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Inspection du consulat général du Canada à San Francisco comprenant également le consulat de Palo Alto

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Du 3 au 10 décembre 2009

Table des matières

Portée et objectifs de l’inspection

L’inspection visait notamment à examiner la gestion de la mission, le Programme des relations politico-économiques et des affaires publiques, le Programme d’expansion internationale des affaires, le Programme des services consulaires et le Programme d’administration. Les objectifs étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles et syst mes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, r glements et politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • S’assurer que les ressources sont utilisées d’une mani re judicieuse et optimale pour le Minist re;
  • Formuler des recommandations, s’il y a lieu, afin de réduire les dépenses et d’améliorer l’efficience et l’efficacité des programmes.

L’orientation et l’ampleur des travaux sur place ont reposé sur l’évaluation faite du seuil d’importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, nous avons communiqué avec les directions générales à l’Administration centrale (AC), nous avons obtenu notamment des séances d’information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles, nous avons examiné les documents pertinents de l’AC et de la mission, étudié les conclusions des vérifications antérieures et nous avons analysé les situations récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l’inspection, les questions et les secteurs d’intérêt se sont précisés à mesure que les données étaient recueillies à l’aide d’entretiens avec la chef de mission (CDM) et les gestionnaires de programme, d’une rencontre avec le comité des employés recrutés sur place (ERP), d’entretiens personnels avec des employés et de l’examen d’autres documents pertinents. Le volume de travail effectué a donc été fonction des enjeux et de l’information mis en lumière et réunis à tous les échelons à l’AC et à la mission, gestion et opérations.

Résumé

Une inspection portant sur la gestion de la mission, le Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP), le Programme d'Expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires ainsi que le Programme d'administration a été réalisée à San Francisco et au bureau satellite de Paulo Alto du 3 au 10 décembre 2009. Le consulat est une mission de taille moyenne qui compte six employés canadiens (EC) et 19 employés recrutés sur place (ERP).

Le Programme REPAP semble appliquer de solides pratiques de gestion sur les plans de la planification, des communications et de la gestion du rendement. Il y aurait cependant lieu de mieux orienter les agents et de préciser les rôles et les responsabilités. Les missions de San Francisco et de Los Angeles ont conclu une entente interne qui régit l'accès aux politiciens de la capitale de l'état, Sacramento. L'absence d'un guichet unique pourrait déconcerter les interlocuteurs, qui ne savent pas toujours quelle mission a la responsabilité de s'occuper de certains problèmes. Cette situation devrait être examinée par l'Administration centrale.

Le Programme d'EIA a adopté une approche novatrice, souple et ciblée, et bénéficie d'un solide planification. Les innovations, comme la formation intense, l'accélérateur de technologie canadien, et l'initiative C100 aident les clients à élargir leurs réseaux et offrent des perspectives commerciales. Le Programme cherche constamment à améliorer le niveau de service qu'il fournit, et utilise les sondages en direct pour se tenir au courant des besoins des clients. Cependant, le gestionnaire de programme devra s'occuper de certains problèmes de gestion des ressources humaines, dont la gestion du rendement, la clarification des rôles et des responsabilités et l'utilisation de l'outil TRIO par le personnel.

Les plans d'urgence et d'intervention en cas d'incidence du Programme des services consulaires sont à jour et l'agent-gestionnaire consulaire (AGC) exerce un bon contrôle sur l'approbation des demandes de passeport. Cependant, la mission devrait désigner un remplaçant EC pour le remplacer en cas d'absences prolongées.

L'AGC devra également s'assurer que le Programme se conforme aux politiques concernant les lettres de facilitation, puisque des problèmes de non conformité ont été relevés au cours de l'inspection. La mission doit également s'assurer que les inventaires des sceaux sont à jour, et que les actifs et les recettes sont protégés adéquatement.

Le programme de gestion du rendement (PGR) n'a pas été intégralement mis en œuvre à la mission, et bon nombre d'employés et de programmes n'ont pas été évalués depuis plusieurs années.

Le Programme d'administration a dû relever de nombreux défis à l'arrivée du nouvel AGC en juillet 2009 dont :

  • la préparation de la chancellerie et de la nouvelle résidence officielle (RO) en prévision de l'arrivée du nouveau chef de mission (CDM);
  • les documents de transition incomplets laissés par son prédécesseur;
  • le manque de contrôle exercé sur les biens de la chancellerie et de la RO;
  • l'abolition du poste ERP de professionnel de la technologie de l'information (TI) de la mission qui a forcé l'AGC a consacrer près de 30 % de son temps à régler des problèmes de TI.

Depuis son arrivée, l'AGC a travaillé *** dans cet environnement pour organiser l'aliénation des biens de l'ancienne RO et aménager la nouvelle résidence, achetée en mars 2009.

L'AGC démontre *** connaissance du système de gestion intégrée (SGI); il peut exécuter ses propres rapports et examiner les documents avant d'autoriser les paiements.

La mission devra s'occuper du manque de politiques locales et de normes de services à jour, et améliorer la conformité à la politique sur les langues officielles, en s'assurant que l'affichage dans la chancellerie et dans les aires publiques est fait dans les deux langues officielles.

En tout, 80 recommandations ont été formulées dans le présent rapport; 77 s'adressent à la mission et trois à l'Administration centrale (AC). La direction a dépondu à chacune des recommandations et précisé les mesures ou les décisions déjà prises, de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que 53 des 77 recommandations ont été mises en œuvre, et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne 23 des 24 recommandations. Le présent rapport d'inspection a été finalisé le 12 mai 2010. TABLE DES MATIÈRES

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le consulat général à San Francisco, et son bureau satellite à Palo Alto, est une petite mission qui compte six employés canadiens (EC ) et 19 employés recrutés sur place (ERP). La mission est principalement responsable de la prestation des programmes dans le nord de la Californie, au Nevada, à Hawaï et dans le territoire de Guam, et elle est dirigée par un chef de mission (CDM) EX-05 *** qui occupe un poste de niveau EX-02.

1.1.2 Le Comité de gestion de la mission (CGM) tient des réunions hebdomadaires. Le Comité du logement et le Comité d'examen des contrats se réunissent au besoin. Le Comité des ERP tient des réunions à intervalles irréguliers, et n'a jamais rencontré le CDM. Les membres du Comité font maintenant partie du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP).

1.1.3 La première réunion du CCDERP est prévue vers la mi-décembre. La représentation des ERP de tous les programmes sur ce conseil est adéquate; cependant, la direction n'est représentée que par l'AGC. La mission devrait désigner un autre gestionnaire de programme, en plus de l'AGC, pour faire partie de ce conseil, et s'assurer que l'AGC ou son remplaçant en assume la présidence.

1.1.4 La mission a récemment formé un Comité de santé et sécurité au travail. Les lignes directrices et le mandat ont été remis aux membres du Comité en novembre 2009. L'AGC est au courant des obligations de rapports et il a prévu des rencontres mensuelles du Comité pour discuter des problèmes pertinents.

1.1.5 Plusieurs employés ont mentionné ne pas avoir reçu l'information sur les valeurs et l'éthique, même si selon l'AGC, l'hyperlien vers les lignes directrices avait été envoyé à tout le personnel. La mission devrait s'assurer que tous les employés ont lu ce document et le comprennent. Le CDM devrait rencontrer tous les employés une fois par année pour discuter/faire le point sur cette question. On peut consulter la Direction des valeurs et de l'éthique (ZVE) sur le message à transmettre.

1.1.6 À l'exception du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP), la mission n'a pas terminé complètement la mise en œuvre du programme de gestion du rendement (PGR).

1.1.7 La mission n'a pas de plan d'apprentissage global pour le personnel. Par conséquent, les besoins de formation du personnel ne peuvent être coordonnés en prenant en compte toutes les possibilités de faire des économies d'échelle. La mission devrait élaborer un plan d'apprentissage global et le soumettre chaque année au CGM à des fins d'approbation et de financement.

1.1.8 L'absence de documents de transition à l'intention ***les a empêchés d'être efficaces dès leur arrivée à la mission.

1.1.9 Même si le moral s'est amélioré depuis ***, il subsiste encore une division entre les ERP et les EC, particulièrement évidente dans le cas du Programme d'EIA, où les ERP ont l'impression que les EC jouissent d'un traitement préférentiel.

1.1.10 Un examen des dossiers d'accueil a révélé que la mission devrait surveiller davantage les activités d'accueil afin de s'assurer que les dépenses sont clairement liées aux objectifs stratégiques et qu'elles sont suffisamment documentées.

1.1.11 L'affichage dans la chancellerie ne se fait pas dans les deux langues officielles. Le kiosque d'information électronique situé dans l'aire principale de la réception ne fournit que des renseignements en anglais aux clients. La cabine consulaire n'est pas en mesure de fournir aux clients des renseignements et des instructions dans les deux langues officielles. La réceptionniste peut fournir des services dans les deux langues officielles, de même que le Programme des services consulaires. À l'heure actuelle, aucun coordonnateur des langues officielles n'a été nommé.

1.2 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

1.2.1 La mission doit s'assurer que la direction est représentée adéquatement au CCDERP.

1.2.2 La mission doit s'assurer que l'information sur les valeurs et l'éthique est communiquée à tous les employés et qu'ils ont l'occasion de discuter de ces questions une fois par année.

1.2.3 La mission doit élaborer un plan d'apprentissage global et le soumettre chaque année au CGM à des fins d'approbation et de financement.

1.2.4 La mission doit s'assurer que tous les gestionnaires de programmes ont terminé les PGR de leur personnel, dans les délais prévus.

1.2.5 La mission doit s'assurer que tous les gestionnaires de programme ont préparé des documents de transition avant leur départ de la mission, et examiner la possibilité d'ajouter cette obligation à leur PGR.

1.2.6 La direction de la mission devrait consulter le CCDERP pour cerner les problèmes qui nuisent au moral de la mission et les régler.

1.2.7 La mission doit s'assurer que tout l'affichage dans l'aire publique et l'aire opérationnelle se fait dans les deux langues officielles.

1.2.8 La mission doit surveiller les dépenses d'accueil et s'assurer qu'elles sont clairement liées aux objectifs stratégiques et qu'elles sont documentées adéquatement.

1.2.9 Le CDM devrait désigner un EC coordonnateur des langues officielles.

Mesures prises par la mission et plan d'action

1.2.1 Mesure mise en œuvre en novembre 2009. La direction est maintenant représentée au CCDERP, le CDM préside une réunion chaque année et l'AGC et le DCP assistent aux réunions trimestrielles.

1.2.2 Mesure mise en œuvre en octobre 2009. La mission a distribué le Code de valeurs et d'éthique au personnel en octobre 2009, et demandé aux employés de confirmer par écrit qu'ils l'ont lu et qu'ils le comprennent. Ces documents ont été versés au dossier des employés. Comme mesure de renforcement, la mission enverra chaque année un courriel à tous les employés dans lequel elle leur fournira le lien vers le Code de valeurs et d'éthique sur l'intranet et s'assurera que les gestionnaires de programme incorporent périodiquement des discussions sur les valeurs et l'éthique à leurs réunions du personnel.

1.2.3 Mesure mise en œuvre en février 2010. La mission a élaboré un plan d'apprentissage global, qui a été approuvé par le CGM en février 2010.

1.2.4 Mesure en cours. La mission s'assurera que tous les PGR seront terminés pour septembre 2010, et cette activité sera intégrée au nouveau plan de travail.

1.2.5 Mesure en cours. La mission examine la possibilité d'ajouter les documents de transition aux objectifs du PGR des GP. Les GP ont été informés de commencer à rédiger des documents de transition pour leurs successeurs. L'AGC a également élaboré des manuels d'accueil détaillés ainsi que des listes de vérification pour les arrivées et les départs des EC et des ERP.

