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Inspection de L'Ambassade du Canada Stockholm

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Du 27 avril au 1er mai 2009

Table des matières

Portée et objectifs de l’inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme des relations générales, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme d'administration. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles et les mécanismes de gestion, ainsi que les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Vérifier que les ressources sont utilisées judicieusement et de manière optimale pour le Ministère;
  • Formuler, lorsqu'il est justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d'améliorer l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. À cette fin, des communications ont eu lieu avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), sous forme de séances d'information données par les gestionnaires hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles. Les activités comportaient par ailleurs un examen des documents pertinents fournis par l'AC et la mission ainsi que des conclusions des vérifications précédentes, et une analyse des tendances récurrentes et des problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des données recueillies au fil des entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, avec le comité des ERP, au terme d'entrevues individuelles avec le personnel, et de l’examen d'autres documents pertinents. Le niveau des activités d’inspection a donc reposé sur les questions et les renseignements recueillis à tous les niveaux de l'AC et de la mission (gestion et opérations).

Résumé

Une inspection portant sur la gestion de la mission, le Programme politique et économique (PE), le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le Programme d’administration a été réalisée à Stockholm du 27 avril au 1er mai 2009. La dernière vérification de ces programmes remonte à 2002. L’ambassade est une mission de petite taille constituée de six employés canadiens et de vingt-et-un employés recrutés sur place (ERP).

De façon générale, la mission est bien gérée et les documents de planification de programmes du MAECI sont conformes aux priorités du Ministère et du gouvernement du Canada (GC). Les objectifs énoncés dans les plans de la mission sont répercutés efficacement vers les échelons inférieurs, et sont inscrits dans les plans de gestion du rendement (PGR) du personnel. La prestation des programmes est favorisée par une bonne communication interne. Des efforts sont déployés pour promouvoir le Programme de transformation et pour distinguer les liens entre les programmes, qui pourraient donner lieu à une meilleure collaboration.

Les programmes REPAP et d’EIA donnent des résultats. Les responsables de ces programmes travaillent vers l’atteinte des objectifs fixés pour leurs régions d’accréditation. Le Programme d’EIA serait d’autant plus efficace si on en réduisait le nombre de secteurs prioritaires et on en affinait le plan d’activités. Bien que le Ministère n’ait pas encore mis en place un processus de planification du Programme REPAP, la chef de mission (CDM) a aidé les responsables de ce programme à établir leur propre cadre de planification axé sur les résultats. La création d’un tel cadre est vue comme un pas dans la bonne direction, mais il s’est révélé difficile d’obtenir le plein appui du personnel pour ce cadre, du fait qu’on a négligé de le consulter convenablement avant d’en définir les objectifs, les produits livrables et les résultats prévus.

Le Programme des affaires consulaires et le Programme d’administration sont bien gérés, mais rencontrent des difficultés liées à la structure organisationnelle, à la charge de travail et au besoin de fournir du soutien aux trois missions des États baltes. Il faut modifier la structure organisationnelle du programme, afin de réduire le nombre d’employés qui relèvent directement de l’agent de gestion et des affaires consulaires (AGC). Il faudra également apporter d’autres modifications pour permettre aux employés de s’acquitter de tâches supplémentaires, ainsi que de seconder leurs collègues. Même avec ces modifications, la mission, en particulier l’AGC, aura encore du mal à fournir des services efficaces aux missions des États baltes. Il faut aussi rationaliser la structure de soutien des missions des États baltes, ce soutien étant actuellement assuré par trois missions différentes : Stockholm (services consulaires, ressources humaines et ressources matérielles), Berlin (finances) et Moscou (technologie et gestion de l’information). Il convient que ces services de soutien soient transférés à une seule mission disposant de suffisamment de ressources et d’infrastructure de programmes. Ce transfert doit avoir lieu bientôt, compte tenu du fait que trois gros projets immobiliers sont prévus au cours de la prochaine année et auront des répercussions considérables sur le fonctionnement de la mission.

En tout, 65 recommandations ont été formulées dans le présent rapport, dont 59 s’adressent à la mission et six l’ Administration centrale. La direction a répondu à chacune des recommandations, et précisé les mesures ou les décisions déjà prises, de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que 28 des 65 recommandations ont été mises en oeuvre, et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les 37 autres recommandations.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L’ambassade de Stockholm est une mission de petite taille, ne comptant que six employés canadiens (EC) et 21 employés recrutés sur place (ERP). Elle est chargée de mettre en oeuvre les programmes du Ministère en Suède. Elle fournit aussi certains services de soutien administratif aux missions des États baltes (Riga, Tallinn et Vilnius) et du soutien informatique aux missions d’Oslo et d’Helsinki. Un représentant ERP de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), qui relève du représentant canadien à Londres, est en poste à la mission.

1.1.2 Dans l’ensemble, les documents de planification de programmes et de la mission sont conformes aux priorités du Ministère et du gouvernement du Canada (GC). Les objectifs énoncés dans les plans de la mission sont répercutés vers les échelons inférieurs, et sont inscrits dans les plans de gestion du rendement (PGR) du personnel. Par ailleurs, la chef de mission a travaillé de concert avec le Programme des relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP) à la mise en œuvre d’une planification axée sur les résultats. L’utilisation de modèles de planification et de rapports a été utile pour les programmes d’Expansion internationale des affaires (EIA). De tels modèles n’existent pas actuellement pour le REPAP. Toutefois, le Ministère est actuellement en train d’élaborer un plan de planification pour le Programme REPAP, dans le cadre de son examen du processus de planification stratégique par pays. L’accent a également été mis sur le Programme de transformation dans le cadre de discussions au Comité de gestion de la mission, et en collaborant avec les programmes afin de distinguer les projets qui pourraient être entrepris à la mission.

1.1.3 La structure de gouvernance de la mission se compose du Comité de gestion de la mission, du Comité de la santé et de la sécurité au travail, du Comité du logement, du Comité de classification, du Comité des ERP et de l’équipe du Programme d’amélioration de la gestion de l’information. La mission a également un club d’activités sociales. Elle devra mettre sur pied un comité d’examen des marchés pour améliorer la surveillance et devrait envisager de créer un comité du site Web. Le présent rapport contient des recommandations à cet effet dans les sections sur les finances et le Programme REPAP.

1.1.4 La communication à la mission est efficace pour favoriser la prestation des programmes. Le Comité de gestion de la mission, qui se réunit régulièrement, est le lieu où l’on prend des décisions et distingue les occasions de collaboration entre les programmes. Les procès-verbaux du Comité de gestion de la mission sont distribués à tous les membres du personnel. Le personnel des programmes se réunit régulièrement pour discuter de sujets soulevés par le Comité de gestion de la mission et pour passer en revue les activités et objectifs des programmes. Les liens entre les programmes sont efficaces. La mission a organisé des réunions * sectorielles + dans le cadre desquelles les représentants des différents programmes peuvent discuter de moyens d’unir leurs efforts dans divers dossiers (changement climatique, migration, Vancouver 2010). À ces réunions, les représentants des programmes travaillent à trouver des synergies et expliquent les objectifs et activités de leurs différents programmes, afin de mieux se comprendre et de respecter le travail de chacun. Le personnel a cependant affirmé qu’il y avait place à amélioration.

1.1.5 Un comité des ERP a été mis sur pied, qui se réunit de façon ad hoc avec la chef de mission et l’agent de gestion et des affaires consulaires (AGC). Au cours des derniers mois, le comité a tenu un nombre accru de réunions, en raison des inquiétudes soulevées face au déménagement prochain de la chancellerie. En guise de bonne pratique, le comité des ERP devrait se réunir tous les trois mois avec l’AGC et deux fois par année avec la chef de mission pour permettre aux ERP d’exprimer leurs inquiétudes.

1.1.6 Tous les employés de la mission disposent d’un plan de gestion du rendement. Toutefois, à part les descriptions de travail du Programme REPAP, la plupart des descriptions de travail ne sont pas à jour. Il convient que celles-ci soient réexaminées régulièrement, de préférence tous les ans lors de l’établissement des plans de gestion du rendement. Après l’achèvement des plans de gestion du rendement pour l’exercice 2008-2009, le personnel devra commencer à préparer ceux pour l’exercice 2009-2010. Les gestionnaires et le personnel pourront ainsi réexaminer et modifier les objectifs et indicateurs de rendement de l’exercice en cours en fonction des changements de priorités.

1.1.7 Les plans de gestion du rendement définissent les besoins des employés en matière de formation et de perfectionnement. De temps à autre, les gestionnaires discutent avec l’AGC des possibilités offertes pour répondre à ces besoins. Il n’existe pas de plan de formation globale de la Mission. Il convient de nommer un coordonnateur de la formation, qui serait chargé de colliger les besoins de formation du personnel. La mission doit consulter l’Administration centrale pour voir si elle pourrait accorder à un tel coordonnateur l’accès aux plans de gestion du rendement pour qu’il sache quels sont les besoins de formation des employés. La direction pourra ensuite examiner les besoins de formation, distinguer les besoins communs et prioritaires et discuter des allocations budgétaires au Comité de gestion de la mission.

1.1.8 Dans l’ensemble, les demandes de remboursement des dépenses de représentation étaient compatibles avec les objectifs des programmes et la politique ministérielle. L’AGC a instauré la pratique exemplaire d’obliger les employés à reconnaître officiellement tous les ans qu’ils ont lu les directives sur les dépenses de représentation.

1.2 Recommandations à l’intention de la mission

1.2.1 La direction de la Mission doit veiller à la tenue régulière des réunions avec le Comité des ERP. En guise de pratique exemplaire, ces réunions doivent se tenir tous les trois mois avec l’AGC et deux fois par année avec la chef de mission.

1.2.2 Les descriptions de travail doivent être mises à jour régulièrement, de préférence tous les ans, dans le cadre du processus de gestion du rendement.

1.2.3 La direction de la mission doit s’assurer qu’immédiatement après l’achèvement de leurs plans de gestion du rendement de 2008-2009 et de leurs plans ultérieurs, les membres du personnel inscrivent de nouveau leurs objectifs dans leurs nouveaux plans de gestion du rendement.

1.2.4 Il faut désigner un coordonnateur de la formation et établir un plan de formation à l’échelle de la mission, qui sera examiné par le Comité de gestion de la mission et doté d’un budget.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.2.1 Mesure en cours, achèvement prévu pour septembre 2009. Actuellement, les réunions sont organisées à la fréquence exigée. On établira un calendrier de réunions trimestrielles pour le reste de l’exercice 2009 2010 en collaboration avec le Comité des ERP.

1.2.2 Mesure en cours, achèvement prévu pour mars 2010. Les gestionnaires de programme examineront toutes les descriptions de travail de leurs employés, qui n’ont pas été examinées dernièrement. Le titulaire d’une description de travail et son gestionnaire apposeront leur signature d’approbation à la description, qui sera ensuite versée au dossier des ressources humaines.

