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Inspection de l'ambassade du Canada Tunis

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25 au 31 janvier 2009

Table des matières

Portée et objectifs de l’inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme des relations générales, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme d'administration. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles et les mécanismes de gestion, ainsi que les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Vérifier que les ressources sont utilisées judicieusement et de manière optimale pour le Ministère;
  • Formuler, lorsqu'il est justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d'améliorer l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. À cette fin, des communications ont eu lieu avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), sous forme de séances d'information données par les gestionnaires hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles. Les activités comportaient par ailleurs un examen des documents pertinents fournis par l'AC et la mission ainsi que des conclusions des vérifications précédentes, et une analyse des tendances récurrentes et des problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des données recueillies au fil des entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, avec le comité des ERP, au terme d'entrevues individuelles avec le personnel, et de l’examen d'autres documents pertinents. Le niveau des activités d’inspection a donc reposé sur les questions et les renseignements recueillis à tous les niveaux de l'AC et de la mission (gestion et opérations).

Résumé

Une inspection portant sur la gestion de la mission, le Programme politique et économique (PE), le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le Programme d’administration a été réalisée à Tunis du 25 au 31 janvier 2009. La dernière vérification de ces programmes remonte à 2000.

L’ambassade du Canada à Tunis est une mission de taille moyenne comptant sept employés canadiens (EC) et vingt-neuf employés recrutés sur place (ERP). La mission jouit d’un leadership fort, de gestionnaires de programme engagés et d’employés dévoués à tous les niveaux.

Les plans de la mission concordaient avec les objectifs et les priorités du gouvernement du Canada et du Ministère. Le chef de mission (CDM) participe très activement à tous les programmes. Cette situation est attribuable notamment à l’élimination du poste de gestionnaire de programme (GP) du Programme politique et économique en 2007, du poste de gestionnaire de programme correspondant à 0,5 équivalent temps plein (ETP) de l’Agence canadienne de développement international (ACDI) et d’un poste FS-01 du MAECI affecté aux relations avec la Banque africaine de développement (BAD). La BAD a été temporairement déménagée d’Abidjan à Tunis en 2003. Par conséquent, les ressources affectées aux relations avec la BAD ont dû déménager à Tunis. Ces postes ont été supprimés vers le milieu de 2008. Le poste de l’ACDI était un poste conjoint de gestionnaire de programme ACDI-EIA financé à 50 pour cent par l’Agence (l’autre 50 pour cent provenait du MAECI). Un poste LE-08 a été établi en remplacement du poste FS-01 chargé des relations avec la Banque africaine de développement.

Les programmes de la mission sont bien intégrés, et on y observe une forte communication. Il en résulte un fort sentiment d’esprit d’équipe et d’unité qui imprègne l’ensemble de la mission.

Le Programme politique et économique a connu une restructuration importante depuis la perte du poste de gestionnaire de programme. L’activité éponyme de ce programme est le Salon d’Éducation, qui permet un mariage entre les universités canadiennes et les étudiants tunisiens intéressés à y poursuivre des études supérieures. Parmi ces autres activités, signalons le suivi médiatique, la tenue de certains événements culturels et le soutien aux visites officielles.

Le Programme d'expansion internationale des affaires (EIA) a connu plusieurs bouleversements au cours des dernières années. On y relève un important roulement des titulaires du poste de gestionnaire de programme et délégué commercial principal (DCP) au cours des deux dernières années. L’élimination du poste d’EC de l’ACDI et du poste FS-01 a également eu des répercussions. Tout bien considéré, le programme est bien géré, axé sur les résultats et jouit de l’intérêt et de la participation active du chef de mission.

Le Programme des services consulaires, comprenant notamment les services de passeport, connaît un volume relativement faible mais est également bien géré. La possibilité de la mise en place imminente (prévue pour 2011) d’une liaison aérienne directe entre Tunis et Montréal pourrait accroître considérablement la charge de travail des services consulaires dans un avenir rapproché.

Les fonctions du Programme d’administration, prises en charge par l’agent de gestion et des affaires consulaires (AGC), sont également bien exécutées, et ce, malgré la lourde charge de travail. Certaines recommandations visant l’amélioration des processus administratifs ont été formulées, en vue d’en améliorer le fonctionnement déjà bien rodé. Par ailleurs, le déménagement imminent dans une nouvelle chancellerie (et l’augmentation éventuelle du nombre de postes d’agents de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) viendra toutefois compliquer cette situation. À mesure que la charge de travail liée à l’achèvement de la construction et au déménagement dans la nouvelle chancellerie s’accroît, la mission aura sans doute besoin d’un soutien supplémentaire, sous la forme d’une affectation temporaire d’AGC ou d’AGC adjoint. De plus, si le nombre d’employés de la mission augmente en raison des activités accrues du programme CIC, des ressources de soutien supplémentaires pourraient être requises.

En tout, 50 recommandations ont été formulées dans le présent rapport : 47 s’adressent à la mission et trois, à l’AC. La direction a répondu à chacune des recommandations, et précisé les mesures ou les décisions déjà prises, de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que 29 des 50 recommandations ont été mises en oeuvre, et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les 21 autres recommandations.

Ce rapport a été parachevé le 16 juillet 2009 et il a été approuvé par le Comité d’évaluation du Ministère le 2 septembre 2009.

Gestion de la mission

1.1. Aperçu

1.1.1 L’ambassade du Canada à Tunis compte un effectif de sept employés canadiens (EC) et de 29 employés recrutés sur place (ERP). La mission est chargée de la prestation des programmes en Tunisie. Elle fournit également des services de soutien à la mission de Tripoli. La direction de la mission prévoit revoir le protocole d’entente à l’automne 2009, après l’arrivée des nouveaux chefs de mission (CDM) dans les deux missions, puisque des modifications ont été apportées aux deux missions depuis la dernière mise à jour du protocole d’entente, en 2005.

1.1.2 Dans l’ensemble, la mission fonctionne bien grâce à une bonne planification et à une collaboration fructueuse entre les programmes. Au cours des dernières années, la priorité a été accordée à un projet de construction d’une nouvelle chancellerie, qui devrait être prête au début de 2010. La nouvelle chancellerie vise à répondre aux contraintes que présente l’emplacement actuel du point de vue de la fonctionnalité, de la sûreté, de la santé et de la sécurité.

1.1.3 La mission a établi les comités suivants : gestion de la mission (CGM), coordination des programmes, classification, logement, santé et sécurité au travail (SST), et ERP. La mission comprend également un coordonnateur des langues officielles, un coordonnateur de la formation et un comité de révision des contrats (CRC). Le CGM (composé du chef de mission (CDM) et de gestionnaires de programmes) et le comité de coordination des programmes (composé de membres du CGM et d’ERP affectés aux programmes) se réunissent toutes les deux semaines et distribuent des procès-verbaux à l’ensemble du personnel.

1.1.4 Les employés ont souligné la présence d’une bonne communication et la tenue de réunions régulières entre le CDM et le comité des ERP, de tout le personnel et des employés des programmes, ainsi que des réunions bilatérales hebdomadaires entre le CDM et les gestionnaires de programmes (GP). En outre, des messages d’intérêt général sont communiqués à l’ensemble des employés.

1.1.5 Le personnel désigné à la mission a la capacité d’offrir des services dans les deux langues officielles, de même qu’en arabe. L’affichage à la chancellerie est majoritairement dans les deux langues officielles; cependant, quelques affiches doivent être traduites.

1.1.6 Le personnel du CDM se compose de l’adjointe du CDM de niveau AS-02, du chauffeur du CDM et de quatre employés de la résidence officielle (RO) (majordome, cuisinier, employé d’entretien et jardinier).

Recommandations à l’intention de la mission

1.1.7 La mission, en collaboration avec la mission de Tripoli, doit réviser et mettre à jour le protocole d’entente entre les deux missions pour qu’il reflète les dispositions et les attentes actuelles. Le protocole d’entente doit être revu annuellement.

