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Inspection de l'ambassade du Canada Rabat

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Du 2 au 8 avril 2009

Table des matières

Portée et objectifs de l’inspection

L’inspection portait sur l’examen de la gestion de la mission ainsi que du Programme politique et économique, du Programme de développement du commerce international, du Programme des services consulaires et du Programme d’administration.

Les objectifs de l’inspection étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles et systèmes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • évaluer la fiabilité et l’adéquation des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • s’assurer que les ressources sont utilisées judicieusement et que le Ministère en obtient la meilleure valeur au meilleur coût;
  • formuler des recommandations, en cas de nécessité, pour améliorer l’économie, l’efficacité et l’efficience des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place reposaient sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, nous avons tenu des communications avec les directions générales de l'AC, notamment par des séances d'information avec la direction hiérarchique et les directions générales fonctionnelles, nous avons examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission ainsi que les constatations des vérifications précédentes, et nous avons fait l’analyse des tendances récurrentes et des problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir de renseignements recueillis lors d'entretiens avec le chef de mission (CDM) et avec les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec le comité des employés recrutés sur place, d'entrevues individuelles avec le personnel et d'un examen d'autres documents pertinents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l'AC et auprès des responsables de la gestion et des opérations de la mission.

Résumé

Une inspection menée à la mission de Rabat s’est penchée sur la mise en oeuvre du Programme politique et économique (PE), du Programme de développement du commerce international (DCI), du Programme des services consulaires et du Programme d’administration à cette mission du 2 au 8 avril 2009. La vérification précédente effectuée à cette mission avait eu lieu en octobre 2000.

L’ambassade au Maroc est une mission de taille moyenne comptant 13 employés canadiens et 55 employés recrutés sur place (ERP). La mission supervise également le travail d’un consul honoraire à Nouakchott, en Mauritanie. Les plans de la mission étaient conformes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère. Le CDM joue un rôle très actif dans tous les programmes. Les programmes de la mission sont bien intégrés, et la communication est forte.

Le Programme politique et économique est en transition pour devenir plus axé sur les rapports et l’analyse politiques et économiques. Jusqu’à maintenant, son orientation et sa force se trouvaient dans le domaine des affaires publiques et de la promotion culturelle. Cette transition est en cours, mais pour porter fruits, elle exigera des efforts suivis.

Le Programme de développement du commerce international a bénéficié, au cours des dernières années, d’un effectif stable. L’actuel gestionnaire du programme (GP) a entrepris une analyse approfondie des secteurs prioritaires et en a réduit le nombre de cinq à quatre. Un effort concerté doit être déployé afin de surveiller tous les secteurs en permanence. L’introduction récente du logiciel TRIO a modifié les rôles et responsabilités des employés. Il faudra redéfinir les profils d’emploi et le déroulement du travail.

Le Programme des services consulaires prévoit la surveillance de la charge du travail consulaire compte tenu de l’augmentation des demandes et des cas plus complexes. Les plans d’urgence devraient être examinés chaque année. La Direction générale, Politique consulaire et représentation (CLD) s besoin de vérifier avec Passeport Canada la possibilité d’ajouter à son site Web une note indiquant quelles missions (qui exigent que des passeports soient livrés par la valise diplomatique) sont susceptibles de ne pas pratiquer la norme de service de 15 jours. La prestation de services consulaires, comme les services de passeports d’urgence, est également assurée aux citoyens d’Australie dans les deux pays d’accréditation de la mission.

Le principal défi du Programme d’administration est de servir les clients en trois endroits : à la chancellerie, à l’annexe de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) et à la villa servant aux réunions et d’entrepôt, même si tous ces lieux sont à proximité immédiate. Bien que, au cours des dernières années, plusieurs projets ont cherché à améliorer la fonctionnalité et la sécurité, la nécessité demeure de faire progresser le projet de la nouvelle chancellerie. Depuis la création d’un poste d’agent adjoint de gestion et des affaires consulaires (AGC adjoint) en 2006 et d’un poste aux services de sécurité de la police militaire en 2008, l’agent de gestion et des affaires consulaires réaffecte les rôles et les responsabilités parmi les employés canadiens (EC) du programme. Un certain nombre d’applications internes ont été élaborées afin de soutenir les divers programmes, comme l’ordonnancement du transport, les rapports de congés, l’ordonnancement des rendez vous avec CIC, le suivi des appels téléphoniques et une caisse enregistreuse pour les services consulaires.

Au total, 65 recommandations sont formulées dans le rapport, 61 à l’intention de la mission et quatre à l’intention de l’Administration centrale (AC). La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou les décisions déjà prises ainsi que les mesures de suivi à exécuter. Sur les 65 recommandations, la direction a déclaré que 48 avaient été mises en application. À l’égard de chacune des 17 autres, la direction a précisé quelles étaient les initiatives en cours ou les mesures prévues. Le rapport d’inspection a été finalisé le 28 juillet 2009 et il a été approuvé par le Comité d’évaluation du Ministère le 2 septembre 2009.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L’ambassade à Rabat est une mission de taille moyenne comptant 13 employés canadiens (EC) et 55 employés recrutés sur place (ERP). La zone d’accréditation de la mission comprend le Maroc et la Mauritanie qui compte un consul honoraire à Nouakchott.

1.1.2 La mission a souligné les services *** fournis par le consul honoraire tant auprès de la mission que des clients. Au cours des derniers mois, des travaux ont été exécutés au bureau du consul honoraire afin de le rendre plus fonctionnel et sûr. Toutefois, le consul honoraire ne reçoit pas de lettre d’instruction annuelle et il ne fait pas l’objet d’un examen du rendement annuel.

1.1.3 La mission a mis en place la structure de comité requise. Le comité de gestion de la mission (CGM) se réunit toutes les deux semaines, et une version élargie du CGM tient une réunion bimensuelle avec tous les EC. Les procès verbaux des réunions du CGM sont affichés sur le disque partagé de la mission auquel tout le personnel a accès. Les comités requis par la gestion de la mission sont en place : le comité d’examen des marchés (CEM), le comité de classification, le comité sur le logement, le comité de santé et de sécurité au travail (SST), le comité sur les langues officielles et le comité des ERP. En outre, le CDM a créé un comité des prix et un comité social.

1.1.4 Le CDM a fait des communications internes une priorité. Neuf EC sur 13 ont été mutés au cours de la période des affectations de 2008; aussi, afin que la nouvelle équipe soit rapidement fonctionnelle et pour discuter de la stratégie et des activités de la mission, une journée de réflexion à l’intention des EC a été organisée en septembre 2008. Cette journée de réflexion a été profitable, car cinq nouveaux agents en étaient à leur première affectation à une mission.

1.1.5 En règle générale, de nombreux ERP sont à la mission depuis un certain temps, ce qui permet la conservation de la mémoire institutionnelle de la mission, mais l’adaptation au changement peut constituer un défi pour certains. Le CDM préside une réunion trimestrielle générale de tout le personnel de la résidence officielle (RO).

1.1.6 Compte tenu de la stratégie de pays, la planification est efficace, et le CDM joue un rôle actif dans la surveillance du rendement. Comme il sera précisé dans la section sur les ressources matérielles, la principale préoccupation pour la mission est et restera la construction d’une chancellerie afin de régler les problèmes de fonctionnalité, d’hygiène et de sécurité.

1.1.7 Les employés désignés au sein de la mission peuvent assurer la prestation de services auprès des clients dans les deux langues officielles et en arabe. Presque toute la signalisation dans la chancellerie est dans les deux langues officielles, mais quelques affiches doivent être traduites.

1.1.8 Le CDM quittera son poste à l’été 2009. Le personnel du CDM comprend l’adjoint AS-02 du CDM, trois employés de la résidence officielle et un chauffeur.

Recommandations à l’intention de la mission

1.1.9 La mission devrait transmettre chaque année un ensemble d’instructions et d’objectifs au consul honoraire afin de permettre d’effectuer des évaluations annuelles du rendement.

1.1.10 La mission doit veiller à ce que toute la signalisation soit dans les deux langues officielles.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.9 Recommandation mise en œuvre. La mission a dressé une liste d’objectifs qu’elle a transmise au consul honoraire.

1.1.10 Recommandation mise en œuvre. Des panneaux bilingues ont été affichés là où il en manquait (par exemple, dans les salles de toilette de la mission).

