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Inspection de L’Ambassade du Canada à Rome

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Février 2009

Table des matières

Portée et objectifs de l’inspection

L’inspection portait sur l’examen de la gestion de la mission ainsi que du Programme politique et économique, du Programme d’expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme d’administration.

Les inspecteurs se sont également penchés sur les programmes des organes des Nations Unies chargés de l’agroalimentaire.

Les objectifs de l’inspection étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles et systèmes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • S'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère;
  • Formuler, lorsqu’il est justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d'améliorer l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place reposaient sur l’évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, on a eu recours à des communications avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), notamment des séances d’information par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles; on a également examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission, ainsi que les conclusions des vérifications précédentes, et on a analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d’intérêt se sont affinés à partir de renseignements recueillis lors d’entretiens avec le chef de mission (CDM) et avec les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec le comité des employés recrutés sur place (ERP), d'entrevues individuelles avec le personnel, et d’un examen d'autres documents pertinents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les informations obtenues à tous les niveaux, à l’AC et auprès des responsables de la gestion et des opérations de la mission.

Résumé

Le Programme politique et économique (PPE), le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA), les programmes des organes des Nations Unies chargés de l’agroalimentaire, le Programme des services consulaires et le Programme d’administration de la mission de Rome ont fait l’objet d’une inspection du 1er au 10 octobre 2008. La dernière inspection de ces programmes remonte à 2001. L’ambassade du Canada à Rome est une mission de taille moyenne comptant 25 employés canadiens (EC) et 57 employés recrutés sur place (ERP). Les inspecteurs ont conclu que, dans l’ensemble, elle fonctionne efficacement et les membres de la direction font preuve d’un fort leadership et d’une grande ardeur au travail. Diverses pratiques, notamment des communications régulières, des journées de réflexion annuelles pour le personnel et l’accent sur le concept de « mission unique » ont contribué à atténuer les difficultés associées au fait que les activités soient menées à deux endroits différents. Le déménagement prévu de l’annexe sur le terrain de la chancellerie, la redynamisation du comité des ERP et l’approche soutenue centrée sur la collaboration entre les programmes donneront à la mission plus de moyens pour atteindre ses objectifs. L’aménagement complexe de l’immeuble de la chancellerie continuera toutefois d’entraver le bon déroulement des activités. Durant l’inspection, la mission a indiqué qu’elle avait besoin de trois ressources supplémentaires, soit un agent canadien de la filière politique et économique, un professionnel des technologies de l’information recruté sur place (LEITP), de même qu’un adjoint aux finances et aux ressources humaines pour les ERP. Dans le cas de l’agent politique et économique et de l’adjoint aux finances et aux RH, les inspecteurs ont constaté que la mission devrait exploiter certaines possibilités de restructuration et de réaffectation avant de demander des ressources supplémentaires. Quant au LEITP, une aide temporaire devra immédiatement être apportée en vue de régler les problèmes d’arriéré occasionnés par le déménagement dans le nouvel immeuble de la chancellerie et en prévision du sommet du G8 qui se déroulera en Italie en 2009. Les deux ITP canadiens présents à la mission ne sont pas en mesure d’offrir un soutien approprié aux clients tout en s’occupant de l’arriéré. Une fois le déménagement de la chancellerie terminé, il y aurait lieu d’envisager de convertir un des postes EC en poste ERP. Ainsi, les tâches pourraient être réparties plus efficacement. Le sommet du G8 en 2009 sera un des gros dossiers de la mission pour la prochaine année. La mission devra se doter d’un plan qui visera à faciliter la participation de la délégation canadienne à l’événement et à désigner les ressources temporaires requises. Ce besoin sera plus prononcé, parce que la mission de Rome ne dispose pas des mêmes ressources que nos autres missions installées dans des pays du G8. La fermeture de la mission de Milan a alourdi les exigences opérationnelles de l’ambassade de Rome. Même si l’ajout de ressources a largement compensé l’augmentation des responsabilités, la prestation de service aux clients régionaux pose de nombreux problèmes au sein des programmes. Par conséquent, la mission a souligné la nécessité de nommer deux nouveaux consuls honoraires, un dans la région du Nord (EIA et services consulaires) et un dans le Sud (services consulaires). Ces consuls honoraires pourraient accroître le champ d’action et améliorer le service à la clientèle; un besoin qui doit être examiné par l’Administration centrale. Dans l’ensemble, les programmes de la mission sont *** gérés et ***. Plusieurs points notés durant l’inspection pourraient, soit dans leur état actuel, soit s’ils étaient améliorés, être considérés comme des pratiques exemplaires. Il s’agit entre autres de :

  • l’accent mis continuellement sur la communication et la collaboration à l’échelle de la mission;
  • les budgets des frais administratifs généraux ont été transférés aux gestionnaires de programme;
  • la mise sur pied d’un InfoCentre EIA qui fournit un soutien aux délégués commerciaux et facilite le suivi du rendement du délégué commercial principal grâce à la production de rapports mensuels TRIO;
  • le coordonnateur de la formation devrait avoir un accès en lecture seule aux plans d’apprentissage individuels dans le cadre du PGR (Programme de gestion du rendement), ce qui faciliterait l’élaboration du futur plan de formation à l’échelle de la mission;
  • le Centre de service à la clientèle (CSC) constitue un guichet unique où sont acheminées les demandes de service administratif;
  • l’utilisation de tableaux de durées de vie utile pour planifier les acquisitions de biens immobiliers donne à la direction des renseignements précis pour éclairer la prise de décisions;
  • la création d’une liste de vérification des locations facilite le repérage et l’évaluation des nouveaux logements des employés;
  • une base de données électroniques sert à cataloguer et à répertorier les éléments d’actif.

Malgré les bonnes pratiques qui ont été relevées, il reste certains aspects à corriger pour que le fonctionnement de la mission puisse être amélioré :

  • s’assurer que le nouveau gestionnaire PE participe à toutes les activités quotidiennes du Programme;
  • mettre en œuvre La nouvelle voie : initiative de renouveau politique et économique, puis l’intégrer aux activités;
  • mieux cibler les activités de promotion de la mission en les intégrant aux responsabilités relatives aux affaires publiques, culturelles et universitaires;
  • s’inspirer des pratiques exemplaires d’autres missions pour améliorer l’entrée des activités touchant l’investissement direct étranger dans TRIO;
  • conférer une image de marque sur SIGNET aux programmes des organes des Nations Unies et mieux définir la relation de travail de la ressource d’Agriculture et Agroalimentaire Canada partagée avec le Programme EIA;
  • veiller à ce que les passeports soient approuvés par des agents canadiens seulement et s’assurer que l’agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) et l’agent de gestion et des affaires consulaires adjoint – Services consulaires suivent la nouvelle formation sur les passeports et obtiennent leur accréditation en matière d’approbation;
  • continuer de développer le centre de service à la clientèle et d’harmoniser les rôles et responsabilités de manière à ce que le personnel fonctionnel puisse se consacrer aux principales activités;
  • clarifier et communiquer les normes de service administratif aux clients.

En tout, 95 recommandations ont été formulées dans le rapport, dont 89 s’adressent à la mission et six, à l’Administration centrale (AC). Les membres de la direction ont répondu à chacune en indiquant les décisions déjà prises ou les mesures prises ou à venir. Ils ont précisé que 24 des 95 recommandations ont été mises en œuvre et ils ont précisé, pour les 71 autres, les initiatives en cours ou les mesures prévues.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L’ambassade à Rome, y compris les programmes des organes des Nations Unies chargés de l’agroalimentaire situées en Italie, compte 25 employés canadiens (EC) et 57 employés recrutés sur place (ERP). Parmi les ministères partenaires de la mission, citons Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), le ministère de la Défense nationale (MDN), la Gendarmerie royale du Canada (GRC) et Sécurité publique Canada (SP).

1.1.2 Le territoire d’accréditation de la mission comprend l’Italie, l’Albanie, Malte et la République de Saint-Marin. Conformément à un protocole d’entente, la mission assurer également des services dans l’État de la Cité du Vatican. Dans sa plus récente Stratégie pays, elle a souligné qu’elle avait besoin de deux nouveaux consuls honoraires, un dans le Nord pour offrir un soutien au Programme d’expansion internationale des affaires et à celui des services consulaires, puis un autre dans le Sud pour l’assistance consulaire.

1.1.3 La mission fonctionne efficacement dans l’ensemble. La planification des programmes tient compte des objectifs de la Stratégie pays et est intégrée aux ententes de gestion du rendement (EGR) et aux Programmes de gestion du rendement (PGR) du personnel. L’adjoint chargé de l’administration et du personnel (qui est en fait le coordonnateur de la formation) s’est vu accorder un accès à la partie des PGR des employés qui concerne la formation, ce qui permettra de regrouper les besoins de formation en vue d’établir un plan et un budget de formation pour toute la mission.

1.1.4 La structure des comités de l’ambassade de Rome comprend le Comité de gestion de la mission (CGM), le comité des communications internes, le groupe de travail sur l’initiative d’amélioration du service à la clientèle, le groupe de travail sur les urgences consulaires et le comité de l’environnement. Les comités suivants sont divisent entre la mission à Rome et la mission auprès de l’État de la cité du Vatican : logement, classification, examen des marchés (CEM), santé et sécurité au travail, site Web, ERP et le Beaver Club.

1.1.5 Le CGM de la mission, constitué de tous les chefs canadiens de section, se réunit une fois par semaine. Il fonctionne davantage comme une entité opérationnelle pour l’échange d’information, les discussions sur les visites et les activités à venir ainsi que l’analyse d’autres enjeux opérationnels que comme un organe décisionnaire. La mission devrait envisager la création d’un plus petit comité, composé du chef de mission (CDM) et des gestionnaires de programmes, pour les questions concernant la mission dans son ensemble et les décisions de politique administrative. Ainsi, les discussions pourraient être plus ciblées et la transparence des politiques et des procédures du comité pourrait être accrue.

1.1.6 Une des priorités du CDM consiste à surmonter les problèmes que posent la séparation physique de la mission en deux emplacements, la chancellerie et l’annexe. Des progrès importants ont été accomplis grâce au concept central d’une mission « unique » et à une communication constante. La direction de la mission a appliqué plusieurs pratiques en vue de soutenir ce mode de fonctionnement : par exemple, on alterne la tenue des réunions du CGM entre les deux emplacements, on distribue les comptes-rendus des réunions à tout le personnel et on organise des séances de discussion ouvertes et des journées de réflexion pour tous les employés. Le réaménagement de la zone de travail de l’annexe nécessaire pour régler des problèmes de santé et sécurité a permis d’améliorer l’environnement de travail du personnel.

1.1.7 Autant les membres du personnel que l’équipe de direction reconnaissent qu’il est indispensable de redynamiser le Comité des ERP, qui n’a pas tenu de réunions régulières avec la communauté des ERP et les gestionnaires au cours des dernières années. Le Comité s’est tout de même réuni avec la direction de la mission en février 2008 afin de présenter son nouveau mandat, mais il n’a pas encore reçu la rétroaction demandée. Dans son mandat, le Comité propose que les membres soient élus plutôt que simplement désignés au sein des sections, comme c’est le cas actuellement. Lorsque le Comité s’est entretenu avec l’équipe d’inspection, il a signalé notamment que les descriptions d’emploi et le manuel des ERP ne sont pas à jour.

1.1.8 Durant cette réunion, les pratiques exemplaires suivantes ont été proposées :

  • le Comité devrait être constitué exclusivement d’employés recrutés sur place, qui sont représentatifs de tous les programmes et niveaux de poste de la mission;
  • les ERP qui s’occupent des questions de ressources humaines ne devraient avoir qu’un rôle d’observateurs pour éviter tout conflit d’intérêts réel ou perçu;
  • des réunions avec la direction de la mission devraient avoir lieu régulièrement (avec l’AGC tous les trimestres et avec le CDM deux fois par année);
  • bien qu’il soit approprié d’obtenir la rétroaction du Comité des ERP, les décisions de gestion, comme l’attribution des places de stationnement, relèvent de la direction de la mission.

1.1.9 Dans le but d’améliorer l’efficience et le service à la clientèle de la section des services relatifs aux biens, à l’entretien et au matériel, la mission est en train de mettre sur pied un Centre de service à la clientèle (CSC). Compte tenu de ce nouveau système, outre l’abolition du deuxième poste d’employés canadiens à la mission auprès de l’État de la Cité du Vatican, les responsables du Programme d’administration ont relevé le besoin de mettre le protocole d’entente à jour une fois que le Centre sera mis en place.

1.1.10 Les prochaines années seront fort occupées pour la mission, notamment en raison du sommet du G8 qui se déroulera en Italie à l’été 2009 et du projet de réaménagement de la chancellerie qui devrait être mené à bien en 2010. La mission devra déterminer le soutien temporaire nécessaire, le cas échéant, en prévision du sommet du G8 afin que les demandes puissent être acheminées à l’AC le plus tôt possible.

1.1.11 Le CDM a utilisé les dépenses réelles (qui ont été inférieures aux coûts unitaires établis) pour l’organisation d’activités à la résidence officielle, de sorte qu’il a pu économiser des fonds réservés à l’accueil. La mission devrait réévaluer ses coûts par personne associés aux activités de divertissement tenues sur place et déterminer s’ils doivent être révisés. L’examen des journaux d’accueil de la mission a permis de constater que, bien que dans l’ensemble les dossiers soient complets, il y a lieu d’appliquer invariablement les principes suivants :

  • l’énoncé de l’objectif de l’activité doit faire mention du lien avec la Stratégie pays;
  • l’évaluation de l’activité doit montrer l’optimisation des ressources, y compris l’utilité de l’activité en soi, les principaux objectifs auxquelles l’activité concourrait et les mesures de suivi nécessaires;
  • un gestionnaire ne peut apposer sa propre signature pour la certification en vertu des articles 33 et 34 pour ses propres demandes de remboursement (par exemple, une demande du CDM devrait être certifiées par l’AGC conformément à l’article 34 ou par celle de son adjoint conformément à l’article 33).

1.1.12 La mission n’est pas dotée de plan de continuité des opérations (PCO) qui permettrait la poursuite des activités en cas de perturbation. Chaque programme devrait participer à l’élaboration d’un plan et veiller à ce que chaque membre du personnel soit informé de ses responsabilités et de son rôle. Une fois le PCO et l’infrastructure nécessaires en place, la mission devra procéder régulièrement à des tests pour vérifier que le plan et l’infrastructure répondent toujours aux besoins pour la poursuite des activités. Elle pourrait consulter la toute nouvelle Direction générale de la gestion des urgences (CED) pour lui demander conseil et une liste de pratiques exemplaires.

1.1.13 Les inspecteurs se sont également entretenus avec un groupe formé de conjoints des EC. Ces derniers ont mentionné que les attentes préalables à l’affectation pourraient être gérées plus efficacement. Ils ont indiqué qu’à première vue, la vie à Rome semblait très romantique, mais que la réalité était bien différente. La nécessité d’offrir des cours d’italien aux personnes à charge (ce que la mission fait maintenant durant la première année de l’affectation) a été soulignée comme outil essentiel pour assurer l’intégration, car peu d’Italiens parlent anglais ou français. Ils ont aussi précisé que, même si le Guide de mission et la trousse de préparation à l’affectation décrivent certaines des difficultés inhérentes à la vie quotidienne à Rome, les documents devaient être plus explicites sur les problèmes liés au bruit, à la circulation, à la bureaucratie, etc., de manière à ce que les nouveaux venus soient mieux préparés. La mission devrait solliciter l’aide des conjoints intéressés pour la mise à jour de cette trousse.

1.1.14 La mission autofinance un poste de coordonnateur communautaire pour lequel parler italien est considéré comme une exigence. Étant donné que les conjoints ne sont pas toujours qualifiés, la mission ne peut obtenir des fonds de l’AC. Les conjoints ont indiqué que le coordonnateur avait été *** utile au cours de la période d’orientation cette année. Certains ont par ailleurs indiqué qu’ils seraient prêts à travailler à contrat pour venir en aide au cours des années plus occupées ou ont suggéré que la mission mette en place un système de « compagnons » en vue de donner des trucs aux nouveaux venus au sujet des achats, du transport, etc. Afin que les personnes à charge comprennent les procédés et les systèmes pertinents, la mission pourrait organiser une séance d’information soulignant les procédures propres à la mission.

1.1.5 D’après l’organigramme actuel, l’AGC relève du gestionnaire du Programme politique et économique (anciennement le chef de mission adjoint). Étant donné l’élimination du titre de CDM adjoint, du fait que l’AGC est de niveau EX-01, de la charge de travail du Programme PE et du prochain sommet du G8, l’AGC devrait relever directement du CDM (comme c’était le cas l’an dernier), et ce, de façon officielle.

