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Inspection du consulat général du Canada à Los Angeles

Incluant les consulats de San Diego et de Phoenix

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du 23 novembre au 2 décembre 2009

Table des matières

Portée et objectifs de l'inspection

L’inspection portait sur l’examen de la gestion de la mission et du Programme de relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP), du Programme d’expansion internationale des affaires (EIA), du Programme des services consulaires et du Programme d’administration. Les objectifs de l’inspection étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles et systèmes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes
  • déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles aux fins de la prise de décisions et de la reddition des comptes;
  • veiller à ce que les ressources soient utilisées judicieusement et à ce que le Ministère en fasse une utilisation optimale;
  • formuler des recommandations, lorsque la situation le justifie, en vue d’améliorer la rentabilité et l’efficience des programmes.

L’orientation et l’étendue des travaux sur place reposaient sur l’évaluation de l’importance relative et des risques connexes. Pour ce faire, on a communiqué avec les directions générales de l’Administration centrale. Des séances d’information ont été données par les cadres hiérarchiques et les directions fonctionnelles, on a consulté la documentation pertinente de l’Administration centrale (AC) et des missions, les conclusions des vérifications antérieures ainsi qu’une analyse des tendances récurrentes et des problèmes d’ordre systémique.

Pendant la vérification, on a défini de manière plus précise les enjeux et les secteurs d’intérêt à la lumière des renseignements recueillis lors des entrevues menées auprès du chef de mission et des gestionnaires de programme, d’une réunion tenue avec le Comité des employés recrutés sur place, des entrevues menées individuellement auprès de membres du personnel et des résultats découlant de l’examen et des documents. Le niveau du travail de vérification se fondait donc sur des questions définies et sur des renseignements recueillis à tous les niveaux, à l’AC et auprès des responsables de la gestion et des activités de la mission.

Sommaire

Une inspection portant sur la gestion de la mission, le Programme de relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP), le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le Programme d’administration a été menée à Los Angeles et dans les bureaux satellites de San Diego et de Phoenix du 23 novembre au 2 décembre 2009. Le consulat est une mission de taille moyenne qui emploie 16 employés canadiens (EC) et 49 employés recrutés sur place (ERP) répartis dans les trois bureaux.

Le plan de promotion des intérêts du Programme REPAP ne contient aucune mesure du rendement, et cette situation a une incidence sur *** à orienter les activités et à gérer le rendement. Dans les programmes REPAP et EIA, la mise en oeuvre de certains outils et initiatives, notamment TRIO et « La nouvelle voie », est incomplète. Une connaissance plus approfondie et une meilleure compréhension de ces outils au sein de ces deux programmes s’avèrent nécessaires.

L’agent de gestion consulaire adjoint (AGCA) a atteint un taux de contact de 100 p. cent avec les 260 prisonniers détenus dans 81 établissements. En raison de la charge de travail élevée liée aux arrestations et aux détentions,***. Il n’y a pas eu de réunion régulière du personnel. Aucun EC ne participe à l’examen de l’admissibilité au passeport ou à la vérification, ce qui contrevient aux règlements en vigueur à Passeport Canada.

Le Programme d’administration tire parti du plan de travail mis en place par le nouvel agent de gestion consulaire (AGC) qui englobe les services clés et définit des échéanciers précis. L’AGC veille également à la tenue de réunions régulières du personnel, bien qu’aucun compte rendu officiel ne soit préparé. La mission devra combler les lacunes découlant de l’absence de politiques et de normes de service à jour et améliorer sa conformité à la Politique sur les langues officielles en assurant un affichage bilingue adéquat à la chancellerie et dans les aires publiques.

Le Programme de gestion du rendement (PGR) n’a pas été entièrement mis en oeuvre à la mission et plusieurs employés affectés à différents programmes n’ont pas fait l’objet d’un examen du rendement depuis plusieurs années.

Les lacunes *** dans le bureau d’EIA de Phoenix sont très préoccupantes, particulièrement si l’on considère que plus de 160 demandes de services consulaires ont été présentées en personne l’année dernière. Le volume élevé de services consulaires soumis à ce bureau a une incidence sur le rendement du Programme d’EIA, car les employés sont souvent dérangés dans leurs activités principales.

Au total, 80 recommandations ont été formulées dans le rapport de vérification; 74 s’adressent à la mission et six à l’Administration centrale (AC). La direction a répondu à chacune des recommandations, indiquant la mesure ou la décision prise, ainsi que toute mesure qu’elle entend prendre. Sur ces 80 recommandations, la direction a indiqué que 33 recommandations avaient été mises en oeuvre. Pour les 47 autres recommandations, la direction a indiqué les initiatives en cours ou la mesure qui sera prise ultérieurement. Le présent rapport a été finalisé le 25 mai 2010.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le consulat général de Los Angeles, avec ses bureaux satellites de San Diego et de Phoenix, est une mission de taille moyenne comptant 16 employés canadiens (EC) et 49 employés recrutés sur place (ERP). La mission est responsable de la prestation des programmes surtout dans le Sud de la Californie, ainsi que de la prestation du Programme d’Expansion internationale des affaires (EIA) en Arizona et au Nouveau-Mexique et des services consulaires en Arizona, au Nouveau-Mexique et dans le Clark County, au Nevada.

1.1.2 La mission est dirigée par un consul général EX-05 occupant un poste EX-03. Le chef de mission a une connaissance approfondie de la politique publique et de « l’approche pangouvernementale » ainsi qu’une compréhension profonde des enjeux politiques et économiques actuels de la Californie. Son expérience est un atout important dans une mission complexe connaissant quelques problèmes de gestion.

1.1.3 La Californie, huitième économie mondiale par ordre d’importance, deuxième marché du Canada pour ce qui est des exportations et centre stratégique clé de l’administration fédérale américaine, est un facteur déterminant pour la mise en oeuvre des priorités du gouvernement du Canada. Les objectifs stratégiques de la mission de Los Angeles, décrits dans les plans des programmes, reflètent ces priorités ainsi que celles du Ministère. À titre d’exemple, mentionnons la participation au Partenariat d'innovation stratégique entre le Canada et la Californie (PISCC), un programme de base appuyant les objectifs ministériels en matière de partenariats technologiques dans des domaines prioritaires tels que l’énergie, l’environnement et la santé. La participation du Canada est renforcée par la présence d’un chef de mission qui a établi un vaste réseau de contacts au Canada et en Californie.

1.1.5 La mission a également commencé à mettre en oeuvre une approche plus intégrative qui favorise les priorités du gouvernement dans des domaines tels que l’énergie et l’environnement dans lesquels le commerce et la politique convergent. Cette tendance a été remarquée récemment lors d’un sommet sur le climat tenu à Los Angeles. À cette occasion, les sections du Programme des relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP) et de l’EIA ont travaillé en étroite collaboration avec d’autres partenaires pour assurer la participation des Premiers ministres de quatre provinces canadiennes à cet événement.

1.1.6 La structure de gouvernance de la mission prévoit la tenue d’une réunion hebdomadaire du Comité de gestion de la mission (CGM) et d’une réunion mensuelle du Comité de santé et de sécurité au travail. Le Comité des ERP se réunit trimestriellement. La mission a maintenant terminé la mise en oeuvre du Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP). Les autres comités (sécurité, hébergement, révision de la classification et examen des marchés) se réunissent au besoin ou selon les exigences.

1.1.7 Le moral au sein de la mission est inégal en raison de la perception d’un clivage « nous-eux » entre les ERP et les EC et d’une impression selon laquelle les ERP principaux sont sous-estimés. Le chef de mission et le CGM ont déjà déployé d’importants efforts depuis l’inspection afin de promouvoir une vision unifiée au sein de la mission.

1.1.8 Bien que la mission, dans l’ensemble, tienne régulièrement des réunions générales du personnel (tous les quatre à six mois), les gestionnaires de programme devraient accorder une priorité à la tenue régulière de réunions de leurs employés. En outre, ils devront accroître leurs efforts pour s’assurer que les employés reçoivent une orientation adéquate par le biais des plans des programmes et une rétroaction par le truchement du mécanisme du Programme de gestion du rendement.

1.1.9 À l’exception du barème des droits, des normes de service et des renseignements affichés dans la salle d’attente du consulat, on trouve très peu d’affichages bilingues dans le reste de la chancellerie. De plus, une affiche sur le commerce et les investissements placée dans l’ascenseur du rez-de-chaussée est uniquement en anglais. Toutefois, les capacités de la mission sont suffisantes pour lui permettre de fournir des services aux Canadiens dans les deux langues officielles.

1.2 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

1.2.1 La gestion de la mission doit consulter le CCDERP afin de cerner les problèmes qui ont une incidence sur le moral des employés de la mission et de les régler.

1.2.2 La mission doit veiller à ce que l’affichage dans les aires publiques et opérationnelles soit dans les deux langues officielles.

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.2.1 Mise en oeuvre en décembre 2009. La mission a inscrit la tenue de réunions trimestrielles avec le CCDERP dans le programme de planification à long terme de la Section des services de gestion. Le chef de mission présidera deux réunions par année. Les questions d’intérêt pour l’ensemble de la collectivité des ERP seront renvoyées au CCDERP aux fins de consultation dans le cadre du processus de consultation en matière de politiques.

1.2.2 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en mai 2010. La mission travaille présentement à assurer un affichage bilingue dans les aires publiques et opérationnelles.

Relations politico-économiques et affaires publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le programme REPAP à Los Angeles est géré par un gestionnaire de programme FS-03, secondé par trois agents de programme LE-09 et un agent LE-08, ainsi que par un adjoint au programme LE-05. Il est essentiel d’apporter des améliorations à la gestion globale du Programme, de la planification et des communications à la surveillance et à l’amélioration continue. Les éléments clés de ces pratiques de gestion n’étaient pas entièrement élaborés ou mis en oeuvre.

Tableau 1 : Le programme REPAP à Los Angeles
Fonds du Programme pour 2009-2010
Total85,672.00 $
Accueil4,255.00 $
Voyage$8,543.00 $
Autre$72,874.00 $

2.1.2 Comme nous l’avons mentionné à la section Gestion de la mission, la Californie est un important centre stratégique clé pour l’administration fédérale américaine, et un État très important au regard des priorités du gouvernement du Canada pour les États-Unis. Le Plan de promotion du REPAP respecte les priorités du gouvernement du Canada et celles du Ministère et une approche globale est mise en oeuvre pour la mission, la coopération étant évidente entre le REPAP et l’EIA.

2.2 Gestion du Programme

2.2.1 Le programme REPAP est assorti d’un plan de promotion des intérêts; toutefois, ce plan ne comporte actuellement aucune information de gestion axée sur les résultats et il ne définit pas les livrables associés aux activités. À la lumière de l’examen du plan de l’année précédente, on constate qu’aucun critère de succès ni aucune mesure de la réussite n’avait été défini en ce qui concerne la gestion axée sur les résultats. Le plan comporte une section Mesure des résultats où sont décrits seulement les résultats des activités, sans que soient définis les indicateurs de rendement et les résultats attendus. Pour être à même d’évaluer le succès d’un projet ou d’un événement, il faut définir au préalable la façon dont les résultats seront mesurés.

2.2.2 Le gestionnaire du Programme a expliqué que le plan de promotion des intérêts était exécuté conformément aux orientations fournies par les secteurs de responsabilité aux différents agents et à leurs descriptions d’emploi.

2.2.3 Les entrevues réalisées et l’examen de l’autoévaluation du Programme révèlent qu’il y avait régulièrement auparavant des réunions générales du personnel, mais que ce n’est plus le cas maintenant. Le gestionnaire du Programme, estimant que ces réunions n’étaient pas utiles, car elles ne donnaient pas lieu à des échanges de fond, a donc décidé que ces réunions n’auraient plus lieu. Par contre, il a rencontré ses employés périodiquement à son bureau et lors des réunions sur les projets.

2.2.4 Avant l’arrivée de l’équipe d’inspection, et à la demande des employés du Programme, on a décidé en octobre 2009 de rétablir les réunions régulières du personnel à titre de projet pilote. Selon les employés du Programme, les réunions du personnel ont des effets positifs, car elles leur permettent d’être mieux informés des activités de leurs collègues.

2.2.5 *** reçoit peu de rétroaction d’Ottawa en réponse aux rapports présentés. *** due au manque de ressources, qui limite sa capacité à cet égard.

2.2.6 Le Programme n’a pas complété l’exécution du PGR de 2008-2009. Le gestionnaire du Programme a indiqué que des examens de mi-exercice avaient été réalisés. Bien que le personnel ait fourni des données pour le PGR en juillet 2009,***.

2.2.7 Selon des employés, la mission a fait appel à du personnel d’urgence au cours des 10 à 16 dernières années pour fournir des services à l’adjoint administratif du Programme, lui-même chargé d’aider l’adjoint au chef de mission.*** travaillant à la mission pendant la période de l’inspection, un seul était affecté au soutien administratif dans un secteur où les capacités étaient faibles et les besoins en matière de soutien immédiats.