1.1.8 La mission doit s’assurer que toutes les affiches sont rédigées dans les deux langues officielles.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.7 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en décembre 2009. La section du protocole d’entente qui traite des services de visas a été révisée en avril 2009. On révisera les autres sections du protocole d’entente, de concert avec la mission de Tripoli, quelques mois après l’arrivée du nouveau CDM à Tripoli.

1.1.8 Mesure mise en œuvre en avril 2009. L’exemple cerné lors de la visite de l’équipe d’inspection a été rectifié. Le coordonnateur des langues officielles de la mission veillera à ce que des vérifications périodiques aient lieu.

Programme politique et économique

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme politique et économique (PE) à Tunis est supervisé par le chef de mission, qui est soutenu par un agent des communications, de l’éducation et des affaires culturelles de niveau LE-07 et un agent des communications, de l’éducation et des affaires culturelles (CEC) de niveau LE-05. Le poste de gestionnaire du Programme économique et politique canadien a été supprimé du profil des ressources de la mission en 2007.

2.1.2 Le programme, auparavant appelé Programme des communications, de l’éducation et des affaires culturelles à la mission, est axé sur les programmes d’affaires publiques, de communications, de médias et d’analyse politique, le soutien aux visites et la promotion de l’éducation.

2.2 Gestion du programme

2.2.1 Le départ du gestionnaire de programme canadien en 2007 a nécessité la participation accrue du chef de mission. Ce dernier supervise à présent directement les employés affectés au programme et joue un rôle actif en matière de gestion de la planification, d’exécution et de mesure du rendement.

2.2.2 Après l’élimination du poste de gestionnaire de programme, les descriptions de poste des ERP restants ont été révisées et reclassifiées étant donné que ces employés doivent à présent travailler de façon plus autonome et à un niveau supérieur. La transition a duré un certain temps. Malgré la rétroaction et les instructions régulières du chef de mission, il fallait s’attendre à ce que les ERP éprouvent une certaine difficulté à s’adapter et à travailler sans directives ni supervision constantes.

2.2.3 La mission compte actuellement deux postes d’ERP qui sont affectés à des projets commémoratifs bilatéraux et régionaux actuellement en cours par l’Agence canadienne du développement international (ACDI). Ils gèrent actuellement le Fonds canadien d’initiatives locales (FCIL). ***. Dans sa structure actuelle, le programme n’est pas en mesure d’assumer cette responsabilité supplémentaire sans que cela n’empiète sur ses activités courantes. Il pourrait être nécessaire de faire appel à une ressource contractuelle pour gérer le FCIL.

2.3 Planification

2.3.1 La planification du programme gravite autour de l’activité la plus importante dont il est responsable, soit la gestion du Salon de l’éducation. La planification des événements culturels est gérée de façon plus réactive en fonction des occasions qui se présentent. Les activités de surveillance et d’analyse des médias et de la situation politique se déroulent sur une base continue.

2.4 Mise en œuvre

2.4.1 Les activités du programme sont limitées par les ressources humaines et financières disponibles. Malgré tout, le programme donne des résultats solides dans ses domaines d’action prioritaire. Le Salon de l’éducation, l’activité la plus populaire du programme, est très couru autant par les universités canadiennes que par la population étudiante tunisienne. Près de 2 000 Tunisiens étudient au Canada, et ce nombre augmente à raison d’environ 500 étudiants par année.

2.4.2 Les analyses politiques et des médias constituent une fonction permanente du programme. L’élimination du poste occupé par un employé canadien s’est soldée par une diminution du niveau et de la profondeur des rapports que le programme est en mesure de produire. Le chef de mission présente des rapports à l’Administration centrale lorsque des circonstances dans le pays méritent d’être analysées; ***. Les ERP du programme surveillent de près les médias locaux et externes afin de repérer les enjeux susceptibles de présenter un intérêt pour le Canada. Une revue de presse est préparée deux fois par mois, qui présente un résumé de chaque article pertinent relevé accompagné d’un lien Internet vers l’article complet. La revue de presse ne présente pas le même niveau de synthèse et d’analyse qu’un rapport officiel; cependant, compte tenu du contexte, elle permet de relayer efficacement l’information pertinente aux parties intéressées du Ministère et du gouvernement.

2.4.3 Le programme gère les événements culturels de manière sporadique. Des musiciens sont parfois invités à jouer dans des festivals. On s’efforce de profiter des occasions qui se présentent, par exemple inviter en Tunisie des artistes qui prévoient effectuer une tournée dans la région. En outre, le programme est associé à la tenue d’une dictée à l’occasion de la Journée de la Francophonie, en collaboration avec d’autres missions de pays membres à Tunis. Cette collaboration permet de renforcer les partenariats tout en partageant les frais associés aux activités culturelles.

2.4.4 Les fonds alloués aux activités de représentation n’ont pas été confiés à l’agent de niveau LE-07 affecté au programme. Étant donné qu’il sera appelé à travailler de façon plus autonome, ces fonds pourraient l’aider à renforcer ses contacts ainsi que la notion qu’il doit planifier et organiser les activités de son propre chef.

2.4.5 Dans l’ensemble, le personnel affecté au programme comprend bien les principes de l’initiative de renouveau économique et politique/La nouvelle Voie. Des étapes concrètes pour mettre en œuvre le modèle de services essentiels dans l’exploitation (par exemple, repérer d’autres modes de prestation de services) sont en cours d’élaboration, mais ne sont pas encore au point. Il sera important que le programme examine comment il pourrait modeler les activités de planification et les opérations selon ces principes.

2.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

2.5.1 Le chef de mission doit envisager de confier les fonds alloués aux activités de représentation à l’agent de niveau LE-07 affecté au programme afin de le responsabiliser davantage et de renforcer la nécessité d’une planification proactive.

2.5.2 Le personnel du programme doit suivre toutes les formations offertes sur La nouvelle Voie et envisager de nouvelles façons de mettre en œuvre le modèle de services essentiels dans le cadre du programme.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 Mesure mise en œuvre en juin 2009. La mission a rétabli cette pratique. Les activités de représentation doivent être préalablement approuvés par le chef de mission.

2.5.2 Mesure en cours. le personnel doit terminer la formation en juin 2009, qui sera suivie par la mise en œuvre intégrale du modèle de services essentiels dans le cadre du programme.

Programme de l’expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme d’Expansion internationale des affaires à Tunis est géré par un délégué commercial principal (DCP) de niveau FS-03, soutenu par un délégué commercial de niveau LE-09, un délégué commercial de niveau LE-08 (affecté à la Banque africaine de développement (BAD)) et un délégué commercial adjoint de niveau LE-06. Le DCP assure également la supervision administrative de deux agents de l’ACDI recrutés sur place.

3.1.2 La composition du programme a subi d’importants changements au cours des dernières années. Le programme est actuellement géré par le troisième DCP (FS-03) en trois ans. Il a également perdu une ressource canadienne de niveau FS-01 en 2008, qui était responsable du dossier de la BAD (actuellement remplacé par un poste de niveau LE-08). Le poste de DCP était auparavant financé à 50 pour cent par l’ACDI (financement retiré en 2008) et assurait la gestion du Programme d’expansion internationale des affaires ainsi que des programmes de l’ACDI. Deux ERP employés par l’ACDI demeurent à la mission et sont affectés au programme jusqu’en 2011 afin de s’occuper des projets régionaux et des projets commémoratifs bilatéraux.

3.1.3 En 2008, les exportations canadiennes vers la Tunisie s’élevaient à environ 87,7 millions de dollars (M $). Les exportations ont fluctué au cours des trois dernières années, mais suivent une tendance à la hausse (64,7 M $ en 2006 et 110,6 M$ en 2007). La Tunisie se classe au 81e rang des marchés d’exportation du Canada. Les importations en provenance de Tunisie totalisaient 41,2 M $ en 2008, ce qui constitue un recul par rapport aux deux années précédentes (67,5 M $ en 2006 et 49,8 M $ en 2007). La Tunisie se classe au 93e rang des pays exportateurs vers le Canada.