1.2.3 Mesure mise en œuvre en juin 2009.

1.2.4 Mesure en cours, achèvement prévu pour septembre 2009. Il est souvent préférable de permettre aux employés d’acquérir les connaissances et les compétences requises en cours d’emploi ou dans le cadre d’affectations spéciales, plutôt qu’à l’aide de cours qui sont facturés. Certains objectifs d’apprentissage sont atteints par le truchement de voyages (dont les frais ne sont pas imputés au budget de formation). Les gestionnaires de programme établissent ces plans de formation dans le cadre du processus de PGR. Comme la mission est de petite taille, les besoins en matière de formation sont discutés au Comité de gestion de la mission. Toutefois, il est convenu que le Comité de gestion de la mission doit examiner de façon plus approfondie les besoins de formation et surveiller les dépenses de formation.

Relations politiques et économiques et affaires publiques

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme de relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP) est dirigé par un gestionnaire de programme (FS-03) avec l’aide d’un agent des affaires politiques et de la diplomatie publique (LE-09), d’un agent des affaires culturelles et des médias (LE-07) et d’un adjoint de traduction/de programme (LE 06) (équivalent temps plein de 0,6). Le gestionnaire de programme ne se trouvait pas à la mission lors de l’inspection, mais a fait l’objet d’un entretien dans le cadre du processus. L’adjoint LE-06 n’était pas disponible en raison de circonstances imprévues. Les ressources financières du programme pour 2008-2009 ont été affectées conformément au tableau ci-dessous.

Tableau 1 : Programme de relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP)
Fonds du programme 2008-2009
Opérations68,200 $
Fonds discrétionnaire de la mission (FDM)7,600 $
Fonds d’initiative nordique (FIN)12,000 $
Voyages24,010 $
Accueil7,000 $
Total118,810 $

2.1.2 Comme l’indique le plan des REPAP, les objectifs clés du programme portent sur le Programme du Canada pour l’Arctique, le changement climatique, les enjeux mondiaux et la coopération en matière de défense. La présidence prochaine de la Suède à l’Union européenne sera également un domaine d’intérêt privilégié au cours des années à venir. En raison des difficultés rencontrées dans le passé, l’accent était mis avant tout sur l’amélioration de l’efficacité organisationnelle. Le Programme vient appuyer d’autres objectifs de la mission, en intervenant conjointement avec le Programme d’expansion internationale des affaires dans la promotion de la commercialisation de l’enseignement et dans les activités liées aux Jeux olympiques de 2010 à Vancouver.

2.2 Planification et gestion du programme

2.2.1 La mission a instauré un processus de planification des REPAP pour mieux définir les objectifs du programme et les types d’activités qu’il entreprendra pour atteindre ces objectifs. Ce processus de planification se fonde sur les facteurs suivants : les stratégies par pays, l’entente sur la préparation de rapports et les exigences liées au Fonds discrétionnaire de la mission et au Fonds d’initiative nordique. Les objectifs sont répercutés dans les plans de gestion du rendement des employés. Le Programme a commencé à élaborer des plans de travail trimestriels continus. De plus, le Programme tient un calendrier des activités qu’il compte entreprendre au cours de l’exercice.

2.2.2 Malgré cette architecture de planification, les membres du personnel du programme ne sont toujours pas sûrs exactement de leurs rôles et responsabilités dans l’équipe. Bien qu’il faille les clarifier, il est également important que les membres du personnel comprennent bien comment leurs efforts collectifs contribuent à l’atteinte des résultats à l’échelle du Programme et de la mission. Le personnel a mentionné qu’il participe peu à l’élaboration du plan des REPAP. Il est important de veiller à ce que le personnel participe davantage à l’établissement des objectifs et entretienne un dialogue continu avec lui dans le cadre de la mise en œuvre du plan. La mission doit aussi effectuer un examen officiel du rendement à mi parcours de l’exercice, auquel son personnel participera.

2.2.3 *** doit prendre des décisions plus rapidement. Certains membres du personnel et interlocuteurs externes de la mission s’inquiètent du temps pris par *** avant de prendre une décision. De leur point de vue, cette lenteur décisionnelle nuit à la collaboration efficace vers l’atteinte des objectifs communs.

2.2.4 Une réunion avec le personnel est organisée toutes les semaines. L’ordre du jour des réunions est préparé à l’avance. En général, on ne tient pas un procès verbal des réunions; lorsque des procès verbaux sont distribués, le personnel soutient que ceux-ci doivent être davantage axés sur les résultats. Aux réunions de programme, il convient de discuter des objectifs à atteindre, de déléguer les responsabilités et de faire le suivi des décisions prises précédemment. Il convient que les responsables du programme réexaminent leurs mécanismes de communication, afin de trouver un meilleur équilibre entre les communications officielles et non officielles. Par exemple, on devrait tenir des réunions du personnel toutes les deux semaines assorties, dans l’intervalle, de rencontres individuelles avec les employés pour discuter et régler des questions propres à leurs projets. Pour favoriser un suivi, après chaque réunion, on doit préparer un compte rendu des décisions prises, qui serait distribué au personnel du programme, au chef de mission et aux gestionnaires de programme.

2.2.5 Les besoins de formation des membres du personnel sont consignés dans leur plan de gestion du rendement. L’ agent LE-09 a reçu une formation REPAP au Canada, et LE-07 recevra bientôt cette même formation. Tout le personnel du Programme est au courant de l’initiative de Renouveau politique et économique, La nouvelle voie. Par ailleurs, le personnel était au courant des modifications qui pourraient être apportées à cette initiative, et tout le personnel sauf un avait terminé le module de formation en ligne, qui n’est toutefois pas obligatoire. L’individu qui ne l’avait pas terminé avait été désigné l’émissaire pour le renouveau des employés recrutés sur place. Ce dernier ne semblait pas être au courant de son rôle à l’égard de cette initiative. Il est important que le personnel du programme suive le module de formation en ligne et discute des moyens d’incorporer des éléments de La nouvelle voie dans les plans et les opérations.

2.3 Mise en oeuvre

2.3.1 Le chef de mission *** à favoriser le développement d’une approche structurée et axée sur les résultats pour l’exécution du programme. L’accent est mis sur les résultats. Toutefois, cette approche est nouvelle pour le personnel du Programme des REPAP, qui aura besoin de temps pour s’y adapter.

2.3.2 En examinant non seulement les activités financées avec le Fonds discrétionnaire de la mission et le Fonds d’initiative nordique, mais également les rapports sur ces activités, on constate que ces activités respectent bien la Stratégie par pays. Les activités culturelles de la mission étaient également en accord avec la stratégie. La mission s’est servi de ces activités pour atteindre ses objectifs globaux. Toutefois, des problèmes de collaboration entre les agents ont nui à la mise en œuvre de ces activités. Il convient que les gestionnaires du programme et de la mission continuent de déployer des efforts pour instaurer une stratégie d’équipe à l’égard des objectifs des REPAP. Il sera important de définir les résultats globaux du programme plutôt que ceux d’éléments précis, comme les rapports sur le Fonds d’initiative nordique ou le Fonds discrétionnaire de la mission, préparés à l’intention de l’Administration centrale. Ces rapports servent à individualiser les objectifs. Ils ne devraient être préparés qu’après que le programme ait produit son propre document sur les résultats obtenus.

2.3.3 Lors de l’exercice 2008-2009, le personnel du programme a produit 30 rapports, ***. À cela s’ajoute les réponses aux demandes d’information émanant de l’Administration centrale et le rapport sur les activités de la chef de mission. Comme la Suède assumera la présidence de l’Union européenne au cours de la prochaine année, il est attendu que le nombre de rapports produits augmente considérablement. Il convient que *** prépare un nombre accru de rapports et rende mieux compte, dans ceux ci, des conséquences des faits signalés pour le Canada. Il serait également possible de mieux cibler les autres activités de production de rapports et d’en faire ressortir plus clairement les conséquences pour le Canada ainsi que les activités de suivi qui en découleront ou qui devraient en découler.

2.3.4 Le Programme des REPAP est le responsable principal de la gestion du site Web de la mission, et il appartient principalement au gestionnaire du programme de décider des questions concernant le site. Bien que le rôle de gestion du site appartienne globalement au programme, il convient que l’ensemble de la mission assume la responsabilité relative à la gestion du site, et les décisions concernant le site devraient être prises par un comité du site Web.

2.3.5 Les registres des activités de représentation confirment que les activités entreprises sont conformes aux objectifs de la mission et du programme. Toutefois, aucun membre du personnel du programme n’a demandé des avances sur les frais de représentation. Les membres du personnel ont plutôt soumis après chaque activité de représentation une demande de remboursement des frais encourus. En guise de bonne pratique, la mission devrait envisager d’allouer un budget de représentation à chaque agent, dont le montant sera fixé en fonction des priorités et des activités prévues. Les agents devraient avoir la responsabilité de gérer l’utilisation de leur budget et de rendre compte de l’utilisation stratégique des montants qui leur sont accordés.

2.4 Mesure du rendement

2.4.1 Des discussions informelles dans le cadre du programme ont lieu sur les résultats d’activités organisées, qui sont ensuite habituellement publiés dans les rapports sur les activités. Toutefois, il demeure nécessaire d’instaurer une approche plus cohérente et structurée d’évaluation de toutes les activités et manifestations organisées, afin que les rapports rendent compte du public cible atteint, des objectifs atteints ou dont des progrès ont été réalisés pour les atteindre, des activités de suivi qui devraient être menées et de l’utilité de réaliser l’activité de nouveau à l’avenir.

Recommandations à l’intention de la mission

2.5.1 Les processus de planification des REPAP doivent prévoir la participation pleine et entière du personnel à l’élaboration du plan du programme.

2.5.2 Il faut réexaminer le cadre des communications sur les activités du programme afin de trouver un meilleur équilibre entre les communications officielles et non officielles.

2.5.3 Il faut établir des comptes rendus des décisions prises lors des réunions et les distribuer au personnel du programme, aux autres gestionnaires de programme et à la chef de mission.

2.5.4 L’émissaire pour le renouveau des employés recrutés sur place doit suivre le module de formation en ligne de l’initiative La nouvelle voie et communiquer avec le Bureau de l’agent politique et économique en chef (GEMX) au sujet de son rôle dans cette initiative.

2.5.5 Les rapports du programme doivent être concis, résumés efficacement et décrire clairement les conséquences des faits signalés pour le Canada, ainsi que toutes les activités de suivi qui doivent avoir lieu en conséquence.

2.5.6 Un comité du site Web doit être mis sur pied.

2.5.7 Des avances sur les frais de représentation doivent être accordées aux agents, en fonction de leurs plans de travail, des activités prévues et des résultats attendus. Tout examen du rendement doit tenir compte de l’efficacité dans l’ utilisation de ces ressources.

2.5.8 Après chaque manifestation ou activité, le programme doit consigner par écrit les résultats obtenus, qui seront ensuite rendus compte dans le rapport de fin d’année et dans tout modèle de rapport à remplir à l’intention de l’ Administration centrale.

Mesures prises par la mission et échéanciers

2.5.1 Mesure mise en œuvre en juin 2009.

2.5.2 Mesure en cours, achèvement prévu pour septembre 2009. Un éventuel cadre de communication sera discuté avec le personnel des REPAP, puis examiné par la chef de mission après les congés d’été.

2.5.3 Mesure en cours, achèvement prévu pour septembre 2009. Cela s’appliquera à toutes les sections. Mise en œuvre dès la reprise des réunions par suite des congés d’été.

