Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada
Symbole du gouvernement du Canada

Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada

international.gc.ca

Inspection du haut-commissariat du Canada Maputo

Version PDF (300 ko) *

Du 2 au 5 novembre 2009

Table des matières

Portée et objectifs de l’inspection

L’inspection visait notamment à examiner la gestion de la mission, le Programme des relations politico-économiques et des affaires publiques, le Programme d’expansion internationale des affaires, le Programme des services consulaires et le Programme d’administration. Les objectifs étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles et syst mes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, r glements et politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • S’assurer que les ressources sont utilisées d’une mani re judicieuse et optimale pour le Minist re;
  • Formuler des recommandations, s’il y a lieu, afin de réduire les dépenses et d’améliorer l’efficience et l’efficacité des programmes.

L’orientation et l'étendue des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. À cette fin, des communications ont eu lieu avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), sous forme de séances d'information données par les gestionnaires hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles. Les activités comportaient par ailleurs un examen des documents pertinents fournis par l'AC et la mission ainsi que des conclusions des vérifications précédentes, et une analyse des tendances récurrentes et des problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des données recueillies au fil des entretiens avec la CDM et les gestionnaires de programmes, avec le comité des ERP, au terme d'entrevues individuelles avec le personnel, et de l’examen d'autres documents pertinents. Le niveau des activités d’inspection a donc reposé sur les questions et les renseignements recueillis à tous les niveaux de l'AC et de la mission (gestion et opérations).

Résumé

Une inspection portant sur la gestion de la mission, le Programme des relations économiques et politiques et des affaires publiques (REPAP), le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA) le Programme des services consulaires et le Programme d’administration a été réalisée à Maputo du 2 au 5 novembre 2009. La dernière vérification de ces programmes a eu lieu en février 2001.

Le haut-commissariat est une mission de petite taille comptant 10 employés canadiens (EC) et 15 employés recrutés sur place (ERP). En plus du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI), l’Agence canadienne de développement international (ACDI) est également représentée.

Le Mozambique est le quatrième principal bénéficiaire de l’aide canadienne au développement après l’Afghanistan, le Bangladesh et Haïti. Le Canada, par l’intermédiaire de l’ACDI, fournit également un soutien budgétaire direct au gouvernement. Par conséquent, le Canada joue un rôle déterminant pour appuyer les efforts de démocratisation de cette ancienne colonie portugaise ***.

Le chef de mission (CDM), qui était l’ancien chef de la coopération, entreprend la deuxième année de son affectation. Il a appuyé activement la croissance rapide du programme de l’ACDI, surtout en ce qui concerne l’acquisition et l’aménagement de nouveaux logements du personnel (LP).

Le principal défi pour la direction de la mission consiste à stabiliser et à consolider les pratiques, les politiques et les procédures à la suite d’période de croissance rapide. Le Comité de gestion de la mission (CGM) doit élaborer une approche pangouvernementale ***. Il faudra donc améliorer les communications et officialiser les systèmes afin de mobiliser tous les EC à la cause du CDM.

Le Programme REPAP et le Programme d’EIA sont gérés directement par le CDM avec l’aide d’un agent ERP et d’une adjointe ERP au CDM. Le Programme d’EIA a été fortement réactif en raison des ressources limitées mais il a bénéficié de l’appui de la déléguée commerciale principale et de son équipe de la mission satellite de Johannesburg. Le Programme REPAP est moins bien défini et des directives plus directes de l’Administration centrale (AC) seraient avantageuses, dont une entente sur l’établissement de rapports, pour orienter les efforts de la mission.

Les activités du Programme des services consulaires de Maputo sont très limitées; elles consistent à aider les clients dont les passeports sont traités à Pretoria. Ce n’est que depuis récemment que le Programme a la responsabilité de fournir des services consulaires au consul honoraire de Malawi. Cependant, le consul honoraire est également appuyé par Pretoria et Lusaka, pour les passeports et les services liés au Programme d’EIA, respectivement, ce qui crée parfois de la confusion chez les parties concernées. Il faudrait augmenter le nombre de visites officielles du consul honoraire et établir des objectifs officiels.

La croissance rapide de l’ACDI a créé certains problèmes au Programme d’administration, qui a dû acquérir et aménager les LP et réorganiser l’espace dans la chancellerie. Les systèmes et les contrôles doivent être revus et mis à jour pour s’assurer de la répartition adéquate des tâches et de la conformité des procédures en place aux politiques et règlements du Ministère et du gouvernement. Un nouveau poste ERP sera créé pour appuyer la Section des finances et alléger la charge de travail des Ressources humaines. La passation de marchés et le contrôle des biens devront être améliorés et les inégalités du portefeuille des biens immobiliers devront être rectifiées. Les contrôles de supervision des processus financiers doivent être renforcés et les irrégularités des dernières années devront être portées à l’attention de l’Administration centrale à des fins de suivi.

En tout, 35 recommandations ont été formulées dans le présent rapport : 33 s'adressent à la mission et deux, à l'AC. La direction a répondu à chacune des recommandations, et précisé les mesures ou les décisions déjà prises, de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que 17 des 35 recommandations ont été mises en œuvre, et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les 18 autres recommandations.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le haut-commissariat de Maputo est essentiellement un bureau de l’Agence canadienne de développement international (ACDI), dirigé par un agent non- permutant de niveau EX-02 de l’ACDI qui occupe un poste de niveau EX-01. Le chef de mission (CDM) est appuyé par un agent-gestionnaire consulaire (AGC) de niveau AS-05 et par le chef de l’ACDI, de niveau EX-01. La mission a connu une période de croissance rapide en raison de la présence accrue de l’ACDI, qui a triplé ses activités au cours des dernières années. Cette situation a lourdement taxé le Programme d’administration.

