essentiel de planifier et de surveiller les dépenses annuelles d’entretien et de matériel pour assurer le déroulement harmonieux des opérations de la mission.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 L’AGC gère les activités quotidiennes des Ressources humaines (RH) et est secondé dans cette tâche par l’adjoint au service du personnel (LE-05). Ce dernier utilise un système informatique de suivi des congés et des présences qui sert également de registre des états de service, des crédits de congé et des données salariales des employés. Les mises à jour concernant les congés et les présences des employés sont remises aux gestionnaires de programme tous les mois, ce qui est particulièrement important vers la fin de l’année financière, où il faut gérer les crédits de congé correctement pour assurer le signalement et l’inscription au budget des paiements en argent couvrant les congés inutilisés.

5.2.2 Les employés du Programme d’administration ont tous un PGR, mais les PGR des employés de certains programmes ne sont pas encore prêts pour l’année financière 2008-2009. Certaines descriptions de travail sont désuètes : onze datent de plus de cinq ans, cinq ne sont pas disponibles et dix ne sont pas signées par l’employé et le superviseur.

5.2.3 L’AGC n’a pas établi *** pour les deux AGCA, de sorte qu’ils sont vulnérables dans tous les domaines relevant de l’AGC. La mission n’est dotée d’aucun plan d’apprentissage global, qui pourrait servir à coordonner les besoins de tous les programmes en matière de formation. Un tel plan devrait être élaboré, révisé et approuvé par le Comité de gestion de la mission (CGM) tous les ans.

5.2.4 Les responsables du Programme d’administration et de la section des finances ne se réunissent pas régulièrement. Des réunions ponctuelles sont tenues uniquement lorsque le GP juge que c’est nécessaire. Il n’y a eu que deux réunions depuis l’arrivée de l’AGC.

5.2.5 Il y a des problèmes constants de rendement en ce qui concerne ***. Il y aurait lieu d’établir un plan d’amélioration du rendement pour cet employé.

5.2.6 Des gardes contractuels assurent la sécurité de la chancellerie, de la résidence officielle (RO) et des logements du personnel (LP). Les gardes sont embauchés dans le cadre d'un contrat d'application générale sous l'égide du gouvernement cubain, comme tous les ERP. Chacun des 80 gardes contractuels signe ensuite un sous-contrat individuel. Certains des gardes ayant de longs états de service ont demandé à être traités comme des ERP, car ils travaillent à l’ambassade depuis plusieurs années et aimeraient avoir droit aux mêmes avantages que le personnel embauché pour une durée indéterminée.

5.2.7 Les formulaires EXT 208 (Certificat d'emploi et de traitement des employés recrutés sur place) sont préparés par l’adjoint au service du personnel et envoyés à la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (ALD) en cas de changement à la situation professionnelle d’un employé. Il faudrait conserver dans le dossier de l‘employé une copie papier du formulaire, une fois celui-ci revu et signé par l’AGC.

5.2.8 L’équipe d’inspection a examiné une fraction des dossiers des ERP. Certains dossiers du personnel renferment les données sur le numéro du poste. Les dossiers devraient être passés au crible et l’information devrait être conservée dans le dossier approprié. Certains dossiers renferment des données relatives aux concours, qui devraient être classées ailleurs que dans le dossier de l’employé. Le classeur qui contient les dossiers se trouve ***. L’équipe a observé que le CDM signe les lettres d’emploi des employés nommés pour une période déterminée et pour une période indéterminée, mais que l’AGC signe les lettres d’offre des employés recrutés en raison d’une urgence. Il convient que le CDM signe toutes les offres d’emploi.

5.2.9 La mission se sert d’une liste de contrôle pour guider les membres du comité de dotation en ce qui concerne l’information à conserver dans le cadre des concours. Cependant, certains dossiers sont dépourvus de données de base comme une lettre renfermant les recommandations du comité à la suite d’un concours, adressée au CDM. Parfois, le dossier ne renferme pas le guide de cotation, le nom des membres du comité ou la signature de ces derniers sur la grille de cotation finale.

5.2.10 Les dossiers de mesures de classification qui ont été examinés sont bien documentés, et la signature du CDM figure sur toutes les décisions de classification.

5.2.11 Le budget des heures supplémentaires des ERP n’a pas été dévolu aux programmes. Il conviendrait de le faire une fois que les budgets des programmes et des services communs sont établis.

5.2.12 Le Comité de santé et de sécurité de la mission est actif et se réunit régulièrement. Le Comité devrait toutefois se pencher sur la situation ***.

5.2.13 La mission a prévu un contrat pour le poste de coordonnateur communautaire*** des services du titulaire actuel. L’entrepreneur *** envers les nouveaux employés *** EC à régler leurs problèmes. La mission a prolongé le contrat au-delà des six mois prévus par la Direction des services aux employés (HES), et verse la rémunération supplémentaire à partir du budget de la mission.

5.2.14 L’équipe d’inspection a rencontré trois conjoints d’EC. Ces personnes ont soulevé en particulier la question de la limite de poids des colis permise aux employés et aux familles dans les missions difficiles. Les conjoints jugent que la limite imposée de 55 kilogrammes par famille, peu importe la taille du ménage, ne suffit pas à répondre aux besoins des familles ayant de jeunes enfants, compte tenu de la quasi absence de produits de base pour la famille à Cuba.

Questions relatives au personnel de la résidence officielle (RO)

5.2.15 Le jardinier de la RO travaille 48 heures par semaine, alors que celui de la chancellerie en travaille 40. ***.

5.2.16 À l’heure actuelle, les employés de la RO sont rémunérés en heures compensatoires plutôt qu’en espèces quand ils font des heures supplémentaires, comme auparavant. Ils aimeraient être payés pour les heures supplémentaires, comme c’est le cas pour tous les autres employés qui ne travaillent pas dans le bureau et comme le prévoit le Guide de l’ERP.

5.2.17 ***.

5.2.18 Les employés de la RO disent qu’ils ont déjà trop de travail à faire et qu’ils en auront davantage lorsque les travaux de construction de la suite au-dessus du garage seront terminés. Ils proposent qu’un autre employé soit recruté pour aider aux tâches ménagères.

5.2.19 ***.

5.2.20 Le chauffeur du CDM utilise son propre véhicule pour se rendre au travail et rentrer chez lui. ***. Selon lui,***. Le chauffeur précise ***. La mission devrait revoir la pratique actuelle relative à l’indemnisation du chauffeur.