3.1.4 Certains facteurs entravent la compétitivité des entreprises canadiennes sur le marché tunisien. La Tunisie impose des tarifs douaniers sur la plupart des importations. Ces tarifs ont été réduits récemment, mais continuent de freiner la croissance des exportations à destination de ce marché, d’autant plus que la Tunisie a conclu un accord de libre-échange avec l’Union européenne, plus proche sur le plan géographique, entré en vigueur le 1er janvier 2008.

3.1.5 Les secteurs prioritaires pour l’exercice 2009-2010 sont les secteurs de l’énergie, des services, des projets d’immobilisations et des bio-industries. Le nombre de secteurs prioritaires a été réduit de cinq à trois pour l’exercice 2009-2010. Le travail de liaison avec la BAD constitue un autre secteur prioritaire de fait pour le programme. Sans constituer un secteur en soi, la banque (temporairement située à Tunis) propose un grand nombre de projets à propos desquels les entreprises canadiennes peuvent soumissionner. Les renseignements concernant ces appels d’offres est envoyée au COAI (Centre des occasions d’affaires internationales), aux missions canadiennes régionales, aux bureaux régionaux et aux entreprises.

3.2 Planification

3.2.1 Le processus de planification pour l’exercice 2009-2010 a fait l’objet d’un effort concerté. Les secteurs prioritaires ont été rationalisés et des objectifs concrets ont été fixés pour le programme.

3.2.2 La surveillance et le suivi des secteurs non prioritaires et des capacités canadiennes sont inscrits dans les plans du programme. Les activités de sensibilisation et d’acquisition de clients sont planifiées et mises en œuvre, comme en témoignent les récents déplacements au Canada par le personnel affecté au programme. Le programme doit continuer de prendre des mesures concertées et officielles pour assurer la continuité de ces activités afin que les employés puissent continuer d’accroître leurs connaissances et de proposer des renseignements et des analyses opportunes à la direction de la mission et aux autres parties intéressées.

3.3 Mise en œuvre

3.3.1 Le logiciel TRIO a été installé récemment à la mission. Les membres du personnel ont suivi une formation et les efforts de mise en œuvre du logiciel se poursuivent actuellement. Le programme prévoit terminer la mise en œuvre de TRIO d’ici l’été 2009. Une fois la mise en œuvre terminée, le DCP pourra utiliser le logiciel pour surveiller le rendement du programme.

3.3.2 L’agent qui assure la liaison avec la BAD a commencé à utiliser TRIO pour consigner ses activités. Étant donné que les possibilités d’affaires cernées par l’agent sont situées dans d’autres pays, il faut veiller à ce que les activités consignées dans TRIO rendent suffisamment compte du travail de la mission, de manière à ce que ces activités ne soient pas perçues comme produites par d’autres bureaux. Il est possible que d’autres bureaux ayant des postes similaires disposent de modèles dont le programme pourrait se servir.

3.3.3 Le programme poursuit activement ses objectifs par le truchement de voyages et d’activités de sensibilisation. Les budgets de déplacement et de représentation ainsi que le Fonds pour services aux clients (FSC) sont suffisants. Nous avons constaté que le FSC avait servi à financer des déplacements pour assister à des salons professionnels dans d’autres marchés. Il est important que cette pratique soit limitée aux cas où elle est justifiée par des arguments convaincants (conformément aux lignes directrices du FSC). Les dépenses futures du FSC de cette nature doivent être approuvées par le chef de mission et une justification doit être versée au dossier des dépenses.

3.3.4 Les allocations pour les activités de représentation n’ont pas été confiées aux agents de programme. Une telle mesure renforcerait leur responsabilité personnelle, leur autonomie et la nécessité de recourir à une planification proactive.

3.4 Communication

3.4.1 La communication est un point fort du programme. Le personnel se réunit sur une base hebdomadaire et rédige des procès-verbaux de ces réunions. Le personnel estime que le DCP est accessible et serviable.

3.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

3.5.1 Le programme doit élaborer un plan officiel pour assurer un suivi des activités touchant les secteurs non prioritaires et préparer des rapports périodiques à cet égard.

3.5.2 Le programme doit consulter les missions ayant des postes similaires à celui de l’agent de liaison avec la BAD, ainsi que des spécialistes du logiciel TRIO à l’Administration centrale afin de savoir comment consigner correctement ce type d’activités dans TRIO.

3.5.3 Le recours au FSC pour financer des déplacements dans d’autres marchés, ou toute autre utilisation exceptionnelle du FSC (selon les définitions des lignes directrices du FSC) doit être approuvé par le chef de mission et accompagné d’une justification versée au dossier des dépenses.

3.5.4 Le programme doit confier aux agents une partie des fonds alloués aux activités de représentation afin de les responsabiliser davantage et de renforcer la nécessité de planifier et de travailler de façon autonome.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 Mesure mise en œuvre. Le Programme d’expansion internationale des affaires a créé un dossier et mis en place des procédures visant à consigner ces activités, à les approfondir et à les documenter. Le programme prépare également des rapports trimestriels sur les résultats et des rapports bimensuels de surveillance des médias (revue de presse).

3.5.2 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en juillet 2009. La mission a consulté d’autres bureaux de liaison avec des institutions financières internationales (IFI), qui lui ont communiqué leurs pratiques. Ces pratiques seront adoptées à Tunis. Les spécialistes de TRIO à l’Administration centrale ont également été informés de la situation.

3.5.3 Mesure mise en œuvre en juin 2009. Cette exigence a été portée à l’attention du gestionnaire du Programme d’expansion internationale des affaires et du personnel, qui s’assureront de respecter les lignes directrices du FSC.

3.5.4 Mesure mise en œuvre en juin 2009. La mission a rétabli cette pratique. Les activités de représentation devront être préalablement approuvées par le gestionnaire du programme.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 La section consulaire est gérée par l'agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) qui est secondé par une agente des affaires consulaires de niveau LE-07, qui consacre 60 pour cent de son temps aux activités consulaires. ***. La réceptionniste prête assistance au programme des passeports. Cette employée quittera ces fonctions pour occuper un poste dans la section de l’immigration en mai 2009. Sa remplaçante suivra la formation afin de conserver ces attributions de tâches.***. La mission devra gérer cette période de transition par un engagement soutenu de l'AGC.

4.1.2 Le Programme offre des services consulaires et de délivrance de passeports d’urgence aux ressortissants australiens.

4.2 Planification et gestion de programme

4.2.1 Bien que la mission couvre un territoire relativement calme, le Programme des services consulaires reconnaît l'importance que revêtent les plans d’urgence. ***. L'AGC attend une rencontre avec ses homologues locaux afin de détailler davantage les ententes avec les pays aux vues similaires. Le plan d’intervention en cas de pandémie date de 2007, et la dernière version du guide de l'agent en fonction a été achevée à la fin de 2008.

4.2.2 La mission devait organiser, en février 2009, une conférence à l’intention des responsables de districts, mais celle-ci a été repoussée à mai 2009. La dernière conférence remonte à 2007. L’AGC souhaite tenir une prochaine conférence en partenariat avec les équipes consulaires britanniques et américaines. Cette initiative, si elle se concrétise, sera bénéfique et servira probablement de pratique exemplaire.

4.2.3 ***, la formation prévue pour la section des services consulaires portera surtout sur le mentorat de la nouvelle réceptionniste et de la future remplaçante. La conférence consulaire régionale, en janvier 2008, et le séminaire sur les passeports qui a eu lieu à Tunis récemment ont permis des échanges fructueux avec les collègues de la région. Aucun employé actuel n’a suivi la formation officielle sur la sensibilisation à la torture.

4.2.4 L’organisation physique de la chancellerie est inadéquate pour assurer les services consulaires, parce que le bureau de l’agente consulaire se trouve sur un étage différent de l’aire d’accueil des services consulaires. Le nouvel immeuble, moderne et adapté aux besoins de tous les programmes, permettra de régler ces irritants liés au milieu de travail.

4.2.5 La mission a réalisé récemment un inventaire des sceaux qui sont gardés sous clé. Un rapprochement annuel devra maintenant avoir lieu.

