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Inspection du haut-commissariat du Canada Pretoria

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13 - 20 octobre 2009

Table des matières

Portée et objectifs de l’inspection

L’inspection a consisté à faire un examen de la gestion de la mission, ainsi que du Programme des relations politico-économiques et des affaires publiques, du Programme d’expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme d’administration. Les objectifs de l’inspection étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles de gestion et les systèmes, procédures et activités qui composent les programmes.
  • Déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles.
  • Évaluer la fiabilité et l’adéquation des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes.
  • S’assurer de l’utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère.
  • Formuler, lorsqu’il est justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d'améliorer l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place reposaient sur une évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, on a eu recours à des communications avec les directions générales de l'Administration centrale, notamment des séances d’information dispensées par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles; on a également examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission, ainsi que les conclusions des vérifications précédentes, et on a analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d’intérêt se sont affinés à partir de renseignements recueillis lors d’entretiens avec le chef de mission et les gestionnaires de programmes, d’une réunion avec le comité des employés recrutés sur place, d’entrevues individuelles avec le personnel et d’un examen d’autres documents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, c’est-à-dire à l’AC et auprès des responsables de la gestion et des opérations de la mission.

Résumé

Une inspection de la gestion de la mission, du Programme des relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP), du Programme d’expansion internationale des affaires (EIA), du Programme des services consulaires et du Programme d’administration a été réalisée à Pretoria du 13 au 20 octobre 2009. La dernière inspection de ces programmes remontait à 2002.

Pretoria est une grande mission qui compte plusieurs pays d’accréditation. La mission soutient les activités de plusieurs ministères partenaires, notamment le personnel de l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) à Durban et le Programme d’EIA opérant à partir de Johannesburg. Le chef de mission (CDM) est récemment entré en fonction, tout comme les gestionnaires des programmes de REPAP et d’EIA. Le CDM *** favorise une approche pangouvernementale. Avec une nouvelle équipe de gestion, la mission aura l’occasion de revoir ses objectifs stratégiques avec les commentaires des ministères partenaires pour s’en servir comme base de planification des programmes.

L’environnement de sécurité en Afrique du Sud a une place prépondérante dans les médias locaux, et il est un sujet central pour le personnel de la mission. Les autres missions du Canada en Afrique voient la mission de Pretoria comme leader en matière de sécurité personnelle et comme établissant un modèle de référence auquel les autres peuvent se mesurer. La mission devra faire face à des problèmes de sécurité accrus en raison de la proximité de la chancellerie avec une gare de train de banlieue dont la construction est projetée. La chancellerie a atteint sa capacité limite et des solutions sont envisagées pour répondre aux besoins d’espace à court terme, cependant que les options à long terme seront identifiées à mesure que ***.

La communication interne et le moral pourraient être améliorés par une augmentation de la fréquence et de la portée des forums de communication, et par la mise en œuvre d’initiatives de promotion du travail d’équipe afin d’abattre les obstacles inter et intraprogrammes. La cohésion et le moral au sein de la mission sont influencés par un programme d’administration qui a besoin de recevoir un leadership amélioré ainsi que le soutien et l’orientation du Comité de gestion de la mission (CGM) et du CDM. Il est nécessaire d’améliorer les politiques d’administration, les procédures, les normes de service et l’organisation des ressources administratives. Le fait de traiter ces points et de les communiquer ensuite au personnel et aux clients améliorera l’efficacité des services et, par conséquent, la satisfaction des clients. Le CGM devra s’impliquer davantage dans les processus d’examen et d’approbation des décisions en matière de politiques.

La charge de travail du Programme de REPAP s’est récemment accrue du fait de la fermeture de la mission du Cap et parce que la responsabilité de Madagascar lui a été récemment confiée. Le gestionnaire du programme (GP) devra élaborer un plan opérationnel basé sur la stratégie pays existante et sur les nouvelles responsabilités, en tenant compte des objectifs et des critères de La nouvelle voie (LNV). Avec les commentaires du CDM et la consultation avec l’AC, un tel plan permettra d’établir des priorités et de les apparier aux ressources disponibles. Les principes et les objectifs de LNV devraient être revus pour s’assurer qu’ils sont harmonisés avec les objectifs du Programme et LNV. Toute capacité excédentaire pourrait être redirigée sur la recherche et l’analyse des politiques.

Le Programme d’EIA opère à partir d’un bureau distinct à Johannesburg et il est le plus grand et le plus important en Afrique. Il exerce une responsabilité directe pour l’Afrique du Sud, Madagascar, le Lesotho, le Swaziland, Maurice et la Namibie, ainsi qu’une responsabilité de plaque tournante pour les missions satellites situées à Harare (Zimbabwe) et à Maputo (Mozambique). Le programme est bien géré, comme en témoignent sa planification efficace, ses communications et son travail d’équipe. Le bureau est situé à Johannesburg, le plus grand centre de commerce du pays. La situation, cependant, n’est pas sans créer un fossé par rapport aux autres programmes basés à Pretoria. Il y a besoin de réduire au minimum les activités administratives en coordonnant et formalisant les services fournis par Pretoria. Le Programme d’EIA devrait également mettre à jour et documenter ses rôles et responsabilités vis-à-vis des missions satellites (Harare et Maputo) et, à un moindre degré, vis-à-vis des consuls honoraires et des autres pays d’accréditation.

Le Programme des services consulaires est géré en mettant l’accent sur le service à la clientèle. Les responsabilités sont clairement définies et les procédures de remplacement sont en place. Les employés canadiens (EC) exerçaient un pouvoir adéquat d’analyse et d’approbation pour le traitement des passeports. La fermeture de la mission du Cap et l’ajout de la responsabilité de Madagascar ont eu un impact sur la capacité du programme à offrir des services consulaires. En consultation avec d’autres missions de pays étrangers établies à Pretoria, un plan est en cours d’élaboration pour faire face à la Coupe du Monde de la FIFA (Fédération Internationale de Football Association) l’été prochain. La charge de travail ayant été mentionnée comme obstacle, il est évident que le déroulement du travail devra faire l’objet de changements afin de permettre au personnel de travailler efficacement et de définir adéquatement les priorités. Les contrôles internes et le traitement des recettes ont également été identifiés comme des points à améliorer.

Dans l’ensemble, le Programme d’administration a besoin de moderniser ses pratiques de gestion et d’administration, de mieux définir les procédures et les normes de service, et d’adopter une approche proactive et stratégique pour la prestation des services à la clientèle. Il faudra que le CDM participe de façon régulière aux activités du Programme d’administration pour s’assurer que l’agente de gestion et des affaires consulaires (AGC) recevra toutes les instructions et tout le soutien qui lui seront nécessaires pour mettre en œuvre les changements voulus.

  • En particulier, les points suivants relatifs à l’administration ont été identifiés par l’inspection comme devant faire l’objet d’un examen à court terme :
  • Mettre en place des mécanismes formels de planification et de communication pour les programmes.
  • Impliquer l’équipe de gestion de la mission, par la tenue de réunions régulières du CGM, dans l’élaboration, la mise en œuvre et la communication de la politique d’administration de la mission.
  • Mettre pleinement en œuvre la répartition du budget entre Services communs et Programmes, puis mettre à jour les politiques de la mission.
  • Réaligner les ressources et les responsabilités pour fournir des directives claires de reddition de comptes et pour assurer que la classification des employés reflète le travail attendu d’eux.

Un total de 88 recommandations sont formulées dans le présent rapport, dont 82 sont adressées à la mission et six sont adressées à l’Administration centrale. La direction de la mission a répondu à chaque recommandation en soulignant les actions déjà réalisées ou les décisions déjà prises, ainsi que les actions futures. Sur les 88 recommandations, la direction a indiqué que 34 avaient été mises en œuvre. Pour chacune des 54 recommandations restantes, la direction a indiqué les initiatives en cours ou les actions futures envisagées.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le haut-commissariat de Pretoria est une mission de catégorie 2 qui comprend un Programme d’expansion internationale des affaires (EIA) qui opère à partir de Johannesburg et deux agents de l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) affectés à Durban. En tout, 25 EC et 51,5 employés recrutés sur place (ERP) travaillent en Afrique du Sud, y compris six ministères partenaires : l’Agence canadienne de développement international (ACDI), Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), le ministère de la Défense nationale (MDN), la Gendarmerie royale du Canada (GRC), Sécurité publique et Protection civile Canada (SPPCC) et l’ASFC. La mission est également accréditée au Lesotho, à Maurice, en Namibie et à Madagascar, et elle supervise cinq consulats honoraires à Maseru (Lesotho), à Windhoek (Namibie), à Port-Louis (Maurice) et à Durban (Afrique du Sud). Un nouveau poste de consul honoraire a été créé pour Antananarivo (Madagascar), et la mission amorcera sous peu le processus de nomination.

1.1.2 Le CDM est entré en fonction seulement quelques semaines avant l’inspection et il a fait donné une solide première impression, manifestant un style de gestion *** qui encourage une participation constructive.

1.1.3 La planification était, par le passé, surtout centrée sur la stratégie pays, avec un apport qui provenait principalement des quatre programmes du MAECI. Le CDM a déjà entrepris des efforts qui soulignent et renforcent une approche pangouvernementale. Ces efforts ont été remarqués et appréciés par les ministères partenaires. Étant donné que le CDM et les gestionnaires des programmes de REPAP et d’EIA sont nouveaux, la gestion de la mission devra profiter de l’occasion pour revoir ses objectifs clés, ses activités connexes et ses résultats attendus en consultation avec les ministères partenaires. Elle devra également faire participer tous ses employés au processus par l’entremise de journées de réflexion sur les programmes ou d’une séance destinée à tout le personnel.

1.1.4 Le côtoiement de six ministères partenaires et de quatre programmes du MAECI combiné avec la complexité additionnelle venant de ce que l’EIA est à Johannesburg a fait que les communications sur les questions touchant l’ensemble de la mission et les affaires administratives sont pleines de défis. Cet état de choses a été aggravé par un Programme d’administration qui a besoin de mieux définir et communiquer les politiques et procédures et de mieux organiser les rôles et les responsabilités du personnel. Un exemple important est l’absence d’un poste dédié aux ressources humaines dans lequel pourraient être consolidés les fonctions et systèmes se rapportant à ce domaine.

1.1.5 La situation peut être améliorée par une augmentation du soutien et de la direction du Comité de gestion de la mission (CGM). Auparavant, le CGM se réunissait peu souvent. De plus, la communication des décisions et des politiques retombait souvent sur le Programme d’administration et elle n’était pas toujours claire ou assez détaillée. Par conséquent, les messages occasionnels et, parfois, ambigus et contradictoires ont agrandi l’écart (tant réel que perçu) entre la prestation de services et les attentes des clients. Le CGM devra donc faire des réunions plus souvent, documenter ses décisions et les communiquer clairement au personnel. Les communications peuvent également être améliorées en faisant plus souvent des séances destinées à tout le personnel pour renforcer les messages ainsi que pour recueillir commentaires et suggestions.

1.1.6 Le moral des EC est bon, tout comme la coopération et le travail d’équipe entre les programmes, à l’exception des irritants administratifs. Le moral des ERP est plus problématique; nous avons perçu un fossé entre les EC et les ERP, une résistance générale au changement de leur part ainsi que des politiques et des instructions obscures et ambiguës. Avec une communication claire et plus fréquente, ainsi que des efforts de promotion du travail d’équipe, il peut être possible de motiver le personnel et d’améliorer le moral.

1.1.7 La structure de gouvernance de la mission comprend un CGM et un Comité des activités. Le Comité des activités se réunit chaque semaine pour partager des renseignements ainsi que pour discuter des activités de programme et des enjeux pangouvernementaux. Le CGM, tel que mentionné plus haut, traite pour sa part des enjeux administratifs de la mission et devra se réunir plus souvent pour devenir plus efficace. La mission est également dotée d’un Comité d’examen des marchés (CEM) et de comités de classification de santé et sécurité au travail. De plus, un comité de sécurité a été formé récemment afin de superviser et de gérer les questions de sécurité. Il existe actuellement un comité des ERP, mais il ne rencontre la direction qu’en cas de problème. La mission devra consulter le comité des ERP pour mettre en œuvre la nouvelle structure de Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) (voir la recommandation 5.2.30). Étant donné la taille de la mission et le nombre de ministères partenaires, la mise en œuvre d’un comité de GI-TI (gestion de l’information-technologie de l’information) pourrait être utile pour améliorer la gestion de l’information et pour de la rétroaction et de l’orientation aux services et au soutien de GI-TI (voir la recommandation 5.5.10).

1.2 Recommandations à l’intention de la mission

1.2.1 La mission doit, en consultation avec tous les programmes, revoir les buts et objectifs de la mission afin d’établir les priorités à court et à long terme.

1.2.2 La mission doit tenir régulièrement des réunions du CGM afin de surveiller et d’examiner les enjeux et politiques concernant l’ensemble de la mission afin d’offrir de l’orientation et du soutien au Programme d’administration.

1.2.3 La mission doit tenir régulièrement des séances destinées à tout le personnel et entreprendre des initiatives périodiques de promotion du travail d’équipe.