1.2.6 Mesure mise en œuvre en mars 2010. Le moral à la mission est bon, comme l'indique le rapport d'inspection, mais la mission devrait consulter le CCDERP à sa prochaine réunion trimestrielle pour régler certains problèmes. La mission a tenu une journée de réflexion pour tout le personnel au cours du dernier exercice.

1.2.7 Mesure mise en œuvre en janvier 2010. La mission s'est assurée que tout l'affichage se fait dans les deux langues officielles.

1.2.8 Mesure mise en œuvre en avril 2010. La politique d'accueil a été revue par le CGM à la suite de la visite d'inspection. L'AGC a organisé des ateliers sur les activités d'accueil pour chaque section afin de revoir les nouveaux formulaires, procédures d'examen, etc. L'AGC, en consultation avec SMO, a mis en place un nouveau système de suivi pour toutes les avances liées à l'accueil/aux déplacements.

1.2.9 Mesure mise en œuvre en mars 2010. Le CDM a désigné le délégué commercial comme coordonnateur des langues officielles.

Relations politico-économiques et affaires publiques

2.1 APERÇU

2.1.1 Le Programme REPAP est géré par un GP de niveau FS-03, assisté de deux agents du REPAP de niveau LE-09 et d'un agent de niveau LE-08, et d'un adjoint de programme REPAP de niveau LE-05.

2.1.2 Le Programme est doté d'un solide cadre de planification qui permet d'élaborer des plans de travail individuels et de les verser dans le système de PGR, ce qui permet de préparer rapidement les plans de gestion du rendement des employés.

2.1.3 Le Programme est géré en vue d'obtenir des résultats mais n'a pas utilisé beaucoup de paramètres dans ce processus. Cependant, certains paramètres ont été utilisés dans les plans de travail individuels, et une certaine surveillance des activités a été effectuée avec les outils disponibles (par exemple, Outlook Calendar). Même s'ils ne sont pas à toute épreuve, ils ont fourni au Programme un niveau de surveillance adéquat pour assurer une bonne gestion, et ils continueront d'être utilisés, jusqu'à ce qu'un outil soit élaboré expressément à cette fin pour le Programme.

2.1.4 L'absence d'une définition claire des rôles et des responsabilités est parfois un problème, puisque les domaines de responsabilité des agents se chevauchent, particulièrement dans les secteurs qui touchent le monde universitaire, l'environnement ou l'énergie, ou le secteur universitaire, la défense et la sécurité. ***, les agents ont dû gérer les relations internes et désigner des agents responsables dans ces secteurs.

2.1.5 Certains employés ont indiqué qu'on leur demande parfois quelle mission est responsable des questions couvertes par une entente interne entre San Francisco et Los Angeles, appelé communément le Protocole de Sacramento. Les interlocuteurs peuvent aussi être un peu confus. Un guichet d'accès unique réduirait ce risque et par conséquent, le Protocole devrait être examiné par l'Administration centrale (AC) afin de préciser quelle mission est responsable des relations avec l'état de la Californie.

2.1.6 L'agent REPAP du bureau de Palo Alto a réussi une meilleure intégration du Programme d'EIA que le bureau de San Francisco. La petite taille du bureau en est responsable en grande partie, mais aussi la nature de ses travaux en relations universitaires, alors qu'il peut tirer profit des contacts avec ses anciens compagnons d'études pour faire avancer les priorités du Programme d'EIA.

2.1.7 En plus d'une réunion hebdomadaire, et des rapports sur les décisions clés qui sont prises, la section du Programme REPAP tient aussi des réunions hebdomadaires bilatérales individuelles entre le personnel et le gestionnaire de programme (GP). *** .

2.1.8 Le GP reconnaît que, même si l'agent REPAP de Palo Alto participe aux réunions par téléconférences et y assiste parfois, l'équipe devrait tenir des réunions à Palo Alto de temps à autres. Même si le fait que l'agent de Palo Alto soit séparé du reste de l'équipe ne semble pas causer de problème, cela permettrait probablement d'atténuer les perceptions d'isolation et d'iniquité.

2.1.9 Des discussions ont porté sur la formation pendant le processus de PGR; cependant, les réductions budgétaires ont rendu la réalisation des plans de formation individuels plus difficile. Le Programme a reçu de la formation sur La nouvelle voie par La nouvelle voie : initiative de renouveau politique et économique (GEMX), et le personnel a complété la formation en ligne. Les agents ont démontré une solide compréhension des concepts de La nouvelle voie et, pour la plupart, les appliquent à leurs travaux.

2.1.10 Un examen des journaux des activités de représentation du Programme démontre un manque d'uniformité. Les agents doivent s'assurer que les évaluations reflètent non seulement la valeur potentielle des contacts pour lesquels l'activité a eu lieu, mais aussi les résultats réels obtenus. Ils devraient également s'assurer que les activités ont un lien direct avec les objectifs du Programme.

2.2 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

2.2.1 Le Programme doit établir des paramètres quantitatifs et qualitatifs pour les plans du Programme et les plans individuels.

2.2.2 Le GP doit s'assurer de définir clairement les rôles et les responsabilités des agents du REPAP.

2.2.3 Le GP doit s'assurer que les évaluations des activités de représentation reflètent les résultats réels obtenus et qu'elles sont directement liées aux objectifs du Programme.

Mesures prises par la mission et calendriers

2.2.1 Mesure en cours. Le Programme intégrera une meilleure utilisation des paramètres à la planification et au suivi de ses activités. On demandera au personnel du Programme d'établir des objectifs quantitatifs et qualitatifs clairs et des résultats dans leurs plans de travail individuels et leurs rapports, et le GP devra s'assurer que le rapport de fin d'année reflète adéquatement les résultats quantitatifs et qualitatifs des activités du Programme.

2.2.2 Mesure en cours. Le GP rencontrera périodiquement les agents du REPAP, individuellement et dans des réunions pour tout le personnel, pour discuter de leurs plans de travail et de leurs projets et pour préciser les rôles et les responsabilités quand les secteurs de responsabilité des agents risquent de se chevaucher.

2.2.3 Mesure en cours. Le GP s'assurera que le personnel du Programme REPAP suivra la formation sur la nouvelle politique d'accueil et les mécanismes de reddition de compte. La GP devra aussi assumer un rôle de surveillance pour s'assurer que les futures demandes de remboursement des activités de représentation/rapports pour le Programme REPAP indiquent clairement les résultats obtenus à la suite de l'activité et le lien aux objectifs du Programme.

Recommandation à l'intention du directeur général, Relations générales avec l'Amérique du Nord (GGD)

2.2.4 GGD doit examiner l'entente régissant l'accès aux politiciens de la capitale de l'État. Ceci pourrait inclure l'examen des approches utilisées ailleurs dans le monde où il y a deux mission dans une même entité géographique, et celles des missions aux vues similaires.

Mesures prises par GGD et échéancier

2.2.4 Mesure en cours. GNM (l'équipe de gestion de l'Amérique du Nord) traitera de la question de l'accès aux politiciens de la capitale dans le cadre de l'exercice d'examen des activités avec l'État et du nouveau modèle opérationnel. Une décision est attendue avant la fin du printemps 2010.

Programme d'expansion internationale des affaires

3.1 Contexte

3.1.1 Ce qui arrive à l'économie californienne a de l'importance pour le Canada tant sur le plan des occasions commerciales pour les entreprises canadienne que des principaux cadres de réglementation. Ces cadres ont une incidence sur l'orientation de plusieurs industries clés.

3.1.2 Avec un produit intérieur brut (PIB) de 1,8 billions $ USD, la Californie est la 8e économie la plus importante dans le monde et la plus importante des États-Unis (É.-U.). Le port de Los Angeles (LA) est le plus important des États-Unis par volume de conteneurs. La Californie est un marché important pour les biens du Canada (automobile, technologies de l'information et des communications (TIC) (y compris les multi-médias), énergie, technologies de bâtiment écologique, agro-alimentaire, et sciences de la vie), et chacune produit des niches d'innovation. L'industrie du film du sud de la Californie est également importante pour le Canada du point de vue technologique et culturel. Les échanges commerciaux bilatéraux ont atteint 35,4 milliards $ USD en 2008, et les exportations canadiennes vers la Californie ont excédé de manière significative celles vers les pays BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine).

3.1.3 La Californie est un chef de file sur le plan de la technologie et de l'innovation et son réseau d'universités et de centres de recherche est de classe internationale. C'est pourquoi elle donne le ton, avec autant de groupes novateurs. Ces groupes représentent une occasion pour les centres de recherche du Canada et offrent des possibilités de commercialisation. À cet égard, le Partenariat d'innovation stratégique Canada-Californie (PISCC) est un modèle unique de collaboration.

3.1.4 Nos missions en Californie sont donc au centre d'un marché stratégique et stimulant pour le Canada, qui doit concurrencer d'autres pays qui poursuivent les mêmes occasions que lui, et qui offrent plusieurs avantages comparatifs. En outre, la Californie fait face à une importante récession et connaît des problèmes sur le plan économique et fiscal, et son système de gouvernement n'est pas toujours prévisible (en raison principalement de la grande influence des référendums dirigés par les citoyens). Cependant, l'État a bénéficié du fonds de stimulation fédéral qui offrira des débouchés aux entreprises canadiennes dans le domaine de l'infrastructure, des technologies propres, des bâtiments verts, et des sciences de la vie.

3.2 Aperçu

3.2.1 Nos missions dans la région ont élaboré un ambitieux programme pour tirer profit des avantages que ce marché a à offrir. Elles visent également à adopter une approche intégrée du Programme d'EIA et du Programme REPAP car elles reconnaissent que le gouvernement de l'État élabore des règlements susceptibles de créer des débouchés mais qui doivent être surveillés étroitement afin de déterminer leur incidence possible sur la compétitivité du Canada.

3.2.2 Le Programme d'EIA de San Francisco et de Palo Alto est géré par un délégué commercial principal (DCP) de niveau FS-04 qui habite San Francisco. Il compte deux équipes, une à San Francisco et l'autre à Palo Alto.

Tableau 1 : San Francisco Délégué commercial
Délégué commercial principal (FS-04)
San FranciscoPalo Alto
FS-03 Délégué commercial (Innovation)FS-03 Délégué commercial (Investissement)
Deux délégués commerciaux de niveau LE-09Deux délégués commerciaux de niveau LE-09
Deux délégués commerciaux adjoints de niveau LE-05Un délégué commercial adjoint de niveau LE-05

3.2.3 Le Programme aborde le marché en adaptant son approche au climat des affaires; elle est novatrice, souple, axée sur le client et sur les résultats.

3.2.4 La gammes de services offerts aux clients dans le secteurs des TIC est unique car les plus petites entreprises reçoivent beaucoup d'aide et de soutien pour élargir leurs réseaux et développer davantage de débouchés. Des initiatives comme les séances de formation intenses, l'accélérateur de technologie canadien (un incubateur pour les jeunes entreprises) et l'initiative C100 en sont des exemples (ces initiatives sont expliquées plus loin).

3.2.5 Sous la direction de l'équipe d'EIA, la formation intense est un processus à l'aide duquel les bureaux régionaux peuvent identifier et solliciter la participation des jeunes entreprises susceptibles de bénéficier d'une présence dans la Silicon Valley. Les entreprises choisies pour participer à la formation intense collaborent avec un groupe d'experts pour peaufiner leur stratégie d'affaires et élaborer une analyse de rentabilisation en vue de s'installer pendant trois mois dans l'accélérateur de technologie canadien de la Silicon Valley. De l'espace gratuit est offert aux entreprises choisies pendant trois mois; le loyer est payé par le Programme, à l'aide du Fonds pour services aux clients (FSC) et du Programme de la plate-forme nord-américaine (PPNA). Actuellement, seul San Francisco participe à cette initiative d'accès au marché. Un plan visant à ajouter les Programmes d'EIA de Boston et de New York au processus est en cours d'élaboration; une gamme de services semblables pourrait ainsi être offerte aux clients canadiens de ces régions, ce qui permettait de renforcer les liens entre les missions.

