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Inspection de l'ambassade du Canada à Khartoum

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25 au 28 mai 2009

Table des matières

Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme des relations générales, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme d'administration. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles et les mécanismes de gestion, ainsi que les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Vérifier que les ressources sont utilisées judicieusement et de manière optimale pour le Ministère;
  • Formuler, lorsqu'il est justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d'améliorer l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. À cette fin, des communications ont eu lieu avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), sous forme de séances d'information données par les gestionnaires hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles. Les activités comportaient par ailleurs un examen des documents pertinents fournis par l'AC et la mission ainsi que des conclusions des vérifications précédentes, et une analyse des tendances récurrentes et des problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des données recueillies au fil des entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, avec le comité des ERP, au terme d'entrevues individuelles avec le personnel, et de l’examen d'autres documents pertinents. Le niveau des activités d’inspection a donc reposé sur les questions et les renseignements recueillis à tous les niveaux de l'AC et de la mission (gestion et opérations).

Résumé

Une inspection portant sur la gestion de la mission, le Programme politique et économique (PE), le Programme des services consulaires et le Programme d’administration a été réalisée à Khartoum du 25 au 28 mai 2009. La mission, qui a ouvert ses portes en 2000, ne comporte pas de Programme d’expansion des affaires, et n’a jamais fait l’objet d’une inspection.

L’ambassade de Khartoum est une mission de petite taille qui compte cinq employés canadiens (EC) et onze employés recrutés sur place (LES). La mission connaîtra une expansion au cours de la prochaine année grâce à l’arrivée de deux fonctionnaires de l’Agence canadienne de développement international appuyés par deux adjoints recrutés sur place, et d’un analyste du Programme politique et économique recruté sur place.

Le chef de mission est tenu ***. Le climat de travail à la mission est bon, et ce malgré *** les défis particuliers auxquels elle est confrontée. Le Programme d’administration offre un niveau adéquat de soutien et de services, et les ERP à la mission sont ***.

Les plans de la mission sont conformes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère. Les programmes ne sont pas tous dotés de plans opérationnels ni de procédures documentées. Des outils et des initiatives ministériels tels que La nouvelle voie sont utilisés; toutefois, le Programme de gestion du rendement (PGR) n’a pas été exécuté en temps utile.

La mission s’acquitte de son mandat adéquatement; toutefois, l’absence de plan opérationnel et de procédures formalisées pourraient nuire aux activités à mesure que la mission prendra de l’expansion. Il a été recommandé de tenir un nombre accru de réunions entre ***, accompagnées d’un ordre du jour et d’un compte rendu de décisions. Des recommandations ont par ailleurs été formulées à l’égard d’une participation accrue ***.

L’inspection a mis en évidence la nécessité, pour *** d’exercer une surveillance accrue des activités par le truchement d’outils tels que le Système de gestion intégrée (SGI), et d’examiner des dossiers tels que ceux relatifs aux marchés, pour veiller à ce que les renseignements essentiels soient inscrits aux dossiers.

En tout, vingt recommandations ont été formulées dans le présent rapport. La direction a répondu à chacune des recommandations, et précisé les mesures ou les décisions déjà prises, de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que six des vingt recommandations ont été mises en oeuvre, et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les quatorze autres recommandations.

Gestion de la mission

1.1.1 L’ambassade de Khartoum est une mission de petite taille qui compte cinq employés canadiens (EC) et onze employés recrutés sur place (ERP). La mission est chargée de la prestation des programmes au Soudan. Ses opérations sont efficaces et efficientes. Une Stratégie par pays résumant les buts et objectifs principaux de la mission a été établie; toutefois, des circonstances inattendues ont eu des répercussions importantes sur les activités de la mission.

1.1.2 Au Soudan, région ciblée prioritaire en Afrique, le Canada met en oeuvre une série d’activités de maintien de la paix de l’ONU, de diplomatie et d’aide humanitaire. Au cours de la dernière année, la mission s’est par ailleurs acquittée d’un certain nombre de dossiers hautement médiatisés relevant des affaires consulaires. Deux travailleurs humanitaires canadiens ont été enlevés puis libérés dans un intervalle d’un mois l’un de l’autre. En outre, au moment de l’inspection,***.