5.2.21 L’équipe d’inspection s’est entretenue avec les membres du Comité des ERP, qui ont soulevé notamment les questions suivantes :

  • L’échelle salariale est établie en CUC, soit une devise faible qui n’est pas utilisée ailleurs qu’à Cuba et qui risque d’être retirée de la circulation par le gouvernement cubain. Les employés aimeraient qu’un plan soit prévu pour protéger leur pouvoir d’achat si la devise officielle utilisée à Cuba venait à changer.
  • Les employés ne reçoivent plus d’indemnité de départ et ils demandent qu’on leur dise clairement pourquoi cet avantage a été retiré en 2002.
  • Les membres du Comité se préoccupent du fait que les conditions de travail sont inférieures à la normale dans la chancellerie en raison des travaux de rénovation constants et de l’encombrement des locaux attribuables à l’accroissement de l’effectif. Ils ont fait observer l’absence d’imprimantes dans certains endroits et le fait que les employés de programmes différents partagent les mêmes imprimantes.
  • La politique relative au transport pour l’embarquement et le débarquement des ERP préoccupe certains employés. L’équipe d’inspection a été informée que la politique avait été modifiée récemment et que les employés avaient été peu, sinon pas du tout consultés. Les employés aimeraient que la politique actuelle sur les débarquements « sectoriels » soit réexaminée.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.22 La mission doit veiller à ce que les PGR soient remplis annuellement pour tous les employés.

5.2.23 La mission doit réviser et mettre à jour périodiquement toutes les descriptions de travail.

5.2.24 L’AGC doit élaborer un plan d’apprentissage officiel pour les AGCA.

5.2.25 La mission doit élaborer un plan d’apprentissage global et le soumettre chaque année au CGM, aux fins d’approbation et de financement.

5.2.26 Il faut tenir régulièrement des réunions du personnel du Programme d’administration et de ses sections fonctionnelles.

5.2.27 Il faut élaborer un plan d’amélioration du rendement pour ***.

5.2.28 La mission doit consulter la Direction des contrats, de la vérification et des opérations (SPP) en ce qui concerne le contrat d’emploi en vigueur pour les gardes de sécurité afin de déterminer s’il y a relation employeur-employé.

5.2.29 La mission doit fournir à l’adjoint au service du personnel ***.

5.2.30 La mission doit faire en sorte que le CDM signe toutes les lettres d’emploi.

5.2.31 La mission doit s’assurer que les dossiers relatifs aux concours renferment toutes les données pertinentes ainsi que la correspondance pertinente suivant le concours.

5.2.32 La mission doit confier les budgets des heures supplémentaires des ERP aux gestionnaires de programme s’il y a lieu.

5.2.33 La mission doit examiner les questions relatives *** et les tâches de ce dernier pour ce qui touche les ***.

5.2.34 La mission doit, en consultation avec la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (ALD), examiner la question de l’horaire de travail distinct ***.

5.2.35 La mission doit s’assurer que les heures supplémentaires autorisées du personnel de la RO puissent être payées en espèces.

5.2.36 La mission doit, en consultation avec ALD, examiner la nécessité de *** .

5.2.37 La mission doit évaluer s’il faut davantage d’employés pour exécuter les tâches à la RO.

5.2.38 La mission doit demander conseil à ALD en ce qui concerne les avantages prévus dans la lettre d’offre du cuisinier de la RO.

5.2.39 La mission doit revoir l’indemnisation versée au chauffeur du CDM après une analyse de l’utilisation de son véhicule personnel.

5.2.40 La mission doit examiner la pratique actuelle concernant l’indemnisation du chauffeur du CDM pour les heures supplémentaires passées à aller chercher des gens à l’aéroport.

5.2.41 La mission doit, en consultation avec ALD, examiner la question de l’échelle salariale établie en CUC pour les ERP, et celle des plans à mettre en oeuvre au cas où le gouvernement cubain retirerait cette devise du marché.

5.2.42 La mission doit, en consultation avec ALD, expliquer clairement aux ERP pourquoi l’indemnité de départ n’est plus un avantage depuis 2002.

5.2.43 La mission doit s’entretenir avec le Comité des ERP pour examiner les récents changements apportés à la politique de transport des ERP.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.22 Recommandation mise en oeuvre. L’adjoint au service du personnel doit rassembler annuellement les PGR signés, entre le début d’avril et la fin de juin, et l’AGC doit les classer.

5.2.23 Recommandation mise en oeuvre et à répéter chaque année entre le début avril et la fin juin. On signalera annuellement aux GP les descriptions de travail qui sont désuètes (plus de cinq ans) dans leur section, et on leur rappellera de profiter des entretiens employé-superviseur au cours de l’examen du PGR pour faire les mises à jour nécessaires.

5.2.24 Travaux en cours, mise en oeuvre prévue le 31 juillet 2009; mesure permanente par la suite. Même si la directive sur le mentorat concernant les AGC dont c’est la première affectation à l’étranger ne s’applique pas intégralement, ce document servira à l’élaboration du plan d’apprentissage. En outre, l’AGC se penchera, avec les AGCA, sur les cours pertinents offerts en ligne, conviendra avec eux des cours à suivre, dressera la liste de ces cours dans leur PGR et leur accordera le temps nécessaire pour suivre les cours durant les heures de travail.

5.2.25 Travaux en cours, mise en oeuvre prévue en octobre 2009. Une base de données qui comprendra les cours de formation nécessaires et demandés par les employés est en cours d’élaboration. Cependant, il est très difficile de trouver des cours adéquats à La Havane. Le document sera remis au CGM aux fins d’approbation.

5.2.26 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009. Les réunions se tiennent le mardi à 9 h. L’AGC et le personnel de la section des finances se réunissent tous les jours, mais ne tiennent pas de procès-verbaux officiels.

5.2.27 Recommandation mise en oeuvre en mai 2009. La direction de la mission a examiné la question avec l’employé, qui semble bien disposé, et a mis en oeuvre un plan de suivi pour surveiller son rendement.

5.2.28 Travaux en cours, mise en oeuvre prévue en août 2009. La mission assurera un suivi avec la Direction des contrats, de la vérification et des opérations (SPP).

5.2.29 Travaux en cours, mise en oeuvre prévue en juillet 2009. Après la nouvelle répartition des bureaux dans la section d’administration au cours des prochains mois, les RH disposeront d’une pièce convenable et privée, conforme aux normes de sécurité approuvées, pour conserver les dossiers des RH.

5.2.30 Recommandation mise en oeuvre en mai 2009. L’adjoint aux RH doit veiller à ce que le CDM signe toutes les lettres d’offre (poste à durée déterminée ou indéterminée et poste d’urgence).

5.2.31 Recommandation mise en oeuvre en mai 2009. L’adjoint aux RH doit rassembler et classer les documents relatifs aux concours, tel qu’il a été recommandé.

5.2.32 Travaux en cours, mise en oeuvre prévue en juillet 2009. L’AGC planifie la dévolution. Les rapports sur le budget des heures supplémentaires seront prêts à être remis aux GP tous les mois ou au besoin.