2.2.8 L’embauche d’employés d’urgence pour fournir un soutien administratif et spécialisé afin de répondre à des besoins urgents est conforme à l’article 8.1 du Règlement sur l'embauchage à l’étranger (SOR/95-152) sur l’embauchage dans des situations d’urgence. Cela étant, la période pendant laquelle la mission a embauché des employés d’urgence pourrait exiger un examen des ressources et des priorités.

2.2.9 Le gestionnaire du Programme a déclaré que l’Administration centrale avait offert aux employés une formation sur La nouvelle voie et que ceux-ci peuvent maintenant consulter des documents de référence en ligne.

2.2.10 Le gestionnaire du Programme a profité du deuxième Sommet mondial des Gouverneurs sur le climat (Global Climate Summit 2) et de la présence des Premiers ministres provinciaux pour faire avec l’équipe du REPAP une revue générale de La nouvelle voie, telle qu’elle serait appliquée au sommet. L’objectif était de saisir cette occasion pour mettre en oeuvre cette initiative et permettre à l’équipe de mieux la comprendre. Malgré tout, à l’exception du gestionnaire du Programme, la connaissance de l’initiative La nouvelle voie, et sa mise en application par l’équipe, semblent limitées.

2.2.11 En général, les journaux d'accueil étaient complets et fournissaient des renseignements adéquats sur les événements, les objectifs et les résultats. Il faut souligner qu’un des agents a préparé des journaux qui étaient non seulement bien documentés, mais qui incluaient également des copies des rapports associés aux événements. Cette pratique exemplaire permet au vérificateur de bien comprendre l’utilité de l’événement.

2.3 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

2.3.1 Le programme REPAP doit veiller à ce que des plans de travail opérationnels soient élaborés, et que ceux-ci énoncent clairement les résultats attendus, l’allocation des ressources, les échéanciers et les rapports connexes.

2.3.2 Le Programme doit organiser des réunions régulières, rédiger un compte rendu des points importants et des décisions et le distribuer au personnel.

2.3.3 Le programme REPAP doit s’assurer de compléter le processus du PGR.

2.3.4 La mission doit évaluer les besoins du programme REPAP en ressources affectées au travail de bureau et au soutien administratif.

2.3.5 La mission doit poursuivre la formation sur La nouvelle voie et veiller à ce que les employés utilisent les outils disponibles, notamment la formation offerte par le biais du site Web.

Mesures prises par la mission et échéanciers

2.3.1 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en avril 2010. Le programme REPAP a finalisé et présenté son plan d’activités pour l’exercice 2010-2011 (en attente de l’approbation de l’AC). Le plan d’activités comporte des indicateurs de rendement, des ressources, des échéanciers et des exigences en matière de rapports.

Le gestionnaire du Programme travaille avec toute l’équipe du REPAP à l’élaboration de plans de travail individuels. Ces plans reposent sur les éléments du plan d’activités mentionné ci-dessus, mais ils établissent également des objectifs en matière de rendement et un « pourcentage de temps » alloué à un projet ou une activité. Les plans de travail individuels ont fait l’objet d’un examen initial avec le chef de mission le 18 mars 2010.

2.3.2 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour avril 2010. Deux descriptions d’emploi seront mises à jour et approuvées par le comité de classification de la mission d’ici le 30 avril 2010.

2.3.3 Mise en oeuvre en janvier 2010. Des réunions du personnel sont régulièrement organisées et les comptes rendus des décisions sont affichés dans le Wiki de LNGLS.

2.3.4 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour mai 2010. Le processus du PGR est bien engagé envers une mise en oeuvre complète. Toute l’équipe du REPAP a participé à l’élaboration des intrants, y compris des indicateurs de rendement, et le gestionnaire du Programme a fourni une rétroaction. Les prochaines dates cibles sont le 31 mars 2010 et le 30 juin 2010. Le gestionnaire du Programme et l’équipe se sont engagés à remettre au chef de mission des PGR acceptés aux fins d’examen et d’approbation au plus tard le 31 mai 2010.

2.3.5 Mise en oeuvre en janvier 2010. Après l’inspection, le gestionnaire du Programme a encouragé les membres de l’équipe du REPAP à s’inscrire et à suivre la formation en ligne sur La nouvelle voie afin de rafraîchir leurs connaissances à cet égard. À la fin de janvier 2010, tous les membres de l’équipe du REPAP avaient terminé la formation avec succès.

Recommandation à l’intention des Relations générales avec l'Amérique du Nord (GGD)

2.3.6 GGD doit étudier l’approche sur l’accès politique à la capitale de l’État, en incluant notamment les approches utilisées là où deux missions se trouvent dans une même zone géographique, ainsi que les approches prises dans des missions similaires.

Réponse de GGD et échéancier

2.3.6 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue au printemps 2010. L’équipe de gestion de l'Amérique du Nord examinera l’enjeu relatif à l’accès à la capitale dans le cadre de la révision de l’empreinte élargie du portefeuille de l’État et du nouveau modèle opérationnel. Une décision devrait être prise à la fin du printemps 2010.

Expansion internationale des affaires (EIA)

3.1 Contexte

3.1.1 L’économie de la Californie et son évolution revêtent une grande importance pour le Canada, tant au plan des occasions économiques offertes aux entreprises canadiennes que des cadres réglementaires clés, qui ont une incidence sur l’orientation de plusieurs industries importantes.

3.1.2 Le produit intérieur brut (PIB) de la Californie est de 1,8 billion de dollars américains, ce qui la classe au huitième rang des plus importantes économies mondiales et au premier rang aux États-Unis. Le port de Los Angeles est le plus important des États-Unis au plan du volume de conteneurs qui y transitent. La Californie est un important marché pour les biens canadiens (automobiles, technologies de l’information et des communications (TIC), y compris le multimédia), l’énergie, les technologies de construction écologique, l’agroalimentaire et les sciences de la vie, tous des domaines créateurs de niches d’innovation. Cela s’ajoute à l’industrie cinématographique du Sud de la Californie, importante pour le Canada du point de vue de la technologie et de la culture. En 2008, le commerce bilatéral a atteint 35,4 milliards de dollars américains, les exportations du Canada vers la Californie étant largement supérieures à ses exportations vers l’ensemble des pays du BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine).

3.1.3 La Californie, un leader dans les domaines de la technologie et de l’innovation, est dotée d’un réseau d’universités et de centres de recherche de classe mondiale. Ces réalités lui ont permis de devenir un créateur de tendances dans plusieurs grappes novatrices qui offrent des occasions aux centres de recherche canadiens et des possibilités de commercialisation. Le Canada a un mécanisme de collaboration unique avec la Californie grâce au Partenariat d'innovation stratégique entre le Canada et la Californie (PISCC).

3.1.4 Nos missions en Californie sont donc au centre d’un marché stratégique et prometteur pour le Canada. Le Canada est en concurrence avec d’autres pays qui veulent saisir les mêmes occasions et qui offrent des avantages comparables. En outre, la Californie est aux prises avec une importante récession, des problèmes économiques et budgétaires *** .Toutefois, l’État a tiré parti des mesures de stimulation fédérales qui offriront des occasions aux entreprises canadiennes dans les domaines de l’infrastructure, des technologies propres, des bâtiments écologiques et des sciences de la vie.

3.2 Aperçu

3.2.1 Sous ***du chef de mission, le consulat général et ses bureaux satellites ont élaboré un *** programme visant à tirer parti des débouchés offerts sur le marché actuel. Les bureaux de la Californie tentent présentement de définir une approche intégrée entre les programmes d’EIA et REPAP en réponse aux règlements en cours d’élaboration par Sacramento. Ces règlements pourraient créer des occasions d’affaires, mais ils méritent qu’on leur accorde toute l’attention nécessaire en raison de leurs incidences potentielles sur la compétitivité du Canada.

3.2.2 Les territoires du Sud de la Californie, de l’Arizona et du Nouveau-Mexique sont desservis par les missions de Los Angeles, de Phoenix et de San Diego. Les échanges bilatéraux entre le Canada et l’Arizona ont atteint un total de 2,95 milliards de dollars en 2008. Le commerce bilatéral entre le Canada et le Nouveau-Mexique était de 821 millions en 2008. Bien que leur économie traverse actuellement une période de contraction, ces deux États ont connu une croissance et une diversification de l’économie importantes au cours de la dernière décennie.

3.2.3 Le territoire couvert par les agents résidents n’est pas strictement défini en fonction des domaines d’activités. Par exemple, l’agent établi à Tucson est responsable du secteur de la construction écologique tout en étant responsable du territoire du Sud de la Californie. En collaboration avec San Francisco, Los Angeles est responsable de l’aérospatiale et de la défense pour le Nord de la Californie.

3.2.4 Le Programme d’EIA à Los Angeles est géré par un délégué commercial principal (DCP) de niveau EX-02. Récemment arrivé à la mission, le DCP est responsable de la surveillance administrative des consulats canadiens à Phoenix, Arizona, et à San Diego, Californie. Ces consulats existent tout d’abord et avant tout pour assurer la prestation du Programme d’EIA dans ces régions. Des observations propres à ces missions sont énoncées en détail à la fin de la présente section.

3.2.5 À Los Angeles, le DCP est secondé par trois délégués commerciaux canadiens FS-03 respectivement spécialisés dans l’investissement, l’innovation et l’industrie du divertissement; cinq délégués commerciaux LE-09 (recrutés sur place) et trois délégués commerciaux adjoints (DCA) LE-05. Il convient de noter qu’un des DCA travaille principalement à titre de coordonnateur d’événements pour l’ensemble de la mission.

3.2.6 Phoenix est doté d’un consul et délégué commercial principal FS-04, de deux délégués commerciaux LE-09 et d’un délégué commercial adjoint LE-05. Le consulat de San Diego est doté d’un consul et délégué commercial FS-03, d’un consul et délégué commercial FS-02, de deux délégués commerciaux LE-09 et d’un délégué commercial adjoint LE-05.

3.2.7 Les enveloppes budgétaires des missions pour l’exercice 2009-2010, selon les plans d’EIA des bureaux, sont indiquées ci-dessous. Les budgets de Los Angeles et de San Diego sont combinés tandis que celui de Phoenix demeure distinct. Compte tenu du rôle stratégique que le délégué commercial principal (DCP) veut donner à San Diego et à Phoenix, il serait approprié que les fonds et les demandes de dotation pour San Diego et Phoenix passent par Los Angeles.

Tableau 2 : enveloppes budgétaires des missions
Fonds>Los Angeles/San DiegoPhoenix
Total984,956 $150,653 $
Fonds des services aux clients (FSC)93,150 $16,800 $
Financement du Programme de la plate-forme nord-américaine (PPNA)162,023 $49,853 $
Voyage19,508 $7,500 $
Accueil9,000 $7,500 $
Ministères partenaires1542,375 $48,000 $
Autre158,900 $21,000 $

1-Les ministères partenaires qui participent au financement sont : Agriculture et Agroalimentaire Canada, l’Agence de promotion économique du Canada atlantique, Patrimoine canadien, Exportation et développement Canada, Ressources naturelles Canada, Diversification de l'économie de l'Ouest Canada et le Conseil national de recherches Canada.

2- Autres sources de financement : Gouvernement de l’Ontario, Ontario Media Development Corporation, Association canadienne de production de films et de télévision, Société canadienne des auteurs, compositeurs et éditeurs de musique, Association canadienne des éditeurs de musique et le festival des films de Whistler.

Note au lecteur : Les sections 3.3 à 3.5 visent uniquement le Programme d’EIA de Los Angeles à moins que l’un des bureaux satellites (Phoenix ou San Diego) soit mentionné de manière particulière. Les sections 3.6 et 3.7 concernent les bureaux de Phoenix et de San Diego.

3.3 Gestion/Structure

3.3.1 Le Programme d’EIA à Los Angeles a récemment fait l’objet d’une réorganisation en réponse à une analyse menée par la DCP peu après son arrivée, à l’été 2009. À la suite de cet exercice, les structures hiérarchiques ont été réorganisées en tenant compte les profils des agents. Un des aspects de cette réorganisation a entraîné le transfert des responsabilités de gestion à un agent FS-03 de Los Angeles, afin de permettre au DCP de consacrer plus de temps *** de l’équipe. Cependant, il sera important de veiller à ce que ces responsabilités n’entravent pas le travail de cet employé à l’égard des objectifs clés du Programme, car il s’agit de l'agent de partenariats technologiques.

3.3.2 Le chef de mission a une expérience pertinente dans de nombreux domaines, y compris l’innovation, les sciences et la technologie, qui l’aide à cerner et à saisir les possibilités de l’économie actuelle. Le Programme peut compter sur un groupe d’agents expérimentés et sur une base budgétaire relativement élevée. En outre, le fait que la DCP actuellement en poste connaît bien l’EIA et la gestion devrait aider à orienter correctement le Programme et à régler les problèmes mentionnés dans le présent rapport. Cela dit, il est essentiel que la DCP se concentre sur la gestion *** du Programme.