Programme politique et économique

2.1 Aperçu

2.1.1 À Rabat, le Programme politique et économique (PE) est géré par un gestionnaire de programme (GP) FS-03 *** qui est appuyé par deux agents ERP, un agent des affaires publiques LE-08 et un agent de programme LE-06. Le programme est chargé du Maroc et de la Mauritanie.

2.1.2 Les affectations budgétaires du Programme en 2008-2009 sont les suivantes :

Tableau 1 : affectations budgétaires du Programme en 2008-2009
Fonds2008-2009
Déplacements5,000 $
Accueil4,000 $
Heures supplémentaires2,660 $
Total11,660 $

2.1.3 Les principales fonctions du programme sont la préparation de rapports politiques, les activités d’affaires publiques et culturelles et le soutien à l’occasion de visites. Depuis l’arrivée de l’actuel gestionnaire de programme, l’accent porte presque exclusivement sur l’analyse et les rapports politiques. En matière d’affaires publiques et culturelles, il y a un certain nombre d’activités phares auxquelles le programme participe toujours; toutefois, ces manifestations représentent une faible part de son temps et de ses efforts comparativement à l’analyse et aux rapports politiques.

2.2 Gestion du programme

2.2.1 Les efforts visant à modifier l’attitude et la concentration du programme et l’orientation du programme et de son personnel ont constitué la principale initiative de l’actuel gestionnaire de programme depuis son arrivée. Les ERP affectés au programme avaient une longue expérience de la programmation en affaires culturelles et publiques et, à ce titre, n’étaient pas enclins à l’analyse et à l’établissement de rapports politiques.

2.2.2 Le processus visant à réorienter le programme a exigé*** de temps et d’efforts de la part du gestionnaire de programme. Les descriptions de tâches des deux ERP ont été réécrites; on sollicitera leur approbation après l’arrivée en poste du prochain CDM (ce qui est prévu à l’été 2009); les possibilités de formation ont été définies. Il faudra consacrer temps, effort et patience (sur la prochaine année environ) pour que le programme prenne son rythme de croisière.

2.3 Planification

2.3.1 La planification du programme est en grande partie fondée sur la stratégie de pays et sur l’entente définissant les obligations de rapport. Comme il a été mentionné précédemment, le programme participe à certaines activités phares chaque année, les principales étant la Semaine de la Francophonie et le Salon d’Éducation. En règle générale, le programme collabore avec d’autres pays francophones à Rabat pour les activités de la Francophonie. Le Salon d’Éducation est une réalisation conjointe du Programme de développement du commerce international (DCI), du Programme politique et économique (PE) et du Programme d’immigration de la mission, sous la conduite du programme DCI.

2.3.2 On procède à la planification des activités d’affaires publiques et culturelles avant leur tenue chaque année. Compte tenu de la participation traditionnelle à ces activités, la planification requise est minime.

2.3.3 L’entente relative aux obligations de rapport est le document de travail fondamental du programme. Depuis son arrivée, le gestionnaire du programme s’emploie à s’informer et à se positionner au sein de la collectivité afin de pouvoir transmettre des rapports approfondis et exhaustifs sur les questions signalées. Il a rencontré près de 200 personnes ressources dans la région et il a voyagé à l’intérieur du Maroc et de la Mauritanie. À cet égard, des plans sont en cours afin de lui permettre d’exécuter cet aspect de son travail d’une façon plus approfondie au cours de sa période d’affectation à Rabat. Il a également commencé à confier à son personnel des projets et des activités susceptibles de l’aider à satisfaire aux exigences de l’entente relative aux obligations de rapport.

2.3.4 Le personnel affecté au programme comprenait généralement bien les principes relatifs de La nouvelle voie (initiative de renouveau politique et économique). L’achèvement des modules de formation et le fait de s’engager à se tenir au courant des nouveaux principes et des nouvelles procédures permettraient de consolider cette initiative. La mise en œuvre des éléments essentiels de l’initiative peut également aider à redéfinir le travail de la section en termes officiels et à valider les descriptions de tâches des employés affectés au programme.

2.4 Mise en œuvre

2.4.1 Le programme a continué d’exercer ses fonctions essentielles au cours de cette étape de transition. Les rapports ont répondu aux attentes exprimées par l’Administration centrale (AC) quant aux sujets abordés et à la fréquence. La fréquence et la qualité devraient continuer d’augmenter à mesure que le gestionnaire de programme maîtrise mieux les subtilités du pays et de la région et établit des contacts plus personnels.

2.4.2 Ces dernières années, le programme a participé régulièrement aux événements de la Semaine de la Francophonie. Compte tenu de la réduction des ressources disponibles pour les affaires publiques et les activités culturelles en général, le programme doit s’assurer d’obtenir la meilleure valeur au meilleur coût global. Sur ce plan, donc, le moment est peut-être venu d’évaluer le degré d’efficience de la participation à cet événement et de rechercher d’autres possibilités.

2.5 Communication

2.5.1 Depuis son arrivée, le gestionnaire de programme a pris des mesures concertées afin d’améliorer la communication. Les réunions avec les employés affectés au programme, un calendrier des activités du programme et des rencontres bilatérales avec le personnel aident à créer une ambiance de travail d’équipe et à renforcer les rôles et les responsabilités en même temps que la nouvelle orientation du programme.

2.6 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

2.6.1 Le programme devrait évaluer le degré d’efficience de la participation continue aux événements de la Semaine de la Francophonie.

2.6.2 Les employés affectés au programme doivent suivre toute la formation disponible relative à La nouvelle voie - initiative de renouveau politique et économique.

2.6.3 Le programme devrait élaborer une stratégie visant à pleinement appliquer dans son fonctionnement les principes de La nouvelle voie. Il devrait aussi s’assurer que les descriptions de tâches intègrent les éléments clés de La nouvelle voie.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.6.1 En cours de mise en oeuvre pour janvier 2010. La participation aux célébrations de mars 2010 sera peut-être réduite; la décision relative à cette participation sera prise en janvier 2010.

2.6.2 Recommandation notée et en cours, en visant le moment où l’effectif sera de nouveau au complet.

2.6.3 En cours de mise en oeuvre pour octobre 2009. La Section revoit actuellement la configuration de son personnel et les descriptions de tâches dans la perspective du départ à la retraite prochain d’un de ses ERP. L’orientation de la Section et la manière dont La nouvelle voie sera mise en œuvre dépendront de la façon dont l’effectif changera. GMD (Moyen Orient et Afrique du Nord) examine actuellement ces questions, et les responsables du programme prévoient en avoir une vision plus précise dans les semaines à venir.

Programme de développement du commerce international (DCI)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme de développement du commerce international (DCI) à Rabat est géré par un délégué commercial principal FS-03 ***. Le délégué commercial principal est arrivé à l’été 2008. Il est appuyé par deux délégués commerciaux LE-09 et par deux délégués commerciaux adjoints (LE-06 et LE-05).

3.1.2 Les exportations canadiennes vers le Maroc se sont élevées à environ 305,1 millions (M) de dollars en 2008. Les exportations accusent une tendance ascendante (168,9 M$ en 2006 et 243,5 M$ en 2007). Le Maroc figure au 51e rang du marché d’exportation du Canada. Les importations en provenance du Maroc ont totalisé 147 M$ en 2008. En intégrant les chiffres des deux années précédentes, la trajectoire ne révèle aucune tendance (170,1 M$ en 2006 et 218 M$ en 2007). Le Maroc arrive au 72e rang des exportateurs vers le Canada.

3.1.3 La compétitivité des entreprises canadiennes sur le marché marocain est affectée par les accords de libre échange en vigueur entre le Maroc et l’Union européenne (UE) et entre le Maroc et les États Unis.

3.2 Planification

3.2.1 Le délégué commercial principal a pris des mesures concrètes afin d’examiner à fond et de rationaliser de nouveau les secteurs prioritaires. Il en est résulté une réduction de cinq à quatre secteurs prioritaires de 2008-2009 à 2009-2010 (les secteurs prioritaires actuels sont les bio industries, l’aérospatiale, l’éducation et les projets d’immobilisations). Ce type d’analyse devrait s’effectuer chaque année afin de valider les secteurs prioritaires courants et de réévaluer tous ceux qui ne le sont pas. En chargeant les ERP de faire rapport à intervalles fixes sur les activités et sur les débouchés possibles dans les secteurs non prioritaires peut aider à assurer que ces secteurs reçoivent une surveillance appropriée et une attention continue, et que le personnel ne s’en tient pas uniquement aux secteurs prioritaires.