1.1.2 Les activités de la mission sont axées principalement sur le développement, puisque huit de ses 10 employés canadiens (EC) font partie de l’ACDI. Compte tenu de la récente expansion de la mission et de la plus grande visibilité du Canada au Mozambique,***. L’Administration centrale (AC) devra être consultée pour préciser le mandat de la mission ***.

1.1.3 Jusqu’à tout récemment, le Comité de gestion de la mission (CGM) était la seule tribune où il était possible de régler des problèmes qui, normalement, auraient été réglés par d’autres comités. Puisque la mission est passé de six à 10 EC, un Comité de logement et un Comité d’examen des marchés ont été formés et un Comité de santé et sécurité le sera prochainement. La formation d’un Comité sur la sécurité a été recommandé pour s’assurer que les questions de sécurité recevront une attention adéquate et surtout pour superviser la mise en œuvre des recommandations découlant de l’examen de la sécurité effectué par l’AC. Des élections ont eu lieu en février 2009 pour former le Comité des employés recrutés sur place (ERP). Des réunions annuelles sont prévues avec le CDM et au besoin avec l’AGC. Plusieurs points ont été discutés, dont le fonctionnement du régime d’assurance médicale, la régularisation de la situation des contractuels préposés à l’entretien et l’établissement d’un calendrier pour les réunions périodiques des ERP avec la direction.

1.1.4 Le moral du personnel EC de la mission est bon, malgré l’environnement difficile et la croissance rapide qu’elle a connue récemment. L’accès à de bonnes écoles, à des logements supérieurs à la moyenne et la proximité de l’Afrique du Sud pour prendre des congés obligatoires y contribuent. Le moral des ERP pourrait être amélioré et la direction devrait accorder une plus grande attention aux relations avec le personnel et aux problèmes de communication mentionnés précédemment. Un exercice pour stimuler l’esprit d’équipe et discuter des changements organisationnels et des communications serait bénéfique pour la mission.

1.2 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

1.2.1 ***.

1.2.2 La mission doit tenir une séance pour stimuler l’esprit d’équipe et discuter des changements organisationnels ainsi que des communications.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.2.1 Le CDM a consulté le chef de l’aide, le directeur général régional pour le Mozambique de l’ACDI à l’AC, et le directeur de la Direction des relations avec l’Afrique orientale et méridionale (GFA) ***. Les travaux sont en cours et seront finalisés à l’arrivée du nouveau CDM en 2010-2011. En cours depuis novembre 2010.

1.2.2 Le nouveau CDM et le nouvel AGC doivent arriver à la mission en août 2010. Un exercice pour stimuler l’esprit d’équipe sera plus approprié lorsque la nouvelle équipe de gestion sera en place. En cours pour décembre 2010.

Recommandation à l’intention du Directeur général, Afrique (GFD)

1.2.3 L’Administration centrale doit rétablir les lettres de mandat du CDM ainsi que les ententes sur l’établissement de rapports.

Mesures prises par GFD et échéancier

1.2.3 Les lettres de mandat du CDM ainsi que les ententes sur l’établissement de rapports ont été suspendues pendant quelques années, non seulement celles des missions en Afrique mais aussi celles de la direction générale géographique à la suite d’une décision du Ministère. GFD ne croit pas qu’il serait approprié pour la Direction de rétablir ces outils de planification pour une région géographique isolée. GFD a appris de Stratégies et service (GLB) que les nouveaux outils de planification en ligne remplaceront les stratégies pays pour combler cette lacune. Les mandats du CDM, en particulier, seront fondés sur les priorités qui seront établies dans l’outil en ligne. En cours pour 2011.

En ce qui concerne l’entente sur l’établissement de rapports pour la mission, et en l’absence d’un agent politique canadien, GFD demande délibérément le moins possible de rapports politiques à la mission. La mission est tenue de fournir des rapports au besoin (par exemple, lors des élections nationales, au plus fort de la crise qui a secoué le Zimbabwe, etc.). GFD croit que cet arrangement reflète adéquatement la situation en ce qui concerne les ressources disponibles actuellement à la mission.

Relations politiques et économiques et expansion internationale des affaires

2.1 Aperçu

2.1.1 Le CDM est en fait le gestionnaire de programme du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP) et du Programme d’expansion internationale des affaires (EIA); il est appuyé par un agent de niveau LE-09 et d’un adjoint de niveau LE-05. L’agent de niveau LE-09 s’occupe des activités commerciales et fournit un appui au CDM en ce qui concerne l’initiative REPAP. Les ressources pour le Programme REPAP incluent 19 000 $ pour les déplacement, 3 800 $ pour les activités d’accueil et 5 000 $ pour le Fonds d’initiative de la mission. Les ressources du Programme d’EIA comprennent 27 000 $ pour les déplacements, 4 200 $ pour les activités d’accueil et 5 500 $ pour le service à la clientèle.