1.1.6 Le groupe qui organise les activités sociales de la mission, le Beaver Club, vient de se munir d’une nouvelle structure. Ainsi, une prise d’inventaire annuelle sera faite et des états financiers seront présentés à la direction de la mission chaque année.

1.2 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

1.2.1 Élaborer un plan de formation à l’échelle de la mission afin de regrouper les besoins de formation et les classer en ordre de priorité.

1.2.2 Créer un CGM de plus petite taille qui sera responsable des questions de politique pour l’ensemble de la mission, notamment celles de nature administrative.

1.2.3 Collaborer avec le Comité des ERP pour veiller à ce que :      a) la version finale du mandat du Comité soit complète et définisse les questions dont le Comité doit être saisi;
     b) les membres du Comité soient élus et représentent la totalité des ERP;
     c) les membres qui exercent des responsabilités relatives aux ressources humaines siègent à titre d’observateurs seulement;
     d) le Comité se réunisse régulièrement l’AGC et le CDM.

1.2.4 Élaborer un plan concernant le personnel temporaire ou contractuel qui sera nécessaire en prévision du sommet du G8 puis le communiquer à l’AC.

1.2.5 Réviser les coûts par personne associés aux activités de divertissement sur place.

1.2.6 S’assurer que les journaux d’accueil montrent clairement :      a) le lien avec les objectifs de programme et de la mission;
     b) l’optimisation des ressources;
     c) un exercice adéquat des pouvoirs conformément aux articles 33 ou 34.

1.2.7 Établir un plan de continuité des opérations et le tester régulièrement.

1.2.8 Mettre à contribution les conjoints dans le cadre de la mise à jour des trousses d’information remises avant l’affectation et à l’arrivée des agents et leur demander de venir en aide aux nouveaux venus.

1.2.9 Considérer l’organisation d’une séance d’information sur les procédés et procédures propres à la mission à l’intention des personnes à charge des EC.

1.2.10 Restructurer son organigramme pour que l’AGC relève directement du CDM.

1.2.11 Demander au Beaver Club de procéder à une prise d’inventaire annuelle et de présenter à la direction de la mission des états financiers chaque année.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.2.1 Recommandation acceptée. L’information a été compilée à partir des PGR en ligne; il reste à faire l’analyse et à dresser la liste des exigences. En cours, janvier 2009.

1.2.2 Recommandation examinée. Un nouveau Comité des opérations de la mission a été constitué et est présidé par le ministre-conseiller (PE) et l’AGC; il est chargé de coordonner les mesures prises dans le cadre des projets qui touchent l’ensemble de la mission ainsi que les questions relatives à la prestation de services et à l’administration. La composition actuelle du CGM favorise la discussion et la prise de décisions impliquant tous les intéressés. Mise en œuvre en novembre 2008.

Commentaire de la mission : Le CGM ne se limite pas à la collecte d’information et aux opérations. Il sert également de tribune où les gestionnaires peuvent débattre des principaux plans et politiques puis prendre des décisions (un examen des procès-verbaux des réunions du CGM devrait le confirmer). Bien que la mission convienne qu’il peut être plus efficient de répartir certaines fonctions entre deux comités, nous restons persuadés que les comités de grande taille et donc plus représentatifs comme le CGM permettent de contourner certains obstacles en matière de communications qui découlent des dispositions actuelles de la mission.

1.2.3 Recommandation acceptée. Le Comité des opérations procède en ce moment à des consultations sur la manière la plus efficace de redonner au comité son dynamisme. Le Comité des opérations sera le principal responsable du rétablissement du Comité des ERP. En cours, février 2009.

1.2.4 Recommandation acceptée. Le plan de ressourcement/de dotation a été élaboré puis envoyé à l’AC; le comité principal relatif au G8 (dirigé par le ministre-conseiller et l’AGC) le mettra à jour au fur et à mesure que des nouveaux renseignements et des besoins feront surface. En cours, février 2009.

1.2.5 Les taux servant au calcul des budgets d’accueil datent de plusieurs années et le prix de la nourriture a grimpé énormément en Italie. Il est donc probable que les coûts par personne augmenteront (nous avons comparé nos taux à ceux d’une mission voisine). Nous utilisons une approche beaucoup moins onéreuse fondée sur les coûts réels, ce qui encourage les achats saisonniers de même que le recours aux achats en lots à prix réduit qui peuvent être entreposés à long terme. Cette approche ne serait pas reflétée dans le calcul de coûts « par personne ».

1.2.6 Recommandation appliquée. Ces points ont été discutés et les gestionnaires en ont fait état tant au CGM qu’au Comité des opérations. L’agent financier de la mission (AFM) envoie régulièrement des rappels aux gestionnaires de programme. Les formulaires incomplets sont renvoyés aux gestionnaires.

1.2.7 Recommandation acceptée. En cours, février 2010. La mission met plusieurs plans à jour en ce moment. Un groupe de travail sera établi afin d’examiner et d’harmoniser les renseignements des divers plans de la mission afin de créer un plan de continuité des opérations.

1.2.8 Recommandation acceptée. En cours, janvier 2009. Au cours de la rotation en 2009, les conjoints et les personnes à charge seront mis à contribution pour aider le coordonnateur communautaire à préparer les trousses destinées aux nouveaux EC.

1.2.9 Recommandation acceptée. En cours, janvier 2009. Les renseignements sur la mission sont en voie de révision. Pour la rotation de 2009, les EC et leurs personnes à charge seront invités à des séances d’information une fois qu’ils seront installés. À l’heure actuelle, les programmes et les services sont présentés aux EC et à leurs familles dès leur arrivée. Nous reconnaissons que cela peut entraîner une surcharge d’information et nuire à l’efficacité de l’orientation.

1.2.10 Recommandation acceptée. En cours, avril 2009.

1.2.11 Recommandation appliquée. Des états financiers ont été présentés au Comité des opérations le 12 décembre 2008.

Programme politique et économique

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme politique économique (PE) est géré par un gestionnaire de programme de niveau EX-02 et comporte deux sections : les affaires politiques et publiques, de même que les affaires culturelles et universitaires. Au moment de l’inspection, le poste de chef de programme de niveau EX-02 était vacant; le nouveau titulaire devrait arriver peu après le départ des inspecteurs. Les ressources humaines du Programme sont réparties comme suit :

Table 1: Le Programme politique économique (PE)
Le Programme politique économique (PE)
Chef de ProgrammeEX-02
AdjointLE-06
SectionAffaires politiquesAffaires publiquesAffaires culturelles et universitaires
AgentsFS-03FS-03
LE-07LE40-09LE-09, LE-08
Adjoints-LE-06LE-05

2.1.2 Par rapport aux autres missions auprès de pays du G8, le nombre de ressources affectées au Programme PE à Rome est petit. Plus particulièrement, la responsabilité des rapports politiques et économiques est confiée à un employé FS-03, qui s’occupe aussi des affaires publiques, et à un employé LE-07. Malgré les possibilités de réharmonisation dont il est question à la section 2.4, cette situation pose un défi de taille à la mission, que ce soit dans le cadre de ses activités courantes ou de la préparation du sommet du G8. La mission de Rome ne dispose pas des mêmes ressources ni de la même qualité d’infrastructure locale que les missions accréditées auprès d’autres pays du G8, notamment celles de Tokyo, de Londres et de Berlin. Ces missions ont certes eu besoin d’un soutien temporaire en prévision de la tenue du sommet du G8, mais ce soutien sera d’autant plus nécessaire à Rome.

2.1.3 En plus des budgets opérationnels attribués par la direction de la mission, les ressources financières du Programme pour 2008-2009 ont été réparties comme suit :

Tableau 2 : Programme politique économique budgets financières
 Total pour le ProgrammeChef de ProgrammeAffaires politiques et publiquesAffaires culturelles et universitaires
Voyage35,000-15,00020,000
Accueil17,5003,0006,0008,500
Fonds discrétionnaire de la mission35,000-11,20023,800
Heures supplémentaires des ERP12,000-4,0008,000
Total 99,500 $

2.2 Renouveau politique et économique

2.2.1 La nouvelle voie : initiative de renouveau politique et économique fait partie intégrante du programme de Transformation. Elle vise essentiellement la mise en œuvre des services de base du Programme PE et leur harmonisation avec les priorités du MAECI et du gouvernement du Canada. La définition de ces services de base est conçue pour donner aux agents du Programme PE les moyens nécessaires pour canaliser leurs efforts vers les activités prioritaires et les activités à valeur ajoutée tout en renvoyant les demandes moins prioritaires aux fournisseurs de services additionnels (FSA), le cas échéant. Avec le lancement officiel de NGMX le 26 février 2008, le Bureau de l’inspecteur général et le Bureau de l’agent politique et économique en chef ont annoncé qu’ils collaboreraient pour que les principes NGMX constituent un volet fondamental de la démarche d’inspection.

2.2.2 Les inspecteurs ont constaté que le personnel du Programme PE à Rome ne connaît pas bien l’initiative de renouveau et que, par conséquent, la notion de FSA et la définition des nouveaux services de base ne sont pas bien comprises. Un représentant de NGMX, qui a participé à l’inspection, a donné une séance d’information détaillée aux agents canadiens. Une séance de formation a également visé tous les employés du Programme PE; une formation de suivi et des séances d’orientation ont également eu lieu sur demande. Afin que l’initiative soit mise en œuvre dans son intégralité, le secrétariat de NGMX fera le suivi auprès du nouveau gestionnaire de Programme, qui a accepté d’être l’envoyé de l’Initiative de renouveau du PE à Rome. Sa tâche sera facilitée par le nouveau cours de formation qui a été mis en ligne à l’automne 2008.

2.3 Gestion du Programme

2.3.1 Avant 2006, le titulaire du poste EX-02 exerçait les fonctions de chef de mission adjoint (CDM adjoint) afin de faire équilibre aux responsabilités que le CDM doit assumé en qualité de représentant personnel du premier ministre pour l’Afrique. Depuis, le poste est redevenu celui du chef du Programme politique et économique. Bien que le changement soit officiel,***. Les organigrammes n’ont pas été mis à jour pour tenir compte de la modification et continuent de désigner le poste comme étant celui du CDM adjoint.

2.3.2 Selon les résultats de l’inspection, le nouveau chef de programme doit participer plus directement aux activités quotidiennes des deux sections. La tenue de réunions pour les trois agents canadiens a été instaurée au cours de la dernière année, mais le personnel de Programme se réunit rarement en tant que groupe. Idéalement, la notion de deux sections distinctes serait éliminée et le groupe fonctionnerait comme un seul Programme.

2.3.3 Il y a également place à amélioration pour ce qui est de la communication au sein de chacune des deux sections. Les communications non officielles aux affaires politiques et publiques sont bonnes, mais elles devraient s’accompagner davantage de communications officielles servant à réexaminer les objectifs stratégiques, à discuter des résultats cumulatifs et à se concentrer sur les priorités à venir. La capacité des membres de la section de se réunir en tant que groupe ***, les communications officielles au sein de la section des affaires culturelles et universitaires sont bonnes, mais les communications non officielles sont insuffisantes. L’environnement physique dans lequel évolue la section peut expliquer cette situation. Bien qu’il soit attrayant, l’espace est ouvert et l’acoustique y est mauvaise. Par conséquent, les sons sont amplifiés et répétés, ce qui distrait le personnel et rend dérangeantes de simples conversations. On a tenté d’améliorer les installations, mais la solution parfaite n’a pas encore été trouvée. Les problèmes liés au milieu physique et à la communication non officielle ne seront pas surmontés facilement, mais il est possible que les communications officielles et la mise en œuvre des stratégies deviennent plus régulières grâce au leadership du nouveau chef de Programme.

2.4 Harmonisation avec les priorités

2.4.1 Pour l’exercice financier 2008-2009, les deux sections ont rédigé des documents stratégiques pour exposer leurs objectifs sur le plan des affaires politiques, publiques, culturelles et universitaires. Bien que ces documents permettent de progresser vers la réalisation des objectifs énoncés dans la Stratégie pays, ils ne constituent pas un plan opérationnel. Ce fait, conjugué aux problèmes de communication susmentionnés, engendre un risque d’incompatibilité entre les objectifs et les activités. De fait, certains agents ont souligné le manque de clarté des orientations, malgré ces documents stratégiques et les *** qualités de communication du CDM.

2.4.2 Le clivage organisationnel entre les deux groupes a nui à la transition naturelle des ressources et des responsabilités au fil de l’évolution des priorités. La section des affaires culturelles et universitaires a toutefois amorcé sa transition pour passer des activités traditionnelles à la diplomatie ouverte traditionnelle afin de mieux appuyer les grands objectifs de la mission. Cette priorité renouvelée est essentiellement le fruit des efforts de la direction de la mission, et la section commence à remanier ses activités pour les harmoniser aux nouveaux objectifs. La séparation physique et organisationnelle des affaires publiques a, toutefois, empêché que cette transition s’opère plus efficacement. Il est donc nécessaire que le Programme rassemble les deux groupes et que tous les programmes de la mission soient consultés pour déterminer qui sont les clients de chacun et quel est le meilleur moyen de contribuer à l’atteinte des objectifs. L’instauration d’un mécanisme en bonne et due forme à cette fin, comme un groupe de travail ou un comité de défense des intérêts, compléterait les directives reçues de la direction de la mission et permettrait aux membres du personnel de participer à la planification en tant qu’instigateurs ou collaborateurs.

2.4.3 Suivant l’exemple des autres missions, comme celles de Londres et de New York, la mission de Rome devrait envisager la possibilité de mettre en œuvre un modèle intégré sous l’égide de la Promotion des intérêts qui engloberait les affaires publiques de même que les affaires culturelles et universitaires. Les discussions à cet égard ont déjà eu lieu, et la mission est encouragée à aller de l’avant avec ce processus. Pour un maintien de la capacité d’adaptation aux nouvelles priorités, il faudrait songer à confier les nouvelles tâches à des « agents responsables de la promotion de la mission » au lieu d’utiliser l’ancienne appellation de « spécialistes culturels et universitaires ». Les activités de planification s’inspireraient des objectifs et priorités clés du gouvernement plutôt que de questions propres au domaine culturel et universitaire.

2.4.4 Sur le plan politique, l’harmonisation du Programme aux priorités se fait de manière réactive et essentiellement par suite des demandes émanant du MAECI et des partenaires. Par conséquent, le Programme n’est pas toujours en mesure d’effectuer proactivement la recherche, l’analyse et les rapports sur les faits nouveaux. En plus de la nécessité de mieux définir les activités proactives qui doivent être entreprises pour réaliser les objectifs, il y aurait lieu de déterminer comment réaffecter les ressources pour faciliter la gestion de la lourde charge de travail.

2.4.5 L’examen de l’affectation des ressources humaines a permis de constater que, sur les huit postes d’agents et d’adjoints, seuls deux (FS-03 et LE-07) sont consacrés aux activités politiques. Les fonctions associées aux six autres postes sont les affaires publiques ainsi que les relations culturelles et universitaires. Comme l’Italie est membre du G8, l’affectation de ressources aux activités politiques est faible. Plus particulièrement, l’absence d’un agent politique de niveau LE-09 empêche l’agent politique FS-03 d’obtenir le soutien dont il a besoin. Il est toutefois possible au moyen des ressources actuelles du Programme de répartir autrement les rôles et responsabilités pour mieux appuyer les activités politiques. Ce besoin est d’autant plus marqué que l’Italie assumera la présidence du G8 en 2009 et que le Programme devra donc répondre à des demandes accrues.

2.4.6 Afin de renforcer la capacité d’adaptation du Programme aux nouvelles priorités, il y a lieu d’envisager la consolidation de certains de ses budgets. À l’heure actuelle, la division des budgets entre les deux sections freine l’adaptation naturelle qui s’opérerait normalement au sein d’un programme au fil de l’évolution de la conjoncture et de l’émergence de nouveaux besoins. Bien que certaines répartitions théoriques soient toujours requises, la gestion du budget devrait se faire au niveau du Programme PE. Lorsque les stratégies seront traduites en plans de travail opérationnels, le chef de programme disposera d’une meilleure base pour procéder à ces répartitions théoriques de ressources. À titre de pratique exemplaire, les fonds d’accueil et de voyage pourraient être affectés théoriquement aux agents en fonction de leurs objectifs et de la qualité de leurs plans de travail. Ces plans de travail devraient décrire la façon dont les objectifs seront atteints, y compris les activités de promotion et d’accueil ainsi que les domaines où l’appui du chef de programme ou du CDM est souhaitable.