1.2.4 La mission doit envisager de créer un comité de GI-TI afin de faciliter une gestion de l’information améliorée et une gouvernance globale de la fonction de GI-TI.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.2.1 Mesures en cours. Elles seront terminées par le CGM d’ici juin 2010, après la réception du nouveau modèle pour les plans stratégiques de mission de l’AC.

1.2.2 Mesures mises en œuvre en novembre 2009. Le CGM se réunit désormais tous les mois ou plus souvent au besoin (il y a eu par ex. deux réunions en janvier 2010).

1.2.3 Mesures en cours. Une séance destinée à tout le personnel est prévue pour la visite du Sous-ministre des Affaires étrangères (USS), qui a été reportée. La réunion aura lieu en mai 2010. De plus, une initiative de promotion du travail d’équipe aura lieu en septembre 2010, une fois que les nouveaux EC seront arrivés.

1.2.4 Mesures acceptées et en cours. Un comité de GI-TI sera créé en avril 2010.

Relations politico-économiques et affaires publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme REPAP est dirigé par un gestionnaire de programme (GP) EX-01 récemment entré en fonction,***. Le programme comprend un agent politique FS-01, un agent des affaires publiques LE-09 et un adjoint au programme AS-02. Les ressources du programme s’élèvent à 4 875 $ pour les voyages, 3 750 $ pour l’accueil et 31 000 $ en fonds discrétionnaire de la mission (FDM).

2.1.2 Les activités principales de REPAP comprennent l’établissement de rapports sur les activités politico-économiques auxquelles participent les pays d’accréditation du Programme, les démarches et la défense des droits de la personne, ainsi que la gouvernance. Pour les affaires publiques, un agent ERP présente des rapports au GP. Ses responsabilités comprennent la gestion du FDM, le suivi des médias (coupures de presse électroniques quotidiennes), la réponse aux demandes de renseignements généraux, les relations avec les médias et les activités culturelles. Le Programme est récemment devenu responsable de Madagascar et, avec la fermeture du bureau du Cap, il couvre désormais les activités parlementaires et autres, sans toutefois disposer de ressources supplémentaires. L’année dernière, le programme a eu plus de 20 visites/missions et produit plus de 60 rapports.

2.1.3 Le Programme a généralement été de nature réactive, répondant aux demandes locales, aux activités et aux tâches de l’Administration centrale (AC). Le nouveau GP de REPAP ***, mais il devra prioriser les activités sur la base de résultats recherchés ***. Un plan de programme formel devra être élaboré et utilisé pour offrir instructions et commentaires au personnel. Ce plan devra être lié à la stratégie pays, reconnaître le travail en cours et les activités réactives, ainsi que cerner les initiatives qui pourraient permettre de faire des progrès vers l’atteinte des objectifs de la mission et du Programme. Cela permettrait aussi d’identifier et d’entreprendre les activités non essentielles et de faible valeur seulement si les ressources sont disponibles.

2.1.4 Il faut une entente sur la préparation de rapports mise à jour et centrée qui appuie la stratégie pays et le plan de programmes en établissant des attentes réalistes, ainsi qu’en s’assurant que les besoins des utilisateurs finaux sont comblés et que les rapports sont pertinents.

2.1.5 L’intégration des principes de La nouvelle voie (LNV) dans la planification et les activités quotidiennes du Programme permettrait de s’assurer que les activités et les ressources sont harmonisées avec les objectifs et priorités du ministère. La formation en ligne de l’ensemble du personnel de REPAP *** assurera une compréhension et une approche uniques des concepts, objectifs et principes de LNV.

2.1.6 Le Programme doit s’assurer que les activités des affaires publiques suivent les objectifs de LNV. La charge de travail existante de l’agent des affaires publiques est principalement axée sur les activités culturelles. Avec le temps, il faudra également s’assurer d’une bonne harmonisation avec les objectifs principaux de la mission. De plus, selon les priorités du Programme, l’analyse politique et les responsabilités de recherche pourraient être assignées à ce poste.

2.1.7 L’adjointe aux REPAP vient elle aussi tout juste d’arriver. Son rôle et ses responsabilités connexes doivent être clarifiés et définis, puis communiqués à l’ensemble du personnel. Cette mesure comprend l’allocation des tâches et du travail devant être effectué par les membres du personnel (à l’exception du GP).

2.2 Recommandations à l’intention de la mission

2.2.1 Le Programme de REPAP doit élaborer un plan pour toutes les activités et ressources du Programme.

2.2.2 La mission doit s’assurer que l’entente sur la préparation de rapports est à jour.

2.2.3 Tout le personnel de REPAP, *** , doit terminer la formation en ligne de LNV.

2.2.4 Les activités des affaires publiques doivent être revues pour s’assurer qu’elles sont harmonisées avec les critères de LNV.

2.2.5 Le Programme doit clarifier les rôles et responsabilités de l’adjoint au programme.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.2.1 Mesures en cours. Elles seront terminées d’ici juin 2010 et mises en œuvre avec les allocations budgétaires de l’exercice 2010-2011 une fois qu’elles auront été reçues de l’AC.

2.2.2 Mesures en cours. L’entente sur la préparation de rapports a été examinée et elle fait actuellement l’objet de discussions avec l’AC. Elle sera finalisée d’ici la fin de l’exercice.

2.2.3 Mesures en cours. Le personnel actuel du REPAP terminera d’ici avril 2010 et les employés arrivants termineront d’ici septembre 2010. Veuillez noter que la mission est une mission pilote pour l’élaboration de LNV.

2.2.4 Mesures en cours. Elles seront terminées et mises en œuvre d’ici juin 2010 parallèlement avec les mesures 2.2.1 et 2.2.2.

2.2.5 Mesures en cours. Elles seront terminées d’ici mars 2010 avec le Programme de gestion du rendement (PGR).

Expansion internationale des affaires (EIA)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme d’EIA qui opère à partir de Johannesburg est géré par un délégué commercial principal nouvellement entré en fonction, appuyé par un délégué commercial FS-02, trois délégués commerciaux ERP, deux délégués commerciaux adjoints, une coordonnatrice d’événements/chef de bureau, un chauffeur et un nettoyeur à mi-temps. Outre l’Afrique du Sud, le programme couvre Madagascar, le Lesotho, le Swaziland, Maurice et la Namibie, et il assume la responsabilité centrale d’EIA pour les missions de Harare (Zimbabwe) et de Maputo (Mozambique). Les ressources du Programme sont de 25 500 $ pour l’accueil, 35 500 $ pour les voyages et 57 000 $ en financement des services à la clientèle.

3.1.2 Le Programme d’EIA est bien géré et ses employés sont motivés, les rôles et responsabilités sont bien définis, les pratiques de gestion et opérationnelles sont saines, et le milieu de travail présente un caractère collégial. Le bureau est fonctionnel, centralement situé et facilement accessible pour les clients. ***.

3.1.3 Il y a un plan d’EIA bien documenté, établi sur la base des responsabilités sectorielles. Le plan est élaboré au moyen d’entretiens avec chacun des membres du personnel et en consultation avec les intervenants clés. Les délégués commerciaux doivent ensuite créer leur propre plan d’action en soulignant les résultats atteints à ce jour, ainsi que les activités et les événements prévus pour l’année suivante. Ils sont ensuite examinés et approuvés par le GP, puis intégrés dans le plan global d’EIA. La planification du Fonds pour services aux clients (FSC) est liée aux objectifs et aux initiatives d’EIA, et détermine des projets substituts pour remplacer ceux qui ont été retardés ou annulés. Chaque plan d’action est à la source des plans de travail individuels des agents, desquels on tire les objectifs et résultats attendus du PGR.

3.1.4 Les réunions hebdomadaires du personnel sont utilisées comme forum pour partager des renseignements et fournir des mises à jour quant à l’état actuel du travail et des futures initiatives. Les délégués commerciaux de Harare et de Maputo y participent également par téléconférence. Le délégué commercial principal est disponible et donne instructions, mentorat et encadrement au personnel.

3.1.5 Un centre d’information géré par un délégué commercial adjoint est en place. Toutes les requêtes reçues sont entrées dans TRIO, puis transmises à l’agent responsable. Elles sont également entrées dans un dossier d’action envoyé à l’ensemble du personnel à titre informatif. Un dossier des renseignements d’ordre général est également envoyé par courriel. Les rapports TRIO hebdomadaires sont produits à l’intention du délégué commercial principal.

3.1.6 Le bureau distinct de Johannesburg renforce des programmes centrés, la cohésion d’équipe et une approche flexible à l’égard des heures de travail, du remplacement, etc. Toutefois, il existe un certain fossé entre le Programme et Pretoria en raison de la distance qui les sépare. Il est difficile d’établir la liaison avec d’autres programmes et plusieurs difficultés d’ordre administratif doivent être surmontées pour ce qui est du personnel, de la propriété, du stationnement et des outils de mobilité.

3.1.7 La quantité de ressources consacrées à l’administration est excessive. Lacoordonnatrice d’événements/chef de bureau passe 70 % de son temps à faire des activités administratives et seulement 30 % aux événements d’exportation et à la logistique. Ses responsabilités administratives comprennent la mise à jour des dossiers de congé et de présences, la coordination et le suivi des demandes administratives (propriété, TI, personnel et sécurité), l’achat d’accessoires et de matériel, l’entretien et l’exploitation d’une petite caisse, ainsi que l’enregistrement et la transmission des factures des fournisseurs à Pretoria. Une grande partie des systèmes et des procédures mis en œuvre sont semblables, voire identiques, à ceux du Programme d’administration de Pretoria. De plus, Pretoria est responsable de la prestation de ces services, ce qui devrait n’exiger qu’une liaison et coordination minimes de la part de Johannesburg. Effectivement, la chef de bureau ne devrait pas passer plus de 20 % ou 25 % de son temps à l’administration. En y parvenant, près de la moitié d’un poste équivalent temps plein (ETP) sera libéré et pourra être utilisé pour des activités de valeur supérieure appuyant le Programme d’EIA ou consacrée aux services communs.

3.1.8 Le système de gestion de la mission centrale et des missions satellites du Programme d’EIA d’Afrique du Sud a été confirmé par l’attribution d’un budget qui lui est consacré en novembre 2008. Ce faisant, 1,5 ETP a été ajouté, c.-à-d. un LE-07 à Harare qui travaille essentiellement pour le Botswana, avec comme priorité secondaire le Zimbabwe, et un demi-ETP LE-09 au Mozambique. Le délégué commercial principal de Johannesburg a pour responsabilité de fournir instructions et soutien aux missions satellites, notamment en donnant des commentaires et en examinant les plans d’EIA, ainsi qu’en menant des évaluations de rendement à l’égard des activités commerciales. Les délégués commerciaux de Harare et de Maputo sont considérés comme faisant partie de l’équipe commerciale de Johannesburg et participent aux réunions hebdomadaires du personnel par téléconférence. Cette communication et les conseils et soutien connexes qu’ils en tirent sont d’un grand intérêt aux deux délégués commerciaux. Les responsabilités et les mesures de reddition de comptes propres à la disposition de la mission centrale et des missions satellites doivent être documentées et acceptées par les parties concernées. Pour l’instant, il n’existe aucune entente mise en œuvre pour Harare et celle de Maputo doit être mise à jour. Pour ce faire, il faudra définir le niveau de soutien (nombre de visites, participation aux événements, exigences de rapport et commentaires) dans les évaluations de rendement formelles.

3.1.9 La petite caisse est administrée et sécurisée de manière adéquate.Le rapprochement de la caisse a permis de s’assurer que tous les fonds sont justifiés. Toutefois, il a été noté que le rapprochement mensuel obligatoire est effectué par la coordonnatrice d’événements/chef de bureau (la gardienne) plutôt que par un EC.

3.2 Recommandations à l’intention de la mission

3.2.1 Le Programme d’EIA doit examiner ses activités administratives en consultation avec Pretoria afin d’éviter le chevauchement et de s’assurer du maintien d’un niveau de service adéquat.

3.2.2 Le Programme d’EIA doit documenter et formaliser les rôles et les responsabilités à l’égard de la relation entre la mission centrale et les missions satellites (Harare et Maputo) et, dans une moindre mesure, pour les consuls honoraires et les autres pays d’accréditation.

3.2.3 Le Programme d’EIA doit s’assurer que le rapprochement mensuel de la petite caisse est effectué et approuvé par un EC.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.2.1 Mesures acceptées et en cours. La coordonnatrice d'événements/chef de bureau a terminé sa formation du SGI afin d’améliorer l’efficacité. La suite de la consultation avec la section des finances à la mission de Pretoria devrait être terminée d’ici avril 2010.

3.2.2 Mesures acceptées et en cours. La mission consulte actuellement l’AC pour assurer l’uniformité dans l’ensemble de l’Afrique. Le modèle des Relations commerciales avec l’Afrique (GFC) devra être utilisé pour les ententes particulières avec chaque CDM, il sera terminé d’ici avril 2010.

3.2.3 Mesures acceptées et en cours. Les EC seront formés de manière à assumer la responsabilité d’ici avril 2010.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par l’agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGCA) (AS-04), et ses activités quotidiennes sont supervisées par l’agent consulaire (LE-08), qui est aidé par une adjointe consulaire/adjointe aux passeports (LE-06) et un adjoint consulaire/gestionnaire Web (LE-05). Bien que le poste LE-05 soit désigné comme composé à 50 % de services communs, le titulaire passe 90 % de son temps à s’occuper d’affaires consulaires. L’équipe est axée sur le service à la clientèle, les responsabilités sont clairement définies et les procédures de remplacement ont été mises en œuvre. La charge de travail ayant été mentionnée comme obstacle, le déroulement du travail devra être modifié afin de permettre au personnel de travailler efficacement et de définir adéquatement les priorités. Les contrôles internes et la manipulation des fonds ont également été mentionnés comme points devant être améliorés.

