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Inspection de l'Ambassade du Canada Addis-Abeba

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Du 22 octobre 2009 au 29 octobre 2009

Table des matières

Portée et objectifs de l’inspection

L’inspection visait notamment à examiner la gestion de la mission, le Programme des relations politico-économiques et des affaires publiques, le Programme d’expansion internationale des affaires, le Programme des services consulaires et le Programme d’administration. Les objectifs étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles et syst mes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, r glements et politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • S’assurer que les ressources sont utilisées d’une mani re judicieuse et optimale pour le Minist re;
  • Formuler des recommandations, s’il y a lieu, afin de réduire les dépenses et d’améliorer l’efficience et l’efficacité des programmes.

L’orientation et l’ampleur des travaux sur place ont reposé sur l’évaluation faite du seuil d’importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, nous avons communiqué avec les directions générales à l’Administration centrale (AC), nous avons obtenu notamment des séances d’information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles, nous avons examiné les documents pertinents de l’AC et de la mission, étudié les conclusions des vérifications antérieures et nous avons analysé les situations récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l’inspection, les questions et les secteurs d’intérêt se sont précisés à mesure que les données étaient recueillies à l’aide d’entretiens avec la chef de mission (CDM) et les gestionnaires de programme, d’une rencontre avec le comité des employés recrutés sur place (ERP), d’entretiens personnels avec des employés et de l’examen d’autres documents pertinents. Le volume de travail effectué a donc été fonction des enjeux et de l’information mis en lumière et réunis à tous les échelons à l’AC et à la mission, gestion et opérations.

Résumé

Une inspection portant sur la gestion de la mission, le Programme des relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP), le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le Programme d’administration a été réalisée à Addis-Abeba du 22 octobre au 29 octobre 2009. L’ambassade visée est de taille moyenne; son effectif est composé de 13 employés canadiens (EC) et de 33 employés recrutés sur place (ERP). En plus de tous les programmes du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI), elle comprend une forte représentation de l’Agence canadienne de développement international (ACDI) et une ERP qui agit à titre de représentante de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC).

La mission est accréditée auprès de l’Éthiopie et de la République de Djibouti. Elle supervise le travail du consul honoraire affecté au Djibouti. De plus, elle gère les relations entre le Canada et l’Union africaine (UA) et la contribution canadienne à cette dernière, qui a son siège à Addis-Abeba et qui joue un rôle croissant en ce qui concerne la paix et la stabilité en Afrique.

En général, les objectifs et les priorités de la mission, comme l’indique la stratégie à l’égard du pays concerné, traduisent les priorités du gouvernement du Canada et du Ministère, essentiellement la promotion de l’influence canadienne en faveur de la paix, de la stabilité et du développement de l’Éthiopie et de la région ainsi que la gestion du programme de l’ACDI en Éthiopie, le deuxième pays de concentration de l’aide canadienne en Afrique.

La mission a souffert de l’absence d’un ambassadeur en titre de l’été 2008 à septembre 2009. Ainsi, ***, en septembre 2009, une ambassadrice *** est arrivée ***.
Le programme REPAP est bien géré. Il a rendu compte des développements sur le plan politique en Éthiopie et dans l’Union africaine et a assuré le maintien de la présence canadienne au sein de cette organisation. Bénéficiant d’importantes ressources additionnelles depuis 2009, le Programme doit dorénavant s’attacher à nouer des contacts aux plus hauts échelons du gouvernement éthiopien et de la société civile du pays et au sein de l’UA.

Le petit programme EIA cherche à promouvoir les intérêts commerciaux du Canada dans le *** contexte éthiopien, mais il doit être mieux intégré au sein de la mission et devrait établir un réseau au sein du gouvernement canadien.

Le Programme des services consulaires est responsable de la prestation des services consulaires et de passeport en Éthiopie et au Djibouti; il s’occupe des passeports au Soudan. Il assure des services consulaires aux ressortissants australiens en Éthiopie. Il est secondé par un consul honoraire au Djibouti. Le Programme répond aux normes de service régissant les services consulaires et les services de passeport. Par contre, on note des faiblesses au niveau de la planification, de la reddition de comptes et des contrôles internes.