4.3 Prestation des services aux clients/de passeports

4.3.1 Pour ce qui est des cas consulaires, la mission en traite *** peu. Les Conseils aux voyageurs font état des risques qui sont à l’origine de la majorité des cas. Le CDM s'est grandement investi dans le programme pendant la transition, en 2008, entre les deux AGC de sorte que des efforts soutenus ont pu être déployés pour résoudre les cas et assurer le transfert harmonieux des connaissances. Le CDM continue d'offrir un soutien satisfaisant au Programme, et sa contribution est appréciée par les employés.

4.3.2 En raison des capacités linguistiques des employés et des affiches bilingues, les clients sont manifestement servis dans la langue officielle de leur choix. ***.

4.3.3 La mission remet un formulaire de rétroaction après chaque service, et le nombre de formulaires remplis est considérable. Ceux-ci sont communiqués à l’Administration centrale comme il se doit. La quasi-totalité des sondages sont *** positifs et louangent l’efficience des agents. Il convient que la mission installe une boîte pour recevoir les formulaires de rétroaction dûment remplis.

4.3.4 La réceptionniste occupe un rôle important dans le cadre de la prestation des services consulaires, en particulier en ce qui a trait à la réception des demandes de passeport. La promotion consécutive de deux employées à ce poste crée une faiblesse possible pour le programme. Le titulaire de ce poste fait face à de nombreux clients irascibles, souvent des Canadiens ayant des intérêts dans des dossiers d'immigration. Une bonne pratique a consisté à rédiger une page de directives, feuille qui a reçu l'assentiment de l'AGC et du chef de section de l'immigration. Des directives plus détaillées n'existent pas actuellement.

4.3.5 La mission s'apprête à rédiger des instructions claires à l’intention des gardes en poste à l'extérieur de la chancellerie. Cette pratique ***, si jumelée à une séance d'information et à des rappels périodiques, contribuera à la prestation d’un service de qualité jour et nuit.

4.3.6 Les employés ont une connaissance raisonnable et font une utilisation efficace du système informatisé COSMOS. Cependant, il y a des renseignements périmés dans la liste de priorité d’appel. Le centre des opérations utilise cette information, et les missions sont responsables de la tenir à jour. Les statistiques consulaires sont à jour, mais l’apport du chef de mission et du remplaçant de l’agent d’approbation des passeports n’est pas pris en compte dans le système COMIP (Programme d'information sur la gestion des opérations consulaires).

4.3.7 La mission reçoit un nombre modeste de demandes de passeport. Ces derniers sont délivrés selon les normes établies, dans un délai moyen de 10 jours, qui est jugé adéquat. L'AGC ou, en son absence, un autre gestionnaire de programme formé, révise et approuve tous les dossiers. Ce gestionnaire partira à *** et la mission, n'ayant pas de poste d'adjoint AGC, devra trouver un autre EC. Les statistiques indiquent que la délivrance du passeport provisoire est beaucoup plus fréquente que celle du passeport d’urgence, ce qui correspond aux directives de Passeport Canada. L’AGC garde une petite quantité de travail dans un endroit sûr et un système de registre est en place.

4.3.8 Lors de la visite, l'équipe a observé que l’AGC procède à un rapprochement, confirmant ainsi le compte et la qualité du processus. La mission détruit comme il se doit les demandes après le troisième mois et s’apprête à éliminer les passeports d’urgence selon les directives officielles entrées en vigueur le 1er avril 2009. La mission a abîmé cinq vignettes d’identification en mars, car la cartouche d’imprimante était défectueuse. Une nouvelle cartouche a été commandée d’urgence. Il convient que la mission utilise la fonction de commande automatique des produits de passeport dans COSMOS.

4.3.9 Les revenus provenant du service des passeports et d'actes notariés sont déposés dans une caisse enregistreuse, puis remis quotidiennement aux finances. Les procédures en place sont appropriées.

4.4 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

4.4.1 Un processus de rapprochement annuel des sceaux devra maintenant être instauré.

4.4.2 La mission doit planifier la succession de l'agente des affaires consulaires et choisir préférablement un candidat pouvant s'exprimer en arabe, en sus des deux langues officielles.

4.4.3 La mission doit s’assurer de réviser annuellement les plans d’urgence consulaire.

4.4.4 La mission doit s’assurer que les renseignements contenus dans le système COSMOS sont à jour.

4.4.5 La mission doit veiller à ce que l’AGC ait suivi la nouvelle formation concernant la sensibilisation aux mauvais traitements.

4.4.6 La mission doit installer une boîte pour recevoir les formulaires de rétroaction remplis, à laquelle seul l’AGC aura accès.

4.4.7 La mission doit élaborer des directives précises et détaillées à l’intention de la nouvelle réceptionniste et offrir une formation sur le service à la clientèle mettant l'accent sur la gestion de clients difficiles.

4.4.8 La mission doit utiliser la fonction de commande automatique des produits de passeport dans COSMOS.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.4.1 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en juin 2009; le rapprochement aura lieu annuellement en juin.

4.4.2 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en janvier 2010. La mission s’est dotée d’un plan de relève depuis janvier 2009 qui comprend : a) une formation à l’intention de l’adjoint du programme des affaires publiques (CEC) (à titre de remplaçant de l’agent des affaires consulaires recruté sur place) et des réceptionnistes et b) un concours ouvert qui démarrera en janvier 2010 afin de trouver un remplaçant compétent à l’agent des affaires consulaires. Les critères de sélection comprendront la connaissance de la langue locale ainsi que des deux langues officielles.

4.4.3 Mesure en cours; la prochaine révision du plan sera terminée en juillet 2009.

4.4.4 Mesures mises en œuvre en mars 2009. La liste d’appel prioritaire a été corrigée afin de tenir compte des récents mouvements de personnel.

4.4.5 Mesure en cours, mise en œuvre prévue à l’automne 2009. L’AGC suivra cette formation dès que possible. La Section de la formation consulaire (CLPT) fait savoir qu’aucune formation n’est prévue au cours des prochains mois, mais qu’une séance pourrait être offerte dans notre région à l’automne.

4.4.6 Mesure mise en œuvre; les boîtes ont été installées en mai 2009.

4.4.7 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en août 2009. La nouvelle réceptionniste a suivi une formation et reçu des instructions concernant ses responsabilités en avril 2009. Tous les membres du personnel qui traitent avec des clients difficiles ont été invités à suivre le cours en ligne sur le service à la clientèle de l’Institut canadien du service extérieur (ICSE) au cours des prochains mois. De plus, si les ressources le permettent, la mission organisera une séance de formation de groupe à l’intention de tous les membres du personnel qui ont besoin d’une formation sur la gestion des clients difficiles.

4.4.8 Mesure mise en œuvre en mars 2009.

Programme Administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d’administration est géré par un AGC de niveau AS-05 (poste qui n’est pas doté adéquatement puisqu’il est occupé actuellement par un agent de niveau AS-04), assisté de dix ERP. La mission accueille également un professionnel des technologies de l’information du service extérieur (FSITP) pour la région. Le programme gère également les services aux ministères partenaires, notamment Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) et l’Agence canadienne de développement international. L’AGC est également responsable de l’agent de sécurité de la mission.

5.1.2 L’AGC, qui est arrivé à la mission à l’automne 2008,***. L’AGC était auparavant AGC adjoint à Kaboul, et environ trois semaines se sont écoulées entre son départ de Kaboul et son arrivée à Tunis. L’AGC *** cependant, dans d’autres cas, une période de transition aussi courte après une affectation dans une région telle que l’Afghanistan ou d’autres régions en crise ***. Il semble que la directive selon laquelle on recommande d’accorder une période de * décompression + ne soit pas toujours appliquée.

5.1.3 La communication et le travail d’équipe dans le cadre du programme sont jugés bons, et l’AGC a fixé des objectifs et des plans. Dans l’ensemble, les clients du Programme d’administration ont indiqué qu’ils sont satisfaits des services qu’ils ont reçus. Le dernier examen des normes de service remonte à 2007. Compte tenu du déménagement prévu dans la nouvelle chancellerie prévu au début de 2010, ces normes devront être mises à jour afin de tenir compte des éventuels changements.