1.1.3 La mission joue un rôle très actif en matière de diplomatie multilatérale; ***. Il est essentiel que la mission et l’Administration centrale soient alignées quant à la nature des efforts diplomatiques nécessaires sur le plan bilatéral pour s’attaquer aux objectifs actuels et futurs en matière de défense des droits et de rapport par des sources de première main.

1.1.4 Le chef de mission tient des réunions journalières avec le gestionnaire de programme de l’ACDI et l’agent de gestion et des affaires consulaires (AGC), qui est responsable des programmes des Services consulaires et de l’Administration. Le Comité de gestion de la mission se réunit toutes les semaines. Toutefois, aucune structure de réunions périodiques n’est en place pour le Programme politique et économique, ni pour l’ensemble du personnel. Par ailleurs, ***.

1.1.5 La mission s’acquitte bien de son mandat; néanmoins, les programmes ne sont pas tous dotés de plans opérationnels exhaustifs ou de procédures documentées. Dans une mission de petite taille, de tels plans et procédures ne sont peut-être pas considérés nécessaires; toutefois, à mesure que la mission de Khartoum prendra de l’expansion, des cadre de gouvernance plus officiels seront nécessaires. Par ailleurs, des processus tels que les examens dans le cadre du Programme de gestion du rendement (PGR) devront être réalisés en temps utile.

1.1.6 Les deux agents politiques et le chargé d’affaires quitteront la mission en même temps. Par conséquent, les activités du Programme politique et économique au Soudan souffriront d’une absence de continuité.

1.1.7 L’affichage et les documents d’information dans les aires publiques sont présents dans les deux langues officielles; toutefois, la capacité des employés locaux à offrir les services dans les deux langues officielles est limitée. Au cas où des clients souhaiteraient être servis dans la langue de leur choix, le réceptionnistre ou l’agent consulaire pourrait faire appel à l’AGC ou à d’autres EC.

1.1.8 Les recommandations à l’égard des observations ci-dessus sont formulées dans les sections pertinentes du présent rapport.

Programme politique et économique

2.1.1 Le Programme politique et économique à Khartoum est géré par le CDM et comprend un agent PE (FS-02) et un agent *** avec l’aide d’un adjoint/traducteur (LE-04).

2.1.2 La mission n’a pas établi de budget distinct pour les déplacements, l’accueil ou les heures supplémentaires; néanmoins une allocation de 6 000 $ a été versée au fonds discrétionnaire de la mission (FDM).

2.1.3 Une Stratégie pays, une entente d’établissement de rapports et une lettre de mandat ont été mises en place; cependant, les objectifs stratégiques n’ont pas encore été placés dans un contexte opérationnel. De plus, *** connaît des difficultés, les objectifs établis par la mission à l’endroit de l’agent *** ne concordant pas avec ceux de ***.

2.1.4 La section ne dispose pas de mécanismes de communication officiels. Les réunions entre l’agent PE et l’agent du *** sont essentiellement ponctuelles. Les deux agents et le CDM, qui agit à titre de gestionnaire du programme, se réunissent occasionnellement.

2.1.5 Les deux agents du programme sont très sensibilisés à La nouvelle voie, et ils en utilisent les concepts, surtout pour la gestion des visites.

2.1.6 Une importance accrue est accordée à l’établissement de rapports ainsi qu’à la création et au maintien d’un réseau de contacts dans le secteur multilatéral. Toutefois, en l’absence de plans concrets et d’indicateurs de rendement, l’équipe d’inspection a eu de la difficulté a évaluer le niveau d’activité dans les secteurs de la diplomatie publique et de l’établissement de relations bilatérales dans le pays d’accueil.

Recommandations à l’intention de la mission

2.1.7 Il faut mettre en place des plan de travail opérationnels qui définissent les objectifs, la manière dont les objectifs seront atteints, les ressources associées aux travaux et les personnes responsables.

2.1.8 Un dialogue soutenu doit avoir lieu entre la mission et la *** de manière à ce que les objectifs fixés par la mission à l’endroit de l’agent *** en matière d’établissement de rapports soient conformes à ceux d’ISI.

2.1.9 La mission doit mettre en place un calendrier de réunions régulières pour le personnel du Programme PE, auxquelles participera l’adjoint du CDM. L’issue de ces réunions devra faire l’objet d’un compte rendu qui sera diffusé à l’équipe du programme.