2.5.4 Travaux en cours en vue de la mise en œuvre de la recommandation en septembre 2009.

2.5.5 Mesure mise en œuvre en juin 2009. Le gestionnaire des REPAP et la chef de mission s’emploient à aider le personnel du programme à préparer de meilleurs rapports.

2.5.6 Mesure en cours, achèvement prévu pour septembre 2009. Mise en œuvre dès qu’un nouveau professionnel des technologies de l’information du service extérieur sera en poste et que les agents seront de retour de leurs congés d’été.

2.5.7 La mission ne croit pas qu’il soit utile d’accorder des avances sur les frais de représentation, car son budget de représentations est petit. Elle préfère que chaque programme (et chaque agent des programmes) examine trimestriellement ses priorités et ses plans d’utilisation des fonds de représentation, afin d’utiliser au mieux les fonds disponibles. Il sera ainsi possible de chercher des synergies entre les programmes et des moyens d’utiliser au maximum les budgets disponibles. Il est convenu que l’utilisation des fonds fera partie des discussions dans le cadre du PGR.

2.5.8 Mesure mise en œuvre en juin 2009. Les résultats de certaines activités ont été consignés. À l’avenir, tous les résultats des activités seront consignés par écrit.

Programme de l’expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le programme d’EIA à Stockholm est géré par un délégué commercial principal (FS-04), avec le soutien de quatre délégués commerciaux (LE 09) et de deux délégués commerciaux adjoints (LE 05). Les secteurs prioritaires du programme sont les suivants : l’aérospatiale et la défense, les produits agroalimentaires et les boissons, l’automobile, l’éducation, les industries environnementales, les poissons et fruits de mer, l’industrie forestière, la santé et les sciences de la vie, les technologies de l’information et des communications, les métaux, les minéraux et l’équipement, les services et les technologies connexes. Le budget du programme se répartit comme suit :

Tableau 2 : Le programme d’EIA à Stockholm
Fonds du programme 2008-2009
Fonctionnement61,490 $
Fonds pour services aux clients (FSC)55,000 $
Voyages27,320 $
Accueil14,905 $
Total158,715 $

3.1.2 La Suède est un partenaire commercial important du Canada. Elle est sa neuvième source d’investissements étrangers directs. Elle consacre près de 4 p. 100 de son produit intérieur brut (PIB) à la recherche et développement (R et D), ce qui est plus que tout autre pays de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). Toutefois, contrairement au Canada, c’est surtout le secteur privé, plutôt que le secteur public, qui réalise la R et D. Cela fait de la Suède un partenaire important dans le programme d’innovation du Canada. Des pourparlers ont été engagés pour parvenir à un accord de collaboration en R et D qui viendrait renforcer la coopération déjà solide entre les deux pays.

3.1.3 Depuis la présentation du plan d’expansion internationale des affaires de 2009-2010, la situation économique de la Suède s’est détériorée. Selon l’Economist Intelligence Unit, son PIB se contractera de 5,3 p. 100. De plus, la couronne suédoise (SEK) continuera de se déprécier en 2009 par rapport aux dollars canadien et américain, ce qui rendra les exportations canadiennes moins concurrentielles, mais aussi l’équipement et la machinerie suédois moins coûteux.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Le programme d’EIA est *** géré. Le délégué commercial principal tient une réunion hebdomadaire avec le personnel, ce qui a permis de créer un climat *** dans son équipe. Les budgets du programme sont surveillés étroitement. Ils sont généralement suffisants pour mettre en œuvre le plan d’activités. Sous réserve de confirmation, le programme sera doté d’un montant supplémentaire de 43 000 $ provenant du fonds concurrentiel pour services aux clients, qui serait complété par une contribution équivalente de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique et des gouvernements provinciaux pour financer un projet de promotion du secteur de la défense.

3.2.2 Le Programme d’EIA fait appel à deux consuls honoraires en Suède (à Malmö et à Göteborg) *** et qui peuvent ainsi l’aider à organiser des visites régionales et à trouver des possibilités d’affaires.

3.2.3 Les comptes rendus des activités de représentation sont accompagnés des pièces justificatives appropriées. Ces comptes rendus comportent de bons énoncés d’objectifs et de bonnes évaluations des activités menées, qui montrent que ces activités respectent les priorités du Programme. Le délégué commercial principal est le seul membre du personnel qui dispose d’un budget de représentation et qui a accès à des avances. Le personnel a accès à ce budget, au besoin. Pour faciliter la planification budgétaire et l’affectation des fonds du budget en fonction des priorités, il convient d’accorder un budget fictif de représentation à chaque agent, en fonction de son secteur prioritaire et des types d’activités ou de visites qu’il compte réaliser. L’efficacité de l’utilisation de ces fonds doit être examinée dans le cadre de tout examen du rendement.

3.2.4 Les plans de gestion du rendement pour l’exercice 2008-2009 sont en voie d’achèvement. Un nouvel ensemble d’ objectifs est en train d’être défini pour l’exercice 2009-2010. Tous les délégués commerciaux et les délégués commerciaux adjoints disposent d’un plan d’apprentissage. Ils ont tous suivi une formation sur l’Initiative d’apprentissage mondial, sur la base de données TRIO et sur InfoBanque. Tous se tenaient au courant de la Stratégie commerciale mondiale et de l’approche commerciale intégrée.

3.2.5 Le site Web du programme d’EIA est clair. Il attribue à tous les membres de l’équipe une adresse courriel universelle. L’équipe d’inspection a signalé que plusieurs études de marché dataient d’environ deux ans. Comme les rapports sont archivés au bout de deux ans, la mission devra déterminer lesquels mettre à jour. Il serait également important de mettre à jour le site Web en ajoutant des renseignements favorisant l’atteinte des objectifs de commercialisation du secteur de l’enseignement.

3.3 Planification

3.3.1 Le plan d’expansion internationale des affaires a été élaboré par suite de la journée de réflexion sur la planification qui avait été organisée en février 2009. Il se fonde sur une approche commerciale intégrée. Le délégué commercial principal a décidé, de concert avec son équipe, de mettre l’accent sur les résultats, plutôt que sur les activités. Toutefois, il convient encore, toutefois, de limiter le nombre de secteurs prioritaires du programme d’EIA. Ce programme doit demeurer souple et opportuniste, mais aussi se concentrer sur un nombre réduit de secteurs prioritaires, les secteurs employant un équivalent temps plein de 0,20 devant être considérés comme des secteurs réactifs.

3.3.2 Il convient que le programme d’EIA soit davantage axé sur la recherche active de nouveaux débouchés et clients. Dans la liste de 2008 des intérêts commerciaux du Canada, la Suède se classe au 16e rang des marchés les plus intéressants pour le Canada. Les clients canadiens enregistrés l’ont, quant à eux, classé au 25e rang. Par ailleurs, le site Web du Délégué commercial virtuel n’a reçu que 17 demandes de service au cours des exercices 2007-2008 et 2008-2009. Ce faible nombre indique que le marché a peut être atteint un certain niveau de maturité. Il faudra donc déployer des efforts pour affiner les secteurs prioritaires et pour ensuite mettre à jour la clientèle de ces secteurs. Toutefois, un secteur fait exception, c’est celui des industries environnementales, qui, selon les données du Délégué commercial virtuel, compte 40 entreprises canadiennes qui sont présentes en Suède.

3.3.3 Dans le cadre de la préparation du plan d’activités, le personnel d’Expansion internationale des affaires consulte peu l’Administration centrale, les bureaux régionaux, les associations industrielles, les provinces, etc. Toutefois, le secteur des sciences de la vie fait exception, le Groupe structuré à l’Administration centrale participant à ces consultations et fournissent des directives aux missions. Il convient que le délégué commercial principal encourage son équipe à mener davantage de consultations et à confirmer la capacité et l’intérêt d’entreprises canadiennes à l’égard des secteurs prioritaires choisis. Ces activités pourraient aider à accroître la notoriété du programme auprès de sa clientèle canadienne et à attirer de nouveaux clients.

3.4 Mise en oeuvre

3.4.1 La chef de mission soutient *** le programme d’EIA. Elle participe à *** visites de sollicitation par année et encourage la tenue de réceptions dans la résidence officielle. Le Programme d’EIA et le Programme des REPAP collaborent étroitement sur plusieurs dossiers, notamment l’établissement de rapports sur les politiques environnementales, la prise de la présidence de l’Union européenne par la Suède et les Jeux olympiques de Vancouver. Les restrictions sur l’utilisation du matériel officiel de promotion et du logo des Jeux olympiques d’hiver de 2010 viennent compliquer les activités de promotion des Jeux olympiques de Vancouver et la campagne connexe 2010 raisons de faire des affaires au Canada. Par exemple, la mission avait demandé l’autorisation d’utiliser le logo et de distribuer du matériel de promotion lors d’une conférence du comité olympique de la Suède à laquelle la chef de mission avait été invitée à titre de conférencière honoraire. Cette conférence était uniquement de nature gouvernementale (non commerciale). Toutefois, l’approbation avait été donnée avec un mois de retard. Si les procédures ne sont pas simplifiées, les missions éprouveront probablement de la difficulté à profiter de ces initiatives pour promouvoir le Canada.

3.4.2 Un InfoCentre est en place, qui facilite la prestation du programme, en faisant l’examen préliminaire des demandes de service, en gérant la boîte de réception du courrier électronique organisationnel, en distribuant les revues et les publications spécialisées, en préparant les notes de préparation aux visites de sollicitation et en effectuant les recherches élémentaires au centre même. Certains documents conservés n’étaient plus à jour et devraient donc être retirés. Là où c’est possible, le programme devrait gérer électroniquement les renseignements. De plus, on devrait utiliser Infobanque pour gérer le secteur et les profils d’entreprises. Un des délégués commerciaux adjoints est chargé de surveiller les budgets et de promouvoir l’utilisation de la base de données TRIO. Bien qu’elle soit à l’aise avec son rôle, la déléguée commerciale adjointe a signalé qu’elle avait besoin de plus de formation pour être en mesure d’exercer pleinement son rôle de promoteur de la base de données TRIO dans l’équipe.

3.4.3 Il y avait un manque d’uniformité dans le niveau d’utilisation de la base de données TRIO au sein du programme. Certains agents consultaient régulièrement cette base de données, estimant qu’elle était un bon outil de gestion des relations avec les clients. D’autres la trouvait difficile à utiliser et n’y enregistraient donc pas toutes leurs activités, préférant classer leurs rapports dans Infobanque. Comme les activités n’y sont pas toutes enregistrées, le programme ne rend pas compte de toutes ses activités à l’Administration centrale, et le délégué commercial principal ne dispose pas de tous les renseignements nécessaires pour gérer le programme et prendre des décisions éclairées. On a fourni au délégué commercial principal un exemple de rapport trimestriel de la base de données TRIO, dont l’établissement est une pratique exemplaire observée à la mission de Rome, afin de lui montrer les possibilités d’utiliser cet outil pour les besoins de gestion.

3.4.4 La mission jouit d’une longue histoire de collaboration efficace avec d’autres missions canadiennes, d’abord dans le contexte des pays nordiques, et plus récemment au sein d’équipes sectorielles multi-pays en Europe. La mission de la Suède est en fait le chef de l’équipe sectorielle multi-pays pour les sciences de la vie et est également membre de l’équipe des énergies renouvelables et de l’équipe des technologies de l’information et des communications.