2.1.2 Des plans ont été élaborés pour présenter les buts et les objectifs de chacun des programmes et les initiatives et les activités à venir pour l’agent et le CDM. Un autre plan officiel pour le Programme d’EIA a été élaboré avec l’aide du délégué commercial principal (DCP) de Johannesburg dans le cadre de la relation en étoile de la mission. L’entente officielle conclue entre les deux missions énonce les rôles et responsabilités respectifs de chacune. L’agent participe par téléconférence aux réunions hebdomadaires de l’équipe du Programme d’EIA de Johannesburg, qui lui fournit du soutien et des conseils très appréciés.

2.1.3 Les progrès réalisés au cours de l’année sont surveillés de près par le CGM à l’aide de mises à jour. Les modifications sont notées et les plans sont rajustés, au besoin. Le rendement est lié aux objectifs généraux et au plan de travail pour l’année par le truchement du processus de gestion du rendement (PGR).

Programme des services consulaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme des services consulaires fonctionne bien sous la direction de l’AGC, qui est appuyé par une adjointe administrative de niveau LE-05 et une réceptionniste de niveau LE-04. L’adjointe administrative s’occupe des passeports et fournit de l’aide consulaire, tandis que la réceptionniste s’occupe des visas et des services notariaux. La mission ne délivre pas de passeports ni de visas, mais fait la liaison avec les programmes responsables à Pretoria. Un plan d’urgence à été mis à jour en septembre 2009 mais les listes des coordonnateurs d’urgence devront être revues.

3.1.2 Le Programme a pris en charge récemment les responsabilités du consul honoraire de Malawi. Le Programme d’EIA et les services de passeport de Malawi sont sous la responsabilité de la mission de Lusaka et de la mission de Pretoria, respectivement. Ni la mission de Maputo ni le consul honoraire de Malawi n’étaient clairs sur la relation et les responsibilities connexes. Il n’y avait pas eu de discussion avec les autres missions concernées. Idéalement, un consul honoraire est appuyé par une mission pour coordonner de façon cohérente l’attribution des tâches, l’appui et les évaluations annuelles. Quand cette relation ne peut être établie, une mission responsable doit être désignée pour préparer une lettre, aidée du consul honoraire, et procéder à l’évaluation annuelle. Cette lettre devra indiquer clairement le processus qui servira à traiter les priorités concurrentes.

3.1.3 Actuellement, seuls 239 Canadiens sont inscrits dans le Registre consulaire des Canadiens à l’étranger (ROCA). La mission estime qu’il y a environ 450 Canadiens qui habitent le Mozambique, en prenant en compte les voyageurs et ceux qui préfèrent ne pas s’inscrire. Même si aucune conférence des coordonnateurs d’urgence n’a eu lieu, un voyage de rayonnement a été effectué par le Programme des services consulaires en 2008, en collaboration avec l’ambassade des États-Unis, pour visiter quatre provinces et tenir des assemblées générales regroupant des citoyens Canadiens et Américains. Les rapports COMIP (base de données statistiques) sont préparés mensuellement par l’AGC, la réceptionniste et l’adjointe administrative. Les dossiers du CAMANT (système de gestion des cas) de la mission sont présentés dans le tableau qui suit. Cependant, la Direction de la gestion des cas (CNO) a exprimé des préoccupations quant à l’exactitude des données du CAMANT, puisque des rappels doivent souvent être envoyés à la mission pour qu’elle accède au système et qu’elle prenne connaissance des messages et qu’elle entre des renseignements.

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Statistiques tirées de CAMANT20062007200820091
1 Statistiques en date du 28 septembre 2009

Cas de détresse
2363
Cas de routine46103
Passeports0000

3.2 Service à la clientèle

3.2.1 La mission satisfait aux normes de services, mais elles ne sont pas affichées dans l’aire de la réception, ni la grille tarifaire. Une copie du reçu officiel qui est remis aux clients devrait aussi être affiché. La mission peut servir les clients en anglais, en français et en portugais.

3.2.2 Le Programme a mis des formulaires de rétroaction à la disposition des clients dans le hall, mais bien peu les remplissent. Le Programme devrait continuer à solliciter de la rétroaction des clients et s’assurer que les formulaires sont joints aux autres documents remis aux clients. Pour s’assurer que les clients peuvent fournir de la rétroaction en toute confidentialité, une boîte de dépôt pouvant être fermée à clé devrait être installée dans l’aire de la réception et contrôlée par l’AGC.

3.2.3 Étant donné la nouveauté de la relation, seul le CDM a eu l’occasion de rencontrer le consul honoraire de Malawi. Le Programme devrait s’assurer d’intégrer une visite aux six mois aux plans du Programme.

3.3 Contrôles internes

3.3.1 *** provenant des services consulaires sont perçues soit par la réceptionniste ou l’adjointe administrative et sont immédiatement transférées au comptable, qui émet un reçu officiel. Compte tenu de la petite taille du Programme et de la difficulté à assurer une ségrégation adéquate des tâches, cette pratique est acceptable.

3.3.2 La mission compte *** documents de voyage provisoires dans son inventaire. ***. La mission devrait vérifier qui a la responsabilité d’approuver ces documents si l’AGC s’absente, ***. L’inventaire des passeports devrait faire l’objet d’un rapprochement mensuel, effectué par deux EC, et le CDM devrait y participer trimestriellement. Un inventaire *** devrait aussi être fait et ils devraient être conservés dans un endroit sûr quand ils ne sont pas utilisés.