2.4.7 À l’exception de deux postes, les descriptions de travail au sein du Programme ne s’appliquent plus et ne reflètent pas les responsabilités des titulaires actuels. Bien qu’il soit nécessaire de mettre ces descriptions à jour dans un avenir rapproché, il serait prudent d’attendre que la réaffectation des ressources ait été établie. À titre de pratique exemplaire, les descriptions de travail devraient être révisées annuellement dans le cadre des PGR. Cette démarche facilite la mise à jour des PGR et offre également la possibilité d’apporter des corrections mineures et d’éviter les remaniements plus radicaux qui surviennent lorsqu’elles ne sont révisées qu’après plusieurs années.

2.5 Bulletin MultiCanada

2.5.1 Le Programme publie toutes les deux semaines un bulletin électronique sur les affaires publiques intitulé MultiCanada. Rédigé en italien seulement, ce bulletin traite essentiellement des priorités et des enjeux importants du gouvernement qui ont des répercussions sur les relations entre le Canada et l’Italie. À l’heure actuelle, la publication de chaque numéro coûte 300 euros, et *** y consacre environ 40 p. 100 de son temps. L’argent provient du fonds discrétionnaire de la mission (FDM).

2.5.2 Même si les responsables du Programme PE estiment que le bulletin offre une grande valeur ajoutée à la mission, ils n’ont pas vraiment tenté d’en mesurer l’efficacité. Durant la visite des inspecteurs, le Programme a demandé des rapports statistiques de l’entreprise qui publie le bulletin en ligne. Ce genre d’information avait été demandé pour la dernière fois en 2006. Bien que les statistiques ne tracent pas un portrait complet de la situation, elles indiquent que certaines hypothèses du Programme doivent être réévaluées. Il y a notamment beaucoup moins d’abonnés que ce qu’on croyait qui reçoivent le bulletin ou de lecteurs qui y accèdent en ligne. Le tableau ci-dessous résume l’information fournie par l’éditeur indépendant du bulletin.

Tableau 3 : Nombres qui reçoivent le bulletin
 Nombre d’abonnés1Nombre de visites en ligne1Commentaires
1 Ces statistiques se fondent sur l’information fournie pour les mois d’octobre 2006 à septembre-octobre 2008.
20061,826180Nota : En tout, on compte 2 159 abonnements dans la base de données, dont 333 ne sont plus valides.
20083,585148Nota : En tout, on compte 4 677 abonnements dans la base de données, dont 1 092 ne sont plus valides.

2.5.3 Étant donné l’importance de l’investissement réalisé par le Programme et le faible nombre de lecteurs, la mission devrait s’interroger sur le bien-fondé de ce bulletin comme outil prioritaire de promotion. Si elle décide de le conserver, elle devra en redéfinir les objectifs, le public visé, le contenu et la fréquence de parution.

2.6 Fonds culturel spécial

2.6.1 La mission a constitué un compte à fins déterminées destiné à recevoir les fonds versés par le gouvernement de l’Italie en vertu de l’accord sur le secours civil de 1950 et de l’accord culturel de 1954. Dans le cadre de ces accords, l’Italie a versé environ 500 000 dollars au Canada pour le remercier de sa contribution aux opérations de secours à la suite de la Seconde Guerre mondiale. Depuis 1966, la mission de Rome s’est servie de ces fonds pour financer des événements et des activités de nature culturelle. Aucune dépense n’a été imputée à ce compte récemment, car la mission tente d’en faire augmenter le solde avec les intérêts accumulés.

2.6.2 Les conditions d’utilisation des ressources n’étaient pas tout à fait claires. Il est essentiel de fixer des modalités qui régiront l’affectation de ces fonds une fois que la mission recommencera à avoir recours à ceux-ci. Selon des discussions qui ont eu lieu à l’Administration centrale, une présentation au Conseil du Trésor a été soumise à un moment donné au sujet de l’utilisation de ces fonds. La Direction générale, Union européenne (GUD) devrait assurer la liaison avec Systèmes ministériels des finances et processus opérationnels (SMS) et le Conseil du Trésor afin d’obtenir le document et de s’informer des modalités qui régissent l’utilisation de ces fonds. La section des finances a donné suite aux conclusions et aux recommandations relatives à l’administration du compte à fins déterminées.

2.7 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

2.7.1 Mettre à jour les organigrammes pour que le titre du chef du Programme politique et économique y soit correctement indiqué.

2.7.2 Faire participer *** le nouveau ministre-conseiller EX-02 à titre de chef du Programme politique et économique.

2.7.3 Organiser régulièrement des réunions de Programme auxquelles seront conviés tous les membres du personnel et qui serviront à discuter les objectifs stratégiques, examiner les résultats d’activités antérieures et cerner précisément les futurs résultats escomptés.

2.7.4 Étendre le processus de planification annuelle des affaires publiques, culturelles et universitaires de manière à y inclure des consultations auprès des clients internes. Le processus devrait être facilité et réexaminé périodiquement durant l’année au moyen d’un mécanisme en bonne et due forme tels un comité des affaires publiques ou un comité de la défense des intérêts.

2.7.5 Examiner les possibilités de réaffectation des ressources en vue :

  1. d’intégrer les responsabilités relatives aux affaires publiques, culturelles et universitaires;
  2. de confier à un agent principal ERP la rédaction des rapports politiques et économiques.

2.7.6 Mettre à jour les descriptions de travail après analyse de la recommandation 2.7.5.

2.7.7 Approfondir les documents stratégiques du Programme pour en faire des plans de travail opérationnels. Les allocations budgétaires des fonds d’accueil et de voyage pourraient alors s’appuyer sur l’ordre de priorité établi.

2.7.8 Examiner le bien-fondé, les objectifs, le public cible, le contenu et la fréquence de parution du bulletin MultiCanada, en collaboration et en consultation avec tous les programmes de la mission

Mesures prises par la mission et échéancier

2.7.1 Recommandation acceptée. Il y aura à la fois un organigramme entièrement intégré de tout le personnel qui relève du ministre-conseiller (projet en voie de se conclure), mais nous nous doterons également d’organigrammes distincts montrant les sous-structures qui relèvent de chaque gestionnaire occupant l’échelon sous le ministre-conseiller, c’est-à-dire le conseiller des affaires politiques et économiques et le conseiller responsable de la nouvelle plate-forme publique (affaires publiques, culturelles et universitaires). Le titre du ministre-conseiller devrait en tenir compte et devenir celui de « conseiller responsable des affaires politiques et économiques ». En cours autour de la date de la restructuration, avril 2009.

2.7.2 Recommandation acceptée. Le ministre-conseiller montre son engagement en présidant des réunions régulières de section; en travaillant avec les GP pour établir et mettre en œuvre les objectifs; en consultant et en encadrant tout le personnel; en fournissant une analyse et des rapports de nature politique économique, en collaboration avec des membres de l’équipe; et en rendant des comptes à l’égard des résultats de l’ensemble de la section. Mise en œuvre en octobre 2008.

2.7.3 Recommandation acceptée. Les réunions de tout le personnel ont commencé en novembre 2008, se dérouleront toutes les quatre semaines et rassembleront les deux sections. Le ministre-conseiller s’entretient désormais régulièrement avec l’agent politique ERP (plusieurs fois par semaine). Mise en œuvre en novembre 2008; un horaire régulier doit toutefois être maintenu.

2.7.4 Recommandation acceptée. Ce concept sera intégré à la nouvelle section baptisée « section de la plate-forme publique », qui comprendra les affaires publiques, culturelles et universitaires; les clients seront consultés au moyen de mesures ponctuelles ou liées à des événements de même que par l’intermédiaire du Comité des opérations, qui approuve tous les événements proposés par la mission. En cours, avril 2009 (mais l’examen des événements a débuté en décembre 2008).

2.7.5 Recommandation acceptée. La mission procède à la restructuration des deux sections, et la nouvelle structure entrera en vigueur en avril 2009. Les changements de personnel seront entrepris sur une période plus longue; les mesures initiales seront prises au printemps 2009 et il y aura un autre remaniement lorsque les employés d’expérience prendront leur retraite dans un ou deux ans. La mission examine également des options temporaires et à long terme destinées à compléter l’effectif canadien de la section politique et économique. La planification est en cours, avril 2009.

2.7.6 Recommandation acceptée. Toutes les descriptions de travail sont en ce moment examinées par le ministre-conseiller, et de nouvelles descriptions seront rédigées au plus tard en septembre 2009 (à la condition d’avoir le temps, étant donné les pressions qui seront exercées en raison du sommet du G8 au cours de la première moitié de l’année). En attente.

2.7.7 Recommandation acceptée. Une nouvelle planification stratégique sera entreprise après le sommet du G8 et se terminera en septembre ou en octobre 2009. En attente.

2.7.8 Recommandation acceptée. Nous avons commencé à examiner le bulletin MultiCanada en novembre 2008; il y aura une autre évaluation à l’hiver 2008-2009 et une décision sur l’avenir du produit sera intégrée à la restructuration d’avril 2009. En cours.

Recommandations à l’intention de GUD

2.7.9 Examiner l’affectation des ressources politiques et économiques à la mission de Rome compte tenu des responsabilités permanentes de celle-ci en tant que mission accréditée auprès d’un pays membre du G8.

2.7.10 Prendre connaissance de la présentation au Conseil du Trésor sur l’utilisation du compte à fins déterminées pour cerner les modalités et se doter d’une stratégie à long terme sur l’emploi des fonds.

Mesures prises par GUD et échéancier

2.7.9 Deux initiatives ont été entreprises. Tout d’abord, le ministre-conseiller ne sera pas un chef de mission adjoint non officiel. Son rôle a plutôt été étendu, car le titulaire devra superviser le Programme politique et économique de même que la section des affaires publiques. Ensuite, GUD a obtenu l’approbation préliminaire pour ajouter un poste FS-01 dans le cadre du Programme PE, ce qui allégerait grandement la charge de travail actuelle. En premier lieu, comme l’Italie assumera la présidence du G8 en 2009, GUD a pris des dispositions pour mettre en œuvre une série de mesures temporaires destinées à aider la mission en prévision du sommet du G8 (qui aura lieu du 8 au 10 juillet 2009). Nous examinerons premièrement les coûts prévus des activités du G8 avec la Direction des services au Corps diplomatique (XDC) et la Direction de la planification des politiques (POL) de façon continue. En deuxième lieu, nous avons fait en sorte que le nouveau chef de la section politique et économique arrive à la mission avant le cycle d’affectation annuel. En troisième lieu, le chef actuel de la section des affaires publiques restera en poste jusqu’à la fin de juin 2009, ce qui permettra *** successeur, qui dirige actuellement la section politique et économique, de s’acquitter d’une partie des responsabilités relatives au G8. En quatrième lieu, nous espérons faire approuver l’ajout d’un poste temporaire dès que possible pour couvrir la période préalable au sommet, durant laquelle nous attendons la visite de nombreux hauts dirigeants. Afin de réduire au minimum les coûts, nous prévoyons mettre à contribution *** pour ces tâches temporaires. En plus des mesures ci-dessus, nous envisageons différents moyens de réduire les dépenses occasionnées par le sommet du G8.

2.7.10 En 1954, le Canada et l’Italie ont signé un accord culturel en vertu duquel l’Italie a versé au Canada la somme de 500 000 dollars pour le remercier de sa contribution aux opérations de secours à la suite de la Seconde Guerre mondiale. Le Canada devait utiliser ces fonds pour des événements et des activités de nature culturelle. La vérification précédente avait montré que la mission tentait de garder un solde de 300 000 dollars tout en utilisant les revenus tirés de ce compte à des fins culturelles. Les vérificateurs avaient aussi constaté que le fonds n’était pas entré dans le SGI et ont proposé que l’Administration centrale (la Direction générale des finances, de la planification et des systèmes ministériels (SMD) et la direction géographique) gère le compte en collaboration. Avant l’inspection de 2008, ZIV avait demandé à la Direction des relations avec les organismes de l’Union européenne et de l’Union européenne méridionale (GUA) d’assurer le suivi auprès de SMD. Nous l’avons fait, mais SMD n’avait aucune information à donner. Par suite de l’inspection, ZIV a demandé à GUA de vérifier qu’une présentation au Conseil du Trésor avait bien été soumise autour de 1954. Ce document pourrait indiquer la manière de gérer le fonds. GUA a fait des recherches à cette fin avec l’aide des Archives nationales. À ce jour, la direction a trouvé un décret autorisant l’ambassadeur du Canada en Italie de conclure l’accord culturel en question. Archives nationales ont convenu de poursuivre la recherche pour trouver une éventuelle présentation faite au Conseil du Trésor mais ont annoncé que le travail ne pourrait pas se conclure rapidement en raison de leur arriéré. Une fois que nous aurons le document en main, nous l’acheminerons à ZIV, à SMD et à la mission. Si les lignes directrices concernant l’utilisation du fonds culturel spécial ne sont pas suffisamment détaillées, nous travaillerons avec ZIV, SMD et la mission afin d’élaborer des lignes directrices convenables et d’obtenir les approbations appropriées. Nous croyons pouvoir terminer ce projet avant la fin de février 2009.

Programme d’expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 L’Italie, qui compte environ 60 millions d’habitants, constitue la troisième économie en importance de l’Eurozone. Son économie diversifiée est stratifiée entre le cœur industriel et financier des régions du Nord, d’une part, et les régions agricoles du Sud, d’autre part. Le revenu par habitant des régions du Nord figure parmi le plus élevé d’Europe.

3.1.2 L’Italie est le septième partenaire commercial en importance du Canada. En 2007, les importations du Canada en provenance de l’Italie se sont chiffrées à environ 504,6 millions de dollars et les exportations à destination de l’Italie, à 491,5 millions de dollars. L’investissement italien direct total au Canada est passé de 277 millions de dollars en 1994 à environ 982 millions de dollars en 2005. L’investissement direct canadien en Italie se situe en ce moment aux environs de 1,4 milliard de dollars.

3.1.3 La section de l’expansion internationale des affaires (EIA) de la mission de Rome possède un effectif de 9,5 équivalents temps plein (ETP). La demi-ressource, ajoutée en septembre 2008, vient d’Agriculture et Agroalimentaire Canada et répartit son temps également entre les programmes des organes des Nations Unies chargés de l’agroalimentaire qui sont basés à Rome et la section de l’EIA. En plus de l’Italie, le Programme dessert l’Albanie, Malte et Saint-Marin.

Tableau 4 : Section d'affaires mission de Rome
Mission de Rome
Chef de ProgrammeEX-02
AdjointLE-05
Délégués commerciaux (DC)FS-02, CO-03 (1/2 time), LE-09 (x4)
InfoCentreLE-08, LE-06

3.1.4 Le Programme EIA dispose pour ses activités d’un budget de 100 000 dollars provenant du Fonds pour services aux clients, d’un budget de voyage de 57 000 dollars et d’un budget d’accueil de 17 000 dollars.

3.1.5 Selon le tout dernier plan d’expansion internationale des affaires fourni par la mission, le Programme affecte 25 p. 100 de ses ressources à la promotion des affaires (y compris l’IDCE), 40 p. 100, à la promotion de l’investissement direct étranger (IDE), 25 p. 100, au secteur Innovation, Science et Technologie (BBT) et 10 p. 100, aux questions relatives à l’accès aux marchés.

3.1.6 Secteurs prioritaires pour l’exercice financier 2008-2009 :

  • Aérospatiale et défense
  • Industrie pharmaceutique
  • Technologie de l’information et de la communication (TIC)
  • Industrie automobile
  • Technologies de l’environnement
  • Agroalimentaire

Récemment, le degré de priorité accordé à l’agroalimentaire a été augmenté en raison de l’intensité des activités (17 p. 100 des demandes de service touchaient cette industrie) et de l’ajout récent d’une ressource spécialisée à mi-temps. Certaines ressources sont déployées dans chacun de ces secteurs conformément à la Stratégie axée sur le commerce d’intégration (SCI) et dans le cadre du Plan de développement du marché européen. En outre, deux agents se sont vu assigner respectivement comme responsabilité fonctionnelle principale l’investissement direct étranger et l’innovation.

3.1.7 Il y a un représentant du Programme dans toutes les nouvelles équipes sectorielles multimarchés de l’aérospatiale, de la défense et des technologies de l’environnement formées en Europe.

3.1.8 La fermeture du consulat de Milan en mars 2007 a entraîné la perte de sept ressources dans le domaine de l’EIA en Italie. Par conséquent, les fonds affectés aux déplacements pour le Programme ont doublé (pour atteindre 57 000 dollars) pour que la mission puisse continuer à assurer une couverture efficace dans le Nord. Le Programme a également procédé à des analyses de planification stratégique afin de redéployer les ressources restantes plus efficacement à l’échelle du pays.

3.2 Gestion du Programme

3.2.1 Le Programme EIA fonctionne ***. L’organisation et le déploiement des ressources suivent une structure ***. Le Programme bénéficie d’un leadership *** et d’un CDM qui participe aux activités du Programme et qui y contribue ***. Les membres du personnel se dévouent au travail qu’ils accomplissent afin d’atteindre les objectifs du Programme et les grands objectifs ministériels.