5.2.33 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009. La mission (en consultation avec le médecin de la mission) remettra à chaque employé affecté à la fumigation un litre de jus de fruit en échange de chaque journée de fumigation. La mission garantira un examen médical approprié tous les six mois. Le médecin de la mission examine s’il est possible que l’examen soit effectué dans une clinique convenable. La mission examine en outre la mise en application des dispositions relatives aux directives sur la santé au travail.

5.2.34 Recommandation mise en oeuvre en mai 2009. Réponse d’ALD : Tant que la mission peut justifier que les besoins opérationnels relatifs aux deux postes de jardinier sont différents, elles ne traitent pas les employés différemment. Lorsque les employés ont accepté la lettre d’offre, ils ont automatiquement accepté l’exigence opérationnelle liée au poste. ***. La direction de la mission préfère que tout le personnel de la RO travaille selon les mêmes conditions.

5.2.35 La direction de la mission se conforme à la disposition 4.7.3 du Manuel des ERP : « Les heures supplémentaires sont rémunérées en espèces ou en congés compensatoires, à la discrétion du chef de mission, ou en vertu des lois locales. Tout congé compensatoire que l’employé n’a pas pris avant le 31 mars est normalement payé en espèces ».

5.2.36 Réponse d’ALD en mai 2009 : La mission doit examiner les tâches et les responsabilités du premier domestique de la RO. Si l’employé exécute des tâches qui correspondent davantage à celles d’un majordome, il convient que la mission songe à modifier le titre du poste. L’examen des tâches et des responsabilités du premier domestique a permis de conclure que ces dernières ainsi que les capacités exigées pour occuper un poste de majordome ne correspondaient pas aux fonctions du premier domestique.

5.2.37 Recommandation mise en oeuvre en mai 2009. Il a été conclu qu’à l’heure actuelle, le niveau de travail à la RO est resté le même et qu’il n’était pas nécessaire d’embaucher d’autre personnel.

5.2.38 Recommandation mise en oeuvre en mai 2009. Réponse d’ALD : C’est un droit acquis qui doit être respecté. Selon un courriel du 26 mars 2004, un examen des avantages a eu lieu en 2003. Au cours de l’examen, ALD n’a trouvé qu’un seul marché sur sept versant une indemnité de repas. Il n’est donc pas courant sur le marché d’accorder une indemnité distincte, et aucune loi locale n’oblige les employeurs à le faire. ALD a proposé le gel de l’indemnité de repas, et la direction de la mission a accepté la recommandation. Les raisons de cette mesure seront expliquées aux futurs employés, en commençant par le prochain employé embauché pour une période indéterminée.

5.2.39 Travaux en cours pour la mise en oeuvre de la recommandation en juillet 2009. La mission examine l’utilisation du véhicule personnel du chauffeur du CDM afin de déterminer un régime d’indemnisation équitable.

5.2.40 Recommandation mise en oeuvre. Il y a eu malentendu. Le chauffeur du CDM a confondu la politique sur le transport des visiteurs officiels en provenance de l’aéroport et notre politique locale à cet égard pour les EC; les EC versent un montant directement aux chauffeurs, et ces derniers ne facturent pas d’heures supplémentaires. La situation a été expliquée au chauffeur du CDM.

5.2.41 La mission a soulevé la question avec le directeur général, Amérique latine et Antilles (GCD), en octobre 2008, mais n’a pas encore obtenu de réponse. Elle a également fait part de la question à ALD, qui a répondu comme suit : Selon l’article 3.2 (3) du Règlement régissant les conditions d'emploi du personnel recruté sur place, à moins qu’un sous-ministre n’en décide autrement, « la rémunération et les avantages sociaux fixés aux termes de la présente section sont exprimés en devises du pays où est située la mission ». Si un changement se produit en ce qui concerne la devise officielle, le salaire sera rajusté en conséquence.

5.2.42 ALD fait observer que seuls les employés recrutés à compter du 1er juillet 2002 reçoivent l’avantage dans le cadre du régime de pension. Il a toutefois été décidé que les employés recrutés avant cette date continueront d’être admissibles à l’indemnité de départ. ALD fera un suivi auprès de la mission pour vérifier que celle-ci possède tous les renseignements voulus pour guider les ERP à ce sujet.

5.2.43 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en septembre 2009. Un sondage a été réalisé en janvier 2009 auprès des ERP qui utilisent les services de transport, mais les résultats n’ont pas été concluants. Tous les employés préfèrent qu’on vienne les chercher à leur domicile; toutefois, cela se traduit par le fait que certains passagers quittent leur domicile plus tôt et le réintègrent plus tard que leurs co-passagers, et que les chauffeurs doivent faire davantage d’heures supplémentaires. L’AGC doit convoquer une réunion avec le Comité des ERP pour approfondir cette question.

Recommandation à l’intention des Services de distribution et du courrier diplomatique (APG)

5.2.44 APG doit examiner la question de la limite de poids des colis pour les familles affectées dans des missions difficiles où l’achat de produits de base constitue un défi.

Mesures prises par APG et échéancier

5.2.44 APG examine la question et consulte les décisions du Comité exécutif, qui a approuvé le poids maximum autorisé pour le courrier personnel dans les missions difficiles, afin de déterminer les étapes suivantes.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 L’AGCA AS-04 (Biens immobiliers) gère les activités quotidiennes relatives aux biens immobiliers, secondé par le gestionnaire des biens (LE-07), un acheteur (LE-05), un gestionnaire des stocks (LE-04) et sept employés d’entretien et de services généraux (LE-00). L’AGCA joue un rôle actif dans cette fonction et tient régulièrement des réunions avec le personnel afin que les horaires de travail soient clairement établis et attribués.

5.3.2 La chancellerie principale se trouve dans un immeuble distinct qui présente actuellement des difficultés sur le plan de l’espace, *** et des locaux. L’entrée principale du complexe de la chancellerie ne comporte pas ***. La section consulaire est bondée et n’offre pas au personnel des installations minimales sur le plan opérationnel ***. Les employés fournissent ordinairement des services aux clients dans ***, ce qui est contraire à la procédure opérationnelle normale, les exposant par le fait même indûment au risque. Il convient de noter qu’un employé du personnel consulaire a déjà été victime de voies de fait de la part d’un client. Le réceptionniste travaille dans une aire ouverte non dotée d’une cloison pour atténuer le bruit. Les marches de l’allée piétonnière près de l’entrée avant sont endommagées par endroits et sont, par conséquent, dangereuses pour le personnel et les visiteurs.

5.3.3 Les demandes de service et les commandes de travaux sont envoyées à l’administration par courriel et traitées par le gestionnaire des stocks. La mission a pris des mesures pour acheter le système de commande de service autorisé par le Ministère afin de remplacer la procédure par courriel. À l’heure actuelle, la mission traite plus de 600 demandes d’achat par année (localement et au Canada).