3.3.3 Les PGR n’ont pas été mis en oeuvre pour les employés du Programme depuis plusieurs années. La DCP est au courant de cette situation et elle a l’intention d’y répondre dans le cadre de son plan visant à fournir des orientations claires et des attentes bien définies. La mise en oeuvre des PGR et une DCP active et engagée devrait contribuer à répondre à cette attente.

3.3.4 Le nombre de DCA à Los Angeles est passé de quatre à trois au cours de l’année dernière. En 2008-2009, Patrimoine canadien a annulé le programme Routes commerciales, ce qui a entraîné la suppression d’un poste d’agent et de DCA LE-05. Le poste d’agent canadien a été maintenu par le détachement de l’employé au MAECI, mais le poste d’adjoint a été supprimé. À la demande du chef de mission, un poste de DCA a été changé à un poste de coordonnateur d’événements pour la mission (environ 10 p. cent de ce poste est demeuré alloué au Programme d’EIA).

3.3.5 Les effets combinés de la réduction du soutien direct offert aux agents par les DCA ont augmenté les pressions sur les deux DCA à temps plein qui restent. L’examen de l’empreinte américaine débuté au cours de l’inspection par le coordonnateur exécutif du Programme de la plateforme nord-américaine (PPNA), pourrait régler les besoins liés au poste de coordonnateur d’événements pour la mission et permettre la réaffectation éventuelle du coordonnateur d’événements pour la mission/délégué commercial adjoint au Programme à temps plein.

3.3.6 Les rôles et responsabilités des DCA devraient être mieux définis, car il existe une confusion à l’égard du niveau de soutien qu’ils offrent aux agents. Les descriptions d’emploi des DCA ne sont pas à jour et ne tiennent pas compte des responsabilités actuelles ni de l’ajout des tâches associées à TRIO. Les agents devraient avoir des attentes claires et réalistes à l’égard du soutien qu’ils devraient recevoir de la part des DCA. Parmi les solutions possibles, mentionnons la revitalisation d’InfoCentre, y compris l’augmentation du soutien aux recherches pour les délégués commerciaux et la surveillance du rendement du Programme d’EIA à l’aide des rapports réguliers de TRIO.

3.3.7 Selon certains agents canadiens, les notes de passation des fonctions fournies par leurs prédécesseurs étaient limitées, tant en quantité qu’en qualité. Il sera important que cette situation ne se reproduise pas lors de la prochaine rotation du personnel.

3.3.8 Les communications au sein du Programme sont généralement bonnes, mais il faudrait augmenter les interactions régulières entre les agents. Cela devrait se faire dans le cadre du modèle axé sur le commerce d'intégration et avec la participation d’agents fonctionnels chargés de l’innovation, de l’investissement et des chaînes de valeur mondiale dans tous les secteurs prioritaires.

3.4 Planification

3.4.1 La mission de Los Angeles (y compris San Diego) est dotée d’un plan d’activités bien articulé, mais elle pourrait tirer des avantages d’une meilleure perspective stratégique dans certains domaines, tels que la promotion de l’investissement étranger direct (IED). Certains agents ont exprimé des préoccupations à l’égard de la clarté des orientations transmises par l’AC, ***. On doit éclaircir la relation entre les missions, les groupes géographiques et les groupes de pratiques sectorielles afin d’accroître la cohérence des orientations et des conseils fournis aux missions. Cette situation est illustrée par l’opinion de divers groupes de l’AC sur l’importance de l’aide à offrir aux entreprises canadiennes à la recherche de capital-risque et sur les enjeux liés au transfert des droits de propriété intellectuelle et à l’obtention de licences.

3.4.2 Le Programme dispose d’une équipe *** et d’un DCP ***. Il bénéficie de la présence d’un chef de mission***, *** disposant d’un réseau de contacts au Canada. Toutefois, l’équipe d’EIA est d’avis qu’en certaines circonstances, les demandes formulées par le chef de mission entraînent souvent une modification des priorités. Il est clair que le Programme d’EIA doit solliciter la participation active du chef de mission; toutefois, cela pourrait se faire de manière plus prévisible tant de la part du DCP que des agents. Une façon de procéder serait d’inviter le chef de mission à collaborer, dès le début, à l’élaboration du plan d’EIA pour 2010-2011 (y compris un programme de visites). Le produit final serait considéré comme une entente entre le chef de mission et le Programme d’EIA pour l’exercice 2010-2011. Ce plan serait ensuite utilisé par le DCP et le chef de mission pour analyser les nouvelles occasions identifiées pendant l’année et décider s’il est nécessaire de déplacer des ressources. Cette façon de procéder devrait permettre d’exploiter de manière plus stratégique les occasions identifiées par le chef de mission pendant l’année.

3.4.3 L’agente canadienne de partenariats technologiques a élaboré une bonne stratégie dans ce domaine et elle a défini les secteurs dans lesquels elle est en mesure d’ajouter de la valeur au travail effectué par les agents dans leurs secteurs respectifs. Le DCP doit veiller à ce que les responsabilités administratives n’entravent pas le travail de l’agent de partenariats technologiques.

3.4.5 L’agent des investissements (également un employé canadien) utilise très bien le réseau des spécialistes des investissements de l’Administration centrale pour développer des cibles. Notre préoccupation est que l’agent a mentionné qu’il travaille surtout de manière réactive (environ 75 p. cent du temps). Étant donné l’importance des investisseurs possibles dans cette région, on devrait élaborer un programme proactif de sollicitation des investissements (y compris à l’intention du chef de mission) dans les secteurs clés pour l’exercice 2010-2011 et maximiser les outils et le soutien fournis par les Services aux investisseurs (BIS) de l’AC. De plus, nous avons remarqué que l’agent des investissements est également le chef de l’investissement direct canadien à l'étranger (IDCE). Les dossiers relatifs à l’IDCE devraient être traités par tous les agents selon leurs secteurs et pas seulement par l’agent des investissements.

3.5 Mise en oeuvre du Programme

3.5.1 Tous les agents rencontrés possèdent des connaissances approfondies dans leur secteur. Cela dit, il est difficile d’évaluer l’activité et la productivité au sein du Programme, car le personnel n’inscrit pas régulièrement ses interactions avec la clientèle dans TRIO. À la lumière des statistiques générées avant l’inspection par TRIO, le Programme semble avoir un rendement inférieur à celui des autres missions aux États-Unis en ce qui concerne le programme d’EIA, le nombre de clients desservis étant sous la moyenne atteinte par les agents en poste aux États-Unis.

3.5.2 Un des problèmes touchant l’utilisation de TRIO est le manque de connaissances des employés du Programme au sujet de cette application. La plupart des employés devraient recevoir une formation additionnelle sur TRIO. De plus, certains employés du Programme n’ont pas encore suivi la formation de base sur le Service des délégués commerciaux : l’Initiative d'apprentissage mondiale (GLI).

3.5.3 Le niveau de coopération et de coordination entre les missions du Sud-ouest de la Californie et Phoenix et San Francisco est excellent. Toutefois, l’équipe d’inspection appuie l’intention du DCP de regrouper les enveloppes budgétaires de Los Angeles, San Diego et Phoenix afin d’assurer une meilleure allocation stratégique des fonds entre ces deux missions.

3.5.4 Les relations entre le Programme et les bureaux régionaux sont moins développées. Plusieurs agents ont mentionné qu’ils doivent fréquemment retourner au Canada pour rencontrer des clients, assurer la liaison et participer à des foires commerciales. Selon ces derniers, les bureaux régionaux ne fournissent pas toujours des renseignements opportuns et pertinents sur les capacités du Canada et ses orientations. Par exemple, en certaines occasions, des représentants des bureaux régionaux ont assisté à des conférences au Canada (plutôt que d’inviter des délégués commerciaux de l’extérieur du Canada), sans qu’aucun rapport sommaire ne soit présenté par la suite. Ce genre d’événements mine la confiance des missions dans la capacité des bureaux régionaux à fournir des renseignements commerciaux à jour. En outre, plusieurs agents ont déclaré ne pas comprendre le rôle du Centre des occasions d'affaires internationales (COAI), et certains ont cessé d’y acheminer des dossiers. Des éclaircissements devraient être apportées quant à l’avenir du COAI.

3.6 Programme d’EIA à Phoenix

3.6.1 Le Programme d’EIA à Phoenix fonctionne bien et tire parti de la présence d’un DCP *** et d’un personnel ***. Les agents jouent un rôle très actif dans leurs secteurs malgré l’ampleur du travail consulaire qui leur incombe (voir ci-dessous). Le personnel du Programme respecte les systèmes de rapports ministériels.

3.6.2 Le bureau de Phoenix fait face à un problème important : la quantité de travail consulaire exécuté. À titre de bureau satellite du consulat général du Canada à Los Angeles, le bureau de Phoenix devait se consacrer presque exclusivement à l’EIA et, à un degré moindre, aux activités du REPAP. Tout le travail consulaire devrait être effectué à Los Angeles. Toutefois, étant donné que le bureau est présenté comme un consulat canadien dans une zone géographique où plusieurs « retraités migrateurs » résident pendant l’hiver, beaucoup de demandes y sont présentées. Selon les statistiques de TRIO, en novembre 2009, 460 demandes y avaient été présentées pour l’exercice 2009-2010. L’année dernière, plus de 160 demandes en personne ont été présentées.

3.6.3 Idéalement, le personnel de Phoenix ne ferait que référer les clients consulaires à Los Angeles. En pratique, il est impossible de limiter les interactions de cette façon. Les clients qui s’adressent à Los Angeles se découragent parfois s’ils n’arrivent pas à parler directement à un employé, et ils communiquent de nouveau avec Phoenix. Il arrive également que des gens s’y présentent pour demander des services. Enfin, dans certains cas, un service immédiat est requis (passeport perdu, urgences familiales, etc.).

3.6.4 Toutes ces situations entraînent d’importantes distractions et éloignent les employés de Phoenix de leurs principales responsabilités commerciales. Le consulat de San Diego connaît des problèmes semblables, bien qu’à une échelle moindre en raison de sa proximité avec Los Angeles. De plus, San Diego a été en mesure de mettre en oeuvre un système téléphonique qui permet de mettre l’appelant en contact directement avec un employé de la Section consulaire de Los Angeles lorsque le motif de l’appel est un dossier consulaire.

3.6.5 La charge de travail consulaire de Phoenix soulève de sérieuses préoccupations, mais l’enjeu le plus important entourant cette question est la configuration de l’espace de travail. Présentement, l’espace occupé est insuffisant pour accueillir les cinq postes approuvés et alloués au bureau de Phoenix. Il y a suffisamment d’espace pour deux agents et un adjoint. On peut également s’interroger sur l’espace du point de vue de la représentation, car les bureaux sont utilisés pour l’entreposage et ils sont par conséquent encombrés et non fonctionnels, sans mentionner ***.

3.6.6 En ce qui a trait au Programme d’EIA, le bureau collabore de manière appropriée avec Los Angeles et San Diego, ainsi qu’avec d’autres missions dans les situations qui l’exigent. L’agent responsable de la construction écologique (attaché à Phoenix, mais basé à Tucson) couvre également certaines zones du territoire de Los Angeles, ce qui accroît les besoins en matière de communication et de coordination. Cet agent est également le chef du secteur de la construction écologique aux États-Unis.

3.6.7 Tout comme à Los Angeles, les agents estiment qu’ils doivent fréquemment se rendre au Canada, car ils ont l’impression que les bureaux régionaux et les autres groupes de soutien de l’AC ne fournissent pas suffisamment d’information sur les éventuels clients canadiens. Cette situation met en lumière un manque de cohérence entre les bureaux régionaux et les missions à l’égard de l’obtention de renseignements opportuns et pertinents sur les capacités canadiennes. Le modèle opérationnel actuel prévoit que ces renseignements seront générés par les bureaux régionaux et les groupes des secteurs de l’AC. En outre, plusieurs agents ont déclaré ne pas comprendre le rôle du Centre des occasions d'affaires internationales (COAI), et certains ont cessé d’y référer des dossiers. Des éclaircissements devraient être fournis quant à l’avenir du COAI.

3.6.8 Après la fermeture du consulat de Tucson en 2008, un poste de ce bureau a été conservé et transféré à Phoenix. L’agent est demeuré à Tucson et il travaille à domicile. Cette façon de faire convient pour le moment, car il n’y a pas d’espace libre pour accueillir cet agent au bureau de Phoenix. L’agent est très productif bien qu’il soit plutôt isolé du reste de l’équipe. Lorsque de l’espace sera disponible, il faudra s’entendre sur la façon dont l’agent basé à Tucson travaillera pour le bureau de Phoenix. Il serait possible de conserver les conditions de télétravail actuelles après avoir déterminé la fréquence à laquelle l’agent devra se rendre à Phoenix (située à environ 200 km de Tucson).