4.1.2 Le Programme est responsable de huit pays : il offre des services consulaires et des services de passeports pour l’Afrique du Sud, Madagascar, le Lesotho, la Namibie et Maurice, et seulement des services de passeports pour le Mozambique, le Malawi et le Swaziland.

4.1.3 La mission supervise cinq consulats honoraires : à,Maseru (Lesotho), à Windhoek (Namibie), à Port-Louis (Maurice) et à Durban (Afrique du Sud). Un nouveau poste de consul honoraire a été créé pour Antananarivo (Madagascar), et la mission amorcera sous peu le processus de nomination. La mission a également commencé à rechercher des titulaires ***. La mission entretient une communication efficace avec les consuls honoraires et elle est satisfaite du travail accompli.

4.1.4 La Coupe du Monde de la FIFA (Fédération Internationale de Football Association) aura lieu en Afrique du Sud en juin et juillet 2010. Au moment de l’inspection, près de 11 000 billets avaient déjà été vendus au Canada. La mission devra élaborer un plan en consultation avec l’AC afin de simplifier la prestation de services consulaires dans les neuf villes hôtes et cerner tous les besoins de ressources temporaires. Le manque de présence canadienne au Cap *** renforcent encore davantage ce besoin.

4.1.5 Généralement, des réunions bimestrielles ont lieu avec les homologues des missions d’optique commune. Toutefois, en raison de la prochaine Coupe du Monde, le « groupe de travail FIFA », un groupe créé par le personnel consulaire de la mission, tient des réunions mensuelles. Le groupe est composé de 15 missions d’optique commune et d’un représentant du ministère des Affaires étrangères qui tient les missions au courant des dernières nouvelles. Les réunions offrent une excellente occasion de partager des renseignements, on peut également espérer que le partage des ressources pendant la Coupe du Monde permettra de réaliser des économies.

4.2 Gestion des programmes

4.2.1 Le personnel du Programme a un excellent moral et il apprécie la *** dont fait preuve l’AGCA ainsi que son style de gestion *** . Les employés travaillent de manière indépendante avec à peine de supervision, mais une *** pourrait leur être utile. Bien qu’ils communiquent quotidiennement les uns avec les autres, les réunions du personnel avec l’AGCA n’ont lieu que de façon ponctuelle. Le Programme des services consulaires offre aux clients ses services ordinaires tous les matins, de 9 h à 12 h, ce qui laisse aux employés l’après-midi pour mener leurs autres tâches à bien.

4.2.2 Les descriptions de poste et la division des tâches ont beau avoir été revues dernièrement avec les commentaires de tous les employés, il pourrait être possible de réaliser des gains en redistribuant les tâches et en accordant de meilleures priorités. Il faudrait notamment améliorer les pratiques de service à la clientèle, la conformité aux normes de service et l’orientation de l’espace de travail.

4.2.3 Pour l’instant, chacun des trois employés offre des services selon son domaine de responsabilité et exécute ses tâches du début à la fin. Par contre, puisque les bureaux consulaires *** se trouvent au deuxième étage tandis que le guichet consulaire se trouve au premier, le personnel doit souvent passer d’un étage à l’autre pour rencontrer les clients, ***, ce qui perturbe les activités. De manière générale, la distribution des tâches devrait être harmonisée selon le niveau du poste et la complexité du service demandé, tout en assurant une répartition adéquate des tâches. Ainsi, il serait possible d’améliorer le déroulement du travail en :

  • désignant un membre du personnel qui sert les clients au guichet et qui fait le triage pour traiter les cas courants;
  • déléguant les tâches courantes exécutées par le LE-08, comme la rédaction de lettres notariales, l’examen des demandes de citoyenneté et la réponse aux demandes courantes, aux adjoints LE-05 ou LE-06;
  • ***.

4.2.4 En améliorant la conformité aux normes de service (plutôt qu’en répondant immédiatement aux demandes des clients), le personnel pourrait avoir plus de temps à consacrer à d’autres activités. Ainsi, par exemple, l’agent consulaire offre de manière immédiate des services de notaire aux clients, allant ainsi beaucoup plus vite que la norme de service consulaire de deux jours ne l’exige. Ces services ne sont pas urgents, ils devraient donc être offerts simplement de manière à respecter la norme de deux jours.

4.2.5 La mise en œuvre des éléments susmentionnés permettra à l’agent consulaire de se concentrer sur d’autres tâches proactives, ainsi que sur la surveillance et la supervision du travail des deux adjoints. Les supérieurs ne devraient prendre part à une demande de service que si elle dépasse les besoins ordinaires.

4.2.6 Le Programme des services consulaires reçoit plusieurs demandes de renseignements d’ordre général par téléphone et par courriel tous les jours (plus de 50 par jour) auxquelles répondent directement l’agent consulaire et l’adjoint consulaire/gestionnaire Web. Les employés répondent par courriel (et un plan a pour but d’instaurer l’utilisation de scripts Octel), mais ils devraient diriger les clients vers le site Web de la mission et mettre à jour la Foire aux questions (FAQ) des services consulaires afin de réduire le temps passé à répondre aux demandes générales.

4.3 Services aux clients

4.3.1 La mission offre actuellement près de 1 250 services de passeports et traite environ 180 demandes de citoyenneté chaque année. Selon le registre consulaire des Canadiens à l’étranger (ROCA), il y a près de 300 Canadiens et Canadiennes enregistrés en Afrique du Sud. Toutefois, avec la dernière mise à jour du système ROCA qui demandait à tous de s’enregistrer de nouveau, le nombre réel est de trois à cinq fois plus élevé.

4.3.2 Avec l’ajout récent de la responsabilité de Madagascar et du Malawi, et avec la fermeture du bureau du Cap, la charge de travail a augmenté. La majorité des visiteurs canadiens en Afrique du Sud vont au Cap et, puisque nous n’y sommes plus, les citoyens canadiens doivent communiquer avec la mission de Pretoria s’ils ont des demandes. Les dernières coupures budgétaires ont limité les déplacements et nui à la prestation des services consulaires hors de Pretoria. Elles ont également limité les visites des consuls honoraires sur le terrain qui avaient pour but de garder une liaison avec les autorités locales, former le personnel et vérifier l’inventaire.

4.3.3 Le Programme respecte les normes de service établies par le Ministère et par Passeport Canada. Toutefois, les normes de service, le barème des droits et les copies des reçus de caisse ne sont pas affichés dans la salle d’attente. La majeure partie de la communication avec les clients se déroule en anglais, mais une employée consulaire peut également servir en français. Si jamais cette employée s’absente, les employés francophones d’autres programmes de la mission peuvent apporter leur aide.

4.3.4 Le Programme a reçu une rétroaction positive de la part des clients, bien que leur taux de réponse soit plutôt bas. Les formulaires de rétroaction sont offerts en ligne et à la réception, mais ils devraient également être inclus dans les envois de cartes de citoyenneté et de passeports. Certains clients peuvent se sentir mal à l’aise à l’idée de rendre leurs formulaires de rétroaction aux commentaires, il faudrait donc installer une boîte verrouillée dans la réception où les clients pourraient déposer les formulaires. La boîte serait gérée par l’AGCA et les commentaires partagés avec les employés consulaires, l’agente de gestion et des affaires consulaires (AGC), le CDM et l’AC.

4.4 Contrôles internes

4.4.1 L’AGC, l’AGCA et tous les ERP consulaires ont réussi le cours d’accréditation relatif au passeport. L’authentification de l’admissibilité à la citoyenneté et aux passeports est gérée principalement par l’AGCA, appuyé par l’AGC, conformément aux exigences de Passeport Canada.

4.4.2 Le rapprochement mensuel des passeports est effectué par l’AGCA et par l’adjointe aux passeports; le CDM y participe également trimestriellement. Les passeports envoyés par l’AC sont reçus et vérifiés par l’AGCA. De plus, conformément aux directives en matière de passeports, deux EC doivent vérifier les nouveaux stocks reçus à la mission. Le stock de passeports a également été vérifié par l’équipe d’inspection alors qu’elle se trouvait sur le site. L’adjointe aux passeports reçoit les passeports dont elle a besoin *** . Bien qu’elle dispose de son propre registre pour le suivi des stocks qu’elle reçoit, ***.

4.4.3 ***. Tous les employés consulaires qui travaillent avec de l’argent, des passeports ou des documents contenant des renseignements personnels doivent également verrouiller la porte de leur bureau quand ils en sortent, ainsi qu’utiliser des contenants sécurisés pour protéger les biens quand ils ne les utilisent pas.

4.4.4 De manière générale, il faut améliorer les processus de manipulation des fonds et surtout *** le rapprochement des fonds et les transferts de fonds à la section des finances. Le Programme des services consulaires emploie une caisse enregistreuse pour enregistrer et garder tous les fonds consulaires. Chacun des trois membres du personnel a accès à la caisse et reçoit des paiements des clients. Pour améliorer le contrôle, ***.

4.4.5 L’adjointe aux passeports est responsable du rapprochement et de son envoi, avec les fonds connexes, ***. Les fonds, ***, sont transférés *** . Toutefois, selon le Manuel des instructions consulaires, ils devraient être envoyés ***.

4.5 Recommandations à l’intention de la mission

4.5.1 En consultation avec l’AC, la mission doit élaborer un plan pour faciliter la prestation des services consulaires pendant la Coupe du Monde de la FIFA et déterminer les ressources temporaires nécessaires.

4.5.2 L’AGCA doit organiser des réunions hebdomadaires avec le personnel du Programme des services consulaires.

4.5.3 Le déroulement du travail doit être examiné pour qu’on puisse cerner les gains et les améliorations possibles si l’on :

  • désigne un membre du personnel qui sert les clients dans le guichet consulaire;
  • ***.
  • redistribue les tâches (rédaction de lettres notariales, examen des demandes de citoyenneté et de passeports).

4.5.4 Les services de notaires doivent être offerts de manière à respecter la norme de service de deux jours, et non d’une manière plus rapide et sur demande.

4.5.5 Les clients qui font des demandes de renseignements d’ordre général doivent être dirigés vers le site Web de la mission; au lieu d’y répondre directement, les employés doivent mettre à jour régulièrement la FAQ consulaire en fonction de leurs demandes.

4.5.6 Les formulaires de rétroaction des clients doivent être insérés dans les envois de cartes de citoyenneté et de passeports.

4.5.7 Une boîte verrouillée doit être installée dans la salle d’attente pour le dépôt des formulaires de rétroaction des clients; la boîte sera gérée par l’AGC. Les commentaires doivent être partagés avec le personnel consulaire, le CDM et l’AC.

4.5.8 Les normes de service consulaire, le barème des droits et une copie du reçu officiel doivent être affichés dans la réception et le guichet consulaire.

4.5.9 L’accès à la caisse enregistreuse ne doit être autorisé ***. L’AGCA ou un autre EC *** en signant le ruban interne.

4.5.10 ***.

4.5.11 Le stock de passeports envoyé de l’AC doit être ouvert et vérifié par deux EC, conformément aux directives de Passeport Canada.

4.5.12 Les coffres-forts, les armoires et les portes des bureaux doivent être verrouillés quand les employés sont absents.

4.5.13 L’agent consulaire doit vérifier le rapprochement des fonds avant de les transférer à la section des finances.

4.5.14 Les fonds doivent être transférés à la section des finances ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 Mesures en cours. L’AGCA a établi le groupe de travail FIFA avec 30 missions locales et il y participe. Le travail sur le plan de circonstance et les besoins de formation est en cours, et il devrait se terminer d’ici mars 2010.

4.5.2 Mesures mises en œuvre. L’AGC ou l’AGCA tient désormais des réunions toutes les deux semaines dont le procès-verbal est dressé et diffusé. Les réunions spéciales ont lieu au besoin.

4.5.3 Mesures mises en œuvre.

  • Le Programme a examiné les tâches des trois employés et les a redistribuées afin de rendre le processus plus efficace. Terminé en décembre 2009.
  • Impossible pour l’instant en raison de l’espace limité ***, mais le point sera envisagé au cours des prochains plans de la chancellerie.
  • Voir la redistribution susmentionnée.

4.5.4 Mesures mises en œuvre. La norme de service de deux jours est désormais mise en application. Terminé en décembre 2009.

4.5.5 Mesures mises en œuvre en janvier 2010. Les clients sont désormais dirigés vers le site Web quand ils ont des demandes de renseignement d’ordre général.

4.5.6 Mesures mises en œuvre. Les formulaires de rétroaction y sont joints depuis janvier 2010.

4.5.7 Mesures acceptées et en cours. L’installation de la boîte de dépôt aura lieu en mars 2010.

4.5.8 Mesures acceptées et en cours. Ces documents seront affichés en avril 2010.

4.5.9 Mesures en cours. Le Programme envisage cette procédure,***. Il est d’accord avec la deuxième partie de la recommandation. L’AGC ou l’AGCA *** dès mars 2010.