3.2.2 Le Programme est orienté vers les résultats et le marché de même que les débouchés offerts semblent bien compris. Le délégué commercial principal possède des connaissances *** concernant l’application de la Stratégie commerciale mondiale (SCM) et l’ACI en Italie. Fruits de la réflexion, de la recherche et de la participation active de tous les intervenants, les objectifs et les priorités du Programme sont clairs et bien ciblés.

3.2.3 Même si leur visite tombait au cours d’une période de transition, les inspecteurs estiment que la stratégie en vigueur convient bien au cadre de fonctionnement. Au fur et à mesure que plusieurs nouvelles initiatives atteignent l’étape de la maturité et commencent à créer un effet de synergie, leur efficacité pourra être mieux évaluée, de sorte qu’elles pourraient devenir des pratiques exemplaires.

3.3 Planification

3.3.1 La fermeture de la mission de Milan a coïncidé avec l’arrivée du *** , ce qui a permis de procéder en temps opportun à un examen stratégique des priorités et de l’affectation des ressources. Une journée de réflexion des employés du Programme et l’embauche d’un consultant chargé de cerner les nouvelles possibilités en matière d’IDE et d’innovation, de science et de technologie (IST) ont été les principaux volets du processus d’examen stratégique.

3.3.2 Avec*** et une participation ***du CDM et sous la direction du délégué commercial principal, le Programme a restructuré ses priorités et ses affectations sectorielles. Le moment choisi pour la mise en œuvre de cet exercice correspond à la promulgation de l’ACI et s’inscrit dans le cadre du plan de développement du marché européen; ces éléments importants ont donc pu être intégrés à la stratégie révisée du Programme. Tous les agents interviewés avaient une connaissance approfondie de l’ACI et du plan de développement du marché européen ainsi que de leur application en Italie.

3.3.3 Le Programme consulte l’Administration centrale, y compris les spécialistes sectoriels, à l’étape de la planification. Les inspecteurs ont noté cependant que ce n’était pas tous les agents qui continuaient d’obtenir des renseignements auprès des spécialistes sectoriels de la Direction générale des occasions d’affaires mondiales (BBD). La consultation systématique et continue de BBD au début du processus de planification est encouragée, car elle permet aux agents d’effectuer une meilleure analyse par triangulation (capacité canadienne et intérêt du Canada par rapport aux débouchés sur le marché) et de mieux comprendre la dynamique de la chaîne de valeur propre à leur secteur.

3.3.4 Le Programme a recours abondamment aux outils promotionnels pour l’investissement étranger direct fournis par la Direction générale de l’investissement au Canada (BID) (p. ex. des brochures et des propositions de valeur sectorielles). BID a transmis au Programme une liste des entreprises cibles pour l’investissement étranger direct, classées en fonction de leurs résultats. Toutefois, le Programme a conclu que cette liste lui était d’une utilité limitée puisqu’elle comprend des grandes sociétés cotées en bourse tandis que le marché italien est constitué principalement de petites ou de moyennes entreprises fermées. Il estimait donc qu’il était nécessaire d’étendre la liste pour englober ce genre d’entités. Cela fut fait, avec l’aide financière de l’AC, par un consultant chargé de compléter la liste de BID et de dresser une liste élargie des entreprises potentiellement intéressantes, assortie de renseignements détaillés sur chacune.

3.3.5 Les activités liées à l’innovation et à la S. et T. font partie intégrante des plans du Programme, car le gouvernement italien a fait du Canada un partenaire prioritaire dans ce domaine. Plusieurs importants protocoles d’entente ont été signés récemment par des instituts de recherche réputés des deux pays. Une analyse récente des partenaires prioritaires en innovation qui pourraient être inclus dans le Programme de partenariats internationaux en sciences et technologie (PPIST) par la Direction générale des occasions d’affaires mondiales (BBD) a placé l’Italie au deuxième rang des pays partenaires prioritaires du Canada. Le Programme est convaincu qu’il existe un potentiel énorme de création de partenariats novateurs entre l’Italie et le Canada et espère pouvoir en faire la preuve à BBT pour que l’Italie soit classée au premier rang. Une visite imminente du sous-ministre adjoint responsable du PPIST permettra de poursuivre le dialogue actuel à ce sujet.

3.3.6 Le plan du Programme EIA, les plans d’action des délégués commerciaux (hormis la ressource d’AAC d’un demi ETP) et l’utilisation de TRIO dénotent la grande importance accordée à la stratégie révisée. Les plans d’action étaient réfléchis, réalistes et favorables à la réalisation des objectifs du Programme. En outre, tout le personnel du Programme a pu prendre connaissance de l’Entente de gestion du rendement du délégué commercial principal, et chacun des employés possède un PGR à jour qui reflète les priorités énoncées et tient compte des objectifs plus vastes de la section.

3.4 Mise en oeuvre

3.4.1 En plus des plans d’action approfondis des délégués commerciaux, le Programme tire profit d’un partage méthodique et bien défini des responsabilités. Il y a des spécialistes fonctionnels responsables de l’innovation et de la S. et T. qui, non seulement s’occupent des activités propres à ce secteur, mais qui offrent aussi leur expertise et leur soutien aux autres délégués commerciaux dans le cadre de la sollicitation d’entreprises.

3.4.2 L’InfoCentre s’est vu confier des responsabilités spécifiques lesquelles lui permettent d’appuyer efficacement le travail du Programme. Son mode de fonctionnement était considéré comme une pratique exemplaire pour le Ministère dans le passé et continue de l’être. Les employés de l’InfoCentre jouent un rôle de soutien crucial auprès des délégués commerciaux : ils s’occupent des recherches de fond, préparent la documentation nécessaire aux réunions, prennent les contacts initiaux, entrent certaines données dans TRIO et répondent aux demandes de renseignements émanant des secteurs prioritaires ou d’ordre général. En plus de ces tâches, ils tiennent la bibliothèque du Programme, gèrent les abonnements et le site Web, agissent en tant que promoteur de TRIO, donnent des renseignements à jour et de la formation sur les nouvelles versions et consolident les renseignements versés dans TRIO de même que les données sur le rendement de tous les agents et du délégué commercial principal.

3.4.3 Le Programme utilise TRIO de façon régulière, bien qu’il semble y avoir des rapports manquants dans certains dossiers d’innovation. Le Programme cherche des moyens d’améliorer son utilisation de TRIO dans le cadre du suivi des activités dans ce domaine. Quant à l’utilisation de TRIO pour la promotion de l’investissement étranger direct, le Programme voudrait adopter certaines pratiques exemplaires qui ont vu le jour dans la région (notamment à la mission de Berlin). Des arrangements ont été pris pour qu’un délégué commercial de Berlin vienne à la mission afin de montrer aux employés une solution spéciale mise au point à Berlin.

3.4.4 Le Programme travaille de concert avec d’autres sections de la mission dans le cadre d’autres initiatives. Il collabore avec les autres missions de l’Europe en vue d’améliorer son efficience ou son fonctionnement et sollicite aussi leur aide à cette fin. Par exemple, le délégué commercial responsable du secteur de l’automobile a procédé à des visites d’entreprises dans le Nord de l’Italie avec l’agent des investissements principal de Berlin.

3.4.5 Le redéploiement des ressources de Rome pour couvrir le reste du pays, particulièrement le Nord, demeure un problème pour le Programme. Un budget accru pour les déplacements, la création du conseil consultatif économique régional de l’ambassadeur (nouveau groupe principalement constitué d’entreprises installées dans le Nord du pays), la présence d’une déléguée commerciale en télétravail à Milan ainsi que d’autres initiatives ont permis d’atténuer les répercussions de la fermeture du consulat de Milan. Malgré tout, la couverture du cœur industriel italien dans le Nord reste un défi. Si un consul honoraire est nommé pour la région, comme le demandait la Stratégie pays de 2008-2009 pour l’Italie, il y aurait lieu de considérer la possibilité de lui conférer un mandat commercial.

3.4.6 La *** exerce ses activités à partir de sa maison; il ne s’agit pas toujours de l’endroit idéal pour la tenue de réunions, l’entreposage des dossiers et d’autres tâches de bureau.

3.4.7 À l’heure actuelle, les budgets d’accueil et de voyage du Programme sont gérés par le délégué commercial principal. Les agents ***soumettent des demandes spécifiques relatives à des activités d’accueil. Si les agents possédaient leur propre budget d’accueil, ils n’auraient pas à demander constamment des approbations et jouiraient d’une certaine autonomie dans leur planification et l’atteinte de leurs objectifs. Des fonds provenant du Fonds pour services aux clients ont été affectés à chaque agent dans son plan d’action.

3.4.8 Bien que le Programme bénéficie de l’ajout d’une ressource à mi-temps réservée à l’agriculture et à l’agroalimentaire, cet agent n’a pas encore de plan d’action. Au cours des trois premiers mois de *** mandat, *** se concentrait surtout sur *** responsabilités relatives aux organes des Nations Unies chargés de l’agroalimentaire qui sont basés à Rome, à cause de sa lourde charge de travail. Au moment de la visite des inspecteurs, les deux gestionnaires du Programme n’avaient pas encore approuvé de plan d’action ni d’affectation en bonne et due forme. La nature des deux fonctions (un premier rôle stratégique qui nécessite la production de nombreux rapports et un deuxième qui exige la réponse rapide aux clients et du travail proactif à l’extérieur de Rome) ne sont pas nécessairement complémentaires. Les inspecteurs ont constaté que le nouvel agent n’a pas encore suivi la formation obligatoire au sujet de TRIO ou de l’Initiative mondiale pour l’apprentissage.

3.5 Mesure du rendement

3.5.1 Le rendement du Programme fait l’objet d’un suivi étroit par le délégué commercial principal. Ce dernier examine régulièrement les données sur le rendement extraites de TRIO (au moyen d’entretiens hebdomadaires avec le gestionnaire de l’InfoCentre et de rapports trimestriels de rendement), surveille le Fonds pour services aux clients, les budgets de voyage et d’accueil tout en ayant une interaction régulière avec l’ensemble des employés du Programme. Des réunions de tout le personnel ont lieu chaque semaine suivant la réunion du CGM. Le DCP insiste énormément sur le respect des normes de service.

3.5.2 D’après les statistiques relatives au rendement qu’on trouve sur TRIO, il y a clairement eu un accroissement du nombre d’activités par agent depuis la fermeture du consulat de Milan. Cette situation est attribuable en grande partie à la concentration des activités et à l’attachement du personnel à l’égard de la mise en œuvre des stratégies, de même qu’à l’implication du CDM et du délégué commercial principal actuellement en poste. Au fur et à mesure que le Programme consolide encore davantage ses procédés et sa structure d’après la nouvelle vision, on croit que la productivité, plus particulièrement le nombre ciblé de visites d’entreprises (y compris celles auxquelles participe le CDM), va augmenter davantage.

3.5.3 Comme nous l’avons énoncé précédemment, le Programme fait partie de deux équipes multimarchés. L’exercice 2008-2009 était la première année de fonctionnement de ces deux équipes. Les employés du Programme ont constaté que leur participation à ces équipes leur procurait des avantages concrets, notamment le réseautage et l’échange de renseignements avec d’autres missions, mais aussi l’exploitation d’autres débouchés en Italie. Le Programme espère relever des occasions d’affaires précises sur le marché lorsque les équipes multimarchés entreront dans leur deuxième année de fonctionnement. Il a constaté que la première année a nécessité beaucoup de travail concernant le processus et la structure, mais espère que les équipes passeront de l’étape de l’introspection à la recherche d’occasions d’affaires particulières dans la région pour les entités canadiennes.

3.6 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

3.6.1 Donner aux nouveaux agents du Programme la formation sur TRIO et la GLI aussitôt que possible.

3.6.2 Demander l’aide de Berlin pour connaître les pratiques exemplaires relatives à l’utilisation de TRIO dans le cadre d’activités de promotion de l’investissement étranger direct.

3.6.3 Demander au délégué commercial principal d’établir un plan d’action réaliste pour le secteur agroalimentaire de concert avec le gestionnaire de la section responsable des organes des Nations Unies chargés de l’agroalimentaire et avec la ressource d’AAC. La mission devrait réviser la situation dans six mois pour voir dans quelle mesure il est possible de respecter l’arrangement proposé, soit le partage de l’ETP à raison de 50 p. 100. Les résultats de cet examen devraient être envoyés à GUC (Relations commerciales avec l’Union européenne).

3.6.4 Continuer, en consultation avec GUC, de chercher des façons de rendre notre présence dans le Nord, particulièrement autour de Milan, aussi profitable que possible.

3.6.5 Demander au délégué commercial principal d’affecter un budget d’accueil fictif à chacun des délégués commerciaux.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.6.1 Recommandation acceptée. Deux des trois nouveaux agents (arrivés à l’été 2008) ont suivi la formation sur GLI et TRIO. Nous consultons le Service des délégués commerciaux — Renouveau (WTR) et cyberServices (WSE); le membre de l’équipe qui ne l’a pas encore fait participera aux premières séances offertes à Ottawa ou en Europe. En cours, mars 2009.

3.6.2 Le gestionnaire de Programme a discuté avec son homologue de Berlin pour convenir de ce qui suit : 1) ils discuteront des pratiques exemplaires durant la visite à Rome du gestionnaire de Berlin en février 2009; 2) l’agent des investissements de Berlin viendra à Rome pour participer à une séance sur la promotion de l’investissement étranger direct et l’utilisation de TRIO dans le cadre d’une séance de formation organisée par le Centre des services-conseils en apprentissage, Apprentissage en ligne et administration (CFSA). En cours, mars 2009.

3.6.3 Le gestionnaire de Programme a discuté avec son homologue de la section responsable des organes des Nations Unies chargés de l’agroalimentaire de même qu’avec l’employé. Les options stratégiques dans le secteur de l’agriculture ont été discutées lors d’une journée de réflexion tenue récemment par l’équipe d’EIA. Les participants ont convenu que l’employé, en consultation avec des collègues et le gestionnaire de Programme, rédigera un plan d’action assorti d’objectifs et de résultats clairs. Cette proposition a été analysée avec GUC et sera examinée par les deux entités dans six mois. En cours, juin 2009.

3.6.4 Après avoir consulté l’AGC et le CDM, le gestionnaire de Programme examinera les options possibles, y compris la cohabitation avec les provinces, afin d’établir un poste de travail satellite à Milan qui, en plus d’améliorer l’efficience de la télétravailleuse, facilitera les visites de représentants du Programme EIA et d’autres sections de la mission. En cours, septembre 2009.

3.6.5 Le gestionnaire de Programme inclura l’utilisation stratégique du budget d’accueil dans ses discussions avec les agents relativement aux plans de travail individuels. Les budgets théoriques de chaque agent seront établis en fonction de ces discussions. En cours, juin 2009.

Recommandation à l’intention de la Direction générale de l’investissement au Canada (IIP)

3.6.6 Nouer un dialogue dynamique avec la mission de Rome et d’autres missions européennes (où les entreprises privées dominent le marché) afin de trouver des moyens de fournir des renseignements relatifs à l’investissement étranger direct qui conviennent mieux à la nature de ces marchés.

Mesure prise par IIP et échéancier

3.6.6 IIP discutera avec toutes les missions européennes lors de la réunion des gestionnaires responsables de l’investissement et du délégué commercial principal les 3 et 4 février 2009 pour trouver différentes façons d’obtenir des renseignements relatifs à l’investissement étranger direct qui respectent la spécificité du marché. IIP (BID) a déjà financé des projets pilotes de ce genre dans le passé.

Recommandation à l’intention de la Direction générale des occasions d’affaires mondiales (BBD)

3.6.7 Poursuivre le dialogue actif avec la mission pour déterminer le statut de l’Italie dans le cadre du PPIST.

Mesure prise par BBD et échéancier

3.6.7 Le Ministère a dressé une liste des pays prioritaires où il faut concentrer les efforts en matière d’innovation et de science et technologie afin de gérer nos ressources limitées. Cette liste s’appuie sur 32 critères quantifiables relatifs à la recherche et développement (R-D) et à l’économie qui ont permis de désigner les pays dont les compétences en R-D complètent les nôtres, ce qui dénote un solide potentiel sur le marché et un milieu positif pour l’investissement. Il s’agit des pays suivants : *** . Malheureusement, l’Italie ne fait pas partie de ces pays prioritaires. Cette liste sert aussi à recenser les pays qui recevraient du financement si des fonds supplémentaires étaient libérés et ceux avec qui des projets élargis d’innovation et de S. et T. devraient être lancés dans plusieurs domaines scientifiques. Néanmoins, on reconnaît qu’il existe, dans des pays non prioritaires comme l’Italie, une expertise de calibre mondial dans un ou deux secteurs. BBD poursuivra son dialogue actif avec la mission pour déterminer quels sont ces secteurs afin de promouvoir la collaboration avec le Canada.