3.7 Programme d’EIA de San Diego

3.7.1 Le Programme de San Diego fonctionne bien en général. Le Programme tire parti du leadership *** du chef du bureau sur place et du soutien offert par ce dernier. Tous les employés estiment avoir une bonne compréhension de l’objectif ainsi que des attentes à leur égard. Le fait que tous les PGR étaient en place contribue à cette situation.

3.7.2 Le Programme doit accroître l’utilisation de TRIO pour consigner les activités réalisées. Les statistiques présentement disponibles ne reflètent pas le niveau actuel des activités du Programme. L’équipe d’inspection a observé que l’utilisation continue de MARCUS pour préparer les rapports sur les résultats obtenus aux États-Unis a réduit l’importance accordée par certaines missions à l’utilisation régulière de TRIO. San Diego semble être une de ces missions.

3.7.3 Les employés du Programme étaient expérimentés et actifs dans leurs secteurs. Tous les employés avaient cerné des occasions dans lesquelles le chef de mission à Los Angeles pouvait appuyer leurs efforts dans le cadre des visites de sollicitation d’investissements et ils étaient d’avis que sa participation avait aidé à resserrer les liens avec leurs contacts.

3.7.4 Certains employés du Programme pensent que le Programme REPAP à Los Angeles pouvait jouer un rôle important dans la prestation du Programme d’EIA à San Diego. En effet, on trouve dans cette région une importante industrie de la défense et on a proposé que le REPAP participe à la promotion de la coopération entre le Canada et les États-Unis dans ce domaine en espérant que cela faciliterait l’accès aux contrats dans cette industrie.

3.7.5 *** avaient l’impression qu’il existait beaucoup de confusion autour des directives et des messages émanant de l’AC. Plus particulièrement, ils ont noté un manque de cohérence très net ***. Par conséquent, les employés avaient souvent l’impression de travailler pour plusieurs entités et ils ont pris l’habitude de concentrer leurs efforts dans les secteurs où ils ont l’impression que leurs plans, idées ou demandes de financement seront mieux reçus. À long terme, cette situation et cet environnement pourraient avoir une incidence sur la prestation du Programme.

3.7.6 Deux agents de San Diego n’ont pas encore suivi la formation GLI. Pour remplacer la formation, le DCP a transmis de l’information, mais une présentation ou une discussion plus complète sur les activités du Ministère est encore nécessaire. Le DCP à Los Angeles devrait organiser une séance sur la Stratégie commerciale mondiale, le Modèle axé sur le commerce d'intégration, etc., à l’intention des deux bureaux satellites.

3.7.7 Les agents du Programme ont fait valoir l’intérêt potentiel d’une évaluation des économies intégrées du Sud de la Californie et de l’État mexicain de la Basse-Californie (Nord). La région de Tijuana a connu une croissance et une diversification considérables de son économie au cours des dernières années, ce qui lui a permis d’être plus intégrée au Sud de la Californie. Certaines chaînes de valeur mondiales sont en place dans cette région. Une étude sur la nature de cette économie intégrée offrirait un bon point de départ. Elle pourrait être suivie d’initiatives axées sur les clients menées par les missions de la Californie et du Mexique.

3.8 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

3.8.1 Le DCP doit veiller à ce que les rôles et responsabilités des DCA de Los Angeles soient mieux définis (notamment en ce qui a trait aux services qui doivent être fournis aux délégués commerciaux et les livrables du champion du TRIO).

3.8.2 Le DCP doit veiller à ce que les agents canadiens préparent des notes de passation des fonctions adéquates à l’intention de leurs successeurs.

3.8.3 Le Programme d’EIA doit élaborer un programme de visites de sollicitation d’investissements proactif et maximiser les outils et le soutien fournis par les Services aux investisseurs (BIS).

3.8.4 Le DCP doit s’assurer que les dossiers relatifs à l’IDCE sont traités par l’agent responsable du secteur visé.

3.8.5 Le DCP et le chef du bureau de San Diego doivent veiller à ce que les employés de l’EIA utilisent régulièrement TRIO et à ce que cette exigence soit incluse dans les PGR et les EGR.

3.8.6 Le DCP de Los Angeles doit organiser des séances de formation spéciales à l’intention des employés des missions de Los Angeles et de San Diego afin d’assurer la saisie correcte des données dans TRIO. Le DCA champion de TRIO devrait produire régulièrement des rapports à l’intention du DCP sur le rendement de chaque agent selon TRIO.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.8.1 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en avril 2010. Les rôles et responsabilités révisés des DCA seront précisés, communiqués et inclus dans les PGR au plus tard le 30 juin 2010.

3.8.2 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en juin 2010. Le DCP veillera à ce que les EC préparent des notes de passation des fonctions adéquates à l’intention de leurs successeurs. Aucune transition n’est prévue avant juin 2011.

3.8.3 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en juin 2010. Un programme proactif de sollicitation des investissements sera achevé au plus tard le 30 avril 2010.

3.8.4 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en avril 2010. Le DCP s’assurera que les dossiers relatifs à l’IDCE sont traités par l’agent responsable du secteur visé, que ce changement est inclus dans les PGR de 2010-2011 et achevé au plus tard le 30 juin 2010.

3.8.5 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en juin 2010. Le DCP et le chef du bureau de San Diego s’assureront que les employés affectés à l’EIA utilisent régulièrement TRIO au plus tard le 1er avril 2010 et que cette exigence est incluse dans les PGR au plus tard le 30 juin 2010.

3.8.6 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en juin 2010. Le DCP de Los Angeles a organisé une séance de formation spéciale sur TRIO à l’intention des employés de Los Angeles (1er et 2 mars 2010) et de San Diego (3 mars 2010) afin d’assurer une saisie correcte des données. En outre, le DCP et le chef du bureau de San Diego ont reçu une formation personnalisée sur le tableau de bord. Cette formation les aidera à surveiller la conformité et le rendement liés à l’utilisation de TRIO. Enfin, puisque les autres employés affectés à l’EIA dans les trois missions (à l’exception d’une nouvelle recrue et d’un employé qui ne pouvait pas participer pour des *** terminent présentement leur formation GLI à Mexico (15 au 19 mars 2010), la mission sera également en conformité à cet égard.

Recommandations à l’intention des Relations commerciales avec l’Amérique du Nord (GND)

3.8.7 Les budgets (fonds de dotation et demandes de financement supplémentaire) pour Los Angeles, Phoenix et de San Diego doivent être consolidés sous la responsabilité du DCP de Los Angeles afin d’assurer la répartition optimale des fonds entre les trois missions.

3.8.8 GND,*** et ACM doivent tenir des consultations afin de répondre aux préoccupations importantes concernant *** et la configuration générale du bureau de Phoenix.

3.8.9 En consultation avec la mission, GND et le bureau de coordination du Programme de la plateforme nord-américaine (GWX) doivent étudier le nombre de DCA affectés au soutien du Programme d’EIA.

Mesures prises par GND et échéanciers

3.8.7 En cours d’application. GND appuierait la consolidation des trois budgets d’EIA (FSC/PPNA pour Los Angeles, San Diego et Phoenix) sous la responsabilité du DCP de Los Angeles.

3.8.8 En cours d’application. Dans le cadre de l’Initiative de représentation accrue, les bureaux des petites missions, tels que Phoenix, étaient considérés comme des « postes d’accueil », c’est-à-dire des bureaux où les délégués commerciaux pouvaient travailler entre des visites de sollicitation des investissements et des réunions. Par conséquent, on a accordé la priorité au concept du bureau d’affaires et non à la superficie louée. ***. Entre-temps, GND collabore avec *** et ACM afin de résoudre les problèmes les plus urgents ***.

3.8.9 En cours d’application. La GNM et la GND discuteront de cet enjeu avec la direction de Los Angeles.

Recommandation à l’intention de la Direction générale des occasions d’affaires mondiales (BBD)

3.8.10 En cours d’application. BBD et GND doivent préciser leurs rôles et responsabilités à l’égard des orientations fournies aux bureaux des États-Unis dans les différents secteurs. Cette question pourrait éventuellement être abordée dans le cadre d’un forum, tel que le Comité de coordination du commerce mondial, afin de s’entendre sur une vision commune et sur un message commun.

Mesure prise par BBD et échéancier

3.8.10 En cours d’application. Une séance de travail sera organisée entre GND, les autres directions générales géographiques et les directions sectorielles afin de parvenir à une meilleure compréhension de la façon de collaborer pour servir plus efficacement les missions. Les conclusions de cette séance seront transmises aux missions.

Recommandation à l’intention du Service des délégués commerciaux - Services à la clientèle (BSD)

3.8.11 BSD doit clarifier les rôles attendus des bureaux régionaux et du COAI en ce qui a trait à la fourniture de renseignements sur les capacités canadiennes.

Mesure prise par BSD et échéancier

3.8.11 En cours d’application. La recommandation a été signalée à BBD (à titre de gestionnaire du COAI) et aux directeurs des bureaux régionaux. À l’issue des consultations avec les unités visées, BSD et BBD prépareront un message à l’intention des bureaux régionaux, des missions et des unités concernées de l’AC. Ce message précisera les rôles attendus des bureaux régionaux et des unités de l’AC à l’égard des renseignements à fournir aux missions au sujet des capacités canadiennes.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par un agent de gestion consulaire adjoint (AGCA) AS-05 sous la supervision de l’agent de gestion consulaire (AGC) AS-06. L’AGCA est secondé par cinq adjoints consulaires et examinateurs de passeports ERP à temps plein, deux adjoints à la citoyenneté à temps partiel et d’un adjoint consulaire à temps partiel. Le Programme assure la prestation des services consulaires pour le Sud de la Californie, l’Arizona, le Nouveau-Mexique et le Clark County (Nevada). La demande de services est croissante en raison de l’augmentation de la population et des visiteurs canadiens dans la région.

4.1.2 À la fin d’octobre 2009, le Programme avait traité 414 passeports réguliers, 101 passeports temporaires, un passeport d’urgence et 588 lettres de facilitation. Annuellement, le Programme traite également environ 15 services notariaux et 886 demandes de citoyenneté. Selon la base de données du Système d'inscription des Canadiens à l'étranger (ROCA), seulement 264 Canadiens se sont inscrits dans la circonscription de la mission. La mission évalue que le nombre actuel de résidents canadiens est d’environ 1 200 000. La mission devrait fournir des renseignements sur le ROCA avec les cartes de citoyenneté et les passeports afin d’encourager l’inscription à l’aide du système de libre-service.

4.1.3 En raison de la charge de travail élevée liée aux arrestations et détentions, ***. Au moment de l’inspection, plus de 260 personnes étaient détenues dans 81 établissements dans la circonscription de la mission. Les contacts avec les détenus atteignent 100 p. cent bien que le Programme fonctionne avec un budget de voyage de seulement 1 000 dollars. Les employés ont souligné que la norme de service était difficile à atteindre avec un budget si modeste.

4.1.4 Des membres du personnel ont fait remarquer que certains employés étaient moins occupés que d’autres. Compte tenu du déséquilibre de la charge de travail, la mission devrait envisager d’effectuer une nouvelle répartition du travail et de modifier la structure de la section. Par exemple, l’AGCA pourrait transférer une partie du travail lié aux contacts avec les prisonniers à d’autres employés de la section, ce qui lui permettrait d’allouer plus de temps à la gestion du Programme.

4.2 Gestion du Programme

4.2.1 Le Plan consulaire d'urgence a été mis à jour en août 2009 et on attendait l’approbation du chef de mission au moment de l’inspection. Le Manuel de l’agent de garde est à jour et peut être consulté par le personnel consulaire sur le disque partagé. Les clients qui demandent de l’aide consulaire après les heures normales de bureau sont redirigés vers le service de garde de l’AC.

4.2.2 La section des services consulaires ne tient pas de réunions régulières officielles, et aucun compte rendu n’est préparé après les réunions informelles.

4.2.3 L’équipe d’inspection a appris que les rapports du Programme d'information sur la gestion des opérations (COMIP) (statistiques consulaires) n’avaient pas été préparés depuis plusieurs mois. L’AC utilise le COMIP pour surveiller les activités des missions, participer à l’élaboration des documents de planification préparés à l’intention des organismes centraux et élaborer des analyses stratégiques sur les besoins en matière de ressources. Il est par conséquent important que ces rapports soient complétés et présentés mensuellement.

4.3 Contrôles internes

4.3.1 Le superviseur des passeports, qui est un employé recruté sur place (ERP), et un des examinateurs de passeport sont responsables de la fonction d’approbation des passeports. Selon les règlements de Passeport Canada, à l’exception des urgences, la vérification et l’approbation des demandes de passeport sont réservées aux EC certifiés. Lors de l’inspection, aucun EC n’était affecté au processus de vérification de l’admissibilité. Étant donné que la mission emploie deux AGCA et un AGC, rien ne justifie que les passeports soient approuvés par un ERP. Nous avons aussi découvert que les quatre ERP qui travaillaient aux services de délivrance des passeports ***.