3.2.6 L'initiative C100 vise a appuyer davantage les entreprises canadiennes qui tentent de diversifier leurs activité à l'échelle internationale, ou dans la Silicon Valley pour commencer. Il s'agit d'un groupe de cadres qui travaillent dans le secteur de la technologie dans la Silicon Valley. Il s'agit habituellement de Canadiens, ou de personnes qui ont des liens solides avec le Canada, et qui veulent partager leur savoir en servant de mentors à des petites entreprises désireuses de prendre de l'expansion. Un résultat attendu est la formation d'un groupe d'entreprises plus souples et ayant des liens avec le groupe novateur de la Silicon Valley.

3.3 Planification

3.3.1 Le Programme d'EIA de San Francisco et de Palo Alto applique un cadre de planification rigoureux pour valider la direction stratégique choisie. Ce processus de planification est fondé sur des consultations effectuées auprès des directions de l'AC et des bureaux régionaux; un examen du rendement de l'année précédente; la Stratégie commerciale mondiale (SCM) et le Modèle axé sur le commerce d'intégration; il vise principalement la région de la baie de San Francisco (Oakland, San Jose, Palo Alto, etc.).

3.3.2 La région de la baie de San Francisco offre un bassin abondant et renouvelable de clients qualifiés et établit clairement le rôle des bureaux régionaux en vue de donner des résultats aux clients canadiens, qui constitue également un objectif clé de la SCM.

3.3.3 L'agent des investissements à Palo Alto connaît *** le climat d'investissement et il peut fournir des conseils à l'équipe d'EIA. Il a un bon réseau à l'AC pour aider à cibler les entreprises susceptibles de bénéficier en priorité d'investissements directs à l'étranger (IDE). La seule préoccupation est le niveau relativement faible de sollicitation d'investissement de chaque agent dans leur secteur prioritaire (de quatre à cinq environ). Un programme de sollicitation plus agressif devrait être élaboré et une attention spéciale devrait être accordée à la création d'un programme pour le CDM, ***.

3.4 Mise en œuvre/Gestion du rendement

3.4.1 Le Programme est très proche des clients et il est constamment à la recherche de moyens pour améliorer le niveau de l'appui fourni. L'utilisation de sondages en ligne à la suite d'activités en est un exemple. Les résultats de ces sondages indiquent clairement une valeur ajoutée au client et par conséquent, à la capacité du Programme de les servir dans cet environnement. Ceci pourrait constituer une pratique exemplaire.

3.4.2 Le défi consiste à exporter cette plate-forme novatrice à d'autres missions et à d'autres secteurs plus avances, plus particulièrement le secteur des sciences de la vie. Ce secteur jouit déjà d'un mécanisme de collaboration particulier avec le PISCC. Ce mécanisme regroupe les principaux chercheurs et chefs d'entreprises afin de capitaliser sur les forces complémentaires du Canada et de la Californie. Ce cadre a déjà permis des ententes de collaboration sur le plan des cellules souches, de la médecine régénératrice et des énergies propres. Le Programme est déjà à l'œuvre dans d'autres domaines connexes, comme la gestion personnalisé de la santé, qui pourrait créer des possibilités de commercialisation. La production de possibilités de ce genre a été un défi jusqu'à présent pour le PISCC, puisqu'il est largement limité à une entente entre les universités.

3.4.3 Même dans les secteurs plus traditionnels de l'agroalimentaire-fruits de mer, le Programme est très actif et il est géré par un délégué commercial (DC) ***. Celui-ci est également tourné vers l'avenir et veut intégrer de nouveaux secteurs, comme les biocarburants. La mission a souligné le soutien actif fourni par Politique commerciale avec l'Amérique du Nord (GNC) dans ce domaine et signalé qu'il contribuerait probablement à obtenir de meilleurs résultats.

3.4.4 L'utilisation régulière de l'outil TRIO est une préoccupation. Il n'est pas utilisé correctement ni régulièrement par les agents. Les longues périodes séparant les entrées au cours de l'exercice et le fait que les délégués commerciaux adjoints (DCA) sont chargés d'entrer les données dans le système en sont la preuve. On ne peut s'attendre à ce que les DCA effectuent adéquatement cette tâche, puisqu'ils n'ont pas participé aux visites, demandes de service et autres interactions avec les clients et n sont donc pas en mesure de refléter adéquatement la nature de l'engagement ou le statut du client.

3.4.5 Au 1er novembre 2009, il y avait eu 83 transactions ouvertes dans TRIO, ce qui a eu une incidence négative sur les renseignements sur le rendement du Programme puisque seules les transactions fermées sont comptées dans les cartes de pointage du Programme d'EIA, appelés également tableau de bord. Le gestionnaire de programme devrait surveiller plus étroitement les entrées dans TRIO et revoir périodiquement les rapports produits par le champion de TRIO. La conformité aux exigences relatives à l'usage adéquat de TRIO devrait être un élément des PGR des agents. La plupart des employés devraient recevoir de la formation additionnelle sur l'outil TRIO. En se fondant sur l'examen de la correspondance, le gestionnaire régional E-Services responsable de TRIO pour les Amériques (en poste à Atlanta) ***.

3.4.6 Une question connexe est l'absence d'un InfoCentre pour le Programme d'EIA, qui pourrait effectuer des recherches de base, gérer les abonnements et les renseignements généraux du Programme, et surveiller le rendement de TRIO (faire rapport au DCP et au CDM à intervalles réguliers). Actuellement, il n'y a pas de système de remplacement en place pour continuer de fournir du soutien aux clients quand les agents doivent s'absenter pour des périodes prolongées.

3.4.7 Certains nouveaux agents n'avaient pas une bonne connaissance des concepts du modèle d'affaires intégré ou de la SCM. Rien de bien surprenant, puisque six agents n'ont pas encore suivi la formation sur le Programme d'EIA (initiative d'apprentissage mondiale), car l'AC a annulé le cours en raison des compressions budgétaires. Pour remédier à cette situation, le DCP devrait donner une série de séances d'information à ses nouveaux employés sur les concepts de base qui sous-tendent le Service des délégués commerciaux du Canada. Une visite virtuelle du site Horizons et de ce qu'il offre serait également très utile.

3.5 Gestion

3.5.1 La capacité du Programme d'innover et de s'adapter à son environnement a été un élément clé des succès obtenus. Ils n'ont pas été gratuits, car le DCP n'a pu accorder toute l'attention voulue aux problèmes de gestion interne du Programme.

3.5.2 Certaines remarques laissent entendre que le moral de certains employés est touché par des problèmes qui risquent de compromettre l'esprit d'équipe et d'avoir une incidence importante sur le rendement du Programme s'ils ne sont pas réglés.

3.5.3 Le DCP rencontre son personnel chaque semaine, en alternant entre San Francisco et Palo Alto, ce qui est un bon départ pour atteindre le niveau de communication approprié au sein du Programme. Même avec ces réunions, certains membres du Programme ressentent le besoin de dialoguer davantage et d'obtenir des orientations plus claires, et aimeraient que les rôles et les responsabilités soient mieux définis, en particulier ceux des DCA.

3.5.4 En étant *** attentif à la gestion des approches novatrices en matière d'EIA, ***. En plus du manque de définition des rôles et des responsabilités, il a été mentionné que l'employé désigné pour être le *** n'a pas les connaissances suffisantes pour jouer efficacement ce rôle, en raison du manque de formation.

3.5.5 Le DCP devra améliorer la gestion du rendement au sein du Programme. *** qualité et à la régularité des entrées dans l'outil TRIO aura une incidence sur sa capacité d'examiner le rendement du personnel du Programme. Il n'y a pas eu suffisamment de rétroaction sur le rendement et de discussion sur le Programme, comme le démontrent les PGR qui ne sont pas complétés. ***.

3.5.6 Il y des signes, toutefois, *** de ces questions. Par exemple, ***. Même si c'est un premier pas dans la bonne direction, le règlement de ce cas difficile nécessitera l'attention constante du DCP et du CDM au cours des prochains mois.

3.5.7 Il sera important pour le DCP de collaborer avec l'équipe pour régler les problèmes de gestion clés *** dans les domaines suivants : compléter les PGR pour l'exercice en cours et préparation en vue du prochain exercice, *** et surveillance périodique de l'utilisation de TRIO. Ce sont quelques-unes des mesures nécessaires que le DCP devra prendre *** à l'égard du Programme.

3.6 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

3.6.1 Pour *** au Programme, le DCP doit prendre les mesures suivantes :

  • Terminer les PGR pour l'exercice en cours et commencer à préparer ceux du prochain exercice.
  • ***.
  • ***.
  • Surveiller périodiquement l'utilisation de TRIO.

3.6.2 Un programme élargi de visites de sollicitations d'IDE devrait être élaboré par le Programme, incluant un programme pour le CDM.

3.6.3 Le DCP doit exiger que le personnel utilise l'outil TRIO de façon plus systématique et appropriée. Les mesures suivants doivent être prises pour y parvenir :

  • Préparer des rapports périodiques pour revoir les entrées et les activités et faire un suivi, si nécessaire.
  • Donner de la formation supplémentaire sur TRIO aux employés du Programme qui en ont besoin.
  • Demander au champion TRIO de surveiller les réponses aux demandes de service.
  • Intégrer l'obligation d'utiliser TRIO aux PGR du personnel.

3.6.4 Jusqu'à ce qu'il soit possible de suivre la formation sur l'IAM, le DCP doit profiter des réunions du personnel ou d'autres tribunes pour s'assurer que tout le personnel a une bonne compréhension du rôle du Service des délégués commerciaux du Canada, de la SCM et du MCI.

Mesures prises par la mission et calendrier

3.6.1 Mesure en cours. Tous les PGR pour l'exercice 2008-2009 et la plupart de ceux pour l'exercice 2009-2010 sont terminés. Les PGR qui restent pour la période d'examen 2009-2010 seront terminés d'ici le 30 mai, conformément aux lignes directrices du PGR.

Même si la communication dans les deux sens était déjà bonne entre le DCP et les DC, d'autres mesures seront prises, par exemple, des rencontres individuelles plus fréquentes (au moins une fois par semaine avec chacun des DC quand ils sont au bureau).

3.6.2 Mesure en cours. Pour l'exercice 2010-2011, la principale priorité de l'agent des investissements sera les visites de sollicitation auprès des multinationales plutôt que le capital de risque - la participation du CDM est essentielle pour ce plan.

Un objectif d'au moins deux visites de sollicitation auprès des entreprises a été établi pour le CDM pour 2010-2011. En général, l'objectif de programme pour la même période est 45.

Un cours de deux jours, Investissement 101, a été donné en janvier 2010 à tous les membres de l'équipe de San Francisco par le chef de la formation sur l'investissement du Ministère.

3.6.3 Mesure mise en œuvre en mars 2010. Un nouveau modèle de rapport mensuel a été créé à l'intention du DCP pour surveiller les principaux indicateurs d'utilisation de TRIO (visites de sollicitation, demandes de service, occasion d'affaires); le rapport est distribué, revu et discuté chaque mois aux réunions du personnel commercial;

Le DCP, aidé du champion TRIO/DCS, pourra également prendre connaissance des nouveaux rapports 2.0 du tableau de bord pour l'EIA, qui lui fourniront d'autres renseignements sur le rendement et l'utilisation des données; le DCP et le DCS ont reçu de la formation en ligne sur l'utilisation du tableau de bord pour l'EIA.

La mise en œuvre d'un InfoCentre (et d'autres processus) est en cours : un manuel décrivant le rôle et les responsabilités, le processus de flux pour chaque type de transaction a été élaboré et on y retrouve également des définitions en langage clair.

