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Inspection du consulat général du Canada à Miami

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Mai 2009

Table des matières

Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection portait sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme des relations générales, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme d'administration. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles et systèmes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • S'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère;
  • Formuler, lorsqu'il est justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d'améliorer l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place reposaient sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, on a eu recours à des communications avec les directions générales de l'AC, notamment des séances d'information par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles; on a également examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission, ainsi que les conclusions des vérifications précédentes, et on a analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir de renseignements recueillis lors d'entretiens avec le CDM et avec les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec le comité des ERP, d'entrevues individuelles avec le personnel, et d'un examen d'autres documents pertinents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l'AC et auprès des responsables de la gestion et des opérations de la mission.

Sommaire exécutif

Une inspection portant sur la gestion de la mission, le Programme politique et économique (PE), le Programme d’expansion internationale des affaires, le Programme des services consulaires et le Programme d’administration a été réalisée à Miami du 23 au 30 janvier 2009. La dernière vérification de ces programmes remontait à 2001. Le consulat général à Miami est une mission de taille moyenne composée de dix employés canadiens (EC) et de 23 employés recrutés sur place (ERP). Outre tous les programmes du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI), la Gendarmerie royale du Canada (GRC) et l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) sont représentées à la mission.

De façon générale, la mission est bien gérée et les documents de planification de programme du MAECI reflètent les priorités du Ministère et du gouvernement du Canada (GC). Les objectifs découlent des plans de la mission et ont été incorporés aux plans de gestion du rendement du personnel (PGP). Les communications internes soutiennent l’exécution du programme, et des liens efficaces existent entre les programmes, facilitant la coopération et la collaboration. Les contraintes budgétaires au cours de l’année dernière ont entraîné des difficultés sur le plan opérationnel et, par conséquent, la mission a été incapable de financer les possibilités de formation pour le personnel.

Le milieu des affaires à Miami entretient d’importants liens avec l’Amérique latine et les Caraïbes (LAC). Une étude commandée par la mission révèle qu’il y a plus de 725 entreprises et sociétés commerciales à Miami qui desservent les marchés de l’Amérique latine et des Caraïbes. L’affectation d’une ressource régionale à Miami permettrait de mieux rentabiliser cette plaque tournante et de faire en sorte que les ressources destinées à Miami pour des activités aux États-Unis ne soient pas réaffectées. Pour fonctionner efficacement, les rapports hiérarchiques doivent être clairement définis entre le secteur de l’Amérique du Nord et celui de l’Amérique latine et des Caraïbes. Il convient également que les postes soient assortis du soutien administratif et des fonds additionnels requis pour les voyages et les activités d’accueil.

En raison de la croissance de la mission, qui est passée de consulat à consulat général au cours des cinq dernières années, de nouveaux mécanismes et de nouvelles procédures ont été mis en place pour mieux exécuter et contrôler les activités. Le personnel continue de s’ajuster, et il est important que les gestionnaires de la mission fassent preuve de leadership et renforcent le besoin de respecter les politiques et les procédures ministérielles. Il est également important, pour les gestionnaires, de veiller à ce que les méthodes utilisées pour assurer la conformité n’entraînent pas de conflits ou n’éloignent pas le personnel de l’orientation vers le service aux clients.

Au cours de l’inspection, l’équipe a mis en évidence un certain nombre de bonnes pratiques. Ces bonnes pratiques sont, notamment, l’élaboration d’une stratégie de communication externe à l’échelle de la mission; l’élaboration d’une stratégie d’information consulaire proactive, et l’invitation d’autres membres du personnel de la mission à des réunions du personnel de programme.

En tout, 50 recommandations d’inspection ont été formulées dans le rapport; 44 sont adressées à la mission, et six sont adressées à l’Administration centrale (AC). La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou les décisions déjà prises ainsi que les mesures qui seront prises à l’avenir. Parmi les 50 recommandations, la direction a indiqué que 28 recommandations ont été mises en oeuvre. Pour chacune des 22 recommandations restantes, la direction a indiqué les initiatives en cours ou les mesures qu’elle entend prendre à l’avenir.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le consulat général à Miami est une mission de taille moyenne composée de dix employés canadiens (EC) et de 23 employés recrutés sur place (ERP). Le consulat est responsable de l’exécution du programme ministériel dans l’État de la Floride ainsi qu’à Porto Rico et dans les Ïles vierges américaines. Tous les programmes ministériels sont représentés ainsi que la Gendarmerie royale du Canada (GRC) et l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC). Les deux programmes partenaires du Ministère ont des responsabilités régionales. La mission a enregistré une croissance rapide en raison de l’Initiative de représentation accrue, et a reçu un appui soutenu dans le cadre du Programme de la plate-forme nord-américaine (PPNA). La mission a la capacité de fournir des services dans les deux langues officielles ainsi qu’en espagnol, car cette langue est largement utilisée à Miami.

1.1.2 De façon générale, les documents de planification de programme et de la mission reflètent les priorités ministérielles et du gouvernement du Canada (GC). Les objectifs indiqués découlent des plans de la mission et sont incorporés aux plans de gestion du rendement du personnel (PGP). Pour renforcer davantage les objectifs plus vastes de la mission, à l’interne et à l’égard des clients externes, la mission a élaboré une stratégie de communication. Le document contient des messages clés et des directives indiquant au personnel comment et quand les utiliser. La présence de documents semblables a été observée dans d’autres missions, et ceux-ci sont considérés comme des outils utiles. Toutefois, la stratégie n’a pas été pleinement mise en oeuvre et d’autres efforts sont requis pour l’intégrer dans les activités de tous les programmes de la mission.

1.1.3 La structure de gouvernance de la mission comprend le Comité de gestion de la mission (CGM), le Comité sur la santé et la sécurité au travail, le Comité sur le logement et un Comité d’examen des marchés. La mission a également des équipes responsables des activités d’intervention d’urgence, de l’écologisation des opérations et des activités sociales. Un comité de classification doit être établi, et la direction est invitée à continuer à faire en sorte que le comité des ERP soit représentatif. Maintenant que l’effectif d’EC complet est en place, il pourrait être nécessaire de revoir la répartition des rôles pour assurer une distribution appropriée du travail.

1.1.4 Les communications à la mission soutiennent efficacement l’exécution du programme. Le CGM se réunit régulièrement et sert de tribune pour la prise de décisions et la mise en évidence des possibilités de collaboration entre les programmes. Les procès-verbaux sont distribués à tous les membres du personnel. Des réunions des membres du personnel de programme sont tenues régulièrement afin de discuter des questions du CGM et de revoir les activités et objectifs du programme. Il y a des liens efficaces entre les programmes et, dans certains cas, les représentants de programme sont invités à assister à d’autres réunions du personnel de programme. Cette pratique sert d’outil de sensibilisation aux deux programmes quant aux objectifs et aux activités, et à renforcer la compréhension et le respect mutuels face au travail de chacun. Cette pratique doit être élargie de manière à inclure tous les programmes de la mission.

1.1.5 Des conflits interpersonnels ont été observés entre ***. Dans certains cas, le conflit *** a nui aux relations entre les membres du personnel du programme, donnant lieu à des idées fausses et à un manque de compréhension au sujet d’autres objectifs du programme. Les gestionnaires de programme doivent faire preuve de leadership et de collaboration pour améliorer la qualité des interactions. Il est également important que tous les membres du personnel des programmes de la mission comprennent mieux le travail de leurs collègues et qu’ils sachent qu’ils jouent tous un rôle important pour la réalisation des objectifs de la mission, du Ministère et du gouvernement du Canada. Le défaut de résoudre ces questions à court terme pourrait accentuer le travail en vase clos entre les programmes.

1.1.6 Pour faciliter une meilleure collaboration, la mission est invitée à se fonder sur les pratiques exemplaires susmentionnées et à se pencher sur la possibilité de mettre en oeuvre d’autres activités observées dans d’autres missions, comme des séances d’apprentissage pour tous les membres du personnel offertes à l’interne par des experts du programme ou des formateurs de l’extérieur. Pour améliorer la mise en oeuvre des projets, des séances de planification pourraient également être organisées, auxquelles participeraient des représentants des autres programmes (des programmes et de l’administration). Ainsi, on établirait une orientation précoce à l’égard des questions ou des calendriers liés à des aspects comme les affaires publiques et la passation de marchés, et ferait en sorte que d’autres programmes de la mission soient en mesure de planifier les charges de travail à venir.

1.1.7 Il n’y a actuellement aucun Comité des ERP; les ERP préfèrent se rencontrer en groupe. Un Comité des ERP a déjà été formé dans le passé, mais il a été dissout en raison des frustrations entourant la résolution d’importants enjeux, comme le Guide des ERP. Le projet actuel qui consiste à examiner et à mettre à jour les renseignements sur les avantages sociaux et la rémunération et à consolider les guides des ERP pour les États-Unis devrait mettre la direction de la mission dans une meilleure position pour faire participer les ERP. La mission doit encourager les EC à former un comité représentatif pour faciliter les relations avec la direction de la mission et pour gérer des questions dont la mission est responsable. À titre de pratique exemplaire, on recommande que le comité s’entretienne avec l’AGC tous les trimestres pour discuter des préoccupations et des solutions possibles, et avec la chef de mission (CDM) deux fois par année. Ainsi, cela donnerait l’occasion aux ERP d’exprimer leurs préoccupations, et à la direction d’améliorer la transparence en expliquant les politiques, les processus et les principes en place.

1.1.8 Les descriptions de travail et les PGR sont en place et mis à jour pour tous les membres du personnel. Les PGR pour 2007-2008 ont été finalisés, et les responsabilités et les objectifs du personnel ont été reportés dans le PGR de 2008-2009. Cela permet aux gestionnaires et au personnel de revoir les objectifs de l’année en cours à mesure que les priorités ou l’environnement externe changent.