3.4 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

3.4.1 La mission doit revoir sa liste de coordonnateurs et mettre son plan d’urgence à jour.

3.4.2 En consultation avec les missions de Lusaka et de Pretoria, la mission doit faire la liaison avec la Direction géographique générale de l’AC pour déterminer quelle mission aura la responsabilité de coordonner les relations avec le consul honoraire.

3.4.3 Des objectifs officiels et un rapport annuel sur le rendement doivent être transmis au consul honoraire.

3.4.4 La base de données CAMANT doit être mise à jour périodiquement.

3.4.5 Les normes de services consulaires, la grille tarifaire et une copie du reçu officiel doivent être affichés dans l’aire de la réception.

3.4.6 Une boîte de dépôt fermée à clé, contrôlée par l’AGC, doit être installée dans l’aire d’attente pour que les formulaires de rétroaction puissent y être déposés.

3.4.7 Des visites annuelles au consul honoraire doivent être intégrées aux plans du Programme.

3.4.8 ***.

3.4.9 L’inventaire et le rapprochement des passeports doivent être effectués mensuellement par deux EC et le CDM doit y participer trimestriellement.

3.4.10 L’inventaire des documents de voyage provisoires détenus par le consul honoraire doit être vérifié chaque fois qu’un membre du personnel de la mission lui rend visite.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.4.1 Le plan d’urgence a été présenté à la Direction des politiques, de la planification d’urgence et de la formation (CEP) en septembre 2009. La mission examinera la liste des coordonnateurs et apportera les modifications nécessaires. En cours pour mars 2010.

3.4.2 Depuis la fermeture complexe du bureau de Lilongwe en septembre 2009 et le transfert de la surveillance consulaire de la mission de Lusaka à la mission, trois missions correspondaient simultanément avec le consul honoraire de Malawi. Maputo est maintenant la mission responsable. Recommandation mise en œuvre le 1er décembre 2009.

3.4.3 En septembre 2009, la mission de Lusaka a transmis l’énoncé de travail du consul honoraire à l’AGC, qui s’en servira pour l’évaluation de fin d’année et l’établissement des objectifs pour le nouvel exercice. En cours pour avril 2010.

3.4.4 La base de données CAMANT sera mise à jour périodiquement. Recommandation mise en œuvre en janvier 2010.

3.4.5 La mission a affiché des copies plastifiées de ces documents. Recommandation mise en œuvre le 20 février 2010.

3.4.6 La mission se procurera une boîte de dépôt et un cadenas à cette fin. En cours pour mars 2010.

3.4.7 Le CDM (en octobre 2009) et l’AGC (en janvier 2009, pendant la période précédant la fermeture du bureau de Lilongwe) ont visité le Malawi et rencontré le consul honoraire. Deux visites annuelles sont prévues et cette mesure est satisfaisante, puisque la mission n’est accréditée que depuis quelques mois. Recommandation mise en œuvre le 27 octobre 2009.

3.4.8 ***.

3.4.9 La mission respectera fidèlement la politique concernant la double vérification et la vérification trimestrielle par le CDM. Recommandation mise en œuvre.

3.4.10 La mission vérifiera l’inventaire des documents de voyage provisoires à sa prochaine visite. En cours pour avril 2010.

Administration

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme d’administration est géré par l’AGC, assisté par 10 employés et deux contractuels préposés à l’entretien. La croissance rapide de la mission au cours des 18 derniers mois a été un défi de taille pour le Programme. La priorité a été accordée à l’acquisition et à l’aménagement de cinq LP, ce qui a accru l’espace disponible dans la chancellerie et permis de mettre en œuvre les procédures d’arrivée pour le nouveau personnel.

4.1.2 En raison de la petite taille du Programme, la plupart des communications sont informelles. Pour établir les priorités et assurer la coordination entre les deux sections, il devrait y avoir des réunions régulières du personnel du Programme d’administration pour examiner les plans, les progrès réalisés et les objectifs atteints. L’AGC devrait également tenir des réunions avec le personnel d’autres services.

4.1.3 Compte tenu de la charge de travail et de la croissance de la mission, certains systèmes n’ont pas été mis à jour; ils ne sont donc pas adéquats pour appuyer l’accroissement des activités et les demandes administratives de plus en plus nombreuses, y compris les contrôles nécessaires pour assurer la conformité aux règlements et aux politiques. Il y a eu des irrégularités dans le traitement des paiements de fin d’exercice pour des dépenses effectuées pour l’exercice suivant, dans les achats traités sans prendre en compte les remboursements et les coupons remboursables et dans l’aliénation des biens excédentaires de façon équitable et transparente.

4.1.4 Le Programme doit redéfinir les rôles et les responsabilités pour assurer la ségrégation des tâches du personnel et une surveillance appropriée par l’AGC et le CDM. Par ailleurs, *** la direction de la mission devraient surveiller davantage les processus budgétaires.

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.5 L’AGC doit tenir des réunions périodiques avec le personnel du Programme d’administration.

4.1.6 La mission doit s’assurer que les dates limites et les autorisations financières sont clairement déterminées.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.5 Des réunions officielles avec le personnel du Programme d’administration seront tenues et seront documentées. En cours pour mars 2010.

4.1.6 Opérations financières internationales (SMFF) a précisé les pouvoirs financiers et informé tous les intervenants des processus appropriés et des dates limites. Recommandation mise en œuvre le 2 janvier 2010.