4.5.10 Mesures en cours; *** , mais elle s’y conformera. Elle sera mise en œuvre d’ici février 2010.

4.5.11 Mesures mises en œuvre en février 2010.

4.5.12 Mesures mises en œuvre en février 2010.

4.5.13 Mesures mises en œuvre en février 2010.

4.5.14 Mesures mises en œuvre en février 2010.

Programme administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d’administration est géré par une AGC AS-06 appuyée par un AGCA AS-04, un professionnel des technologies de l’information du service extérieur (FSITP) et une équipe composée de 17 ERP en bureau ou hors bureau.

5.1.2 *** l’AGC ***; elle travaillait auparavant à l’étranger pour les Ressources matérielles. Malgré cela, le personnel a souligné qu’il appréciait le style de gestion *** qu’elle emploie. Les discussions avec le personnel de la mission ont souligné la fluctuation du service aux clients, qui peut être aussi bien rapide et axé sur les clients que lent et indifférent. Les anciens AGC avaient beau être des gestionnaires ***, le Programme a manqué (et manque toujours) de systèmes administratifs et de cadres de gestion nécessaires pour faciliter les activités. Dans un tel environnement, un AGC *** peut avoir de la difficulté à travailler. Étant donné que cette situation n’est pas unique, l’AC devrait sérieusement envisager de lancer un programme de mentorat à l’intention des ***.

5.1.3 De manière générale, le Programme d’administration doit moderniser ses pratiques de gestion et d’administration, mieux définir les procédures et les normes de service, et adopter une approche stratégique et proactive pour la prestation des services aux clients. La participation régulière du CDM aux activités du Programme d’administration s’avérera nécessaire pour s’assurer que l’AGC obtient suffisamment d’instructions et de soutien pour mettre en œuvre les changements nécessaires. La gestion de la mission doit également jouer un rôle plus important dans la politique d’administration par l’entremise des réunions du CGM, un forum convoqué peu souvent par l’ancienne CDM, et seulement deux fois au cours de sa dernière année à la mission.

5.1.4 En particulier, les points suivants relatifs à l’administration ont été identifiés par l’inspection comme devant faire l’objet d’un examen à court terme :

  • Mettre en place des mécanismes formels de planification et de communication pour les programmes.
  • Impliquer l’équipe de gestion de la mission, par la tenue de réunions régulières du CGM, dans l’élaboration, la mise en œuvre et la communication de la politique d’administration de la mission.
  • Mettre pleinement en œuvre la répartition du budget entre Services communs et Programmes, puis mettre à jour les politiques de la mission.
  • Réaligner les ressources et les responsabilités pour fournir des directives claires de reddition de comptes et pour assurer que la classification des employés reflète le travail attendu d’eux

Planification et communication

5.1.5 Le Programme d’administration a des mécanismes formels de planification et de communication limités. Tandis que certains plans exigés par l’AC (le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le Plan de travail pour l’entretien de la mission (PTEM)) sont en train d’être terminés, l’AGC devra adopter une approche systématique pour la planification de tous les aspects des activités, la détermination des objectifs principaux en matière de conformité aux procédures et d’amélioration des services aux clients, et la mise en œuvre des gains et des économies d’échelle.

5.1.6 ***, la communication formelle à l’interne pouvait tout de même encore s’améliorer. Le manque de communication a entraîné un manque d’uniformité dans l’application des politiques et des procédures, ***. Les réunions du personnel ont été mises en œuvre pour certaines fonctions, mais pas pour toutes les sections. Elles ne sont pas non plus tenues régulièrement. De telles réunions font partie intégrante d’une communication efficace des plans, des priorités et de la délégation des tâches. Elles permettent également aux gestionnaires de tenir le personnel formellement responsable de sa contribution à l’amélioration des activités. Une telle structure sera un facteur clé pour permettre à la mission de donner suite aux recommandations contenues dans le présent rapport et d’améliorer le cadre de gestion relatif à l’administration (politiques, procédures et contrôles).

5.1.7 Comme pratique exemplaire, les réunions de la section pourraient avoir lieu de façon hebdomadaire ou toutes les deux semaines, avec une réunion mensuelle des chefs de section et une séance trimestrielle destinée à tout le personnel. Les réunions des chefs de section devront comprendre la participation de la Coordonnatrice d'événements/chef de bureau de Johannesburg et se concentrer sur les problèmes principaux, les progrès réalisés en matière de plan de travail d’administration, les points qui touchent plusieurs sections et le service à la clientèle. C’est également là qu’il faudra aborder les points à transmettre au CGM pour fins de discussion et de prise de décision. De plus, l’AGC ou l’AGCA devra tenir des réunions périodiques avec le personnel hors bureau pour s’assurer qu’ils ont l’occasion de soulever des points et d’en discuter sans la présence de leurs superviseurs.

Mise en œuvre des politiques administratives de la mission

5.1.8 L’AGC et l’AGCA ont fait beaucoup d’efforts pour résoudre les difficultés organisationnelles et pour veiller à l’exécution des politiques et procédures de la mission et du Ministère qui n’avaient pas été respectées auparavant. En raison du nombre limité de réunions du CGM qui ont eu lieu sous la précédente CDM, les enjeux de gestion de la mission n’ont pas fait l’objet d’une attention suffisante. La consultation insuffisante avec les gestionnaires de programme relativement à l’application locale des politiques ministérielles a effectivement entraîné la création d’importants obstacles nuisant à l’atteinte d’un consensus et, ainsi, à l’amélioration de la gestion de la mission.

5.1.9 Une utilisation constante et efficace du CGM pour discuter de l’application des politiques (tout en respectant le pouvoir d’interprétation de la mission) permettra de s’assurer d’obtenir l’acceptation et l’appui de tous les gestionnaires de programme aux décisions du CGM. Il sera également possible ainsi de ne pas perdre du temps à donner des explications sur un point particulier, ni à faire des débats sur des politiques ou pratiques individuelles.

Protocole d’entente des services communs et répartition du budget du programme

5.1.10 L’équipe d’inspection a remarqué que les principes de répartition du budget entre les services communs et les programmes, et les principes d’attribution des dépenses ne sont pas bien compris. La mission a commencé à facturer ses services aux programmes des ministères partenaires, mais elle n’a toujours pas mis en œuvre la même pratique pour les programmes du MAECI, et elle continue à les financer avec le budget des services communs. Pour cette raison, le Programme d’administration a résisté à l’offre de nouveaux outils de mobilité au personnel du programme du MAECI en raison d’inquiétudes sur le plan budgétaire, tandis que les gestionnaires du MAECI faisaient de plus en plus de demandes puisque leur propre budget opérationnel n’en ressentait aucun effet. Voyant cela, les ministères partenaires ont remis en question le traitement juste et équitable que la mission doit théoriquement offrir. Tous les programmes, qu’ils fassent partie du MAECI (REPAP, EIA, services consulaires) ou d’un ministère partenaire, doivent assumer les mêmes coûts en vertu du protocole d’entente.

5.1.11 La compréhension et la mise en œuvre du protocole d’entente des services communs à l’étranger variaient entre les différentes missions visitées au cours de l’inspection (Pretoria, Harare, Maputo, Addis Abeba, Bamako). Effectivement, la connaissance à l’égard de la mise en œuvre des différents aspects du protocole d’entente varie d’un AGC et d’un gestionnaire de programme à l’autre.

5.1.12 Puisque le protocole d’entente est un document de nature générale et puisque aucune politique de mission normalisée n’existe pour les services communs, les AGC et les équipes de gestion de la mission doivent interpréter par eux-mêmes le document et mettre en œuvre des politiques selon ce qu’ils ont compris. Par conséquent, l’interprétation et la mise en œuvre des politiques et des services de récupération des coûts (transport après les heures de travail, heures supplémentaires des chauffeurs, téléphones cellulaires, BlackBerry) varient.

5.1.13 L’AC devra concevoir plusieurs politiques de mission normalisées pour définir les services communs dans les endroits particuliers. Elle devra également fournir des instructions sur l’application locale des politiques et la manière dont les services supplémentaires peuvent être fournis selon le principe de la récupération des coûts. Ces politiques pourront être structurées en deux parties : une qui fournit une interprétation générale du protocole d’entente pour un sujet particulier (le transport par exemple) et une autre qui donne les détails de l’application locale convenue par le CGM. Il sera ainsi possible de faciliter la mise en œuvre et d’améliorer l’uniformité des services fournis par les missions, tout en délimitant clairement le pouvoir du CGM en matière d’interprétation et d’application des politiques.

Redistribution des ressources

5.1.14 Les discussions avec le personnel du Programme ont souvent révélé une importante charge de travail même si le Programme dispose en vérité de ressources adéquates. L’examen des fonctions administratives a toutefois indiqué qu’il était possible d’améliorer le déroulement de travail et de redistribuer les responsabilités afin de s’assurer qu’elles correspondent au niveau des postes qui en sont responsables. Les améliorations possibles du déroulement de travail sont données en détail dans les sections connexes du présent rapport, tandis que le potentiel de redistribution est décrit plus bas.

5.1.15 L’examen des activités a cerné des occasions d’améliorer la répartition des ressources au sein du Programme d’administration.

  • LE-07 – Chef de bureau : L’examen des responsabilités a révélé que, sauf pour les ressources humaines (RH), de nombreuses activités effectuées par ce poste étaient d’ordre administratif et de soutien logistique. ***.
  • LE-05 – Comptables adjoints : Avec trois comptables adjoints pour aider un seul comptable, la section des finances ***. De l’autre côté, le Programme d’administration n’a pas d’adjoint général pour aider l’AGC. ***.
  • LE-04 – Adjoint à l’entretien : Ce poste a récemment été accordé à un homme à tout faire, un poste généralement de niveau LE-00. ***.
  • Adjoint consulaire/gestionnaire Web : Théoriquement, les tâches de ce poste devraient être composées à 50 % de services communs, mais il s’agit en fin de compte essentiellement d’une ressource consulaire. De plus, dans la plupart des missions, la responsabilité de la maintenance du site Web est assumée par le Programme de REPAP.
  • Jardinier de la chancellerie : Les terres de la chancellerie ne sont pas assez grandes ni assez pourvues de végétation pour avoir besoin d’un entretien quotidien.***.

5.1.16 Les facteurs susmentionnés ont mené à une situation dans laquelle on retrouve beaucoup de chevauchement et de partage des tâches et des charges de travail. Les limites de responsabilité et de reddition de comptes sont floues, ce qui entraîne une augmentation du risque d’erreur et rend difficile la tâche de tenir les gens responsables. Les clients sont eux aussi un peu perdus puisque les points de contact ne sont pas toujours clairs. Remédier aux situations susmentionnées sera avantageux aussi bien pour le Programme que pour son personnel, et cela facilitera également les contrôles internes et les services aux clients.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.17 Le Programme doit organiser une journée de réflexion et de planification pour discuter des objectifs généraux, notamment de la conformité aux procédures, de l’amélioration des services aux clients et de la mise en œuvre des gains.

5.1.18 Un plan d’administration formel doit être élaboré et comprendre la détermination et la délégation des responsabilités au personnel.

5.1.19 Un cadre doit être mis en œuvre afin d’améliorer les communications formelles et d’offrir à l’AGC et l’AGCA les moyens de renforcer les priorités et de faire le suivi des progrès du plan d’administration. La coordonnatrice d'événements/chef de bureau de Johannesburg devra également participer aux tâches nécessaires.

5.1.20 Le Programme doit examiner la répartition des responsabilités afin de s’assurer qu’elles correspondent au niveau des postes.

5.1.21 La mission doit consulter le bureau de Service à la clientèle des missions et Innovation (ASD) pour obtenir ses conseils à l’égard des pratiques actuelles relatives au protocole d’entente des services communs et à la répartition du budget du Programme.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.17 Mesures acceptées et en cours. Avec les visites officielles à venir, la Coupe du Monde de la FIFA et la rotation du personnel, la journée de réflexion aura lieu en septembre 2010.

5.1.18 Mesures en cours (à terminer en juin 2010). L’élaboration du plan a commencé, il sera soumis pour approbation du CGM en juin.

5.1.19 Mesures mises en œuvre en novembre 2009. Les réunions des chefs de section du Programme d’administration et du Programme des services consulaires se tiennent toutes les semaines, leur procès-verbal est dressé et diffusé. La chef de bureau de Johannesburg y participe.

5.1.20 Mesures acceptées et en cours. Certaines anomalies ont été détectées en raison du modèle de services communs et la mission attend les instructions de l’AC.

5.1.21 Mesures acceptées et en cours pour avril 2010. La mission communiquera avec ASD.

Recommandations à ASD

5.1.23 Des programmes de mentorat doivent être établis pour les nouveaux AGC, y compris ceux qui ont déjà été AGCA. Les programmes devront tenir compte de leur expérience et de la difficulté de l’environnement de la mission.

5.1.24 ASD doit donner des instructions claires aux missions pour l’application du protocole d’entente des services communs, notamment par l’élaboration de politiques et procédures normalisées.

Mesures prises par ASD et échéancier

5.1.23 Le Bureau de l’Équipe du renouvellement des AGC (CFMX) administre un programme de mentorat pour les nouveaux AGC affectés à l’étranger. ***. Le CFMX fera le suivi ***.