Tout le personnel de la section commerciale s'est réuni pour une séance spéciale sur la mise en œuvre du plan d'action de l'InfoCentre.

L'état des demandes de service en suspens/ouvertes est maintenant examiné à chaque réunion hebdomadaire du personnel commercial.

Les deux nouveaux employés (dont le champion TRIO désigné) ont été à une formation IAM-2 d'une semaine à la fin de mars 2010. Toute l'équipe commerciale a assisté à la formation sur TRIO de deux jours donnée par le gestionnaire TRIO du Ministère (mars 2010).

Une clause a été ajoutée aux PGR des DC pour 2009-2010 les obligeant à se conformer à l'exigence de TRIO.

3.6.4 Mesure mise en œuvre en 2010. Le DCP continuera d'expliquer, au cours des réunions du personnel et des journées de réflexion, et avec le CDM, à l'occasion des réunion de tout le personnel de la mission, le contexte dans lequel le programme commercial opère, c'est-à-d. les priorités du Ministère, le concept de la SCM, la transformation, et plus particulièrement le rôle des DC.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par un agent-gestionnaire consulaire (AGC) de niveau AS-05. Il est assisté d'une agente consulaire de niveau LE-08, en *** actuellement, et de deux agents consulaires de niveau LE-06. Le Programme des services consulaires est donc responsable de la région qui comprend la Californie du Nord, le Nevada (sauf Las Vegas), Hawaï, Guam et les Îles Marshall. Le consulat général de l'Australie à Honolulu fournit des services consulaires à Hawaï au nom du Canada.

4.1.2 En 2009, le Programme a traité 28 demandes de passeports, 90 demandes de passeports provisoires, trois demandes de passeports d'urgence et 303 lettres de facilitation. Annuellement, le Programme traite aussi environ 65 demandes de services notariés et 400 demandes de citoyenneté. Selon le registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA), il n'y a pas de Canadiens recensés sur le territoire d'accréditation de la mission. La mission estime le nombre réel de résidents Canadiens de 300 000 à 400 000. La mission devrait donner des renseignements sur le ROCA au moment où elle remet les cartes de citoyenneté et les passeports pour encourager l'auto-enregistrement.

4.2 Gestion du Programme

4.2.1 Le plan d'urgence des services consulaires pour la région de San Francisco a été mis à jour en 2009 par la mission de Los Angeles et attendait d'être approuvé par le CDM au moment de l'inspection. Les plans d'urgence pour Guam, Hawaï et le Nevada sont à jour. Le manuel de l'agent de garde est à jour et le personnel consulaire peut le consulter sur le disque partagé. Les clients qui ont besoin d'aide en dehors des heures d'ouverture sont redirigés vers le service de garde de l'Administration centrale.

4.2.2 La mission a un bon plan d'intervention en cas d'incident, mis à jour en août 2009, mais qui n'a pas encore été mis à l'essai. La mission devrait prévoir un essai complet ou, au moins, une simulation.

4.2.3 Les réunions du personnel de la section des services consulaire ont lieu à intervalles réguliers et on y discute des dossiers et de la charge de travail, mais aucun rapport de décisions n'est préparé.

4.2.4 Puisque l'agente consulaire est en***, l'AGC a offert aux deux adjoints consulaires d'occuper ce poste de niveau LE-08 par rotation jusqu'au retour de la titulaire. Tous deux ont accepté cette affectation de trois mois à titre d'agent consulaire. En raison de la taille réduite de l'équipe, aucune demande de passeport n'est traitée pendant la semaine. L'AGC et les adjoints consulaires travaillent un samedi par mois pour traiter les demandes. Cette approche fonctionne bien et n'a pas créé d'arriéré.

4.3 Contrôles internes

4.3.1 L'AGC est le seul employé autorisé à approuver les passeports. Tous les documents originaux sont vérifiés avant l'approbation par le Programme de gestion des passeports (PGP). L'approbation des passeports est à jour. Quand il doit s'absenter pour une période prolongée, l'AGC approuve les demandes de passeports à distance ou elles sont envoyées à Los Angeles à cette fin. Un EC devrait être nommé et recevoir la formation nécessaire pour approuver les passeports.

4.3.2 Le décompte et le rapprochement des documents de passeports ont été effectués et aucune anomalie n'a été relevée. Les rapprochements mensuels et trimestriels sont faits périodiquement et en temps opportun. La mission devrait s'assurer que deux employés (dont un EC) participent aux rapprochements et qu'ils les approuvent tous deux en signant.

4.3.3 Environ 40 % du stock de passeport pour le travail de la mission est rangé ***. Il faudrait garder le moins possible de stock de passeports dans cette zone. Un stock de passeports pour une journée ou deux devrait être gardé dans la section consulaire et le reste, dans la zone de sécurité. Un registre devrait être créé pour surveiller le transfert du stock de passeports de la zone de sécurité à la section consulaire.

4.3.4 L'inventaire des sceaux secs ou encrés n'avait pas été dressé et les sceaux n'étaient pas toujours rangés de façon sécuritaire. Pour améliorer la sécurité des biens, la mission devrait dresser un inventaire détaillé des sceaux encrés ou secs, et indiquer à qui ils ont été assignés et où ils sont rangés. Le rapprochement de cet inventaire devrait être fait et mis à jour annuellement. Les sceaux devraient être rangés dans *** après les heures d'ouverture.

4.3.5 La zone de travail des passeports, où travaillent deux adjoints, est un bureau fermé ***. Cette situation pourrait compromettre les renseignements personnels. *** ou une porte coupée devrait être installée pour limiter l'accès au personnel autorisé seulement. Le bureau de l'agente consulaire n'est pas dans la zone de travail ***.

4.3.6 Les demandes de passeports sont conservées dans un classeur ***. Certaines demandes dataient de près de six mois. Les demandes devraient être rangées dans une armoire sécuritaire et détruites 60 jours après la date de réception.

4.3.7 Les recettes consulaires et les reçus officiels sont conservés dans une *** rangée dans ***. Les recettes sont remises au comptable *** seulement, puisqu'il s'agit de petits montants. Toutes les recettes et les reçus officiels devraient être rangés dans une armoire sécuritaire quand ils ne sont pas utilisés.

4.4 Prestation de service aux clients

4.4.1 La mission accepte les mandats postaux, les chèques et l'argent en devises américaines seulement. Le personnel devrait être informé que les paiements en devises canadiennes ne peuvent être refusés si le client ne peut payer autrement. Les recettes en devises canadiennes devraient être envoyées à l'AC en utilisant le formulaire Demande pour dépôt de fonds à l'administration centrale (EXT 1278). Pour enregistrer les recettes consulaires, le formulaire registre des droits perçus - services consulaires et des passeports (EXT119) devrait être numéroté à des fins de suivi. Les recettes et les reçus officiels doivent être gardés dans un endroit sécuritaire.

4.4.2 Les lettres de facilitation sont fréquemment utilisées. La mission ne respecte pas toujours la politique relative à ces lettres. Pour la région de San Francisco et pour le Nevada, les lettres sont remises directement aux clients plutôt qu'aux compagnies aériennes et/ou à un agent. Pour la région d'Hawaï, les clients se rendent au consulat australien, la demande est envoyée à San Francisco et une fois approuvée, la lettre est imprimée et remise au client. À l'instar des passeports, les lettres de facilitation devraient être approuvées par un EC.

4.4.4 Les formulaires de rétroaction des clients sont offertes dans l'aire d'attente et dans la cabine consulaire; cependant, seulement 19 formulaires ont été complétés en 2009. Le Programme devrait encourager les clients à compléter les formulaires de rétroaction en les remettant aux clients en même temps que les passeports ou les cartes de citoyenneté.

4.4.5 Les normes de service, la grille tarifaire et une copie du reçu officiel n'étaient pas affichés dans les deux langues officielles dans l'aire d'attente et la cabine consulaire. Toutefois, les services étaient offerts dans les deux langues officielles, les normes de services sont atteintes en ce qui concerne les passeports provisoires et les clients sont redirigés vers le site Web de Passeport Canada quand ils présentent une demande de passeport ordinaire.

4.4.7 Il a été porté à l'attention de l'équipe d'inspection *** demandait aux clients si *** pouvait partager les renseignements avec le délégué commercial principal à des fins commerciales. Pour éviter tout conflit d'intérêts, *** devrait éviter de solliciter des renseignements auprès des clients pour des fins autres que les services consulaires, à moins d'une demande spéciale.

4.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 Les formulaires de rétroaction et les renseignements sur le ROCA doivent être remis aux clients en même temps que leurs passeports et leurs cartes de citoyenneté.

4.5.2 La mission doit mettre à l'essai son plan d'intervention en cas d'incident.

4.5.3 La mission doit désigner et former un autre EC pour l'approbation des passeports.

4.5.4 La mission doit s'assurer que deux membres du personnel (dont au moins un EC) participent aux rapprochements du stock de passeport.

4.5.5 La mission doit s'assurer de garder du stock de passeport pour une journée ou deux seulement dans la zone de travail.

4.5.6 La mission doit mettre en place un registre pour faire le suivi des transferts de stock de passeports de la zone de sécurité vers la section consulaire.

4.5.7 L'inventaire et le rapprochement des sceaux secs et encrés doivent être effectués chaque année.

4.5.8 La mission doit s'assurer que ***, limitant ainsi l'accès au personnel autorisé seulement. Une porte coupée pourrait être installée dans la zone des passeports.

4.5.9 Les demandes de passeports doivent être gardées dans une armoire sécuritaire et détruites 60 jours après le mois où elles ont été reçues.

4.5.10 Les recettes consulaires et les reçus officiels doivent être gardés dans une armoire sécuritaire.

4.5.11 Le personnel doit être informé que les paiements en devises canadiennes ne peuvent être refusés si le client ne peut payer autrement.

4.5.12 La mission doit s'assurer d'appliquer uniformément la politique sur les lettres de facilitation.

4.5.13 La décision d'utiliser un passeport ou une lettre de facilitation devrait être prise par un EC .

4.5.14 Les normes de service, la grille tarifaire et une copie de reçu officiel doivent être affichées dans les deux langues officielles dans l'aire d'attente et la cabine consulaire.

4.5.15 Le personnel doit s'abstenir de solliciter des renseignements des clients, à des fins autres que la prestation de services consulaires.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 Mesure mise en œuvre en décembre 2009. Le Programme des services consulaires s'assure maintenant de remettre aux clients les formulaires de rétroaction et les renseignements sur le ROCA en même temps que les passeports et les cartes de citoyenneté.

4.5.2 Mesure en cours. La mission a fait l'essai du plan pour Hawaï (février 2010), et attend la version finale du nouveau Conplan de San Francisco sur les séismes/tsunamis (date d'échéance : avril 2010) ainsi que la rétroaction des représentants locaux. Un consultant en matière de séismes a été embauché en octobre 2009 par le nouvel AGC pour élaborer un Conplan portant principalement sur les séismes/tsunamis et qui devrait être mis à l'essai en mai 2010. La date a été fixée à la 3e semaine du mois de mai pour tout le personnel. On pourrait informer/demander à CNO, aux contacts locaux et aux consulats avoisinants de participer à l'exercice.

4.5.3 Mesure en cours. La déléguée commerciale a été désignée pour remplacer le consul/l'AGC, et sa formation sur les passeports se poursuit.

4.5.4 Mesure mise en œuvre en août 2009. L'AGC et un adjoint consulaire font le rapprochement de l'inventaire des passeports.

4.5.5 Mesure mise en œuvre en décembre 2009. La mission garde maintenant dans la zone de travail du stock de passeports pour quelques jours de travail seulement.

4.5.6 Mesure mise en œuvre en décembre 2009. L'AGC a créé et fait la mise à jour du registre de suivi pour les transferts de stock de passeports.