4.2 Ressources humaines (RH)

4.2.1 L’AGC est responsable des RH à la mission. En raison de la récente croissance de la mission, la mission a besoin d’une ressource pour aider l’AGC à fournir un appui quotidien aux employés, par exemple organiser les activités de dotation, tenir les dossiers de départ et fournir des conseils et de l’aide au personnel. Un nouveau poste a été approuvé et créé pour aider la fonction des finances. Ce poste devrait servir à couvrir les activités des Finances et des RH.

4.2.2 Un Comité des ERP est en place depuis février 2009. La mission, en consultation avec le Comité des ERP, devra former un Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP). Au cours d’une réunion avec l’équipe d’inspection, le Comité a soulevé divers problèmes :

  • la tenue de réunions périodiques avec la direction avec un ordre du jour prédéterminé;
  • la tenue de réunions périodiques avec tout le personnel;
  • la mise à jour les descriptions de travail;
  • un processus de PGR permettant de fournir de la rétroaction tout au long de l’exercice;
  • un régime d’assurance médicale auto-administré pour remplacer le régime actuel;
  • le règlement du statut des *** .

La direction de la mission et la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (ALD) ont examiné la question du régime d’assurance médicale et des options sont envisagées concernant la conversion à un plan auto-financé *** . La relation employés-employeur *** doit être réglée à l’aide de consultations avec ALD.

Recommandations à l’intention de la mission

4.2.3 Les fonctions du nouveau poste ERP pour les finances doivent également inclure un appui aux RH.

4.2.4 La mission doit former un CCDERP et s’assurer que des réunions périodiques sont tenues.

4.2.5 La question de la relation employé-employeur des *** doit être examinée et réglée.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.2.3 La création d’un poste de comptable adjoint ERP a été rejetée par le Comité sur la représentation à l’étranger (CORA) pour 2009-2010. La mission a présentée de nouveau une demande de poste en 2010-2011 à cet égard. En cours.

4.2.4 Le Comité des ERP en place deviendra le CCDERP au cours du prochain exercice. En cours pour avril 2010.

4.2.5 ***. Au fur et à mesure que la mission prendra de l’expansion, de nouveaux contractuels préposés à l’entretien d’une entreprise de conciergerie seront embauchés. Des solutions sont examinées. En cours pour juin 2010.

4.3 Ressources matérielles

4.3.1 La Section des biens est gérée par l’AGC assisté d’un gestionnaire des biens LE-07 et d’un adjoint aux biens LE-05. Les biens de la mission comprennent une chancellerie appartenant à l’État, neuf logements du personnel (LP) et trois véhicules. Au cours des dix-huit derniers mois, la Section s’est surtout occupée de louer et d’aménager cinq nouveaux LP.

4.3.2 La plupart des travaux liés à la croissance étant maintenant terminés, la mission doit examiner ses procédures internes pour veiller à la conformité aux politiques et à la ségrégation des tâches. Étant donné qu’il est possible que la croissance de la mission se poursuive, des systèmes devraient être mis en place pour faciliter les activités et maintenir les contrôles essentiels. La mission devrait :

  • Élaborer des directives et des procédures en matière d’approvisionnement pour guider le personnel en ce qui concerne les processus de base et la ségrégation des tâches;
  • Améliorer les procédures relatives à la gestion de l’inventaire et à l’aliénation des biens.
  • Rétablir le Comité du logement;
  • Mettre les dossiers à jour et s’assurer que tous les documents nécessaires (p. ex. contrats d’occupation et comptes de distribution) ont été versés au dossier et signés en temps opportun;
  • Installer le système de demande de services acheté l’an dernier mais qui n’est pas encore en service.

4.3.3 Même si, en général, les processus d’approvisionnement, de passation de marché et de maintien des dossiers ont été améliorés, surtout depuis la création d’un Comité d’examen des marchés (CEM), certains processus doivent être améliorés afin d’assurer une ségrégation adéquate des tâches. À l’heure actuelle, la plupart des processus de passation de marchés sont administrés par le ***. Celles-ci devraient être remises à l’AGC, dans une enveloppe indiquant la date de réception, et gardées dans un endroit sûr jusqu’à la date de clôture des soumissions. Elles devraient ensuite être ouvertes en présence de deux personnes, dont un EC, et enregistrées sur une feuille de soumissions. Les soumissionnaires non retenus devraient être informés des résultats. Il faudrait s’assurer que les marchés sont traités avec transparence et les dossiers doivent démontrer que les procédures appropriées ont été suivies.

4.3.4 La réception des biens doit être améliorée. ***. Dans la mesure du possible, la mission devrait s’assurer que la commande, la réception et le paiement des biens soient effectués par des personnes différentes. L’achat d’électroménagers d’un magasin à grande surface démontre qu’un coupon-rabais a été utilisé, ce qui fait a fait en sorte qu’il y avait une disparité entre le montant du chèque qui remis au gestionnaire des biens et le montant qui a été payé. La mission effectue une enquête actuellement à ce sujet. Dans des situations semblables, les rabais consentis par les fournisseurs les plus fréquemment utilisés devraient être négociés à l’avance et être indiqués clairement dans le prix demandé.

4.3.5 Il n’y a pas d’inventaire ***. En outre, des renseignements de base clés n’avaient pas été versés dans la base de données du système intégré de gestion des biens dans les missions (SIGBM), notamment le nom des locataires, la taille de la famille, et le nombre de pièces demandées.