4.3.2 Les passeports ont été comptés et rapprochés, et aucun écart n’a été constaté. Le rapprochement mensuel des passeports en réserve ***en temps utile. Les rapprochements trimestriels effectués par le chef de mission ***. La mission devrait veiller à ce que deux employés (au moins un EC) participent au rapprochement des passeports et qu’ils approuvent les résultats.

4.3.3 Le nombre de passeports en stock devrait être tenu au minimum dans la zone opérationnelle. Une quantité suffisante pour quelques jours devrait être conservée ***. Un journal des transferts de passeports en réserve devrait être crée afin de surveiller les transferts ***.

4.3.4 L’inventaire des sceaux secs était fait, mais il était incorrect. ***, la mission doit effectuer un inventaire détaillé des sceaux secs et des timbres à l’encre ***. Cet inventaire devrait être rapproché et mis à jour annuellement. ***.

4.3.5 L’aire de travail où sont exécutées les activités liées aux passeports et à la citoyenneté ***, ce qui pourrait compromettre la sécurité des renseignements personnels et des documents. Une porte coupée devrait être installée afin de limiter l’accès aux personnes autorisées. Les autres employés consulaires ayant accès à des renseignements personnels devraient également avoir la possibilité de verrouiller leur bureau.

4.4 Prestation du service à la clientèle

4.4.1 La mission accepte les cartes de crédit, les mandats, les chèques et l’argent comptant pour les transactions de moins de 20 dollars, tant en monnaie américaine que canadienne. Les employés devraient être informés qu’ils ne peuvent pas refuser les paiements en espèces de plus de 20 dollars si le client ne peut payer autrement. Au moment de consigner les recettes consulaires, le formulaire EXT119 doit être numéroté aux fins de suivi.

4.4.2 Les lettres de facilitation sont fréquemment utilisées, bien que la mission ne respecte pas toujours la politique à cet égard. À Los Angeles, San Diego et Phoenix, les lettres sont remises directement aux clients au lieu d’être transmises au transporteur aérien ou à l’agent. Dans les bureaux du Nouveau-Mexique et de Las Vegas, les lettres de facilitation sont souvent produites en comparant une photo du client reçue par télécopieur ou par courriel à la photo qui se trouve dans le système de passeports. Les lettres de facilitation sont ensuite transmises au transporteur aérien ou remises directement aux clients.

4.4.3 La population croissante de Canadiens « retraités migrateurs » présente des défis pour le Programme, particulièrement en Arizona où il n’y a aucun employé consulaire. Au moment de l’inspection, comme nous l’avons décrit au paragraphe 3.6.2, le bureau de Phoenix avait reçu 462 demandes générales et 161 demandes en personne. La mission de Las Vegas est aussi très occupée : elle a reçu environ 15 demandes par semaine liées à des passeports perdus ou volés. La mission devrait envisager d’affecter une ressource consulaire ERP à Phoenix et de nommer un consul honoraire pour Las Vegas.

4.4.4 Des formulaires de rétroaction des clients sont disponibles dans la salle d’attente et aux guichets des services consulaires. Toutefois, un seul formulaire a été rempli en 2009. Le Programme devrait inviter les clients à remplir ce formulaire de rétroaction en le remettant au moment du service.

4.4.5 Le barème des droits est affiché dans la salle d’attente et les guichets des services consulaires dans les deux langues officielles. Les normes de service sont respectées, mais elles ne sont pas affichées dans la salle d’attente. Les clients doivent être informés que la norme de service est de 15 jours de manière à ce que leurs attentes soient gérées de manière appropriée. À titre de pratique exemplaire, un échantillon de reçu officiel devrait également être affiché dans les guichets.

4.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

4.5.1 La section doit tenir des réunions régulières et préparer un compte rendu des décisions.

4.5.2 Le Programme doit veiller à ce que les activités liées aux services consulaires soient incluses dans le rapport COMIP et que ce rapport soit préparé mensuellement.

4.5.3 La fonction de vérification et d’approbation de passeport doit être exercée par un agent canadien certifié. La décision d’utiliser un passeport ou une lettre de facilitation doit également être prise par un agent canadien.

4.5.4 Les rapprochements mensuels et trimestriels des passeports doivent être effectués pendant la première semaine du mois. La mission doit s’assurer que deux membres du personnel (au moins un agent canadien) participent au rapprochement mensuel des passeports.

4.5.5 La mission doit veiller à ne conserver dans l’aire opérationnelle qu’un stock d’exploitation de quelques jours .

4.5.6 La mission doit utiliser un journal pour assurer le suivi des transferts de passeports ***.

4.5.7 ***.

4.5.8 Une porte coupée doit être installée pour restreindre l’accès à l’aire de travail des Services consulaires au personnel autorisé.

4.5.9 Les employés doivent être informés qu’ils ne peuvent refuser les paiements en monnaie canadienne si le client n’est pas en mesure de payer autrement.

4.5.10 La mission doit veiller à ce que le personnel applique uniformément la politique sur les lettres de facilitation.

4.5.11 La mission, avec la participation de l’AC, doit envisager d’affecter une ressource consulaire recrutée sur place à Phoenix, et un consul honoraire à Las Vegas.

4.5.12 La mission doit remettre des formulaires de rétroaction en même temps qu’elle fournit des services aux clients.

4.5.13 Les normes de service et un spécimen de reçu officiel doivent être affichés dans la salle d’attente dans les deux langues officielles.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.5.1 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en août 2010. La section tient maintenant des réunions mensuelles et les comptes rendus des décisions seront affichés dans le Wiki. Dans le cadre de la restructuration de la Section des services consulaires, il se tiendra des réunions opérationnelles hebdomadaires, des séances d’apprentissage bimensuelles et des réunions mensuelles du personnel.

4.5.2 Mise en oeuvre en janvier 2010. COMIP est présentement à jour. La saisie mensuelle de COMIP a été ajoutée au programme de planification à long terme d’AG/CS.

4.5.3 Mise en oeuvre en janvier 2010. La vérification et l’approbation des passeports sont exercées par un agent canadien certifié. La décision d’utiliser un passeport ou une lettre de facilitation est prise par un employé canadien.

4.5.4 Mise en oeuvre en janvier 2010. Des rapprochements mensuels et trimestriels des passeports sont effectués pendant la première semaine du mois par deux employés, dont un agent canadien. Le rapprochement des passeports a été ajouté au programme de planification à long terme d’AG/CS.

4.5.5 Mise en oeuvre en avril 2010. La mission veille à ne conserver dans l’aire opérationnelle que le nombre de passeports requis pour quelques jours de travail.

4.5.6 Mise en oeuvre en avril 2010. La mission a mis en oeuvre un journal pour consigner les transferts de passeports ***.

4.5.7 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en juin 2010.***. Ce rapprochement a été ajouté au programme de planification à long terme d’AG/CS.

4.5.8 Mise en oeuvre en février 2010. Une porte coupée a été installée en février 2010.

4.5.9 Mise en oeuvre en janvier 2010. Les employés ont été informés qu’ils ne peuvent refuser les paiements en devises canadiennes si le client n’est pas en mesure de payer autrement.

4.5.10 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en août 2010. La mission travaille dans le cadre de la stratégie consulaire régionale en vue de mettre fin à la délivrance des lettres de facilitation. Les lettres de facilitation devraient être progressivement éliminées d’ici la fin de l’été. Entre-temps, une plus grande attention est accordée à l’admissibilité aux lettres de facilitation, maintenant soumises à l’approbation d’un EC.

4.5.11 En cours d’application. La mission préparera une analyse de rentabilisation concernant la création d’un poste de consul honoraire à Las Vegas lors du prochain appel de propositions lancé par la CLP.

4.5.12 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en avril 2010. Nous élaborons présentement une stratégie visant à offrir à l’ensemble de la clientèle des Services consulaires (y compris les clients de PPT et de Citoyenneté) un formulaire de rétroaction accompagné d’une enveloppe de réponse pré-adressée. Nous pensons que le pourcentage de sondages complétés augmentera de manière importante au cours des prochains mois.

4.5.13 Mise en oeuvre en décembre 2009. Les normes de service et un spécimen du reçu officiel sont affichés dans la salle d’attente dans les deux langues officielles.

Programme administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d’administration est géré par l’AGC qui exerce également la fonction d’agent de sécurité de la mission (ASM). L’AGC est secondé par un AGCA affecté au soutien de programme pour le Portefeuille de biens, et qui fournit également un soutien aux fonctions liées aux finances, à la sécurité et à l’administration générale. Pour la période de septembre 2009 à juillet 2010, l’AGC a élaboré un plan de travail comportant des échéanciers précis pour les services clés du Programme d’administration et du Programme des services consulaires.

5.1.2 La mission est dotée d’un certain nombre de politiques régissant divers domaines : accueil, voyages, services de messagerie, heures supplémentaires, etc. Toutefois, plusieurs de ces politiques ne sont pas à jour et n’offrent pas aux clients des renseignements appropriés pouvant les orienter. Ces politiques devraient être mises à jour et présentées annuellement au CGM à des fins d’approbation.

5.1.3 Plusieurs employés du Programme d’administration n’ont pas eu d’évaluation ni fait l’objet d’un PGR depuis plusieurs années. On a récemment demandé aux employés d’inscrire leurs responsabilités et leurs objectifs dans un PGR pour le présent exercice. Toutefois, jusqu’à présent, le dialogue avec les superviseurs a été limité.

5.1.4 Les descriptions d’emploi de plusieurs employés ne sont pas à jour et ne correspondent pas aux responsabilités actuelles. En 2000, un effort concerté a été fait dans le but d’actualiser les descriptions d’emploi de tous les employés de la mission, mais plusieurs n’ont pas été revues depuis ce temps. À titre de pratique exemplaire, les descriptions d’emploi devraient être revues et mises à jour dans le cadre du processus du PGR.

5.1.5 Le Programme tient régulièrement des réunions du personnel, et il encourage la communication informelle au besoin. On rédige des comptes rendus pour les réunions mensuelles officielles du personnel, mais aucun compte rendu n’est rédigé à la suite des réunions hebdomadaires des superviseurs.

5.1.6 L’inventaire de la réserve officielle de vin entreposée à la résidence officielle est exact et des dossiers précis sont tenus à jour. L’utilisation est surveillée selon les événements. Le majordome et l’adjoint au chef de mission effectuent une vérification et un rapprochement chaque année. Toutefois, l’adjoint au chef de mission ne participe pas au dénombrement des bouteilles, il se fie aux renseignements fournis par le majordome.

5.1.7 On constate une absence générale de normes de service à jour permettant d’orienter les clients et les employés. Des normes de service sont requises dans les secteurs des finances, de l’approvisionnement et des ressources humaines.

5.1.8 Le budget des services communs est utilisé pour effectuer les paiements des dépenses liées au Programme, notamment pour le transport, l’imprimerie, le matériel de promotion, la traduction et d’autres achats. Ces paiements exigent l’approbation préalable du Service à la clientèle des missions.

5.1.9 Il n’existe aucune convention de soutien ou protocole d’entente entre les bureaux satellites (San Diego et Phoenix) et la mission de Los Angeles. Il en résulte une certaine incertitude au sujet des services disponibles, et les bureaux satellites ont l’impression qu’ils n’obtiennent pas le niveau de soutien dont ils ont besoin.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.10 La mission doit mettre à jour toutes les politiques et procédures pertinentes et les présenter au CGM aux fins d’approbation.

5.1.11 Des comptes rendus de décisions doivent être préparés après les réunions hebdomadaires des superviseurs. Ces comptes rendus doivent être accessibles à l’ensemble du personnel.

5.1.12 La mission doit veiller à ce que deux employés soient disponibles pour effectuer le rapprochement annuel de l’inventaire officiel de la réserve de vin.

5.1.13 Des normes de service doivent être élaborées pour les secteurs fonctionnels du Programme d’administration afin que les clients comprennent bien les services offerts et des délais d’exécution.

5.1.14 La mission doit consulter le Service à la clientèle des missions (ASM) au sujet du paiement des dépenses du Programme à l’aide du budget des services communs.

5.1.15 La mission doit élaborer un protocole d’entente sur les services à fournir aux missions satellites.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.1.10 En cours d’application. La mission a commencé la mise à jour des politiques relatives à l’accueil et aux outils de mobilité. Les politiques sur la voiture officielle et la dotation seront étudiées prochainement. Le CCDERP participe à la consultation qui accompagne l’élaboration et la mise à jour de ces politiques. L’examen des politiques a été ajouté au programme de planification à long terme d’AG/CS.

5.1.11 Mise en oeuvre en décembre 2009. Des comptes rendus de décisions sont affichés dans le Wiki : http://wiki/index.php?title=Los Angeles_AG/CS_Operations_Committee.

5.1.12 Mise en oeuvre en avril 2010. La mission veille à ce que deux employés de la mission (OU le gérant et l’adjoint au programme du chef de mission) soient disponibles pour effectuer le rapprochement annuel de l’inventaire de la réserve officielle de vin.