3.4.5 En tant que chef d’équipe, la mission de la Suède assure la liaison avec le groupe structuré des sciences de la vie de l’Administration centrale. Le groupe structuré fournit un outil supplémentaire pour mieux définir les priorités et les activités. Certaines difficultés ont été expérimentées au début du processus; toutefois, les rôles et responsabilités ont été clarifiés et un meilleur dialogue est maintenant amorcé. La synergie devrait donc s’améliorer entre les missions en Europe et le groupe structuré, afin que chaque partie puisse incorporer sa valeur ajoutée respective au processus. Toutefois, il reste à clarifier des questions d’ordre opérationnel, comme l’utilisation du capital risque pour attirer des investissements étrangers directs ou les types d’activités d’Investissement direct canadien à l’étranger auxquels il faudrait participer. La mission a exprimé sa volonté de collaborer avec l’Administration centrale en vue d’améliorer le modèle d’ équipe sectorielle multi-pays et l’a adopté comme l’un de ses projets de transformation.

3.4.6 Il faut réexaminer les objectifs fixés pour les secteurs des sciences de la vie en Suède. Dans certains cas, le plan d’action définit des résultats et objectifs qui s’appliquent à l’ensemble des équipes sectorielles multi-pays plutôt qu’à la Suède. Au lieu de cela, le plan d’activités devrait définir les objectifs et résultats qui relèvent directement de la responsabilité de la mission. D’autres mécanismes devraient être créés pour rendre compte des résultats obtenus par l’ ensemble des équipes sectorielles multi-pays. Une certaine confusion régnait à la mission sur la façon d’enregistrer ces résultats. Il convient donc que l’Administration centrale définisse le processus plus clairement.

3.4.7 L’approche à l’égard de pratiques structurées qui a été mise en œuvre a des répercussions sur le mode de fonctionnement des programmes d’Expansion internationale des affaires et risque de bouleverser le rôle que ces programmes jouent dans la définition de leurs priorités et activités futures. L’Administration centrale devra surveiller de près les conséquences de ce changement au modèle de fonctionnement du Service des délégués commerciaux pour faire en sorte d’apporter rapidement les clarifications ou ajustements éventuellement nécessaires aux mandats. Les groupes concernés de l’ Administration centrale qui ont été consultés ont soutenu qu’il serait opportun que cette question fasse l’objet de discussions et qu’elle soit soumise au Conseil de coordination du commerce international.

Recommandations à l’intention de la mission

3.5.1 Chaque agent doit se voir attribuer un budget fictif de représentation, dont le montant serait fixé en fonction des priorités de ce dernier, et du nombre ainsi que du genre d’activités qu’il compte entreprendre.

3.5.2 Le programme doit réexaminer le plan d’activités d’Expansion internationale des affaires pour 2009-2010, en vue de réduire le nombre de secteurs prioritaires et de centrer ses efforts sur l’atteinte de résultats et l’acquisition de clients. Dans le cadre de ce processus, des consultations plus étendues doivent être organisées pour confirmer l’intérêt et la capacité des entreprises canadiennes à exploiter les secteurs prioritaires choisis.

3.5.3 Le plan de gestion du rendement de tous les employés du Programme d’EIA doit prévoir l’utilisation de la base de données TRIO. La championne de la base de données TRIO doit recevoir une formation supplémentaire pour être en mesure d’exercer pleinement ce rôle.

3.5.4 L’InfoCentre doit publier à l’intention du délégué commercial principal et du chef de mission des rapports d’évaluation trimestrielle et annuelle du rendement de la base de données TRIO.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.5.1 Voir la réponse à la recommandation 2.5.7.

3.5.2 Mesure mise en œuvre en juillet 2009. Le plan compte maintenant quatre secteurs prioritaires seulement, et trois secteurs secondaires. Il est également davantage axé sur les résultats et l’acquisition de la clientèle. La mission a participé aux groupes sectoriels structurés pour confirmer l’intérêt et la capacité des entreprises canadiennes à développer les secteurs prioritaires. Les agents continueront de vérifier l’intérêt et la capacité du Canada dans ces secteurs.

3.5.3 Mesure en cours, achèvement prévu pour novembre 2008. La première partie est terminée. Les plans de gestion du rendement prévoient maintenant l’utilisation de la base de données TRIO. Le personnel et la championne de la base de données TRIO recevront une formation supplémentaire cet automne.

3.5.4 Mesure en cours, achèvement prévu pour septembre 2009. Les rapports du tableau de bord d’Expansion internationale des affaires seront fournis au délégué commercial principal et à la chef de mission à la fin du trimestre courant.

Recommandation à l’intention de la Direction générale de l’Union européenne (GUD)

3.5.5 GUD doit clarifier les procédures pour rendre compte des résultats obtenus par les équipes sectorielles multi-pays et des liens avec les modèles existants de rapports contenus dans le plan d’activités d’Expansion internationale des affaires.

Mesures prises par GUD et échéanciers

3.5.5 GUD a communiqué avec le délégué commercial principal pour aborder et formuler un plan d’action. Des discussions se poursuivent entre GUD et la mission et entre le délégué commercial principal et les agents en poste à la mission, afin de décider du meilleur moyen de rendre compte des résultats et afin d’établir le lien approprié entre les résultats publiés et les activités des équipes sectorielles multi-pays. Mesure en cours, achèvement prévu en août 2009.

Recommandation à l’intention de la Direction générale des occasions d’affaires mondiales (BBD)

3.5.6 La Direction générale des occasions d’affaires mondiales (BBD) doit préparer un rapport de situation sur le groupe structuré des sciences de la vie.

Mesure prises par la Direction générale des occasions d’affaires mondiales et échéancier

3.5.6 Le groupe structuré des sciences de la vie est une initiative lancée il y a 21 mois seulement. À mesure que le modèle évolue, on publiera un certain nombre de rapports visant à aider les équipes à l’étranger à assurer une transition harmonieuse vers la mise en pratique de l’approche. Ces rapports comprennent une évaluation, qui est en cours de réalisation, et un rapport d’un fournisseur embauché pour améliorer la capacité des équipes commerciales à nouer des liens avec les groupes, selon le modèle du commerce d’intégration.

Recommandation à l’intention de la Direction générale de l’investissement au Canada (BID)

3.5.7 BID doit travailler de concert avec les missions et le Comité d’organisation des Jeux olympiques de Vancouver afin de simplifier les procédures d’approbation de l’utilisation du matériel de promotion, en particulier dans le cadre de la campagne * 2010 raisons de faire des affaires au Canada +.

Mesures prises par BID et échéanciers

3.5.7 BID/BIW (Groupe de coordination des Jeux d’hiver de 2010) collabore en permanence avec le Comité d’ organisation des Jeux olympiques de Vancouver (VANOC) pour veiller à approuver le plus rapidement possible l’utilisation des logos des Jeux d’hiver de 2010 dans le cadre d’activités qui sont organisées.

3.5.8 On demande souvent l’approbation d’utiliser ces logos dans le cadre d’actions de promotion de la stratégie * 2010 raisons de faire des affaires au Canada +, qui vise à attirer et à retenir des investissements étrangers directs et à renforcer l’image du Canada au titre de partenaire commercial de choix, tourné vers la modernité et l’innovation. BID/BIW n’a aucune prise sur les délais d’approbation, celle ci étant donnée par le VANOC, le Comité international olympique (CIO) et les Comités nationaux olympiques.

Dans le but de gérer les attentes à la mission et de simplifier le processus d’approbation, BID/BIW ont :

  • organisé une série de conférences téléphoniques avec les missions prioritaires sur le processus;
  • dressé une liste des choses à faire et à ne pas faire et une liste de questions fréquemment posées concernant l’ utilisation de l’image, des logos et des de produits * Vancouver 2010 +, qui sont accessibles dans l’intranet MAECI 2010;
  • élaboré un formulaire simple qui aidera les missions à accélérer le processus d’approbation;
  • réorganisé leurs ressources pour faire face à la hausse de la demande.

En plus d’informer les missions sur les types d’activités qui conviennent le mieux pour l’utilisation des logos des Jeux, BID/BIW recommande régulièrement au VANOC, dans le cadre de réunions prévues et spéciales, d’approuver leur utilisation par les missions et de simplifier les processus; le groupe continuera dans cette voie jusqu’à la fin des Jeux d’hiver de 2010.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires fonctionne adéquatement sous la supervision de l’AGC (AS-05), qui est aidé dans ses fonctions par un agent consulaire (LE-09). Selon la description de travail de la réceptionniste, celle-ci devrait consacrer 50 p. 100 de son temps au programme consulaire. Toutefois, elle n’accomplit pas de tâches consulaires et n’est donc pas en mesure de donner un coup de main pour accomplir ces tâches, en cas de besoin. Le Programme fournit du soutien aux missions des États baltes à Riga, à Vilnius et à Tallinn, et reste régulièrement en contact avec ses consuls honoraires à Göteborg et à Malmö, en Suède.

4.1.2 Les fonctions d’agent consulaire sont actuellement partagées entre deux employés à temps partiel. L’un d’eux est le titulaire du poste, qui est en ***, mais qui peut retourner travailler à temps partiel en vertu de la loi suédoise. Elle retournera travailler à temps plein en juin 2009. Cet arrangement fonctionne bien. Les deux employés s’échangent des informations quotidiennement, se mettent mutuellement au courant de ce qui se passe et se remplacent si l’un ou l’autre doit s’absenter. Si aucun des deux agents n’est disponible, l’AGC se charge d’accomplir leurs tâches.

4.1.3 Pour des raisons d’ordre opérationnel,***. Il s’expose ainsi à des risques et ne protège pas la confidentialité des discussions avec les clients. Cette pratique doit cesser.

4.1.4 Le personnel du programme entretient peu de contacts avec des missions aux vues similaires et avec les fonctionnaires locaux, car il estime que les autorités suédoises lui fournissent toujours un soutien rapide et de qualité. Toutefois, lors d’une récente visite de représentants de la Direction générale de la gestion des urgences, l’AGC a eu l’ occasion d’approfondir ses contacts, notamment avec le ministère des Affaires étrangères et le Cabinet du premier ministre.

4.1.5 Le Programme bénéficie d’un soutien efficace de la Direction générale de la gestion des urgences, de la Gestion des cas (CNO) et de l’équipe de soutien technique (COSMOS). Le personnel consulaire et l’un des consuls honoraires ont toutefois signalé un besoin de formation d’appoint sur les passeports, en raison des changements apportés et du nombre de nouvelles directives publiées dernièrement. Les rapports d’inspection précédents contenaient une recommandation en ce sens à l’intention de la Direction générale, Politique consulaire et représentation (CLD).

4.2 Service à la clientèle

4.2.1 La mission fournit environ 600 services de passeports et traite environ 100 demandes de citoyenneté et 40 services notariaux par année. Le répertoire des Canadiens à l’étranger (ROCA) contient 231 inscriptions de citoyens canadiens. Selon les statistiques établies par la Suède pour 2007, environ 1 500 citoyens canadiens vivent en Suède. Toutefois, ce chiffre ne prend pas en compte les Canadiens à double nationalité. On ne sait donc pas quel est le nombre réel de citoyens canadiens qui vivent dans ce pays.