4.3.6 La mission a tenu deux exercices d’aliénation de biens au cours des trente derniers mois; le premier pour un grand nombre de biens et le deuxième pour un véhicule de la mission. Le dossier d’aliénation des biens (2008) a été examiné et les procédures appropriées ont été suivies. Le dossier relatif à l’aliénation de 2007 n’était pas disponible, mais l’examen de la copie de la feuille de soumissions ***. Les procédures n’ont pas été correctement suivies en ce qui concerne les soumissions, puisque *** les a ouvertes au fur et à mesure qu’il les recevait. Même si rien ne prouve que des actes répréhensibles ont été posés, la défaillance des contrôles aurait pu favoriser la manipulation des résultats. Les soumissions devraient remises à l’AGC, qui devrait les conserver jusqu’à la date de clôture des soumissions. Elles devraient ensuite être ouvertes et enregistrées en présence d’au moins deux autres personnes. Quiconque participe à l’achat, à l’entretien ou à la décision d’aliéner un bien ne peut présenter de soumission.

4.3.7 La chancellerie de Maputo est constituée de deux maisons qui ont été jointes pour fournir de l’espace de travail. En raison de la croissance de l’ACDI, la mission a pris de l’expansion et elle examine les options pour s’adapter aux besoins croissants.

4.3.8 Le portefeuille des biens immobiliers répond aux besoins de la mission, grâce à l’acquisition et l’aménagement de cinq nouveaux LP au cours des 18 derniers mois. Quatre des neufs logements ont été visités dans le cadre de l’inspection, dont celui du CDM. Puisqu’il s’agit d’une mission de catégorie trois, aucune résidence officielle n’est fournie au CDM. Son prédécesseur avait déterminé que le logement du CDM devait être remplacé, en raison de la construction adjacente et des problèmes de sécurité qui en découlaient. ***, a participé activement à la recherche d’un LP de remplacement, avec l’aide de l’AC. Même si la mission a demandé et obtenu l’approbation de l’AC pour le LP sélectionné, en se fondant sur la disponibilité sur le marché locatif local et sur la nécessité d’accroître la visibilité relative à l’augmentation importante du Programme d’aide canadien, l’équipe d’inspection estime que le LP du CDM ne cadre pas avec le reste du portefeuille des biens, tant sur le plan de la surface que du coût pour l’État. À l’heure actuelle, le loyer du logement du CDM coûte 7 900 $US par mois, tandis que celui des autres LP varie entre 4 000 $ et 5 000 $US. Même si un meilleur LP pour le CDM semble justifié, il devrait être comparable aux autres LP du portefeuille. Le portefeuille des biens immobiliers de Maputo devrait se conformer à l’exigence concernant la comparabilité avec les autres LP, et aux normes pour une mission de catégorie trois. Dans les cas où un logement est trop grand ou trop petit pour répondre aux besoins, une justification devrait être conservée au dossier.

4.3.9 Un des rôles clés du Comité du logement, en plus de formuler des recommandations à l’intention du CDM, consiste à s’assurer que les LP du portefeuille des biens répondent aux besoins et respectent la politique de comparabilité. Le Comité du logement a cessé d’être actif avant juin 2008, alors que les questions liées au logement étaient traitées par le CGM. La mission a depuis rétabli le Comité et elle devrait s’assurer qu’il s’acquittera de ses responsabilités en ce qui concerne le portefeuille des LP et qu’il formulera les recommandations à l’intention du CDM sur l’attribution des logements.

4.3.10 Les procédures d’arrivée de la mission sont bonnes; les nouveaux arrivants sont rencontrés dès leur arrivée; on leur remet des renseignements sur les processus clés et les contacts et ils sont invités à signaler tout problème relatif au logement qui doit être réglé. Il sera important de prévoir aux plans du Programme des inspections annuelles des LP, puisque les résultats serviront à prévoir les besoins en matière d’entretien et d’acquisition d’immobilisations. En outre, les logements devraient être inspectés avant le départ des locataires pour relever les travaux à effectuer ainsi que les dommages causés au logement, au-delà de l’usure normale (p. ex. dommages causés par des animaux), et qui devront être remboursés.

4.3.11 Compte tenu de l’environnement local, le personnel de la mission est autorisé à louer les véhicules de la mission et les chauffeurs peuvent s’en servir à des fins personnelles. Toutefois, des préoccupations ont été soulevées concernant les taux versés par les EC aux chauffeurs. La mission doit élaborer une politique officielle sur le transport qui comprendra les taux de location des véhicules et établira la rémunération des chauffeurs embauchés à des fins personnelles. Comme c’est le cas dans d’autres missions, le Programme d’administration devrait se charger de la gestion, et utiliser un cahier d’utilisation des véhicules, signé par les passagers; les frais de location payables à la mission et les frais payables au chauffeur seraient envoyés aux EC concernés.

Recommandations à l’intention de la mission

4.3.12 La mission doit élaborer des directives et des procédures en matière d’approvisionnement pour guider le personnel en ce qui a trait aux processus de base et à la ségrégation des tâches.

4.3.13 En ce qui concerne les marchés concurrentiels, toutes les soumissions reçues doivent être datées et conservés par l’AGC jusqu’à la date de clôture des soumissions et elles devraient être ouverte en présence d’au moins deux personnes.

4.3.14 Les dossiers des marchés doivent démontrer qu’ils sont conformes aux politiques, procédures et contrôles du Ministère.