5.1.13 En cours d’application. On a rédigé une ébauche des normes de service pour la GI/TI et les finances. Des normes de service sur les biens, les ressources humaines et les services généraux sont en élaboration.

5.1.14 Mise en oeuvre en mars 2010. La mission consultera le Service à la clientèle des missions au sujet des dépenses du Programme payées à l’aide du budget des services communs. De nouvelles procédures budgétaires et de suivi des dépenses ont été mises en oeuvre pour l’exercice 2011, ce qui a permis de différencier les services communs et les coûts des programmes.

5.1.15 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en mai 2010. Un protocole d’entente sur la prestation de services sera élaboré entre Los Angeles et Phoenix et entre Los Angeles et San Diego.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 Le portefeuille des ressources humaines est géré par l’AGC, secondé par un agent des services du personnel LE-07. La mission utilise un programme électronique (ABRA) pour saisir et suivre les renseignements sur les employés et tenir des dossiers sur les congés et l’assiduité des employés. Les gestionnaires de programme reçoivent régulièrement des mises à jour à l’intention des employés.

5.2.2 Les lignes directrices et les normes de service sur les examens de la classification, les heures supplémentaires, les concours et les méthodes de recrutement ne sont pas bien comprises par certains employés de la mission, et elles devraient faire l’objet d’une révision et d’une mise à jour. Le personnel devrait pouvoir consulter ces lignes directrices avec facilité.

5.2.3 La mission n’a pas fait preuve de cohérence dans la mise en place des Programmes de gestion du rendement (PGR), ni dans l’élaboration d’un plan de formation pour l’ensemble de la mission. Bien que les PGR des employés puissent définir des exigences en matière de formation, celles-ci ne sont pas à jour ni regroupées dans un plan unique.

5.2.4 Les employés ont accès à l’information sur les valeurs et l'éthique électroniquement dès leur arrivée à la mission. Toutefois, la mission devrait veiller à ce que des mises à jour annuelles soient fournies à l’ensemble du personnel, éventuellement à l’occasion d’un forum de discussion.

5.2.5 L’AGC ou l’agent du personnel devrait détenir un accès d’administrateur à la fonction de production de rapport du PGR afin que les programmes puissent être régulièrement informés de l’état des PGR de leurs employés. Le rapport devrait être présenté en avril au CGM à des fins de discussion et de planification.

5.2.6 En 2000, le Programme d’administration a déployé des efforts concertés pour mettre à jour toutes les descriptions d’emploi. Les descriptions d’emploi ont été placées dans deux cartables qui n’ont pas été mis à jour depuis l’examen de 2000. Bien que certaines descriptions d’emploi aient été revues et modifiées depuis, l’original n’a pas été placé dans les cartables.

5.2.7 La mission conserve dans un même dossier des renseignements personnels sur les ERP et l’information sur les postes. La mission devrait créer et tenir à jour des dossiers distincts identifiés par le numéro de poste et les titulaires.

5.2.8 Un examen des dossiers du personnel a révélé que l’AGC et l’AGCA avaient signé des offres d’emploi pour répondre à des situations d’urgence.

5.2.9 Les dossiers relatifs aux concours sont bien tenus et faciles à accéder, bien qu’ils ne soient pas cohérents. Par exemple, un récent concours a été dirigé par deux experts seulement alors que les exigences demandent la participation de trois experts. En outre, les dossiers n’incluaient pas la copie des lettres adressées aux candidats internes non sélectionnés afin de les informer sur leur droit de déposer un grief. Certains dossiers ne contenaient pas les recommandations finales formulées par le comité à l’intention du chef de mission.

5.2.10 L’équipe d’inspection a rencontré le Comité des employés recrutés sur place. Ce comité a soulevé plusieurs points touchant l’ensemble des ERP :

  • Les ERP ont exprimé des préoccupations à l’égard de certaines questions systémiques de longue date tels que le Guide, l’examen des traitements et l’impôt. Ils comprennent que ces questions seront réglées lorsque l’examen des traitements présentement en cours sera achevé.
  • Les ERP aimeraient avoir la possibilité d’offrir une certaine rétroaction dans le cadre du processus d’examen des traitements - notamment avoir l’occasion d’étudier le régime avant sa mise en oeuvre.
  • Le comité a souligné des lacunes en ce qui concerne la régularité du processus de gestion du rendement.
  • Le comité a exprimé la nécessité d’avoir une politique claire sur les heures supplémentaires et d’appliquer correctement le paiement ou le congé compensatoire.
  • Le comité a demandé que des séances sur le renforcement de l’esprit d’équipe soient offertes à tous les programmes.
  • Le déménagement possible du bureau a suscité beaucoup d’agitation au sein des ERP. Ceux-ci auraient aimé être informés régulièrement pendant le processus et que leurs préoccupations soient prises en considération. Le comité a toutefois été mentionné que le chef de mission avait organisé des séances d’information auxquelles les ERP avaient été invités.

5.2.11 Il est important de mentionner que la première réunion avec le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) a eu lieu le 24 novembre 2009. La direction a fourni les paramètres et les lignes directrices. Les ERP ont déclaré qu’ils avaient été très heureux de participer à cette discussion.

5.2.12 L’équipe d’inspection a également rencontré les conjoints ou conjointes des EC (trois personnes ont participé à la réunion). Les questions suivantes ont été soulevées :

  • Préoccupation à l’égard des plafonds établis pour les locations à titre privé. Les conjoints ont expliqué que le marché immobilier de Los Angeles présentait des défis et qu’il pouvait changer assez rapidement. Il peut être difficile de trouver une résidence à louer dans un quartier situé près des écoles et pouvant répondre aux autres besoins des familles. On considère que tous les EC occupent des logements appropriés.
  • Il existe un problème à l’égard des visas de travail pour les conjoints et les personnes à charge. Le processus est parfois très long - et les conjoints pensent que le Programme d’administration pourrait être plus engagé et proactif dans ce processus.
Recommandations à l’intention de la mission

5.2.13 La mission doit examiner les lignes directrices et les pratiques liées aux ressources humaines et les rendre accessibles à l’ensemble du personnel.

5.2.14 La mission doit veiller à ce que les gestionnaires de programme achèvent le processus des PGR de leurs employés en respectant les délais établis.

5.2.15 La mission doit élaborer un plan de formation pour l’ensemble de la mission et le soumettre au CGM aux fins d’approbation et d’obtention du financement annuel.

5.2.16 La mission doit s’assurer que tous les employés connaissent les lignes directrices sur les valeurs et l’éthique et que des mises à jour périodiques sont transmises.

5.2.17 La mission doit s’assurer que l’AGC ou l’agent du personnel détienne un accès d’administrateur au système de PGR et que des rapports sur l'état d'avancement soient fournis au CGM au besoin.

5.2.18 La mission doit réviser toutes les descriptions d’emploi à des intervalles réguliers, ou lorsque les responsabilités sont modifiées, afin que les descriptions reflètent les responsabilités actuelles des employés. La mission doit aussi réviser la classification des emplois dans lesquels d’importants changements (ou des ajouts) ont été apportés aux responsabilités.

5.2.19 La mission doit procéder à la séparation des renseignements personnels concernant les ERP des renseignements concernant les emplois en créant deux dossiers distincts.

5.2.20 La mission doit s’assurer que le chef de mission signe toutes les offres d’emploi.

5.2.21 La mission doit veiller à que les dossiers des concours comportent tous les renseignements pertinents concernant la mesure de dotation et s’assurer de leur cohérence.

5.2.22 La mission doit prendre les dispositions nécessaires en vue de discuter des questions susmentionnées concernant les ERP qui ont été soulevées par le comité.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5. 2.13 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en avril 2010. Les résultats de l’examen du régime d’avantages sociaux ont été publiés en mars 2010. On prévoit publier le nouveau guide sur les conditions d’emploi en avril 2010.

5.2.14 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en mai 2010. Plusieurs échéanciers liés aux PGR ont été ajoutés au programme de planification à long terme d’AG/CS. Divers « documents d’information » sur les PGR ont été produits à l’intention des employés afin de clarifier ce processus.

5.2.15 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en mai 2010. Le champion de la formation (le DCP) travaille à l’élaboration d’un plan de formation.

5.2.16 Mise en oeuvre en janvier 2010. Une séance d’information officielle sur les valeurs et l’éthique a été ajoutée à la liste de vérification des mesures à prendre à l’arrivée des nouveaux employés. Un forum de discussion annuel sur les valeurs et l’éthique (organisé par le chef de mission) a été ajouté au programme de planification à long terme d’AG/CS (octobre).

5.2.17 Mise en oeuvre en janvier 2010. L’AGC et l’agent des ressources humaines ont obtenu un accès d’administrateur au PGR. La présentation de mises à jour sur les PGR au CGM a été ajoutée au programme de planification à long terme d’AG/CS.

5.2.18 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en décembre 2010. Un programme visant à réviser toutes les descriptions d’emploi est présentement en cours.

5.2.19 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en mai 2010. La mission créera des dossiers distincts pour tous les employés et tous les emplois au plus tard en mai 2010.

5.2.20 Mise en oeuvre en septembre 2009. Le chef de mission signe toutes les offres d’emploi depuis septembre 2009.

5.2.21 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en avril 2010. On élabore présentement une liste de vérification pour les dossiers liés aux concours. Cette liste permettra de s’assurer que les dossiers des concours à venir sont complets.

5.2.22 Mise en oeuvre en janvier 2010. Depuis janvier 2010, la mission a organisé des réunions trimestrielles avec le CCDERP au cours desquelles les enjeux liés à la gestion de la mission (y compris les ressources humaines) sont régulièrement discutés. Le CCDERP informe le personnel de la mission sur la teneur des réunions du CCDERP lors des forums de discussion trimestriels regroupant l’ensemble du personnel.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La Section des biens immobiliers, de l’entretien et du matériel est gérée par une AGCA AS-04, secondée par un adjoint aux services de gestion (0,5 ETP), bien que le titulaire de ce poste ait récemment *** la mission. La section assure l’entretien d’une chancellerie louée par l’État et d’une résidence officielle propriété de l’État. Tous les logements du personnel des EC sont loués à titre privé et exigent très peu d’intervention de la mission.

5.3.2 La mission a récemment mis en place un système électronique de gestion des demandes de service, mais plusieurs employés ne le connaissent pas encore très bien et continuent de présenter des demandes de biens et de services par courriel ou par téléphone.

5.3.3 Les demandes de service présentées par le personnel de la résidence officielle ne sont pas inscrites dans le système de gestion des demandes de service parce que, présentement, elles sont faites oralement ou par courriel en vue des suites nécessaires. Pour obtenir un historique des demandes de service présentées pour la résidence officielle, il faudrait qu’un membre du personnel du Programme d’administration effectue l’entrée des demandes.

5.3.4 Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le Plan de travail pour l’entretien de la mission (PTEM) seront mis à jour dans le cadre du processus annuel. Les données du Système intégré pour la gestion des biens à la mission (SIGBM) sont à jour, bien que des renseignements incorrects aient été saisis à plusieurs endroits (dimension des propriétés, des pièces, etc.). Ces renseignements devraient être révisés et corrigés au cours de la prochaine mise à jour prévue.

5.3.5 La mission n’utilise pas actuellement le module de gestion du matériel (GM) pour la passation de marchés. La mission devrait confier cette responsabilité à un employé du Programme d’administration ou communiquer avec la Direction des contrats, politique d'attribution des marchés, de la surveillance et des opérations (SPP) afin de déterminer si celle-ci pourrait fournir ce service (selon le nombre de contrats à conclure).

5.3.6 La mission ne possède pas de plan d’acquisition d’immobilisations pluriannuel. On devrait envisager de mettre ce plan en oeuvre au cours du prochain exercice.

5.3.7 Le plafond des locations à titre privé, qui est révisé aux trois ans, est approprié. Après avoir visité quatre propriétés louées à titre privé, un membre de l’équipe d’inspection a conclu qu’elles étaient convenables et conformes aux lignes directrices du Ministère à l’égard de la superficie.

Chancellerie

5.3.8 La chancellerie se trouve dans un immeuble commercial de grande hauteur, bien situé au centre-ville de Los Angeles. Le bail actuel arrivera à échéance en décembre 2010 et la mission et la Direction générale des biens (ARD) étudient la possibilité d’un déménagement ou du renouvellement du bail existant. Si on choisit de renouveler le bail, il faudrait examiner des possibilités de modifier les bureaux afin de renforcer l’infrastructure ***.

5.3.9 ***. Cet inventaire devrait être dressé et mis à jour à l’aide des bordereaux de transfert de matériel.

5.3.10 Les inventaires des oeuvres d’art de la chancellerie et de la résidence officielle ont récemment été achevés et des copies ont été transmises à ARD, bien que le rapport sur l’état de conservation de l’inventaire de la résidence officielle ne soit pas complété. Trois oeuvres d’art qui ne figuraient pas dans l’inventaire ministériel ont été découvertes à la résidence officielle. On a demandé à la mission de photographier ces pièces et d’en transmettre les photos à ARD aux fins de classement et d’évaluation.