2.1.10 En collaboration avec le Groupe de travail sur le Soudan (FSDN), la mission doit mettre en place, dans la mesure du possible, un plan visant à maintenir et à accroître le dialogue avec le gouvernement soudanais à court et à long terme, et ce, tout en respectant la politique du Canada à l’égard du Soudan.

Mesures prises par la mission et échéanciers

2.1.7 Cette mesure sera mise en oeuvre par le CDM, l’agent des REPAP et *** après leur arrivée, prévue en septembre.

2.1.8 En attente de directives ***.

2.1.9 Des réunions journalières entre le CDM, l’agent des REPAP, *** et l’adjoint des RG ont été mises en place. Les procès-verbaux sont diffusés puis conservés dans le répertoire commun.

2.1.10 Le plan sera fonction de la politique adoptée et des ressources disponibles.

Programme des services consulaires

3.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par l’AGC (AS-05) appuyé d’un adjoint consulaire (LE-06). Le CDM y fournit également son apport, au besoin. La mission d’Addis-Abeba traite les demandes de passeports en provenance de Khartoum. L’adjoint a suivi la formation sur le traitement des demandes dans le cadre du Programme de gestion des passeports; il vérifie que les demandes de passeports reçues sont dûment remplies avant de les acheminer à Addis-Abeba. Une copie est conservée à la mission. Parfois, des retards dans le traitement à Addis-Abeba entraînent le non-respect des normes de service établies.

3.1.2 Les employés du programmes consignent les activités et les services fournis aux clients dans le module CAMANT pour la gestion des cas du logiciel des services consulaires (COSMOS). Les affaires consulaires sont un élément important du programme puisque la mission fait face à des enlèvements très médiatisés et à d’autres dossiers complexes. Un réseau de huit responsables consulaires et de huit adjoints consulaires est en place. Les renseignements sur les personnes-ressources ont été mis à jour, tout comme les plans d’urgence approuvés par le CDM et le Manuel de l’agent de garde, qui a été envoyé à l’Administration centrale. Les données du rapport sur les statistiques consulaires (COMIP), en date de mars 2009, sont à jour.

3.1.3 La petite caisse est conservée dans un endroit sûr et a fait l’objet d’un rapprochement. Une caisse d’urgence totalisant *** également fait l’objet d’une vérification. Les passeports d’urgence *** et les documents de voyage d’urgence font l’objet de contrôles et sont conservés dans un endroit sûr. Tous les stocks de la mission ont fait l’objet d’un rapprochement par rapport aux dossiers dans le cadre du Programme de gestion des passeports. ***. Il convient que la mission consulte Passeport Canada pour déterminer la mesure la plus appropriée à prendre.

Recommandations à l’intention de la mission

3.1.4 ***.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.1.4 La mission est en communication avec Passeport Canada et la mission canadienne à Addis-Abeba.

Programme administration

4.1.1 Le Programme d’administration à Khartoum fait l’objet d’une gestion

*** par un AGC ***. L’ambassade de Khartoum est une micromission de catégorie trois classée à un niveau de difficulté de cinq, évoluant dans un environnement difficile. Les services offerts dans le cadre du programme sont efficaces et rapides.

4.1.2 L’équipe d’ERP en place *** travaille en harmonie. L’équipe est composée d’un adjoint du matériel et de l’administration (LE-05), d’un adjoint à la comptabilité et aux ressource humaines (LE-05), d’un réceptionniste (LE-04), de trois chauffeurs, dont l’un est embauché pour une période déterminée, d’un jardinier et d’un préposé à l’entretien. Les communications sont adéquates et des réunions hebdomadaires se tiennent entre l’AGC et les employés du service. De plus, les employés peuvent s’adresser en tout temps à l’AGC de manière informelle. À mesure que la mission prendra de l’expansion, il conviendra d’examiner la possibilité de tenir des réunions périodiques avec le personnel d’autres services et leurs superviseurs. Les dispositions en matière de délégation des tâches et de remplacement en cas d’absence sont en place.