Recommandation à l’intention de la Direction générale, Union européenne (GUD)

3.6.8 Obtenir l’avis de la mission de Rome et d’autres missions participantes sur la meilleure façon de générer une valeur ajoutée pour les clients dans le cadre de la deuxième année de fonctionnement des équipes multimarchés européennes.

Mesure prise par GUD et échéancier

3.6.8 Au moment de la visite des inspecteurs, les équipes multimarchés européennes en étaient encore à l’étape de la planification. Elles ont entamé depuis l’étape de l’application de leur plan d’action récemment mis au point. Plusieurs activités concrètes ciblant des secteurs précis ont été organisées, notamment une mission sur les sciences de la vie au***, laquelle s’est révélée fructueuse. Dans le cadre du cycle de planification des affaires de 2009-2010, et en participant directement au travail de ces équipes, GUD sollicitera les commentaires des missions participantes, y compris celle de Rome, pour s’assurer que les plans continuent de se traduire en actions concrètes qui génèrent une valeur ajoutée et des renseignements sur les marchés à l’intention des clients.

Organes des nations unies chargés de l’agroalimentaire

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme multilatéral des organes des Nations Unies chargés de l’agroalimentaire forme une unité active au sein de la mission. Il coordonne la représentation du gouvernement du Canada auprès des conseils et divers sous-comités des organes des Nations Unies chargés de l’agroalimentaire dont le siège se trouve à Rome : l’Organisation pour l’alimentation et l’agriculture (FAO), le Programme alimentaire mondial (PAM) et le Fonds international de développement agricole (FIDA). Le Programme est composé de l’ambassadeur du Canada en Italie, qui agit également à titre de représentant permanent auprès de ces organes à Rome, du représentant permanent adjoint (également gestionnaire de programme (GP)), du représentant permanent suppléant, d’un représentant à temps partiel pour le secteur agricole et d’un employé de soutien (1,5 ETP).

4.1.2 Un rôle de premier plan a été assigné à chaque agent dans les dossiers clés. Ce mode d’affectation permet à chacun de se tenir à jour sur des questions spécifiques. Tous les agents doivent posséder une connaissance générale des activités de chaque organisation de façon à pouvoir se remplacer les uns les autres au besoin.

4.1.3 Précisons qu’il est inhabituel de voir une ambassade cohabiter avec des représentants auprès des organes des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture. En effet, la plupart des autres pays membres du G8 et des pays européens possèdent des missions permanentes distinctes qui sont installées à proximité du siège social de ces trois organisations. Cette situation a engendré des difficultés opérationnelles pour le Programme.

4.1.4 Les représentants du Canada occupent des postes clés au sein des comités de gestion des trois organisations (par exemple, le Comité du Programme de la FAO et le Conseil d’administration du PAM). En octobre 2008, le Canada était le troisième bailleur de fonds en importance du PAM pour l’année. Pour ces raisons, et compte tenu de l’expertise technique du Canada dans les domaines de la production et de la sécurité des aliments, le Programme joue un rôle *** actif dans les réunions et les séances permanentes associées aux activités de ces organisations. L’équipe d’inspection a d’ailleurs pu le constater pendant sa visite puisque la FAO et les États membres étaient en train de négocier un plan d’action pour les projets de réforme issus d’une vaste évaluation externe. Le Canada participe activement à la négociation de la mise en œuvre des réformes proposées.

4.2 Gestion du Programme

4.2.1 Le Programme est bien géré et bénéficie d’une équipe ***. L’équipe du Programme apprécie la participation du CDM dans ces dossiers. On lui reconnaît en particulier la capacité de faciliter l’accès aux principaux contacts et interlocuteurs, tant au sein du réseau des missions des organes des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture qu’au Canada.

4.2.2 En raison du niveau d’activité constant, il est souvent difficile pour le Programme de privilégier les discussions en personne et de consacrer le temps nécessaire aux réunions officielles et à l’échange d’information. Le Programme tire le meilleur parti possible de la situation en utilisant des outils de communication à distance, tels que des assistants numériques personnels et des téléphones cellulaires, pour organiser les activités et rester en contact.

4.2.3 Le personnel de soutien – 1,5 ETP – joue un rôle important en fixant les horaires et en préparant les documents d’information destinés aux représentants et aux délégués permanents. Les agents peuvent ainsi se concentrer sur les questions relatives aux programmes et s’absenter du bureau pendant de longues périodes.

4.2.4 Le fait que le Programme soit intégré à la mission entraîne des difficultés sur le plan de la visibilité tant au sein du MAECI que dans le réseau des missions auprès des organes des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture. L’absence d’un titre distinct et d’une identité correspondante peut nuire aux activités. Il arrive que l’information soit envoyée à l’adresse postale ou électronique générale de la mission, de sorte qu’il faut un certain temps pour qu’elle parvienne au Programme.

4.3 Mise en œuvre

4.3.1 En plus du rôle de chef de file que jouent les représentants canadiens dans les structures de gestion et de leur participation active au programme de réforme de la FAO, une présence canadienne permanente au sein des comités de programme et de surveillance est nécessaire en raison des travaux continus des trois organisations. Comme seulement deux ressources et demie sont allouées à ces fonctions, le Programme doit constamment revoir l’ordre de priorité des tâches et des horaires puisqu’il n’est pas possible d’assister à chaque séance ou réunion. Cette situation est attribuable aux contraintes sur le plan des ressources et à d’autres restrictions qui sont décrites en détail un peu plus loin.

4.3.2 Un des principaux obstacles à une plus grande participation aux séances et réunions est l’emplacement de l’annexe, où se trouve le bureau de la section, et du siège des trois organes. Le complexe de la FAO est situé à six kilomètres environ de l’annexe et, pour se rendre aux complexes du PAM et du FIDA, il faut franchir une zone congestionnée d’une quinzaine de kilomètres. Un employé a déménagé plus près des organes afin de pouvoir participer plus facilement aux réunions. Compte tenu de la situation qui vient d’être exposée, en particulier de la distance entre l’annexe et les organes des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture, la section utilise beaucoup les taxis ainsi que les chauffeurs de la mission. La rentabilité du service de taxis par rapport au coût d’un chauffeur attitré à la section n’a pas été évaluée.

4.3.3 La plupart des autres pays établissent leurs missions auprès des organes des Nations Unies à proximité de l’immeuble de la FAO, lequel est situé plus près du siège des deux autres organisations que l’annexe. Cette situation mine également la capacité des agents du Programme de tenir des réunions et d’échanger directement avec les ambassadeurs et les délégués des autres missions.

4.3.4 L’ajout récent d’une ressource d’AAC à temps partiel (travaillant également au sein de la section d’EIA) devrait soulager l’unité d’une partie de son fardeau opérationnel. Compte tenu du grand nombre d’activités engendrées par ces deux rôles, dont la nature ne se prête pas à des économies d’échelle, la gestion des plans, des priorités et des attentes globales pour cet employé devrait être examinée avec soin (voir les paragraphes 3.4.8 et 3.6.3).

4.3.5 Les autres agents sont dotés d’un Programme de gestion du rendement (PGR) et d’un plan d’apprentissage. L’équipe d’inspection a fait état de préoccupation au sujet du temps disponible pour la formation et, donc, de la priorité qui lui est accordée. Même s’il est difficile pour les membres du personnel de la section de s’absenter du bureau en raison des fonctions distinctes qu’ils assument, le perfectionnement professionnel devrait être une priorité, surtout en ce qui a trait aux compétences de base relatives au travail de bureau et à la connaissance des langues officielles. Il en est ainsi notamment pour la taille de la section et les responsabilités confiées à chaque employé.

4.4 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

4.4.1 Demander à la section des Nations Unies et à l’Administration d’analyser les frais de déplacement de la section.

4.4.2 Mettre en œuvre les PGR et les plans d’apprentissage approuvés.

4.4.3 Demander au gestionnaire de Programme de tenir des réunions toutes les deux semaines en vue de favoriser l’échange d’information entre les employés. Établir un bref compte-rendu des principaux renseignements recueillis et des décisions prises et le diffuser.

4.4.4 Communiquer avec les groupes de l’AC afin d’évaluer la possibilité de doter la section d’une image de marque distincte au sein de la mission. Créer notamment un compte de groupe SIGNET.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.4.1 Recommandation acceptée. On procédera à une analyse des frais de déplacement au cours du premier trimestre de 2009-2010, puisque à ce moment-là, nous disposerons de données suffisantes en fonction de l’augmentation récente du profil de l’effectif du Programme (RPERM). Cette analyse fera état des possibilités pour l’emplacement des bureaux ou la désignation d’un chauffeur attitré à la section. En cours, avril 2009.

4.4.2 Recommandation acceptée. Dès qu’on aura déterminé la meilleure approche possible pour la mission concernant la formation en informatique et en langues officielles, les plans de formation des ERP seront mis en œuvre. En cours, février 2009.

4.4.3 Recommandation acceptée. La section a commencé à tenir des réunions hebdomadaires dès l’arrivée de l’agent d’AAC détaché au Programme, en novembre 2008. Un compte-rendu des décisions et des mesures de suivi sera dressé à compter de janvier 2009.

4.4.4 Recommandation appliquée. Une désignation SIGNET distincte a été créée pour RPERM le 5 décembre 2008.

Programme des services consulaires

5.1 Gestion du Programme

5.1.1 Le Programme des services consulaires est supervisé par l’agent de gestion et des affaires consulaires (AGC), tandis que la gestion courante est assurée par son adjoint, l’AGC adjoint. L’équipe compte également un agent consulaire (LE-08) responsable des dossiers consulaires, un agent consulaire (LE-07) qui fournit des services juridiques et notariaux et une réceptionniste aux affaires consulaires (LE-05). Les services de passeport sont fournis par un préposé aux passeports (LE-08) et trois adjoints (LE-05). Le personnel est expérimenté et soucieux du service à la clientèle, et le Programme entretient de bonnes relations avec les missions ayant une approche similaire. Le Programme encadre également les consuls honoraires en poste à Naples et à Padoue (Italie), à Tirana (Albanie) et à Valletta (Malte).

5.1.2 Selon le personnel, le niveau de ressources du Programme est adéquat et la charge de travail est raisonnable, dans la mesure où des remplaçants sont disponibles pour les jours fériés et les absences de longue durée. Actuellement, les remplacements sont assurés par des ressources de la section ou par des employés nommés pour une période déterminée, et cette approche semble bien fonctionner. La fermeture de la mission de Milan, en 2007, a entraîné une augmentation du volume de dossiers consulaires traités par la mission de Rome – le nombre de services de passeport a connu une hausse de 25 p. 100 entre 2006 et 2007. La création d’un nouveau poste a permis toutefois d’absorber le surplus.

5.1.3 Pendant ses trois premières années à la mission, le nouvel AGC adjoint – Services consulaires était responsable des biens. Peu de temps après son affectation aux affaires consulaires, il a apporté de nombreux changements *** axés sur les personnes (personnel, partenaires et clients) dans le but d’améliorer la prestation des services et le ***. Un plan de travail pour les affaires consulaires, en vigueur jusqu’à l’été 2009, a été élaboré avec la participation de tout l’effectif, et une partie du budget a été allouée au perfectionnement du personnel. Des réunions sont tenues chaque semaine et les comptes rendus sont accessibles sur lecteur « I ». Les normes de service et les droits exigibles ont été affichés dans l’aire de réception du consulat.

5.2 Contrôles internes

5.2.1 À l’heure actuelle, deux des agents consulaires recrutés sur place sont chargés de l’approbation des demandes de passeport. Conformément aux règlements de Passeport Canada, seuls des employés canadiens (EC) accrédités ou des ERP détenant une cote de sécurité de niveau secret sont autorisés à vérifier les documents originaux et à approuver les demandes préalablement à la délivrance des passeports. ***.

5.2.2 Les stocks de passeports font l’objet d’un rapprochement chaque mois par l’AGC adjoint et chaque trimestre par l’AGC adjoint et le chef de mission. La mission devrait toutefois s’assurer que le rapprochement mensuel et la réception des stocks sont effectués en présence d’un deuxième employé canadien et que les formulaires sont signés par les deux agents. L’inventaire des sceaux officiels dressé récemment par la mission devrait être rapproché annuellement.

5.2.3 Afin de resserrer le contrôle des recettes, le Programme devrait revoir la méthode utilisée pour le transfert et la mise sous clé des droits perçus ainsi que pour les virements internes entre employés. ***.

5.2.4 La caisse enregistreuse utilisée par la section des services consulaires n’a pas de fonction d’annulation. Lorsqu’une annulation doit être faite, la réceptionniste aux affaires consulaires doit donc modifier le ruban de la caisse enregistreuse à la main et rajuster les totaux manuellement lorsqu’elle procède au rapprochement des transactions de la journée.***.

5.2.5 Le Programme dispose de trois petites caisses contenant ***et qui sont administrées ***. La mission devrait réévaluer cette façon de procéder puisque chaque petite caisse n’est utilisée que quelques fois par année.

5.2.6 Les absences au cours de la période estivale de pointe et l’absence d’une employée en congé de maternité ont été comblées par des employés nommés pour une période déterminée ou des ERP nommés par intérim. ***.

5.2.7 ***.

5.3 Service à la clientèle

5.3.1 Chaque année, la mission fournit en moyenne 3 000 services de passeport, traite quelque 400 demandes de citoyenneté et offre plus de 700 services juridiques et notariaux. Selon le système d’inscription des Canadiens à l’étranger (ROCA), 447 Canadiens se trouvent sur le territoire d’accréditation de la mission. Or, celle-ci estime qu’ils seraient en réalité 50 000. Il y a deux coordonnateurs d’urgence en Albanie, mais comme pour les autres pays de l’Europe occidentale, le réseau des responsables consulaires n’est pas mis à profit. Le Manuel de l’agent de garde a récemment été mis à jour, et la mission revoit en ce moment le contenu de son site Internet. Le Plan consulaire d’urgence pour les circonscriptions doit être actualisé.

5.3.2 Le Programme respecte les normes de service en matière de délivrance des passeports. Des formulaires de rétroaction ont été mis à la disposition des clients, mais peu de commentaires ont été recueillis jusqu’à maintenant : 15 formulaires seulement ont été reçus pour la période de juillet à septembre 2008. Les résultats et les formulaires ont été envoyés à l’AC. La mission devrait chercher des moyens d’accroître le taux de réponse, par exemple en joignant des formulaires de rétroaction aux passeports et aux cartes de citoyenneté qui sont délivrés aux clients par la poste ou en personne. On devrait également encourager les consuls honoraires à trouver des façons de rendre les formulaires plus accessibles aux clients.

5.3.3 Les travaux de rénovation réalisés récemment dans la section des services consulaires ont permis d’aménager un espace de travail plus fonctionnel et une aire d’accueil plus adéquate pour les clients. Ils ont également contribué substantiellement à améliorer le moral du personnel.

5.3.4 La mission estime que le service et la collaboration des consuls honoraires sont *** bons. Elle travaille actuellement à l’élaboration de plans de travail et à la définition d’objectifs afin d’encourager les consuls honoraires à adopter une approche plus proactive dans le cadre de leurs fonctions. ***.

5.4 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.1 Assigner la fonction d’approbation des passeports à un agent canadien accrédité.

5.4.2 ***

5.4.3 S’assurer que deux employés canadiens participent au rapprochement mensuel des stocks de passeports ainsi qu’à la réception des stocks de nouveaux passeports et veiller à ce que les deux agents signent les formulaires.

5.4.4 Rapprocher les stocks de sceaux officiels annuellement.

5.4.5 Émettre un reçu officiel au client au moment du paiement.

5.4.6 ***

5.4.7 Faire signer le ruban de la caisse enregistreuse à l’AGC adjoint pour confirmer l’annulation d’une transaction.

5.4.8 ***

5.4.9 Demander au personnel consulaire d’utiliser des reçus officiels pour les virements de fonds à l’interne et demander à deux personnes de compter l’argent pour chaque transfert.

5.4.10 Évaluer l’utilité des trois petites caisses.

5.4.11 ***

5.4.12 ***

5.4.13 S’assurer que le Plan consulaire d’urgence est mis à jour annuellement.

5.4.14 Encourager les clients à remplir des formulaires de rétroaction afin d’obtenir plus d’information sur la qualité des services fournis (mission et consuls honoraires).

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.1 Recommandation acceptée. Une nouvelle méthode sera adoptée pour les demandes de passeport, et seuls des employés canadiens accrédités s’occuperont de l’approbation des passeports. En cours, janvier 2009.