5.1.24 La mise en œuvre du modèle de services communs, le protocole d’entente interministériel et les changements apportés à la prestation des services ont bien été communiqués aux missions depuis la formation du Secteur de la plate-forme internationale en avril 2008. Les messages pour diffusion générale, les réunions consultatives, les téléconférences ordinaires et les ateliers des AGC ont permis aux AGC à l’étranger de participer aux changements liés à la mise en œuvre du modèle de services communs et du protocole d’entente interministériel. Les missions africaines, y compris celle de Pretoria, ont notamment participé à un atelier des AGC en 2009 afin de présenter les concepts et les changements liés à la mise en œuvre du modèle de services à la clientèle aux gestionnaires de mission. Les gestionnaires des services à la clientèle communiquent régulièrement, voire quotidiennement, avec les AGC et les missions pour s’assurer que toutes les questions qui ont trait à la prestation de services dans le cadre de l’approche des services communs trouvent une réponse. Avec la mise en œuvre du Centre régional de services (Europe, Moyen-Orient et Afrique) en avril 2010, un soutien supplémentaire sera offert aux missions pour la gestion de l’approche intégrée de services communs dans la prestation de services des missions.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 Les fonctions de RH de la mission sont la responsabilité de l’AGC, qui est aidée par une agente de gestion LE-07. En plus des RH, l’agente de gestion est responsable de plusieurs autres tâches administratives. L’adjointe consulaire/adjointe aux passeports dirige le comité des ERP et joue un rôle non officiel dans les RH en offrant des renseignements et des conseils aux ERP ***. Les employés ont souligné qu’il était nécessaire d’avoir un point de contact clair pour les affaires de RH. De plus, un examen des pratiques a révélé un manque général de coordination et de conformité aux politiques. Dans une mission de cette taille, il est nécessaire d’avoir une ressource consacrée aux RH pour consolider les activités et les responsabilités.

5.2.2 Bien qu’elle ait participé à la formation des adjoints des GP ***, l’agente de gestion n’a reçu aucune formation formelle en RH. Pour exécuter son rôle en RH, elle a appris les choses à mesure qu’elle devait les faire et en faisant des recherches sur l’intranet ***.

5.2.3 La mission a élaboré une base de données dont elle se sert pour le suivi des congés et pour envoyer les rapports trimestriels aux GP et au personnel. Les descriptions de poste ne sont pas à jour et les PGR n’ont pas encore été analysés cette année.

Planification

5.2.4 La mission n’a pas de plan de RH, les GP fournissent donc leurs exigences en dotation à l’AGC au besoin. L’élaboration d’un plan de RH tenant compte des besoins connus et prévus des clients pourra faciliter la planification de la charge de travail et l’établissement du budget.

5.2.5 L’AGCA a été nommé coordonnateur de formation de la mission, mais un plan de formation n’est pas encore mis en œuvre pour la mission. Pour l’instant, le personnel envoie ses demandes de formation à l’AGCA, qui décide ensuite au cas par cas si la formation sera offerte ou non. Un plan de formation pour la mission tenant compte des données du PGR devra être élaboré pour faciliter l’établissement du budget et des priorités des besoins. Le CGM devra examiner le plan et recevoir des mises à jour périodiques sur sa mise en œuvre.

Examen des documents

5.2.6 Bien que la version officielle du Guide de l’ERP soit datée de 2006, celle fournie par la mission est de septembre 2009, car l’agente de gestion a examiné le guide périodiquement et y a apporté ses propres changements. Aucun changement ne doit être apporté au Guide sans l’approbation de la Direction générale des employés recrutés sur place (ALD).

5.2.7 L’examen de la feuille de paie des ERP de septembre 2009 a révélé que l’article 34 de la LGFP était signé par le gestionnaire du programme d’immigration (GPI) plutôt que par l’AGC ou l’AGCA. La section des finances sait désormais qu’un EC qui a le pouvoir délégué de signer des documents financiers pour les fonds des services communs doit signer les documents comme la feuille de paie des ERP.

5.2.8 L’examen de la feuille de paie a également révélé que le jardinier de la chancellerie, les nettoyeurs et le jardinier de la résidence officielle ne sont pas inclus sur l’échelle salariale d’ALD. Ces employés sont actuellement payés ***, bien que leurs heures de travail *** heures par semaine, comme le reste du personnel hors bureau. On ne sait pas exactement comment les heures de travail et le salaire de ces employés ont été déterminés, ***.

Mesures de dotation et classification

5.2.9 Il n’existe aucun processus normalisé mis en œuvre pour les mesures de dotation. Par conséquent, l’AGC et l’agente de gestion doivent toujours répéter le processus aux GP, ce qui entraîne des problèmes d’uniformité dans le processus et dans les documents classés. Avec l’élaboration d’un processus normalisé donnant les échéances et le poste responsable de chaque étape, les GP auront des lignes directrices claires qui favoriseront l’uniformité du processus de dotation.

5.2.10 Un examen des documents de concours et de classification a révélé que plusieurs documents étaient incomplets. Par conséquent, l’équipe d’inspection n’a pas pu faire une évaluation complète de la conformité de la mission aux politiques et procédures. Les lacunes suivantes en dotation et classification ont été notées :

  • Une note de service officielle au CDM avec la décision ou recommandation du comité de recrutement ou du comité de classification n’est pas envoyée pour fins d’approbation.
  • Les candidats non retenus ne sont pas avisés de leur droit de soumettre un grief.
  • Les lettres d’offre ne sont pas signées pour les mesures de classification.
  • Le comité de classification doit être composé d’EC, le personnel de RH des ERP ne devrait qu’y apporter son soutien.

5.2.11 Dans certains cas, les employés ont commencé le travail ou ont reçu un compte SIGNET avant la réception de toutes les approbations nécessaires (vérification de sécurité, signature du contrat et de la lettre d’offre). La mission doit créer une liste de vérification des arrivées et des départs des ERP. Ainsi, elle pourra donner des instructions aux employés et à tous ceux qui participent au processus quant aux personnes avec lesquelles ils doivent communiquer et les mesures qu’ils doivent prendre. Les secteurs clés, comme la gestion de la sécurité et de l’information et les technologies, devront être consultés pour le contenu.

5.2.12 La mission emploie à bon escient les candidats présélectionnés pour les postes à combler en cas d’urgence. Quand un concours a lieu, les candidats de deuxième et troisième place passent aussi la présélection. On obtient ainsi leur cote de fiabilité pour pouvoir les appeler pour du travail temporaire si jamais un poste aux qualifications semblables se libère.

5.2.13 La mission a commencé à séparer les dossiers des postes et ceux des employés. Par contre, les renseignements contenus dans les dossiers personnels varient entre les différents dossiers examinés. Ainsi, certains contiennent des rapports récents du PGR et les lettres d’emploi originales, tandis que d’autres n’ont pas les formulaires d’antécédents personnels ou n’ont que des renseignements sur les dernières quelques années, et rien sur l’époque à laquelle les employés ont été embauchés.

Comité des ERP

5.2.14 Un comité des ERP existe, mais il ne rencontre la direction qu’en cas de problème. Les dernières préoccupations ayant fait l’objet de discussions sont les suivantes :

  • Le besoin d’amélioration de la communication avec la direction sur les décisions et de consultation sur les changements en matière de politique.
  • Certains gestionnaires EC ne reconnaissent pas suffisamment le travail des ERP, ce qui a nui au moral dans certaines sections.
  • Le besoin d’un responsable clair des RH.

5.2.15 Le procès-verbal des réunions du comité a beau être dressé et téléchargé sur le lecteur commun, ce ne sont pas tous les ERP qui connaissent le rôle et les membres du comité des ERP.

5.2.16 L’introduction du nouveau Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est une bonne occasion de clarifier le rôle du comité des ERP au sein de la nouvelle structure. Il faudra tenir une réunion avec tous les ERP pour discuter des changements et expliquer le but du nouveau conseil.

Conjoints d’EC

5.2.17 L’équipe d’inspection a rencontré un groupe de conjoints d’EC dans le cadre de l’inspection. Les problèmes cernés au cours de leur consultation portent essentiellement sur le processus de réinstallation et l’emploi des conjoints. La cause de ces problèmes n’est pas tout à fait claire car la mission envoie un coordonnateur communautaire pour aider les nouveaux arrivants et l’agente de gestion LE-07 leur envoie un guide deux mois avant leur arrivée. Les conjoints ont mentionné les besoins suivants :

  • Une amélioration des renseignements préaffectation et des réponses aux demandes.
  • Un soutien et une documentation (trousse de bienvenue) uniforme à l’arrivée.
  • Davantage de renseignements au sujet des occasions de formation offertes par l’AC (formation consulaire, possibilité d’aider les services consulaires pendant la Coupe du Monde de la FIFA).
  • Un processus formel pour aviser les conjoints des occasions d’emploi.
  • Le soutien à la connexion Internet pendant la réinstallation, car il faut parfois jusqu’à cinq semaines pour avoir le service réinstallé après annulation.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.18 La mission doit désigner un employé responsable de la coordination et des fonctions de RH. Le nom et la description des postes devront être modifiés en conséquence.

5.2.19 L’agent des RH désigné doit recevoir une formation donnée par des spécialistes en RH.

5.2.20 Les descriptions de poste doivent être examinées et mises à jour régulièrement, et annuellement comme pratique exemplaire, dans le cadre du processus du PGR.

5.2.21 La mission doit mettre en œuvre un processus de planification des RH qui tient compte des besoins en formation de la mission et comprend un budget connexe. Le CGM doit examiner le plan et sa mise en œuvre.

5.2.22 La mission doit consulter ALD afin de s’assurer que le Guide de l’ERP qu’on y utilise est la version officielle.

5.2.23 Seuls les EC qui ont le pouvoir délégué de signer peuvent autoriser l’article 34 pour les dépenses liées aux services communs.

5.2.24 La mission doit confirmer avec ALD le salaire et les heures de travail des jardiniers de la chancellerie, des nettoyeurs de la chancellerie et du jardinier de la résidence officielle afin de s’assurer qu’ils sont indiqués adéquatement sur l’échelle salariale.

5.2.25 La mission doit élaborer et documenter des procédures de dotation, notamment en y intégrant des dispositions relatives aux conjoints et aux personnes à charge des EC.

5.2.26 La mission doit créer une liste de vérification des arrivées et départs des ERP en consultation avec les domaines clés.

5.2.27 La mission doit s’assurer que les dossiers de concours et de classification sont complets et démontrent clairement la conformité aux politiques et procédures.

5.2.28 Le comité de classification doit être composé exclusivement d’EC.

5.2.29 La mission doit s’assurer que les dossiers des postes et des employés contiennent les documents nécessaires.

5.2.30 En consultation avec les ERP, la gestion de la mission doit mettre en œuvre la nouvelle structure de CCDERP.

5.2.31 La mission doit tenir une séance d’information à l’intention des nouveaux arrivants et de leur famille afin d’examiner la trousse de bienvenue et de discuter des procédures administratives générales.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.18 Mesures acceptées et en cours. Ces mesures font partie de l’exercice du modèle de services communs; la mission attend la décision de l’AC.

5.2.19 Mesures acceptées et en cours. Une fois que le modèle de services communs sera mis en œuvre, la mission cherchera des occasions de formation.

5.2.20 Mesures acceptées et en cours pour avril 2010. La mission procède actuellement à la mise à jour des descriptions de poste, y compris celles du personnel d’EIA à Johannesburg.

5.2.21 Mesures en cours pour avril 2010. Un plan de RH a été créé et envoyé à l’AC. L’AGCA est actuellement le coordonnateur de la formation.

5.2.22 Mesures mises en œuvre. La dernière mise à jour du Guide de l’ERP a eu lieu en 2006 en consultation avec ALD. C’est cette version qui est utilisée.

5.2.23 Mesures mises en œuvre en septembre 2009. La mission s’assure désormais que l’article 34 est appliqué par des agents qui ont un pouvoir de signer adéquat.

5.2.24 Mesures acceptées et en cours pour mars 2010. La mission consultera ALD.

5.2.25 Mesures mises en œuvre en janvier 2010. Tous les conjoints et les personnes à charge sont envisagés pour les postes sous contrat. La nouvelle trousse d’outils de dotation d’ALD a été distribuée à la chef de bureau.

5.2.26 Mesures acceptées et en cours pour avril 2010.

5.2.27 Mesures mises en œuvre en janvier 2010.

5.2.28 Mesures en cours pour avril 2010. La structure du comité sera modifiée.

5.2.29 Mesures mises en œuvre en février 2010. Les dossiers ont été mis à jour.

5.2.30 Mesures mises en œuvre en janvier 2010. Le CCDERP est désormais mis en œuvre.

5.2.31 Mesures acceptées et en cours pour septembre 2010. La séance aura lieu après la rotation d’été.

Recommandations à ALD

5.2.32 Afin d’améliorer la transparence et le contrôle des versions utilisées dans la mission, ALD doit publier tous les Guides de l’ERP sur son site intranet.