4.2.2 Les normes de service sont respectées. Toutefois, ces normes et le barème des droits ne sont pas affichés dans la zone de réception. Une copie du reçu officiel à émettre aux clients devrait également être affichée. Les deux fonctionnaires sont en mesure de fournir des services en anglais et en français. Toutefois, les affiches et les documents dans l’aire de réception ne sont pas tous dans les deux langues officielles.

4.2.3 Les clients ont formulé des commentaires très positifs. Les passeports envoyés par la poste sont accompagnés d’un formulaire de commentaires. Toutefois, aucun formulaire n’est mis à disposition des clients qui présentent une demande dans la zone de réception. Il convient que le personnel consulaire s’assure de mettre ces formulaires à la disposition de tous les clients et d’encourager ces derniers à le remplir. Pour faciliter la collecte des formulaires, il est approprié d’ installer une boîte dans l’aire de réception, qui serait gérée par l’AGC.

4.2.4 Le personnel consulaire visite les consuls honoraires une fois par année. Ces derniers lui ont dit que les services fournis par la mission sont considérés comme efficaces. ***. La mission continuera de surveiller son rendement.

4.2.5 La mission est proactive dans ses rapports avec les missions des États baltes. Les services fournis par Stockholm sont considérés efficaces. Le personnel consulaire visite chaque mission annuellement et l’AGC participe tous les ans aux journées annuelles de réflexion qui sont organisées à Riga. Le personnel des trois missions participe à ces réunions de réflexion, au cours desquelles on fait le point sur le Programme consulaire. Le personnel consulaire des missions des États baltes a également été invité à Stockholm l’an dernier pour suivre une formation.

4.3 Contrôles internes

4.3.1 Le personnel consulaire recruté sur place, l’AGC et l’adjoint (employé canadien) du chef de mission ont réussi le cours d’accréditation sur les passeports. Conformément aux règlements sur les passeports, l’AGC ou l’adjoint du chef de mission se charge de vérifier la citoyenneté et de déterminer l’admissibilité à un passeport (c.-à-d. qu’il assume le rôle d’approbation des passeports prévu dans le cadre du Programme de gestion des passeports).

4.3.2 Deux employés canadiens reçoivent et vérifient les stocks de passeports envoyés par l’Administration centrale. Le rapprochement des stocks est effectué tous les mois par l’AGC, conformément aux directives pour les passeports, mais une fois par année seulement par la chef de mission. Selon les directives sur les passeports, deux employés (dont au moins un Canadien) doivent effectuer les rapprochements, et la chef de mission est chargée de vérifier les stocks tous les trois mois. L’équipe d’inspection a vérifié les stocks de passeports sur place et la petite caisse de 3 000 couronnes suédoises (SEK).

4.3.3 Le stock d’exploitation, les recettes consulaires, les tampons et les cachets ***.

4.3.4 Chaque consul honoraire et chaque mission des États baltes se sont vus attribuer cinq documents de voyage d’ urgence. Lorsque ces documents avaient été distribués pour la première fois, la mission avait établi une liste de vérification des procédures, ainsi que des instructions sur l’utilisation de ces documents. Depuis, Passeport Canada a publié un énoncé des procédures. La mission doit s’assurer d’examiner et de mettre à jour sa liste de vérification, au besoin.

4.3.5 La majeure partie des recettes sont déposées directement dans le compte bancaire de la mission par les clients qui envoient leur demande de passeport par la poste. Les clients qui présentent une demande en personne font des paiements au comptant à la mission en dollars canadiens ou en SEK. Les recettes sont transférées à ***. Selon le Manuel des instructions consulaires, les recettes perçues doivent être transférées dès qu’elles ont atteint un montant équivalent à 500 dollars et à la fin de chaque semaine, selon la première éventualité.

Recommandations à l’intention de la mission

4.4.1 La réceptionniste doit participer aux activités consulaires quotidiennes et recevoir la formation nécessaire.

4.4.2 Le personnel consulaire doit rencontrer les clients dans la cabine d’entrevue.

4.4.3 Les normes de services consulaires, le barème des droits et la copie d’un reçu officiel doivent être affichés dans l’aire de réception.

4.4.4 Les affiches et documents consulaires exposés dans l’aire de réception doivent être dans les deux langues officielles.

4.4.5 Les formulaires de commentaires et une boîte de réception des formulaires fermée à clé doivent être placés dans l’aire de réception.

4.4.6 Le rapprochement des stocks de passeports doit être effectué tous les mois par deux membres du personnel, dont l’un doit être un employé canadien.

4.4.7 La chef de mission doit vérifier les stocks de passeports tous les trois mois.

4.4.8 Chaque fois que l’agent quitte le bureau des services consulaires, il doit fermer à clé ***.

4.4.9 Les stocks de documents de voyage d’urgence conservés chez les consuls honoraires et dans les missions des États baltes doivent être vérifiés chaque fois qu’un membre du personnel d’une mission effectue une visite.

4.4.10 La liste de la mission pour vérifier les documents de voyage d’urgence doit être examinée au regard de l’ énoncé des procédures et mise à jour, au besoin.

4.4.11 Les recettes perçues doivent être transférées à la section des finances dès qu’elles ont atteint un montant équivalent à 500 dollars et à la fin de chaque semaine, selon la première éventualité.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.4.1 Mesure mise en œuvre en juin 2009. La réceptionniste a déjà commencé à suivre la formation de perfectionnement requise.

4.4.2 Mesure en cours, achèvement prévu en avril 2009. Comme la cabine d’entrevue est en mauvais état et que le système d’échange vocal est en panne, la mission doit mettre en œuvre cette recommandation lorsqu’elle emménagera dans la nouvelle chancellerie, en avril 2010.

4.4.3 Mesure mise en œuvre en juin 2009.

4.4.4 Mesure mise en œuvre en juillet 2009. La mission exposera les affiches dans les deux langues officielles dès que l’Administration centrale lui aura fait parvenir d’autres copies de ces affiches, qui sont imprimées recto verso (un côté en anglais, l’autre en français).

4.4.5 Mesure mise en œuvre en juillet 2009. Les formulaires de commentaires sont déjà distribués individuellement à chaque client, et ont également été placés dans l’aire de réception; une boîte de réception des formulaires munie d’un verrou a été commandée.

4.4.6 Mesure mise en œuvre en juillet 2009. Cette recommandation sera mise en œuvre au moment du prochain rapprochement mensuel.

4.4.7 Mesure mise en œuvre en juillet 2009. Cette recommandation sera mise en œuvre au moment du prochain rapprochement trimestriel.

4.4.8 Mesure en cours, achèvement prévu pour août 2009.*** et des clés seront fournies pour verrouiller la porte de son bureau.

4.4.9 Mesure mise en œuvre. Les stocks de passeports seront vérifiés dans le cadre des visites qui auront lieu à l’avenir.

4.4.10 Mesure mise en œuvre en mai 2009.

4.4.11 Mesure mise en œuvre en juillet 2009.

Programme administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d’administration est *** géré par l’AGC. Un niveau de service *** est offert à tous les programmes en place à la mission. Cette dernière offre aussi du soutien administratif aux trois missions des États baltes. Des réunions du personnel sont organisées régulièrement, et le niveau de communication à l’intérieur du programme***.

5.1.2 L’AGC est ***. Toutefois, il est difficile d’assurer ***car le Programme d’administration est doté d’une structure organisationnelle horizontale ***.Ces facteurs nuisent au programme et empêchent l’AGC d’avoir suffisamment de temps pour planifier et exécuter des fonctions particulières du programme. Par exemple, la fonction Biens immobiliers est en mode réactif; en effet, aucune planification à long terme des achats et de l’entretien n’est réalisée. Les questions touchant les achats et l’entretien sont traitées au gré des besoins qui se présentent, parfois sans que les ressources financières et humaines ne soient disponibles pour y faire face.

5.1.3 Cette structure organisationnelle horizontale peut aussi causer de sérieux problèmes de délégation de certaines responsabilités. L’AGC participe activement à tous les aspects du programme et agit à titre de remplaçant d’ employés absents. Il faut élaborer un plan de restructuration pour ajuster les liens hiérarchiques et améliorer la capacité du personnel du programme à exercer des responsabilités supplémentaires et à remplacer le personnel absent.

5.1.4 Les plans de gestion du rendement pour 2008-2009 sont en cours d’élaboration et leur achèvement est prévu d’ ici juin 2009. Dans le cadre du processus d’établissement des plans, l’AGC s’est réuni avec tous les membres du personnel au début de l’exercice pour définir les objectifs et les indicateurs de rendement. L’AGC a organisé des réunions de suivi avec certains membres du personnel tout au long de l’année pour leur formuler, en temps utile, des observations sur leur rendement et signaler des domaines à améliorer. Toutefois, il convient que tous les employés du programme aient la possibilité de discuter, au cours de l’année, de leur rendement et des attentes à leur égard.

Soutien aux missions des États baltes

5.1.5 Les missions des États baltes reçoivent actuellement du soutien de trois missions différentes. Stockholm fournit les ressources humaines, les biens immobiliers et le soutien consulaire; Moscou se charge de la gestion de l’ information et du soutien technologique; Berlin fournit le soutien financier. Bien que l’équipe d’inspection n’ait pas examiné les conséquences de cette répartition des responsabilités de soutien, elle présume que cela complique les choses pour les trois missions.

5.1.6 On n’a pas établi de protocole d’entente régissant les services fournis par Stockholm aux missions des États baltes. Cette absence de protocole peut occasionner de la confusion et un chevauchement des responsabilités entre les trois missions qui fournissent du soutien. *** a affirmé que le service fourni par Stockholm était excellent. Toutefois, cette qualité de service est obtenue aux dépens du *** qui travaille régulièrement plus de 50 heures par semaine. La charge de travail de ce dernier ira en augmentant, car deux gros projets immobiliers seront mis en œuvre l’an prochain à Stockholm, soit le déménagement à la nouvelle chancellerie et le déménagement ou la rénovation de la résidence officielle. De plus, le début du projet de rénovation de la chancellerie à Tallinn est prévu pour l’été 2009. En raison de l’ampleur de ces trois projets et des contraintes liées à la structure interne du Programme d’administration qui ont été décrites précédemment, il convient de mettre en place d’autres sources de soutien. L’AC doit envisager de consolider les services administratifs et de soutien consulaire destinés aux missions des États baltes. Il faudra veiller à ce que la mission choisie dispose d’assez de ressources pour exercer ces fonctions de soutien.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.7 La mission doit réexaminer la structure organisationnelle du Programme d’administration et du Programme des services consulaires, afin d’améliorer les liens hiérarchiques ***.

5.1.8 Le chef de mission doit veiller à ce que les surveillants fournissent à tous les membres du personnel l’ occasion de discuter, au cours de l’année, de leur rendement et des attentes à leur égard.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.1.7 Mesure mise en œuvre en juillet 2009. L’AGC a proposé une nouvelle structure organisationnelle, dont la mise en œuvre a été approuvée par la chef de mission dès que les membres du personnel reviendront de leur congé d’été.

5.1.8 Mesure mise en œuvre au cours du présent exercice.

Recommandation à l’intention d’Innovation et service à la clientèle des missions (ASD)

5.1.9 On doit réexaminer les responsabilités de Stockholm pour le soutien des missions des États baltes et, au besoin, réaffecter ces responsabilités à une autre mission disposant des ressources appropriées.