4.1.3 Compte tenu de la petite taille de la mission et du contexte dans lequel elle évolue, la prestation des programmes tend à être réactive, les tâches étant établies en fonction de priorités à court terme. Il serait utile que le Programme mette en place une démarche plus formelle comprenant un plan de travail documenté faisant état de priorités à long terme, et qu’on y cible des projets qui, souvent, ne sont pas pris en compte dans un environnement réactif. Le plan de travail serait assorti d’une désignation des ressources et d’un calendrier des activités et des projets. Par la suite, il pourrait être utilisé dans l’élaboration de plans de travail détaillés pour chaque membre du personnel.

4.1.4 Conjointement avec les plans de travail, il convient que chaque section ou fonction établisse des procédures de prestation des services (accès, exécution et prestation). Cette mesure comprendrait l’élaboration de normes de services en matière de qualité et de rapidité.

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.5 Les plans de travail du Programme d’administration doivent servir à gérer les activités du Programme, et au titre des responsabilités particulières du personnel.

4.1.6 Les procédures relatives à chacune des fonctions doivent être documentées et communiquées aux employés et aux clients.

4.1.7 Les normes de service au chapitre de la qualité et de la rapidité d’exécution doivent être documentées et communiquées aux employés et aux clients.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.5 Les plans de travail pour le Programme d’administration seront utilisés pour gérer les activités du programme, et au titre des responsabilités particulières du personnel.

4.1.6 Les procédures relatives à chacune des fonctions seront documentées et communiquées aux employés et aux clients.

4.1.7 Les normes de service au chapitre de la qualité et de la rapidité d’exécution seront documentées et communiquées aux employés et aux clients.

4.2 Ressources humaines

4.2.1 Les Ressources humaines sont gérées par l’AGC avec l’appui de l’adjoint à la comptabilité et aux ressources humaines. Les évaluations dans le cadre du PGR sont en retard et doivent être réalisées. Parallèlement à ce processus, il convient de cibler les besoins des employés en matière de formation et de les inclure dans un plan de formation de la mission.

4.2.2 Le Comité des ERP se réunit avec l’AGC seulement; aucun ordre du jour ni procès-verbal n’est établi. Puisque tous les ERP relèvent de l’AGC à l’exception de l’adjoint PE, il convient d’examiner la possibilité de désigner un autre gestionnaire de programme au titre liaison principale. En outre, il convient que ***, et que les réunions soient assorties d’un ordre du jour et d’un procès-verbal faisant état des décisions et des mesures qui ont été prises.

4.2.3 Un examen des mesures de dotation prises récemment a révélé que les procédures étaient, dans la plupart des cas, suivies et documentées dans un souci de mettre en place un processus équitable et transparent. En examinant le renouvellement des postes de durée déterminée, l’équipe d’inspection a remarqué que selon les offres originales de deux de ces postes, la durée déterminée des fonctions n’y était pas mentionnée. Par conséquent, les titulaires se sont vus offrir un poste pour une période indéterminée. Ces offres datent d’avant l’arrivée de l’AGC actuel. Une offre pour un poste de durée déterminée rédigée récemment faisait état de la terminologie appropriée.

Recommandations à l’intention de la mission

4.2.4 La mission doit veiller à ce que les PGR soient réalisés en temps utile pour tous les employés.

4.2.5 Il faut établir un plan de formation qui fasse état des besoins particuliers de chaque employé en matière de formation.

4.2.6 Le Comité des ERP doit se réunir régulièrement *** et produire un ordre du jour à l’avance ainsi qu’un compte rendu des questions abordées et des décisions prises.

4.2.7 La mission doit consulter la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (ALD) pour ce qui touche les aspects juridiques des offres concernant les deux postes de durée déterminée, et décider des mesures à prendre pour redresser la situation.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.2.4 La mission veillera à ce que les PGR soient réalisés en temps utile pour tous les employés.

4.2.5 Un plan de formation qui fasse état des besoins particuliers de chaque employé en matière de formation sera établi.

4.2.6 Le Comité des ERP se réunit maintenant sur une base régulière *** et produit un ordre du jour à l’avance ainsi qu’un compte rendu des questions abordées et des décisions prises.

4.2.7 La mission consulte la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (ALD) pour ce qui touche les aspects juridiques des offres concernant les deux postes de durée déterminée, et décide des mesures à prendre pour redresser la situation.