5.3.4 L’AGC, l’AGCA (Biens immobiliers) et le personnel des Biens immobiliers effectuent une inspection annuelle des LP. Ils obtiennent ainsi des données précieuses pour planifier le remplacement et l’entretien du mobilier et de l’équipement. Le gestionnaire des stocks tient à jour la liste du mobilier et des appareils ménagers en usage, à des fins de contrôle des stocks et de prévision des remplacements. Cette liste sert à planifier les besoins de l’année en cours, mais elle doit également servir à l’élaboration d’un plan pluriannuel d’acquisition d’immobilisations qui pourrait ensuite être présenté au CGM annuellement aux fins d’approbation.

5.3.5 L’AGCA (Biens immobiliers) ne participe pas au processus budgétaire relatif aux biens immobiliers (loyers, entretien, achats). Il convient qu’il participe à l’établissement du budget et à celui des rapports mensuels FINSTAT.

5.3.6 Le compte de petite caisse, tenu par l’adjoint administratif, a été examiné et vérifié. Ce compte doit être renfloué chaque semaine en raison du nombre de transactions effectuées, la plupart à la demande de l’acheteur. La mission pourrait songer à établir une autre petite caisse pour la section du matériel.

5.3.7 Le CDM a visité la plupart des LP, mais il pourrait songer à les visiter tous avant d’approuver officiellement les attributions de logement aux nouveaux employés. ***.

5.3.8 L’équipe d’inspection a visité la RO et quatre LP. La RO est en bon état et bien entretenue par le personnel, qui comprend un premier domestique, une femme de chambre, un cuisinier et un jardinier. La mission procure à la RO diverses fournitures pour le nettoyage et l’entretien. Le CDM achète les produits de nettoyage destinés aux parties de la RO qui ne servent pas aux fins de la représentation. Parmi les quatre LP visités, il y avait trois maisons et un appartement. Trois des LP étaient bien entretenus, mais le LP 6530008 était aux prises avec des problèmes d’infiltration d’eau dans plusieurs murs, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du logement. La mission pourrait songer à résilier le bail de ce LP quand les locataires actuels le quitteront à l’été 2009. Comme de nouveaux logements sont disponibles sur le marché, la mission devrait envisager d’en louer davantage. Elle pourrait ainsi réaliser des économies, car les coûts liés à l’entretien, aux services publics et à la sécurité de ces logements seraient moindres.

5.3.9 Les maisons (LP) sont équipées de génératrices de secours. Des réservoirs de combustible sont également fournis, bien que bon nombre des maisons ne soient pas dotées d’installations secondaires de retenue en cas de fuite dans le réservoir principal. Aucun registre n’est tenu en ce qui concerne la consommation de combustible et l’utilisation des génératrices. Les lacunes au chapitre de la surveillance à cet égard avait été signalé lors de la vérification de 1997, et la mission avait résolu de régler le problème avant le 1er octobre 1997.

5.3.10 L’aliénation du matériel excédentaire appartenant à l’État se fait dans le cadre de ventes aux enchères s’adressant aux ERP. Les dossiers examinés étaient en ordre et bien documentés. Cependant, des biens appartenant à l’État ont été donnés dans le passé sans que les transactions soient autorisées par le CDM. Comme la surface d’entreposage est plutôt restreinte à la chancellerie, la mission loue un local (un ancien LP) pour y entreposer des meubles, des appareils électriques et d’autres biens.

5.3.11 Des registres officiels sont tenus en ce qui concerne les véhicules et les chauffeurs, y compris les six motocyclettes utilisées par divers membres du personnel. La vérification et le rapprochement du kilométrage et des achats de carburant sont effectués tous les mois. Le chauffeur en chef tient des registres exhaustifs sur l’utilisation et l’entretien à l’aide d’une base de données. Les registres des déplacements des chauffeurs sont tenus dans un cahier à couverture rigide et sont vérifiés régulièrement par le chauffeur en chef.

5.3.12 L’inventaire des oeuvres d’art est à jour et a été signé par le CDM. Les contrats d’occupation et les dossiers d’inventaire ont été examinés. Plusieurs inventaires des LP et de la RO n’ont été préparés et signés que tout récemment par les occupants.

5.3.13 Le Comité d’examen des marchés (CEM) de la mission est actif et revoie à l’heure actuelle tous les marchés d’une valeur d’au moins 2 500 $. La mission pourrait songer à élever ce seuil tout en maintenant la politique selon laquelle tous les contrats accordés aux conjoints, sans égard au montant, soient validés par le CEM. Selon la pratique actuelle, les membres du CEM communiquent par courriel et ne se réunissent pas en personne.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.14 La mission doit examiner la possibilité d’utiliser des locaux temporaires pour le personnel du programme des affaires consulaires, en attendant les rénovations qui doivent avoir lieu à la chancellerie.

5.3.15 Les marches de l'allée piétonnière près de l'entrée avant de la chancellerie doivent être réparées le plus tôt possible.

5.3.16 Des normes de service concernant les demandes liées aux biens et à l’entretien doivent être élaborées, puis diffusées aux clients dans le cadre du lancement du nouveau système de commande de travaux.

5.3.17 La mission doit élaborer un plan d’acquisition d’immobilisations et le présenter au CGM annuellement aux fins d’approbation.

5.3.18 L’AGCA (Biens) doit participer à l’établissement du budget et des rapports mensuels FINSTAT sur les dépenses et la planification liées aux biens immobiliers.

5.3.19 La mission doit envisager la possibilité d’établir une deuxième petite caisse à la section du matériel.

5.3.20 La mission doit veiller à ce que le SSPM participe à l’examen des nouveaux baux de LP proposés, avant la location.

5.3.21 La mission doit examiner la possibilité de résilier le bail du LP PR6530008 quand les occupants actuels quitteront le logement à l’été 2009.

5.3.22 La mission doit prévoir des installations de retenue des hydrocarbures pour toutes les propriétés dotées de génératrices.

5.3.23 La mission doit veiller à la tenue de registres de consommation de combustible et d’entretien pour les génératrices, semblables à ceux qui concernent les véhicules officiels.

5.3.24 La mission doit veiller à obtenir l’autorisation voulue de la Direction générale des biens (ARD) lorsqu’elle prévoit donner du mobilier et de l’équipement excédentaires dont la valeur à l’achat était supérieure à 1 000 dollars. La Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie (AID) doit être consultée en ce qui concerne les dons de matériel informatique.

5.3.25 La mission doit s’assurer que le personnel remplit et signe les inventaires et les contrats d’occupation dans les deux semaines suivant l’occupation du LP.