3.2.2 Bien que les employés aient manifesté un haut niveau de compréhension des résultats attendus d’eux et des objectifs de leur sphère de responsabilité, la perception du but global pourrait être meilleure. Les activités et la focalisation tendaient à se limiter à l’échelle individuelle et à ne pas refléter un but ou un objectif plus large. Il faudrait mettre en œuvre des mesures afin de favoriser un esprit d’équipe et une approche collective qui renforcerait les objectifs plus généraux de la mission et de l’équipe.

3.3 Mise en œuvre

3.3.1 Le programme porte principalement sur ses secteurs prioritaires et il oriente ses activités sur les stratégies permettant de développer ces secteurs. Les deux délégués commerciaux ERP exercent leur activité de façon autonome dans leurs secteurs avec l’aide du délégué commercial principal, lorsque cela est avantageux. Les délégués commerciaux adjoints appuient le programme de diverses façons, surtout dans le rôle de champion du logiciel TRIO (LE-06) et en coordination logistique (LE-05).

3.3.2 Le logiciel TRIO a récemment été installé à la mission. Tous les employés affectés au programme ont suivi la formation et tous ont commencé à mettre l’outil en application. Le rôle de champion du logiciel TRIO a été assigné à la déléguée commerciale adjointe LE-06. Comme cela représente un changement important dans son profil d’emploi, il faut mettre à jour sa description de tâches. Les descriptions de tâches de tous les autres employés affectés au programme sont examinées, car certaines sont très anciennes et ne tiennent pas compte de l’évolution du travail.

3.3.3 La mission doit rechercher des façons d’exploiter les capacités du logiciel TRIO afin d’améliorer l’organisation et le fonctionnement. Le délégué commercial principal devrait créer un réseau de programmes de DCI de taille semblable afin de déterminer et, ultimement, de mettre en œuvre les meilleures pratiques en ce domaine. Cela pourrait aussi aider à créer un réseau de personnes ressources à l’appui du rôle de champion de TRIO.

3.3.4 Le Salon d’Éducation constitue un élément important du travail annuel du programme. Bien qu’il soit géré par le Programme DCI, ce salon exige des efforts de la part du Programme politique et économique et du Programme d’immigration. Comme il s’agit d’une initiative d’envergure à laquelle participent des milliers d’étudiants et un nombre important d’universités canadiennes, les exigences relatives à la gestion du projet sont considérables. Vu l’ampleur de l’événement et vu que plusieurs programmes de la mission y participent, un plan de projet formel aiderait à définir les rôles et les responsabilités, les dates limites clés ainsi que les implications budgétaires.

3.4 Mesure du rendement

3.4.1 Lorsque la mise en application du logiciel TRIO sera totalement achevée, son utilisation comme outil de mesure du rendement devrait être élargie. La réalisation de rapports trimestriels sur les activités est un moyen utile pour le délégué commercial principal d’engager le dialogue avec les agents concernant le rendement et les futures priorités.

3.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

3.5.1 Un processus formel d’examen annuel des secteurs prioritaires devrait être mis en place avec les agents du programme, pour fournir une analyse de tous les secteurs potentiels.

3.5.2 Pour favoriser le travail d’équipe et renforcer les objectifs plus larges de la mission et du Ministère, le programme doit identifier comment mettre en œuvre une approche de planification qui définisse les stratégies et activités du programme d’après ces objectifs plus larges.

3.5.3 Il conviendrait d’examiner les descriptions de tâches de tous les employés du programme pour vérifier si elles sont à jour, et les actualiser s’il y a lieu.

3.5.4 Il faut mettre en œuvre des stratégies permettant d’utiliser le logiciel TRIO pour mesurer en permanence le rendement. Lors de l’élaboration de stratégies, le programme doit consulter les missions qui utilisent le logiciel TRIO depuis plus longtemps afin de maximiser sa contribution possible aux activités.

3.5.5 Un plan de projet devrait être élaboré pour le Salon d’Éducation annuel, qui définirait les rôles et responsabilités de toutes les parties prenantes et qui contiendrait de l’information sur les dates limites et sur les principales implications budgétaires.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 Recommandation mise en œuvre. Les secteurs prioritaires de 2009 2010 ont été discutés et examinés en détail avec les agents du programme, avec le CDM et avec GMC (Relations commerciales avec le Moyen Orient et l’Afrique du Nord). En février 2010, ils seront revus dans le cadre du même processus.

3.5.2 Recommandation mise en œuvre, comme le souligne le plan d’activités 2009 2010.

3.5.3 Recommandation mise en œuvre, et sera mise à jour compte tenu d’autres changements.

3.5.4 Recommandation mise en œuvre. Le champion du logiciel TRIO a rencontré son homologue de Paris en mai 2009 afin de favoriser les pratiques exemplaires relatives à TRIO. TRIO et Dashboard sont utilisés chaque mois afin de surveiller le rendement et d’adapter la stratégie.

3.5.5 Recommandation mise en œuvre. Le plan avec rôles et responsabilités a été mis en place et communiqué dès janvier 2009 (avec modifications des responsabilités par rapport à la version précédente). Un avant projet de budget a été inclus dans la section * initiative + du plan de DCI en février 2009, bien qu’il soit maintenant à modifier suite aux récentes coupures en éducation apportées au programme Édu-Canada de l’AC pour la promotion de l’éducation internationale (PREP). Les calendriers ont été établis en avril 2009 et ont été respectés jusqu’ici.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme de services consulaires est supervisé par l’agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) AS-06, la gestion quotidienne étant exercée par un AGC adjoint AS-04 ***. L’équipe comprend un agent consulaire LE-07 *** et un adjoint chargé des biens immobiliers et du matériel LE-06 (dont 40 % du temps est consacré aux services consulaires). Il y a également un consul honoraire à Nouakchott en Mauritanie. Des services de passeport d’urgence sont également fournis aux citoyens d’Australie dans les deux pays d’accréditation de la mission. Un conjoint est en formation pour assurer la relève et pour aider un ou deux jours par semaine au cours des saisons de pointe.

4.1.2 Les normes des services consulaires sont respectées. En 2008, la mission a fourni 532 services notariaux et a traité 142 demandes de citoyenneté. Les affaires consulaires *** peuvent être longs et compliqués compte tenu des différences entre le système judiciaire canadien et celui du Maroc. Le Programme traite un nombre croissant de cas issus d’histoires d’amour par Internet. La mission surveille la charge de travail des services consulaires en raison des nouvelles demandes et des cas plus complexes.

4.1.3 Les frais exigés sont communiqués aux clients, mais ils devraient être affichés dans la section des services consulaires dans les deux langues officielles. Des formulaires destinés à recueillir la rétroaction des clients sont disponibles dans l’aire d’attente, mais aucun formulaire n’a été reçu au cours du dernier exercice. La mission doit étudier des moyens d’encourager les réponses, en joignant par exemple des formulaires aux demandes de passeport et de carte de citoyenneté qui sont transmis aux clients.

4.1.4 Le système de registre consulaire des Canadiens à l’étranger (ROCA) révèle qu’il y a 1 051 Canadiens inscrits, mais on estime que plus de 4 000 Canadiens se trouvent dans le pays. La mission doit fournir cette information sur le ROCA en même temps que les passeports et les cartes de citoyenneté (CCC) afin de favoriser l’inscription à l’aide du nouveau système libre service. La mission compte un réseau actif de collaborateurs consulaires (14 collaborateurs consulaires et trois adjoints) et le personnel consulaire les rencontre deux fois l’an, ce qui renforce la communication. Les responsables consulaires doivent également être encouragés à promouvoir l’inscription des Canadiens à l’aide du système libre service.

4.1.5 Bien que la mission soit responsable d’un territoire relativement calme, le Programme des services consulaires reconnaît l’importance de la planification d’urgence. La dernière version officielle des plans date de 2007 pour le Maroc et de 2008 pour la Mauritanie (bien que le plan mauritanien n’ait pas encore été transmis à l’AC). Le Manuel de l’agent de garde est à jour et peut être consulté sur le disque partagé.