1.1.9 La mission a également réuni les renseignements liés aux plans d’apprentissage du personnel en un document destiné à l’ensemble de la mission. Compte tenu des contraintes budgétaires, la mission n’a pas été en mesure de financer la formation. On s’est efforcé de trouver des possibilités de formation en ligne, locales ou peu coûteuses. Il conviendrait de cibler des possibilités de formation sur les lieux de travail, comme des conférences ou des programmes de sensibilisation conjoints, et de les considérer comme des activités de formation du personnel. Il y a également lieu de rentabiliser les besoins d’apprentissage communs du personnel. Par exemple, la formation sur le SGI en lecture seule destinée aux adjoints de programme pourrait représenter une occasion, pour le personnel administratif, de sensibiliser et de former le personnel de programme, et d’améliorer ses relations avec ce dernier. La formation en ligne, qui fait partie intégrante du programme de transformation, comme l’Initiative de renouveau politique et économique et La nouvelle voie, fournit également une excellente occasion d’apprendre en groupe et de nouer le dialogue avec la haute direction à l’égard de questions d’importance.

1.1.10 De façon générale, les demandes de remboursement des dépenses étaient conformes aux objectifs des programmes et à la politique ministérielle. Cependant, il y a place à amélioration, notamment quant à la mise en évidence de l’optimisation des ressources sur les formulaires de demande de remboursement des dépenses liées à l’accueil. La mission peut atteindre cet objectif en s’assurant que tout le personnel indique clairement le lien de la dépense avec les objectifs du programme, comme il est indiqué dans la stratégie de la mission ou les plans de programme, et en fournissant une évaluation plus complète de l’activité ou en indiquant les objectifs poursuivis et toutes mesures de suivi qui en découleront. Cette mesure est particulièrement importante pour les activités populaires, à l’égard desquelles la mission consacre d’importantes ressources pour cibler des contacts importants et difficiles à joindre. On a également rappelé à la mission que seule la CDM peut offrir des activités provenant du budget d’accueil à tout le personnel de la mission, et ce, un seule fois par année.

1.1.11 *** consiste en l’attribution de fonds réservés aux consuls honoraires pour les activités d’accueil. Un examen des dossiers révèle qu’il faut être proactif en enseignant à l’un des consuls honoraires et à son personnel la méthodologie appropriée pour comptabiliser les dépenses d’accueil et en demander le remboursement. En ce qui concerne les activités engendrant un partage des coûts entre le consul honoraire et un programme de la mission ou un membre du personnel, une approche plus coordonnée est requise.

1.1.12 Dans quelques cas, des erreurs ont été observées dans l’application des contrôles de vérification de comptes et des demandes de remboursement des dépenses liées aux voyages et à l’accueil. Des dépenses qui n’étaient pas admissibles ou qui n’étaient pas assorties des pièces justificatives appropriées ont été acceptées par la Section des finances, puis approuvées par les autorités appropriées en vertu des articles 34 et 33 de la LGFP. Dans d’autres cas, des dépenses partielles ou des reçus exigeant des justifications n’ont pas été expliqués sur les formulaires par les clients. Après examen des dossiers et des discussions avec le personnel, ce type de question n’a pas été abordé par le personnel des finances. Un échantillon élargi des comptes de la mission pour une période de trois mois a été examiné après la réalisation des études sur le terrain. Les problèmes indiqués ci-dessus se limitent aux demandes de remboursement des dépenses de voyage, et ne sont pas généralisés. La mission doit notamment s’assurer que :

  • La preuve de paiement est jointe à la demande de remboursement lors de l’achat de billets d’avion d’employés;
  • Les cartes d’embarquement sont jointes;
  • Les autorisations de voyage originales sont incluses;
  • Seules les dépenses liées aux déplacements pour la période en question sont remboursées.

1.1.13 Les mesures de contrôles susmentionnées doivent être appliquées de façon uniforme par le comptable et examinées par ceux à qui le pouvoir de signature a été délégué en vertu des articles 34 et 33 de la LGFP. Toutefois, il n’existe pas de liste de vérification générale des comptes de la mission pour certaines transactions répétitives, comme les voyages et les activités d’accueil. De telles listes de vérification sont utilisées à l’Administration centrale (AC) et permettraient une application plus efficace et uniforme des contrôles dans les missions.

1.1.14 Des discussions avec les gestionnaires ont révélé que les demandeurs qui font des erreurs ou dont les demandes et les rapports de dépenses ne sont pas appropriés sont connus. Dans ces cas, des mesures disciplinaires doivent être prises.

1.2 Recommandations

Recommandations à la mission

1.2.1 La mission doit mettre en place un comité de classification.

1.2.2 Les demandes de remboursement des dépenses de voyage qui sont incomplètes ou incorrectes doivent être mises en évidence par le comptable au cours du processus de vérification et retournées au gestionnaire qui les a autorisées.

1.2.3 Les gestionnaires de mission doivent s’assurer qu’ils font preuve de diligence raisonnable dans l’exercice de leurs pouvoirs de signature délégués.

1.2.4 La direction de la mission doit veiller à ce des mesures disciplinaires soient prises lorsque des problèmes systématiques relativement au respect des politiques de la mission et des délais sont décelés.

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.2.1 Recommandation mise en oeuvre. Le comité de classification des ERP a été formé en février 2009. La mission vient d’en recevoir les conditions et le mandat de la part de la mission à Washington. Les membres se familiariseront avec leurs rôles et leurs responsabilités.

1.2.2 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009. La CDM a discuté du problème des demandes mal remplies avec les gestionnaires de programme. Le comptable a été avisé que les demandes qui ne sont pas remplies correctement devront être retournées aux gestionnaires de programme afin qu’un suivi soit effectué avec diligence raisonnable. De plus, un document provisoire explique le processus financier et décrit les normes de service.

1.2.3 Travaux en cours pour la mise en oeuvre de la recommandation en avril 2009. Comme il a été mentionné au paragraphe 1.2.2, un document de procédures provisoire explique le processus et les procédures que les gestionnaires de mission doivent suivre lorsqu’ils approuvent les documents en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP).

1.2.4 Mise en oeuvre de la recommandation en cours. La CDM a demandé aux gestionnaires de programme de se conformer aux politiques et aux procédures en vigueur relativement aux avances et aux demandes de remboursement. Les gestionnaires de programme qui supervisent des employés présentant couramment des demandes de remboursement mal remplies ont commencé à tenir un dossier des mesures disciplinaires possibles en espérant que les pratiques inacceptables seront corrigées.

Recommandation à l’intention de la Direction générale de la comptabilité ministérielle, des finances, des politiques et des systèmes financiers (SMD)

1.2.5 SMD doit élaborer des listes de contrôle de vérification de compte normalisées à l’usage des comptables de la mission pour l’examen des transactions répétitives, comme les demandes de remboursement des dépenses de voyage et d’accueil.

Mesure prise par la mission et échéancier

1.2.5 SMD élaborera un plan d’action pour régler les problèmes soulevés dans le rapport en collaboration avec Opérations financières internationales (SMFF) et Rapports ministériels (SMFQ).

Programme politique et économique

2.1 Aperçu

2.1.1 Le programme politique et économique (PE) à Miami est responsable de l’État de la Floride et des territoires de Porto Rico et des îles vierges américaines. Le programme PE est dirigé par un gestionnaire (FS-03)***et secondé par un agent, Politique et communication (LE-09), un agent, Affaires culturelles et universitaires (LE-09) et une adjointe de programme (LE-05). La titulaire du poste d’agent, Politique et communications (LE-09) est en *** et un ERP du programme des services consulaires la remplace temporairement. L’agent, Affaires culturelles et universitaires (LE-09), et une adjointe de programme (LE-05) se sont tous deux joints à l’équipe au cours de la dernière année. Les ressources financières du programme pour 2008-2009 ont été affectées conformément au tableau ci-dessous.

Tableau 1 : ressources financières du programme
Fonds2008/09
Total79,525 $
Opérations6,807 $
Déplacements10,579 $
Accueil11,954 $
Plate-forme du partenariat nord-américain50,185 $

2.1.2 Comme il est indiqué dans la Stratégie de la mission, le programme fonctionne en collaboration avec d’autres programmes de la mission pour renforcer la collaboration avec les partenaires de l’Amérique du Nord qui soutiennent des objectifs communs, améliorent la visibilité des intérêts canadiens et élaborent des réseaux d’intervenants. Le programme joue également un rôle afin d’offrir des services aux Canadiens, surtout dans le domaine des affaires politiques et publiques.

2.2 Gestion du programme

2.2.1 Le programme bénéficie d’un bon niveau de communication officielle et officieuse à l’interne et avec d’autres programmes de la mission. Des réunions hebdomadaires sont tenues d’après un ordre du jour et les procès-verbaux sont rédigés et distribués au personnel. Il s’agit d’une pratique exemplaire qui permet d’orienter les discussions et de faire en sorte que les activités, décisions et responsabilités clés soient communiquées de façon officielle.

2.2.2 La collaboration avec le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA) est favorisée par le gestionnaire de programme (GP) et est incluse dans le PGR de l’agent, Affaires culturelles et universitaires. Le personnel du programme PE participe occasionnellement à titre d’observateur aux réunions du programme d’EIA de manière à ce que chacun soit au courant des activités et priorités de l’autre groupe.

2.2.3 Il y a un bon niveau de participation et de soutien de la part de la CDM, et le programme en tire parti de manière efficace pour soutenir les activités liées à la filière PE. La CDM agit à titre de remplaçante du gestionnaire de programme. À cet effet, elle est disponible pour participer aux activités et aux possibilités de discussion clés et utilise l’expertise disponible au sein du programme pour poursuivre les objectifs de la mission.

2.2.4 Le programme a élaboré un document de communications stratégiques à l’usage de tous les programmes de la mission. Ce document est perçu comme un outil utile pour promouvoir les messages stratégiques clés approuvés au préalable cours des activités de sensibilisation. Bien que le document ait été diffusé à l’ensemble du personnel de la mission, il doit maintenant être mis en oeuvre. La sensibilisation et les discussions internes doivent fournir aux programmes et au personnel une occasion de poser des questions et de déterminer comment le document peut contribuer à leurs activités. La mission devra s’assurer que le document reste à jour à mesure que les activités, les priorités et les messages clés changent.