5.4.2 Recommandation acceptée. ***

5.4.3 Recommandation appliquée en décembre 2008. Deux employés canadiens participent maintenant au rapprochement mensuel des stocks de passeports et à la réception des nouveaux stocks de passeports; les deux agents signent les formulaires.

5.4.4 Recommandation appliquée en novembre 2008. Les stocks de sceaux officiels ont été rapprochés.

5.4.5 Recommandation acceptée. La mission est en voie de faire l’acquisition d’une nouvelle caisse enregistreuse qui permettra d’imprimer les reçus en trois exemplaires. Un des exemplaires sera aussitôt remis aux clients. En cours, février 2009.

5.4.6 Recommandation acceptée. ***

5.4.7 Recommandation appliquée en décembre 2008. L’AGC adjoint annule maintenant les transactions au besoin.

5.4.8 Recommandation acceptée.***

5.4.9 Recommandation acceptée. ***

5.4.10 Recommandation appliquée en novembre 2008. La situation a été examinée et, désormais, il n’y a plus qu’une seule petite caisse contenant ***.

5.4.11 Recommandation acceptée. ***

5.4.12 Recommandation appliquée en novembre 2008. ***

5.4.13 Recommandation acceptée. Le Plan consulaire d’urgence a été actualisé et est en voie d’être complété ou approuvé. En cours, janvier 2009.

5.4.14 Recommandation acceptée. Les processus de rétroaction de la mission ont été revus pour assurer une meilleure protection de la confidentialité à la mission, pour accroître le nombre de clients susceptibles de donner une rétroaction (notamment par la poste) et pour favoriser une rétroaction plus fréquente et libre. Les consuls honoraires auront pour objectif d’augmenter la rétroaction de la clientèle pendant l’année. En cours, mars 2009.

Programme d’administration

6.1 Aperçu

6.1.1 Le Programme d’administration est géré par un AGC de niveau EX-01 (poste actuellement occupé par un EX-02) avec le soutien d’un AGC adjoint de niveau AS-04 et de 21 ERP. Il compte également deux professionnels des technologies de l’information du service extérieur (FSITP) et deux employés contractuels affectés au projet d’ajout d’une annexe à la chancellerie. Des procédures, des pratiques et des politiques globales sont en place. L’AGC est responsable non seulement du Programme d’administration et du Programme des services consulaires, mais il joue également le rôle d’agent de sécurité de la mission (ASM), l’AGC adjoint le seconde à titre de ASM adjoint.

6.1.2 Le Programme appuie la mission (aux deux emplacements) ainsi que la mission auprès de l’État de la Cité du Vatican. Il fournit également certains services administratifs aux Canadiens déployés auprès du Collège de défense de l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord (OTAN).

6.1.3 L’AGC a formulé un certain nombre de suggestions visant à améliorer l’efficacité et la rentabilité, notamment :

  • transférer les procédures, etc., du lecteur commun au nouveau site intranet de la mission;
  • confier à une entreprise spécialisée la fonction de la paie;
  • privilégier les nominations pour une période déterminée au lieu de recourir à des sous-traitants et à des services d’emploi d’urgence.

6.1.4 Le Programme a récemment créé un Centre de service à la clientèle (CSC), point de service unique où les clients peuvent présenter des demandes de service et obtenir des conseils et des directives au sujet des politiques, des pratiques et des procédures. Le Programme travaille également à la rénovation de l’annexe de la Via Zara et à la préparation du projet d’aménagement de la chancellerie. Les nombreux changements survenus au cours de la dernière année ont posé un réel défi : les employés de la section comme ceux de la mission ont dû s’adapter à la réorganisation des rôles et des responsabilités, et il sera important de veiller à ce que d’autres changements n’aient pas lieu trop rapidement.

6.1.5 Le Programme souscrit *** à la vision du CDM quant à l’amélioration du service à la clientèle à l’échelle de la mission. La formation et l’établissement des procédés du CSC ont permis de prendre un bon départ à cette fin. L’étape suivante consistera à encourager le personnel à trouver un ***équilibre entre le contrôle et l’orientation client. L’approche du personnel et les attentes des clients ne changeront pas du jour au lendemain, aussi le processus exigera-t-il un effort continu de surveillance, de communication et de renforcement.

6.1.6 Une fois les nouveaux modes de fonctionnement bien implantés, la mission devra examiner et mettre à jour ses normes de service (la dernière mise à jour remonte à 2004, année où les normes génériques ont été adoptées) afin que le personnel et les clients comprennent bien les délais et les responsabilités. Il y aurait lieu de revoir l’uniformité des normes de service (p. ex. le délai pour obtenir une avance de voyage peut être de cinq ou dix jours selon le document consulté).

6.1.7 La stratégie de communication au sein du Programme prévoit la tenue d’une réunion mensuelle pour tout le personnel de la section, ainsi que des réunions bilatérales et des réunions des chefs de section bimensuelles, lesquelles trouveront leur pendant dans les divers secteurs fonctionnels.

6.1.8 Sa stratégie de communication interne étant établie, il est temps pour le Programme d’élargir son engagement à l’égard des clients. Il a déjà présenté des séances d’information sur le nouveau système de commande de travail, ainsi qu’une formation sur le système de gestion intégrée (SGI) à l’intention des adjoints aux programmes. Même si beaucoup utilisent maintenant ces outils, certains employés ont encore besoin d’autres séances de sensibilisation et de formation pour accepter les nouveaux systèmes et s’y adapter. Le Programme pourrait envisager une formation continue du personnel de première ligne et des clients, en utilisant le nouveau site intranet comme moyen de communication et en sollicitant régulièrement la rétroaction des clients.

6.1.9 Le niveau de responsabilité du poste d’AGC adjoint – Biens a changé, et la mission a présenté une analyse de cas à l’AC en vue de le hausser. Compte tenu, toutefois, du gel actuel imposé au sujet de la reclassification des AGC, ce changement n’a pu encore être apporté.

Recommandations à l’intention de la mission

6.1.10 Examiner et mettre à jour les normes de service.

6.1.11 Élaborer un plan de communications afin d’obtenir le soutien des clients à l’égard des nouveaux procédés et structures qui ont été mis en place.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.1.10 Recommandation acceptée. Lorsque le Centre de service à la clientèle sera pleinement opérationnel, les normes de service seront révisées de manière à tenir compte des conditions actuelles. Dès qu’elles auront été approuvées par la direction de la mission, elles seront communiquées officiellement à tous les clients. En cours, juillet 2009.

6.1.11 Recommandation acceptée. Des outils de communication seront élaborés en collaboration avec un consultant externe. En cours, mars 2009.

6.2 Ressources humaines (RH)

6.2.1 La gestion des ressources humaines à la mission relève de l’AGC ***, qui est secondé par l’agent spécialiste du personnel. D’autres employés du Programme participent également aux tâches liées aux RH, comme la réinstallation des employés canadiens et la rémunération des employés recrutés sur place. Le comptable LE-05 est responsable de la fonction de la rémunération pour les ERP.

6.2.2 La création récente du Secteur de la plate-forme internationale est venue consolider un certain nombre de bureaux fonctionnels offrant des services communs, dont les ressources matérielles, la technologie et la gestion de l’information, ainsi que les Directives sur le service extérieur. Le service à la clientèle a connu des difficultés initiales : les conseillers au service à la clientèle communiquent peu souvent, les boîtes vocales sont saturées, la pénurie de personnel a une incidence sur les paiements, etc.

6.2.3 La mission a mentionné qu’en raison de sa taille, il lui faut un 0,5 ETP supplémentaire pour la fonction des RH afin de regrouper les tâches, et un 0,5 ETP pour aider la section des finances. Avant de présenter une analyse de rentabilisation pour un nouveau poste, la répartition de la charge de travail entre le personnel administratif actuel devrait être revue afin que le personnel fonctionnel puisse se consacrer à ses tâches principales et au service à la clientèle. Par exemple :

  • des chauffeurs pourraient aider à la livraison et à la réception des sacs de messageries aériennes;
  • la réceptionniste principale pourrait saisir les données sur les absences et les présences;
  • le commis aux archives pourrait consacrer une journée par semaine au classement à la section des finances.

Lorsque cette analyse sera terminée et que les normes de service auront été réexaminées, la mission devrait être mieux en mesure de déterminer si elle a vraiment besoin des postes supplémentaires.

6.2.4 Tel qu’il a été mentionné plus haut, la mission est préoccupée par la charge de travail de la section des finances. Au moment de l’inspection, le comptable principal supervisait les trois postes de réceptionniste. Comme l’agent aux visites et au protocole ne supervisera plus le coordonnateur du transport et les chauffeurs, la mission pourrait envisager de lui confier cette responsabilité, à lui ou à quelqu’un d’autre, afin que le comptable principal puisse se consacrer entièrement aux finances. Une liste de suppléance par rotation pour les postes de réceptionniste devrait également être établie afin que les réceptionnistes puissent assister aux réunions mensuelles de la section.

6.2.5 Le Programme réévaluera les descriptions de travail des préposés du CSC par suite des modifications apportées à leurs rôles et responsabilités. Par la suite, on procédera à l’examen prévu des postes d’adjoint au sein de la mission. Le Programme a également précisé qu’une fois le projet d’aménagement de la chancellerie terminé, la mission devra réévaluer son effectif. Certains employés ont fait savoir que leur description de travail est désuète. Le Programme devrait donc communiquer au personnel les démarches associées à l’examen, à la mise à jour et à l’approbation des descriptions de travail.

6.2.6 Le personnel désigné à la mission a la capacité d’offrir des services dans les deux langues officielles ainsi qu’en italien. Dans d’autres secteurs, des procédures ont été élaborées à l’intention des employés possédant une compétence limitée dans l’une ou l’autre langue officielle. La mission élabore actuellement un site intranet et s’occupe de faire traduire tous les documents avant de les publier.

6.2.7 La section envisage différents moyens d’automatiser le traitement, soit :

  • confier à une entreprise spécialisée la fonction de la paie pour les ERP, si possible, ou automatiser encore plus le système actuel;
  • modifier le programme d’enregistrement des congés et des présences afin d’intégrer une fonction de saisie et d’approbation électronique;
  • obtenir un lecteur de code à barres pour la saisie des données des coupons-repas.

En vue de réduire le nombre de concours, la mission est en train d’établir des listes d’admissibilité afin que les programmes aient accès à un bassin d’employés qualifiés lorsqu’ils en ont besoin. Cette mesure contribuera également à réduire le nombre de marchés de services personnels, le nombre d’affectations d’urgence et, finalement, le temps consacré aux concours.

6.2.8 Des préoccupations ont été exprimées au sujet de certains concours menés par l’ancienne direction; il semblerait en effet que le processus utilisé n’était pas le même pour les différentes sections. De plus, la mise en œuvre des dispositions de la nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP) et de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) *** a créé une certaine confusion. Le Programme devrait consulter la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (ALD) au sujet de la politique d’utilisation de ces processus pour les ERP et communiquer les résultats à tous les employés par souci de transparence et de clarté.

6.2.9 ***.

6.2.10 Bien que l’adjoint – liaison officielle (LE-05) s’occupe des besoins opérationnels du personnel de la résidence officielle (RO), il a peu d’interaction avec la chancellerie au sujet des modifications apportées aux politiques et aux procédures. La mission devrait instaurer un mécanisme permettant au personnel de la RO de recevoir régulièrement des mises à jour.

6.2.11 Dans l’ensemble, la structure de classement est adéquate. La mission classait les formulaires EXT-208 par poste tandis qu’elle devrait les placer dans le dossier des employés. L’AGC devrait examiner et signer tous les formulaires EXT-208. La section aurait avantage à conserver des modèles de document (par exemple, pour les offres d’emploi) sur le lecteur pour faciliter les démarches en cas d’absences imprévues d’employés des RH.

Recommandations à l’intention de la mission

6.2.12 Préciser les rôles et les responsabilités du personnel des RH, des Finances et de l’Administration avant de demander des ressources supplémentaires.

6.2.13 Diffuser de nouveau la méthode de mise à jour des descriptions de travail.

6.2.14 Réexaminer la responsabilité du comptable principal quant à la supervision des réceptionnistes ou confier ce rôle à quelqu’un d’autre.

6.2.15 Établir une liste de suppléance par rotation pour les postes de réceptionniste afin que les réceptionnistes puissent assister aux réunions de la section.

6.2.16 Consulter ALD au sujet de la politique d’utilisation des processus prévus par la LEFP et la LMFP pour les concours visant les employés recrutés sur place.

6.2.17 Communiquer à tous les employés les procédures et les pratiques relatives aux concours.

6.2.18 ***

6.2.19 Veiller à ce que le personnel de la résidence officielle reçoive les mises à jour concernant les procédés et les politiques de la mission.

6.2.20 Conserver les formulaires EXT-208 dans les dossiers des employés, et demander à l’AGC de les examiner et de les approuver, au besoin.

6.2.21 Conserver des modèles de document sur le lecteur commun ou dans un autre système de classement commun.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.2.12 Recommandation acceptée. Les rôles et les responsabilités seront examinés en conséquence. En cours, avril 2009.

6.2.13 Recommandation acceptée. Une liste de vérification sera élaborée et diffusée au personnel. En cours, avril 2009.

6.2.14 Recommandation notée. Au cours des dernières années, la supervision des réceptionnistes a été transférée plusieurs fois et d’autres changements créeraient un stress inutile. La conclusion du processus de sélection a apporté récemment plus de stabilité à l’unité. En outre, le lien hiérarchique existant a amélioré l’efficacité et la rentabilité pour ce groupe. Après le regroupement de la mission en un seul emplacement, le rôle des réceptionnistes sera réévalué.

6.2.15 Recommandation acceptée. Une liste de suppléance par rotation sera établie. En cours, février 2009.

6.2.16 Recommandation acceptée. La mission n’utilise pas les processus prévus dans la LEFP pour les concours visant les ERP. Elle tente plutôt d’intégrer l’esprit de la loi aux processus de gestion des RH. La mission nomme les candidats les plus qualifiés aux postes en fonction des exigences prédéterminées et établit des listes d’admissibilité (bassins de candidats qualifiés) s’il y a lieu. Nous utilisons la terminologie plus « moderne » qui reflète les principes de la LMFP et de la nouvelle LEFP. Nous attendons *** les règlements sur les ERP qui sont actuellement à l’étude par ALD et la Commission de la fonction publique.

6.2.17 Recommandation acceptée. Les pratiques relatives aux concours seront communiquées à tous les employés. En cours, avril 2009.

6.2.18 Recommandation acceptée. Un rappel sera envoyé à tous les employés canadiens. En cours, février 2009.

6.2.19 Recommandation acceptée. Les problèmes de connexion à Internet ont été réglés au cours des dernières semaines. De plus, le personnel de la résidence officielle a aussi été touché par cet exercice à l’échelle de la mission dans le but de faciliter le processus. Avec le lancement du site intranet prévue en 2009, tout le personnel de la résidence officielle aura accès aux documents de la mission. En cours, avril 2009.

6.2.20 Recommandation acceptée. Les formulaires EXT-208 seront versés aux dossiers des employés. En cours, avril 2009.

6.2.21 Recommandation acceptée. Des modèles de document seront conservés sur le lecteur commun. En cours, février 2009.

6.3 Ressources matérielles

6.3.1 La section des biens, de l’entretien et des services du matériel est gérée par l’AGC adjoint – Biens qui est secondé par un gestionnaire de l’entretien LE-07, d’un gestionnaire du matériel LE-07, d’un chef de l’entretient LE-06 (immeuble principal de la chancellerie), de deux adjoints au matériel et à l’entretien LE-05 ainsi que de deux hommes à tout faire. Le Programme est responsable d’une chancellerie qui est la propriété de l’État, deux propriétés de chancellerie qui sont louées par l’État (mission auprès de l’État de la Cité du Vatican et annexe de la Via Zara), ainsi que deux résidences officielles et 26 logements du personnel, tous la propriété de l’État. Toutes les propriétés visitées par l’équipe d’inspection ont été jugées en bon état.

6.3.2 La section fonctionne bien. Le contrôle des biens matériels et les procédures régissant les activités d’entretien est adéquats, et une planification efficace est en place (Programme de gestion des biens de la mission, Système intégré pour la gestion des biens à la mission [SIGBM], plan de travail pour l’entretien de la mission). Grâce aux nombreux changements organisationnels, aux nouvelles initiatives et à la mise en œuvre des nouveaux outils adoptés récemment par la mission, la section sera en mesure d’offrir un service de qualité à la clientèle. Elle dispose d’un niveau de ressources adéquat pour fournir les services essentiels. Bien que les employés soient expérimentés, des améliorations pourraient être apportées dans trois secteurs clés de façon à garantir une prestation efficace du programme :

  • il faudrait analyser les attentes des clients et définir les résultats du programme; la capacité d’exécution du programme et les exigences raisonnables des clients devraient être au bout du compte respectées;
  • les normes relatives à la prestation des services doivent être mises à jour et communiquées clairement aux clients et aux employés;
  • le personnel devrait recevoir une formation appropriée sur le service à la clientèle et les attentes des superviseurs doivent être communiquées régulièrement au personnel et elles doivent être respectées.