4.1.6 Le professionnel des technologies de l’information recruté sur place (LEITP) de la mission a créé un système de traitement des recettes utilisé lors de la réception des droits consulaires. Il s’agit d’un programme Microsoft Access et il est facile à utiliser. L’information est pré-programmée dans le système, et l’agent consulaire n’a qu’à sélectionner les services pertinents et à recueillir les droits. Le système permet à la mission de produire de nombreux types de rapports, notamment les rapports d’activité hebdomadaires et mensuels pour différents services fournis. Comme il s’agit d’un outil utile, le système pourrait être utilisé par d’autres missions afin de réduire le temps consacré aux rapprochements et le risque d’erreurs.

4.1.7 L’AGC adjoint ne touche pas de frais de représentation. L’attribution de frais de représentation permettrait d’établir et d’entretenir un réseau avec les autorités locales et d’autres relations.

4.2 Services de passeport

4.2.1 En 2008, la mission a assuré la prestation de 937 services de passeport. Les récentes années ont été occupées, car le programme a dû relever un certain nombre de défis en raison de la décision de l’Agence des services frontaliers du Canada de ne plus accepter le passeport marocain accompagné de la carte de citoyenneté canadienne (CCC) pour entrer au Canada. Cette décision *** est résulté que des centaines de personnes ayant la double nationalité ont dû présenter des demandes de passeports d’urgence et temporaires.

4.2.2 Les passeports sont approuvés par des EC certifiés conformément à la réglementation de Passeport Canada (PPTC). L’AGC adjoint remplit le rapprochement (inventaire) mensuel qui est approuvé chaque trimestre par le CDM. Les rapprochements mensuels et les reçus de stock ne sont toutefois pas remplis en présence d’un autre membre du personnel. Il devrait toujours y avoir deux membres du personnel présents lors de l’exécution de ces activités, et les deux doivent signer les formulaires. Pour améliorer davantage la sécurité des biens consulaires, la mission doit dresser un inventaire des sceaux et des timbres et procéder périodiquement à des rapprochements. Le consul honoraire devrait également remplir et présenter des inventaires et des rapprochements, et le personnel devrait les vérifier chaque fois qu’il se rend en Mauritanie.

4.2.3 Le transfert de l’inventaire des passeports *** fait l’objet d’un suivi formel. Il faudrait établir un registre officiel de transfert des passeports pour suivre tous les déplacements de la voûte au bureau de l’AGC adjoint et au bureau de l’agent consulaire, le fournisseur et le destinataire devant tous deux approuver en signant.

4.2.4 Habituellement, la mission traite les demandes de passeport le jour même où elles sont présentées. Comme le gouvernement du Maroc n’autorise pas la transmission de documents officiels par le service postal ou de messagerie à l’intérieur de ses frontières, la mission doit prendre livraison des passeports par la valise diplomatique. En conséquence, la norme de service habituelle de 15 jours ouvrables pour la délivrance des passeports n’a pas toujours été respectée. Pour cette raison, la norme de service communiquée aux clients par la mission est de 25 jours (tandis que sur le site de PPTC, la norme de service est de 15 jours). L’Administration centrale devrait vérifier auprès de PPTC la possibilité d’ajouter au site Web un avis indiquant que dans certains pays la norme de 15 jours peut ne pas être respectée ***.

4.3 Recommandations à l’intention de la mission

4.3.1 Le barème des droits consulaires doit être affiché dans la section consulaire, dans les deux langues officielles.

4.3.2 La mission doit fournir des formulaires de rétroaction en même temps qu’elle délivre les passeports et les CCC.

4.3.3 La mission doit transmettre de l’information sur le ROCA avec les passeports et les CCC afin de favoriser l’inscription à l’aide du nouveau système d’inscription libre service.

4.3.4 La mission doit veiller à ce que les deux plans d’urgence soient examinés, mis à jour et transmis à l’AC chaque année.

4.3.5 Une allocation de représentation doit être attribuée à l’AGC principal.

4.3.6 La mission doit veiller à ce que deux membres du personnel (dont au moins un EC) participent au rapprochement mensuel de l’inventaire des passeports et à la réception du nouveau stock de passeports, et à ce que les deux personnes signent les formulaires.

4.3.7 La mission doit dresser un inventaire des sceaux et timbres et procéder à des rapprochements périodiques.

4.3.8 Le personnel de la mission doit vérifier les inventaires du consul honoraire lorsqu’il lui rend visite.

4.3.9 ***.

Mesures prises pas la mission et échéancier

4.3.1 Recommandation mise en œuvre.

4.3.2 Recommandation mise en œuvre. Des formulaires de rétroaction sont actuellement distribués avec tous les passeports et les CCC.

4.3.3 Recommandation mise en œuvre. De l’information sur le ROCA est maintenant distribuée avec les passeports et les CCC.

4.3.4 Recommandation mise en œuvre. La version mise à jour des plans d’urgence de la Mauritanie et du Maroc a été transmise à la Direction des politiques et de la planification d’urgence (CEP) en juin juillet 2009.

4.3.5 Recommandation mise en œuvre. L’allocation de frais de représentation consulaire a été émise au nom de l’AGC adjoint.

4.3.6 Recommandation mise en œuvre depuis le rapprochement de juin 2009.

4.3.7 Recommandation mise en œuvre. L’inventaire a été finalisé et sera vérifié chaque trimestre et lors d’un changement de titulaire.

4.3.8 En cours en vue de la prochaine visite. ***.

4.3.9 Recommandation mise en œuvre. ***.

Recommandation à l’intention de la Direction générale, Politique consulaire et représentation (CLD)

4.3.10 CLD devrait vérifier avec PPTC la possibilité d’ajouter un avis sur son site Web indiquant quelles missions sont susceptibles de ne pas appliquer la norme de service de 15 jours de PPTC (missions auxquelles les passeports sont livrés par valise diplomatique).

Mesures prises par CLD et échéancier

4.3.10 La CLD a consulté Passeport Canada qui a indiqué qu’un avis ne sera pas ajouté à son site Web sur les missions susceptibles de ne pas appliquer la norme de service de 15 jours. Les normes de service ne sont pas une garantie mais plutôt un objectif à atteindre dans les conditions de fonctionnement optimales.

Programme administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d’administration est géré par l’AGC qui est aidé par l’AGC adjoint et 27 ERP. Le programme offre des services aux ministères partenaires suivants : Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), Agence canadienne de développement international (ACDI), Gendarmerie royale du Canada (GRC) et Sécurité publique Canada. L’AGC exerce également la responsabilité d’agent de sécurité de la mission. L’AGC adjoint supervise le ou la réceptionniste et les chauffeurs.

5.1.2 Les normes de service de la mission ont été établies en 2007 et elles ont été approuvées de nouveau en 2008. Le Programme d’administration projette de rédiger la section qui le concerne dans un format plus accessible et de le distribuer aux clients. Dans l’ensemble, les clients ont souligné qu’ils obtiennent de bons services du programme.

5.1.3 Comme il sera précisé davantage au paragraphe 5.3, le principal défi du programme est de servir les clients à trois emplacements : l’immeuble principal de la chancellerie, l’annexe de CIC et la villa servant aux réunions et d’entrepôt bien que les trois soient à distance de marche. Bien qu’au cours des dernières années, un certain nombre de projets devaient améliorer la fonctionnalité, la sécurité et la sûreté, il est encore nécessaire de faire avancer le projet d’une nouvelle chancellerie le plus rapidement possible.

5.1.4 Deux réunions des employés affectés au programme ont eu lieu depuis l’arrivée de l’AGC à l’automne 2008. Bien que les employés aient indiqué que, dans l’ensemble, le moral était bon, des réunions périodiques offriraient la possibilité de discuter de questions intrafonctionnelles. L’AGC devrait également tenir des réunions périodiques avec les employés autres que les employés du bureau afin de pouvoir discuter des préoccupations (qu’ils hésitent peut être à soulever avec leurs supérieurs immédiats).

5.1.5 Le précédent AGC et l’actuel CDM ont élaboré un plan de travail qui a été adapté et enrichi par l’actuel AGC. Les nouveaux projets désignés sont les suivants : augmenter le nombre d’entrepreneurs et de fournisseurs utilisés, établir une politique sur le transport et préparer un guide sur le logement.

5.1.6 Le poste d’AGC adjoint a été créé en 2006, et son premier titulaire quittera la mission à l’été 2009. Le rôle initial de ce poste concernait les services consulaires, la sécurité et les projets. La création du poste des Services de sécurité de la police militaire (MPSS) à l’été 2008 a permis à l’AGC et à l’AGC adjoint de se concentrer sur leurs autres fonctions. Bien que les services consulaires demeureront la responsabilité première, l’AGC examine actuellement comment procurer à l’AGC adjoint plus de contacts avec les autres fonctions ***.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.7 Des réunions périodiques de l’ensemble des employés de l’administration et des employés doivent être organisées.