4.3.15 La mission doit s’assurer que tout rabais consenti par les fournisseurs utilisés fréquemment est négocié à l’avance et qu’il figure dans le prix demandé.

4.3.16 ***.

4.3.17 Tous les locataires doivent signer leur contrat d’occupation ainsi que leur compte de distribution dans les deux semaines suivant leur arrivée à la mission.

4.3.18 La base de données SIGBM doit être mise à jour pour contenir tous les les renseignements de base clés.

4.3.19 La mission doit élaborer des procédures d’aliénation des biens et éviter tout conflit d’intérêts à l’avenir lorsqu’elle effectuera un exercice d’aliénation et s’assurer de respecter adéquatement la ségrégation des tâches.

4.3.20 Le Comité de logement doit jouer un rôle actif pour assurer la comparabilité des LP du portefeuille et formuler des recommandations au CDM concernant l’attribution des LP.

4.3.21 Des inspections annuelles des LP doivent être effectuées avant le départ des locataires et les résultats doivent être intégrés aux plans d’entretien et d’acquisition d’immobilisations.

4.3.22 La mission doit élaborer une politique en matière de transport et des directives sur la location des véhicules officiels à des fins personnelles, y compris les taux de rémunération des chauffeurs.

4.3.23 La mission doit communiquer avec le professionnel des technologies de l’information et du service extérieur (FSITP) de Pretoria concernant la mise en œuvre du système de demande de services acheté l’an dernier.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.3.12 Avant la visite d’inspection, SMFF a procédé à un examen financier de la mission. Comme mesure de suivi, la mission a clarifié les procédures d’approvisionnement et de paiement pour les biens et les services. Les commentaires découlant de la visite de l’IG ont également été intégrés au documents et les renseignements ont été diffusés aux intervenants. Recommandation mise en œuvre le 1er décembre 2010.

4.3.13 L’achat de biens ou de services de plus de 5 000 $ doit être approuvé par le Comité d’examen des marchés. Au cours des dernières années, la mission n’avait pas conclu beaucoup de marchés de plus de 25 000 $. Des soumissions sont demandées pour tous les marchés, sauf pour les biens et services généraux dont la valeur est peu élevée, et sont acheminées à l’AGC dans une enveloppe scellée (par la réceptionniste) ou par courriel. Ces soumissions sont ensuite examinées par deux personnes. Recommandation mise en œuvre le 15 décembre 2009.

4.3.14 Des listes de vérification et de la formation additionnelle aux personnes concernées par les processus d’approvisionnement/de paiement ont fait en sorte que les dossiers des marchés sont plus complets. Recommandation mise en œuvre le 1er décembre 2009.

4.3.15 Tous les rabais doivent figurer dans le prix demandé et approuvés préalablement à l’achat par la personne autorisée. La mission a également demandé des cartes d’achat pour la Section des biens afin de rationaliser l’approvisionnement et d’éliminer la confusion. Recommandation mise en œuvre le 1er décembre 2009.

4.3.16 Un responsable sera nommé incessamment. Cependant, compte tenu des bouleversements survenus pendant la période de croissance de la mission, cet important projet nécessite une période de stabilité et de calme avant de le mettre en œuvre. Il est à espérer que l’expansion de la mission ne se poursuivra pas au cours du prochain exercice financier. En cours pour mai 2010.

4.3.17 La période maximale de deux semaines sera strictement observée. Recommandation mise en œuvre le 1er décembre 2009.

4.3.18 La mise à jour de la base de données SIGBM a été effectuée et approuvée par l’AGC et le CDM. Recommandation mise en œuvre le 29 janvier 2009.

4.3.19 Les procédures d’aliénation et de ségrégation des tâches sont en place et seront strictement observées. Recommandation mise en œuvre le 1er décembre 2009.

4.3.20 Le Comité de logement a été établi à l’automne 2009 et les conditions ont été revues, mises à jour et signées. Il a déjà formulé plusieurs recommandations à l’intention du CDM, qui ont été acceptées. Recommandation mise en œuvre le 1er décembre 2009.

4.3.21 La Section des biens et l’AGC visitent les logements du personnel périodiquement, mais un processus d’inspection officiel sera mis en œuvre et servira à informer les plans d’acquisition d’immobilisations et d’entretien. Recommandation mise en œuvre le 1er décembre 2009.

4.3.22 L’élaboration d’une politique exhaustive sur le transport est en cours d’élaboration. En cours pour avril 2010.

4.3.23 La mission a hâte que le système de demande de services (acheté en 2008) soit mis en service. Elle a communiqué avec le FSITP concernant l’installation du système; on lui a répondu que le système serait installé d’abord à la mission de Pretoria et ensuite à la mission de Maputo. En cours pour juillet 2010.

4.4 Finances

4.4.1 La Section des finances est composée d’une comptable de niveau LE-07, supervisée par l’AGC. La comptable est responsable de tous les aspects liés au traitement des recettes et des dépenses de la mission. Elle est *** et s’acquitte *** ses tâches et de ses responsabilités. Un nouveau poste de comptable adjoint LE-05 devrait être créé en décembre 2009. Puisque la charge de travail ne justifie pas un poste à temps plein, il est recommandé que la personne nommée à ce poste fournisse aussi un appui aux RH (voir la recommandation 4.2.3).