4.5.7 Mesure mise en œuvre en décembre 2009. L'AGC a dressé l'inventaire de tous les sceaux (encrés et secs), et instauré un processus de rapprochement annuel.

4.5.8 Mesure mise en œuvre en décembre 2009. La mission a insisté fortement pour que *** et limitent l'accès au personnel autorisé seulement. Cependant, les compressions financières ne permettent pas d'installer une porte coupée.

4.5.9 Mesure en cours. La mission attend la livraison de nouvelles armoires sécuritaires. Les demandes de passeports sont détruites après 60 jours.

4.5.10 Mesure en cours. Voir la réponse 4.5.9

4.5.11 Mesure mise en œuvre en décembre 2009. L'AGC a informé le personnel que la monnaie canadienne ne peut être refusée comme mode de paiement.

4.5.12 Mesure en cours. La mission examinera la politique sur les lettres de facilitation et veillera à s'y conformer.

4.5.13 Mesure mise en œuvre en décembre 2009. L'AGC ou son remplaçant peut choisir une lettre de facilitation ou un passeport.

4.5.14 Mesure mise en œuvre en mars 2010. Les normes de service, la grille tarifaire et une copie du reçu officiel ont été affichés dans l'aire d'attente et la cabine consulaires dans les deux langues officielles.

4.5.15 Mesure mise en œuvre en mars 2010. Le personnel a été informé de limiter les renseignements demandés à la prestation de services consulaires.

Programme d'administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d'administration est géré par l'AGC, qui est responsable des activités quotidiennes de la section des biens, des finances et de la gestion de l'information-technologie de l'information (GI-TI) et qui joue également le rôle d'agent de sécurité de la mission (ASM). Il est assisté d'un comptable de niveau LE-07, d'un adjoint administratif de niveau LE-05, d'une réceptionniste de niveau LE-04 et d'un chauffeur/ de niveau LE-04.

5.1.2 À son arrivée à la mission *** a découvert que les documents de transition qu'on lui avait laissés étaient incomplets (notamment les documents concernant le déménagement de la RO) et qu'on ne lui avait pas laissé de liste de contacts pour le guider. *** était parti une semaine avant son arrivée. Puisque le *** viennent d'arriver à la mission, il aurait fallu un chevauchement. À l'avenir, les questions de transition devraient faire partie des objectifs du PGR de *** sortant afin de s'assurer de transmettre les documents nécessaires au nouvel ***.

5.1.3 L'AGC a rencontré les employés pour discuter de leurs responsabilités et de leurs objectifs en vue de préparer les plans de gestion du rendement (PGR), mais les données ne sont pas encore entrées dans le système du PGR.

5.1.4 En général, il y a des lacunes concernant les normes de service à jour pour guider les clients et le personnel. Des normes de services sur le plan des finances, de l'approvisionnement et des RH sont requises.

5.1.5 L'AGC a élaboré récemment des listes de vérification pour les arrivées et les départs du personnel. Elles serviront de guide pour bon nombre de questions et faciliteront le processus de transition et d'installation.

5.1.6 La dernière mise à jour du rapport de la mission remonte à 2007. Il devrait être revu et mis à jour avant la saison des affectation 2010-2011.

5.1.7 Il y a une copie officielle de l'inventaire des vins à la RO et à la chancellerie, même si l'utilisation et le contrôle ne sont pas bien documentés. La mission devrait s'assurer que le rapprochement et le contrôle sont adéquats. Par exemple, le journal des activités de représentation devrait indiquer quels vins ont été servis lors d'activités précises, et ces renseignements pourraient servir au contrôle des réserves. La mission devrait communiquer avec la mission de Los Angeles (LA) pour discuter de leur procédure, qui constitue une pratique exemplaire. Une vérification annuelle des réserves de vin devrait être effectuée à la fin de l'exercice financier.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.8 L'AGC doit s'assurer que la préparation des PGR de tous les employés pour l'exercice financier 2009/2010 a été amorcé.

5.1.9 La mission doit transférer les responsabilités SSA à un employé possédant des compétences particulières en GI-TI et qui pourrait fournir des services en temps opportun aux clients.

5.1.10 La mission doit élaborer et mettre en œuvre des normes de services dans le domaine des finances, de l'approvisionnement et des RH.

5.1.11 La mission doit faire la mise à jour du rapport de la mission avant le début de la saison des affectations 2010-1011.

5.1.12 La mission doit s'assurer que le rapprochement des vins est adéquat pour maintenir le contrôle. Une vérification annuelle des réserves de vin doit être effectuée à la fin de chaque exercice financier.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.8 Mesure mise en œuvre en janvier 2010. L'AGC veillera à ce que la préparation des PGR de tous les employés ait été amorcée pour l'exercice en cours.

5.1.9 Mesure mise en œuvre en février 2010. Compte tenu des restrictions budgétaires, la réceptionniste continuera d'assumer le rôle de SSA. Cependant, la mission a désigné les adjoints du Programme d'EIA et du Programme REPAP comme remplaçants, et ils ont reçu de la formation à cet égard. Pour toutes les questions liées à la prestation de services, le personnel a reçu la consigne de diriger les personnes vers le centre d'aide/AC.

5.1.10 Mesure en cours. La mission élaborera des normes de service en se fondant sur celle fournies par l'AC (p. ex. ALD, SMO, etc.).

5.1.11 Mesure en cours. La mission a embauché un entrepreneur pour terminer le nouveau rapport d'ici juin 2010.

5.1.12 Mesure mise en œuvre en septembre 2010. L'AGC a veillé à ce que l'inventaire complet des réserves de vin soit dressé, et qu'elles soient entreposées de façon sécuritaire dans un endroit central dans la mission où elle seule peut entrer. Des procédures claires ont été élaborées concernant les demandes de vin et la façon dont elles doivent être documentées dans le journal des activités de représentation.

Recommandation à l'intention de Service à la clientèle des missions (ASM)

5.1.13 ASM doit envisager un chevauchement pour les AGC sortants et les AGC arrivants, particulièrement quand il n'y a qu'un seul AGC à la mission.

Mesures prises par ASM et échéancier

5.1.13 Mesure mise en œuvre. ASM a rédigé une politique sur le service temporaire et les chevauchements qui a été communiquée aux missions. Afin de faciliter la transition, tous les AGC sortants qui partent en affectation latérale peuvent demander une affectation temporaire à l'AC d'au plus trois jours (nouveau en 2010) pour se préparer en vue de leur affectation et consulter les intervenants, tout en évitant les situations de jumelage provisoire dans les missions, et pour régler les questions de logement temporaire. En outre, ASM a préparé une mise à jour détaillée pour les documents de transition des AGC qui deviendra au cours des prochaines semaines un manuel d'opération pour les missions, en ligne et permanent. Dans le cas de San Francisco, l'AGC titulaire a passé cinq jour à l'AC, conformément à cette politique.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 Le portefeuille des ressources humaines de la mission est géré par l'AGC, assisté d'un adjoint administratif de niveau LE-05. La mission utilise une application (ABRA) pour faire les entrées et la mise à jour des coordonnées du personnel, et tenir un registre des congés et des présences.

5.2.2 Les renseignements personnels des ERP sont traités par l'adjoint administratif et conservés dans une armoire sécuritaire ***. La clé n'est pas ***. Puisque ces dossiers contiennent les renseignements médicaux, les enquêtes de sécurité et d'autres renseignements personnels, ils devraient être conservés dans un cabinet plus sécuritaire dont l'accès serait contrôlé par l'AGC.

Examen des dossiers

5.2.3 Les descriptions de travail de certains employés ne sont pas à jour ou n'ont pas été signées par le titulaire. La mission devrait saisir l'occasion de mettre les descriptions de travail à jour dans le cadre du processus de gestion du rendement.

5.2.4 Les lettres d'offre ont été signées par l'ancien AGC. La mission devrait s'assurer que toutes les lettres d'offre sont signées par le CDM. De même, en l'absence du CDM, toute lettre signée par le chargé d'affaires doit clairement indiquer son titre.

5.2.5 Dans certains cas, les dossiers des postes des ERP ne contenaient pas de formulaire de données pour les postes de ERP (EXT 145) de la Direction générale des services des ressources humaines du Secteur de la plate-forme internationale (ALD), ni d'organigramme indiquant le statut du poste au sein de la mission.

5.2.6 L'examen des dossiers des concours a révélé qu'ils étaient en général bien préparés et faisaient preuve de transparence, même si certains candidats non reçus n'avaient pas été informés par écrit de leur classement dans le concours, ni de leur droit de grief. Aucun message adressé au CDM concernant les recommandations des comités n'avait été versé au dossier. Dans le cas d'un concours, le conjoint d'un EC avait été embauché même si un autre candidat avait obtenu de meilleurs résultats pendant tout le processus. Aucune pièce justifiant l'embauche du conjoint n'avait été versée au dossier.

Représentation des ERP

5.2.7 L'équipe d'inspection a rencontré les membres du Comité des ERP, qui ont manifesté leur plaisir de faire partie du CCDERP récemment formé.

5.2.8 Les membres du Comité n'avaient pas de questions systémiques à discuter. Cependant, ils avaient des questions concernant l'initiative sur la représentation accrue pour les employés nommés pour une durée déterminée puisque la conversion de ces postes au statut de postes de durée indéterminée n'avait pas été effectuée. Cette situation inquiétait les employés et ils estimaient que cette question aurait pu être mieux gérée par la direction.

5.2.9 Le Comité a également soulevé la question de la rémunération des heures supplémentaires. Ces heures sont remboursés en congés compensatoires, et l'accumulation de ces congés cause des problèmes, puisque les employés ne peuvent pas toujours prendre congé pendant l'année où ils ont accumulé ces congés et à un moment mutuellement acceptable pour la direction et pour eux-mêmes.

5.2.10 La situation fiscale des ERP Canadiens a été soulevé. Le Comité a indiqué que les employés devraient recevoir de l'information claire et concise concernant leur situation fiscale avant d'accepter de travailler pour la mission. Dans les entrevues menées auprès du personnel, il était évident que certains ERP n'avaient pas reçu suffisamment d'information à cet égard.

Conjointes/conjoints des EC

5.2.11 L'équipe d'inspection a rencontré individuellement deux conjointes/conjoints. Le manque de connaissance du marché locatif local avait été un problème pour les EC et leurs conjointes/conjoints qui voulaient louer un logement à titre privé. Dans le traitement des arrangements de télétravail, il aurait fallu préciser davantage le niveau de support auquel le télétravailleur/la télétravailleuse peut s'attendre.

5.2.12 L'équipe d'inspection a également été informée qu'il faudrait plus de précisions sur la directive sur le service extérieur concernant le transport des personnes à l'école, surtout où et quand elle peut s'appliquer.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.13 Les dossiers des ERP doivent être gardés dans une armoire plus sécuritaire et l'accès à celle-ci doit être limité.

5.2.14 La mission doit s'assurer que toutes les lettres d'offre sont signées par le CDM.

5.2.15 La mission doit s'assurer que toute la documentation pertinente aux concours a été versée dans un dossier central.

5.2.16 Bien que la mission doive encourager et tirer profit de toutes les occasions de promouvoir l'embauche des conjointes/conjoints, elle doit s'assurer qu'aucun traitement de faveur n'est accordé aux conjointes/conjoints ou à leurs personnes à charge lorsqu'il y a des concours pour des postes à la mission.

5.2.17 La mission doit s'assurer que les heures supplémentaires des ERP sont prises en congé compensatoire ou payées en espèces à la fin de chaque exercice. Les gestionnaires de programme doivent rendre des comptes pour les heures supplémentaires qu'ils autorisent. La mission demandera des fonds à l'AC pour régler l'arriéré de crédits de congés compensatoires accumulés par deux employés en particulier.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.13 Mesure mise en œuvre en février 2010. L'AGC garde maintenant tous les dossiers dans des cabinets sécuritaires dans un endroit sûr fermé à clé et seuls l'AGC, l'adjoint administratif et le comptable y ont accès.