5.1.8 L’AGC doit organiser des réunions périodiques avec les employés autres que les employés de bureau.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.7 Recommandation mise en œuvre et en application continue. Des réunions mensuelles ont déjà été inscrites au calendrier pour les 12 prochains mois.

5.1.8 Recommandation mise en œuvre et en application continue. L’AGC adjoint organisera des réunions mensuelles avec les chauffeurs; SSPM organisera des réunions mensuelles avec les gardes; l’AGC organisera des réunions trimestrielles avec tous les employés autres que de bureau.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 Les RH sont gérées par l’AGC secondé par l’agent d’administration principal (LE 08). Une réorientation des salaires et des avantages sociaux est en cours par suite d’un changement survenu dans la liste des organismes de référence.

5.2.2 Il existe un comité des ERP qui a été formé avec l’aide de la haute direction il y a près de trois ans. Sa fonction consiste essentiellement à préparer les réunions trimestrielles de la haute direction (AGC et CDM) avec l’ensemble des ERP. Cette formule fonctionne bien et satisfait les deux parties.

5.2.3 Les dossiers de dotation sont généralement complets. L’AGC *** notamment en rétablissant des pratiques exemplaires comme la communication de renseignements mensuels sur l’état des congés de chaque ERP, ce qui permet aux ERP et à leur gestionnaire de gérer les vacances et le temps compensatoire pour éviter les cumuls et les remboursements forcés à la fin de l’année.

5.2.4 L’accroissement de la mission par l’ajout et l’augmentation des programmes ces dernières années, ainsi que le déménagement futur de la chancellerie et les départs à la retraite exigeront une analyse des ressources en administration. Les conjoints sont invités à présenter leur CV et certains contrats leur sont octroyés.

5.2.5 Le guide de mission date de 2007 et contient de nombreuses erreurs. L’indice de mission et le niveau de difficulté semblent appropriés. La mission ne possède pas de guide d’accueil officiel pour les EC et leur famille. Il y avait un coordinateur communautaire l’an dernier; ce dernier ne sera pas disponible en 2009.

5.2.6 Chaque employé possède son plan de formation qui détaille les formations reçues et à venir. Ces plans peuvent être consultés aux fins de planification générale au niveau de la mission. Des cours sur des logiciels spécifiques et en langue anglaise sont prévus prochainement pour des groupes d’employés.

5.2.7 Beaucoup d’employés veulent améliorer leur anglais, mais ne saisissent pas nécessairement les occasions qui leur sont offertes, au demeurant limitées car la langue de travail dominante est le français. Le comité des langues officielles pourra se pencher sur l’aspect global de l’apprentissage et de l’utilisation de l’anglais aux fins d’intégration et de bonification dans le cadre des cours de langue déjà planifiés.

5.2.8 Les employés sont encouragés à faire des stages, et certains ont des possibilités d’emploi intérimaire. En particulier, les employés de la RO ont fait des séjours de perfectionnement dans des résidences d’ambassadeurs et dans des restaurants à Rabat.

5.2.9 La mission retient les services d'une infirmière contractuelle dont le contrat est renouvelé annuellement. L'infirmière aimerait bien que des séminaires régionaux soient organisés sur différents sujets de nature médicale à l’intention du personnel médical des ambassades canadiennes et des autres pays.

5.2.10 On estime que les processus et les procédures en place dans le cadre du programme sont satisfaisants, mais que certaines améliorations peuvent être apportées conformément aux recommandations.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.11 La mission doit analyser les ressources du programme, modifier et combler des postes pour faire face aux besoins actuels.

5.2.12 La mission doit énoncer le droit de recourir au processus de grief dans la communication formelle qu’elle adresse aux ERP qui n’ont pas été choisis à l’issue d’un processus de dotation.

5.2.13 Les EC ne doivent participer à aucun aspect d’un processus de sélection auquel leur conjoint ou conjointe a posé sa candidature.

5.2.14 Les contrats octroyés aux conjoints doivent être examinés par le Comité de passation des marchés.

5.2.15 La mission doit actualiser le guide de mission, le faire traduire en anglais et assurer un suivi annuel.

5.2.16 La mission doit élaborer un guide d’accueil officiel pour les EC et leur famille.

5.2.17 La section d’administration doit organiser une séance d’information à l’intention des EC sur les changements apportés aux DSE à compter du 1er avril 2009.

5.2.18 La mission doit désigner un champion de la formation.

5.2.19 La mission doit établir un budget et une stratégie globale à long terme pour l’apprentissage et l’utilisation de l’anglais à titre de langue officielle.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.11 En cours de mise en oeuvre pour décembre 2009. La mission est en train d'analyser les impacts financiers des changements au niveau des postes hors-bureau.

5.2.12 Recommandation notée et en cours de mise en oeuvre. Cet avis sera inclus dorénavant dans toutes les notifications envoyées aux candidats n’ayant pas été choisis.

5.2.13 Recommandation notée, mise en œuvre et en application continue.

5.2.14 Recommandation mise en œuvre et en application continue. L’actuel CEM a examiné les termes de référence en décembre 2008 et confirmé que tous les contrats passés avec des conjoints, tous les contrats de plus de 5 000 $ et un échantillon aléatoire de contrats de moindre valeur devraient être examinés et approuvés par le CEM. Les trois contrats déjà accordés à des conjoints ont été approuvés par le Comité; un contrat visait le conjoint d’un membre du CEM, et ce membre n’a pas participé à l’examen ou à la prise de décision.

5.2.15 Recommandation mise en œuvre. Le guide sera renouvelé chaque année avant la période d’affectation saisonnière. Lorsqu’un coordonnateur communautaire est en place, comme c’est le cas cette année, il sera chargé de cette tâche.

5.2.16 Recommandation mise en œuvre. La mission a une trousse de bienvenue assez complète, incluant un guide pratique (13 pages), un message préalable à l’affectation, un guide de santé (30 pages), un guide commercial de Rabat avec une carte, une liste téléphonique et une feuille de route d'arrivée. En plus, cette année pour la première fois, la mission fournira aux EC un guide sur le logement et un guide sur le transport officiel. Auparavant ces matériels n'existaient qu'en français mais il sont maintenant tous disponibles dans les deux langues officielles. La mission a également mis en place une politique sur les frais de représentation.

5.2.17 Recommandation mise en œuvre. La séance d’information s’est tenue le 15 juillet 2009.

5.2.18 Recommandation mise en œuvre.

5.2.19 En cours de mise en oeuvre pour décembre 2009. Les cours d'anglais vont débuter au mois de septembre; un budget est alloué pour des initiatives d'apprentissage de l’anglais, et le comité des langues officielles est chargé de développer un plan.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Les biens et propriétés sont gérés par l’AGC, secondé par l’agent d’administration principal (LE-08) ***. Il y a trois postes de jardinier plus un poste vacant, un poste de préposé à l’entretien et un poste de technicien vacant. Enfin, une préposée à l’entretien embauchée à contrat par le truchement d’une agence complète l’effectif. De plus, une adjointe du matériel (LE-06) consacre 60 pour cent de son temps au programme. La description de tâches de l’adjointe n’indique pas la composante liée aux services consulaires, qui occupe environ 40 pour cent de son temps; lorsque la section des affaires consulaires est très occupée par les passeports, elle doit parfois laisser de côté son travail lié à l’immobilier.

5.3.2 L’AGC remplit le plan de gestion des biens de la mission (PGBM), qui contient des renseignements à jour sur le programme. Des normes de service ont été approuvées par la direction de la mission à l’automne 2008, mais elles sont peu connues ou appliquées à l’égard des propriétés.

5.3.3 La mission compte une chancellerie, une annexe où se trouve le programme de Citoyenneté et Immigration, et une maison servant de salle polyvalente et d’entrepôt, tous étant situés dans un rayon de moins de 500 mètres. La chancellerie n’est pas adéquate pour la prestation des programmes. De nombreuses modifications mineures ont eu lieu afin d’aménager des bureaux dans cette maison, mais cela constitue un défi sur le plan de la santé et du fonctionnement. Par exemple, les salles de toilette sont vétustes, l’insonorisation médiocre, ***, les bureaux de la GRC particulièrement mal situés et inadéquats, etc. Récemment, des lavabos supplémentaires ont été ajoutés sur chaque étage, améliorant modestement les conditions d’hygiène.