Pratiques exemplaires

6.3.3 Dans le cadre de l’initiative du Centre de service à la clientèle mise en œuvre à la mission en juillet 2008, le Programme a installé un système électronique de demande de service. La section peut ainsi assurer le suivi et l’exécution d’une vaste gamme de demandes de service, de travail d’entretien et de matériel. De plus, les clients ont la possibilité de donner une rétroaction sur la qualité des services reçus et de confirmer que les travaux ont été exécutés de manière satisfaisante.

6.3.4 Chaque matin, les hommes à tout faire rencontrent les adjoints à l’entretien et au matériel pour planifier les travaux. Cette façon de faire favorise une *** interaction et facilite la rétroaction. Les hommes à tout faire ont maintenant le sentiment que l’organisation accorde de la valeur à leur travail.

6.3.5 Une liste de contrôle pour la location, qui comprend un calendrier d’échelonnement des travaux, a récemment été élaborée par la section des biens, de l’entretien et des services du matériel. La liste comprendra une description détaillée de tous les aspects liés aux procédures et au processus de location et elle énoncera des directives (avec les échéances afférentes) à l’intention de tous les employés participant à l’acquisition de biens.

6.3.6 Une carte d’achat a été remise à l’un des hommes à tout faire afin qu’il puisse acheter rapidement les matériaux requis pour les travaux d’entretien et de réparation approuvés. Cette façon de faire permet d’économiser du temps et donne aux ouvriers la marge de manœuvre nécessaire pour planifier leurs activités.

6.3.7 Les tableaux de durée de vie utile servent à la planification des acquisitions d’immobilisations et donnent à la direction des renseignements clairs qui peuvent éclairer les décisions concernant le remplacement.

6.3.8 La mission utilise un programme de base de données électronique – système intégré d’administration – pour répertorier tous les biens. Ce programme facilite le suivi des biens et aide à la planification des activités et des achats.

Projet de rénovation de l’annexe

6.3.9 Un projet de rénovation et d’amélioration des 4e et 5e étages de l’annexe de la Via Zara est au point mort en raison de difficultés sur le plan de l’aménagement et de l’espace ainsi que par des problèmes liés à la voie de sortie secondaire. Si le propriétaire n’est pas prêt à accepter cette voie de sortie secondaire proposée par la Direction générale des biens (ARD), la mission devra obtenir de cette dernière l’autorisation de poursuivre la rénovation des étages et traiter la voie de sortie secondaire comme un projet distinct.

Tenue des dossiers

6.3.10 Les inventaires et les contrats d’occupation pour la résidence officielle et les logements du personnel sont à jour et ont été signés par tous les occupants, sauf un. Bien que l’employé canadien en question ait reçu plusieurs rappels de l’administration dans la dernière année, il n’a jamais répondu.

6.3.11 À l’heure actuelle, les employés canadiens reçoivent une copie du formulaire d’inventaire rempli et doivent vérifier les articles inscrits. S’ils sont satisfaits, ils signent le formulaire et le retournent à la section des biens, de l'entretien et des services du matériel. Un membre de cette dernière devrait dorénavant examiner la liste des articles de mobilier et d’équipement avec l’occupant du LP qui aurait ensuite un court délai pour prendre connaissance de l’inventaire lui-même et signer le formulaire.

6.3.12 Les inventaires pour la chancellerie et l’annexe de la Via Zara font actuellement l’objet d’une mise à jour, et chaque occupant de bureau devra signer l’inventaire des biens se trouvant sous sa responsabilité. L’inventaire des biens situés dans les aires communes devra être signé par le gestionnaire du matériel ou l’AGC adjoint – Biens.

6.3.13 Les hommes à tout faire et le chef de l’entretien ont reçu un certain nombre d’outils et l’équipement assorti qu’ils utilisent dans le cadre de leur travail. Ces biens ont été répertoriés dans le système de gestion des stocks, mais aucun membre du personnel n’a pris la responsabilité de ces biens en signant l’inventaire.

6.3.14 Les dossiers relatifs à la vente des biens excédentaires de l’État sont bien tenus. Grâce au système intégré d’administration, le Programme peut faire le suivi de tous les biens se trouvant sous sa responsabilité ainsi que de tous les biens à aliéner.

6.3.15 ***

6.3.16 Un livre de bord est tenu pour la plupart des véhicules officiels. Il n’est pas recommandé d’utiliser des calendriers imprimés pour faire un suivi de l’utilisation parce que cette méthode tend à consigner les données en fonction du conducteur plutôt que du véhicule. De plus, les rapprochements mensuels ne sont pas effectués systématiquement ni approuvés par le superviseur. Les livres de bord relatifs aux véhicules des hommes à tout faire étaient incomplets. L’administration devrait revoir les pratiques normalisées avec tous les employés concernés et leur fournir des directives afin d’assurer la conformité.

6.3.17 Les contrats et la procédure contractuelle semblent bien gérés, mais un registre principal des contrats devrait servir au répertoria et au suivi des renseignements complets sur la procédure contractuelle, y compris le formulaire d’autorisation et d’approbation du Comité ministériel d’examen des marchés (CMEM). Les inspecteurs ont constaté que la mission est en voie de redéfinir le mandat du CMEM par suite de la visite de la Direction des contrats, politique d'attribution des marchés, de la surveillance et des opérations (SPP). Comme le CMEM tient des réunions virtuelles, cette mise à jour devrait également préciser les dates des réunions en personne (pour discuter des tendances, des nouvelles procédures, des marchés de grande valeur, etc.).

6.3.18 La mission a élaboré un plan annuel d’acquisition d’immobilisations qui a été présenté au CGM, lequel doit l’approuver et en établir l’ordre de priorité. La section des biens, de l’entretien et des services du matériel confirme ainsi son engagement à se montrer transparente à l’égard de tous les programmes au sein de la mission. Bien que les inspecteurs y voient une pratique exemplaire, ils encouragent néanmoins la mission à élaborer un plan pluriannuel d’acquisition d’immobilisations afin d’être à même d’évaluer ses besoins à long terme.

Logements du personnel

6.3.19 Au moment de l’inspection, seuls les membres du comité de logement de la mission et des employés de la section des biens, de l’entretien et des services du matériel prenaient part à l’examen des acquisitions éventuelles de LP. À l’obtention d’un nouveau bail, un des gardes de sécurité militaires (GSM) devrait être invité à examiner le logement pour s’assurer qu’il satisfait aux normes de sécurité minimales. Les GSM ont dressé une liste de contrôle de sécurité qui pourrait faciliter cette démarche.

6.3.20 ***

6.3.21 Tous les occupants de LP doivent prendre à leur charge les frais reliés au téléphone personnel, à l’Internet et à la télédiffusion par câble ou satellite. Lorsqu’un LP est inoccupé à la suite d’une réinstallation, la mission maintient l’abonnement au service téléphonique, mais interrompt le service de câblodistribution et d’Internet. Beaucoup d’employés canadiens se plaignent du délai d’attente (souvent des mois) pour le rétablissement de ce service après leur installation dans le LP. La mission pourrait envisager de maintenir l’abonnement durant la période de réinstallation si le nouvel occupant accepte d’assumer les frais mensuels une fois la réinstallation effectuée. Cette option éliminerait non seulement les longs délais et les sources de frustration pour les nouveaux arrivants, mais elle permettrait également un usage immédiat et une adaptation plus facile.

Résidence officielle

6.3.22 La résidence officielle et la propriété environnante sont bien entretenues par le personnel de la RO avec l’aide de la section des biens, de l’entretien et des services matériels. Plusieurs grands projets (amélioration des installations d’électricité et de plomberie) sont prévus après le départ du CDM actuel en ***. La mission devrait prévoir un logement temporaire (pour le chef de mission sortant ou le nouveau) pendant les travaux de rénovation.

6.3.23 *** . Les fenêtres de la chambre à coucher donnent sur une route; comme elles sont faites en bois et à simple vitrage, le niveau de bruit est élevé.

6.3.24 Le CDM paie une part appropriée des articles de consommation ainsi que des services de téléphone et de télédiffusion par satellite ou par câble à la résidence officielle. Un inventaire des vins et spiritueux est tenu à la RO par le majordome et le chef de cuisine. Un rapprochement annuel devrait être effectué et vérifié par l’AGC ou un autre membre désigné du personnel.

Système de demandes de service

6.3.25 Le système affichait, au moment de l’inspection, un important arriéré de demandes dont la date limite d’achèvement était expirée. Les demandes pour lesquelles une mesure ne peut être prise devraient cependant être annulées ou retirées (c’est-à-dire les demandes de matériel ou de service qui auraient dû être refusées).

6.3.26 Depuis la mise en œuvre en juillet 2008, le personnel de la section des biens, de l'entretien et des services du matériel a dit avoir des questions concernant l’application et la fonctionnalité du système de demandes de service. Comme ce programme n’a pas encore été pris en charge par la section des technologies de l’information de la mission (le système doit d’abord être approuvé par l’AC), la mission devrait contacter le fournisseur ou l’un des quelques utilisateurs expérimentés qui se trouvent dans une de nos missions à l’étranger (Guangzhou, Washington, Varsovie) afin d’obtenir l’aide nécessaire.

Recommandations à l’intention de la mission

6.3.27 En consultation avec ARD, poursuivre le projet de rénovation des 4e et 5e étages sans tarder. Si le projet de voie de sortie secondaire n’est pas réglé, il devra être traité séparément.

6.3.28 Prendre immédiatement les mesures appropriées pour s’assurer que tous les inventaires et les contrats d’occupation sont signés. Ces documents devraient être signés au plus tard deux semaines après la prise de possession du mobilier et de l’équipement du LP par l’occupant.

6.3.29 Demander à un employé de la section des biens, de l'entretien et des services du matériel et à l’occupant du LP d’être présents au moment du contrôle de l’inventaire.

6.3.30 Après la mise à jour des inventaires de la chancellerie et de l’annexe de la Via Zara, demander aux occupants des bureaux de signer l’inventaire des biens se trouvant dans leur secteur de travail immédiat. Faire signer l’inventaire des biens se trouvant dans les aires communes par le gestionnaire du matériel ou l’AGC adjoint – Biens.

6.3.31 Faire signer par les employés concernés les inventaires des outils et de l’équipement qui ont été fournis aux hommes à tout faire et au chef de l’entretien.

6.3.32 ***

6.3.33 S’assurer qu’un livre de bord est tenu pour tous les véhicules officiels et que des rapprochements mensuels sont effectués.

6.3.34 Veiller à ce qu’un registre principal des contrats soit tenu afin de conserver tous les renseignements nécessaires pour faire le suivi de la procédure contractuelle.

6.3.35 Préparer des plans pluriannuels d’acquisition d’immobilisations, les mettre à jour et les faire approuver par le CGM chaque année.

6.3.36 Inviter un membre de l’unité des GSM à inspecter chaque nouveau logement du personnel afin de s’assurer qu’il satisfait aux exigences en matière de sécurité.

6.3.37 ***

6.3.38 Utiliser le registre de sortie de clés une fois la distribution autorisée.

6.3.39 Prévoir un logement temporaire pour le CDM et sa famille pendant les importants travaux de rénovation prévus à la RO en 2010.

6.3.40 Prendre des dispositions pour améliorer les fenêtres ***

6.3.41 S’assurer que l’on procède à un rapprochement annuel des vins et spiritueux de la RO.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.3.27 Recommandation acceptée. À la suite de consultations avec ARD et d’une réduction importante de la portée et du budget du projet, les travaux se poursuivent comme prévu pour l’exercice en cours. La question de la voie de sortie secondaire est traitée séparément. En cours, avril 2009.

6.3.28 Recommandation appliquée en décembre 2008.

6.3.29 Recommandation acceptée. Cette pratique sera mise en œuvre au moment du renouvellement à l’été 2009.

6.3.30 Recommandation acceptée. Une fois la rénovation de l’annexe terminée, un inventaire sera dressé. En cours, juin 2009.

6.6.31 Recommandation acceptée. Les inventaires nécessaires seront signés. En cours, février 2009.

6.3.32 ***

6.3.33 Recommandation acceptée. Les livres de bord des véhicules et les rapprochements mensuels font actuellement l’objet d’une mise à jour. En cours, février 2009.

6.3.34 Recommandation acceptée. La mission met au point une nouvelle procédure contractuelle qui comprend la tenue d’un nouveau registre des contrats. En cours, avril 2009.

6.3.35 Recommandation acceptée. Le plan annuel d’acquisition d’immobilisations comprend déjà une liste des acquisitions reportées aux prochains exercices. Ce document servira à l’élaboration d’un plan pluriannuel. En cours, avril 2009.

6.3.36 Recommandation acceptée et appliquée. Un des GSM visitera chaque LP préalablement à la signature d’un nouveau bail.

6.3.37 Recommandation acceptée. ***

6.3.38 Recommandation acceptée. ***

6.3.39 Recommandation acceptée. Des discussions seront amorcées. En cours, juin 2009.

6.3.40 Recommandation acceptée. Deux soumissions ont été reçues pour le remplacement des fenêtres. Dès qu’une troisième aura été présentée, les services du soumissionnaire le moins-disant seront retenus pour les travaux. En cours, mars 2009.

6.3.41 La surveillance (par exemple, l’ouverture et le service du vin) et le rapprochement des stocks de vins et spiritueux sont réalisés par le majordome et le chef de cuisine. La mission estime que ce contrôle annuel est suffisant et qu’il n’est pas nécessaire qu’un employé canadien procède à un rapprochement annuel.

6.4 Finances

6.4.1 L’AGC est l’agent financier de la mission (AFM); il est secondé par un comptable principal LE-08, un comptable LE-05 (également responsable de la rémunération des ERP) et un comptable adjoint LE-04. Une des réceptionnistes fournit un soutien périodique à la section. Celle-ci s’occupe des comptes de la mission auprès de l’État de la Cité du Vatican. La mission prévoit examiner la possibilité de confier à une entreprise spécialisée la fonction de la paie. Elle devrait aussi consulter la Direction de l’innovation des processus opérationnels et des pratiques exemplaires (ASB) pour connaître les solutions qui sont actuellement analysées à l’échelle du Ministère.

6.4.2 Le personnel des finances fait preuve d’une bonne compréhension des politiques et des procédures. La documentation est bien organisée et complète. La mission a délégué les budgets destinés aux programmes du MAECI autres que l’accueil, les voyages et les heures supplémentaires, ce qui constitue une pratique exemplaire. La section offre aussi la formation aux adjoints de programme en ce qui concerne l’examen des données du SGI. Comme certains de ces adjoints ne se servent pas du système régulièrement, une formation de recyclage peut être nécessaire.

Service à la clientèle

6.4.3 Bien que des normes aient été établies, il subsiste une confusion quant à certains services offerts. Le personnel des finances croit que toutes les demandes des clients internes sont assujetties à une norme de service de dix jours, mais on peut lire dans le document sur les normes de service applicable qu’elle est de cinq jours pour les avances de voyage. Les clients peuvent donc s’attendre à ce que leur demande soit traitée en cinq jours. La section devrait passer en revue ses normes de service pour s’assurer qu’elles sont réalistes à la fois pour ses clients et son personnel. Ensuite, ces normes devraient être soumises à l’approbation du CGM et envoyées à tout le personnel.

6.4.4 Pour favoriser l’établissement de normes de service réalistes et le contrôle, la section devrait mettre en œuvre les recommandations suivantes :

  • estampiller la date sur toutes les demandes ou factures quand elles arrivent à la section; si des éclaircissements ou des renseignements supplémentaires sont requis, les factures devraient être estampillées à nouveau lorsqu’elles sont retournées pour que un suivi approprié puisse être fait;
  • fixer des heures de tranquillité pour que le personnel puisse avoir une période fixe lui permettant d’accomplir les tâches qui exigent de la concentration;
  • s’assurer que seuls les employés autorisés ont accès à l’aire de travail de la section.

Contrôles internes

6.4.5 Comme nous l’avons signalé au paragraphe 2.6.2, la mission possède un compte à fins déterminées pour les événements culturels se déroulant en Italie dont le solde se chiffre actuellement à 300 000 dollars environ. À l’heure actuelle, la mission tient des registres manuels pour ce compte. Elle devrait consulter SMS pour connaître les procédures à suivre afin que ces transactions soient dûment inscrites dans les comptes publics.