5.2.14 Mesure mise en œuvre en août 2009. Toutes les lettres d'offre ont été signées par le CDM depuis l'arrivée du nouvel AGC/CDM.

5.2.15 Mesure mise en œuvre. La mission s'assurera que toute la documentation pertinente aux concours est versée dans un dossier central.

5.2.16 Mesure mise en œuvre. La mission se conforme à la politique du Ministère concernant l'emploi des conjoints tout en s'assurant de l'équité et de la transparence de toutes les activités de dotation.

5.2.17 Mesure mise en œuvre en novembre 2009. L'AC a approuvé la rémunération en espèces des congés compensatoires de deux employés en raison du nombre important de congés qu'ils avaient accumulés. L'AGC a instauré des visites mensuelles avec les gestionnaires de programme pour examiner les données entrées dans l'application ABRA Universal Initiator relatives aux congés des employés de leurs sections respectives afin de mieux gérer les congés du personnel, l'accumulation des congés, signaler les inexactitudes des données, etc. Les gestionnaires sont tenus de s'assurer que le personnel a téléchargé la documentation relative à l'approbation avant d'approuver le TS dans l'application ABRA. Il a en outre mis en place un calendrier à l'intention du personnel pour que celui-ci indique ses absences et pour faire le rapprochement des demandes de congé et faciliter la visualisation des absences/chevauchements.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La Section des services d'entretien des biens et du matériel est gérée par l'AGC, qui reçoit un appui limité du chauffeur/aide à l'administration de niveau LE-04. La section s'occupe d'une chancellerie louée et d'une résidence officielle (RO) propriété de l'État, qui a été achetée récemment. Cinq EC de la mission (incluant le bureau de Palo Alto) occupent des logements qu'ils ont loués personnellement.

5.3.2 Le plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le plan de travail de la gestion de l'entretien de la mission (PTGE) sont à jour, même s'ils devraient être mis à jour en décembre et en janvier 2010 respectivement. La base de données du système intégré de gestion des biens dans les missions (SIGBM) n'est pas à jour et les données ont parfois été entrées incorrectement, par exemple la taille des propriétés et le nombre de pièces. Cette base de données devrait être examinée et corrigée lors de la prochaine mise à jour.

5.3.3 La mission n'a pas de plan pluriannuel d'acquisition d'immobilisations, ce qui l'aiderait à planifier les achats nécessaires pour la mission pour plusieurs années. La mise en œuvre d'un plan pluriannuel devrait être envisagée pour le prochain exercice.

5.3.4 La mission a conclu un marché pour louer des plantes pour tous les bureaux et des fleurs pour certaines aires de la chancellerie. Il s'agit d'un investissement majeur des ressources financières pour la mission, environ 7 000 $ USD par année, une dépense difficile à justifier en période de restriction budgétaire. La mission devrait mettre fin à ce marché aussitôt que possible. Elle devrait envisager l'achat de quelques plantes pour les aires communes et l'aire de représentation comme la salle du Canada, la réception principale et le bureau du CDM.

5.3.5 Les loyers maximaux pour les locations personnelles sont revus tous les trois ans. Ils semblent suffisants, même si le marché locatif dans la région de San Francisco est plutôt imprévisible. La mission devrait suivre le marché de près pour s'assurer que les loyers maximaux sont adaptés aux changements. Les quatre logements privés visités par l'équipe d'inspection étaient convenables et respectaient les lignes directrices du Ministère en matière d'espace. Le loyer est plus élevé pour les appartements situés dans le centre-ville de San Francisco que pour les maisons en banlieue. La mission pourrait consulter l'AC concernant la possibilité d'adopter des loyers maximaux distincts pour prendre en compte les différences des taux du marché.

5.3.6 La mission n'a pas de système de demande de services et les demandes sont faites par courriel ou verbalement. La mission pourrait considérer d'installer le système de demande de services approuvé dernièrement par le Ministère.

Chancellerie

5.3.7 La chancellerie est bien située, dans un immeuble commercial en hauteur, au centre-ville de San Francisco. Il y a des bureaux contigus à louer dans l'immeuble. En raison des limites imposées par la configuration de la RO, la mission estime que cet espace est essentiel à la tenue d'événements commerciaux et d'activités d'accueil, puisqu'ils ne pourraient avoir lieu à moins d'utiliser ces locaux. La mission signale que cet espace, environ 850 pieds carrés, peut être loué pour 30 $ le pied carré ou environ 25 000 $ par année. Après avoir effectué une analyse de rentabilisation, la mission devrait discuter de cette question avec la Direction générale des biens (ARD) et avec Innovation et service à la clientèle des missions (ASD).

5.3.8 La mission loue deux petits locaux d'entreposage au 17e et au 19e étage de l'immeuble qui abrite la chancellerie. On y a entreposé différents articles, comme la réserve de vin, les nécessaires de déménagement, le matériel promotionnel du Programme d'EIA et du Programme REPAP, des dossiers et du matériel de TI excédentaire. Les locaux sont encombrés et en désordre et devraient être nettoyés et rangés en vue d'une utilisation maximale de l'espace. Un inventaire de tous les objets entreposés doit être dressé et mis à jour au fur et à mesure.

Résidence officielle

5.3.9 L'achat de la RO a été effectué en mars 2009. Selon l'AGC, cette propriété a été vacante pendant cinq mois environ avant d'être aménagée ou avant qu'on y organise des activités. La responsabilité de la plupart des travaux est retombée sur l'AGC, arrivé récemment à la mission, suivi par celle du CDM, 10 jours plus tard.

5.3.10 La RO est un immeuble écologique, équipé de panneaux solaires, qui lui fournissent actuellement l'électricité nécessaire pour ses activités. La facture d'électricité additionnelle s'élève à 20 $ par mois environ. Lorsque les panneaux solaires produiront plus d'électricité que pour les besoins de la RO, la mission recevra un crédit de la Ville de San Francisco pour l'électricité générée et retournée à la ville.

5.3.11 Même si elle a été rénovée récemment et qu'elle est considérée comme étant fonctionnelle, la configuration et la taille de la RO empêchent le CDM de tenir d'importantes activités d'accueil. Une fois que l'analyse de rentabilisation aura été effectuée, la location des bureaux contigus à la chancellerie devrait être considérée.

5.3.12 Les connexions pour l'Internet et le câble de la RO ont été faites. La mission devrait s'assurer qu'un système a été mis en place pour recouvrer les coûts d'utilisation de ces services à des fins personnelles. Un pourcentage des biens de consommation achetés pour la RO devrait être déterminé pour couvrir les coûts d'utilisation personnelle du CDM, de sa famille et des invités.

Véhicules officiels

5.3.13 La mission dispose de quatre véhicules officiels. Deux véhicules sont des modèles hybrides; trois véhicules sont utilisés par le bureau de San Francisco et l'autre par le bureau de Palo Alto. Il y a des cahiers d'utilisation des véhicules, mais aucun rapprochement ni aucune vérification des achats d'essence et du kilométrage ne sont effectués mensuellement. L'AGC devrait examiner les frais d'essence/d'entretien chaque mois et remplir et signer le formulaire EXT159 (rapport d'utilisation et d'entretien des véhicules).

Inventaires

5.3.14 Les inventaires de l'ameublement et des appareils de la chancellerie n'avaient pas été dressés. Le seul dossier disponible contenait des bons de commande pour acheter de nouveaux meubles pour la chancellerie, dont l'ouverture emonte à 2005. La mission devrait mettre un point un registre de stock et le faire signer par la personne appropriée et utiliser le formulaire EXT182 (bordereau de transfert de matériel) pour faire le suivi des articles ou des changements apportés aux inventaires.

5.3.15 Il n'y avait pas de dossier d'aliénation des biens, ni d'inventaire des meubles et des appareils de l'ancienne RO. Même si certains biens avaient été envoyés à Buffalo, et que d'autres avaient été retournés à l'AC, ou bien avaient été déménagés à la nouvelle RO, la mission n'avait pas de moyen de faire le suivi des biens, qui ont finalement été aliénés.

5.3.16 L'inventaire des meubles et des appareils de la nouvelle RO n'avait pas encore été dressé, car la mission devait se procurer d'autres meubles. Le CDM n'avait pas encore signé le contrat d'occupation pour la RO. Il devrait le faire aussitôt que possible et une note devrait indiquer que l'inventaire y sera annexé, quand il sera terminé.

5.3.17 Les documents sur l'aliénation des biens de l'État ont été examinés et étaient à jour. Cependant, on devrait rappeler à la mission la politique relative aux dons et l'obligation de demander l'autorisation appropriée à l'AC avant de donner des biens dont le prix d'achat excédait 1 000 $.

5.3.18 La mise aux enchères des biens excédentaires de l'ancienne RO a eu lieu en août 2009. Tous les EC, les ERP et leurs familles ont pu y participer. Un processus d'offres scellées a été utilisé. Fait à souligner, *** a présenté des offres pour environ 60 % des articles, qui ont été retenues. Même si la mission dit avoir demandé à ARD l'autorisation de procéder à une mise aux enchères, aucun document ne confirmait cette déclaration.

5.3.19 L'équipe d'inspection était préoccupée par cette optique et par le caractère judicieux de cette conduite. Le chapitre 7 du Manuel de gestion du matériel énonce les règles d'aliénation des biens au Ministère. Il prévoit que les employés qui ont un rôle à jouer dans la sélection du matériel à aliéner et dans sa disposition elle-même, ne peuvent pas en devenir acquéreurs, par exemple, les personnel administratif et les anciens titulaires du matériel (s'ils ont demandé expressément le remplacement de l'article) ne peuvent participer au processus de mise aux enchères.

5.3.20 Le Manuel précise en outre que les employés qui souhaitent acheter du matériel excédentaire doivent observer les dispositions du Code régissant les conflits d'intérêts et l'après-mandat. La participation *** à une vente aux enchères pourrait avoir l'apparence d'un conflit d'intérêts entre les intérêts privés et la responsabilité *** à l'égard de l'intérêt public et du maintien de la confiance du public.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.23 La mission doit examiner la base de données SIGBM et s'assurer qu'elle est mise à jour.

5.3.24 La mission doit élaborer un plan pluriannuel d'acquisition d'immobilisations et le présenter au CGM.

5.3.25 La mission doit mettre fin au contrat de location de plantes et de fleurs.

5.3.26 La mission doit surveiller les loyers maximaux et s'assurer de prendre en compte la valeur marchande actuelle du marché locatif.

5.3.27 La mission doit examiner la possibilité de mettre en place un système de demande de services.

5.3.28 La mission doit préparer une analyse de rentabilisation concernant la location de locaux additionnels à la chancellerie et la présenter à ARD et à ASD pour obtenir du financement.

5.3.29 Les pièces d'entreposage situées au 17e et au 18e étage de la chancellerie devraient être nettoyées, organisées et inventoriées.

5.3.30 La mission doit s'assurer de mettre en place un système afin que le CDM rembourse la mission pour son utilisation personnelle des services du câble et de l'Internet, et établir un pourcentage pour rembourser les produits non durables achetés pour la RO.

5.3.31 L'AGC doit s'assurer d'examiner, de vérifier et faire le rapprochement mensuel des cahiers d'utilisation des véhicules, des achats d'essence et des coûts d'entretien des véhicules.

5.3.32 La mission doit dresser l'inventaire des meubles et du matériel de la chancellerie et le garder à jour.

5.3.33 Le CDM doit signer un contrat d'occupation.

5.3.34 La mission doit s'assurer d'obtenir l'autorisation de ARD avant de donner des biens de l'État dont le prix d'achat excédait 1 000 $.

5.3.35 La mission doit s'assurer que tous les dossiers d'aliénation contiennent les documents appropriés, y compris les autorisations de l'Administration centrale.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.23 Mesure en cours. AGC procède à la mise à jour de la base de donnée, qui devrait être terminée en juin 2010.