Mesure prise par ASD et échéancier

5.1.9 ASD travaille à mettre sur pied le Centre de services régionaux (CSR) pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’ Afrique. Le Secteur de la plateforme internationale est en train d’examiner le mode actuel de prestation de services en Europe, surtout à la mission centrale et aux missions satellites. Il apportera des modifications au mode de prestation de ces services, afin que le CSR puisse améliorer la qualité des services offerts aux missions dans la région, notamment le soutien aux missions des États baltes, et réaliser des économies d’échelle. Le CSR entrera en fonction à l’automne 2009, puis commencera progressivement à fournir des services à la région.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 L’AGC s’occupe des fonctions de RH à la mission et de fournir des services aux trois missions des États baltes. Le guide de Stockholm à l’intention des employés recrutés sur place a été mis à jour en décembre 2008, grâce surtout au temps et aux efforts que l’AGC y a consacrés. Une trousse de bienvenue des employés canadiens est en cours de préparation pour faciliter l’intégration du personnel. Il est attendu qu’elle sera prête avant le prochain cycle des affectations.

5.2.2 La mission a élaboré une politique sur les langues officielles pour l’exercice 2008-2009, mais n’a pas encore nommé un coordonnateur des langues officielles. La politique permet aux employés recrutés sur place de profiter de séances de conversation en français d’une heure par semaine pendant les heures de bureau, ainsi que d’une formation individuelle en français ou en anglais en dehors des heures d’ouverture, jusqu’à concurrence de 5 000 SEK par personne par année.

5.2.3 Comme il a été mentionné dans la section sur la gestion, il convient que la mission nomme un coordonnateur de la formation et élabore un plan de formation à l’échelle de la mission, pour faciliter l’établissement des budgets et des priorités par rapport aux besoins.

5.2.4 L’AGC collabore étroitement avec les gestionnaires de programme pour appliquer des mesures de dotation. Toutefois, aucune procédure normalisée n’a été établie. Il pourrait donc y avoir des incohérences dans les procédures suivies par les différents gestionnaires et dans les documents figurant dans les dossiers. De plus, en examinant les dossiers, on a constaté qu’il n’existait pas de procédures officielles pour informer systématiquement les époux des employés et leurs personnes à charge sur les possibilités d’emploi.

5.2.5 Un examen des dossiers de dotation nous a permis de constater que ceux-ci étaient incomplets. L’AGC a été en mesure de fournir des copies électroniques, mais il convient de déployer des efforts pour établir un dossier permanent contenant tous les documents clés. En examinant les dossiers du personnel, nous avons constaté que les lettres d’offre d’ emploi n’avaient pas été signées par la chef de mission. Ces lettres avaient été signées par l’AGC au nom de la mission. Cette pratique a maintenant cessé. La chef de mission doit signer les prochaines lettres d’offre d’emploi.

5.2.6 La mission profiterait d’une liste de vérification des employés recrutés sur place, qui fournit des instructions à l’intention des employés qui arrivent et ceux qui partent. Cette liste serait utile pour le personnel des RH, car elle lui permettrait de s’assurer que les procédures sont systématiquement respectées par tous les employés et qu’aucune étape n’est omise.

5.2.7 Bien que des travaux de classification n’aient pas eu lieu dernièrement, les dossiers examinés montrent que les travaux de classification précédents avaient été réalisés correctement et que les raisons appropriées des décisions étaient inscrites au dossier.

5.2.8 De plus, un grand nombre de descriptions de travail n’étaient plus à jour et, dans certains cas, dataient de plus de neuf ans. Comme il a été abordé dans la section sur la gestion de la mission, il convient que les descriptions de travail soient examinées et mises à jour régulièrement, de préférence tous les ans dans le cadre du processus d’établissement des plans de gestion du rendement.

5.2.9 Durant l’inspection, nous avons constaté que des employés canadiens et/ou leurs personnes à charge s’ absentaient parfois de la mission pendant plus de 25 jours. Selon les Directives sur le service extérieur (DSE), chaque employé canadien doit avertir l’AGC et son conseiller aux DSE si lui-même ou ses personnes à charge doivent s’absenter de la mission pendant plus de 25 jours. Les indemnités seront ensuite rajustées en conséquence.

5.2.10 Le comité de santé et de sécurité au travail a commencé à se réunir dernièrement. Des procès-verbaux sont établis lors de chaque réunion, puis envoyés à l’ensemble du personnel.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.11 La chef de mission doit nommer un coordinateur aux langues officielles.

5.2.12 On doit établir des directives sur les procédures de dotation, qui seront communiquées à tout le personnel. Ces directives comporteront des dispositions concernant les époux et les personnes à charge des employés canadiens.

5.2.13 On doit établir une liste de vérification du personnel recruté sur place.

5.2.14 La mission doit rappeler à tous les employés canadiens d’en avertir l’AGC et leur conseiller aux DE si eux- mêmes ou les personnes à leur charge doivent s’absenter de la mission pendant plus de 25 jours.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.11 Mesure en cours, achèvement prévu pour septembre 2009. La nomination sera effectuée après la période de déménagement d’été et l’arrivée du nouveau personnel à la mission.

5.2.12 Mesure en cours, achèvement prévu pour décembre 2009. La mission dispose de procédures bien établies. Elle doit les communiquer officiellement par écrit à tout le personnel, aux époux des employés canadiens et aux personnes à charge de ces derniers.

5.2.13 Mesure en cours, achèvement prévu pour décembre 2009.

5.2.14 Mesure mise en œuvre en avril 2009. La mission a rappelé cette obligation à tous les employés canadiens en 2009 et fera un rappel tous les mois d’avril.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La section des biens immobiliers est gérée par l’AGC avec l’aide d’un commis aux biens et au matériel (LE- 05). Il n’y a personne pour remplacer le commis lorsqu’il n’est pas disponible. C’est l’AGC qui accomplit les tâches du commis lorsque ce dernier s’absente. Le portefeuille immobilier de la mission comprend une chancellerie louée par l’État, une résidence officielle propriété de l’État, un logement du personnel propriété de l’État et quatre logements du personnel loués par l’État. La section des biens immobiliers fournit aussi du soutien aux missions des États baltes. L’AGC visite ces missions au moins une fois par année.

5.3.2 En raison de l’exécution prochaine de gros projets à Stockholm, la mission n’aura pas assez de ressources pour faire face à la charge de travail existante et pour soutenir efficacement les missions des États baltes. Les gros projets à Stockholm, en particulier le déménagement de la chancellerie et l’achat d’une nouvelle résidence officielle (ou la rénovation de la résidence actuelle) mobiliseront tout le temps du personnel. Il y a également un projet de rénovation de la chancellerie à Tallinn qui débutera cet été (2009). En raison de l’importante charge de travail qui attend la Mission et les problèmes organisationnels signalés dans la section 5.1 du présent rapport, la Direction générale des biens (Direction générale des biens) devra fournir plus de soutien pour l’exécution de ces projets.

5.3.3 Le comité de logement de la mission n’a pas été actif, en raison du faible roulement du personnel et de l’ absence de gros problèmes de logement du personnel. Comme la saison des déménagements approche, il convient que le comité s’ assure que son mandat soit communiqué pour examen à chacun de ses membres.

Chancellerie

5.3.4 La chancellerie occupe un étage d’un immeuble à bureaux à plusieurs étages. Le propriétaire de l’immeuble prévoit remettre celui-ci complètement à neuf entre 2011 et 2014, ce qui obligera la chancellerie à déménager en permanence dans un autre immeuble. Un nouvel emplacement de la chancellerie a été trouvé. La mission prévoit y installer sa chancellerie au début de 2010.

5.3.5 Le plan de la nouvelle chancellerie a été examiné. On a constaté qu’il ne prévoyait pas de bureau fermé pour l’agent consulaire et le comptable adjoint. L’installation de ces employés dans un espace à aire ouverte soulève des inquiétudes au chapitre de la sécurité (manipulation d’argent liquide et de passeports) et de la confidentialité (documents et conversations qui ne sont pas à l’abri des regards indiscrets).

Résidence officielle

5.3.6 La résidence officielle a grand besoin de rénovation pour corriger un certain nombre de problèmes. Ces travaux sont remis à plus tard depuis plusieurs années, en raison des incertitudes qui planaient sur l’utilisation future de l’immeuble abritant la résidence. La mission a convenu avec la Direction générale des biens que si aucun nouvel emplacement de la résidence n’était trouvé d’ici octobre 2009, des travaux de rénovation de l’actuelle résidence seront amorcés. Si le Ministère décide d’acheter une résidence, il sera nécessaire d’affecter des ressources supplémentaires à un tel projet, car les ressources de la mission sont inadéquates pour faire face à cette hausse de la charge de travail.

5.3.7 Si le projet de rénovation de la résidence officielle est mis en œuvre, il faudra trouver un lieu d’ hébergement temporaire pour la résidence (pendant environ un an), en raison de la nature et de l’ampleur des rénovations qui devront être réalisées. Il sera également nécessaire d’examiner comment utiliser au mieux le personnel de la résidence, qui risque d’être hébergé temporairement dans un immeuble beaucoup plus petit que la résidence actuelle.

5.3.8 Le contrat d’entretien du terrain de la résidence officielle a été annulé récemment, car il était jugé trop coûteux au regard des services fournis. Trois membres du personnel de la résidence officielle se sont donc chargés d’ entretenir le terrain. Toutefois, les tâches de jardinage ne figurent pas dans leur description de travail et ils n’ont reçu aucune formation pour accomplir de telles tâches. Il convient que la mission envisage de retenir les services d’une entreprise d’aménagement paysager pour veiller à ce que le terrain soit entretenu correctement. Cette mesure sera d’autant plus importante si la décision est prise de vendre l’immeuble.

5.3.9 Bien que la chef de mission paie sa part des produits de nettoyage et d’autres produits de consommation, la mission ne tient pas de registre de ces dépenses et la méthode suivie pour l’achat de ces produits n’est pas claire. Afin d’ assurer la transparence de ces achats, leur remboursement devrait être assuré par l’intermédiaire de la mission. Il convient que la section de l’administration de la mission établisse une formule de partage des coûts pour les produits de consommation, de concert avec la chef de mission. La formule de partage des coûts devrait tenir compte de la fréquence des réceptions officielles et de la proportion d’espaces de réception de la résidence par rapport aux espaces privés.

Planification

5.3.10 Actuellement, il n’existe pas de plan et de budget pour les travaux d’entretien. De plus, il n’y a pas de plan pluriannuel de dépenses en immobilisations. Il y a donc un risque qu’on néglige de tenir compte ou de financer des projets d’entretien et des besoins en matière d’acquisition de matériel. Il convient que la section soit plus proactive et consulte les gestionnaires de programme sur les besoins de leur programme, ainsi que les employés canadiens sur leurs besoins en logements du personnel, en vue d’élaborer des plans. Elle doit ensuite présenter des plans et des budgets associés au comité de gestion de la mission pour discussion et approbation.