2.3 Planification

2.3.1 La planification des activités du programme est exhaustive et illustre une grande connaissance de l’environnement dans lequel la mission exerce ses activités.

2.3.2 L’agent, Affaires culturelles et académiques, qui est *** nouveau, bénéficie d’une expérience de travail acquise dans des postes semblables dans des missions canadiennes en ***. Toutefois, le milieu académique en Floride est différent de celui de ***. Il y a également une occasion d’élargir la promotion au-delà des études canadiennes traditionnelles en incorporant des activités qui pourraient contribuer à soutenir les objectifs d’innovation de l’EIA et à élargir les réseaux.

2.4 Mise en oeuvre et mesure du rendement

2.4.1 Le programme fonctionne bien comme le démontre la qualité des activités et des initiatives auxquels il participe. Il a sollicité et conclu des accords de collaboration pour des activités avec d’autres missions étrangères à Miami et a assuré la liaison et collaboré avec des missions canadiennes régionales (Amérique latine).

2.4.2 Ces activités ont permis à la mission de rentabiliser les réseaux et les contacts d’autres missions locales et d’élargir l’auditoire des artistes canadiens. Elles ont également permis de mieux optimiser les ressources en partageant les coûts des lieux de présentation et des activités promotionnelles. Parmi les exemples de partenariats notons : la Haitian Cultural Arts Alliance et le consulat général de France à la Miami Book Fair International pour constituer Le Pavillon Francophone. Un autre exemple est le Miami International Arts Cocktail, dans le cadre duquel la mission a collaboré avec neuf autres consulats pour produire une vitrine des artistes de chaque pays.

2.4.3 Le programme a également travaillé avec les missions régionales du Canada. Par exemple, la CDM a participé à titre de conférencière invitée à la conférence régionale des CDM de l’Amérique latine. Compte tenu de la nature unique de Miami à titre de porte d’entrée de l’Amérique latine, la collaboration est essentielle pour comprendre et évaluer les problèmes et les domaines communs, et améliorer l’intégration et le soutien mutuel.

2.4.4 Les représentants de La Nouvelle Voie, l’initiative du programme politique et économique, ont récemment visité la mission pour offrir une présentation des principes de La Nouvelle Voie. Un aperçu général des changements qui pourraient survenir relativement à cette initiative a été présenté au personnel, mais la mission n’a pas incorporé pleinement ces principes dans ses opérations. Certains éléments ont été mis en oeuvre (p. ex., l’élaboration d’une liste des fournisseurs de service de rechange), mais la série complète de principes de base n’a pas été mise en oeuvre. Il est important que le personnel du programme suive le module de formation en ligne et discute des moyens d’incorporer les autres éléments de La Nouvelle Voie dans les plans et les opérations.

2.4.5 Le personnel du programme utilise le modèle d’évaluation d’activités élaboré par l’AC après les activités clés. Ces évaluations sont bien détaillées et aident le programme à analyser l’utilité des contacts établis et la façon avec laquelle l’événement fait progresser les objectifs du programme et de la mission.

2.5 Recommandations à l’intention de la mission

2.5.1 Le document de communication stratégique préparé par le programme politique et économique devrait être remis officiellement à tous les programmes et membres du personnel de la mission.

2.5.2 L’agent, Affaires culturelles et universitaires, doit consulter le programme d’EIA au sujet des objectifs en matière d’innovation pour l’élaboration de ses plans de sensibilisation.

2.5.3 Le personnel du programme doit compléter le tutoriel en ligne sur La Nouvelle Voie et commencer la mise en oeuvre des principes de base de l’initiative dans le cadre des activités du programme.

Mesures prises par la mission et échéanciers

2.5.1 Les travaux sont en cours pour une mise en oeuvre de la recommandation le 30 juin 2009. Le plan de communication stratégique de l’ensemble de la mission (le plan de communication stratégique de 2008) sera mis à jour pour 2009 afin de tenir compte des changements dans le milieu et dans les messages du gouvernement canadien, du MAECI et de la mission, et d’être déployé officiellement au cours d’une réunion avec chaque programme de la mission (EIA, gestion et services consulaires, ASFC, GRC).

2.5.2 Recommandation mise en oeuvre et permanente. L’agent, Affaires culturelles et universitaires communique régulièrement avec les agents du programme D’EIA à l’égard de l’élaboration des plans de sensibilisation auprès des universités; la section politique et économique s’est récemment adressée de nouveau aux agents pertinents dans la section D’EIA pour vérifier que nous comprenions leurs objectifs d’innovation et que nous les incorporions dans le programme de sensibilisation auprès des universités, en particulier avec les établissements de recherche à forte capacité en Floride.

2.5.3 Recommandation mise en oeuvre le 28 février 2009. Tous les membres du personnel de la section politique et économique ont complété avec succès le tutoriel en ligne sur La nouvelle voie. Nous continuons à appliquer les principes de base de l’initiative dans nos activités et nous accueillons favorablement les conseils et le soutien à l’égard de La nouvelle voie : initiative de renouveau politique et économique (GEMX).

Programme d’expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 À Miami, le programme d’EIA est géré par un délégué commercial principal (DCP) (FS-04), secondé par quatre délégués commerciaux (un FS-03 et trois LE-09) et deux délégués commerciaux adjoints (DCA) (LE-05). Les secteurs prioritaires sont notamment les technologies de l’information, la construction écologique, l’énergie renouvelable, les sciences de la vie, l’industrie agroalimentaire, la bioénergie et l’attraction des investissements étrangers directs (IED). Les biens de consommation, l’aérospatiale et la défense sont prévus sur une base réactive. Le programme participe également à deux études sur les chaînes de valeur mondiales. D’après une analyse de TRIO, le rendement du programme est supérieur à la moyenne pour les États-Unis en ce qui concerne le nombre de clients et les services offerts. Le programme a toutefois enregistré un ralentissement en 2007 2008. Les ressources financières du programme se répartissent comme suit :

Tableau 2 : le programme d'EIA à Miami
 2008/09
Total138,750 $
Fonds pour services aux clients (FSC20,450 $
Partenariat du Programme de la plate-forme nord-américaine (PPNA)90,300 $
Voyage19,000 $
Accueil9,000 $

3.1.2 Selon le plan opérationnel de 2008-2009, le produit intérieur brut de la Floride est le quatrième en importance aux États-Unis (600 milliards de dollars), et l’économie se tourne de plus en plus vers une économie du savoir : sciences de la vie, technologies de l’information, aéronautique et défense, ainsi que dans les domaines professionnels et financiers. Le Canada est le plus important partenaire économique international de la Floride, les échanges de marchandises s’établissant à 8,1 milliards de dollars en 2007, une augmentation de 23 % par rapport à 2006. Plus de 200 entreprises canadiennes sont présentes en Floride, et on estime que 404 750 emplois dépendent des échanges commerciaux avec le Canada. Le tourisme est également un important facteur, avec environ 2,5 millions de touristes canadiens ayant dépensé environ 2,1 milliards de dollars en 2007.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Le DCP a établi des objectifs clairs et les communique efficacement à son équipe. Le personnel est motivé et l’équipe jouit d’une bonne réputation dans le milieu des affaires, comme nous l’avons observé au cours des interactions avec les contacts locaux. La CDM offre du soutien au programme d’EIA et a largement contribué à sa réussite.

3.2.2 Chaque membre de l’équipe a un PGR et un programme de formation pour l’année en cours, à l’exception d’un employé local. Bien que TRIO soit utilisé par la plupart des agents, un employé ne l’utilise pas sur une base régulière. Cette lacune pourrait faire l’objet d’une discussion avec l’employé, être corrigée et incluse dans son PGR.

3.2.3 Le programme tient une réunion toutes les deux semaines au cours de laquelle les agents déclarent l’état d’avancement de leurs dossiers respectifs. Le DCP tient également des réunions individuelles régulières avec les agents pour examiner leurs progrès et donner des conseils. *** non seulement pour consigner ses propres activités, mais aussi pour des besoins de gestion. Lorsqu’il est utilisé ***, TRIO peut être un outil efficace pour faire le suivi du rendement d’un agent et du programme en générant des rapports trimestriels sur les services offerts, les visites, les interactions et l’état des dossiers traités, etc.

3.2.4 L’InfoCentre fonctionne efficacement pour le triage des demandes de renseignements généraux reçues par courriel et pour gérer les listes de contacts et les documents pertinents des agents. La majorité de l’information est à jour et répond à une grande partie des besoins du programme. L’équipe d’inspection suggère toutefois que l’InfoCentre communique avec les bureaux régionaux pour obtenir la documentation promotionnelle des provinces et des municipalités dans le contexte des visites de sollicitation d’investissement. L’InfoCentre améliorerait sa capacité de faire le suivi et de surveiller les budgets si un accès en lecture seule était possible pour le système de gestion intégrée (SGI). Une séance d’encadrement sur le SGI devrait être organisée pour que les délégués commerciaux adjoints soient en mesure d’obtenir les renseignements appropriés.

3.2.5 L’équipe d’EIA collabore *** avec le programme politique et économique. Cette collaboration est facilitée par une bonne compréhension des objectifs de la mission et la présence occasionnelle du personnel du programme politique et économique aux réunions du programme d’EIA. Cela permet au personnel de rester au fait des activités et objectifs et de déterminer des moyens de collaborer au niveau opérationnel. En outre, le consul honoraire à Tampa Bay et les agents d’EIA entretiennent des relations ***, et les agents font un bon usage du réseau du consuls pour faire progresser les objectifs du programme.

3.2.6 Il y a place à amélioration toutefois dans les relations entre le personnel du programme et le personnel du Programme d’administration.***. Du côté du programme d’EIA, il faut porter une attention accrue aux demandes de remboursement des dépenses de voyage et d’accueil afin qu’elles aient lieu rapidement et qu’elles soient exactes. Il doit également y avoir des consultations précoces concernant les besoins relatifs aux grands projets et aux marchés pour que l’Administration reste informée des plans du programme. Un dialogue continu et ouvert doit être établi avec le Programme d’administration pour éviter les malentendus.