5.1.4 Étant donné que la mission compte un seul AGC et compte tenu des changements imminents aux processus et aux systèmes, sans compter les difficultés liées à l’installation dans un nouvel immeuble, nous recommandons d’affecter un AGC en affectation temporaire pour le seconder au cours de cette période. L’AGC étudie également les nouveaux postes indéterminés qui devront être créés compte tenu des systèmes plus évolués et de la surface occupée accrue du nouvel immeuble. Il faudra également valider le niveau du budget des services communs au vu de l’augmentation potentielle de certains contrats de services, tels que la sécurité et le jardinage.

5.1.5 La mission et l’Administration centrale devront surveiller les charges de travail au titre des Programmes d’administration et de services consulaires si certains changements prévus, tels qu’une augmentation du personnel des ministères partenaires ou l’entrée en service d’une ligne directe de Tunis à Montréal se réalisent au cours des prochaines années.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.6 La mission doit examiner et mettre à jour les normes de services après son déménagement dans la nouvelle chancellerie au cours de l’hiver 2010.

5.1.7 La mission doit préparer des analyses de rentabilisation à l’appui des nouveaux postes qui seront nécessaires dans la nouvelle chancellerie et les présenter à l’Administration centrale.

5.1.8 La mission, en collaboration avec le Service à la clientèle des missions (ASM), doit surveiller les ajustements nécessaires au budget des services communs découlant du déménagement dans la nouvelle chancellerie.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.1.6 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en octobre 2010.

5.1.7 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en juillet 2010. Des appels ont déjà été affichés pour les postes de gérant et de concierge du nouvel immeuble. Un appel sera affiché pour un poste d’AGC adjoint (d’abord à titre de service temporaire).

5.1.8 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en septembre 2009. Les estimations budgétaires seront préparées d’ici la fin de l’été, et la situation sera suivie de près au cours de la prochaine année.

Recommandation à la Direction des affectations et de la gestion des bassins communs (HFP)

5.1.9 HFP, en collaboration avec le groupe de travail sur l’Afghanistan (DFM), doivent s’assurer que les membres du personnel qui reviennent d’affectations dans des régions en crise bénéficient d’une période de décompression suffisante et d’un soutien adéquat.

Mesures prises par HFP et échéanciers

5.1.9 Le Groupe de travail sur l'Afghanistan a travaillé à la finalisation d'un volet de décompression et de réintégration pour les personnels qui rentrent d'Afghanistan. La date cible d'achèvement est septembre 2009

Recommandation à l’ASM

5.1.10 L’ASM, en collaboration avec d’autres unités de l’Administration centrale, doit envisager d’accorder une aide temporaire à Tunis pendant la période du déménagement dans la nouvelle chancellerie.

Mesure prise par l’ASM et échéancier

5.1.9 La mission a demandé qu’un AGC en service temporaire soit affecté à Tunis; ASM discutera de ce besoin avec la Direction générale des biens (ARD) afin de déterminer quel type de soutien il peut offrir dans le cadre du projet en général.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 Les RH sont gérées par l’AGC avec l’appui de l’agent consulaire. Compte tenu de la petite taille des Programmes d’administration et de services consulaires, l’AGC élabore des stratégies pour s’assurer de former et d’établir des remplaçants. Dans l’ensemble, les pratiques de RH à la mission sont bonnes et le moral du personnel est également bon. Les ERP ont affirmé que la formation interculturelle offerte aux employés canadiens avant leur arrivée est bénéfique.

5.2.2 Au cours de l’exercice 2008-2009, la mission n’avait pas demandé l’obtention d’un contrat de coordonnateur communautaire, mais elle prévoit présenter une demande de fonds à l’Administration centrale pour la prochaine période des affectations, à l’été. La dernière mise à jour du rapport de mission remonte à 2007, et le Programme prévoit embaucher à contrat un conjoint d’un membre du personnel pour le mettre à jour et mettre en évidence les répercussions du déménagement dans la nouvelle chancellerie.

5.2.3 La mission est également équipée d’une mini-clinique gérée par une infirmière à contrat qui assure des services médicaux. L’infirmière a laissé savoir qu’il serait utile que les employés canadiens apportent avec eux un exemplaire des dossiers médicaux de la famille afin d’accélérer le processus de diagnostic.

5.2.4 Le manuel des ERP a été terminé en 2007 et distribué à l’ensemble du personnel. Il semble que le déménagement de la chancellerie à l’extérieur du centre-ville de Tunis augmentera la durée du transport pour certains ERP (essentiellement du personnel autre que les employés de bureau). Il convient que la mission réévalue les indemnités de déplacement accordées en fonction de ce changement, en collaboration avec la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (ALD).

5.2.5 Le Comité des ERP prépare un nouveau mandat afin de renforcer la structure du Comité et d’aider les membres du personnel à mieux comprendre son rôle. Le Comité a souligné que les échanges sont harmonieux avec le nouveau chef de mission, qui a invité le comité à animer conjointement une activité à l’intention du personnel. À l’instar d’autres missions, le personnel autre que les employés de bureau ont mis en évidence les domaines d’intérêt suivants : 

  • suivre une formation en informatique et pouvoir accéder régulièrement à un système;
  • pouvoir bénéficier d’occasions d’améliorer leurs compétences, de préférence au Canada, afin de mieux comprendre les normes, le matériel, etc. en vigueur au Canada;
  • offrir davantage de mesures incitatives aux employés de longue date (par exemple, des échelons supplémentaires quelques années après avoir atteint le sommet de l’échelle salariale).

Recommandation à l’intention de la mission

5.2.6 La mission doit réévaluer l’indemnité de déplacement accordée aux ERP en fonction du prochain déménagement dans la nouvelle chancellerie.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.2.6 ALD a soutenu que ce type de révision a généralement lieu à l’occasion d’une étude générale des avantages sociaux et que conformément à la politique du ministère, cette question sera examinée dans le cadre de la prochaine étude générale des avantages sociaux (2012).

5.2.7 La mission a récemment collaboré avec ALD afin de vérifier qu’il y a concordance entre l’organigramme et les dossiers de la mission ainsi que les données d’ALD. Les dossiers et la documentation de la section sont, dans l’ensemble, correctement tenus à jour; cependant les recommandations suivantes permettraient de répondre entièrement aux exigences en matière de tenue de dossiers :

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.8 Les descriptions de postes doivent être régulièrement examinées et mises à jour.

5.2.9 L’AGC doit examiner les formulaires EXT208 afin de vérifier que les renseignements qu’ils contiennent sont exacts, et les signer en guise d’approbation.

5.2.10 Le chef de mission doit signer toutes les lettres d’offres.

5.2.11 La mission doit s’assurer que tous les PGR des années précédentes sont remplis et veiller à respecter les délais pour les prochaines années.

5.2.12 La mission doit vérifier que chaque dossier de RH contient tous les documents nécessaires afin d’en assurer l’intégralité et la transparence.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.8 Cette mesure a été mise en œuvre en mai 2009. La description de poste désuète est à présent à jour.

5.2.9 Cette mesure a été mise en œuvre en avril 2009. Tous les formulaires EXT208 sont examinés et signés par l’AGC. Les originaux sont conservés dans les dossiers du comptable.

5.2.10 Cette mesure a été mise en œuvre en avril 2009. L’AGC ne signe plus les lettres d’emploi, qui sont à présent signées par le chef de mission.

5.2.11 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en juin 2010. Les PGR de l’ensemble du personnel de bureau ont été préparés pour 2007 2008. La mission continuera d’utiliser les PGR pour évaluer le rendement par rapport aux objectifs de l’ensemble du personnel, et tous les efforts seront mis en œuvre pour terminer les rapports dans les délais impartis.