5.3.26 Le CEM doit se réunir de temps à autre au lieu de communiquer uniquement par courriel comme c’est le cas actuellement.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.14 Mesure en cours. Le contrat a été accordé le 4 juin 2009 et, selon le Service de l'aménagement et de la rénovation (ARPA), il faut compter jusqu’à 20 semaines pour la livraison des fenêtres et de la porte à l’épreuve des balles; celles-ci devraient arriver en novembre 2009. Il est prévu que la section des services consulaires occupera de nouveaux locaux et sera dotée d’une cabine d’entrevue convenable d’ici mars 2010.

5.3.15 Mesure en cours. Il ne s’agit pas d’une réparation. Ce qui semble être une marche endommagée est en fait un morceau qui doit être enlevé pour permettre le passage des fauteuils roulants. Des modifications seront apportées au dessin original d’ici le 31 juillet 2009.

5.3.16 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en octobre 2009. Des normes de service seront élaborées.

5.3.17 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en août 2009. L’élaboration du plan d’acquisition des immobilisations est en cours.

5.3.18 Recommandation mise en oeuvre à compter du 1er avril 2009.

5.3.19 Recommandation mise en oeuvre à compter du 1er avril 2009.

5.3.20 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009. Le SSPM participera à l’examen des nouveaux LP. Il convient de noter que le SSPM fait partie du Comité de logement à cette fin depuis septembre 2008.

5.3.21 Le CDM, le Comité de logement, l’AGC et l’AGCA sont d’avis que ce LP convient parfaitement et qu’il peut être réparé de manière à répondre à toutes les préoccupations de l’équipe d’inspection. Cependant, la direction de la mission pense remplacer d’autres LP (les nos 56 et 63 en priorité).

5.3.22 Mesure en cours. La Section de l'entretien et de l'exploitation des biens immobiliers (ARAF) a déjà approuvé les travaux à la chancellerie et à la RO, qui devraient se terminer d’ici le 31 décembre 2009. Les travaux à effectuer dans les LP d’ici le 31 août 2010 doivent d’abord être approuvés par ARAF.

5.3.23 Recommandation mise en oeuvre à compter du 1er avril 2009.

5.3.24 Recommandation mise en oeuvre à compter du 1er avril 2009.

5.3.25 Recommandation mise en oeuvre à compter du 1er avril 2009.

5.3.26 Recommandation mise en oeuvre à compter du 1er avril 2009. La prochaine réunion est prévue pour septembre 2009, car les nouveaux membres du Comité arrivent à l’été 2009.

5.4 Finances

5.4.1 L‘AGC gère la Section des finances, et il est secondé par une comptable (LE-07) et une comptable adjointe (LE-05).

5.4.2 La société cubaine transige au comptant, ce qui apporte à la mission son lot de défis qu'on trouve rarement dans la plupart des autres missions. Comme peu de paiements sont effectués par chèque, les comptables passent beaucoup de temps à préparer et à effectuer les opérations bancaires hebdomadaires afin qu’il y ait suffisamment d’argent comptant pour répondre aux besoins de la mission au cours de la semaine suivante. Le temps passé à compter et à distribuer les paiements en espèces coûte très cher, et il ne faut pas oublier les risques pour le personnel, qui transporte de grosses sommes d’argent et en assume la responsabilité. La distribution d’espèces aux fournisseurs, aux ERP (salaires), aux EC, aux clients de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), etc. entraîne beaucoup de va-et-vient dans la Section des finances et autour de celle-ci.

5.4.3 La comptable adjointe est ***; elle est remplacée par un employé embauché pour une période déterminée qui n’a reçu de formation en cours d’emploi que pour certaines tâches. Par conséquent, la comptable ne peut pas prendre de congé prolongé. Cette situation comporte non seulement des risques pour la mission, étant donné que la comptable doit assumer un rôle plus important qui donne lieu à des lacunes au chapitre de la répartition des tâches, mais aussi à un risque d’épuisement professionnel pour cette dernière.

5.4.4 Les activités de la section gravitent autour des opérations bancaires, dont la plupart des services sont tributaires. Les employés doivent présenter leurs demandes de paiement avant l’heure de tombée afin que les sommes soient disponibles pendant la semaine. Tout le monde sait que la visite à la banque se fait ***. Même si l’argent est compté dès le retour à la chancellerie, la comptable n’a pas toujours le temps de superviser le processus. Dans ce cas, la comptable adjointe exécute cette tâche seule.

5.4.5 CIC exécute de nombreux remboursements aux clients (de six à huit par jour), et une vérification ponctuelle a révélé 40 enveloppes en attente d’être ramassées, certaines se trouvant dans *** . On ne sait pas très bien comment ces fonds sont surveillés. Il serait de mise que la section des finances collabore avec le programme d’immigration pour trouver des moyens d’améliorer les contrôles, de réduire la charge de travail de la section des finances et d’éviter à celle-ci toute perturbation éventuelle.

5.4.6 En raison de la charge de travail, certaines tâches habituelles ne sont pas exécutées en temps voulu et parfois, pas du tout, comme l’enregistrement des recettes de CIC et des recettes consulaires dans le Système de gestion intégrée (SGI) et la vérification des registres des paiements aux fournisseurs. Le caissier de CIC ne transfère pas toujours les recettes à la Section des finances lorsque le montant excède la limite. Ce contrôle ne sera utile que si la Section des finances peut enregistrer rapidement les fonds dans le SGI. À l’heure actuelle, les transactions de recettes ne sont enregistrées dans le système qu’une fois par mois.

5.4.7 La mission doit songer à embaucher un caissier. Cette personne atténuerait largement la charge de travail dans la section des finances et permettrait d’assurer la répartition des tâches. Les comptables pourraient alors se concentrer sur les tâches financières et non sur les aspects cléricaux et chronophages des opérations bancaires au comptant. En outre, la comptable n’aurait plus à manipuler l’argent, surtout qu’elle a déjà beaucoup de supervision/contrôle à faire.

5.4.8 Les paiements destinés aux 80 gardes contractuels sont placés dans des enveloppes individuelles, mais pour sauver du temps, toutes les enveloppes sont remises au garde en chef afin qu’il les distribue, et l’argent n’est pas compté au moment où il le fait. Cette pratique pose un risque pour le garde en chef et lui confère du pouvoir sur ses collègues. L’équipe d’inspection a noté l’absence de respect de la vie privée lorsque les ERP et les gardes signent le reçu des salaires, car le nom de tous les employés et les salaires figurent sur le même document.

5.4.9 La faiblesse de la connexion réseau à la mission a beaucoup d’incidence sur l’utilisation du SGI dans la section des finances. En raison de la lenteur du temps de réponse, il arrive que les comptables enregistrent des données sans pouvoir les voir à l’écran, ce qui donne lieu à des erreurs et à des opérations inefficaces.