3.2.7 Dans le contexte de Miami, il serait avantageux de revoir le profil linguistique de certains postes afin d’inclure l’espagnol. Il faut également mentionner que la plupart des employés du programme ont déjà une connaissance pratique de cette langue.

3.3 Planification et mise en oeuvre

3.3.1 L’approche d’intégration commerciale est bien comprise par l’équipe et est en place depuis plusieurs années.***. Au moment de la visite d’inspection, le programme travaillait à l’élaboration d’un programme de visite de sollicitation d’investissements pour tous les agents. Le programme oeuvre dans des secteurs novateurs, ce qui facilite la collaboration horizontale entre les agents et les spécialistes fonctionnels. Cependant, le FS-03 aurait avantage à être inclus dans les communications liées au réseau d’agents de partenariat en technologie. Cela aiderait l’agent et le programme à rester informés au sujet des programmes et des politiques en matière de sciences et de technologies au Canada.

3.3.2 Le choix des secteurs prioritaires était basé sur une analyse des possibilités du marché et sur la capacité canadienne de tirer parti des débouchés. Les agents bénéficient d’un réseau de contacts locaux et canadiens bien établi, que ce soit auprès des bureaux régionaux, des provinces ou des associations de l’industrie. Le programme travaille en étroite collaboration avec un certain nombre de missions aux États-Unis, et occasionnellement avec les missions en Amérique latine et dans les Caraïbes. La participation, récemment d’un employé à une réunion au Guatemala avec des collègues de l’Amérique latine a permis de renforcer les liens entre Miami et ces missions au chapitre de l’énergie renouvelable.

3.3.3 Compte tenu de l’importance accordée à l’environnement et à l’énergie propre par la nouvelle administration américaine, ***. À l’heure actuelle, ces deux secteurs relèvent de deux agents distincts. Le DCP doit examiner la façon dont l’industrie de l’environnement est desservie pour assurer l’utilisation optimale des ressources dans la section et fournir un service harmonieux aux clients.

3.3.4 Alors que la bioénergie pourrait être considérée comme une priorité par de nombreuses missions canadiennes aux États-Unis, il sera important, pour le Ministère, d’adopter une approche coordonnée. La Direction générale des Relations commerciales avec l’Amérique du Nord (GND) et la Direction générale des Occasions d’affaires mondiales (BBD) pourraient élaborer une stratégie modelée sur sa stratégie du secteur des sciences et des technologies. Cela permettrait d’établir une stratégie commune et de faciliter l’expansion de réseaux dans les missions américaines.

3.3.5 Plusieurs agents travaillent avec des gestionnaires de capital-risque dans leur territoire. Cependant, ils ne savaient pas qu’il existait un agent membre de l’Association canadienne du capital de risque de Toronto.

3.3.6 Au moment de l’inspection, les agents n’étaient pas au courant de la note de service datée du 9 janvier 2009 concernant les défis que la récession présentait pour le Service des délégués commerciaux du Canada. Le DCP doit communiquer ce message aux agents et s’assurer que les plans d’action du secteur reflètent ce fait.

3.4 Rendement du programme

3.4.1 Une étude réalisée récemment par la direction de la Planification stratégique commerciale et gestion du rendement (PDC) fondée sur les données de TRIO, a révélé que la mission de Miami était l’une des rares missions aux États-Unis qui avaient enregistré une croissance constante en ce qui concerne les clients desservis et les services offerts de 2005-2006 à 2006-2007. Bien qu’une partie de cette augmentation soit attribuable à l’arrivée d’une ressource additionnelle en 2005 2006, Miami est demeurée au-dessus de la moyenne américaine quant au ratio de services offerts pour le nombre d’employés.

3.4.2 Les résultats semestriels pour 2008-2009 indiquent que le programme est en bonne position pour atteindre ses objectifs en ce qui concerne les visites (102 visites effectuées par rapport à 157 visites prévues). Toutefois, le nombre de services offerts présente certains défis (68 services offerts par rapport à 187 services prévus), d’après les données du rendement compilées dans MARCUS (Mesure des réalisations et des résultats obtenus par le Canada aux États-Unis) par l’Administration centrale. Le DCP est au courant de ce défi et surveille les indicateurs de près avec la chef de mission.

3.5 Porte d’entrée de l’Amérique latine et des Caraïbes

3.5.1 Miami est le siège d’un grand nombre d’entreprises qui desservent l’Amérique latine et les Caraïbes. Une étude commandée par la mission indique que 725 entreprises et sociétés commerciales à Miami desservent les marchés de l’Amérique latine et des Caraïbes. Cette présence fait de Miami un centre pour les services logistiques et professionnels (avocats, architectes, ingénieurs, etc.). Ce rôle de porte d’entrée n’est pas passé inaperçu dans le milieu des affaires canadien, car l’étude susmentionnée est l’un des documents les plus fréquemment téléchargés sur le site Web du délégué commercial virtuel aux États-Unis. L’attrait de Miami est rehaussé par son appareil judiciaire *** stable ainsi qu’une gamme complète de services professionnels. Les accords de libre-échange récemment signés avec la Colombie, le Pérou et le Costa Rica, et les négociations avec le Marché commun des Caraïbes (CARICOM) et le Panama doivent présenter de nouveaux débouchés pour le Canada, et il sera important d’analyser le rôle de Miami à cet égard.

3.5.2 Le programme a pris des mesures afin d’obtenir des ressources supplémentaires pour mieux desservir sa plaque tournante et maximiser les avantages économiques pour le Canada. Des ressources additionnelles seront requises, car le programme ne dispose pas des ressources suffisantes pour répondre à la fois aux besoins de son territoire et à ceux de l’Amérique latine à titre de plaque tournante. Ses besoins à cet effet pourraient être modestes : un agent et un adjoint.

3.5.3 La structure de gouvernance en vertu de laquelle une ressource pourrait exercer ses activités sera d’une importance primordiale. Il sera également important pour les secteurs de l’Amérique du Nord (GNM) et de l’Amérique latine et des Caraïbes (GLM) de déterminer les modèles d’affaires qui conviendraient le mieux aux objectifs du poste. Notamment, il sera important de déterminer :

  • Si le poste est occupé par une ressource latino-américaine ou nord-américaine;
  • Quelles responsabilités auraient la CDM et le DCP à Miami à l’égard de ce poste;
  • Comment la ressource interagirait avec les missions de l’Amérique latine et des Caraïbes;
  • Le niveau approprié de budget permettant d’assurer la réalisation du mandat relatif au poste sans nuire à la capacité de Miami de desservir son territoire.

Peu importe le modèle choisi, il faudra porter une attention particulière à l’établissement de rapports hiérarchiques clairs avec l’Administration centrale.

3.6 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

3.6.1 Le DCP doit incorporer l’utilisation de TRIO dans le PGR de tous les membres du personnel.

3.6.2 Le DCP doit ajouter aux outils de mesure du rendement existants les rapports TRIO trimestriels.

3.6.3 Le programme doit examiner comment l’industrie environnementale est desservie.

3.6.4 Le DCP doit collaborer avec le Programme d’administration pour s’assurer que son personnel connaît bien les exigences politiques du Ministère et de la mission, notamment en ce qui concerne les voyages, l’accueil et la passation de marchés.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.6.1 L’utilisation de TRIO sera incorporée dans les PGR du personnel pour l’année financière (AF) 2009-2010 (30 mai 2009).

3.6.2 Recommandation mise en oeuvre le 7 avril 2009. Le DCP a commencé à extraire des rapports consolidés de TRIO et rendra compte explicitement de « l’examen trimestriel de TRIO » dans le plan d’activités qui sera examiné par tous les membres du personnel d’EIA.

3.6.3 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009. Le dossier sur la bioénergie a déjà été confié à un agent (terminé). En ce qui concerne le dossier de l’énergie de remplacement, le DCP a discuté lors d’une rencontre avec chacun des agents, Relations commerciales avec l’Amérique du Nord (GNC) et Services aux investisseurs (BIS), de la répartition appropriée des responsabilités relatives à ce qui sera maintenant le dossier « énergie de remplacement/technologies propres » (énergie solaire et éolienne complétant les bâtiments écologiques) et le dossier de la bioénergie (énergie agricole et d’origine biologique). Les deux agents géreront l’ensemble du commerce intégratif dans ces secteurs.

3.6.4 Ce point a fait l’objet de discussions avec chaque membre du personnel et sera documenté explicitement dans leur PGR pour l’AF 2009-2010. (30 mai 2009).

Recommandations à l’intention de GDN

3.6.5 La Direction générale des États-Unis doit s’assurer que le délégué commercial responsable de l’innovation à Miami fasse partie du réseau d’agents préposés aux partenariats technologiques (TPO).

3.6.6 GND doit examiner le bien-fondé d’ajouter l’espagnol au profil linguistique des postes liés à l’EIA à Miami.

3.6.7 GND, en collaboration avec BBD, doit prendre en considération la possibilité d’élaborer une stratégie à l’égard de l’énergie renouvelable et de la bioénergie pour les États-Unis afin d’assurer une démarche uniforme et d’aider à l’établissement de nouveaux réseaux entre les missions.

3.6.8 Si un rôle de porte d’entrée de l’Amérique latine est attribué à Miami, GND doit s’engager avec le secteur de l’Amérique latine et des Caraïbes à déterminer le modèle d’affaires le plus approprié.

Mesures prises par GND et échéanciers

3.6.5 Le réseau TPO bénéficierait d’une plus grande participation du délégué commercial de Miami à l’innovation. GND veillera à favoriser davantage l’intégration, dans le dialogue et le réseau de coordination des activités du réseau TPO, de tous les délégués commerciaux du réseau d’EIA en Amérique du Nord qui font la promotion des liens en matière d’innovation. Cette mesure sera menée à bien une fois que les membres de la nouvelle équipe de TPO seront arrivés dans les missions américaines au cours de la rotation de 2009 et qu’elles auront commencé à intégrer leurs travaux à ceux du plus vaste réseau d’agents axés sur l’innovation.