5.3.11 L’équipe d’inspection a visité trois logements du personnel. Ceux-ci étaient bien entretenus et de bonne qualité. Bien que la chef de mission et l’AGC aient visité tous les logements du personnel, aucune inspection annuelle de ces logements ou de la résidence officielle n’a eu lieu. Si des inspections des immeubles étaient réalisées annuellement avec l’ aide du commis aux biens et au matériel, on disposerait de renseignements précieux sur lesquels s’appuyer pour élaborer des plans d’entretien et d’acquisition d’immobilisations.

5.3.12 La mission utilise des formulaires par courriel et sur support papier pour établir les demandes de service. La mise en place du système électronique de demande de service, qui est pris en charge par l’Administration centrale, contribuerait à améliorer la vérification et faciliterait la réalisation d’analyses et l’établissement de rapports.

Contrôles internes

5.3.13 Les inventaires des logements du personnel et les contrats d’occupation ont tous été signés. Toutefois, la plupart des occupants ont signé l’inventaire plusieurs mois après avoir emménagé. Selon la section 7.3.3 du Manuel des biens, ces inventaires doivent être signés dans un délai de 30 jours après avoir emménagé. De plus, des documents originaux signés des inventaires ont fait l’objet de modifications; il aurait plutôt fallu inscrire les modifications sur un bordereau de transfert de matériel, qui doit également être signé par l’occupant.

5.3.14 Bien que la chef de mission soit arrivée en 2007, l’inventaire de la résidence officielle n’a été dressé que récemment. L’inventaire est actuellement en attente de vérification et de signature par la chef de mission.

5.3.15 Les inventaires des biens de la chancellerie doivent être mis à jour. Chaque membre du personnel doit attester, par sa signature, des articles contenus dans son bureau. Comme le déménagement de la chancellerie est prévu pour bientôt, il est important que tous les inventaires soient à jour et rendent compte de tous les biens qu’elle contient.

5.3.16 Les biens de l’État sont aliénés par vente aux enchères publiques. Toutefois, la mission a éprouvé de la difficulté à trouver des parties intéressées sur le marché local. Les dossiers examinés se sont révélés incomplets. Il était donc difficile de vérifier si la mission respectait les politiques et les procédures établies. Il a également été constaté que ***.

5.3.17 Le commis aux biens et au matériel accomplit toutes les étapes du processus d’acquisition : passer les commandes, vérifier les factures, recevoir et distribuer les biens. Il convient que la mission établisse une meilleure répartition des tâches et fasse vérifier les achats par un deuxième membre du personnel.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.18 La mission doit désigner un employé qui remplacera le commis aux biens et au matériel pendant son absence, et lui fournir la formation nécessaire pour s’acquitter de ces tâches.

5.3.19 Le mandat du comité de logement de la mission doit être mis à jour et diffusé aux membres du comité.

5.3.20 La mission doit envisager d’embaucher une entreprise paysagiste pour entretenir le terrain de la résidence officielle.

5.3.21 La chef de mission doit rembourser à la mission le coût des produits non durables utilisés à des fins personnelles, selon une formule de partage des coûts convenue avec le Programme d’administration.

5.3.22 La résidence officielle et les logements du personnel doivent être inspectés tous les ans avec l’aide du commis aux biens et au matériel.

5.3.23 Les plans d’entretien et les plans pluriannuels de dépenses en immobilisations doivent être établis en consultation avec les gestionnaires de programme et les employés canadiens. Ces plans et les budgets s’y rattachant doivent être présentés pour approbation au Comité de gestion de la mission.

5.3.24 La mission doit mettre en place le système électronique de demande de service, qui est pris en charge par l’ Administration centrale.

5.3.25 La mission doit vérifier que, conformément à la section 7.3.3 du Manuel des biens, les occupants de logements du personnel signent les inventaires du contenu des logements dans un délai de 30 jours après avoir emménagé.

5.3.26 La mission doit utiliser le bordereau de transfert de matériel pour faire le suivi des modifications apportées aux inventaires des logements du personnel.

5.3.27 Les inventaires de tous les biens et fournitures de la chancellerie, ainsi que du contenu des locaux d’ entreposage, doivent être mis à jour.

5.3.28 La chef de mission, ou le groupe approprié de l’Administration centrale, devrait approuver toutes les aliénations, comme l’exige l’annexe A du Manuel de gestion du matériel, qui porte sur les pouvoirs de liquidation des biens de l’État dans les missions.

5.3.29 La mission doit veiller répartir convenablement les tâches du processus d’acquisition.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.18 Mesure en cours, achèvement prévu en mars 2010. La mission nommera une personne qui se chargera de remplacer le commis aux biens et au matériel pendant son absence et préparera, à l’intention de ce remplaçant, un plan de formation/d’ apprentissage pour l’exercice en cours.

5.3.19 Mesure en cours, achèvement prévu en avril 2010. Le mandat du comité de logement de la mission sera établi avant la prochaine saison des affectations.

5.3.20 Il a été constaté que les contrats d’entretien paysager conclus en Suède ne donnent pas les résultats escomptés et n’offrent pas le rapport qualité-prix auquel l’État du Canada pourrait s’attendre. Un contrat a été conclu avec un jardinier qualifié chargé de fournir périodiquement des services et de fournir une formation en jardinage aux membres du personnel de la résidence officielle qui ont le temps d’effectuer des travaux à l’extérieur de la résidence et qui aiment accomplir de tels travaux. Si la résidence est vendue ou rénovée, un marché sera passé pour effectuer les gros travaux d’ entretien paysager dans les jardins de celle-ci.

5.3.21 Mise en œuvre en juin 2009. La pratique de partage informel des dépenses d’entretien de la résidence a été remplacée par l’utilisation d’une formule de partage des coûts approuvée par le Programme d’administration.

5.3.22 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour octobre 2009. La prochaine inspection aura lieu après l’arrivée des nouveaux employés à la mission.

5.3.23 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour décembre 2009. Le plan d’entretien et le plan pluriannuel de dépenses en immobilisations sont en cours d’élaboration. Le nouveau personnel aura l’occasion de donner son avis sur ces plans avant qu’ils soient terminés.

5.3.24 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour septembre 2009.

5.3.25 Mesure en cours, mise en oeuvre prévus pour octobre 2009. Les inventaires du contenu des logements seront signés dans les délais prescrits après la saison des réaffectations, à l’été.

5.3.26 Mesure mise en œuvre en juillet 2009.

5.3.27 Mesure en cours, achèvement prévu pour mars 2010. La mission se penchera sur cette recommandation avant d’ emménager dans la nouvelle chancellerie.

5.3.28 Mesure mise en œuvre en mai 2009.

5.3.29 Mesure mise en œuvre en juillet 2009. Les achats effectués par le commis aux biens et au matériel sont maintenant vérifiés par un autre employé.

Recommandations à l’intention de la Direction générale des biens (ARD)

5.3.30 La Direction générale des biens doit consulter la mission au sujet des trois prochains projets d’ immobilisation (deux à Stockholm et un à Tallinn) pour recenser les besoins supplémentaires en ressources.

5.3.31 La Direction générale des biens doit consulter les groupes chargés de la sécurité, des finances, des affaires consulaires et des passeports pour s’assurer que les nouvelles directives sur les espaces de bureaux sont appliquées en tenant compte des responsabilités du Ministère visant à protéger les biens et les renseignements détenus à l’étranger.

Mesures prises par la Direction générale des biens et échéanciers

5.3.30 Le gestionnaire de projet a conclu un marché de gestion du projet clé en main avec une entreprise agréée, afin de réduire la charge de travail de l’AGC. Un agent immobilier local aidera à trouver des résidences possibles pour remplacer la résidence officielle à Stockholm. Des ressources seront trouvées pour aider à la mise en oeuvre du projet à Tallinn.

5.3.31 La Direction générale des biens a consulté longuement le personnel de Stockholm avant d’arriver à des solutions (p. ex., visiter la nouvelle chancellerie de Stockholm conjointement avec la mission pour examiner les nouvelles directives sur les espaces de bureaux et les besoins en matière de sécurité). Certaines modifications compatibles avec ces nouvelles directives sont en train d’être apportées au plan en réponse aux inquiétudes soulevées par la mission. Tous les acteurs pertinents et clés seront consultés au sujet de ces modifications. De plus, la Direction générale des biens veillera à ce que le plan choisi tienne compte de la responsabilité du Ministère de protéger les biens et les renseignements détenus à l’étranger.

5.4 Finances

5.4.1 La section des finances est gérée par l’AGC. Elle se compose d’un comptable (LE-07) et d’un adjoint administratif/comptable (LE-05). Ces deux postes sont comblés par des employés nommés pour une période déterminée, car leurs titulaires sont en congé de maternité. Lors de l’inspection, l’employée embauchée pour une période déterminée qui occupait le poste LE-07 n’était pas revenue travailler après ses vacances, puis a remis sa démission. Par conséquent, l’adjoint administratif/comptable nommé pour une période déterminée a dû la remplacer. Toutefois, la comptable n’avait pas fait intervenir l’adjoint dans l’exécution de nombreuses procédures financières et processus de la Mission. En guise de mesure temporaire, des dispositions ont été prises pour que l’adjoint puisse obtenir des conseils et des directives auprès de la mission à Varsovie. Sous réserve du temps à la disposition de la mission, il convient de s’assurer que le titulaire reçoive une formation appropriée sur les procédures financières du Ministère.

5.4.2 L’AGC surveille *** l’exécution du budget et met régulièrement à jour les tableaux budgétaires à l’intention du Comité de gestion de la mission. La mission fait bon usage des cartes d’achat pour les petits achats préapprouvés par l’ AGC. Il en a résulté une réduction de nombre d’entrées dans le système de gestion intégrée.

5.4.3 Il n’existe aucunes procédures écrites sur les opérations financières courantes, notamment la présentation de demandes de remboursement des dépenses de voyage et de représentation. De telles procédures aideraient le personnel et les clients à connaître les étapes à suivre pour réaliser les opérations courantes. Ces procédures ainsi que des normes de service doivent être établies et communiquées aux clients.

5.4.4 Une procédure est en place pour veiller à ce que le personnel rembourse les frais d’appels pour l’utilisation des cellulaires de la mission à des fins personnelles. Toutefois, il n’existe aucune procédure officielle pour le remboursement des frais d’appels interurbains placés par les employés à partir des lignes téléphoniques de la chancellerie.

5.4.5 La mission tient un registre des contrats, mais ne dispose pas d’un Comité d’examen des marchés ni de directives régissant les contrats. Les dossiers examinés montrent que la mission a conclu plusieurs marchés à fournisseur unique de faible valeur, mais n’indiquent pas le motif expliquant la sélection des fournisseurs retenus. Un Comité d’examen des marchés doit être mis sur pied pour surveiller l’attribution des contrats et s’assurer que les procédures de passation de marchés appropriées sont suivies.

5.4.6 En raison de problèmes de ressources, la mission ne saisit pas les renseignements sur les marchés de services dans le module de gestion du matériel du système de gestion intégrée. Or, toutes les missions sont tenues de le faire depuis le 1er avril 2008. Pour aider les petites missions à s’acquitter de cette responsabilité, la Direction de la politique d’ attribution des marchés, de la surveillance et des opérations (SPP) a lancé un projet pilote dans le cadre duquel l’ Administration centrale se charge de saisir les données sur la gestion du matériel, de façon à faciliter le processus. La mission de Stockholm se prêterait bien à ce projet pilote.