Mesures prises par ALD et échéancier

5.2.32 Mesures déjà prises en réaction à la recommandation :

  • Pretoria fait déjà partie du plan de communications de l’examen de rémunération globale. Tous les pays qui utilisent les conditions d’emploi des ERP (auparavant connues sous le nom de Guide de l’ERP) pourront accéder à la version approuvée dans les deux langues officielles sur l’intranet.
  • Mesures prévues pour donner suite à la recommandation :
  • Phase 1 : L’Europe a commencé et tous les pays visés en phase 1 pourront accéder à la version approuvée des conditions d’emploi des ERP dans les deux langues officielles sur l’intranet à partir du printemps. L’examen de rémunération globale de l’Afrique du Sud vient tout juste de commencer, il devrait prendre de 9 à 12 mois et, une fois qu’il sera terminé, les conditions d’emploi des ERP mises à jour seront affichées sur l’intranet.
  • Date prévue de fin de réalisation de cette action :
  • L’examen de la rémunération globale se poursuivra jusqu’au début de 2011, et nous nous attendrons alors à ce que tous les pays aient mis à jour et affiché sur le site intranet leur texte approuvé des Conditions d’emploi des ERP d’ici le printemps 2011. Dans le cas de l’Afrique du Sud, les conditions d’emploi des ERP seront probablement affichées sur l’intranet d’ici le début de 2011.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La section des biens est supervisée par l’AGC et ses activités quotidiennes sont gérées par l’AGCA. Tous deux sont aidés par un gestionnaire des biens et du matériel LE-07, un adjoint à la gestion des biens et du matériel LE-04 et un adjoint à l’entretien LE-04. Comme l’a souligné la section 5.1 du présent rapport, l’adjoint à l’entretien LE-04 a été embauché et désigné ***. *** au plus vite. Il y a également quatre chauffeurs/messagers, deux nettoyeurs et un jardinier. Le Programme est responsable de la gestion de ses ressources matérielles à Pretoria, Johannesburg et Durban, illustrées dans le tableau ci-dessous.

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensPropriétés de l’ÉtatLoués par l’État
Chancellerie11 (Johannesburg)
Résidence officielle1-
Logements du personnel12 (1 Johannesburg)16 (1 Johannesburg, 2 Durban)
Véhicules15 (1 Johannesburg)-

5.3.2 De manière générale, la section des biens œuvre dans un environnement réactif. Les discussions avec les clients ont indiqué que le niveau de service pouvait varier. Il serait possible d’y apporter des améliorations en adoptant des mécanismes de planification proactifs, en normalisant les procédures et en mettant en œuvre un système de gestion des ordres de travail qui permettrait à la direction de surveiller la prestation de services et de recevoir des commentaires à l’égard de la qualité et de la rapidité du travail.

5.3.3 L’un des sujets de préoccupation clés de la mission est la construction d’une gare de train à côté de la chancellerie. Sa présence aura probablement une influence négative sur le quartier, notamment en augmentant la circulation de véhicules et de piétons,***. Le réacheminement de la circulation et l’introduction de rues à sens unique ***. La Direction générale des biens (ARD) et la Direction des services de sécurité (ISR) sont toutes deux au courant de la situation et cherchent actuellement des solutions à court et à long terme.

Gestion et planification

5.3.4 Des réunions d’équipe périodiques ont eu lieu, mais il n’y a aucune réunion régulière tenue entre l’AGC, l’AGCA et le personnel de la section des biens. Les problèmes sont réglés avec l’AGC et l’AGCA au fur et à mesure qu’ils sont présentés par les occupants des logements du personnel et par les employés de la mission. Cette situation peut entraîner des perturbations, elle force notamment l’AGC et l’AGCA à prendre des décisions individuelles sur des questions isolées. Il est important de tenir une réunion chaque semaine afin de faire un retour sur toutes les demandes liées au travail et de permettre à l’AGC et l’AGCA de connaître les progrès réalisés pour toutes les tâches en cours.

5.3.5 Le comité de logement de la mission se réunit pendant la période des affectations pour examiner les biens et recommander des affectations au CDM. Toutefois, il n’y a pas de principes de base pour orienter le comité dans cette responsabilité. Comme pratique exemplaire, les principes de base du comité devront être examinés au cours de la première réunion de la période de réinstallation.

5.3.6 Cinq LP ont été visités dans le cadre de l’inspection. Deux des cinq avaient des problèmes de caractère adéquat et n’étaient pas comparables aux autres LP du portefeuille. Ainsi, l’un des deux avait été gravement négligé par son occupant précédent et devra être remis à neuf, voire abandonné. Le Programme doit assurer un examen régulier du portefeuille de LP et le respect des normes de LP. Il faudra donner des présentations au comité de logement sur les normes de logement requises et mener des analyses coûts-avantages à propos des acquisitions, améliorations et écoulements proposés de LP.

5.3.7 Un sentiment de propriété à l’égard du programme de logements du personnel a pu être observé, puisque le LP d’un GP est simplement transmis à son successeur. La distribution des LP doit être faite de manière transparente et conforme aux pratiques et aux lignes directrices de logement établies. L’année dernière, *** a participé au comité de logement, même si la représentation des conjoints au sein des comités de logement doit être évitée au possible dans le Programme d’administration afin de prévenir les conflits d’intérêt.

5.3.8 La mission a dressé la liste des acquisitions d’immobilisation prévues après avoir fait une invitation à soumettre des énoncés de besoins à l’ensemble du personnel, en octobre 2009. Le budget d’immobilisation doit généralement être utilisé avant la fin du 3e trimestre. L’invitation est un bon premier pas vers l’avant, mais la mission devra mettre en œuvre un processus de planification sur plusieurs années en consultant les EC et les gestionnaires de programme pour connaître les besoins des LP et des bureaux, respectivement. Afin de s’assurer que les propriétés sont bien prises en compte, les demandes des besoins des bureaux devront passer par l’entremise des GP, qui formuleront les exigences au nom du programme.

5.3.9 Les projets importants font l’objet de discussions avec ARD et sont pris en compte dans le PTEM, mais la mission n’a pas de plan d’entretien proactif pour l’entretien mineur. Par conséquent, les problèmes sont traités de manière réactive quand les occupants des LP les soulèvent, ce qui entraîne des échéances trop courtes et des désagréments superflus aussi bien pour le personnel que pour les occupants. Bien que seule une partie des lacunes puisse être prévenue, en faisant régulièrement des inspections et de l’entretien de prévention, on peut éliminer un grand nombre de demandes d’entretien. De plus, la Direction des contrats, politique d'attribution des marchés, de la surveillance et des opérations (SPP) peut offrir à la mission des conseils pour l’aider à rationaliser ses procédures de passation de contrats afin de s’assurer que ses efforts réactifs (électricité, plomberie et sécurité) sont déployés efficacement.

5.3.10 Le Programme d’administration *** l’adjoint à l’entretien LE-04. Le poste a dernièrement été affiché comme *** et en a embauché un. Le titulaire actuel travaille dans un atelier dans le sous-sol et dispose d’un camion qui lui permet de visiter les LP afin d’effectuer des réparations mineures. De tels postes sont généralement au niveau de personnel hors bureau (LE-00) et doivent avoir la classification en question. ***.

Services aux clients

5.3.11 Tel que mentionné plus haut, les entretiens avec le personnel ont révélé un niveau de satisfaction varié aussi bien à l’égard de la rapidité qu’à celui de la qualité des services fournis. Un bon nombre des problèmes peut être réglé par l’adoption d’une approche proactive à la gestion des biens et par l’établissement de procédures normalisées, mais le Programme doit tout de même mettre en œuvre un système de gestion automatisé des ordres de travail. Pour l’instant, tous les ordres de travail sont envoyés par courriel. Il est impossible d’accéder facilement à une liste complète des ordres de travail en cours et les employés n’ont pas toujours à confirmer que le travail effectué les a satisfaits. La mission a acheté un système d’ordre de travail approuvé par le ministère, mais elle ne l’a pas encore mis en œuvre, car l’ancien FSITP avait exprimé des inquiétudes à l’égard du fonctionnement du système. Ce système est toutefois certifié comme pouvant être utilisé sur le réseau et il a été adopté avec succès par plusieurs autres missions.

5.3.12 La section pourrait tirer profit d’une augmentation des communications avec les clients. À l’aide des inspections annuelles et des documents de planification qui en découlent, les employés doivent communiquer régulièrement avec les clients pour les aviser des futurs projets et des retards qui peuvent avoir lieu. Une communication proactive des renseignements aux clients et la mise en œuvre du système de gestion des ordres de travail permettra de réduire le nombre de demandes des clients à l’égard des échéances des activités.

Contrôles internes

5.3.13 La mission n’a pas documenté ses procédures d’acquisition et ne dispose pas de principes de base pour orienter le Comité d’examen des marchés. Les employés ont beau avoir les connaissances nécessaires, le manque de procédures documentées peut entraîner des contradictions dans le processus et augmenter les risques pendant les absences. De plus, les clients n’ont aucun point de référence pour s’assurer d’avoir bien compris les exigences de passation de contrats. Ainsi, SPP a notamment mentionné la présence de procédures de passation de contrat contradictoires dans le cadre d’un important ***. La situation est en train d’être résolue avec l’aide de l’AC.

5.3.14 La mission entrepose *** de la chancellerie ***. L’examen des biens contenus dans *** a révélé *** réalisé il y a deux ans, vers la fin de l’année, s’y trouvaient. Une amélioration de la gestion du budget d’immobilisation pourra aider à réduire le nombre ***. Par ailleurs, le contrôle de ces ***, plusieurs employés ont accès ***.

5.3.15 En plus des biens susmentionnés, *** du bureau du Cap qui a fermé ***, mais ceux des autres programmes y demeurent. Ces dossiers doivent être distribués de façon prioritaire à leur programme respectif pour fins d’examen et de gestion adéquate.

5.3.16 La mission a écoulé ses excédents à l’aide des services d’encanteurs locaux. Ceux-ci viennent chercher les biens sur demande, puis fournissent à la mission une liste confirmant ce qu’ils ont pris. Toutefois, ce devrait normalement être à la mission de donner aux encanteurs la liste des biens à écouler. Toujours est-il que par la suite, les objets sont vendus et les recettes reviennent à la mission, après déduction de la commission des encanteurs. L’examen des dossiers a révélé que le CDM n’avait pas donné son approbation et qu’aucun rapport d’écoulement des biens n’était rempli.

5.3.17 La mission a deux véhicules officiels servant aux loisirs. Puisque la mission de Pretoria est assortie du niveau de difficulté trois, elle doit demander l’approbation du Centre de ressources sur les Directives sur le service extérieur (AES) avant de laisser les EC accéder aux ressources de loisirs, conformément à la politique concernant l’utilisation personnelle des véhicules officiels à des fins de loisirs. Toutefois, après examen des dossiers, aucune telle approbation n’a été trouvée à la mission et à l’AC. La consultation avec AES et les autres divisions du Secteur de la plate-forme internationale a démontré que la responsabilité à l’égard de la politique relative aux services récréatifs dans les missions difficiles devait être éclaircie. L’AC doit revoir la politique, s’assurer d’une répartition claire des responsabilités et donner à la mission les renseignements nécessaires à l’égard de ses véhicules.

5.3.18 Pour l’instant, les véhicules de plaisance sont prêtés aux employés qui paient et qui remplissent un formulaire d’emprunt. Malgré cela, il est arrivé plusieurs fois qu’un employé n’assume pas la responsabilité des dommages apportés à un véhicule alors qu’il était en sa possession. Avant de leur accorder le droit d’utiliser un véhicule, il faudra donner aux employés une explication de leurs responsabilités et effectuer un court examen afin de documenter les dommages existants. Au retour du véhicule, le même examen devra avoir lieu pour vérifier s’il y a de nouveaux dommages et, le cas échéant, les noter et prendre les mesures de suivi nécessaires.

5.3.19 La mission rembourse actuellement aux EC 75 % des frais de jardinage de leurs LP. Conformément au manuel de gestion des biens, les EC ne doivent être remboursés que pour la partie de la surface qui dépasse les 660 m2.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.20 L’AGC/AGCA doit tenir des réunions hebdomadaires de la section des biens afin de passer en revue les nouveaux ordres de travail ainsi que ceux en cours.

5.3.21 Il faut élaborer des principes de base pour aider le comité de logement et mettre en application les lignes directrices de logement.

5.3.22 La mission doit s’assurer que son portefeuille de LP respecte les normes générales de compatibilité. En cas de lacunes, une analyse coûts-avantages doit être menée pour déterminer s’il faut remettre en état le LP ou le libérer.

5.3.23 La mission doit élaborer un plan d’acquisition d’immobilisations sur plusieurs années au début de l’exercice en consultation avec les gestionnaires de programmes et les occupants des LP, puis le présenter au CGM pour qu’il fasse l’objet de discussions et soit approuvé.

5.3.24 La mission doit faire une inspection annuelle des LP et en utiliser les résultats afin d’élaborer un plan d’entretien proactif et d’offrir une rétroaction pour le plan d’acquisition d’immobilisations.

5.3.25 ***.

5.3.26 La mission doit communiquer avec SPP pour obtenir des instructions sur la simplification des procédures de passation de contrats pour l’entretien régulier et les exigences de service urgent.

5.3.27 La mission doit mettre en œuvre le système de gestion des ordres de travail.

5.3.28 La mission doit élaborer des principes de base à l’intention du Comité d’examen des marchés.

5.3.29 Les procédures d’acquisition de la mission doivent être documentées pour orienter le personnel et les clients dans le cadre du processus de passation de contrats.