3.6.6 GND consultera la Direction des affectations et de la gestion des bassins communs (HFP), les partenaires du Programme de la plate-forme nord-américaine (PPNA) et du Centre de formation linguistique (CFSL) pour analyser le bien-fondé d’ajouter l’espagnol au profil linguistique des postes liés à l’expansion internationale des affaires (EIA) à Miami. Cette mesure sera exécutée d’ici octobre 2009, à temps pour préparer la prochaine rotation.

3.6.7 GND collabore déjà avec Occasions d’affaires mondiales (BBD) pour soutenir l’élaboration d’une stratégie en matière d’énergie renouvelable pour les États-Unis afin qu’une approche uniforme soit mise en place, et pour aider à l’établissement de réseaux parmi les missions. Dans le cadre de CleanTech, Relations commerciales avec l’Amérique du Nord (GNC) coordonne déjà les réseaux portant sur les bâtiments écologiques, l’énergie renouvelable et les industries extractives (pétrole et gaz). En collaboration avec le ministère de l’Agriculture et de l’Agroalimentaire (AAC), il existe un réseau d’agents américains qui se concentre sur les débouchés axés sur les bioénergies. Ces activités sont continues.

3.6.8 GND soutient cette recommandation.

Programme des affaires consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le programme des services consulaires est géré par l’agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) (AS-05) et supervisé par l’agent-gestionnaire consulaire (AGC). L’AGCA est secondé par un agent consulaire (LE-08) et cinq adjoints (LE-06) au programme des services consulaires, dont un occupe actuellement un poste intérimaire au programme PE. Le Programme des services consulaires est responsable de l’État de la Floride, des Iles vierges américaines et de Porto Rico. On y enregistre actuellement une augmentation de la demande de services. On estime à plus de 2,5 millions le nombre de Canadiens qui ont visité la Floride en 2007. Notamment, la population croissante de retraités « migrateurs » canadiens présente des défis uniques pour le programme.

4.1.2 En 2008, le programme a traité 2 872 demandes de passeports réguliers, 298 demandes de passeports temporaires et deux passeports d’urgence. Sur une base annuelle, le programme s’acquitte par ailleurs d’environ neuf services notariaux et traite 377 lettres de facilitation. Le registre des Canadiens à l’étranger (ROCA) indique que 335 Canadiens sont enregistrés dans les régions d’accréditation de la mission. La mission estime qu’actuellement, le nombre de Canadiens résidant en Floride varie de 500 000 à 1 700 000, selon la saison.

4.1.3 En octobre 2007, Passeport Canada (PPTC) a financé quatre postes d’examinateurs de passeports recrutés sur place à Miami pour aider à gérer les importants volumes de demandes de passeports reçus en raison de l’Initiative relative aux voyages dans l’hémisphère occidental (IVHO). Ce projet pilote a été considéré comme une réussite en ce qui concerne la satisfaction des clients et le moral des employés. Deux de ces postes sont maintenant permanents et devaient être comblés après l’inspection.

4.2 Gestion du programme

4.2.1 Dans le cadre de la préparation pour la phase II de l’IVHO, la mission invite de façon proactive les clients à renouveler leurs passeports. À cet effet, elle travaille en partenariat avec les grandes entreprises canadiennes en Floride pour tenir des cliniques du passeport. On a également élaboré une stratégie de sensibilisation et on se sert d’allocutions, d’organisations (comme la Canadian Snowbirds Association) et du site Web de Lien Canada pour diffuser l’information. Cette stratégie a été élaborée pour réduire la forte demande et les arriérés qui ont été enregistrés au cours de la mise en oeuvre de la phase 1 de l’IVHO.

4.2.2 La mission a élaboré un plan d’urgence en cas d’ouragans qui établit les procédures relatives à la continuité des opérations, à la sécurité du personnel et à la sauvegarde des biens de l’État. Le plan est considéré comme une pratique exemplaire et est tenu à jour au moyen d’interactions avec les autorités locales et les experts en protection civile. Le plan est conçu pour veiller à ce que les opérations soient reprises le plus tôt possible après une catastrophe naturelle.

4.2.3 L’agent consulaire est responsable d’établir et de maintenir la majorité des contacts dans le cadre du programme. Une base de données doit être créée pour stocker et diffuser ces contacts au sein du programme. Des protocoles normalisés pourraient également être décrits pour assurer la saisie des noms et l’utilisation des coordonnées de manière appropriée.

4.2.4 Un calendrier des visites a été élaboré pour 2008-2009. Le personnel des services consulaires participe à tour de rôle aux activités de rayonnement et de services aux clients à la mission, afin de permettre à tout le personnel d’exécuter les deux fonctions. Un calendrier des activités pour l’ensemble de la mission est en cours d’élaboration par l’AGCA afin que tous les programmes soient au courant des prochaines activités.

4.2.5 Un formulaire de rétroaction du client est généralement distribué pour les activités de sensibilisation ou joint aux formulaires de demande de passeport. La pratique n’est toutefois pas uniforme parmi les membres du personnel.

4.3 Prestation des services aux clients

4.3.1 ***.

4.3.2 Dans le cadre du projet pilote de passeport, la mission a commencé à accepter les cartes de crédit comme mode de paiement des droits liés aux services consulaires. Les clients et le personnel ont obtenu des résultats positifs, car le paiement est plus facile et le risque lié à la manipulation d’argent comptant est réduit. Il faut rappeler au personnel, toutefois, que tous les autres modes de paiement, y compris les paiements en devises canadiennes, sont acceptés.

4.3.3 Les normes de services et les barèmes de droits n’étaient pas affichés dans les deux langues officielles au guichet des services consulaires. À titre de pratique exemplaire, un échantillon de reçu officiel doit également être fourni. Étant donné qu’il devrait y avoir une uniformité dans les produits affichés par les programmes de services consulaires à l’étranger, la Direction générale des opérations consulaires et Passeport Canada doivent travailler ensemble à l’élaboration d’un formulaire normalisé à l’usage de toutes les missions. Une recommandation à cet effet a été formulée dans le rapport d’inspection de 2009 à Atlanta.

4.3.4 L’Administration centrale a exprimé des réserves quant à l’intégrité des données figurant dans les systèmes de production de rapports consulaires. Les chiffres relatifs au programme d’information de la gestion des opérations consulaires (COMIP) étaient considérablement plus élevés que ceux qui ont été déclarés dans le logiciel consulaire (CAMANT), sous l’élément lié à la gestion des cas. La Direction Informatique consulaire (CLC) a corrigé la situation, et les données illustrent maintenant le nombre réel de cas.

4.4 Contrôles internes

4.4.1 L’AGCA et l’agent consulaire ont exercé les fonctions relatives à l’approbation des passeports. Conformément aux directives de Passeport Canada, et à l’exception des situations d’urgence, seuls les employés canadiens certifiés doivent vérifier les documents originaux et approuver les demandes de passeports avant la délivrance du passeport. Puisque l’AGCA est souvent en visite à l’extérieur du bureau, l’AGC doit le remplacer.

4.4.2 Le rapprochement des stocks de passeports est réalisé *** par l’AGCA, et *** mois par la CDM. Toutefois, la mission doit veiller à ce que le rapprochement *** soit effectué en présence d’un deuxième employé canadien. L’inventaire des documents connexes et des fournitures a été calculé et rapproché physiquement dans le cadre de l’inspection, et il n’y avait pas d’écart entre les niveaux d’inventaire.

4.4.3 Les registres sont actuellement utilisés pour faire le suivi des stocks de travail, et comprennent les noms des clients et les numéros de document.***.

4.4.4 ***.

4.4.5 ***.

4.4.6 Environ un passeport temporaire annulé sur dix est remis au client. Tous les passeports temporaires annulés doivent être conservés par la mission lorsqu’il sont échangés pour le passeport régulier, à l’exception de certains cas, comme la présence d’un visa valide dans le passeport temporaire.

4.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

4.5.1 Une base de données de contacts doit être élaborée, tenue à jour et diffusée parmi tous les membres du personnel.

4.5.2 Des formulaires de rétroaction du client doivent être distribués aux clients de façon uniforme par la mission.

4.5.3 ***.

4.5.4 Les normes de service, les barèmes des droits et un échantillon d’un reçu officiel doivent être affichés dans les deux langues officielles au guichet consulaire.

4.5.5 La fonction d’approbation de passeport doit être exercée par un agent du personnel canadien certifié.

4.5.6 La mission doit s’assurer que deux membres du personnel canadien participent au rapprochement mensuel des passeports.

4.5.7 ***.

4.5.8 ***.

4.5.9 ***.

4.5.10 Tous les passeports temporaires annulés doivent être conservés par la mission, à l’exception de certains cas concernant des visas qui sont toujours valides.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.5.1 Recommandation en cours, mise en oeuvre prévue à l’été 2009. La section des affaires consulaires a un document WordPerfect qui contient les noms et les adresses de ses contacts. Le document est modifié annuellement. La section examinera la possibilité d’utiliser « Outlook » et d’autres solutions existantes pour produire un dossier partagé pour tous les membres du personnel consulaire. Aussi longtemps que le MAECI n’aura pas élaboré un logiciel de gestion des marchés approuvé par le Ministère, la tenue à jour des listes de contacts continuera de constituer un problème.

4.5.2 Recommandation mise en oeuvre en février 2009. Les formulaires de rétroaction sont maintenant disponibles dans la salle d’attente consulaire. De plus, une affiche annonçant le formulaire de rétroaction est installée dans la salle d’attente. Les formulaires sont distribués avec le courrier.

4.5.3 Travaux en cours concernant la mise en oeuvre de la recommandation en mai 2009. La Direction générale de la politique consulaire et de la représentation (CLD) a été mandatée pour fournir à la mission les documents liées aux politiques et aux procédures sur les lettres de facilitation en ce qui concerne les États-Unis, notamment Miami. Lorsqu’elle les recevra, la mission se conformera à la politique ou obtiendra une exonération officielle de CLD.

4.5.4 Recommandation mise en oeuvre en février 2009. Les normes de service et barèmes des droits sont maintenant disponibles dans la salle d’attente consulaire dans les deux langues officielles. Un exemple de reçu officiel a également été affiché.