5.2.12 Les dossiers de RH de la mission sont généralement correctement tenus à jour; cependant la mission continuera de perfectionner son système de classement afin que tous les dossiers de RH soient complets.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La fonction des ressources matérielle est gérée par l’AGC avec l’aide de l’agent des immobilisations et du matériel de niveau LE-08 et trois membres du personnel autre que des employés de bureau (concierge, préposé à l’entretien et femme de ménage); la mission compte également trois postes de chauffeurs/messagers, supervisés par l’adjoint administratif/des finances. La section est orientée vers le service à la clientèle.

5.3.2 Ces dernières années, la mission, avec l’aide de l’Administration centrale, a assuré l’entretien de la chancellerie louée par l’État et y a apporté des modifications afin de la rendre aussi sûre et fonctionnelle que possible. La mission doit déménager dans une chancellerie nouvellement construite au début de 2010, qui permettra des opérations plus efficaces. La mission est soutenue par un conseiller de la Direction générale des biens (ARD) à Tunis, qui supervise le projet de construction. Comme il est mentionné à la section 5.1.4, la mission pense qu’au moins deux nouveaux postes seront nécessaires pour gérer les nouvelles installations.

5.3.3 Étant donné que la nouvelle chancellerie sera équipée de nouveaux accessoires fixes, meubles, etc., la mission prévoit vendre tous les articles inutilisés une fois le déménagement terminé. La mission devra s’assurer que le compte de distribution de la chancellerie (y compris les articles entreposés, les outils, etc.) est à jour avant la vente, et qu’un nouveau compte est créé pendant le déménagement. Les occupants de chaque bureau devront signer une liste des biens en leur possession, et la liste des biens dans les aires communes devra être signée par la personne compétente.

5.3.4 La résidence officielle louée par l’État est fonctionnelle aux fins d’habitation et de représentation. Le jardin est trop petit pour organiser de grandes réceptions, mais il est très agréable à l’il. Le chef de mission fait bon usage de la résidence officielle pour les activités de représentation et permet également aux autres membres du personnel d’en faire usage. La résidence officielle, quoique meublée adéquatement, faisait l’objet de changements de mobilier pendant l’inspection. La mission prévoit mettre à jour son compte de distribution une fois que le projet de remise en état sera terminé. Une proposition de projet prévoit lajout d’un ascenseur près de l’entrée principale afin d’améliorer l’accès à la maison. Le chef de mission paye sa part des services personnels offerts dans la résidence officielle (satellite, Internet, etc.).

5.3.5 L’inventaire des logements du personnel (LP) de la mission consiste en six propriétés louées par l’État. Dans l’ensemble, les résidences des employés sont bien entretenues et meublées. Un compte de distribution pour un LP est en attente d’être signé par son occupant. Une résidence présente un problème de fuite d’eau qui sera réparé pendant l’absence de ses occupants. La section effectue des visites d’inspection annuelles, après avoir fait, au préalable, enquête auprès de l’occupant. La mission a ciblé trois propriétés qui doivent être libérées d’ici deux ans en raison de certains problèmes et de leur distance par rapport à la nouvelle chancellerie. Certains des LP sont trop grands pour les familles qui les occupent actuellement; dans de tels cas (ou en cas de sous-utilisation), une justification de décision en matière de logement doit être consignée au dossier. Au moment de la renégociation des baux, la mission prévoit transformer les paiements annuels en paiements trimestriels.

5.3.6 La mission possède actuellement sept véhicules officiels, mais elle prévoit réduire ce nombre à cinq. Un service de navette est actuellement offert aux employés à destination de la chancellerie. La mission prévoit éliminer ce service lorsqu’elle occupera ses nouveaux locaux, puisque l’immeuble sera situé plus près des résidences des employés et offrira un stationnement aux employés canadiens.

5.3.7 La mission a commandé le système de commande de travaux du Ministère et pense qu’il lui permettra d’améliorer le suivi et la surveillance des demandes de travail en cours par rapport au système actuel. Comme l’ont souligné d’autres missions, la saisie de tous les contrats et bons de commande dans le module de gestion du matériel entraîne des répercussions sur la charge de travail qui ne sont pas compensées par des ressources supplémentaires.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.8 Le compte de distribution de la chancellerie doit être correctement tenu à jour et signé.

5.3.9 Les comptes de distribution, ainsi que les contrats d’occupation des résidences des employés doivent être remplis et signés peu après l’arrivée des employés canadiens.

5.3.10 Les justifications relatives à des situations où les occupants sont logés dans des résidences trop grandes ou trop petites doivent être conservées dans le dossier.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.8 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en septembre 2010. Le compte de distribution de la chancellerie actuelle sera mis à jour après l’emménagement dans la nouvelle chancellerie et avant la tenue de la vente des biens excédentaires, en mars 2010. Le compte de distribution de la nouvelle chancellerie sera préparé à l’automne 2010, lorsque la mission aura terminé son installation dans le nouvel immeuble.

5.3.9 Mesure mise en oeuvre en juin 2009. Le cas ciblé pendant la visite d’inspection a été corrigé.

5.3.10 Ces mesures ont été mises en oeuvre en juin 2009. Profitant du roulement du personnel cette année, la mission (avec l’appui du comité du logement) a pris des mesures afin de réduire le nombre de cas qui donnent lieu à ce genre de situation. Lorsque ces situations sont inévitables, une note sera versée au dossier, conformément à la recommandation.

5.3.11 Afin d’améliorer davantage les opérations de la section, les recommandations suivantes doivent être mises en œuvre :

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.12 Le destinataire doit accuser réception des nouveaux articles reçus (ou de leur transfert).

5.3.13 La mission doit veiller à ce qu’un document de transfert soit rempli lorsque des biens sont déplacés.

5.3.14 La mission doit veiller à ce que l’on obtienne l’autorisation de la Direction générale des biens (ARD) ou de la Direction générale de la gestion de l’information et de la technologie (AID) lorsque l’on envisage de faire don de matériel excédentaire dont la valeur initiale est supérieure à 1 000 $.

5.3.15 Le CRC doit se réunir régulièrement afin d’effectuer des vérifications ponctuelles des marchés d’une valeur inférieure au seuil et d’examiner le registre des marchés.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.12 Mesure mise en œuvre en juin 2009. Le gestionnaire immobilier veillera à ce que ces mesures soient désormais prises systématiquement.

5.3.13 Mesure mise en œuvre en juin 2009. Le gestionnaire immobilier veillera à ce que ces mesures soient désormais prises systématiquement.

5.3.14 Mesure prise en note. La mission s’assurera de se conformer entièrement aux politiques ministérielles.

5.3.15 Mesure mise en oeuvre en avril 2009. Le CRC intervient dans tous les marchés qui exigent son examen et son approbation. Les marchés d’une valeur inférieure au seuil, pour lesquels on exerce un jugement discrétionnaire (c.-à-d. les marchés à fournisseur unique), sont portés à l’attention du CRC.

5.4 Finances

5.4.1 La gestion financière de la mission relève de l’AGC, secondé dans ses tâches par une comptable, LE-07, et une adjointe administrative et financière, LE-04. Cette dernière consacre 50 pour cent de son temps à la comptabilité. ***.

5.4.2 ***. L’accès en ligne est disponible, mais on ne peut qu’avoir accès à de l’information datant de 48 heures.

5.4.3 Les transferts de fonds de l’Administration centrale à la mission peuvent prendre jusqu’à dix jours ouvrables avant qu’ils ne soient crédités au compte de la mission. La raison de ce délai, selon la Banque d’Amérique, est que la devise tunisienne est une devise qui n’est pas beaucoup utilisée à l’extérieur du pays et que les fonds doivent transiter par la Banque de Tunisie avant d’être transférés à la banque où la mission fait affaire. La mission émet de 30 à 40 chèques par mois.

5.4.4 À la demande de l’Administration centrale, la mission a remboursé des fonds à celle-ci au cours de l’année financière 2008-2009. Par conséquent, des compressions ont dû être effectuées sur le plan des heures supplémentaires et de l’emploi de personnel d’urgence.