5.3.30 La mission doit dresser l’inventaire de tous ses biens et écouler les excédents.

5.3.31 Les dossiers du bureau du Cap doivent être distribués aux programmes respectifs pour en faire une gestion appropriée.

5.3.32 L’écoulement des propriétés de l’État doit être approuvé par le CDM ou un employé de l’AC qui a un pouvoir suffisant, conformément au manuel de gestion des biens.

5.3.33 La mission doit s’assurer que les EC qui utilisent des véhicules de plaisance reconnaissent leurs responsabilités et qu’un employé de la mission examine l’état du véhicule avec l’emprunteur au moment de l’emprunt et du retour.

5.3.34 Les frais de jardinage des LP ne doivent être remboursés que pour les parties des surfaces qui dépassent 660 m2.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.20 Mesures mises en œuvre en septembre 2009. La section des biens se réunit chaque semaine et le procès-verbal des réunions est dressé et diffusé.

5.3.21 Mesures mises en œuvre en septembre 2009. Les principes de base du comité de logement ont été mis en œuvre.

5.3.22 Mesures acceptées et en cours. Deux LP du portefeuille actuel ont été jugés insuffisants. La mission consulte actuellement la Direction générale des biens (ARAK) à propos des LP qui appartiennent à l’État.

5.3.23 Mesures acceptées et en cours pour avril 2010.

5.3.24 Mesures acceptées et en cours pour avril 2010. Le CDM et l’AGC ont inspecté tous les LP en décembre 2009. Des plans sont en cours pour mettre en œuvre une inspection systématique pendant le prochain exercice.

5.3.25 Mesures en cours. ***.

5.3.26 Mesures en cours. La mission communiquera avec SPP pour lui demander conseil en mai 2010.

5.3.27 Mesures acceptées et en cours pour avril 2010. La section des TI collabore actuellement avec la section des biens afin de résoudre les problèmes techniques du système.

5.3.28 Mesures acceptées et en cours pour avril 2010.

5.3.29 Mesures acceptées et en cours pour mai 2010. Une liste de vérification sera élaborée.

5.3.30 Mesures acceptées et en cours pour mars 2010. La mission procède actuellement à l’inventaire des entrepôts. Les biens excédentaires sont écoulés régulièrement par vente aux enchères.

5.3.31 Mesures mises en œuvre en décembre 2009.

5.3.32 Mesures mises en œuvre en novembre 2009

5.3.33 Mesures mises en œuvre en février 2010. L’AGC a révisé la politique de transport de la mission et le CGM l’a approuvée.

5.3.34 Mesures en cours pour avril 2010. À la demande du CGM, l’AGC a demandé à l’AC de clarifier la manière par laquelle il faut appliquer la formule.

Recommandations à l’intention de AED (Direction générale de la politique et des services relatifs aux Directives sur le service extérieur (DES)

5.3.36 En consultation avec ses intervenants, ALD doit revoir la politique concernant l'utilisation personnelle des véhicules officiels à des fins de loisirs et attribuer la responsabilité de l’administration de la politique.

Mesures prises par ALD et échéancier

5.3.36 ALD a examiné les politiques en question et consultera ARD afin de faire en sorte que le Centre de ressources sur les DES (ARE) ne soit plus le centre de responsabilité et afin de l’inscrire dans les lignes directrices. En vertu de la politique concernant l'utilisation personnelle des véhicules officiels à des fins de loisirs, la responsabilité en termes d’autorisation de l’utilisation des véhicules relève de la mission.

Note de ASD : La Direction de l'innovation en matière de processus opérationnels et des pratiques exemplaires (ASB) collabore actuellement avec les missions afin d’élaborer une politique générale de transport pour les missions. Cette politique donnera toutes les indications nécessaires quant à l’utilisation adéquate des véhicules de la mission, y compris du parc de véhicules pour fins de loisirs. Les véhicules qui ont été achetés à l’aide des fonds d’immobilisation des services communs seront touchés par les lignes directrices découlant de la politique. Il n’y a pour l’instant aucune disposition en matière de financement pour l’achat de véhicules de plaisance. Tous les achats de véhicules à l’aide des fonds des services communs doivent avoir pour but la prestation de services des programmes. ASD a recommandé la mise hors service de tous les véhicules de plaisance qui font actuellement partie du parc de véhicules de la mission et leur écoulement par l’entremise des procédures ordinaires d’écoulement des propriétés de l’État.

Recommandations à l’intention de ASD

5.3.37 ASD doit revoir la taille du parc de véhicules de la mission, y compris des véhicules de plaisance, afin de s’assurer qu’elle convient aux besoins de la mission.

Mesures prises par ASD et échéancier

5.3.37 ASD finalise actuellement l’examen complet du parc de véhicules afin d’harmoniser davantage les ressources en véhicules de la mission et la prestation de services opérationnels par l’entremise d’une approche axée sur les normes pour le ressourcement des véhicules. Les recommandations seront soumises au Secteur de la plate-forme internationale (ACM) d’ici le 4 mars 2010 en vue d’annoncer une réduction du parc de véhicules d’environ 9 % pour le 1er avril 2010.

Pretoria et Johannesburg ont fait partie de l’étude complète du parc de véhicules. Les recommandations à l’égard de la modification du parc de véhicules de la mission (y compris l’élimination de deux véhicules de plaisance par les mesures d’écoulement des propriétés de l’État) seront communiquées prochainement à la mission.

5.4 Finances

5.4.1 La section des finances est gérée par l’AGC et compte également un comptable principal (LE-07) et trois comptables adjoints (LE-05). Le moral est bon dans la section et les employés y travaillent en étroite collaboration. L’AGC a fait de *** efforts au cours de l’année dernière afin de réorganiser la section et de mettre à jour les descriptions de poste, avec la rétroaction de l’ensemble du personnel. Elle a adopté plusieurs nouvelles mesures, y compris des périodes de silence, des rapports budgétaires mensuels aux GP, la création d’une adresse électronique des finances et la rénovation des bureaux. De plus, elle a renforcé l’exigence d’autorisations de voyage pour tous les voyages officiels. Néanmoins, d’autres améliorations sont encore possibles, notamment pour les processus de travail, le déroulement du travail, les contrôles internes, la conformité et la planification.

5.4.2 Bien que la mission ait reçu l’approbation pour le troisième poste de comptable adjoint l’année dernière, la section des finances a manqué de personnel pendant plusieurs mois, puisque seuls deux des quatre postes étaient comblés. Ce n’est que depuis août 2009 que tous les postes de la section sont comblés; le dernier comptable adjoint recevra sa formation sur le SGI en novembre 2009. Des plans de remplacement adéquats ont désormais été mis en œuvre en cas d’absence et aucune heure supplémentaire n’est nécessaire. Maintenant que les commandes en attente ont toutes été résolues, il n’est plus nécessaire d’avoir quatre postes au sein de la section des finances. Tel qu’indiqué dans la section 5.1 du présent rapport, ce poste serait plus efficace en tant que soutien à l’AGC/AGCA et pourrait s’occuper des tâches administratives de base de la chef de bureau.

5.4.3 Bien qu’elle tienne des communications journalières, la section des finances s’est réunie formellement seulement deux fois depuis l’arrivée de l’AGC. Des réunions régulières entre l’AGC et la section des finances devraient être instaurées. Cela améliorera les efficacités en concentrant les efforts sur les points prioritaires et en assurant que les questions importantes soient traitées.

5.4.4 Le rôle régional de Pretoria crée des défis du fait que les EC détenant des pouvoirs de signature sont souvent en déplacement. Une amélioration de la communication et de la coordination des absences des EC s’avère nécessaire afin de s’assurer que la section des finances peut planifier son travail et que l’on peut obtenir les signatures nécessaires en temps opportun. Il faut rappeler à tous les EC qui ont un pouvoir de signer leurs responsabilités en matière de soutien de la section des finances pendant l’absence des signataires habituels.

Planification et établissement du budget

5.4.5 Avec l’aide du comptable principal, l’AGC est responsable de l’établissement et du maintien du budget de la mission. Notons que les GP n’ont pas entièrement participé au processus d’allocation budgétaire. Afin d’améliorer la transparence, les GP devront être consultés au cours du processus d’allocation budgétaire et des recommandations devront être données au CGM pour faire l’objet de discussions et pour fins d’approbation à chaque début d’exercice. Les budgets doivent également être surveillés de temps à autre. L’AGCA ne participe pas au processus, sauf en cas d’absence de l’AGC.

5.4.6 Dernièrement, les GP ont reçu des rapports mensuels sur leur budget de voyage et d’accueil. Les autres budgets opérationnels des différents programmes du MAECI (services consulaires, EIA, REPAP, CDM) n’ont pas encore été établis. Ces budgets tiendront les GP responsables de la planification et de la détermination de priorités de leurs dépenses opérationnelles. Il faudra également établir des budgets pour l’entretien, pour les achats de technologies de l’information et pour les heures supplémentaires des ERP.

Déroulement du travail et détermination des priorités des activités

5.4.7 Parmi les facteurs empêchant les employés de prendre congé à certains moments, la section des finances a mentionné les importantes charges de travail et les exigences de reddition de comptes (rapports FINSTAT). L’équipe d’inspection a remarqué plusieurs domaines qui pourraient être modifiés afin de permettre aux employés de travailler plus efficacement grâce à la détermination de priorités des activités, l’amélioration du déroulement de travail et l’amélioration de la distribution des tâches.

5.4.8 La section des finances a une norme de service de 10 jours ouvrables pour tous ses services. Toutefois, le personnel traite plutôt les transactions quand il les reçoit et travaille donc de manière réactive. Les normes de service devront permettre une certaine variation du temps alloué pour répondre aux services de différents types. Ainsi, les employés pourront mieux planifier le travail, établir des priorités et gérer les attentes des clients. La capacité de se concentrer sur des activités particulières à un certain moment permet au personnel de travailler plus efficacement et de raccourcir le temps de traitement.

5.4.9 Le travail est généralement réparti en fonction des activités : chaque comptable est responsable de tous les aspects d’une activité, du début à la fin. Ainsi, le comptable principal est responsable de FINSTAT, de la feuille de paie des ERP et des rapports budgétaires de GP. Le travail devra plutôt être réparti en fonction de la complexité des tâches et de manière à assurer une répartition équitable. En d’autres mots, les comptables adjoints devront se charger de différents aspects du processus, aspects qui seront ensuite examinés et finalisés par le comptable principal avant d’être envoyés à l’AGC pour sa signature. En adoptant de telles mesures, il sera possible d’améliorer le contrôle, la surveillance et la gestion du travail.

5.4.10 Il pourrait être intéressant d’offrir une carte d’achats pour les achats de faible valeur comme les fournitures de bureau. Pour l’instant, les transactions de faible valeur sont traitées une par une sur le SGI, ce qui entraîne un nombre élevé d’entrées. En négociant les pratiques de facturation mensuelle et en obtenant des modalités de paiement à plus long terme avec les fournisseurs fréquents, il sera possible de diminuer la charge de travail liée aux transactions.

Contrôles internes et manipulation des fonds

5.4.11 La mission a confirmé *** des recettes des services consulaires et de l’immigration (chèques et comptant) ***. Au moment de l’inspection, l’AC n’avait *** . Il a également fallu *** le gestionnaire du programme d’immigration (GPI) et il y a eu peu de communications à l’égard des *** pour remédier au problème. À la suite de l’inspection, la mission a soumis un rapport sur l’incident à l’AC.

5.4.12 À la suite de l’incident, la section des finances a apporté des changements à ses procédures afin de réduire les risques de perte future. ***. Les restrictions d’accès à la section des finances ont permis de réduire ces risques, mais deux employés de la section des biens continuent à imprimer les documents de module de MM sur l’imprimante de la section des finances.

5.4.13 La mission devrait envisager d’utiliser un système de virement automatique des recettes du Programme d’immigration, comme plusieurs autres missions. Un tel système permet de réduire les risques liés à la manipulation de l’argent comptant et des chèques, tout en diminuant la charge de travail relative aux transactions. ***.

5.4.14 Malgré une communication régulière entre la banque et le comptable principal, l’AGC n’a rencontré le représentant de la banque qu’une seule fois depuis qu’elle est entrée en poste. En tant que responsable des finances de la mission, l’AGC doit être bien connue des représentants de la banque. De plus, les relevés bancaires doivent lui être livrés et c’est elle qui doit les ouvrir et les examiner avant de les donner au comptable pour fins de rapprochement.

5.4.15 Actuellement, l’un des comptables adjoints est responsable de la commande et de l’achat des fournitures de bureau. Pour assurer une répartition adéquate des tâches, cette responsabilité devra être assumée par un employé qui n’a pas de responsabilités en finances.