5.3.4 Un immense terrain a été obtenu pour la réalisation d’un projet de construction d’une nouvelle chancellerie. La construction se fait attendre et pourrait prendre jusqu’à trois années en raison d’obstacles récurrents. Consciente de ces obstacles, la mission déploie des efforts de concert avec l’Administration centrale afin d’entreprendre, dans un délai respectable, la construction de cette nouvelle chancellerie.

5.3.5 La résidence officielle et les 12 logements complètent le parc immobilier, tous en location. L’équipe a visité trois logements ainsi que la RO. Dans l’ensemble, les logements du personnel (LP) visités sont considérés comme bien entretenus et appropriés pour accueillir une famille. Bien que le gain soit modeste, la mission a tout de même amorcé un virage pour se départir de ses quelques maisons qui ne sont pas optimales.

5.3.6 La RO est une belle maison dans un quartier de choix situé à une distance raisonnable de la chancellerie. Elle est meublée adéquatement et l’apparence soignée des jardins la met en valeur. Il est possible d’y tenir des réceptions à l’intérieur et à l’extérieur (quelque 400 personnes). Les divisions peu nombreuses et la mauvaise insonorisation entre l’aire de représentation et la cuisine par rapport aux appartements privés à l’étage supérieur, en sont les lacunes principales. La résidence convient dans sa presque totalité, mais son achat n’est pas souhaité par la mission. Une possibilité consisterait à construire une RO sur les lieux de la nouvelle chancellerie.

5.3.7 Lors de la visite à la RO, l’équipe a noté qu’il y a un seul détecteur de fumée par étage, et que celui du haut n’avait pas de pile. Les fausses alertes pourraient être relativement fréquentes en raison de la proximité avec la cuisine.

5.3.8 Le programme dispose de critères établis pour la recherche de logements convenables, mais invariablement, l’agent d’immeubles propose aux employés des maisons qui ne conviennent pas. En 2008, la mission aurait visité de 50 à 100 logements possibles, ce qui semble prohibitif. La mission devra continuer de surveiller de près le marché afin de limiter l’influence des agents d’immeuble et de recourir à leurs services de manière optimale.

5.3.9 Le comité d’attribution des logements visite tous les logements et formule ses recommandations au CDM. Le comité ne semble pas faire de recommandations quant au jumelage des logements avec les EC.

5.3.10 La gestion des véhicules semble adéquate. La majorité a fait l’objet d’une acquisition durant la même année. Il sera difficile de répéter cela; il faudra donc espacer le renouvellement de ces véhicules.

5.3.11 Les demandes relatives aux services d’un chauffeur se font selon un système original et solide, géré par le réceptionniste. Les conducteurs sont responsables principalement d’un véhicule. Ceux ci s’assurent que les vérifications d’entretien ont lieu régulièrement et que les véhicules sont en bonne condition générale. Ils surveillent le kilométrage, mais ils ne remplissent pas de journal de consommation d’essence.

5.3.12 La mission prend généralement soin du matériel et n’entrepose pas d’effets indûment. L’ameublement est réparé lorsque nécessaire, et les EC sont conscients de leurs responsabilités. Ceux ci signent le contrat d’occupation et l’inventaire du logement. En raison du nombre élevé de nouveaux EC l’an dernier, ce processus a pris quelques mois. Les EC ont parfois eu à rembourser les frais relatifs à des dommages, mais cette pratique n’est pas uniforme, et les dommages causés par les animaux de compagnie sont ignorés.

5.3.13 La mission a réalisé une vente aux enchères à la fin 2008 selon de bonnes pratiques. Cependant, le formulaire EXT369 doit être signé par le CDM.

5.3.14 L’administration tient une liste restreinte de fournisseurs de services techniques. Le travail tend à prendre du temps, et les délais ne sont pas un gage de qualité. Il n’est pas coutume de demander plusieurs devis avant d’allouer un travail ou de faire l’achat de biens courants. Certains services récurrents tels que pour l’électricité, la plomberie et la fumigation, ne sont pas assortis d’un contrat de service.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.15 La mission doit actualiser la description de tâches de l’adjointe du matériel.

5.3.16 La mission doit communiquer clairement les quelques normes relatives à la gestion des propriétés et leur a conformité de celles ci.

5.3.17 La mission doit élaborer une stratégie relative au portefeuille immobilier et continuer de se départir de certaines maisons hors normes à l’échéance des baux.

5.3.18 Dans la RO, la mission doit installer un détecteur de fumée opérationnel dans la chambre principale ou près de celle ci.

5.3.19 Le comité des logements doit clairement indiquer les jumelages proposés au CDM.

5.3.20 La mission doit élaborer une stratégie de remplacement cyclique de ses véhicules officiels dans le cadre d’un plan N005 à long terme et revoir la nécessité d’offrir un véhicule récréatif aux EC.

5.3.21 La mission doit mettre en place un système pour surveiller la consommation d’essence des véhicules, faire une analyse mensuelle approuvée par un EC et l’archiver adéquatement.

5.3.22 La mission doit prendre les mesures nécessaires afin de terminer les inventaires et de faire signer les contrats dans les quatre semaines suivant la prise de possession du logement.

5.3.23 Une inspection rigoureuse des logements de façon annuelle et prédépart doit avoir lieu en accordant une attention particulière aux dommages causés par les animaux de compagnie.

5.3.24 Le CDM doit approuver la vente de tout bien de la mission et signer le formulaire approprié.

5.3.25 La mission doit systématiquement demander deux ou trois devis pour mettre à l’essai de nouveaux fournisseurs et conclure des marchés d’une durée annuelle en ce qui a trait aux services récurrents.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.15 Recommandation mise en œuvre. La description de tâches mise à jour a été présentée à l’employé pour qu’il l’examine d’ici le 3 juillet et signée le 8 juillet 2009.

5.3.16 Recommandation mise en œuvre. La section administration a formulé et distribué les normes de services de la section dans un format bref et clair >au lieu de l'entente interministérielle qui est très longue). Déjà nous utilisons une liste de tâches partagée sur Outlook pour vérifier si le délai de service est dans les normes. Bientôt le système Crow Canyon remplacera cette procédure.

5.3.17 Recommandation mise en œuvre. La stratégie de la mission relative au portefeuille immobilier a été mise sur papier et approuvée par le CDM. Afin de mieux se conformer aux normes, la mission s'est départie de deux maisons en 2008, et des plans sont en cours pour se départir d'une autre cet été et d’une autre encore en 2010.

5.3.18 Recommandation mise en œuvre.

5.3.19 Recommandation mise en œuvre. Bien qu’un seul EC transféré cette année aura besoin d’un logement, le comité a tenu séance et il a présenté ses recommandations au CDM.

5.3.20 Recommandation mise en œuvre. Les dates de remplacement de tous les véhicules officiels ont été fixées dans un tableau faisant état de l’âge et du kilométrage des véhicules. Le remplacement est échelonné sur trois exercices; aucun remplacement n’est prévu pour le véhicule récréatif, et il sera examiné conformément à l’initiative du Secteur de la plate-forme internationale visant à rationaliser les parcs automobiles.

5.3.21 Recommandation mise en œuvre. Nous avons créé un tableur (spreadsheet) qui permet de faire la saisie des données par véhicule et qui génère un rapport comparatif sur la consommation du parc automobile. Ce rapport sera approuvé et signé mensuellement par le AGC et archivé dans les dossiers de la section.

5.3.22 En cours, pour les prochaines arrivées. La mission a déjà fixé la date de la vérification d'inventaire pour les EC qui arrivent cet été.

5.3.23 Recommandation mise en œuvre. L'inspection annuelle par l'AGC de tous les logements aura lieu en novembre. La responsable des demandes de service a pris un rendez vous avec les EC qui partent cet été pour mener l'inventaire/inspection de départ. Tout problème sera signalé à l'AGC pour action.

5.3.24 En cours, pour les prochaines ventes. Noté et le CDM signera toute documentation de vente à l'avenir.

5.3.25 Recommandation mise en œuvre. La mission travaille sur une liste approfondie de fournisseurs de service à Rabat, qui inclut les sociétés qui ne sont pas connues de l'ambassade, et celles qui sont recommandées par d'autres ambassades. L'AGC a réuni ses homologues d'autres missions pour discuter d’un partage des contacts, et le groupe a été très enthousiaste. Le comité des contrats est bien conscient de ce point et est devenu très rigoureux par rapport au processus de demande d'offres.