5.4.10 Les sommes *** dans *** comprennent la caisse, les remboursements de CIC, les recettes consulaires et les recettes des services d’immigration qui n’ont pas encore été consignées dans le SGI, et les paiements dus aux fournisseurs, aux EC et aux consuls honoraires.***. Cette pratique n’est pas sécuritaire, surtout en raison de la somme importante et du nombre élevé de réserves de devises entreposés dans le coffre.

5.4.11 *** qui doit être ouvert quotidiennement pour d’autres raisons. L’équipe d’inspection se demande si ce montant est suffisant pour les situations d’urgence comme les évacuations.

5.4.12 Il est très difficile d’établir le budget, car la mission ne sait pas exactement si l’Administration centrale lui fournira suffisamment de fonds, ni quand elle les recevra. La mission n’a jamais été financée selon des niveaux de référence pour ce qui est des postes budgétaires importants comme le contrat des gardes, de sorte qu’elle doit gérer de gros paiements en espèces. On estime que plus de 100 heures avaient déjà été consacrées à manipuler le budget, c’est-à-dire à engager et à désengager des fonds, et à assurer le paiement des dépenses d’exploitation habituelles et les paiements obligatoires. Il convient de noter qu’en raison des conditions locales, les fonds reçus tard dans l’année ne peuvent pas toujours être utilisés, car même les articles les plus usuels doivent être importés du Canada.

5.4.13 En 1997, les vérificateurs ont conclu qu’il était nécessaire de resserrer la gestion de la trésorerie à la mission, étant donné qu’une analyse portant sur une période de six mois a révélé des soldes comptables et bancaires excessifs. Les soldes bancaires en fin de mois sont encore importants, tout comme les fonds excédentaires du compte d’encaisse. Comme le personnel consacre beaucoup de temps à la gestion de la trésorerie et des budgets, il ne porte pas suffisamment d’attention aux prévisions hebdomadaires et mensuelles.

5.4.14 L’AGC s’occupe de la préparation des budgets et des rapports FINSTAT avec l’aide de la comptable. Aucun des deux AGCA ne participe au processus. Comme aucun budget n’est établi en ce qui concerne l’entretien, les achats liés aux technologies de l’information ou aux heures supplémentaires des ERP, les gestionnaires ont beaucoup de mal à faire une planification adéquate. En outre, il a été constaté que les GP ne reçoivent pas les rapports mensuels.

5.4.15 Ni l’AGC ni l’AGCA (Biens), qui signent tous deux les documents financiers, ne savent exactement comment la comptable établit les prévisions hebdomadaires et mensuelles. Compte tenu de la charge de travail élevée dans la section des finances, les documents à signer leur parviennent souvent au dernier moment, de sorte que les signataires ont parfois l’impression de ne pas avoir le temps d’examiner entièrement ce qu’ils signent en regard des articles 33 et 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques.

5.4.16 Des heures de tranquillité sont établies à la section des finances, mais le personnel est souvent interrompu par d’autres ERP qui doivent utiliser l’imprimante. L’adjoint au service du personnel est d’avis qu’il est plus sûr d’imprimer les renseignements protégés à l’aide de cette imprimante, et c’est aussi la seule imprimante qui soit configurée pour imprimer les demandes d’achat pour l’acheteur.

5.4.17 La mission utilise le Module de gestion du matériel du SGI, conformément au nouveau cadre de passation des marchés; toutefois, il y a peu de répartition des tâches étant donné que la comptable exécute presque toutes les étapes du processus dans le SGI : commandes d’achat, reçus des marchandises (autorisation de l’AGC), enregistrement des factures et paiements.

5.4.18 La petite caisse de la section de l’administration est utilisée fréquemment, surtout par la section des biens immobiliers; les fonds sont souvent épuisés en une semaine, de sorte qu’il n’y a pas toujours assez d’argent pour rembourser les dépenses de petite caisse. Ainsi, les achats et les paiements immédiats aux entrepreneurs pour services rendus (ce qui est la norme dans cet environnement) sont souvent payés de la poche des employés.

5.4.19 L’examen d’un échantillon des comptes de la mission a révélé que les entrées ne sont pas toutes faites avant le versement des paiements, qu’elles ne sont pas toujours exactes et détaillées, et que les rajustements font l’objet d’une inscription globale plutôt que d’entrées individuelles. Par ailleurs, les dépôts bancaires, transferts et remboursements de frais de voyage et de représentation ne sont pas toujours étayés par des documents pertinents.

5.4.20 L’examen des dossiers de représentation a révélé que les montants par personne ont été mis à jour pour la dernière fois en 2007 et doivent être examinés.

5.4.21 La banque et la mission communiquent régulièrement, mais l’AGC n’a rencontré le représentant de la banque qu’une fois au début de son affectation et il ne reçoit pas le relevé bancaire directement. Le relevé bancaire est envoyé tous les jours à la comptable par courrier électronique, et la copie sur support papier est remise une fois par semaine, au moment de la visite hebdomadaire à la banque.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.22 La mission doit s’assurer de la présence d’une personne en mesure de remplacer la comptable.

5.4.23 La mission doit surveiller la charge de travail dévolue à la comptable en l’absence de la comptable adjointe en poste.

5.4.24 L’heure des visites à la banque et l’itinéraire emprunté doivent changer ***.

5.4.25 L’argent comptant reçu de la banque doit être compté par deux employés.

5.4.26 La mission doit examiner la possibilité de retenir les services d’une société externe pour transporter l’argent de la banque à la mission.

5.4.27 La section des finances doit revoir les processus et les contrôles entourant les remboursements de l’immigration et évaluer la nécessités’il est nécessaire de préparer les sommes à l’avance et de les retenir jusqu’à ce que les personnes concernées viennent les chercher.

5.4.28 Le caissier de CIC doit transférer les recettes à la section des finances dès que le montant est supérieur à la limite prescrite.

5.4.29 La mission doit songer à embaucher un caissier.

5.4.30 Les salaires des gardes doivent être distribués par une personne neutre, et l’argent doit être compté chaque fois qu’il change de mains.

5.4.31 Les salaires ne doivent pas être vus par tous les employés, par souci du respect de la vie privée.

5.4.32 ***.

5.4.33 La *** doit être gardée dans la zone de haute sécurité.

5.4.34 Il faut réévaluer le montant de la RDU.

5.4.35 L’AGC doit faire participer les AGCA à la préparation des budgets et des rapports FINSTAT.

5.4.36 Il faut examiner les pressions sur la charge de travail et la répartition des tâches de sorte que suffisamment d’attention soit portée aux fonctions importantes, comme l’exactitude des prévisions budgétaires, l’entrée en temps utile des données dans le SGI et la vérification des paiements.

5.4.37 Les AGCA doivent participer davantage au processus budgétaire, et il faut demander la contribution des autres GP.

5.4.38 Les personnes qui ont le pouvoir de signer doivent assurer la conformité aux articles 33 et 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques.