5.4.5 Les gestionnaires de programme n’utilisent pas les rapports FINSTAT, préparés par l’AGC et la comptable, car ils en trouvent la lecture trop laborieuse. On utilise plutôt des chiffriers produits à partir du logiciel EXCEL. La communication avec les gestionnaires se fait davantage sur une base ad hoc et, la plupart du temps, concerne des questions budgétaires.

5.4.6 Le CDM est au courant de la correspondance qui circule à la mission, car il se fait un devoir d’examiner la quasi totalité de la correspondance adressée à la mission. Il n’hésite pas à soulever des questions avant de certifier les rapprochements bancaires soumis tous les mois par la mission à Opérations financières internationales (SMFF). Le Comité de gestion de la mission participe au processus d’approbation des budgets.

5.4.7 Les comptes de la mission ont été analysés pour les mois de septembre 2008 et de janvier 2009. Il a été constaté que tous les revenus recueillis durant ces périodes ont bel et bien été déposés dans le compte de devises non convertibles.

5.4.8 Toutes les dépenses qui figurent dans le compte en devises non convertibles sont justifiées. Des corrections mineures ont été apportées aux processus financiers afin d’avoir de meilleurs contrôles internes.

5.4.9 ***. Par ailleurs, la mission émet des chèques pour les fournisseurs qui insistent pour avoir le montant exact, c.-à-d. avec trois décimales puisque le dinar est divisé en millièmes. Les livrets de reçus officiels sont conservés par l’AGC. La mission tient un registre de contrôle qui permet de comptabiliser les entrées et les sorties. Ils sont conservés dans un endroit sûr.

5.4.10 À l’heure actuelle, la réception des revenus consulaires est faite par l’agent consulaire et la réceptionniste. Des reçus officiels sont remis aux clients. Ces deux personnes peuvent exécuter toutes les tâches sur la caisse enregistreuse, y compris la réconciliation et l’annulation de transaction. Par contre, on ne peut émettre de reçu au client à partir de cette caisse enregistreuse. Il convient que la mission se procure une nouvelle caisse enregistreuse. Avant de faire cela, il a été suggéré à la mission de communiquer avec notre ambassade à Rabat afin de voir si l’équipement et le système en place pouvait être utilisé à Tunis. Si tel était le cas, la mission en tirerait de grands avantages.

5.4.11 Les dépenses liées aux frais d’accueil et aux voyages ont été analysées. Quelques corrections doivent être apportées par la mission. Les sept petites caisses ont été vérifiées et elles sont toutes en bon ordre.

5.4.12 En ce moment, l’adjointe administrative et financière reçoit les factures pour faire la demande de remboursement de la Taxe à la valeur ajoutée (TVA). Les gens lui remettent les factures, celle-ci en fait la vérification pour s’assurer que la bonne information y est, en fait une photocopie et fait parvenir le tout aux autorités concernées. Or, cette tâche ne relève pas de sa responsabilité.

5.4.13 Il est suggéré que la section de la comptabilité, en collaboration avec l'AGC, donne à tout le personnel de la mission un atelier de formation sur la TVA et sur la procédure pour remplir une réclamation de voyage. De plus, la mission pourrait rappeler au personnel qu'il y a un cours de formation en ligne sur les Directives sur les voyages, qui est accessible dans l’intranet sous la rubrique * Voyages +, sous l’onglet * Liens rapides +.

5.4.14 L’entente avec la banque n’a pu être retracée. Une demande a été faite à la banque, et celle-ci a fait parvenir à la mission un document intitulé * Conditions préférentielles + qui ne détaille pas l’entente.

5.4.15 À l’heure actuelle,*** n’a pas suivi de formation pour pouvoir faire les entrées de données dans le module MM pour les bons de commande. Celles-ci sont faites par l’ajointe administrative.

5.4.16 Les chauffeurs ont chacun une carte de la société pétrolière avec qui la mission fait affaire. Un système de coupons d’essence est en vigueur pour les EC. La mission va faire l’expérience de l’utilisation d’une carte de la compagnie d’essence avec deux EC. Si l’expérience se révèle concluante, tous les EC utiliseront une carte, après avoir épuisé tous les coupons d’essence.

5.4.17 La mission possède une carte d’achat, mais celle-ci n’est pas utilisée car la majorité des fournisseurs ne l’acceptent pas ou ne disposent pas de l’équipement requis pour l’utiliser. Selon une particularité culturelle, les gens préfèrent les paiements en espèces.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.18 *** La section de la comptabilité gardera en stock *** pour les besoins opérationnels.

5.4.19 L’agent consulaire fera le rapprochement des documents de la réceptionniste et approuvera toute annulation.

5.4.20 L’AGC fera le rapprochement des documents de l’agent consulaire et approuvera toute annulation.

5.4.21 La section devra communiquer avec Rabat afin de déterminer si l’équipement et le système que Rabat utilise pour les services consulaires pourraient être utilisés à la mission. Il sera nécessaire d’acquérir une nouvelle caisse enregistreuse si le système de Rabat ne convient pas.

5.4.22 Pour la TVA, la vérification des factures et la photocopie devront être faites par le demandeur et remises à l’adjointe.

5.4.23 La section comptabilité doit donner un atelier de formation sur la TVA et sur la procédure pour remplir une réclamation de voyage.

5.4.24 Il faudra revoir l’entente avec la banque afin de voir si on peut y inclure des paiement EFT, des dépôts directs, avoir un compte destiné aux revenus provenant des services d’immigration et, peut-être, des services consulaires où les clients déposeraient les frais, et s’assurer de conserver une copie originale, dûment signée par les deux parties, avec les comptes de la mission.

5.4.25 ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.18 Mesure approuvée et mise en œuvre en avril 2009.

5.4.19 Mesure approuvée et mise en œuvre en avril 2009.

5.4.20 Mesure approuvée et mise en œuvre en avril 2009.

5.4.21 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en septembre 2009. On a communiqué avec Rabat; leur système sera évalué et sera mis en œuvre, dans la mesure du possible.

5.4.22 Mesure mise en oeuvre en avril 2009. Le personnel canadien a été informé de la modification apportée au processus.

5.4.23 Mesure mise en œuvre en mai 2009. Chaque membre du personnel canadien est mis au fait des demandes de remboursement de la TVA, à son arrivée. Tous les employés de la mission ont été invités à suivre le cours en ligne de l’ICSE relatif à la Directive sur les voyages.

5.4.24 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en octobre 2009. La mission a amorcé ces projets en janvier 2009. L’entente avec la banque sera revue et achevée lorsque les projets seront prêts à mettre en œuvre.

5.4.25 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en décembre 2009.***.

5.4.26 On estime que les processus et les procédures en place dans le cadre du programme sont satisfaisants, mais que certaines améliorations pourraient être apportées conformément aux recommandations.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.27 Lors de la remise des revenus d’immigration à la comptabilité, la section de l’immigration devra joindre à la documentation, la copie jaune du ruban POS+ du rapprochement. Si le paiement est en dollars canadiens, joindre la copie jaune du reçu POS+ remis au client.

5.4.28 Il faudra bien remplir le EXT 52, i.e., si une liste d’invités est jointe, s’assurer que celle-ci soit détaillée en y incluant le nom, l’organisation et le poste des invités, et indiquer le lieu de l’événement, tel que la résidence officielle, le nom du restaurant, etc.

5.4.29 Si le voyageur paie pour le billet d’avion, la mission doit s’assurer que celui-ci inclut dans sa réclamation une preuve de paiement du billet.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.27 Mesure mise en œuvre en avril 2009.

5.4.28 Ces mesures ont été mises en œuvre en avril 2009. La mission veillera à ce que les formulaires EXT 52 soient remplis conformément aux normes ministérielles.

5.4.29 Ces mesures ont été mises en œuvre en avril 2009. On a envoyé une note de service à tous les employés, afin de s’assurer qu’ils sont au courant de cette exigence. Le signataire en vertu de l’article 34 s’assurera de la conformité.