Le Programme d’administration connaît des lacunes semblables pour ce qui est de la planification, de la reddition de comptes et des contrôles internes. *** dans tous ses domaines de responsabilité. Par exemple, en ce qui concerne la gestion des biens, il faudra consacrer beaucoup de temps et de travail à la résolution des nombreux problèmes signalés par l’équipe d’inspection dans la résidence officielle (RO) et dans les logements du personnel (LP).

En tout, 102 recommandations sont formulées dans ce rapport : 99 visent la mission et trois s’adressent à l’AC. La direction a réagi à chacune d’entre elles en indiquant les mesures ou les décisions déjà prises ou à venir. Ainsi, elle a déclaré que 42 recommandations avaient été mises en oeuvre et elle a fait connaître les initiatives en cours ou les mesures prévues en rapport avec les 60 autres.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L’ambassade du Canada à Addis-Abeba est une mission de taille moyenne; l’Agence canadienne de développement international (ACDI) en constitue un élément important. La mission compte six employés canadiens d’Affaires étrangères et Commerce international Canada (MAECI) et sept agents canadiens de l’ACDI. Elle compte en outre 33 employés recrutés sur place (ERP); quatre de ces postes étaient vacants au moment de l’inspection. La mission est accréditée auprès de la République de Djibouti, où un consul honoraire offre des services consulaires.

1.1.2 L’Éthiopie, qui se classe au deuxième rang en Afrique pour sa population, occupe une position stratégique sur le continent et est indispensable à la stabilité, à la sécurité et au développement de la région. Addis-Abeba est le siège de l’Union africaine, qui joue un rôle croissant dans les efforts de paix et de sécurité en Afrique. L’Éthiopie est le deuxième pays de concentration de l’ACDI sur le continent. Les responsabilités essentielles de la mission sont la promotion des intérêts et de l’influence du Canada en Éthiopie, auprès de l’Union africaine et la gestion du programme de l’ACDI.

1.1.3 La mission a souffert de l’absence d’un ambassadeur en titre de l’été 2008 à septembre 2009. Pendant cette période, plusieurs chargés d’affaires, soit choisis parmi les gestionnaires de programme soit en affectation temporaire, se sont succédé à la direction de la mission. Le fait que les trois gestionnaires de programme soient arrivés à l’été 2008 ***. À l’avenir, la Direction générale des affectations et de la gestion des cadres (HFD) et la Direction générale de l’Afrique (GFD) devraient peut-être porter une plus grande attention au roulement des chefs de mission (CDM) et des gestionnaires de programme à Addis-Abeba, afin d’assurer la continuité dans la gestion de la mission.

1.1.4 ***. Mise à part cette carence, la mission a continué d’assurer avec efficacité la prestation du Programme des relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP), du Programme d’expansion internationale des affaires (EIA) et des programmes de l’ACDI et de proposer ses services aux Canadiens dans les deux langues officielles.

1.1.5 L’absence d’un leadership cohérent a aussi nui aux opérations de la mission. On constate des lacunes dans les infrastructures, les mécanismes de contrôle et les méthodes de travail, en ce qui concerne tout particulièrement l’administration de la mission. L’entretien de la chancellerie, de la résidence officielle et des logements du personnel laisse à désirer. La dotation de certains postes clés au sein du Programme d’administration n’a pas eu lieu. Les registres liés à l’accueil ont été mal tenus et les lignes directrices sur l’accueil n’ont pas toujours été respectées. La CDM devra consacrer beaucoup de temps et d’efforts pour aider l’AGC à régler ces problèmes.