4.5.5 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour avril 2009. Compte tenu du volume de demandes traitées à Miami, la mission demandera une exonération afin de permettre à l’agent consulaire principal recruté sur place d’approuver les demandes de passeport. La mission déposera également une demande afin d’obtenir une cote de sécurité de niveau secret pour l’employé. Si elle est accordée, cette cote nous permettra de nous conformer à la politique en matière d’approbation. Entre-temps, l’AGCA approuvera les passeports.

4.5.6 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009.

4.5.7 Recommandation mise en oeuvre en mars 2009. Le personnel consulaire inscrit maintenant ces renseignements ***.

4.5.8 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009. Un inventaire a été créé et sera rapproché au début de chaque année financière.

4.5.9 Recommandation mise en oeuvre en mars 2009. ***.

4.5.10 On a rappelé au personnel consulaire que tous les passeports temporaires doivent être conservés par la mission.

Programme d’administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d’administration est géré par un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) (AS-06) et secondé par six employés : un professionnel en technologies de l’information (LE-08) recruté sur place, un comptable (LE-07), un chef de bureau (LE-07), un adjoint administratif (LE-05) et un chauffeur de chef de mission. Des réunions du programme ont lieu deux fois par mois et des procès-verbaux sont rédigés. La planification du programme est fondée sur l’exercice budgétaire, conformément à l’article 5.4 du rapport, ainsi que sur les exigences cycliques de chaque fonction. À titre de petite équipe, le personnel fait preuve de souplesse et répond aux demandes inattendues.

5.1.2 Utilisant le site intranet de Washington à titre de modèle, Miami a récemment créé son propre site sur lequel la mission affiche les procès-verbaux des réunions de comité et les politiques afin d’améliorer la transparence et le service aux clients.

5.1.3 La taille de la mission a doublé au cours des cinq dernières années et, par conséquent, elle a dû mettre en place davantage de structures et de processus. Il n’a pas été facile pour le personnel de s’adapter à un milieu axé davantage sur des procédures, et pour le personnel de l’administration, de trouver un équilibre entre le contrôle et le service aux clients. Le programme a commencé à offrir des séances de formation à l’égard des processus (par exemple sur la façon de passer des marchés et de remplir des demandes de remboursement de dépenses de voyage et d’accueil), qui ont généralement été bien accueillies. La formation/sensibilisation soutenues auprès des clients seront essentielles afin que tous les employés comprennent leurs responsabilités et leurs obligations. Les normes de service sont en place depuis maintenant cinq ans; elles devraient être révisées et diffusées de nouveau de manière à ce que le personnel et les clients aient une bonne compréhension des délais ainsi que des rôles et responsabilités de toutes les parties.

5.1.4 On a procédé à un réattribution des rôles et responsabilités parmi les membres du personnel en raison des problèmes de rendement que la mission est en train de régler. Par conséquent, l’équipe a été incapable d’évaluer la pertinence de la structure du programme. Une fois que les problèmes de rendement auront été réglés, les responsabilités seront réaffectées aux postes initiaux. La mission doit veiller à ne pas surcharger les employés et à ce qu’ils reçoivent la rémunération appropriée.

5.1.5 Le Programme d’administration a tenté d’instaurer un système de classement des dossiers sans support papier. Le système était encombrant, car certains renseignements étaient stockés sous forme de dossiers papier et d’autres, sous forme de dossiers électroniques. Certains documents n’étaient pas facilement disponibles, ou exigeaient beaucoup de temps à assembler. Par conséquent, l’équipe d’inspection a eu des difficultés à examiner la documentation, à évaluer les processus et à valider le respect des procédures. Par souci de transparence et de commodité, il faut au moins conserver des dossiers de classification, de dotation et de passation de marchés permanents, contenant les documents clés, en un seul endroit.

5.1.6 L’AGC a confié à l’AGCA certaines activités administratives. Le processus actuel n’est pas documenté, et un plan d’encadrement structuré doit être élaboré pour s’assurer que l’AGCA peut exercer des fonctions clés pendant les absences de l’AGC.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.7 Les dossiers de classification, de dotation et de passation de marchés doivent être conservés dans des archives facilement accessibles et complètes.

5.1.8 Les normes de service doivent être revues, mises à jour, approuvées par le Comité de gestion de la mission (CGM) et communiquées de nouveau.

5.1.9 Un plan d’encadrement structuré doit être élaboré pour l’AGCA concernant l’administration et d’autres tâches.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.1.7 Recommandation mise en oeuvre en mars 2009. Les dossiers de classification, de dotation et de passation de marchés sont tous conservés dans des archives classifiées. Les dossiers électroniques de chaque poste sont également disponibles en double pour en faciliter la référence et l’accès en vertu de certaines conditions.

5.1.8 Travaux en cours pour une mise en oeuvre de la recommandation en mai 2009. Les normes de service datant du 1er avril 2004 ont été localisées et seront modifiées, approuvées par le Comité de gestion de la mission (CGM) et communiquées de nouveau à tout le personnel.

5.1.9 Terminée. Formation en cours.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 À la mission, la fonction de RH est gérée par l’agent-gestionnaire consulaire (AGC), qui est secondé par un adjoint administratif (LE-05). Le programme administratif a tenté de créer une structure de classement exigeant moins de papier, et par conséquent, il a été difficile d’évaluer les processus de dotation et de valider les procédures. Cependant, quelques éléments ont été remarqués :

  • Les candidats internes qui ont présenté une demande de dotation et de classification n’ont pas été informés par écrit des résultats et de leurs droits de formuler un grief;
  • Les résultats d’évaluation des mesures de dotation n’étaient pas signés de manière uniforme par tous les responsables des évaluations;
  • L’approbation de la CDM ainsi que la décision et le nom du candidat sélectionné n’étaient pas toujours conservés au dossier.

5.2.2 À l’heure actuelle, la mission utilise le modèle de lettre d’offre de Washington, qui ne contient pas les paragraphes requis. La mission doit obtenir la plus récente version du modèle de lettre d’offre de la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (ALD).

5.2.3 La liste de vérification des mesures à prendre à l’arrivée des ERP, élaborée par la mission, est une bonne pratique et comprend des éléments liés à la sécurité, aux RH, aux technologies de l’information et à l’administration. Cette liste de vérification pourrait être élargie de manière à inclure la reconnaissance du code d’éthique, et des renseignements sur le régime d’assurance-maladie et le régime de pension. Une copie signée de cette liste de vérification doit être conservée dans le dossier personnel de l’employé.

5.2.4 Il a été porté à l’attention de l’équipe d’inspection que différentes pratiques relatives à paie des ERP canadiens ont été observées dans les missions aux États-Unis. ***. Après des recherches plus approfondies et après avoir communiqué avec l’AC, *** . Ce problème a été résolu, mais nous ne savons pas si d’autres missions aux États-Unis suivent les procédures appropriées.

5.2.5 Les employés ont l’impression que certains employés font l’objet de favoritisme, et que les possibilités d’affectations intérimaires semblent ne pas être accordées de manière transparente. Par conséquent, la mission doit faire un effort pour informer le personnel de ces possibilités à mesure qu’elles se présentent et pour communiquer les raisons de certaines décisions, y compris celles qui sont à la discrétion de la direction de la mission.

5.2.6 La mission n’a pas fait d’efforts pour fournir des possibilités d’emploi aux conjoints. Cependant, la mission doit être sensible à la perception de conflit d’intérêts et au caractère approprié des rapports hiérarchiques. Ces perceptions pourraient avoir des répercussions sur le moral du personnel et le milieu de travail en général.

5.2.7 Au cours de la réunion avec les employés canadiens, ces derniers ont exprimé des préoccupations relativement à une affectation aux États-Unis. Bon nombre de ces préoccupations sont semblables à celles que l’on observe dans d’autres missions américaines :

  • Il y a un « choc culturel », malgré les similitudes du mode de vie;
  • Le soutien administratif est limité par rapport à une affectation dans un milieu plus « étranger » en raison de la location de logements à titre privé, des moyens de transport sécuritaires, etc.;
  • Compte tenu du milieu et de la culture nord-américains, il est parfois difficile de créer une collectivité canadienne au sein d’une mission.

5.2.8 Au cours de la réunion avec les conjoints des employés canadiens, ces derniers ont exprimé des préoccupations à l’égard des éléments suivants :

  • Un accès limité à la formation en langue officielle;
  • L’incapacité d’avoir accès aux régimes de retraite au Canada où dans les pays où les conjoints ont travaillé;
  • Le besoin d’un guide concis pour les conjoints des employés canadiens (p. ex., avec qui communiquer pour obtenir des directives ou le paiement de frais d’adhésion professionnels);
  • Le temps insuffisant (une semaine) accordé au conjoint pour faire le voyage à la recherche d’un logement, évaluer les écoles et remplir toute la documentation requise;
  • Le manque de soutien ressenti au cours du cycle d’affectation de 2008 (p. ex., les confirmations d’affectation de dernière minute);
  • L’aide limitée au retour au Canada.

5.2.9 Bien que le rapport de la mission ait mis en évidence certains défis de la vie à Miami, certains aspects pourraient devoir être renforcés (en général, une famille a besoin de deux voitures en raison du transport en commun insuffisant, et l’exigence à l’égard des dépôts en argent comptant, car il faut un numéro d’assurance sociale américain pour la vérification du crédit). Le personnel de la mission doit être plus proactif afin d’offrir des conseils aux nouveaux employés, surtout au cours des premiers jours d’une affectation, où le stress peut être plus élevé. On pourrait notamment :

  • Fournir une liste de médecins et d’entrepreneurs;
  • Tenir une séance d’accueil à l’intention des employés canadiens et de leurs familles pour parcourir la liste de vérification des mesures prises à l’arrivée, les informer au sujet des services offerts par la mission et discuter des procédures administratives générales;
  • Demander l’avis des employés récemment arrivés sur la qualité des renseignements offerts;
  • Utiliser un « système de jumelage » pour fournir aux membres du personnel qui arrive ou à leur conjoint une orientation et des conseils sur la vie à Miami.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.10 La mission doit communiquer avec la Direction générale des services aux employés recrutés sur place pour obtenir le plus récent modèle de lettre d’offre.