6.4.6 La mission devrait améliorer les méthodes de traitement des comptes de petite caisse en prenant les mesures suivantes :

  • procéder à des vérifications périodiques au hasard;
  • faire approuver les reçus pour paiement par le signataire approprié autorisé en vertu de l’article 34;
  • veiller à ce que le destinataire signe au moment du paiement ou du remboursement;
  • compter la petite caisse et signer une attestation lorsqu’elle est transférée à un autre membre du personnel durant des absences;
  • corriger les codes pour que les avances permanentes aux chauffeurs soient dûment comptabilisées à ce titre;
  • changer la combinaison du classeur de l’adjoint administratif pour que les autres employés n’aient pas accès à la petite caisse.

6.4.7 Opérations financières internationales (SMFF) a exprimé des inquiétudes relativement aux sept employés qui s’occupent de la gestion des comptes fournisseurs dans le SGI. Idéalement, SMFF préfère qu’une seule personne assume la responsabilité principale à cet égard avec un autre employé de remplacement. La mission estime qu’elle a besoin d’un principal responsable et de deux remplaçants compte tenu des absences, du double emplacement, etc. Étant donné que la réceptionniste de la chancellerie reste presque toujours à son bureau, il est recommandé que ce soit elle qui assume la principale responsabilité et qu’elle n’ait que deux substituts.

6.4.8 Les procédés et procédures à la section sont appropriés, mais des améliorations pourraient être apportées comme suit :

  • s’assurer que les reçus officiels sont toujours libellés au nom d’une personne et non pas de la section quand les fonds ou recettes sont apportés à la section des finances;
  • veiller à ce que le fournisseur occasionnel serve seulement aux remboursements à CIC et non pas à d’autres fins comme les remboursements pour des services consulaires;
  • examiner les pouvoirs délégués dans le nouvel organigramme des pouvoirs de signature de documents financiers au Ministère puis s’assurer que de nouvelles cartes de signature sont remplies et envoyées à l’AC;
  • ajouter l’AGC adjoint – Services consulaires comme un signataire obligatoire à la banque, de manière à ce que l’absence des autres AGC ne retarde pas le processus de paiement;
  • fournir des rapports mensuels à tous les autres gestionnaires de programme des ministères partenaires (comme c’est le cas actuellement pour les gestionnaires de programme du Ministère) de façon régulière plutôt que sur une base ponctuelle.

Recommandations à l’intention de la mission

6.4.9 Concevoir une formation de recyclage à l’intention des adjoints de programme relativement à l’utilisation du SGI en lecture seule.

6.4.10 Examiner les normes de service, les faire approuver par le CGM et en informer tout le personnel.

6.4.11 Estampiller la date sur toutes les factures ou demandes lorsque les documents arrivent à la section et quand ils sont retournés après avoir été modifiés.

6.4.12 Fixer des périodes de tranquillité.

6.4.13 S’assurer que seul le personnel autorisé ait accès à l’aire de travail de la section des finances.

6.4.14 Consulter SMS pour obtenir son aide dans l’établissement de procédures de comptabilisation relatives au compte à fins déterminées.

6.4.15 Pour ce qui est de la petite caisse :

  1. procéder à des vérifications périodiques au hasard;
  2. s’assurer que les factures touchant la petite caisse sont approuvées par le signataire approprié en vertu de l’article 34;
  3. s’assurer que les destinataires signent un document pour attester qu’ils reçoivent des montants tirés de la petite caisse;
  4. faire en sorte que la petite caisse est comptée et attestée par une signature lorsqu’il y a transfert;
  5. corriger le code relatif aux chauffeurs pour refléter les avances permanentes tirées de la petite caisse.

6.4.16 ***

6.4.17 Réévaluer le nombre d’employés qui s’occupent de la gestion des comptes fournisseurs, désigner une personne qui assume la responsabilité principale de changements de vendeurs et désigner des remplaçants au besoin.

6.4.18 Émettre seulement des reçus officiels libellés au nom d’une personne.

6.4.19 Veiller à ce que l’on ait recours au fournisseur occasionnel seulement pour les remboursements à CIC.

6.4.20 Passer en revue le nouvel organigramme des pouvoirs de signature de documents financiers et s’assurer que de nouvelles cartes de signature sont remplies et envoyées à l’AC.

6.4.21 Ajouter l’AGC adjoint – Services consulaires comme signataire obligatoire à la banque.

6.4.22 Fournir des rapports mensuels à tous les gestionnaires de programme des ministères partenaires.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.4.9 Recommandation acceptée. Des séances de recyclage sur le SGI seront offertes au cours du nouvel exercice. En cours, mars 2009.

6.4.10 Recommandation acceptée. Les normes sont publiées sur le réseau des services aux clients. Elles seront révisées, confirmées et communiquées aux clients. En cours, février 2009.

6.4.11 Recommandation acceptée et appliquée en novembre 2008.

6.4.12 Recommandation acceptée. Des périodes de tranquillité seront établies une fois que les rénovations de l’annexe seront terminées. En cours, avril 2009.

6.4.13 L’accès à l’aire de travail des Finances est restreint au personnel de la section.

6.4.14 Recommandation acceptée. Les documents antérieurs ont été fournis à l’AC. Nous attendons des instructions de suivi de la part de SMFF et de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC). En cours.

6.4.15 Recommandation acceptée. Toutes les remarques donneront lieu à la prise de mesures entre janvier et avril 2009.

6.4.16 ***

6.4.17 Recommandation acceptée et appliquée en octobre 2008. L’accès à la gestion des comptes fournisseurs a été restreint à trois employés.

6.4.18 Recommandation acceptée et appliquée en octobre 2008.

6.4.19 SMFF a informé la mission que le fournisseur occasionnel est la seule façon de procéder à un remboursement pour des services consulaires ou pour le programme vacances-travail pour nous.

6.4.20 Recommandation acceptée et appliquée en novembre 2008. Les pouvoirs ont été examinés et transmis à SMF.

6.4.21 Recommandation acceptée et appliquée en novembre 2008. L’AGC a été ajouté comme signataire obligatoire à la banque.

6.4.22 Recommandation acceptée et appliquée en décembre 2008.

6.5 Gestion de l’information – Technologie de l’information (GI/TI)

6.5.1 Le Programme de GI/TI est supervisé par l’AGC et mis en oeuvre par deux professionnels des technologies de l’information du service extérieur (FSITP). Sur le plan opérationnel, le chef d’équipe CS-03 et l’employé CS-02 relèvent également du gestionnaire régional du service à la clientèle (GRSC), à Londres. L’équipe dessert les trois principaux emplacements (la chancellerie, l’annexe et la mission auprès de l’État de la Cité du Vatican) ainsi que les deux résidences officielles. La distance entre les trois emplacements rend difficile l’exécution des programmes et entraîne la perte de temps en déplacements. Même si les deux FSITP sont basés à la chancellerie, les trois emplacements ont signalé qu’ils offraient un excellent service à la clientèle.

6.5.2 Le poste de l’employé recruté sur place de la section a été éliminé après ***. Bien que la perte de ce troisième poste n’ait pas nui énormément au service à la clientèle, elle a alourdi la charge de travail du personnel et empêché le Programme d’être proactif et de corriger plusieurs problèmes persistants. La situation actuelle n’est pas idéale et, au moins, un soutien temporaire supplémentaire est nécessaire pour faciliter la résolution des problèmes persistants avant le début de la planification de la GI/TI relative au sommet du G8.

6.5.3 La direction de la mission a offert un bon soutien à la GI/TI, et la nouvelle équipe a facilité l’établissement de relations positives avec la clientèle grâce à une approche améliorée et à une orientation client. Ces améliorations ont été jugées particulièrement importantes, étant donné les problèmes qu’avait connus la mission à ce chapitre auparavant. Le CGM est vu comme un mécanisme efficace pour soulever et régler les questions touchant la GI/TI, de sorte que le personnel n’estime pas que la création d’un comité distinct est requise à ce moment-ci.

6.5.4 ***

6.5.5 Pour ce qui est de la continuité des opérations (dont il est question au paragraphe 1.1.12), l’équipe de TI devrait cerner ses besoins et s’assurer que son plan et tout autre site de secours sont assortis de l’infrastructure nécessaire. En tant que pratique exemplaire, la mission devrait entreposer les bandes de sauvegarde du serveur à l’extérieur de la mission pour qu’elles soient accessibles en cas de panne majeure. Après avoir élaboré son plan de secours et installé l’infrastructure requise, la mission devra entreprendre des tests réguliers pour vérifier que ses besoins sur le plan de la continuité des opérations sont satisfaits.

Arriéré de travail

6.5.6 L’équipe de TI s’efforce de résoudre plusieurs problèmes persistants et de répondre à des besoins administratifs, dont bon nombre découlent de la réinstallation à la nouvelle chancellerie en 2006. Malgré les progrès accomplis, il lui est de plus en plus difficile de régler ces questions tout en répondant aux besoins courants des clients. Une ressource temporaire a été affectée à cette tâche dans le passé, mais le travail n’a pas vraiment avancé en raison de la visite du premier ministre.

6.5.7 Le règlement des problèmes persistants reste une question primordiale, mais l’équipe n’a pas encore établi de liste ou de plan en bonne et due forme pour s’y attaquer. Certains points sont inscrits dans Remedy ou consignés sur papier, mais pas d’autres. Le plan serait non seulement un outil interne permettant de veiller à ce que les besoins des clients soient satisfaits tout en essayant d’éliminer l’arriéré, mais il servirait également de moyen de communication important dans le cadre des discussions avec le GRSC et l’Administration centrale au sujet de l’embauche temporaire d’employés de soutien recrutés sur place. Si ces problèmes restent irrésolus, il devient de plus en plus risqué de perdre des biens et de ne pas terminer les mandats. Le travail supplémentaire requis pour appuyer la délégation du Canada au sommet du G8 en Italie drainera encore davantage les ressources affectées au règlement de ces problèmes.

Ressources et soutien de l’AC

6.5.8 La résolution des problèmes persistants est une grande source de préoccupation pour la direction de la mission, au chapitre non seulement du service à la clientèle, mais aussi du bien-être de l’équipe de TI. Bien qu’il s’agisse d’une préoccupation valable, les discussions avec l’équipe ont permis de conclure qu’une fois l’arriéré éliminé, les deux employés canadiens devraient être en mesure de répondre aux besoins des trois entités à Rome. Lorsque l’annexe sera réinstallée sur le terrain de la chancellerie, on croit que les besoins pourraient être satisfaits par un FSITP et un LEITP. La mission a souligné que deux facteurs importants permettraient d’y parvenir en toute efficacité :

  • les ressources disponibles dans la région pourraient être redirigées vers la mission par le GRSC pour pouvoir répondre aux questions imprévues, remplacer les employés malades ou absents;
  • la présence de ressources suffisantes au service de dépannage GI/TI (944-HELP) permet d’offrir un service rapide et adapté aux missions 24 heures sur 24.

6.5.9 L’équipe de TI a fait savoir, toutefois, que les niveaux limités des ressources peuvent restreindre la capacité du GRSC de rediriger des ressources et nuira à la capacité du service de dépannage de répondre aux clients de la mission efficacement. Ces perceptions montrent que l’Administration centrale devrait s’assurer, de surveiller et d’évaluer le rendement et la capacité des mécanismes de soutien basés à l’AC afin d’appuyer comme il se doit les clients de la mission et les équipes de TI lorsque des changements sont apportés aux ressources à l’étranger.

Préparation et soutien relativement au G8

6.5.10 La mission se prépare pour le sommet du G8 qui aura lieu en Italie en 2009, et l’équipe de TI s’inquiète à propos du soutien qu’il faudra apporter à la délégation canadienne. L’AC a indiqué qu’une aide temporaire sera fournie en vue de faciliter les activités durant cette période. Un plan devra être mis en place pour faire en sorte que les ressources temporaires appropriées sont affectées à la mission. En établissant un plan général, la mission devrait être en mesure d’amorcer un dialogue avec l’AC pour obtenir le soutien adéquat au bon moment. Les besoins spécifiques ne seront pas connus avant un certain temps, mais il y a bien des aspects qui peuvent être planifiés à l’avance, y compris l’examen des sites et les visites d’évaluation, l’analyse de l’infrastructure et la désignation de fournisseurs locaux.

6.5.11 Par suite du sommet du G8 cette année au Japon, le chef de l’équipe de TI a élaboré un guide destiné à la planification des événements futurs. L’équipe de Rome devrait s’en servir pour ses premiers préparatifs. Toute amélioration apportée ou indiquée au guide de la TI relatif au G8 devrait être documentée et rediffusée dans le milieu de la GI/TI. L’équipe de Rome et les ITP en général profiteraient d’un tel document, qui pourrait être géré de façon centrale et actualisé chaque année.

Gestion de l’information

6.5.12 La mission utilise à la fois InfoBanque et des lecteurs communs pour gérer les fichiers électroniques. Un système de classement des documents sur papier existe aux archives, mais aucun document n’a été envoyé au classement durant l’année dernière. L’échange d’information sur les lecteurs communs a été entravé par le fait que la chancellerie et l’annexe fonctionnent à l’aide de lecteurs distincts. Bien qu’il soit possible d’avoir accès aux deux serveurs à un même emplacement, c’est compliqué à faire, et la mission est en train de monter son site intranet pour le stockage et l’échange de documents ministériels.

6.5.13 InfoBanque peut contribuer à résoudre ces problèmes, mais le fait que les ministères partenaires ne s’en servent pas complique la mise en œuvre. La mission est donc en train de monter son site intranet pour faciliter la communication des renseignements.

6.5.14 La gestion de l’information est une source grandissante de préoccupation, et ces difficultés devront être éliminées. L’Administration centrale a lancé un Programme d’amélioration de la gestion de l’information et collaborera étroitement avec les missions pour en améliorer les outils et les pratiques.

6.5.15 Le comité de GI/TI de la mission est un mécanisme important destiné à la liaison, à la prise de décisions et à la mise en œuvre. Bien que les sujets qui relèvent de la GI/TI soient à l’heure actuelle pris en charge adéquatement par le CGM, la mission pourrait profiter de la présence d’un groupe séparé qui s’en occupe prioritairement.

Recommandations à l’intention de la mission

6.5.16 ***

6.5.17 ***

6.5.18 Établir un plan pour résoudre tous les problèmes persistants qui précise les tâches et le type de ressource (EC ou ERP) nécessaires pour y parvenir.

6.5.19 Doter l’équipe de TI d’un plan de base qui lui permettrait de respecter le calendrier nécessaire pour se préparer au sommet du G8.

6.5.20 Faire intégrer par l’équipe de TI les améliorations et les leçons apprises au guide de la TI relatif au G8 après le sommet.

6.5.21 Tenir des consultations entre l’équipe de TI et le dirigeant désigné de la mission pour définir et mettre en œuvre les aspects du PCO liés à la GI/TI.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.5.16 Recommandation acceptée. Compte tenu de la charge de travail actuelle et du sommet du G8, l’élaboration d’un outil de suivi des biens de TI sera entreprise par une ressource temporaire. En cours, octobre 2009.

6.5.17 Appliquée en novembre 2008. ***

6.5.18 Recommandation acceptée. Une liste préliminaire des tâches a été dressée, mais l’élément relatif aux ressources n’a pas encore été déterminé. En cours, mars 2009.

6.2.19 Recommandation acceptée. Les besoins en TI sont intégrés à l’analyse détaillée des besoins sur le plan des coûts et des ressources qui a déjà été présentée à l’AC. En cours, mars 2009.

6.2.20 Recommandation acceptée. En cours, octobre 2009.

6.2.21 Recommandation acceptée. Cette activité se déroulera en même temps que l’établissement du PCO; se reporter à la réponse 1.2.7. En cours, février 2010.

Recommandations à l’intention de la Direction générale de la gestion de l’information et de la technologie (SXD)

6.5.22 D’après le plan élaboré par la mission, fournir des ressources temporaires suffisantes à la mission pour éliminer l’arriéré avant le début des préparatifs du sommet du G8.

Mesure prise par SXD et échéancier

6.5.22 Après examen du plan et des recommandations de la mission, AID affectera des ressources temporaires suffisantes à la mission pour qu’elle puisse éliminer l’arriéré avant le début des préparatifs du G8.

Annexe A:

Tableau 5 : Fiche de renseignements sur ressources de la mission
Ressources matérielles
BiensLouées par l’ÉtatPropriétés de l’État
Chancellerie-1
Annexe de la chancellerie1-
Résidence officielle-1
Logements du personnel26-
Véhicules-6

Tableau 6 : Information financière sur les recommandations
Information financière 2008-2009
Budget de fonctionnement (N001)4,862,978$
Budget des immobilisations (N005)148,354$
Budget des salaires des EC (N011)1,287,720$
Budget des salaires des ERP (N012)3,395,568$
Total9,694,620$

Annexe B: Organigramme

Organigramme


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Date de modification :
2013-01-08