Recommandations à l’intention de la Direction générale des biens (ARD)

5.3.26 ARD, de concert avec le CDM qui entrera en fonction à l’été 2009, doit élaborer un plan pour satisfaire les besoins de la mission à long terme relativement à la RO.

5.3.27 ARD doit s’assurer que les ressources nécessaires sont mises à la disposition du projet de la nouvelle chancellerie, notamment l’envoi d’un chargé de projet afin de voir à la bonne marche du projet de construction.

Mesures prises par ARD

5.3.26 Le projet de la nouvelle RO à Rabat est sur notre liste de priorité et sa réalisation débutera aussitôt que les ressources seront disponibles.

5.3.27 Un chargé de projet à Rabat est déjà prévu.

5.4 Finances

5.4.1 La gestion financière de la mission relève de l’AGC, secondée dans ses tâches par une comptable (LE-07), et une assistante comptable (LE-05). La comptable ***, tandis que l’assistante***. La mission aimerait connaître les résultats de l’initiative globale de classification des comptables.

5.4.2 Le bureau est ouvert de 9 heures à 11 heures tous les jours. Les normes de services sont adéquates. La mission possède deux comptes bancaires en monnaie locale. L’un est convertible, l’autre non.

5.4.3 Il a été impossible de retracer l’entente conclue entre la mission et la banque. Il convient que la mission contacte la banque afin de revoir cette entente. Après l’analyse des dossiers financiers, nous avons noté les faits suivants :

***

5.4.4 L’équipe d’inspection a examiné tous les revenus de la mission pour les mois de septembre 2008 et janvier 2009. Nous avons constaté qu’ils ont tous été déposés dans les comptes appropriés. La petite caisse et les avances comptables ont également été vérifiées; celles ci sont en ordre.

5.4.5 Le processus en place pour la collecte de fonds des recettes d’immigration a également fait l’objet d’une vérification. Celui ci est approprié, sauf pour le point suivant : la section de l’immigration est située dans l’annexe de la mission; ***.

5.4.6 L’équipe d’inspection a discuté avec le gestionnaire du programme d’immigration de la possibilité que les clients versent directement à la banque les frais relatifs aux services dont ils souhaitent bénéficier. De prime abord, celui ci est réceptif à l’idée. Il faudra évaluer le tout.

5.4.7 Un examen du mécanisme en place pour la collecte des recettes consulaires a été réalisé. Celui ci est approprié. Par contre, nous avons noté ***.

5.4.8 À la demande de l’Administration centrale, la mission lui a retourné 35 000 dollars durant l'exercice 2008 2009. Les budgets sont revus tous les mois lors de la production du rapport FINSTAT. De plus, les informations financières sont fournies aux sections sur une base ad hoc. La production de rapports mensuels adaptés aux besoins de chacune des sections fait partie des objectifs de la section des finances. Il existe actuellement des rapports produits régulièrement sur les frais d’accueil, de déplacement et de congés. La mission avait l’intention de produire des rapports plus élaborés sur la paye des ERP. La mission s’est renseignée quant à l’utilisation du logiciel IPL, mais on lui a répondu d’attendre la fin du processus de révision centrale des systèmes de la paye.

5.4.9 La mission ne produit pas de rapports sur ses actifs et passifs. La mission a demandé l’aide de la comptable de Beyrouth pour officialiser différents types de rapports financiers.

5.4.10 L’examen du dossier des contrats révèle qu’en général, tout est en ordre. Par contre, il faudra porter une attention particulière aux aspects suivants :

  • la signature de certains contrats après le début des travaux;
  • le Comité de passation des marchés doit regarder les contrats alloués aux conjoints et aux personnes à charge afin de valider les processus;
  • le Comité doit réaliser des contrôles surprises des contrats sous le seuil des 10 000 $ pour vérifier que les processus sont bien suivis;
  • les avances de paiement doivent être limitées; par exemple, pourquoi payer 50 % au début des travaux si, à la fin des travaux, il n’y a pas de retenue ou de dernier paiement.

5.4.11 La mission trouve frustrant d’utiliser le module de gestion du matériel, car les erreurs de programmation sont fréquentes et prennent beaucoup de temps à se régler, ce qui entraîne des pertes de temps et des délais dans l’exécution des tâches.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.12 ***

5.4.13 ***.

5.4.14 La comptable devrait produire des rapports financiers mensuels pour les gestionnaires.

5.4.15 ***.

5.4.16 Nous suggérons que le gestionnaire du programme d’immigration contacte son homologue de Beyrouth afin d’obtenir des renseignements sur le système utilisé dans cette mission, qui est très efficace.

5.4.17 ***.

5.4.18 La mission doit penser à conclure des contrats de plus longue durée, c’est à dire sur plusieurs années avec option de reconduction pour une ou deux années. Examiner la possibilité de recourir à une convention d’offre à commandes (COC), qui permettrait de diversifier les fournisseurs pour les services requis.

5.4.19 Le Comité de passation des marchés doit aussi examiner les contrats octroyés aux conjoints et aux personnes à charge afin de valider les processus.

5.4.20 Le Comité doit réaliser des contrôles surprises des contrats qui sont sous le seuil des 10 000 $ pour s’assurer que les processus sont bien suivis.

5.4.21 Les avances de paiement doivent être limitées.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.12 En cours, pour septembre 2009. ***.

5.4.13 Recommandation mise en œuvre.

5.4.14 Recommandation mise en œuvre. La comptable a passé une semaine au mois de juin dans des séances de travail avec la comptable de Beyrouth pour établir des rapports qui doivent être émis aux gestionnaires. En consultation avec des gestionnaires, il a été convenu que les rapports trimestriels suffisent pour leurs besoins. Les premiers rapports trimestriels ont été distribués en juillet 2009.

5.4.15 Recommandation mise en œuvre. ***.

5.4.16 En cours, pour septembre 2009. L'AGC et le gestionnaire du programme d'immigration vont travailler sur la question des frais après la haute saison à l'immigration. L'AGC est familière avec le système, ayant déjà été en poste à Beyrouth, et nous ferons appel à nos collègues pour toute question lors de nos recherches.

5.4.17 En cours, pour août 2009. ***

5.4.18 En cours, pour novembre 2009. Une demande de propositions est en cours pour un contrat de services de gardiennage pour deux ans avec option de reconduction pour une troisième année. Plusieurs autres contrats sont en cours de révision par le comité des contrats.

5.4.19 Recommandation mise en œuvre. Voir 5.2.14, cette pratique est en place, et tous les contrats octroyés aux conjoints sont soumis à l’approbation du comité.

5.4.20 Recommandation mise en œuvre. Tous les contrats de plus de 5 000 $ sont soumis au comité pour approbation; le comité passe en revue la liste de tous les contrats émis dans l'année et tout contrat peut y être discuté.

5.4.21 Recommandation mise en œuvre. Normalement, les avances de paiement ne sont pas autorisées.

5.4.22 Lorsque nous avons examiné les comptes de la mission pour les périodes de septembre 2008 et de janvier 2009, nous avons noté quelques processus qui méritent d’être changés afin d’exercer un meilleur contrôle interne. À cette fin, nous recommandons les changements suivants.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.23 La correspondance administrative officielle entre la mission et des tiers devra être adressée à l’AGC, ou à tout le moins transiter par son bureau avant la prise des mesures. Il devra en être de même pour tous les transferts de fonds, c’est à dire que l’AGC devra être mis en copie conforme sur tous les échanges de correspondance.

5.4.24 La mission devrait joindre aux paiements la documentation appropriée; par exemple, pour le loyer : joindre la partie du bail portant sur les modalités de paiement; même chose pour les contrats, etc.

5.4.25 Certaines demandes d’indemnités de frais de voyage ne sont pas remplies correctement : par conséquent, nous suggérons que l’AGC, avec l’aide du personnel de la comptabilité, donne de la formation / des instructions sur la manière de remplir une réclamation de voyage. De plus, la mission pourrait rappeler au personnel l’existence d’une formation en ligne sur les Directives sur les voyages dans l’intranet, sous la rubrique Voyages.

5.4.26 La mission devrait apposer le sceau de l’ambassade sur les ordres de virement relatifs à des paiements à des fournisseurs ou à du personnel de la mission.