5.4.39 La mission doit songer à acheter une imprimante autonome pour l’adjoint au service du personnel et désigner une autre imprimante pour l’impression des documents du SGI, hors de la section des finances.

5.4.40 La mission doit veiller à la répartition adéquate des tâches en ce qui concerne l’utilisation du Module de gestion du matériel et au respect des rôles dans l’utilisation du SGI, au cas où les responsabilités des employés seraient modifiées.

5.4.41 Il incombe d’ouvrir une autre petite caisse pour faciliter les paiements dans la section des biens immobiliers.

5.4.42 Les comptables doivent vérifier les points suivants :

  • que les paiements tirés du compte d’encaisse sont inscrits dans le SGI avant le versement des paiements;
  • que les entrées dans le SGI sont exactes, que la justification est détaillée et que les entrées sont consignées séparément et non dans une somme globale, surtout en ce qui concerne les rajustements;
  • et que les documents à l’appui sont toujours annexés aux dépôts et transferts bancaires, aux paiements et aux remboursements des frais de voyage et de représentation.

5.4.43 Il faut examiner tous les ans les montants des frais de représentation par personne.

5.4.44 Il faut entretenir des relations régulières avec la banque de manière à ce que le personnel de la banque soit au courant que l’AGC est la personne-ressource principale à la mission.

5.4.45 La mission doit demander à la banque de remettre le relevé bancaire dans une enveloppe cachetée, qui devrait être remise directement à l’AGC aux fins d’examen.

5.4.46 Les recommandations qui suivent se fondent sur des observations générales et visent à améliorer la gestion à la mission :

  • Le CGM doit approuver le budget annuel.
  • La section des finances pourrait faciliter le processus de planification pour les GP et les chefs de section en établissant des budgets pour chaque section/secteur.
  • Il y aurait lieu de songer à offrir de la formation relative au SGI aux adjoints de programme, et de leur accorder l’accès au système en lecture seule.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.22 Recommandation mise en oeuvre. La comptable adjointe, qui revient au travail le 29 juin 2009, a reçu la formation voulue et peut remplacer la comptable.

5.4.23 Recommandation mise en oeuvre en mars 2009. La mission a embauché un caissier contractuel pour réduire la charge de travail des autres employés. La mission met en oeuvre le modèle des services communs et profitera de l’occasion pour obtenir un poste de caissier.

5.4.24 ***.

5.4.25 Recommandation mise en oeuvre en mars 2009. Les sommes sont comptées par la comptable adjointe et le caissier contractuel, ou par la comptable adjointe et la comptable.

5.4.26 La question a été examinée. Les sociétés externes n’accepteront pas de faire comme le personnel, c’est-à-dire attendre parfois plus de deux heures à la banque ou faire des heures supplémentaires pour pouvoir obtenir l’argent.

5.4.27 Mesure en cours. On cherche une solution, de concert avec les Opérations financières internationales (SMFF). Une possibilité consisterait à *** jusqu’à ce que le demandeur se présente.

5.4.28 Recommandation mise en oeuvre en mars 2009. La section de l’immigration remet les recettes à la section des finances chaque fois que le seuil de *** est atteint. La section des finances inscrit les données une fois par semaine et remet des rapports hebdomadaires à la section de l’immigration. La mission suit les indications de SMFF : si le montant hebdomadaire est inférieur à *** par semaine, une entrée par semaine suffit. Dès qu’un caissier sera embauché et formé, cette mesure sera prise plus souvent.

5.4.29 Travaux en cours, mise en oeuvre prévue en juin 2009. Un caissier a été embauché à contrat en mars 2009. On attend l’autorisation pour le poste de durée indéterminée (voir 5.4.23).

5.4.30 En cours. La tâche doit relever du caissier, mais compte tenu de l’endroit où se trouve le bureau de la comptable, il n’est pas pratique d’y recevoir 80 employés contractuels, qui doivent par ailleurs être escortés. Il faudra élaborer une solution à inclure dans le projet de rénovation. Il y a manipulation des sommes par personnes interposées à deux moments :

  1. lorsque le garde en chef verse les salaires des gardes contractuels, et lorsque l’argent est compté;
  2. lorsque les appels téléphoniques personnels sont remboursés; depuis juin 2009, les gardes remplissent une déclaration solennelle avant de placer un appel, et le montant des appels est retenu du salaire à la source.

5.4.31 Mesure en cours. Les employés ne peuvent pas voir le nom des autres employés quand ils signent la liste de paye. Une solution plus officielle sera étudiée quand on saura combien de temps est nécessaire pour la préparation des relevés individuels.

5.4.32 Recommandation mise en oeuvre en mai 2009. *** chaque fois que le personnel quitte le bureau. On procède à l’achat d’un autre coffre à l’usage du caissier. En outre, la porte du bureau sera changée *** .Un spécialiste étudie la question à la mission (25-29 mai 2009), mais aucune date de mise en oeuvre n’est fixée pour l’instant.

5.4.33 Travaux en cours pour la mise en oeuvre de la recommandation en septembre 2009. Une fois le nettoyage et le réaménagement de la zone de haute sécurité terminés, un tiroir ***, sera réservé à la RDU de l’AGC.

5.4.34 Travaux en cours, mise en oeuvre prévue en août 2009. LA RDU sera réévaluée, et l’autorisation de l’augmenter sera demandée au besoin.

5.4.35 Recommandation mise en oeuvre à compter d’avril 2009.

5.4.36 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009. L’AGCA (Biens) participe à l’établissement des budgets depuis avril 2009. Par ailleurs, depuis le recrutement du caissier contractuel à temps partiel, la comptable peut consacrer plus de temps aux prévisions. Lorsque la comptable adjointe reviendra au travail et que le poste de caissier sera créé, la charge de travail pourra être répartie de nouveau (juillet 2009).

5.4.37 Travaux en cours, mise en oeuvre prévue en septembre 2009. L’AGCA participe déjà, tout comme les GP, sauf en ce qui concerne le budget des heures supplémentaires (voir 5.2.31).

5.4.38 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009. Les personnes examinent les documents comptables avant de signer.

5.4.39 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009. L’imprimante a été achetée et installée. D’autres imprimantes devant servir à l’impression des rapports du SGI seront configurées en août 2009, car la mission ne compte pas, en ce moment, de professionnel des technologies de l’information du service extérieur et que celle-ci est desservie à distance. Les trois imprimantes seront installées dans chaque immeuble et serviront aux adjoints des chefs de programme.

5.4.40 Travaux en cours, mise en oeuvre prévue en août 2009. L’adjoint aux ressources humaines suit un cours pour enregistrer les commandes d’achat dans le Module de gestion du matériel.

5.4.41 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009. Une petite caisse a été confiée à l’adjoint aux biens immobiliers (LE-04).