5.2.11 La liste de vérification des mesures à prendre pour les nouveaux employés recrutés sur place doit être élargie pour inclure la reconnaissance de l’employé à l’égard du code d’éthique, et la réception des renseignements relatifs au régime d’assurance-maladie et de retraite. Une copie signée de cette liste de vérification doit être conservée dans le dossier personnel de l’employé.

5.2.12 La mission doit mettre à jour et renforcer, au besoin, le rapport de la mission et les trousses de renseignements préalables à une affectation.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.10 Tous les modèles sont ceux qui ont été fournis par la mission de Washington à toutes les missions américaines. Le programme possède un certain nombre de modèles de lettre d’offre, selon le type d’emploi (urgence, pour une période déterminée, pour une période indéterminée) et selon la nationalité du demandeur (canadien, américain, d’un autre pays, en tenant compte de sa situation fiscale). Après examen de la lettre d’offre de la Direction générale des services aux employés recrutés sur place, la mission a ajouté un paragraphe concernant la reconnaissance du code d’éthique, conformément à une recommandation de la Direction de l’inspection, et en a informé la mission de Washington.

5.2.11 Recommandation mise en oeuvre en mars 2009. Le modèle de lettre d’offre a été modifié pour tenir compte de l’accusé de réception du code d’éthique. La liste de vérification des mesures à prendre pour les nouveaux employés recrutés sur place prévoit la confirmation, par les employés, de la réception des renseignements sur l’assurance-maladie et le régime de pension, sous la rubrique portant sur l’orientation des employés en matière d’avantages sociaux. Les copies signées sont dans les dossiers personnels des ERP.

5.2.12 Recommandation mise en oeuvre en mars 2009. Le rapport de la mission a été mis à jour et pour la première fois, traduit en français. Les rapports ont été placés sur le site Web de l’AC le 6 avril 2009. Les rapports sont également disponibles sur le site intranet de la mission. De nombreux liens vers le site Web sont inclus dans ce rapport pour fournir aux nouveaux employés canadiens une grande quantité de renseignements.

Recommandation à la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (ALD)

5.2.13 ALD doit examiner les pratiques relatives à la paie des employés canadiens recrutés sur place aux États-Unis pour s’assurer que les pratiques et les processus sont conformes et corrects dans toutes les missions américaines.

Mesure prises par ALD et échéancier

5.2.13 ALD a effectué un suivi auprès de la mission à Washington pour déterminer les pratiques relatives à la paie dans les missions américaines pour les employés canadiens recrutés sur place. Le logiciel du service de la paie *** sera installé dans toutes les missions aux États-Unis au cours de l’année financière 2009-2010. La mise en place de cet outil permettra d’uniformiser les pratiques en matière de paie dans toutes les missions américaines.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 L’agent-gestionnaire consulaire (AGC) est responsable de façon générale des ressources matérielles, et les opérations quotidiennes sont gérées par le chef de bureau. Compte tenu des difficultés relatives à la gestion du rendement mentionnées à l’article 5.1, ***. Le portefeuille de propriétés de la mission comprend une chancellerie et une résidence officielle (RO) prises à bail par la Couronne. Les neuf logements du personnel (LP) sont loués à titre privé, libérant ainsi le programme d’administration d’une importante charge de travail.

5.3.2 Le bail de la résidence officielle actuelle prend fin ***, l’AC devra s’assurer que les fonds pour l’entretien continu et le remplacement des immobilisations sont fournis. Le compte de distribution pour la résidence officielle est à jour, mais les stocks de la chancellerie doivent être mis à jour.

5.3.3 Une visite des logements du personnel loués à titre privé a permis de confirmer que leur superficie et leur configuration sont raisonnables. En général, le personnel a indiqué que les modalités de location privée lui conviennent et qu’il réussit à trouver un logement convenable avec le plafond du loyer.*** . La mission a toutefois été occupée au cours des derniers mois à chercher une *** . Si la décision d’acheter des logements du personnel est prise, il faudra ajuster les ressources humaines du Programme d’administration au vu de cette nouvelle charge.

5.3.4 Le comité de logement de la mission est actif, ***. Bien que cela ne soit pas obligatoire, *** doit être présent pour fournir des conseils et une orientation ainsi que pour servir de lien principal avec l’AC concernant les questions et préoccupations du comité de logement de la mission. Un conjoint devrait être encouragé à participer au comité de logement de la mission.

5.3.5 Un examen des dossiers de liquidation a permis à l’équipe d’inspection de constater que la CDM ne signait pas les dossiers de liquidation officiels. Tous les dossiers de liquidation doivent être signés par la CDM, ou l’unité de l’AC appropriée, comme il est indiqué à l’annexe A du Manuel de gestion du matériel portant sur les pouvoirs de liquidation des biens de la Couronne dans les missions. Tous les dons de plus de 1 000 $ doivent être approuvés par ARD.

5.3.6 La mission paie les services offerts à la résidence officielle (câble, satellite, Internet, téléphone) et demande au CDM de rembourser les frais liés à la mise à niveau du forfait de base et des frais qu’il a personnellement encourus. En vertu du Manuel des biens, tous les employés doivent payer les frais mensuels liés à l’utilisation des services de télévision par câble, satellite et Internet. Ces coûts sont compensés en vertu de la Directive du service extérieur, et la mission doit demander le remboursement de tous les frais personnels.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.7 L’inventaire de la chancellerie doit être mis à niveau et tenu à jour.

5.3.8 *** de conseiller plus actif au comité du logement et servir de lien principal avec l’AC.

5.3.9 Le CDM ou le groupe approprié de l’AC doit approuver tous les dossiers de liquidation, conformément à l’annexe A du Manuel de gestion du matériel portant sur les pouvoirs de liquidation des biens de la Couronne dans les missions.

5.3.10 La mission doit examiner son processus pour s’assurer que les remboursements sont effectués pour tous les services personnels offerts à la résidence officielle.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.7 L’inventaire de la chancellerie et l’inventaire des oeuvres d’art de la chancellerie sont à jour.

5.3.8 Le président du comité de logement a été avisé d’inviter *** aux réunions du comité de logement. La réunion suivante devait avoir lieu en avril 2009.

5.3.9 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour avril 2009. Tous les dossiers de liquidation des trois dernières années qui ont été examinés et approuvés par la CDM doivent être présentés la semaine du 13 avril 2009.

5.3.10 Terminé en mars 2009. Cette recommandation s’applique seulement à la CDM, car tous les autres baux sont des baux privés et l’employé canadien paie ses propres frais d’utilisation mensuels. La mission a examiné les frais d’utilisation pour la résidence officielle et confirme que le CDM paie pour les frais d’interurbain et les frais qui dépassent les frais mensuels de cablôdistribution de base. Cette mesure avait initialement été mise en place en 2005, puisque la résidence officielle sert d’emplacement de rechange aux fins du plan d’urgence en cas d’ouragan, et nécessitait l’obtention d’un certain niveau de service à cette fin. ***.

5.4 Finances

5.4.1 L’agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) a été délégué à titre d’agent des finances de la mission (AFM) et il est secondé par un comptable (LE-07). La description d’emploi actuel de l’adjointe administrative (LE-05) indique que 55 pour cent de son temps doit être consacré aux tâches financières. Cette description est importante, car elle prévoit une meilleure répartition des tâches.***. Cela limite son rôle à titre de remplaçante et, par conséquent, aucun paiement n’est versé lorsque le comptable est absent. ***.

5.4.2 Pour réduire le nombre de demandes de remboursement de dépenses de voyage et d’accueil incomplètes ou inexactes, le comptable offre des séances de formation au personnel sur la façon de remplir une demande. Dans le même but, une visite du comptable au consul honoraire est prévue à Tampa pour offrir la même formation. Le programme a également créé un organigramme décrivant les étapes et les responsabilités dans le cadre du processus de passation de marchés. Ce genre de sensibilisation constitue une pratique exemplaire et doit se poursuivre.

5.4.3 Pour les besoins d’établissement de budgets, l’AGC utilise une feuille de calcul – le plan du budget des dépenses de la mission -- pour rapprocher les dépenses ordinaires et comparer les montants par rapport aux niveaux de référence. Le comité de gestion de la mission (CGM) examine chaque élément du grand livre général pour déterminer les attributions finales. Pour l’année financière 2008-2009, la réduction des niveaux de référence de la mission, assortie d’une scission des dépenses communes liées aux services et aux programmes dans le nouveau budget, ont limité les assouplissements et entraîné des difficultés en matière de planification.

5.4.4 Afin de réaliser des économies, la mission prévoit fournir une carte d’achat au professionnel en technologies de l’information engagé sur place pour faciliter les achats. La mission devrait également envisager de recourir davantage au transfert électronique de fonds (TEF) plutôt qu’à des chèques. On a observé quelques cas où les modalités de paiement d’un contrat n’étaient pas respectées. Dans un cas, un membre du personnel a versé un paiement anticipé avec une carte de crédit personnelle. Tout paiement fondé sur un contrat doit être fait versé selon les modalités de paiement établies.

5.4.5 Des rapports budgétaires mensuels sont fournis à chaque programme ainsi que sur une base ponctuelle. L’établissement d’un accès en lecture seule au SGI pour les adjoints du programme permettrait à chaque programme de surveiller ses fonds plus étroitement.

5.4.6 Le Comité d’examen des marchés se réunit virtuellement pour examiner les contrats supérieurs au seuil de 5 000 $. À titre de pratique exemplaire, le comité devrait se rencontrer en groupe une fois par trimestre pour examiner la liste des contrats octroyés sous le seuil, dans le but de connaître d’éventuelles tendances ou répartition de contrats. Un comité responsable des marchés octroyés aux conjoints/personnes à charge est en place et se réunit sur une base ponctuelle. Un contrat octroyé récemment au conjoint d’un employé canadien n’a toutefois pas été étudié par ce comité.