Conformité et documentation

5.4.16 L’examen de rapprochement bancaire effectué en janvier 2009 par SMFF a mis en valeur des points pour lesquels le processus de transaction pourrait être amélioré. La majeure partie des recommandations ont été mises en œuvre, mais il faudra communiquer de façon continue avec SMFF afin de s’assurer que les entrées et processus du SGI sont faits correctement. Après l’examen des comptes de la mission de mai 2009 dans le cadre de l’inspection, il a été révélé que la mission devait porter davantage d’attention à la conformité et à la documentation, notamment aux points suivants :

  • Les limites d’accueil ont été établies en 2004-2005 et ne sont pas respectées.
  • Le tarif journalier du Conseil du Trésor est utilisé pour les employés de la mission qui demandent des repas quand ils font des heures supplémentaires. Ce tarif ne doit être utilisé que par les employés qui voyagent : le prix local des repas doit être établi afin de mieux refléter les coûts réels.
  • Tous les documents de référence pour les demandes de remboursement des frais de voyages doivent être inclus (cartes d’embarquement par ex.).
  • Le tarif journalier correct doit être utilisé en tout temps.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.17 L’AGC doit organiser des réunions ordinaires avec le personnel de la section des finances.

5.4.18 Les absences des EC qui ont un pouvoir de signer doivent être communiquées et coordonnées pour permettre aux employés des finances de planifier leur travail.

5.4.19 Les normes de service doivent être mises à jour et modifiées en fonction du type de service fourni.

5.4.20 La mission doit négocier la facturation mensuelle et obtenir des modalités de paiement à plus long terme avec les fournisseurs fréquents.

5.4.21 La mission doit redistribuer le travail entre les employés de la section des finances en fonction de la complexité des tâches, tout en assurant sa répartition adéquate.

5.4.22 La mission doit envisager l’utilisation de cartes d’achats pour les achats de faible valeur.

5.4.23 Le CGM doit examiner et approuver le budget au début de l’exercice, puis le surveiller périodiquement.

5.4.24 Il faut demander les commentaires des GP et de l’AGCA pour les fins de l’établissement du budget.

5.4.25 Des budgets opérationnels doivent être établis pour les programmes du MAECI, l’entretien, les achats de TI et les heures supplémentaires des ERP.

5.4.26 ***.

5.4.27 La mission doit désigner une autre imprimante pour l’impression des documents du SGI, une qui se trouve hors de la section des finances.

5.4.28 La mission doit envisager de mettre en œuvre un système de virement automatique pour les recettes du Programme d’immigration.

5.4.29 L’AGC doit communiquer avec la banque pour l’aviser qu’elle est le point de contact pour toutes les communications officielles, y compris le relevé bancaire mensuel.

5.4.30 La responsabilité de la commande et de l’achat des fournitures de bureau doit être transférée du comptable adjoint à un employé qui ne fait pas partie de la section des finances.

5.4.31 Le CGM doit examiner le plafond de l’accueil chaque année, tout en tenant compte de la nouvelle politique sur l’accueil officiel à l’étranger, qui entrera en vigueur le 1er avril 2010.

5.4.32 Le tarif des repas locaux doit être établi pour l’éventualité où les employés font des heures supplémentaires.

5.4.33 Tous les documents de référence doivent être inclus dans les demandes de remboursement des frais de voyage et le tarif journalier juste doit être utilisé en tout temps.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.17 Mesures mises en œuvre en novembre 2009. Une réunion a lieu toutes les deux semaines et le procès-verbal en est dressé et diffusé.

5.4.18 Mesures mises en œuvre en décembre 2009.

5.4.19 Mesures acceptées et en cours pour avril 2010. L’AGC et la section des finances sont en train de mettre à jour les normes de service.

5.4.20 Mesures en cours. La mission est d’accord avec le principe, mais les pratiques financières dans le pays de la mission sont différentes de celles du Canada. Il sera peut-être impossible de mettre en œuvre la recommandation.

5.4.21 Mesures acceptées et en cours. Certaines tâches ont été redistribuées. La mission communique également avec APD pour ce point.

5.4.22 Mesures mises en œuvre en mars 2010. Deux cartes sont désormais utilisées.

5.4.23 Mesures en cours. Le CGM a examiné le budget proposé de l’année prochaine et l’approuvera en avril 2010.

5.4.24 Mesures mises en œuvre en janvier 2010. Le CGM reçoit le budget et l’AGCA est consulté régulièrement.

5.4.25 Mesures acceptées et en cours pour avril 2010. Elles seront mises en œuvre au cours du prochain exercice budgétaire.

5.4.26 Mesures mises en œuvre en novembre 2009. ***.

5.4.27 Mesures acceptées et en cours pour mars 2010. La mission consulte actuellement SMFF puisqu’elle éprouve des difficultés à installer une imprimante.

5.4.28 L’AGC et le gestionnaire du programme d’immigration ont rencontré la banque, et cette recommandation ne peut pas encore être mise en œuvre.

5.4.29 Mesures mises en œuvre en décembre 2009. La mission a rencontré la banque.

5.4.30 Mesures mises en œuvre en novembre 2009. La chef de bureau est désormais responsable des commandes.

5.4.31 Mesures acceptées et en cours pour avril 2010. Le CGM fera l’examen nécessaire au cours de sa dernière réunion en mars 2010.

5.4.32 Mesures en cours pour avril 2010. Le CGM a approuvé des tarifs locaux des repas en cas d’heures supplémentaires.

5.4.33 Mesures acceptées et en cours pour mars 2010. Une trousse de formation du personnel est en cours d’élaboration.

Recommandations à l’intention de la Direction générale des finances, de la planification et des systèmes ministériels (SMD)

5.4.34 SMD doit faire un suivi avec la mission pour s’assurer de la comptabilisation des fonds manquants et de l’adoption de mesures correctives.

Mesures prises par SMD et échéancier

5.4.34 SMD a envoyé un agent financier à Pretoria en décembre 2009 afin d’aider la mission et d’assurer la mise en œuvre uniforme et continue de contrôles internes. En février 2010, l’argent canadien manquant a été découvert dans un classeur par l’un des employés de la mission.

5.5 Gestion de l'information - Technologies de l'information (GI-TI)

5.5.1 La fonction de GI-TI est assurée par un professionnel des technologies de l’information du service extérieur (FSITP) CS-02, aidé par un professionnel des technologies de l’information recruté sur place (LEITP) LE-07. Le FSITP relève à la fois de l’AGC et du gestionnaire régional du service à la clientèle (GRSC) de Nairobi. La section de GI-TI a également la responsabilité d’offrir ses services à Johannesburg, Maputo et Kinshasa sous la direction du GRSC. Le soutien régional hors d’Afrique du Sud est généralement donné par les EC. Étant donné la qualité relativement bonne de l’infrastructure locale comparativement à celle du reste de l’Afrique, le GRSC demande généralement au FSITP d’offrir un soutien de remplacement aux autres missions de la région.

5.5.2 L’équipe reçoit de bonnes instructions et un bon soutien aussi bien de l’AGC que du GRSC. Pour l’instant, la mission n’a pas de comité de GI-TI, elle gère donc ses services de soutien aux TI par l’entremise de l’AGC. Compte tenu de la possibilité d’une visite du Programme d’amélioration de la gestion de l’information (PAGI) au cours de l’année prochaine en vue de faciliter la mise en œuvre d’InfoBanque, un comité de GI-TI pourrait fournir un soutien précieux tout en s’assurant que tous les programmes de la mission participent à l’élaboration des structures de fichier et des normes de dénomination. De plus, un tel comité pourrait permettre de s’assurer que les programmes ont l’occasion de participation à la planification de GI-TI, l’élaboration et la proposition de politiques au CGM, et le traitement des problèmes liés à la qualité des services et du soutien de GI-TI (voir la recommandation 1.2.4).

5.5.3 De manière générale, les clients se sont dits très satisfaits des services de GI-TI offerts. Des difficultés ont été mentionnées récemment à l’égard des demandes de compte de dernière minute et des délais liés aux transferts de comptes C5 et SIGNET-D de l’AC.

5.5.4 Puisque l’équipe de TI a souvent besoin de voyager (et parfois dans un court délai), il pourrait être avantageux d’établir un plan de travail afin de s’assurer du respect des responsabilités et de la détermination des activités qui peuvent être retardées en cas d’absence. Un tel plan de travail pourrait englober la maintenance systématique, les procédures de remplacement, le remplacement cyclique, l’écoulement de matériel et les visites régionales. Il pourrait également faciliter la participation au processus budgétaire en déterminant les dépenses obligatoires au cours de l’année suivante. La section de GI-TI devra également être consultée par l’AGC pour ce qui est des achats nécessaires au cours du processus budgétaire annuel.

5.5.5 La mission n’a pas de plan de la continuité des opérations (PCO) dont elle peut se servir pour définir les services essentiels et l’infrastructure nécessaire pour les offrir en cas de grave perturbation. L’équipe de TI devra donc élaborer un PCO tout en s’assurant que le site déterminé comme poste de commandement secondaire est doté d’une infrastructure de TI appropriée. Une fois que le plan et le matériel appropriés seront mis en œuvre, il faudra faire un exercice d’urgence pour s’assurer que l’infrastructure est adéquate. Il faudra également tester régulièrement le matériel.

5.5.6 L’inventaire de la section se trouve dans le Système de gestion des biens liés à la technologie de l’information (ITAMS). Au moment de l’inspection, l’équipe était en train de mettre à jour l’inventaire afin de retirer d’anciens biens. Les employés doivent signer quand ils reçoivent des biens comme des téléphones cellulaires et des assistants numériques (PDA). La mission a eu des problèmes pour le remplacement des biens perdus et endommagés, ainsi que pour déterminer les circonstances dans lesquelles le personnel doit les remplacer. La mission devra élaborer une politique afin de définir les circonstances dans lesquelles de tels outils doivent être fournis au personnel et les lignes directrices de remplacement.

5.5.7 Le personnel doit signer pour les articles donnés plus haut, mais il n’existe pas de telle procédure pour les autres biens, comme les ordinateurs portatifs. Les employés confirment l’emprunt par courriel, mais il vaudrait mieux qu’un processus formel de signature soit mis en place. Des inspections récentes ont révélé des situations dans lesquelles les employés et les entrepreneurs recevaient des biens sans qu’on leur demande de signer ni de reconnaître leurs responsabilités. Il est également arrivé une fois qu’une personne qui partait de la mission affirme n’avoir pas reçu de bien et que la mission ne parvienne pas à prouver le contraire.

5.5.8 ***. À la suite des discussions, la CDM a décidé de renforcer les restrictions de l’accès non autorisé des conjoints et des personnes à charge aux ordinateurs, ainsi que de punir les personnes qui y contreviennent en leur faisant perdre leurs privilèges.

5.5.9 ***.

Recommandations à l’intention de la mission

5.5.10 La section doit élaborer un plan de travail qui englobe notamment la maintenance systématique, les procédures de remplacement, le remplacement cyclique, l'écoulement de matériel et les visites régionales.

5.5.11 Le plan de la continuité des opérations doit définir l’infrastructure de GI-TI nécessaire à l’emplacement secondaire et, une fois qu’elle est en place, un exercice d’urgence doit avoir lieu.

5.5.12 Une politique sur l’utilisation et les responsabilités des employés à l’égard des outils de mobilité doit être élaborée, approuvée par le CGM et mise en œuvre.

5.5.13 La mission doit mettre en œuvre un processus de prêt contre signature pour les biens de GI-TI (comme les ordinateurs portatifs) afin de s’assurer que les employés reconnaissent leurs responsabilités et que la mission garde des dossiers adéquats.

5.5.14 Les bandes de sauvegarde des serveurs doivent être conservées dans un coffre-fort résistant au feu hors site.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.10 Mesures acceptées et en cours pour avril 2010. L’AGC et l’AGCA collaborent actuellement avec la section afin d’élaborer un plan pour le prochain exercice financier qui sera examiné par le CGM.

5.5.11 Mesures acceptées, le plan est en cours pour mai 2010.

5.5.12 Mesures acceptées et en cours pour mai 2010. Une politique est en cours d’élaboration, elle sera ensuite soumise au CGM pour fins d’approbation.

5.5.13 Mesures mises en œuvre en novembre 2009. Un système a été mis en œuvre pour la signature des employés sur réception du matériel.

5.5.14 Mesures acceptées et en cours pour avril 2010. La mission envisage actuellement divers emplacements possibles.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie11 (JBURG*)
Résidence officielle11
Logements du personnel12 (1 JBURG)16 (1 JBURG, 2 Durban)
Véhicules15 (1 JBURG)-

Tableau 3 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Renseignements financiers pour 2009-2010Budget du programmeBudget des services communs
Total1 438 692 $3 112 876 $
Budget de fonctionnement (N001)194 792 $1 555 605 $
Budget d’immobilisations (N005)-177 995 $
Budget des salaires des EC (N011)724 800 $209 795 $
Budget des salaires des ERP (N012)519 100 $1 169 481 $

* Johannesburg

Annexe B : Organigramme

Organigramme

Traduction de l’organigramme

Head of mission : chef de mission
1.0 CBS : I EC
5.0 LES : 5 ERP
Political Economic (FS-03) : Programme politique et économique (FS-03)
International Business development (FS-03) : Programme d’expansion internationale
des affaires (FS-03)
Management Consular (AS-06) : Gestion et affaires consulaires (AS-02)
Citizenship and Immigration (FS-04) : Citoyenneté et Immigration (FS-04)
2.0 LES : 2 ERP
2.0 LES : 2 ERP
2.0 CBS : 2 ERP
20.0 LES : 20 ERP
3.0 CBS : 3 EC
17.0 LES: 17 ERP


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Date de modification :
2012-11-16