5.3.24 Mesure mise en œuvre en mars 2010. L'AGC a mis en place un nouveau plan de travail qui comprend toutes les activités liées aux biens immobiliers, aux achats, etc. selon la disponibilité du financement pour l'exercice. Revu et approuvé par le CGM.

5.3.25 Mesure mise en œuvre en mars 2010. L'AGC a annulé le marché conclu avant son arrivée et acheté quelques plantes pour les aires de représentation seulement.

5.3.26 Mesure en cours. La mission entreprendre un exercice vers la fin du printemps 2011 et s'assurera d'avoir les renseignements pertinents au marché locatif pour établir ses loyers maximaux avant le début de la saison des permutations.

5.3.27 En raison du manque de ressources, la mission ne peut procéder à la mise en œuvre de cette recommandation.

5.3.28 Mesure en cours. Le CDM/l'AGC ont fait un suivi régulier auprès de l'AC depuis l'automne 2009; la mission manque d'espace dans la chancellerie actuelle et la taille réduite de la RO empêche la tenue d'activités pour plus de huit personnes. Les réunions générales du personnel ne peuvent avoir lieu dans les salles de conférence, car le personnel doit rester debout. L'espace manque. La mission attend une visite de ARAK le 19 mai 2010.

5.3.29 Mesure mise en œuvre en janvier 2010. La mission a mis de l'ordre/nettoyé l'espace et embauché un entrepreneur pour dresser l'inventaire (lecteur de code à barres) de tous les articles entreposés à la chancellerie.

5.3.30 Mesure mise en œuvre en septembre 2009. L'AGC et le CDM ont mis en œuvre des procédures de remboursement depuis leur arrivée à l'automne 2009. Le nouveau CDM paie également un pourcentage de tous les biens non durables pour la RO.

5.3.31 Mesure mise en œuvre en janvier 2010. L'AGC examine les cahiers d'utilisation des véhicules et fait le rapprochement mensuel des achats d'essence et de l'utilisation des véhicules.

5.3.32 Mesure en cours. L'AGC a acheté un nouveau lecteur de code à barres/logiciel pour tous les articles de la RO et de la chancellerie. Un entrepreneur a été embauché pour dresser l'inventaire, et il devrait commencer prochainement, maintenant que l'aménagement de la nouvelle RO est terminé.

5.3.33 Mesure mise en œuvre en avril 2010. Un contrat d'occupation et un compte de distribution ont été instaurés par l'AGC et signés par le CDM (pour la nouvelle RO).

5.3.34 Mesure mise en œuvre. ARBC a été informé des ventes aux enchères.

5.3.35 Mesure mise en œuvre. La mission a pris les mesures pour s'assurer que tous les dossiers d'aliénation sont documentés adéquatement, et que ARBC a été informé des ventes aux enchères.

Recommandation à l'intention de la Direction générale des biens (ARD)

5.3.36 ARD doit clarifier les lignes directrices concernant la participation du personnel aux ventes aux enchères.

Mesures prises par ARD et échéancier

5.3.36 Mesure en coures. Au cours du prochain trimestre, ARD s'assurera d'envoyer un rappel à toutes les missions sur les lignes directrices relatives à l'aliénation des biens (y compris la politique sur les ventes aux enchères).

5.4 Finances

5.4.1 La Section des finances est gérée par l'AGC, assisté d'un comptable de niveau LE-07, pour les activités quotidiennes, en poste à la mission depuis quatre ans. La mission traite toutes les transactions financières pour son propre bureau et le bureau satellite de Palo Alto.

5.4.2 Au moment de la visite d'inspection, le comptable n'avait pas été à Ottawa pour suivre le cours de comptable ERP. Le comptable doit suivre ce cours la prochaine fois qu'il sera offert, car il lui serait très utile pour exécuter les rapports financiers dans le système de gestion intégré (SGI).

5.4.3 Le comptable rencontre hebdomadairement l'AGC pour discuter des problèmes de budget mais aucun rapport de décision n'est rédigé. Il devrait y en avoir un à des fins de consultation ultérieure. Les rapports budgétaires détaillant les budgets d'accueil et de déplacements sont distribués à tous les gestionnaires de programme à la réunion hebdomadaire du Comité de gestion de la mission (CGM).

5.4.4 L'AGC examine méticuleusement les finances. Il a une bonne connaissance du SGI et peut exécuter ses propres rapports. Il participe activement aux activités quotidiennes et revoit la documentation avant d'autoriser les paiements.

5.4.5 La mission n'a pas été en mesure de fournir à l'équipe d'inspection une copie de l'accord conclu entre la mission et la banque. Un accord écrit incluant les frais et le personnel autorisé à s'occuper du compte devraient avoir été versés au dossier. La mission a également indiqué que tous les relevés bancaires ainsi que toutes les communications écrites de la banque étaient envoyés directement au comptable. Ils devraient plutôt être envoyés directement à l'AGC et examinés avant d'être transmis à la section des finances.

5.4.6 Le comptable fait le rapprochement des recettes et les dépose ***. Les recettes des passeports, des services consulaires et de l'immigration sont remises au comptable dans trois enveloppes distinctes, et elles sont toutes déposés dans le même compte. Pour réduire la charge de travail, les recettes devraient être remises au comptable dans une seule enveloppe détaillant toutes les recettes, puisqu'il ne fait qu'un seul dépôt à la banque.

5.4.7 La section des finances émet des reçus officiels lorsqu'on lui remet des recettes. Un petit nombre est gardé dans le bureau du comptable, dans un cabinet non verrouillé, et le reste, dans un coffre-fort dans le bureau de l'AGC. Le stock courant devrait être gardé dans un cabinet sécurisé dans le bureau du comptable.

5.4.8 L'aire de travail du comptable est un bureau fermé ***. Les renseignements personnels ou les documents pourraient donc être compromis. Une porte coupée devrait être installée afin de restreindre l'accès au personnel autorisé seulement. L'AGC devrait mettre en place une politique relative aux heures d'ouverture pour la section des finances. Ainsi, le comptable ne serait pas toujours dérangé par le personnel, ce qui lui permettrait de se concentrer sur son travail et de réduire les erreurs autant que possible.

5.4.9 La mission n'a pas désigné de remplaçant ni formé quelqu'un pour le remplacer. Le comptable ne peut donc pas prendre congé pour une période prolongée, et doit les reporter à l'exercice suivant, ce qui a donné lieu à une accumulation excessive de congés. Comme solution à long terme, la mission devrait désigner et former un remplaçant au comptable. À court terme, la mission devrait communiquer avec l'AC pour savoir si un remplaçant ne pourrait pas envoyé pour une période de trois ou quatre semaines pour permettre au comptable d'utiliser une partie des congés accumulés.

5.4.10 Le délégué commercial adjoint effectue les entrées de données relatives aux marchés dans le module de gestion du matériel; cependant, aucun marché n'a été consigné par la mission au cours du présent exercice. Un remplaçant doit être désigné et recevoir la formation nécessaire. Reconnaissant les défis que cette situation représente, Politique d'attribution des marchés, de la surveillance et des opérations (SPP) a proposé à la mission de lui envoyer les renseignements pour que les entrées de données soient effectuées à l'AC. La mission a eu de la difficulté à faire signer des marchés ministériels par les entreprises. La plupart veulent être payées d'avance au complet avant d'amorcer les travaux.

5.4.11 La mission effectue des paiements individuels (documents KR) pour régler certaines factures. Plusieurs paiements sont récurrents notamment le stationnement de la chancellerie, la rémunération des employés temporaires, l'entretien de la RO, la rémunération du consultant en décoration intérieure pour la RO, et la surveillance de la sécurité de la RO. La mission devrait conclure des marchés officiels avec ces fournisseurs et entrer les données relatives à ces marchés dans le module de gestion du matériel.

5.4.12 La mission a établi un Comité d'examen des marchés mais n'a pas préparé de mandat pour guider les membres du Comité. La mission devrait regrouper tous les marchés, et un dossier clair et concis des activités du Comité devrait être tenu. La mission devrait également établir un registre des marchés, tenu par la section de l'administration, que tous les programmes pourraient utiliser.

5.4.13 Aucun processus n'est en place pour s'assurer que le personnel rembourse les coûts d'utilisation à des fins personnelle des téléphones cellulaires de la mission.

5.4.14 Il n'y a pas de normes de service en place pour la section. La mise en œuvre de normes aiderait le service aux clients, ceux du bureau satellite de Palo Alto en particulier, puisqu'ils sauraient à quoi s'attendre en ce qui concerne les transactions effectuées. Quand elles auront été élaborées et approuvées par le CGM, les normes de services devraient être communiquées aux clients et affichées sur le disque partagé.

5.4.15 La mission règle la plupart des factures par chèque, car plusieurs entreprises n'aiment pas fournir leurs coordonnées bancaires, même si cela faciliterait les transferts électroniques de fonds (TEF). La mission utilise les TEF chaque fois qu'une entreprise accepte de l'utiliser mais ne fait pas la promotion de son utilisation. Une boîte pleine de chèques était conservée *** dans le bureau du comptable. Un stock pour trois ou quatre semaines au plus devrait être gardé ***et le reste devrait être gardé ***. La banque avec qui la mission fait affaire actuellement n'impose pas de frais pour traiter les chèques, ***, la mission devrait promouvoir les TEF le plus possible.

5.4.16 Afin de réduire le nombre de chèques qu'elle imprime, la mission utilise les cartes d'achat. Il n'y a pas de formulaire pour la pré-autorisation des achats du personnel par carte de crédit; ils sont approuvés verbalement seulement. Toutes les cartes de crédit sont gardées dans le bureau de l'AGC.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.17 La mission doit envoyer le comptable à l'AC pour suivre le cours pour les comptables ERP dès que ce sera possible.

5.4.18 Lors des réunions, la section des finances doit tenir un rapport de décision et l'afficher sur le disque partagé.

5.4.19 La mission doit communiquer avec la banque pour obtenir une copie de l'entente; s'il n'y en a pas, elle doit en négocier une.

5.4.20 La mission doit s'assurer que les relevés bancaires et les communications avec la banque sont acheminés directement à l'AGC et non à la section des finances.

5.4.21 La mission doit désigner et former un remplaçant pour le module de gestion du matériel.

5.4.22 La mission doit tenter d'officialiser les ententes contractuelles avec les fournisseurs et entrer ces données dans le module de gestion du matériel du SGI à des fins de suivi.

5.4.23 Un registre des marchés doit être mis en place et tous les marchés, les autorisations et les décisions doivent être regroupés centralement à l'administration.

5.4.24 La mission doit s'assurer que les membres du CEM connaissent le mandat du Comité ainsi que les politiques de base en matière de passation de marchés.

5.4.25 Un processus officiel doit être établi afin que les employés remboursent la mission pour leur utilisation des téléphones cellulaires de la mission à des fins personnelles.

5.4.26 Des normes de service doivent être mises en œuvre, approuvées par le CGM et communiquées aux clients.

5.4.27 Une porte coupée doit être installée dans le bureau du comptable afin de restreindre l'accès aux personnes autorisées seulement.

5.4.28 La section des finances doit instaurer des heures de fermeture pour le comptable.

5.4.29 La mission doit encourager activement les payements par TEF.

5.4.30 La mission doit élaborer des formulaires pour approuver préalablement les achats effectués avec les cartes d'achat.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.17 Mesure mise en œuvre en février 2010. L'AGC a offert au comptable de suivre la formation, mais il a refusé.

5.4.18 Mesure mise en œuvre en septembre 2009. Depuis son arrivée, l'AGC rencontre le comptable chaque semaine pour discuter du budget/finances. Toutes les activités sont à jour/affichées dans le plan de travail et sur disque partagé.