4.3 Ressources matérielles

4.3.1 Les biens sont gérés adéquatement par l’AGC avec le soutien de l’adjoint à l’administration et aux biens. L’adjoint, *** est chargé de la gestion des loyers, de l’entretien des logements du personnel et de la chancellerie, et de l’achat des fournitures de bureau. Les marchés d’envergure sont envoyés en appel d’offres, tandis que les contrats pour des travaux de moindre envergure sont obtenus au moyen d’appels lancés à des fournisseurs connus. L’adjoint est également responsable de gérer le travail et l’horaire des chauffeurs, des jardiniers et du préposé à l’entretien.

4.3.2 La chancellerie est bien entretenue, mais elle est peu fonctionnelle. L’AC a reconnu ce fait, et des projets sont en place en vue de construire une annexe, à la fois pour loger les employés actuels et futurs, et pour répondre à d’autres défis tels que la nécessité de se doter d’’une cabine consulaire, et l’agrandissement du poste de garde pour abriter l’équipement de traitement du courrier et à rayons X. Le projet de l’annexe est jugé prioritaire pour la Direction générale des biens (ARD); les plans de conception ont été dûment signés et approuvés. Le projet, qui permettra de doubler la superficie utilisable et d’améliorer la sécurité, sera terminé d’ici le 1er avril 2010.

4.3.3 Les logements du personnel (LP) sont de bonne qualité et conformes aux lignes directrices du Ministère. Il est difficile de trouver des logements conformes aux normes canadiennes à Khartoum, et la demande est élevée de la part de la communauté internationale. Par conséquent, les loyers et l’entretien sont coûteux. Deux logement sont situés le long d’une route achalandée près de l’aéroport. Le bruit excessif et la congestion ont justifié l’octroi d’un rajustement compensatoire en matière de logement pour ces deux LP. Ces baux ne seront pas renouvelés, à l’été, et de nouveaux LP seront loués.

4.3.4 Les procédures et les contrôles, quoique non documentés, sont en place et fonctionnent adéquatement. Les comptes de distribution sont à jour et dûment signés par les occupants. La petite caisse est conservée dans un endroit sûr. Elle est utilisée aux fins auxquelles elle est destinée et a fait l’objet d’un rapprochement. La mission étudie la possibilité d’utiliser le système électronique de commande de travaux du Ministère (Crow Canyon). Ce système servira d’outil d’aide pour le suivi et la facilitation des travaux d’entretien dans le contexte de croissance de la mission.

4.4 Finances

4.4.1 L’AGC est chargé de la fonction financière, avec le soutien de l’adjoint à la comptabilité et aux RH, ***. L’AC est au courant de la situation; deux séances de formation ont eu lieu à l’AC, en plus d’une autre à Lusaka. Récemment, la Direction des opérations financières internationales a dépêché un agent à la mission pour examiner la situation, et pour fournir du soutien et des conseils à la mission. La mission est à donner suite aux recommandations formulées dans le rapport de visite de l’agent.

4.4.2 L’une des recommandations consiste à embaucher un gestionnaire de bureau dont les responsabilités pourraient, notamment, être de nature financière. Toutefois, la question principale demeure le niveau et les compétences de l’adjoint à la comptabilité et aux RH. En effet, le poste exige davantage une expertise comptable qu’une expertise d’assistant-comptable. Par conséquent, le gestionnaire de bureau devra posséder une expertise comptable, ce qui sera difficile à trouver puisqu’il s’agit d’un poste généraliste ***.

4.4.3 Pour surveiller adéquatement la fonction financière et le traitement des transactions financières ***. Comme c’est le cas dans de nombreuses missions, *** n’utilise pas le SGI en raison de sa méconnaissance du système.

4.4.4 L’examen des marchés d’entretien a révélé que des renseignements essentiels ne figuraient pas dans les dossiers de paiement ou de marché, tels que les traces qu’un appel d’offre a eu lieu et les motifs justifiant le choix du fournisseur retenu, et des factures détaillées des travaux réalisés ou des services rendus. Pour assurer le respect des procédures et la transparence du processus d’adjudication, il convient que les marchés soient examinés par un Comité d’examen des marchés, et que les dossiers contiennent les éléments suivants : les détails des travaux à exécuter ou des services à rendre, les soumissions reçues et les motifs justifiant le choix du fournisseur retenu. Pour ce qui est du traitement des paiements, des factures détaillées doivent figurer au dossier et attester qu’une comparaison a eu lieu par rapport aux modalités du marché.