5.4.42 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009. Les paiements sont consignés dans le SGI avant d’être versés, non seulement pour le compte d’encaisse mais aussi pour tous les autres comptes. Les entrées dans le SGI sont exactes et assorties d’explications détaillées; même les écritures globales, comme les fonds en transit, comptent plusieurs lignes contenant des renseignements détaillés. Les documents relatifs aux comptes sont bien étayés et, en ce qui concerne le document d’appui relatif au compte de l’immigration, copie du bordereau de la banque et l’original du document de transfert des fonds y seront annexés.

5.4.43 Travaux en cours, mise en oeuvre prévue en juin 2009. En cours de révision, en attente de l’approbation du CGM.

5.4.44 Recommandation mise en oeuvre en mai 2009. Des réunions auront lieu régulièrement.

5.4.45 Recommandation mise en oeuvre en mai 2009. Cette mesure a été demandée à la banque lors de la réunion dont il est question au point précédent, et la mission continuera de rappeler cette exigence à la banque.

5.4.46 Mesure en cours et permanente.

  • Le CGM a approuvé les budgets; cette mesure sera dûment consignée à l’avenir.
  • La mission tient compte de l’observation générale afin d’améliorer la gestion financière globale.
  • L’ACDI et CIC ont déjà accès au SGI en lecture seule. Il faudra offrir de la formation aux adjoints des programmes d’EIA et de PE.

5.5 Gestion de l’information - Technologies de l’information (GI-TI)

5.5.1 Un professionnel des technologies de l’information du service extérieur (FSITP) (CS-02), résidant à La Havane, fournit les services de GI-TI nécessaires à la mission.

5.5.2 La mission est actuellement *** mais le FSITP n’a pas de plan de travail officiel, assorti de priorités convenues entre le FSITP et l’AGC, qui est responsable de la GI-TI à la mission. De plus, le FSITP ne dispose pas de ***.

5.5.3 ***.

5.5.4 Par ailleurs, la mission ne compte pas de comité de TI susceptible de communiquer les questions clés de GI-TI à l’AGC et au FSITP, et d’aider à l’élaboration d’un plan de travail relatif à la GI-TI et d’un plan de poursuite des activités.

5.5.5 L’AGC et le FSITP ne se réunissent pas régulièrement et ne tiennent pas de comptes rendus des décisions. Il y a donc risque que des renseignements clés ne soient pas diffusés ou que des activités clés ne soient pas prises en compte.

5.5.6 Le FSITP a préconisé le recours au service de dépannage central dans le but d’améliorer la gestion du soutien de TI à la mission. Cette pratique a donné lieu à l’établissement de tickets de soutien, qui permettent de mieux surveiller les niveaux et les normes de service.

5.5.7 La mission dispose actuellement d’une connexion Internet par satellite de 384 kbps grâce à un terminal à très petite ouverture d'antenne (TTPO). Compte tenu de la nature des connexions TTPO, le délai de transit n’est que de 600 ms. Au cours d’une période d’examen en janvier 2009, le délai de transit moyen était de 660 ms. C’est normal pour ce genre de connexion, mais il faut aussi tenir compte de la bande passante limitée de la mission et des besoins croissants de capacité des systèmes mis en place.

5.5.8 L’installation d’applications de réseau comme TRIO au programme d’EIA a eu plus d’incidence que dans d’autres missions. Non seulement les employés du programme n’arrivent pas à utiliser TRIO efficacement, mais lorsqu’ils y arrivent, les utilisateurs du SGI dans la section des finances sont touchés. Les utilisateurs de TRIO font remarquer que les logiciels de bureau « s’immobilisent », « gèlent » ou « plantent » quand ils utilisent l’application, et les utilisateurs du SGI ont noté d’importants délais entre le moment où ils entrent les données et le moment où ces dernières figurent à l’écran.

Recommandations à l’intention de la mission

5.5.9 La mission doit établir un plan des opérations de TI et y affecter des ressources.

5.5.10 ***.

5.5.11 La mission doit mettre sur pied un comité de TI assorti d’un calendrier de réunions, et déterminer les processus de communication pour ce comité.

5.5.12 L’AGC doit s’entretenir régulièrement avec l’employé de GI-TI pour confirmer que les besoins de la mission à cet égard sont satisfaits, et tenir des comptes rendus officiels des décisions afin que les problèmes soient bien compris et traités.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.9 Travaux en cours, mise en oeuvre prévue en octobre 2009. La mission examine un exemple de plan d’opérations de TI. ***.

5.5.10 La mission a trouvé une solution pour pallier la difficulté d’obtenir une connexion Internet à distance donnant accès à Outlook (OWA), à COSMOS (système de gestion des opérations consulaires), au système à distance et à d’autres applications essentielles. Il faut assembler des trousses d’applications de base pour l’utilisation à distance.

5.5.11 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009. Le FSITP participe aux réunions hebdomadaires de l’Administration, qui regroupent également les sections des services consulaires, de la sécurité, des biens, des finances et des RH. La mission compte en outre un comité Web virtuel, présidé par l’agent subalterne des Relations générales, auquel tous les programmes de la mission sont représentés. Toutes les questions soulevées par ce comité sont portées à l’attention de l’AGC et du FSITP.

5.5.12 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009. Le FSITP et l’AGC se rencontrent chaque semaine dans le cadre de la réunion de l’Administration et à d’autres moments, au besoin. Les décisions et les questions sont documentées en conséquence.

Recommandation à l’intention de la Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie (AID)

5.5.13 L’Administration centrale doit examiner la connexion réseau de la mission pour vérifier qu’elle est assez puissante pour répondre aux besoins des applications installées à la mission.

Mesures prises par AID et échéancier

5.5.13 La Direction de l’infrastructure technologique (AIT) a examiné l’utilisation et la performance de la connexion réseau et a déterminé qu’une mise à niveau s’imposait, compte tenu du nombre de postes et des normes en place au Ministère. La mise à niveau a été demandée, et elle devrait avoir lieu d’ici la fin de juin 2009. Il convient de noter qu’une partie des problèmes liés au rendement des applications à la mission est liée au délai de transit par satellite, qui demeure la seule option réaliste à La Havane pour le moment. La mise à niveau améliorera la capacité, mais elle n’améliorera pas les aspects relatifs au délai de transit.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 3 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles (La Havane)
ActifsAppartenant à l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie-1
Résidence officielle1-
Logements du personnel-15
Entreposage-1
Véhicules14-

Tableau 4 : Information financière La Havane
Information financière 2008-2009La Havane
Total4,236,937 $
Budget d’exploitation (N001)2,354,000 $
Budget d’immobilisations (N005)289,818 $
Budget salarial des EC (N011)809,300 $
Budget salarial des ERP (N012)783,819 $

Annexe B : Organigramme

Organization Chart


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Date de modification :
2012-11-14