Résidence officielle

5.3.11 La résidence officielle est située dans un quartier chic de Los Angeles. La propriété est bien entretenue. La mission a accordé des contrats pour l’exécution de projets d’entretien et de maintenance préventive à une entreprise qui a obtenu différentes soumissions d’entrepreneurs locaux. L’entretien de l’aménagement extérieur est réalisé par un entrepreneur.

5.3.12 ***.

5.3.13 Les frais d’abonnement à la câblodiffusion et à l’Internet sont payés directement par le chef de mission. Le chef de mission rembourse une partie des biens de consommation achetés pour la résidence officielle selon un pourcentage établi.

5.3.14 L’inventaire des biens meubles et des articles intéressants, bien qu’il soit de date récente et qu’il ait été signé par le chef de mission, ne comprend aucun rapport sur l’état de conservation des articles. Le chef de mission a signé un contrat d’occupation, mais seulement un an après son arrivée à la résidence officielle.

Entrevues avec des employés de la résidence officielle

5.3.15 L’équipe d’inspection a rencontré *** qui ont soulevé les enjeux suivants :

  • Les descriptions d’emploi ne reflètent pas les responsabilités actuelles - dans le cas du majordome, il a assumé des responsabilités importantes dans la planification d’événements et l’organisation de la résidence officielle; de son côté, l’aide ménagère s’est acquittée de fonctions mineures à la cuisine, qui ne font pas partie de la description d’emploi originale - ces descriptions d’emploi devraient être révisées et mises à jour au besoin.
  • Aucun employé n’a été évalué et n’a reçu de PGR depuis plusieurs années (depuis 2004) - les employés devraient être évalués annuellement.
  • Les employés sont préoccupés par le lavage des fenêtres de la résidence officielle - dans certains cas, les fenêtres sont difficiles à atteindre et ce travail peut être dangereux pour une personne sans expérience. La mission pourrait confier le lavage des fenêtres à une entreprise spécialisée.
  • Les employés n’avaient reçu aucune formation (informatique, langues) - des exigences et des possibilités en matière de formation devraient être incluses dans les PGR des employés et faire l’objet d’une discussion avec les superviseurs.
Véhicules officiels

5.3.16 La mission possède quatre véhicules officiels - des registres sont tenus à jour pour trois de ces véhicules. Toutefois, le kilométrage, les achats de carburant et la consommation ne sont pas rapprochés mensuellement. Étant donné que trois de ces véhicules sont utilisés par plusieurs personnes (aucun conducteur assigné), leur utilisation devrait être assujettie à une surveillance et à une vérification régulières. Aucun registre n’est tenu pour le kilométrage parcouru et l’achat de carburant pour le véhicule officiel du chef de mission. Les données opérationnelles liées à ce véhicule devraient être consignées et suivies tout comme celles des autres véhicules du parc automobile.

Aliénation des biens

5.3.17 Un examen des dossiers liés à l’aliénation des biens indique que du matériel informatique a été mis au rebut au lieu de faire l’objet d’une enchère traditionnelle. Les véhicules officiels sont aliénés dans le cadre d’un processus d’enchère par soumissions fermées auquel tous les employés de la mission sont invités, sauf ceux qui participent aux processus de vente ou d’achat.

5.3.18 La mission loue un espace d’entreposage externe dont le coût est d’environ 13 000 $US par année et un espace d’entreposage sur place (au niveau P3 de l’immeuble de la chancellerie), dont le coût est d’environ 4 000 $US par année). Il faudrait évaluer la pertinence de louer ces espaces (étant donné l’absence de ventes régulières de biens excédentaires - personne ne se souvenait de la dernière vente organisée, à part l’aliénation de l’équipement informatique mentionné ci-dessus). La mission devrait aussi considérer de procéder immédiatement à l’aliénation de l’équipement et du mobilier excédentaires afin de réduire les coûts opérationnels liés à la location d’espace d’entreposage.

Passation de marchés

5.3.19 Aucun paramètre n’est présentement défini pour l’actuel Comité ministériel d'examen des marchés (CEM). En outre, aucun dossier officiel ne peut être utilisé à des fins de contrôle et de vérification de la probité. Étant donné que le CEM se réunit surtout pour étudier les marchés dépassant le seuil établi de 5 000 dollars, les membres ont peu de possibilités d’aborder les questions ou les préoccupations à l’égard du processus de passation des marchés. Des lettres d’approbation ont été transmises à certains entrepreneurs (pour le Programme REPAP) pour des montants de plus de 5 000 dollars, bien qu’elles n’aient pas été approuvées par le CEM. Les membres devraient se réunir de temps en temps afin de vérifier les paramètres et les politiques en matière de passation de marchés.

5.3.20 La mission ne tient aucun registre sur les contrats accordés aux fournisseurs. Par conséquent, l’équipe d’inspection a éprouvé beaucoup de difficulté à vérifier les contrats, car les renseignements devaient être cherchés dans les comptes mensuels. Les contrats individuels examinés n’incluaient pas les autres offres soumises pour assurer un processus concurrentiel. Un système de classement centralisé pour les documents financiers liés à la passation de marchés, à l’accueil et aux voyages devrait mettre être mis en oeuvre.

5.3.21 La mission a passé peu de marchés officiels, bien qu’elle fasse affaire avec plusieurs entreprises qui lui fournissent régulièrement des services et s’occupent de l’entretien. La mission devrait officialiser les marchés pour l’obtention de services tels que la surveillance des alarmes de sécurité à la résidence officielle, le nettoyage de la résidence officielle après les événements, l’entretien des jardins de la résidence officielle, les agents de sécurité assignés à la salle d’attente d’Immigration et des Services consulaires, ainsi que le nettoyage et l’entretien de la chancellerie.

5.3.22 La mission n’a consigné aucun contrat dans le module de GM du Système de gestion intégrée (SGI). Étant donné que la seule personne ayant la formation nécessaire pour saisir les données dans le module de GM ne travaille plus à la mission, la mission devrait veiller à ce qu’une autre personne reçoive la formation requise et qu’un employé auxiliaire soit désigné et formé. Reconnaissant ces problèmes, la Direction des contrats, politique d'attribution des marchés, de la surveillance et des opérations (SPP) a proposé que la mission lui transmette les données qui seront ensuite entrées à l’AC.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.23 L’AGC doit organiser des séances d’information sur l’utilisation du système de gestion des demandes de service afin qu’il soit utilisé à son plein potentiel.

5.3.24 La mission doit veiller à ce que les demandes de biens et de services soient inscrites correctement dans le système de gestion des demandes de service.

5.3.25 Les données du Système intégré pour la gestion des biens à la mission (SIGBM) doivent être révisées et mises à jour.

5.3.26 La mission doit utiliser le module de GM pour l’enregistrement des marchés dans le Système de gestion intégrée (du SGI).

5.3.27 La mission doit élaborer un plan d’acquisition d’immobilisations pluriannuel et le présenter annuellement au CGM.

5.3.28 La mission doit dresser un inventaire de l’équipement et du mobilier de bureau que l’on trouve à la chancellerie.

5.3.29 La mission doit effectuer un suivi auprès d’ARD au sujet des oeuvres d’art découvertes à la résidence officielle.

5.3.30 La mission doit achever et signer les inventaires et les contrats d’occupation de la résidence officielle en temps utile.

5.3.31 La mission doit vérifier et rapprocher mensuellement le kilométrage des véhicules officiels, l’achat de carburant et la consommation à l’aide du formulaire EXT 159 (Rapport d'entretien et d'exploitation automobile).

5.3.32 La mission doit veiller à ce que les employés qui participent au processus de vente ou d’approvisionnement soient exclus des processus d’offres liés aux ventes de biens excédentaires de l’État.

5.3.33 La mission doit évaluer s’il est nécessaire de poursuivre la location d’espace d’entreposage.

5.3.34 La mission doit envisager l’aliénation immédiate de l’équipement et des meubles de bureau excédentaires.

5.3.35 La mission doit :

  • fournir à tous les membres du CEM une copie du mandat du comité ainsi que des documents concernant la politique sur les marchés, à titre de référence;
  • préparer un dossier dans lequel toutes les décisions prises par le comité seront regroupées;
  • veiller à ce que le comité tienne des réunions en personne plutôt que de toujours organiser des réunions virtuelles.

5.3.36 La mission doit s’assurer que tous les contrats dont la valeur est de 5 000 dollars ou plus sont examinés par le CEM.

5.3.37 Un système de classement centralisé doit être établi pour les marchés, l’accueil et le remboursement des dépenses de voyage.

5.3.38 La mission doit officialiser plusieurs ententes touchant la prestation de services en utilisant les contrats modèles approuvés par le Ministère - ces marchés doivent ensuite être consignés dans le module de GM.

5.3.39 La mission doit affecter deux employés au module de GM et leur offrir la formation requise.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.23 Mise en oeuvre en décembre 2009. Des séances d’information ont été organisées en décembre 2009.

5.3.24 Mise en oeuvre en janvier 2010. Les demandes de service sont maintenant inscrites au bureau de service.

5.3.25 Mise en oeuvre en janvier 2010. Les données du SIGBM ont été examinées et mises à jour en janvier 2010.

5.3.26 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en décembre 2010. On étudie présentement l’utilisation du module de GM dans le contexte du Centre régional de services. Les contrats dont la valeur dépasse 10 000 dollars canadiens seront transférés à SPP pour être versés dans le système.

5.3.27 Mise en oeuvre en janvier 2010. Ce plan a été ajouté au programme de planification à long terme d’AG/CS.

5.3.28 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en août 2010. Un inventaire complet sera dressé.

5.3.29 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en août 2010. Les objets d’art dont il est question ne sont présentement pas inclus dans l’inventaire des oeuvres d’art. La mission effectuera un suivi à ce sujet auprès d’ARD au départ de l’actuel chef de mission de Los Angeles.

5.3.30 Mise en oeuvre en décembre 2009. La mission a ajouté la signature des contrats d’occupation de la résidence principale et des inventaires dans les listes de vérification associées au roulement du personnel.

5.3.31 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en juin 2010. Cette recommandation sera traitée dans le cadre de la révision de la politique sur les véhicules officiels de la mission par le CGM.

5.3.32 Mise en oeuvre en janvier 2010. Les employés qui participent aux ventes des biens ont été informés qu’ils ne pouvaient pas prendre part au processus d’offres.

5.3.33 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en juin 2010. La mission planifie un examen des biens entreposés et une stratégie d’aliénation de ces biens. Lorsque cet examen sera achevé, la mission sera en mesure de libérer l’espace d’entreposage externe.

5.3.34 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en juin 2010. Voir 5.3.33.

5.3.35 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en juillet 2010. On mène actuellement un examen de la passation de marchés. À la suite de la dotation du poste d’adjoint administratif pour la section AG-CS, un secrétariat du CEM a été mis sur pied afin de répondre aux recommandations formulées au point 5.3.36. La formation du CEM a été ajoutée au programme de planification à long terme d’AG/CS.

5.3.36 Mise en oeuvre en décembre 2009. Cette pratique a été utilisée par le passé, et elle le sera à l’avenir.

5.3.37 Mise en oeuvre en avril 2010. Recommandation notée. Le secrétariat du CEM est responsable de la mise à jour des dossiers liés à la passation de marchés. Le comptable principal est responsable des dossiers liés à l’accueil et aux voyages.

5.3.38 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en août 2010. La mission élabore présentement un contrat pour les services de sécurité, et elle élaborera des offres à commandes supplémentaires pour la papeterie et les fournitures de bureau, l’imprimerie/publication et la traduction.

5.3.39 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en décembre 2010. Voir 5.3.26.

5.4 Finances

5.4.1 La Section des finances est supervisée par l’AGC, la gestion quotidienne étant sous la responsabilité d’un AGCA AS-04. L’équipe compte également un comptable LE-07 qui est à la mission depuis 11 ans et un comptable adjoint LE-05 ayant auparavant occupé un poste de comptable principal à l’ambassade du Canada à Kingston, en Jamaïque. La section traite toutes les transactions financières de la mission et des deux bureaux satellites de Phoenix et de San Diego.

5.4.2 Le comptable rencontre l’AGC et les gestionnaires de programme à chaque semaine afin de discuter des questions budgétaires. Pour assurer les communications au sein de la section, l’équipe devrait tenir des réunions régulières du personnel dans lesquelles les finances et la charge de travail seraient abordées. Un compte rendu des décisions devrait être préparé à des fins de consultation ultérieure.

5.4.3 Une vérification financière complète est réalisée par l’AGC et l’AGCA. L’AGCA a déjà occupé un poste de comptable principal à l’ambassade du Canada à Pretoria. Ces deux employés connaissent très bien le Système de gestion intégrée (SGI) et ils sont capables de produire leurs propres rapports. L’AGCA joue un rôle très actif dans les opérations financières courantes et vérifie tous les documents avant d’autoriser les paiements.