4.4.2 Une plus grande participation *** et une meilleure supervision de la part de la direction de la mission s’impose pour aider la comptable à s’assurer que les dépenses sont traitées conformément aux politiques et aux règlements du gouvernement du Canada et du Ministère. Un examen des dépenses a révélé que les paiements de fin d’exercice étaient autorisés pour des dépenses engagées dans le nouvel exercice. Par exemple, en octobre 2009, la mission avait toujours en sa possession un chèque daté d’avril 2009. Comme il a été mentionné dans la section sur les biens du présent rapport, les rabais des fournisseurs n’étaient pas pris en compte même si la direction avait approuvé la dépense. La Direction générale des finances, de la planification et des systèmes ministériels (SMD) devrait être informée des transactions traitées en fin d’exercice pour déterminer si des mesures de suivi sont nécessaires.

4.4.3 La comptable effectue les procédures de vérification des comptes; cependant, la certification n’est pas toujours documentée. L’apposition d’un timbre de vérification des comptes sur toutes les factures permettrait de documenter ce contrôle. L’article 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques prévoit la vérification des comptes et accorde à l’agent autorisé aux termes de l’article 33 le pouvoir de s’assurer que les paiements sont conformes aux critères de vérification des comptes. Il accorde également le pouvoir à la comptable de demander des précisions sur les dépenses douteuses avant de procéder à la certification en vertu de l’article 34. Pour assurer la transparence, de telles précisions devraient être documentées dans le dossier des dépenses à des fins de références futures.

4.4.4 Les relevés bancaires mensuels sont envoyés directement à la comptable, qui est aussi le premier contact avec la banque. La mission devrait s’assurer que toutes les communications officielles sont limitées à l’AGC ou à son remplaçant.

Recommandations à l’intention de la mission

4.4.5 Tous les comptes devraient être certifiés et les précisions et les exceptions devraient être documentées.

4.4.6 La mission doit s’assurer que l’AGC ou son remplaçant est le premier contact avec la banque pour toutes les communications officielles.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.4.5 La mission et SMFF ont collaboré pour améliorer les procédures de vérification des comptes et pour éduquer les intervenants. Par exemple, la mise en œuvre d’un système de transfert électronique de fonds (TEF) est en cours et on a accordé le pouvoir de signature à deux agents de l’ACDI en vertu de l’article 33 pour s’assurer que les responsabilités de signature sont couvertes adéquatement en cas d’absence. Recommandation mise en œuvre le 15 janvier 2010.

4.4.6 L’AGC et le CDM sont les principaux contacts avec la banque. Recommandation mise en œuvre le 1er décembre 2010.

Recommandation à l’intention de SMD

4.4.7 SMD doit examiner les transactions et le contexte en ce qui concerne les paiements non autorisés en fin d’exercice et déterminer les mesures de suivi nécessaires.

Mesures de suivi et échéancier de SMD

4.4.7 SMFF a visité la mission a l’automne 2009 et expliqué les exigences de fin d’exercice au personnel des finances. L’AGC a assisté à la téléconférence de fin d’exercice obligatoire en mars dernier pour s’assurer que cette situation ne se reproduira pas. SMFF portera une attention particulière aux comptes de la mission de Maputo à la fin du présent exercice. En cours pour avril 2010.

4.5 Gestion de l’information - Technologie de l’information (GI-TI)

4.5.1 Maputo reçoit du soutien en matière de GI-TI de la mission de Pretoria; certaines fonctions sont effectuées sur place par l’AGC ou l’adjoint au soutien du Signet (ASS), un agent LE-09 de l’ACDI. Selon la procédure normale, le personnel doit adresser ses demandes de service au Centre d’aide GI-TI. On estime que l’appui fourni par la mission de Pretoria est efficace, même si les visites à la mission sont espacées de quelques mois.

4.5.2 ***.

4.5.3 La mission a un petit inventaire de biens prêtés, des ordinateurs portables par exemple, mais aucun processus officiel n’est en place pour s’assurer que ces prêts sont autorisés officiellement par le personnel. Un registre de sortie pourrait être mis en place, et signé par les membres du personnel. D’autres missions ont connu des problèmes lorsque les biens ont été perdus ou volés, mais il n’y avait pas de document dossier pour tenir les personnes responsables des ces vols ou pertes.

Recommandations à l’intention de la mission

4.5.4 La mission doit vérifier ***. Dans la négative, il faudra s’en procurer un.

4.5.5 À titre de pratique exemplaire, les copies de sauvegarde doivent être entreposées à l’extérieur de la mission, ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.4 ***. En cours pour avril 2010.

4.5.5 L’un des deux coffres-forts sera dans ***. En cours pour avril 2010.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie1-
Résidence officielleS.OS.O
Logements du personnel-8
Véhicules3-

Tableau 3 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Renseignements financiers
Renseignements financiers pour 2009-2010ProgrammeServices communs
Total232,153 $1,580,940 $
Budget de fonctionnement (N001)49,709 $989,915 $
Capital Budget (N005)-217,013 $
Budget des salaires des EC (N011)129,400 $84,500 $
Budget des salaires des ERP (N012)53,044 $289,512 $

Annexe A : Organigramme

Organigramme du Maputo


* Si vous avez besoin d'un plugiciel ou d'un logiciel tiers pur accéder a ce ficher, veuillez consultez la section formats de rechange de notre page aide.

Pied de page

Date de modification :
2012-11-22