5.5 Technologies de l’information et gestion de l'information (GI/TI)

5.5.1 Sous l'égide des AGC dans les missions respectives, le professionnel des technologies de l'information du service extérieur (PTISE) régional a son bureau à Tunis et offre des services aux missions de Tripoli, de Rabat et d’Alger. Tunis a vu son poste d’ERP en TI aboli en février 2009 et a dû réattribuer les tâches liées au poste à différents employés. La majorité de ces tâches incombe maintenant au PTISE. La gestion des cellulaires, l’achat de fournitures en TI et la gestion de l’entretien des photocopieurs ont été impartis à l’administration. Le PTISE se concentre donc sur les priorités plus techniques et sur le service à la clientèle. Les conséquences à long terme de la réduction des effectifs seront à surveiller, plus particulièrement après le déménagement de la chancellerie.

5.5.2 Le PTISE actuel est arrivé à l’été 2008,***. Il *** la transition, et ce, tout en entreprenant des projets et en réduisant le nombre de demandes de travail en attente.

Planification, gestion du programme et service à la clientèle

5.5.3 La mission est dotée d’un plan de travail sommaire pour l’année en cours, qui prévoit des voyages réguliers aux missions en alternance, à raison d’une visite par mois. La gestion des heures supplémentaires pose un défi, et la mission devra s'inspirer de pratiques exemplaires. L'AGC et le PTISE ne se rencontrent pas formellement pour discuter du programme, mais le PTISE participe aux discussions hebdomadaires des employés de l'administration.

5.5.4 Lors d'absences du PTISE, en plus de la ligne d'assistance de l’Administration centrale, l'AGC est responsable du bon fonctionnement des TI. Afin de le guider dans cette tâche, le PTISE a créé des listes simples de procédures courantes notamment au sujet du changement des rubans. ***.

5.5.5 À compter de l’exercice actuel, le PTISE assurera la gestion complète du budget, qui lui sera assigné pour les besoins du programme pour une période de deux ans. Il s’agit d’une bonne approche.

5.5.6 Le Programme, en l'absence de normes de services officielles approuvées par la haute direction, a informé par courriel ses clients internes des conditions de services et des attentes réalistes. Le PTISE est disponible et sa porte est ouverte, mais Tunis et les missions de la région ne peuvent s’attendre à un service aussi rapide pour les demandes non urgentes. L'utilisation du système Remedy permet la gestion des demandes de services et sert d'aide mémoire pour certaines tâches périodiques. De plus, le PTISE note quotidiennement ses tâches accomplies dans un agenda.

5.5.7 Le service d’achat de l’Administration centrale (achetez@MAECI) est utilisé pour les commandes de la mission. Toutefois, la mission est en attente de logiciels depuis janvier et février 2009.

Observation de la Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie (AID) :

Cette situation a depuis été corrigée. Les deux logiciels en question ont été fournis à la mission.

5.5.8 La formation en TI est impartie à un consultant et la mission a prévu, pour l'année financière, des séances de perfectionnement pour l'utilisation du chiffrier Excel puisque ce logiciel est couramment utilisé par plusieurs employés.

Politiques et normes

5.5.9 La mission, à l'aide du système ITAMS (Système administratif de gestion des actifs de la technologie de l'information B Remedy) tient un inventaire du matériel de TI. Une vérification des dossiers a permis de noter que certains écrans ont probablement été vendus au cours des dernières enchères, mais que ceux-ci figurent toujours sur la liste d'inventaire de la chancellerie. Les articles qui sont dans les zones de travail et les outils du PTISE n'ont fait ni l’un ni l’autre l'objet de procédures de responsabilisation des utilisateurs. Par ailleurs, de nombreux articles de TI sont inutilisés dans les missions, par exemple l’oscilloscope, placé sur une étagère.

5.5.10 Il n’y a actuellement aucuns contrôles pour les appels et les télécopies. À l’instar des missions de la région, l'administration prévoit limiter les appels interurbains placés à partir de certaines lignes fixes à la chancellerie.

5.5.11 La mission a institué une pratique potentiellement exemplaire : la carte principale des systèmes est changée de façon préventive deux fois par année.

5.5.12 Le PTISE a demandé à l’AC de se pencher sur les sujets de préoccupation suivants :

  • Les PTISE n’ont pas les pouvoirs requis pour faire des changements, parfois nécessaires (fonction d’administrateur, par exemple, pour changer la vitesse d’un port). Ils doivent donc traiter avec la section des services essentiels qui, parfois, peut prendre jusqu’à trois jours pour leur répondre. Un service d’assistance jour et nuit devrait exister pour les spécialistes en TI afin que ceux-ci puissent traiter les problèmes en temps réel.
  • Il est difficile de relever de deux patrons, soit le gestionnaire régional au soutien aux clients (GRSC) et l’AGC.
  • Il convient que le GRSC soit aidé d’un adjoint qui puisse prendre le temps de réaliser des visites sporadiques dans les missions.

Gestion de l’information

5.5.13 La mission utilise le disque partagé, qui est raisonnablement bien organisé. L’AGC et le PTISE ont entamé la transition vers une utilisation majoritaire de l'Infobanque, qui sera disponible à la fin de 2009 à la mission. Le ménage et la migration des documents du disque partagé seront réalisés durant les premiers mois de la nouvelle année financière.

5.5.14 Le site Internet est conforme aux normes, l’information semble actuelle et se présente toujours dans les deux langues officielles. Il a été constaté qu’au moins un des hyperliens était rompu et qu’un terme désuet (watch office) était utilisé dans la section des services consulaires.

Recommandations à l’intention de la mission

5.5.15 Une liste des articles à vendre doit être établie, et les articles vendus doivent être mis de côté et rayés de l’inventaire.

5.5.16 ***.

5.5.17 La mission doit mettre en place des mesures de contrôle des appels.

5.5.18 La mission doit vérifier l’information dans le site Internet

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.15 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en mars 2010. Les articles excédentaires portent une mention à cet effet dans l’inventaire des TI de la mission. Le matériel a été mis de côté et la vente des articles excédentaires de l’inventaire des TI aura lieu en 2010 après l’emménagement dans la nouvelle chancellerie.

5.5.16 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en juin 2010. ***.

5.5.17 Mesure en cours, mise en oeuvre prévue en octobre 2010. La mission passera en revue ses mécanismes de contrôle actuels dans le but de mettre en place des mécanismes de contrôle semblables à ceux établis dans les missions avoisinantes.

5.5.18 Mesure mise en oeuvre en avril 2009. Les problèmes constatés lors de la visite ont été corrigés. Le site Internet de la mission est vérifié régulièrement par l’adjoint aux Affaires publiques (CEC) pour vérifier l’exactitude des renseignements qu’il contient.

Recommandation à l’intention de AID

5.5.19 L’Administration centrale doit maintenir la communication avec les missions qui font des commandes de matériel et de logiciels en ce qui a trait aux temps d’attentes et de livraison ainsi qu’aux retards, s'il y a lieu.

Mesures prises par AID et échéancier

5.5.19 Approvisionnement, passation de contrats et gestion des biens (AICP) a récemment apporté des changements à achetez@MAECI; les clients peuvent maintenant suivre leur commande, évitant ainsi les situations telles que celle vécue par la mission. De plus, les clients pourront vérifier le statut de n'importe quelle commande. D'autres améliorations (délais de livraison, rappel automatique, etc.) seront prises en considération pour les versions futures. Un message pour diffusion générale sera envoyé à tous les employés en août 2009 annoncant la nouvelle fonctionalité, accompagné d’instructions sur la vérification du statut des commandes.

Annexe A : Portée et objectifs de l’inspection

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
ActifLouées par l'ÉtatAppartenant à l'État
Chancellerie11 (jusqu’en 2010)
Résidence officielle-1
Logements du personnel16
Véhicules7-

Tableau 2 : Organigramme pour Information financière
Information financière 2008-2009
Budget de fonctionnement (N001)840 202 $
Budget d’équipement (N005)77 625 $
Budget des salaires des EC (N011)492 560 $
Budget des salaires des ERP (N012)671 703 $
Total2 082 090 $

Annexe B : Organigramme

Organigramme


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Date de modification :
2012-11-16