5.4.4 La mission n’a pas été en mesure de fournir à l’équipe d’inspection une convention écrite entre la mission et la banque. La convention écrite établissant les droits et désignant les employés autorisés à utiliser le compte devrait faire partie du dossier. La mission a aussi expliqué que tous les relevés bancaires et les communications écrites étaient transmis directement au comptable. Ces documents devraient d’abord être remis à l’AGC ou à l’AGCA avant d’être réacheminés à la section des finances.

5.4.5 Les comptes Petite caisse de la mission de Los Angeles ont été vérifiés et tout était en ordre. La petite caisse des services consulaires n’a pas été utilisée depuis 2007, et la mission envisageait de la fermer. La mission doit respecter les procédures appropriées et informer les opérations financières internationales (SMFF) de la fermeture du compte.

5.4.6 Les recettes sont rapprochées et déposées ***. Les recettes de l’immigration sont rapprochées ***et conservées en sécurité jusqu’à ce qu’elles soient remises ***. Après avoir rempli le bordereau de dépôt, *** remet l’enveloppe ***afin que le *** soit effectué. Cet employé ne sait pas combien d’argent se trouve dans l’enveloppe et il ne signe aucun document attestant qu’il en a pris possession. La mission doit s’assurer que l’employé est présent lorsque l’enveloppe est scellée ***.

5.4.7 La Section des finances utilise les reçus officiels pour attester la réception des recettes qui lui sont remises par les employés, le Programme d’immigration et le Programme des services consulaires. La section des finances devait conserver uniquement une quantité suffisante de reçus pour trois à quatre semaines d’activités et le reste devrait être conservé sous clé dans une armoire sécurisée.

5.4.8 Aucun processus n’est en place pour veiller à ce que le personnel rembourse les frais d’utilisation personnelle des téléphones cellulaires de la mission. Toutefois, un système permet d’obtenir le remboursement des frais d’abonnement à la câblodiffusion et à l’Internet pour la résidence officielle.

5.4.9 Aucune norme de service n’est présentement définie pour la Section des finances. La mise en oeuvre de normes de service faciliterait le service à la clientèle, car les clients seraient informés des délais requis pour le traitement des transactions. Ces normes seraient particulièrement utiles aux clients des bureaux satellites. Lorsque des normes de service auront été élaborées et approuvées par le CGM, il faudra les communiquer aux clients et les rendre disponibles sur le disque partagé.

5.4.10 Puisque la mission fournit des services aux deux bureaux satellites, il serait utile de doter le bureau du comptable ou la salle du courrier d’un timbre horodateur qui serait utilisé pour estampiller les documents financiers. Cette mesure pourrait faciliter le respect des normes de service en informant le personnel sur la date exacte de réception des demandes de paiement ou des factures.

5.4.11 Un examen des dossiers liés à l’accueil et aux voyages a révélé des erreurs dans les contrôles de vérification des comptes. Dans certains cas, les demandes de remboursement incluaient des articles qui n’auraient pas dû être remboursés, et dans d’autres cas, certaines pièces justificatives étaient manquantes. L’absence d’une politique sur les heures de fermeture à la Section des finances, conjuguée aux interruptions fréquentes du travail des employés, contribue probablement à ce problème. La mission doit mettre en oeuvre une politique sur les heures de fermeture afin d’aider les comptables à se concentrer sur leur travail et à réduire les erreurs.

5.4.12 La mission règle la plupart des factures par chèque puisque plusieurs entreprises préfèrent ne pas fournir les renseignements bancaires nécessaires aux virements électroniques de fonds (EFT). La mission utilise le virement électronique de fonds lorsque ce mode de paiement est accepté par les entreprises, sans toutefois en faire la promotion. Un nombre de chèques suffisant pour trois à quatre semaines de travail devrait être conservé dans le coffre du comptable, le reste devrait être entreposé dans une aire à sécurité élevée. Les chèques fournis par la banque ne conviennent pas à l’alignement de l’imprimante. L’impression est trop basse et la présentation des chèques manque, par conséquent, de professionnalisme. L’alignement de l’imprimante devrait être corrigé, et s’il est impossible d’ajuster l’imprimante, la mission devrait demander des chèques mieux adaptés à son imprimante.

5.4.13 Afin de réduire le nombre de chèques imprimés, la mission utilise souvent les cartes d’achat. Selon le système mis en place, une autorisation au préalable doit être remplie et signée avant qu’un achat puisque puisse être effectué.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.14 La Section des finances doit tenir des réunions régulières du personnel, les comptes rendus des décisions doivent être conservés et affichés sur le disque partagé.

5.4.15 La mission doit communiquer avec la banque pour obtenir une copie de la convention. S’il n’y a aucune convention, on doit en négocier une.

5.4.16 La mission doit veiller à ce que les relevés bancaires et les communications avec la banque soient adressés directement à l’AGC ou à l’AGCA avant d’être réacheminés à la Section des finances.

5.4.17 On doit établir un processus officiel pour le remboursement, par les employés, des frais liés à l’usage personnel des téléphones cellulaires de la mission.

5.4.18 Des normes de service doivent être mises en oeuvre, approuvées par le CGM et communiquées aux clients.

5.4.19 La mission doit acheter un timbre horodateur pour les documents financiers.

5.4.20 La Section des finances doit mettre en oeuvre une politique sur les heures de fermeture pour les comptables.

5.4.21 La mission doit encourager activement le paiement par virement électronique de fonds.

5.4.22 La mission doit résoudre le problème d’alignement de l’imprimante de chèques.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.14 Mise en oeuvre en janvier 2010. La Section des finances organise des réunions et les comptes rendus des décisions sont sauvegardés sur le disque I.

5.4.15 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en août 2010. Dans le contexte du modèle du Centre régional de services, la mission étudie la possibilité de changer de banque. Une convention négociée ferait partie du changement.

5.4.16 Mise en oeuvre en décembre 2009. Les relevés bancaires, entre autres, sont maintenant transmis directement à l’AGC.

5.4.17 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en avril 2010. Il s’agit d’un volet de la politique sur les outils de mobilité, qui doit être examinée par le CGM d’ici la fin d’avril 2010.

5.4.18 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en juin 2010. Une ébauche des normes de service a été élaborée. Nous attendons que des normes de service soient élaborées par toutes les sections de l’AG avant de les présenter au CGM.

5.4.19 Mise en oeuvre en janvier 2010. La mission a acheté un timbre horodateur qui est utilisé pour estampiller les documents financiers.

5.4.20 Mise en oeuvre en janvier 2010. Les employés de la section des finances ont été informés qu’ils pouvaient établir des « heures de fermeture » et que cette décision sera acceptée par la gestion de la mission. Pour l’instant, il ne s’agit pas d’une obligation. Toutefois, la mission poursuivra la gestion de la tâche de travail et les interruptions et elle établira des heures de fermeture s’il y a lieu.

5.4.21 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en août 2010. La mission effectue présentement quelques paiements par virement électronique de fonds. Nous étudierons la possibilité d’accroître les transactions par virement électronique de fonds lorsque les conventions bancaires seront finalisées (conformément à la réponse 5.4.15).

5.4.22 Mise en oeuvre en janvier 2010. Ce problème a été corrigé.

5.5 Gestion de l’information et technologies de l’information

5.5.1 Le soutien à la gestion de l’information et technologies de l’information (GI/TI) de la mission est géré par l’AGCA AS-04, secondé par un spécialiste en informatique LE-09 et un administrateur des systèmes LE-07.

5.5.2 La mission n’est pas dotée d’un plan de gestion de la GI/TI, mais les professionnels des technologies de l'information recrutés sur place (LEITP) ont des plans de travail personnels, et leur travail est orienté par les tâches assignées par le système de dépannage Remedy. Le spécialiste en informatique travaille avec l’AGC et l’AGCA afin de comprendre les besoins de la mission et d’élaborer son plan de travail personnel.

5.5.3 La section ne tient pas de réunions officielles, mais le spécialiste en informatique participe à la téléconférence mensuelle des spécialistes des technologies de l’information, il rencontre l’AGC à chaque semaine et il participe à des réunions spéciales avec l’AGCA. Le spécialiste en informatique participe souvent à des réunions spéciales avec l’administrateur des systèmes.

5.5.4 La description d’emploi *** est à jour, et son PGR a été réalisé avec son supérieur. Il a cerné des besoins en matière d’apprentissage et il s’est inscrit à des cours offerts sur le site Web de l’Institut canadien du service extérieur. Le PGR *** est incomplet, mais sa description d’emploi est à jour.

5.5.5 Les deux LEITP ont indiqué que, bien qu’utilisant le système Remedy, ils n’y inscrivaient pas toujours les petites interventions de soutien. L’AGC surveille périodiquement le service de TI de la mission par l’entremise du portail de gestion des services d’entreprise; toutefois, l’AGCA ne le fait pas. Le spécialiste en informatique connait les normes de service générales de 2004 (Service à la clientèle des missions (ASM)), mais il ne pouvait pas les trouver. Il n’existe aucune norme de service locale.

5.5.6 ***. La mission fera bientôt l’achat d’un coffre à cet effet. Il existe deux copies de la bande de sauvegarde trimestrielle, dont l’une est conservée ***. Les bandes de sauvegarde hebdomadaires demeurent *** dans un coffre à l’épreuve du feu. Au moment de l’inspection, le spécialiste en informatique préparait un plan de continuité des opérations dans lequel l’emplacement du poste de commandement de relève serait identifié. Des téléphones satellites ont récemment été reçus et vérifiés.

Recommandations à l’intention de la mission

5.5.7 La mission doit élaborer un plan d’activités général pour la GI/TI incluant les livrables clés, l’affectation des ressources et les dates.

5.5.8 L’AGCA doit tenir des réunions régulières officielles pour la section.

5.5.9 L’AGCA doit veiller à ce que tous les PGR des employés de la section de GI/TI soient achevés.

5.5.10 L’AGCA doit mettre en place des normes de service locales et à jour pour le soutien et les services de GI/TI.

5.5.11 L’AGCA doit *** assurer ***.

5.5.12 La mission doit veiller à ce que le plan de continuité des opérations soit achevé, vérifié et communiqué aux employés concernés.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.5.7 Mise en oeuvre en janvier 2010. Un plan de travail pour la GI/TI est en place.

5.5.8 Mise en oeuvre en janvier 2010. Des réunions de section sont organisées.

5.5.9 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en juin 2010. Le processus du PGR sera entièrement mis en oeuvre pour l’exercice 2011.

5.5.10 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en juin 2010. Une ébauche des normes de service a été préparée. Nous attendons que des normes de service soient élaborées par toutes les sections de l’AG avant de les présenter au CGM.

5.5.11 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en avril 2010. *** sera acheté en avril 2010.

5.5.12 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en mai 2010. Ce projet inclut beaucoup plus que la GI/TI. Un comité responsable du plan de continuité des opérations sera formé en mai 2010. Il assumera les responsabilités courantes liées à la planification, à la mise en oeuvre et à la vérification du plan de continuité des opérations de la mission.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Los Angeles

Tableau 3 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles Los Angeles
Ressources matérielles
BiensPropriétés de l’ÉtatLoués par l'ÉtatBiens loués à titre privé
Chancellerie (bureaux)010
Résidence officielle100
Logements du personnel0012
Véhicules400

Tableau 4 : Information financière Los Angeles
Information financière 2009-2010Budget de programmeBudget des services communs
Total1,896,854 $ 3,838,706 $
Budget de fonctionnement (N001)96,167 $2,381,876 $
Budget des immobilisations (N005)0 $32,028 $
Budget des salaires des EC (N011)0 $0 $
Budget des salaires des ERP (N012)1,800,687 $1,424,802 $

San Diego

Tableau 5 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles San Diego
Ressources matérielles
BiensPropriétés de l’ÉtatLouées par l’ÉtatBiens loués à titre privé
Chancellerie (bureaux)010
Résidence officielle000
Logements du personnel002
Véhicules100

Tableau 6 : Information financière San Diego
Information financière 2009-2010Budget de programmeBudget des services communs
Total233,763 $ 307,711 $
Budget de fonctionnement (N001)25,029 $296,391 $
Budget des immobilisations (N005)0 $11,320 $
Budget des salaires des EC (N011)0 $0 $
Budget des salaires des ERP (N012)208,734 $0 $

Phoenix

Tableau 7 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles Phoenix
Ressources matérielles
BiensPropriétés de l’ÉtatLouées par l’ÉtatBiens loués à titre privé
Chancellerie (bureaux)010
Résidence officielle000
Logements du personnel001
Véhicules100

Tableau 8 : Information financière Phoenix
Information financière 2009-2010Budget de programmeBudget des services communs
Total298,165 $ 143,138 $
Budget de fonctionnement (N001)38,838 $136,738 $
Budget des immobilisations (N005)0 $6,400 $
Budget des salaires des EC (N011)0 $0 $
Budget des salaires des ERP (N012)259,327 $0 $

Annexe B : Organigramme

Organigramme Los Angeles


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Date de modification :
2012-11-20