5.4.19 Mesure mise en œuvre en mars 2010. La mission a obtenu une copie de l'entente conclue avec la banque.

5.4.20 Mesure mise en œuvre en janvier 2010. Tous les relevés bancaires sont envoyés directement à l'AGC.

5.4.21 Mesure mise en œuvre en février 2010. L'adjoint du CDM a été désignée et reçoit la formation sur le module de gestion du matériel.

5.4.22 Mesure en cours. Les fournisseurs de la région ne sont veulent pas toujours signer les marchés de la mission; cependant, la mission tentera de mettre la recommandation en œuvre le mieux possible, et fera les entrées de données relatives aux marchés dans le module de gestion du matériel du SGI à des fins de suivi.

5.4.23 Mesure mise en œuvre en décembre 2009. Un registre des marchés a été mis en place et il est gardé dans un cabinet fermé à clé. Les programmes ont des copies des marchés et tous les originaux sont conservés dans le registre.

5.4.24 Mesure mise en œuvre en décembre 2009. L'AGC a établi que les contrats de 10 000 $ et plus doivent être examinés par le CEM. Ce Comité est composé des chefs de programme, et tous connaissent le mandat du CEM et les politiques de base en matière de passation de marchés.

5.4.25 Mesure mise en œuvre en mars 2010. L'AGC a établi un processus selon lequel les utilisateurs des téléphones cellulaires doivent signer un formulaire quand ils reçoivent leurs factures, qui confirme les minutes utilisées à des fins personnelles par les employés et qui doivent être remboursées à la mission.

5.4.26 Mesure en cours. La mission a adopté les normes de service de l'AC.

5.4.27 Mesure en cours. La mission installera une porte coupée car elle a les fonds pour le faire.

5.4.28 Mesure mise en œuvre en avril 2010. La mission a adopté des heures de fermeture au besoin pour le comptable.

5.4.29 Mesure mise en œuvre en septembre 2009. La mission se servira des TEF chaque fois que les fournisseurs accepteront de donner leurs coordonnées bancaires.

5.4.30 Mesure mise en œuvre en septembre 2009. La mission a élaboré un formulaire de pré-autorisation et *** conserve les cartes dans un ***. Chaque fois qu'un employé a besoin d'une carte d'achat, le nouvel AGC en est avisé/fournit la carte.

5.5 Gestion de l'information - technologie de l'information

5.5.1 La section de la gestion de l'information-technologie de l'information est gérée par l'AGC, appuyé par une réceptionniste, qui est aussi adjointe au soutien du Signet (ASS). L'AGC a indiqué que la désignation de la réceptionniste comme ajointe au soutien du Signet a une incidence sur sa capacité d'effectuer ses tâches régulières, puisque ce rôle requiert de fréquentes absences de l'aire de la réception.

5.5.2 Aussitôt après l'arrivée du nouvel AGC, la mission a perdu son professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP), puisque son niveau de dotation actuel ne satisfaisait pas aux seuils établis pour se qualifier pour cette ressource. Depuis ce temps, la mission doit se battre pour maintenir des services de GI-TI.

5.5.3 À son arrivée, l'AGC a indiqué qu'il passait un peu plus de 30 % de son temps à l'appui de la TI, et avait l'impression que la confusion régnait à la mission sur le plan de la TI. En réponse à ce défi, il a commencé à élaborer des plans préliminaires et des inventaires des biens. Actuellement, le seul inventaire que l'AGC a pu fournir était celui des articles en entreposage. Il ne pouvait pas déterminer s'il y avait un inventaire du Système administratif de gestion des actifs de la technologie de l'information (SGBTI) dans Remedy.

5.5.4 L'incidence a touché non seulement l'AGC et l'ASS mais aussi les adjoints administratifs. Il pourrait y avoir une incidence négative sur la prestation des programmes et l'atteinte de leurs objectifs. Pendant la période de transition entre le CDM et l'AGC,*** a indiqué que le manque de soutien d'un LEITP *** . Elle et l'ASS ont dû traiter l'arriéré et transférer les dossiers et les outils de mobilité sans avoir la formation suffisante pour effectuer ces tâches.

5.5.5 *** a également indiqué qu'après le départ du LEITP, le personnel de sa section a commencé à se fier sur *** pour obtenir du soutien fourni habituellement par le LEITP (s'occuper des boîtes vocales, du site Web, des mots de passe, des problèmes de téléphones). *** a également indiqué qu *** était responsable de l'intranet, qu *** n'a pas reçu de formation pour maintenir un site Web, et qu *** n'avait pas beaucoup de temps pour s'en occuper. *** a indiqué qu'en général, le départ du LEITP a mis beaucoup de pression sur les adjointes au programme.

5.5.6 L'AGC a été informé qu'un professionnel des technologies de l'information et du service extérieur (FSITP) ferait des visites d'entretien à la mission tous les trois mois. Cependant, au moment de la visite d'inspection, la mission n'avait pas encore communiqué avec le gestionnaire régional du soutien aux clients (GRSC) pour établir l'horaire des visites. L'AGC et d'autres personnes sont satisfaites du soutien à distance fourni par le FSITP d'Ottawa.

5.5.7 L'AGC n'avait pas accès à Remedy, et ignorait qu'il avait accès au portail de l'AGC, qui lui aurait permis de surveiller les tickets Remedy. Selon l'AGC, *** nuisait au niveau de service que la mission recevait.

5.5.8 La mission n'avait pas de plan de continuité des opérations (PCO) en matière de GI-TI. Même si un poste de commandement de relève a été désigné, la mission n'a pas indiqué officiellement cet endroit dans le PCO, ni établi de processus ni de protocoles pour faire face aux désastres potentiels et/ou aux pertes de service.

5.5.9 L'ASS est responsable des copies de sauvegarde hebdomadaires et des copies et du transfert des dossiers des EC qui quittent la mission. Les copies de sauvegarde sont conservées dans ***. D'autres copies de sauvegarde sont conservées ***. Aucun remplaçant à l'ASS n'a été désigné. En cas d'absence de l'ASS, les copies de sauvegarde des systèmes ne seraient pas effectuées. En outre, l'un des deux alimentations sans coupure (UPS) de la chancellerie est fonctionnel : le Centre informatique désigné (CID).

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.10 La mission doit désigner une ressource appropriée pour remplacer l'ASS.

5.5.11 L'AGC doit continuer à élaborer des plans de GI-TI, et s'assurer qu'ils comprennent des visites du FSITP, des remplacements cycliques, etc.

5.5.12 La mission doit s'assurer que l'inventaire du SGBTI est à jour, que tous les biens TI sont inventoriés, ainsi que l'endroit où ils sont, ou fournir le nom de la personne à qui ils ont été attribués.

5.5.13 L'AGC, dans le cade du processus de planification annuel, doit coordonner le calendrier des visites du FSITP avec le GRSC.

5.5.14 L'AGC doit s'assurer d'obtenir l'accès au système Remedy afin de pouvoir surveiller les demandes de service et l'inventaire du SGBTI.

5.5.15 La mission doit s'assurer d'élaborer un PCO en matière de GI-TI, de le tester périodiquement et de le communiquer au personnel de la mission concerné.

5.5.16 La mission doit s'assurer que les copies de sauvegarde sont conservées sécuritairement dans un coffre-fort à l'épreuve du feu, et que les copies additionnelles sont entreposées à la mission sont dans un endroit sécuritaire.

5.5.17 La mission doit désigner un remplaçant à l'ASS.

5.5.18 La mission doit s'assurer de faire réparer ou de remplacer l'UPS qui ne fonctionne pas.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.10 Mesure mise en œuvre en mars 2010. L'AGC a donné de la formation à un assistant de chaque section pour remplacer l'ASS.

5.5.11 Mesure mise en œuvre en septembre 2009. Après avoir consulté GI-TI à l'AC, l'AGC a élaboré un plan de travail sur le disque partagé où sont affichés les besoins en matière de TI, les achats, le calendrier des événements, les remplacements cycliques, les visite, etc.

5.5.12 Mesure mise en œuvre en novembre 2009. La mission a chargé une ressource de dresser la liste/l'inventaire de l'équipement TI, incluant une description, l'endroit où est le bien, sa condition ainsi que le numéro de SGBTI.

5.5.13 Mesure mise en œuvre. La mission a coordonné les visites du FSITP de concert avec le GRSC et les a intégrées au plan de travail de la mission.

5.5.14 Mesure en cours de mise en œuvre. L'AGC a présenté une demande à GI-TI; en attente d'une réponse.

5.5.15 Mesure en cours de mise en œuvre. La mission a communiqué avec l'AC pour l'aider à élaborer un PCO en matière de GI-TI.

5.5.16 Mesure mise en œuvre en décembre 2009. La mission entrepose maintenant les copies dans un coffre-fort à l'épreuve du feu à l'extérieur de la mission.

5.5.17 Mesure mise en œuvre en février 2010. Des employés du Programme REPAP et de la section commerciale ont été désignés comme remplaçants à l'ASS.

5.5.18 Mesure mise en œuvre en février 2010. La mission a informé GI-TI quand l'UPS a cessé de fonctionné; le FSITP l'a arrangé lors de sa dernière visite.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

San Francisco

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
ActifsPropriété de l'ÉtatLoués par l'ÉtatBiens loués à titre privé
Chancellerie010
Résidence officielle100
Logements du personnel005
Véhicules400

Tableau 3 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Renseignements financiers pour 2009-2010Budget du programmesBudget des services communs
Budget de fonctionnement (N001)168 475 $1 373 060 $
Budget d’immobilisations (N005)0 $3 870 $
Budget des salaires des EC (N011)0 $0 $
Budget des salaires des ERP (N012)1 056 887 $347 271 $
Total1 225 362 $1 724 201 $

Annexe B : Organigramme

Organigramme

Annexe C : Sigles courants

AC
– Administration Centrale
AFM
– Agent des finances de la mission
AGC
– Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
– Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
– Agent de sécurité de la mission
CCDERP
– Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
– Chef de mission
CEM
– Comité d’examen des marchés
CGM
– Comité de gestion de la mission
COMIP
– Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
– Plan consulaire d’urgence
CVM
– Chaînes de valeur mondiales
DC
– Délégué commercial
DCA
– Délégué commercial adjoint
DCP
– Délégué commercial principal
EC
– Employé canadien
EF
– Exercice financier
EGR
– Entente de gestion du rendement
EIA
– Expansion internationale des affaires
ERP
– Employé recruté sur place
ETP
– Équivalent temps plein
FDM
– Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
– Fonds des services aux clients
FSITP
– Professionnel des technologies de l’information du service extérieur
GI/TI
– Gestion de l’information – technologie de l’information
GP
– Gestionnaire de programme
HONCON
– Consul honoraire
LEITP
– Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
– Logement du personnel
Module GM
– Module de gestion du matériel
PCO
– Plan de continuité des opérations
PE
– Protocole d’entente
PGBM
– Plan de gestion des biens de la mission
PGP
– Services consulaires – Programme de gestion des passeports
PGR
– Ressources humaines – Programme de gestion du rendement
PPNA
– Programme de la plateforme nord – américaine
PTSEM
– Plan de travail des services d’entretien de la mission
REPAP
– Relations politico – économiques et affaires publiques
RH
– Ressources humaines
RO
– Résidence officielle
ROCA
– Inscription des Canadiens à l’étranger
S et T
– Science et technologie
SCM
– Stratégie commerciale mondiale
SDC
– Service des délégués commerciaux
SGI
– Système de gestion intégrée
SIGBM
– Système intégré pour la gestion des biens à la mission
TCI
– Technologies des communications de l’information
TEF
– Transfert électronique de fonds
TRIO
– Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
– Zone de haute sécurité
ZID
– Bureau de l’inspecteur général
ZIV
– Direction des inspections
ZO
– Zone des opérations
ZS
– Zone de sécurité

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Date de modification :
2013-01-08