5.4.7 En examinant les procédures financières, nous avons relevé les questions suivantes devant faire l’objet de procédures plus strictes.

  • Le relevé bancaire mensuel est envoyé directement à la section des finances plutôt qu’à l’AGC.
  • Les carnets de reçus officiels de la mission sont rangés à la section des finances, plutôt que dans une zone de haute sécurité.
  • Les carnets de chèques de la mission sont conservés dans le bureau du comptable plutôt que dans une zone de haute sécurité.
  • ***

5.4.8 Comme la section des finances est actuellement accessible toute la journée au personnel de la mission, le travail des employés de cette section est souvent interrompu par des clients qui demandent de l’aide. En examinant les comptes de décembre 2008 de la mission, nous avons constaté quelques erreurs mineures qui pourraient être attribuables à ces interruptions fréquentes. Les sections des finances d’autres missions ont fixé des heures de tranquillité, afin d’améliorer la capacité de concentration du personnel et de réduire le nombre d’erreurs de saisie.

5.4.9 La mission s’acquitte des frais d’abonnement Internet dans les logements du personnel et à la résidence officielle. Le rapport de vérification de 2002 recommande de mettre fin à cette pratique. Toutefois, cette pratique a été maintenue par suite d’une décision du Comité de gestion de la mission. Or, ce comité n’a pas le pouvoir de prendre une telle décision. En vertu du chapitre 7 du Manuel de gestion des biens immobiliers, tous les employés, y compris les chefs de mission, doivent débourser les frais relatifs aux services de câblodistribution, de télévision par satellite et d’Internet destinés à des fins personnelles.

5.4.10 Les employés canadiens achètent des spiritueux et des vins en vrac, dont le coût est ensuite directement imputé à leurs budgets de représentation. Toutefois, certains achats effectués aux fins de représentation étaient en fait utilisés à des fins personnelles. En janvier 2009, un membre du personnel a remboursé à la mission plus de 600 dollars d’alcool pour consommation personnelle achetés au cours des deux derniers exercices (2007-2008 et 2008-2009). Les achats officiels d’alcool ne doivent être destinés qu’à des fins officielles. L’alcool pour consommation personnelle doit être payée par les employés, ainsi que la part des coûts d’expédition liée à ces achats. Si de l’alcool acheté pour consommation personnelle est servi lors d’une réception officielle, il doit être remboursé au titre du processus relatif au journal d’accueil.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.11 L’adjoint administratif/comptable nommé pour une période déterminée doit recevoir une formation relative aux processus financiers du Ministère.

5.4.12 Il faut élaborer des procédures financières régissant les processus clés ainsi que des normes de service, qui doivent ensuite être communiqués au personnel.

5.4.13 La mission doit établir des procédures officielles pour le remboursement des appels interurbains effectués à des fins personnelles.

5.4.14 La mission doit mettre sur pied un Comité d’examen des marchés et définir son mandat.

5.4.15 La mission doit soumettre à SPP une demande de participation au projet de saisie des données de gestion du matériel dans le Module de gestion du matériel du SGI.

5.4.16 La mission doit mettre fin à la pratique consistant à payer les services Internet utilisés à des fins personnelles dans les logements du personnel et à la résidence officielle.

5.4.17 La mission doit améliorer l’environnement de contrôle interne, en s’assurant :

  • que l’AGC reçoive, ouvre et examine les relevés bancaires mensuels;
  • qu’un employé canadien se charge de conserver les carnets de reçus officiels dans un lieu sûr et de ne fournir au personnel que la quantité de reçus dont elle a besoin pour accomplir son travail;
  • ***
  • que la Section des finances verrouille la porte de ses bureaux dès que son personnel s’en absente.

5.4.18 La section des finances doit mettre en place des heures de tranquillité.

5.4.19 Les employés doivent payer à l’avance la part des achats d’alcool en vrac destinée à la consommation personnelle. Les fonds de la mission ne doivent être utilisés que pour la part des achats d’alcool en vrac destinée à des fins officielles. Les inventaires doivent être rapprochés tous les ans en présence d’un membre du personnel de la mission.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.11 Mesure mise en œuvre en juin 2009. Le gestionnaire régional pour l’Afrique et l’Europe de la Direction des opérations financières internationales (SMFF) s’est rendu à la mission en juin afin de former un employé recruté sur place pour une période déterminée.

5.4.12 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour décembre 2009. Des procédures financières et des normes de service existent à la mission. Elles seront communiquées officiellement par écrit à tout le personnel.

5.4.13 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue pour septembre 2009. Ces pratiques sont établies depuis longtemps pour les LP et les Blackberry, ainsi que pour d’autres comptes de téléphonie cellulaire. Ces procédures seront dorénavant appliquées également aux téléphones dans la chancellerie.

5.4.14 Mesure en cours, achèvement prévu pour septembre 2009. On a examiné la recommandation visant à mettre sur pied un Comité d’examen des marchés. Un tel comité sera mis sur pied après l’arrivée, à l’été, du nouveau personnel à la mission.

5.4.15 Mesure en cours, achèvement prévu pour octobre 2008. Des discussions ont été amorcées avec SPP et SMFF en vue de mettre en œuvre progressivement le projet pilote.

5.4.16 Mesure mise en œuvre en mai 2009. Tous les employés canadiens paient maintenant l’intégralité des frais liés aux services Internet dans les logements du personnel.

5.4.17 Mesure en cours, achèvement prévu pour septembre 2009. Les trois premiers points ont déjà été mis en œuvre. ***.

5.4.18 Mesure en cours, achèvement prévu pour septembre 2009. La mission évaluera l’utilité de cette recommandation et la mettra en œuvre, au besoin.

5.4.19 Mesure mise en œuvre en juin 2009.

5.5 Gestion de l’information - Technologies de l’information (GI-TI)

5.5.1 La fonction de GI-TI à la mission est assurée par un professionnel des technologies de l’information du service extérieur (FSITP) de niveau CS-02 qui relève de l’AGC ainsi que du gestionnaire régional du service à la clientèle (GRSC) à Londres (Royaume-Uni). Au moment de l’inspection, le FSITP fournissait du soutien dans le cadre d’une visite de haut niveau en Norvège. Dans le cadre du processus d’inspection, nous nous sommes donc entretenus avec lui par téléphone. Le FSITP se réunit régulièrement avec l’AGC pour discuter de la charge de travail. De plus, il fournit au GRSC un rapport hebdomadaire sur les problèmes signalés. Il assure également régulièrement des services de maintenance aux missions d’Oslo et d’Helsinki.

5.5.2 La mission utilise Infobanque depuis 2007. Le comité du Programme d’amélioration de la gestion de l’ information, qui est présidé par le FSITP, se réunit tous les deux mois. Un guide de référence rapide pour Infobanque a été distribué au personnel, ce qui a permis de réduire le nombre de questions posées au FSITP.

5.5.3 Un plan de travail serait utile pour le FSITP, car il l’aiderait à fournir des services rapides et de qualité. Ce plan doit prévoir des services réguliers de maintenance et des procédures de sauvegarde des données, le remplacement cyclique du matériel, les procédures d’aliénation du matériel et des visites régionales. Le plan faciliterait aussi le processus d’établissement des budgets, en recensant tout besoin opérationnel et besoin d’achat au cours du prochain exercice.

5.5.4 En février 2009, le GRSC a diffusé des normes de service à tous les FSITP en Europe. Toutefois, le FSITP ne les a pas communiquées aux clients. La diffusion de ces normes aux clients l’aiderait à gérer les attentes de ces derniers tout en lui permettant de se concentrer sur les activités jugées prioritaires.

5.5.5 Il existe actuellement une quantité importante de matériel TI en attente d’aliénation. Il convient que l’AGC et le FSITP coordonnent sans tarder les mesures d’aliénation de ce matériel et vérifient le Système de gestion des biens liés à la technologie de l’information, et ce, avant le déménagement de la chancellerie.

5.5.6 Les bandes de sauvegarde des serveurs sont entreposées sur les lieux dans un coffre résistant au feu. En guise de pratique exemplaire, les bandes de sauvegarde doivent être entreposées à l’extérieur de la mission.

5.5.7 Le plan de continuité des opérations stipule que la résidence officielle est l’emplacement de substitution pour exercer les activités de la mission. Toutefois, la résidence ***. Dès que la mission aura établi un plan approprié et mis en place le matériel nécessaire, il convient qu’elle organise un exercice d’urgence pour vérifier que l’infrastructure en place est convenable. Le matériel doit également être testé régulièrement.

5.5.8 L’agent de sécurité de la mission (ASM) et son adjoint ont souligné qu’ils aimeraient suivre une formation d’appoint sur l’utilisation d’un téléphone satellite. En plus de fournir une telle formation, on pourrait préparer un guide d’instructions par étapes pour faciliter l’utilisation future d’un tel téléphone.

Recommandations à l’intention de la mission

5.5.9 Le FSITP doit élaborer un plan de travail prévoyant des éléments tels qu'un calendrier régulier de maintenance et de sauvegarde des données, le remplacement cyclique du matériel et l’aliénation de l'équipement, et des visites régionales.

5.5.10 Le FSITP doit communiquer les normes de services GI-TI à tous les clients.

5.5.11 Le matériel de TI désuet doit être aliéné et les renseignements saisis dans le Système de gestion des biens liés à la technologie de l’information doivent être vérifiés avant le déménagement de la chancellerie.

5.5.12 Les bandes de sauvegarde doivent être entreposées dans un lieu situé à l'extérieur de la mission.

5.5.13 Le plan de continuité des opérations doit faire état de l’infrastructure GI-TI nécessaire à la mission de remplacement. Dès que l’infrastructure de TI sera en place, un exercice d’urgence devra être effectué.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.5.9 Mesure en cours, achèvement prévu pour janvier 2010. Comme le FSITP sera remplacé cet été, le plan de travail sera élaboré par le nouveau titulaire quelques mois après son arrivée à la mission.

5.5.10 Mesure en cours, achèvement prévu pour octobre 2009. Comme le FSITP sera remplacé cet été, cette mesure sera mise en oeuvre par son successeur peu après son arrivée à la mission.

5.5.11 Mesure en cours, achèvement prévu pour janvier 2010. Cette mesure sera mise en oeuvre avant le déménagement de la chancellerie.

5.5.12 Mesure en cours, achèvement prévu pour novembre 2009. Le nouveau FSITP et le gestionnaire des biens immobiliers régleront cette question à l'automne.

5.5.13 Mesure en cours, achèvement prévu pour janvier 2010. Comme le FSITP sera remplacé cet été, le nouveau titulaire du poste évaluera les besoins, achètera le matériel requis et exécutera les tests après son arrivée à la mission.

Annexe A : Portée et objectifs de l’inspection

Tableau 3 : Portée et objectifs de l'inspection
Ressources matérielles
BiensAppartenant à l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie-1
Résidence officielle1-
Logements du personnel14
Véhicules3-

Tableau 4 : Portée et objectifs de l’inspection de Information financière
Information financière 2008-2009
Budget de fonctionnement (N001)1,413,390 $
Budget d’équipement (N005)38,711 $
Budget des salaires des EC (N011)527,800 $
Budget des salaires des ERP (N012)1,513,804 $
Total3,493,705 $

Annexe B : Organigramme

Organigramme


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Date de modification :
2012-11-14