5.4.7 Comme il est indiqué à l’article 5.1, la tentative du Programme d’administration d’adopter un processus de tenue des registres sans papier a entraîné des difficultés relativement à l’examen des dossiers, notamment en ce qui concerne les processus de passation des marchés. Bien que certains documents aient éventuellement été fournis, l’équipe d’inspection espère voir des dossiers de marché bien organisés qui témoignent du respect de la politique sur les marchés.

5.4.8 Le chef de bureau consigne actuellement les marchés de plus de 5 000 $ dans le module de Gestion du matériel (MM). Tous les contrats doivent être consignés dans le module MM, et la mission doit élaborer un plan pour atteindre cet objectif. Étant donné que seul le chef de bureau est en mesure de créer ces entrées, la mission doit désigner et former un remplaçant.

5.4.9 Au cours de l’initiative pilote sur les passeports, la mission a commencé à accepter les paiements des clients par carte de crédit. Les montants sont pleinement crédités au compte de banque afin de faciliter le rapprochement et, à la fin de chaque mois, un pourcentage des revenus collectés est imputé pour le service. Le comptable et le personnel du consulat ont exprimé leur satisfaction à l’égard de l’utilisation des cartes de crédit pour améliorer le service aux clients et l’efficacité.

5.4.10 Comme il a été mentionné à la rubrique gestion de la mission, des erreurs ont été observées concernant l’application des contrôles de vérification de compte sur les demandes de remboursement des dépenses de voyage et d’accueil. Les dépenses qui n’étaient pas admissibles ou qui n’étaient pas assorties des pièces justificatives appropriées ont été reçues et approuvées par les personnes qui détiennent les pouvoirs de signature en vertu des articles 34 et 33 de la LGFP. Dans d’autres cas, des dépenses partielles ou des reçus exigeant une explication n’ont pas été indiqués sur les formulaires par les clients. L’examen des dossiers et les discussions avec le personnel ont révélé que ces questions n’étaient pas soulevées par le personnel comptable. Un échantillon élargi des comptes de la mission sur une période de trois mois a été examiné après la fin des travaux sur le terrain et a permis de constater que les problèmes susmentionnés se limitaient aux demandes de remboursement des dépenses de voyage.

5.4.11 Pour améliorer les contrôles et l’efficacité, il convient d’apporter les améliorations suivantes aux procédures.

  • Deux employés devraient compter les dépôts et les signer avant la cueillette par le service de messagerie.
  • Le relevé bancaire mensuel devrait être acheminé directement à l’AGC et non pas au comptable.
  • Les signatures en vertu des articles 34 et 33 de la LGFP devraient être apposées sur le formulaire de demande de remboursement (p. ex., accueil officiel EXT-904) ou sur la copie papier SGI, non sur les deux.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.12 La mission doit inscrire l’adjointe administrative au cours sur les fonctions de comptable et de comptable adjoint pour employés recrutés sur place.

5.4.13 L’AGCA doit suivre un cours sur les pouvoirs de signature délégués.

5.4.14 Le Programme d’administration doit prendre des dispositions nécessaires pour permettre aux adjoints du programme d’avoir accès au SGI en lecture seule et pour qu’une séance de formation soit organisée.

5.4.15 Le comité d’examen des marchés doit se réunir en groupe sur une base trimestrielle pour effectuer une vérification ponctuelle des marchés inférieurs au seuil et revoir le registre des marchés.

5.4.16 Le comité responsable des marchés octroyés aux personnes à charge et aux conjoints doit examiner de façon constante tous les marchés octroyés aux personnes à charge et aux conjoints et tenir un dossier écrit des décisions qui sont prises.

5.4.17 Le Programme d’administration doit désigner et former un remplaçant pour l’inscription des marchés dans le module MM.

5.4.18 Le Programme d’administration doit faire en sorte que deux employés comptent les dépôts et signent un registre de dépôts avant la cueillette du courrier par le service de messagerie.

5.4.19 La mission doit demander à la banque de faire parvenir le relevé bancaire mensuel directement à l’AGC.

5.4.20 Un seul document doit être signé en vertu des articles 34 et 33 de la LGFP; facture, demande de remboursement ou imprimé du SGI.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.12 Des mesures seront prises dès que la recommandation sera approuvée par l’AC. La mission a présenté une demande dans le passé pour inscrire l’adjointe administrative au cours de comptable et comptable adjoint pour employés recrutés sur place, mais la demande a jusqu’à maintenant été refusée. La mission continuera à présenter des demandes.

5.4.13 Recommandation en cours, mise en oeuvre prévue pour le 1er mai 2009. Cours prévu pour la semaine du 27 avril 2009 à Ottawa.

5.4.14 Travaux en cours pour la mise en oeuvre de la recommandation en septembre 2009. Les gestionnaires de programme de la mission et le formateur de la mission ont été informés de cette formation, qui est maintenant offerte à distance par l’Institut canadien du service extérieur (ICSE). L’AGC soutient la formation. On a demandé à tous les adjoints du programme qui ont besoin de l’accès en lecture seule au SGI de suivre la formation pour obtenir les codes d’accès et la documentation du SGI. Cette mesure sera soutenue par un encadrement de la part du comptable et du personnel administratif.

5.4.15 La recommandation est prise en note et les travaux sont en cours; mise en oeuvre prévue en mai 2009.

5.4.16 Travaux en cours; mise en oeuvre prévue en mai 2009. Le comité responsable des marchés octroyés aux personnes à charge et aux conjoints relève maintenant du comité d’examen des marchés de la mission. Un dossier écrit de toutes les décisions sera affiché sur le site intranet de Miami et dans le dossier du Comité d’examen des marchés.

5.4.17 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009. L’AGC a désigné l’adjoint administratif au programme pour remplacer le comptable et le chef de bureau, et le comptable pour remplacer l’adjoint administratif au programme. D’autres formations seront requises (voir 5.4.12).

5.4.18 Travaux en cours; mise en oeuvre prévue en avril 2009.

5.4.19 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009. La banque a été informée et se conforme à la directive.

5.4.20 Recommandation mise en oeuvre en mars 2009. Le formulaire EXT1558 est utilisé pour les autorisations en vertu des articles 33 et 34.

5.5 Gestion de l’information - Technologies de l’information (GI-TI)

5.5.1 De façon générale, la fonction de GI-TI à la mission est efficace. Il serait toutefois possible d’améliorer la planification officielle et la surveillance de la gestion; notamment la création d’un comité GI-TI de la mission. Le comité contribuerait aux stratégies à plus long terme en ce qui concerne la gestion de l’information (p. ex., le déploiement de l’InfoBanque) et les exigences en matière de TI (liquidations, acquisitions et formation générale en TI à l’échelle de la mission). Le professionnel en technologies de l’information a affirmé que la surveillance et le soutien par l’AC pour les questions techniques, et par l’AGC pour les questions de gestion plus générales, étaient appropriés et permettaient le bon fonctionnement des opérations.

5.5.2 À l’heure actuelle, de nombreux services offerts sont considérés comme des interventions dont la priorité est faible, comme le soutien logiciel de base. En collaboration avec les gestionnaires de programme, il faut cibler les employés qui ont régulièrement des problèmes liés aux connaissances informatiques. Ces besoins doivent être incorporés dans le plan de formation de l’ensemble de la mission, et ces employés doivent être informés des outils à leur disposition (p. ex., la fonction d’aide, les tutoriels en ligne offerts par le Ministère), plutôt que de recourir régulièrement au professionnel en technologies de l’information pour répondre à des questions courantes ou de base.

5.5.3 Les mesures de redressement et le Système de gestion des biens liés à la technologie de l’information (ITAMS) sont soutenus par le professionnel en technologies de l’information, et la mission est perçue comme proactive pour déterminer les biens liés à la technologie de l’information devant être liquidés et pour demander l’approbation appropriée à l’AC.

5.5.4 ***. Cette situation doit être corrigée le plus tôt possible.

5.5.5 Des téléphones satellites sont à l’essai et pourraient être utilisés au besoin. ***.

5.5.6 Une journée de nettoyage des fichiers a été organisée récemment par la mission et est considérée comme une bonne pratique. Cette pratique est importante, car dans les organisations qui ont une forte charge de travail, la tenue des dossiers peut parfois être négligée. Comme il a été mentionné à l’article 5.1, il faut améliorer l’organisation et la tenue à jour des fichiers. Exercée sur une base régulière, cette pratique contribuera à l’organisation adéquate des fichiers et à ce que l’élimination des fichiers se déroule au besoin et conformément à la politique.

Recommandations à la mission

5.5.7 La mission doit penser à mettre en place un comité de GI-TI.

5.5.8 Les connaissances de base en informatique et la formation en GI-TI doivent être prévues dans le plan de formation des employés de la mission.

5.5.9 ***.

5.5.10 La mission doit prendre les dispositions nécessaires pour qu’un téléphone satellite soit conservé sur le site et l’autre, à un autre endroit.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.5.7 Le Comité de gestion de la mission (CGM) a pris en considération la recommandation et a décidé de continuer à gérer les questions de GI-TI au Comité de gestion de la mission (CGM).

5.5.8 Travaux en cours; mise en oeuvre prévue en mai 2009. La recommandation a été acheminée au formateur de la mission pour être mise en oeuvre.

5.5.9 Recommandation mise en oeuvre en mars 2009. ***.

5.5.10 Recommandation mise en oeuvre en avril 2009. ***.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 3 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matériellesautres
BiensPropriétés de l’ÉtatLoués par l’ÉtatBiens loués à titre privé
Chancellerie-1-
Résidence officielle-1-
Logements du personnel--9
Véhicules2--

Tableau 4 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Renseignements financiers
Renseignements financiers 2008-2009
Total3,549,566 $
Budget de fonctionnement (N001)1,700,000 $
Budget d’immobilisations (N005)54,500 $
Budget des salaires des EC (N011)655,500 $
Budget des salaires des ERP (N012)1,139,566 $

Annexe B : Organigramme

Organigramme


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Date de modification :
2012-11-14