5.4.27 À l’heure actuelle, les sommes recueillies en espèces en dollars canadiens sont déposées à la banque. Comme il y a des frais bancaires pour les dépôts en espèces, et puisque la mission subit une perte d’argent sur le taux de change, nous demandons à la mission de faire parvenir ces sommes en espèces au bureau du caissier à Ottawa.

5.4.28 Nous avons noté qu’une partie des fonds d’accueil est quelquefois utilisée par les gestionnaires de programme pour des réunions de personnel, ce qui va à l’encontre de la politique. Il faudra s’assurer qu’à l’avenir, de telles dépenses ne se reproduisent plus.

5.4.29 À l’heure actuelle, la section de la comptabilité attend d’avoir reçu toutes les sommes dues en remboursements d’aux appels téléphoniques personnels avant d’émettre un reçu officiel à chacun des clients, et ensuite fait le dépôt. Le reçu officiel doit être émis dès la réception de l’argent, et le dépôt doit être effectué plus rapidement.

5.4.30 La mission doit biffer les lignes laissées en blanc sur les rapports d’heures supplémentaires et tous les rapports du même genre (manuellement).

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.23 Recommandation mise en œuvre. Noté, toute correspondance pour la section est maintenant livrée directement à l'AGC pour triage.

5.4.24 Recommandation mise en œuvre. Noté, on a rappelé à tous les EC ayant le pouvoir de signature qu'ils doivent voir la justification pour tout paiement qu'ils approuvent, et les comptables ont pris l'habitude d'attacher des copies des contrats aux paiements.

5.4.25 En cours, pour octobre 2009. Une session générale sur les finances (pouvoir de signature, réclamations de voyage et d'hospitalité) sera tenue avec la nouvelle équipe à l’automne.

5.4.26 Recommandation notée et mise en œuvre.

5.4.27 Recommandation mise en œuvre. Les sommes recueillies en espèces sont maintenant envoyées dans la valise tel que suggéré.

5.4.28 Recommandation mise en œuvre. Noté, dans la nouvelle politique sur la représentation, ce point est souligné de façon particulière.

5.4.29 Recommandation notée et mise en œuvre.

5.4.30 Recommandation mise en œuvre. Noté, tous les gestionnaires en sont informés.

5.5 Gestion de l’information et Technologie de l’information (GI TI)

5.5.1 La fonction GI TI de la mission est exécutée par l’AGC et un professionnel LE-08 des technologies de l’information recruté sur place (LEITP). Le professionnel des technologies de l’information du service extérieur (FSITP) est à Tunis, et le gestionnaire régional du soutien aux clients (GRSC) est à Nairobi.

5.5.2 Le LEITP a une approche axée sur le client et a mené un sondage pour déterminer la satisfaction des clients. Il a été proactif dans la mise au point d’applications afin de soutenir divers programmes, comme l’ordonnancement du transport, les rapports de congés, l’ordonnancement des rendez vous de CIC, le suivi des appels téléphoniques et une caisse enregistreuse pour les services consulaires. Le travail est également amorcé pour un site intranet de la mission.

5.5.3 Le LEITP est organisé et il fait usage du système Remedy comme moyen de gérer et de retracer les demandes de plus grande ampleur, mais sans toujours l’utiliser pour les demandes mineures telles que les réinitialisations de mot de passe. Le LEITP a indiqué qu’il faut parfois plus de temps pour entrer l’information que pour résoudre le problème. Étant donné que Remedy est l’outil que le Ministère utilise pour exercer une surveillance globale des activités des missions, pour fournir un apport aux documents de planification des organismes centraux et pour faire les analyses de rentabilisation rattachées aux besoins en ressources, il est important que toutes les activités soient saisies.

5.5.4 La mission cherche à établir une suppléance formelle en cas d’absence du LEITP. Les formalités administratives sont en cours pour confier cette suppléance à un conjoint d’EC. Actuellement, une assistance informelle est apportée par un ERP de CIC.

5.5.5 L’AGC prévoit établir un budget de GI TI pour l’exercice 2009-2010 et, en prévision, le LEITP a commencé à faire le suivi des achats récents. Il prépare également des propositions pour l’achat d’articles qui pourraient améliorer l’efficacité et la sécurité, comme par exemple un appareil permettant de produire des cartes d’identité à l’interne.

5.5.6 Comme dans d’autres missions, on déplore la communication limitée qu’offre le système * Achetez@MAECI + sur l’état de la situation des articles de GI TI commandés. Parfois, ce n’est que plusieurs mois plus tard que les missions ont appris qu’elles ne pouvaient pas être approvisionnées en certains articles ou que des articles qu’elles avaient commandés ne pouvaient pas leur être livrés avant la fin de l’exercice budgétaire.

5.5.7 En attendant l’installation du logiciel de demande de services du Ministère, la mission utilise ses cases organisationnelles et des dossiers publics pour les demandes de services immobiliers.

5.5.8 InfoBanque (le logiciel de GI du Ministère) n’a pas encore été installé à la mission. Le Programme d’administration et le Programme des services consulaires ont élaboré une structure de fichiers afin d’organiser les documents et ils ont éliminé le disque partagé avant le transfert vers le nouveau système.

5.5.9 Le FSITP et la mission projettent de réorganiser le local technique du MITNET (MSR) et les locaux du Centre informatique désigné (CID), et d’éliminer ou de déménager l’équipement, s’il y a lieu.

5.5.9 AIEC (Relations avec la clientèle et Marketing) transmettra des mises à jour à la mission concernant les domaines suivants :

  • le point sur le projet du système informatique de gestion des ressources humaines du Ministère;
  • des consignes particulières pour la destruction de l’équipement de GI;
  • des directives sur les achats locaux de systèmes radio si les appareils ne peuvent pas être fournis par l’AC.

Recommandations à l’intention de la mission

5.5.11 La mission doit veiller à ce que tous les travaux liés à la GI TI soient enregistrés dans le système Remedy.

5.5.12 En prévision de la migration vers InfoBanque, la mission devrait voir à ce que les fichiers soient organisés et que les éliminations aient lieu, le cas échéant, et qu’une politique l’autorise.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.11 Recommandation notée et en cours de mise en œuvre. Le LEITP a pris note des recommandations, et l’AGC fera un suivi périodique pour s’assurer que les choses fonctionnent efficacement. La mission reste consciente de l’utilité de fonctionner avec souplesse en admettant une certaine latitude de jugement pour les tâches mineures quand leur enregistrement dans le système Remedy prendrait plus de temps que leur exécution proprement dite, mais elle reconnaît que les multiples parties prenantes utilisent les données à des fins diverses.

5.5.12 Recommandation mise en œuvre. La Section a entrepris au début de 2009 une réorganisation majeure des dossiers électroniques partagés afin d’améliorer leur uniformité et leur efficacité à l’intention des utilisateurs. Un examen et un nettoyage annuels assureront que le système demeurera efficace. D’autres sections ont également entrepris leurs propres projets de nettoyage, notamment les dossiers du PE et du DCI. Tous les répertoires du MAECI sont à jour. Les ministères partenaires utilisent le disque partagé à divers degrés, mais suite à une discussion du CGM, il a été rappelé à tous les gestionnaires de programmes de tenir à jour les arborescences de classement de leurs dossiers électroniques.

Recommandation à la Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie (SXD)

5.5.13 SXD doit examiner la stratégie de communication avec la clientèle de Achetez@MAECI sur l’état de la situation des commandes de GI TI.

Mesure de suivi de SXD et échéancier

5.5.13 Approvisionnement, contrats et gestion des biens (SXMP) a récemment introduit une nouvelle fonctionnalité sur Achetez@MAECI afin d’améliorer le suivi des commandes. Les clients peuvent dorénavant vérifier l’état de leur commande en ligne.

Annexe A : Portée et objectifs de l’inspection

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
ActifLouées par l'ÉtatAppartenant à l'État
Chancellerie1-
Annexe1-
Entrepôt1-
Terrain-1
Résidence officielle1-
Logements du personnel12-
Véhicules-7

Tableau 3 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Information financière
Information financière 2008-2009
Budget de fonctionnement (N001)1,197,138 $
Budget d’équipement (N005)104,127 $
Budget des salaires des EC (N011)500,500 $
Budget des salaires des ERP (N012)1,717,068 $
Total3,518,833 $

Annexe B : Organigramme

Organigramme


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Date de modification :
2012-11-22