4.4.5 Enfin, l’équipe d’inspection a constaté que le versement des paiements figurant au dossier n’était pas toujours appuyé de la documentation adéquate justifiant le paiement.

Recommandations à l’intention de la mission

4.4.6 La mission doit élaborer un dossier de ressourcement pour le poste de comptable, et demander à l’AC de fournir les fonds nécessaires et les exigences pour ce poste.

4.4.7 La mission doit veiller à ce que*** reçoive une formation approfondie sur le SGI pour l’aider à superviser les finances de la mission.

4.4.8 Un Comité d’examen des marchés doit examiner et approuver tous les marchés importants.

4.4.9 Les dossiers de marché doivent être dûment tenus à jour et contenir toute la documentation pertinente à l’apppui du processus de sélection et d’approbation.

4.4.10 Tous les versements doivent être assortis de factures détaillées et d’une preuve des travaux exécutés et des services rendus.

Mesures prises par la misison et échéanciers

4.4.6 En collaboration avec ASM, SMFF, et ALD, la mission examinera les options qui répondront le mieux à ses exigences.

4.4.7 *** entreprendra une formation en ligne sur le SGI.

4.4.8 Le Comité d’examen des marchés examinera et approuvera tous les marchés d’importance.

4.4.9 Les dossiers relatifs aux marchés seront dûment renus à jour et contiendront toute la documentation requise à l’appui du processus de sélection et d’approbation.

4.4.10 Tous les paiements seront dûment assortis de factures détaillées et d’une preuve des travaux réalisés ou des services rendus.

4.5 Gestion de l’information / technologies de l’information (GI/TI)

4.5.1 La fonction de GI/TI à la mission est gérée par l’AGC, et bénéficie de l’appui du professionnel des technologies de l’information du service extérieur (FSITP) au Caire. La mission ne dispose pas d’un plan de travail en GI/TI; toutefois, le FSITP est fréquemment mis au courant des besoins en matière de TI et de la liste des travaux qui doivent être exécutés.

4.5.2 À l’heure actuelle, il n’existe pas de Comité de la GI/TI compte tenu de la petite taille de la mission. L’expansion de celle-ci ajoutera à la pression exercée sur le section de l’Administration, et les services d’un professionnel des technologies de l’information (FSITP) pourront être nécessaires, assortis d’une structure de gouvernance plus officielle, telle que le Comité de la GI/TI.

4.5.3 La mission a ciblé un emplacement de rechange en cas de catastrophe ou de circonstances qui rendraient la chancellerie inaccessible. ***.

4.5.4 La mission a mis en place une structure de fichiers pour faciliter la gestion de l’information. Toutefois, elle ne s’est pas dotée de directives officielles sur la création, la conservation et l’élimination des dossiers.

4.5.5 La vérification des procédures relatives aux biens a révélé que les dossiers pour élimination ont été détruits par erreur. L’AGC a indiqué que cette mesure n’avait pas été approuvée par l’AC, ni n’avait reçu l’approbation écrite du CDM.

Recommandations à l’intention de la mission

4.5.6 ***.

4.5.7 Il faut obtenir, auprès de l’AC, des directives claires sur la création, la conservation et l’élimination de l’information, et les mettre en oeuvre localement.

4.5.8 La mission doit obtenir les approbations nécessaires conformément aux directives sur le matériel avant de procéder à l’élimination de biens.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.5.6 ***.

4.5.7 Des directives officielles sur la création, la conservation et l’élimination de l’information seront obtenues auprès de l’AC, puis mises en oeuvre localement.

4.5.8 La mission veillera à obtenir les approbations nécessaires conformément aux directives sur la gestion du matériel concernant l’élimination des biens.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles (Khartoum)
Ressources matérielles (Khartoum)
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie-1
Résidence officielle--
Logements du personnel-5
Véhicules-5

Tableau 2 : Information financière (Khartoum)
Information financière 2008-2009 (Khartoum)
Total1 614 095 $
Budget de fonctionnement (N001)1 001 378 $
Budget d’immobilisations (N005)183 336 $
Budget des salaires des EC (N011)253 778 $
Budget des salaires des ERP (N012)175 603 $

Annexe B : Organigramme

Organigramme


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Date de modification :
2012-11-23