1.1.6 L’arrivée d’une CDM *** en septembre 2009 devrait améliorer la situation. En effet, cette affectation a été son quatrième poste d’ambassadeur sur le continent africain. La CDM *** elle communique régulièrement avec les employés et assure une vision et un leadership à la mission. Dès son arrivée, elle a commencé à examiner les priorités, les objectifs et les activités de la mission. Le moment serait propice à l’examen et à la mise à jour de la stratégie-pays ou à la conception d’un outil du même genre aux fins de la planification des activités de la mission.

1.1.7 Le renforcement de la section REPAP, qui a bénéficié de ressources additionnelles en 2009, devrait lui aussi favoriser l’exécution du mandat de la mission ces prochaines années.

1.1.8 Il existe des comités à la mission, mais certains n’ont pas tenu de réunions de façon régulière ni dressé de procès-verbaux des réunions. La nouvelle CDM a élaboré des directives de gestion et révisé la liste des membres des comités pour tenir compte du niveau d’expérience des différents EC. Le Comité de gestion de la mission (CGM) se réunit régulièrement et un procès-verbal est rédigé. La fonction du Comité du logement a été remise en question à la mission; la nouvelle CDM réglera le problème en donnant des directives précises.

1.1.9 La collaboration entre les programmes est constante et efficace. La mission entretient en effet de bonnes relations avec la Direction générale de l’Afrique (GFD) du MAECI et reçoit le soutien de cette dernière.

1.1.10 En général, le moral des ERP et des EC de la mission est bon et les employés font preuve de respect et de compréhension réciproques. Pourtant, des EC sont insatisfaits de la situation du logement, du mode d’attribution des logements et de la mauvaise qualité des services et de l’exécution du travail sur le marché local. Le manque de fiabilité des services de transport locaux et le nombre limité de chauffeurs disponibles à la mission sont d’autres irritants du point de vue des EC.

1.1.11 Le taux d’inflation dans le pays et l’écart existant entre leurs salaires et prestations de maladie et la progression du coût de la vie sont un sujet de préoccupation pour les ERP. Ces derniers sont fiers de représenter le Canada, mais ils perçoivent un clivage important entre eux et les EC. Le Comité des ERP est bien structuré, mais il ne s’est pas souvent réuni avec l’AGC et la CDM; il est important que ces derniers tiennent régulièrement des réunions avec le Comité.

1.1.12 La mission n’a pas de Programme de gestion du rendement (PGR). De plus, bien que les programmes REPAP, EIA et Citoyenneté et Immigration (CIC) comportent un volet de formation, il n’existe pas de plan global de formation à l’échelle de la mission, qui permettrait de cerner les besoins collectifs et de définir un ordre de priorité dans l’attribution des ressources.

1.1.13 L’été prochain, lorsque le programme de l’ACDI aura accueilli ses nouveaux employés, la chancellerie sera à la limite de ses capacités. Il faudra envisager sa rénovation afin d’y exploiter au maximum l’espace disponible pour les bureaux.

1.2 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

1.2.1 La CDM doit, en priorité, aider l’AGC à élaborer un plan visant à combler les lacunes de l’administration de la mission, notamment dans les secteurs des biens immobiliers, de la sécurité, des finances et des ressources humaines.

1.2.2 La mission doit mettre à jour la stratégie-pays et concevoir un plan du même genre pour tenir compte des nouvelles priorités et des ressources additionnelles du programme REPAP.

1.2.3 La CDM et l’AGC doivent tenir régulièrement des réunions avec le Comité des ERP.

1.2.4 La mission doit avoir un PGR et mettre en place un plan de formation applicable à l’ensemble de la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.2.1 Recommandation mise en oeuvre depuis octobre 2009. La CDM donne presque quotidiennement des orientations à l’AGC, assure le suivi des engagements conformément aux plans de travail et aux priorités établis (ressources humaines, sécurité, planification), traite avec l’AC des besoins en RH et en soutien et fait part des progrès accomplis et des réalisations au CGM et aux employés de la mission.

1.2.2 Recommandation mise en oeuvre entre octobre et décembre 2009. Une nouvelle répartition des responsabilités a eu lieu en tenant compte de la stratégie-pays mise à jour en 2009. Une entente sur la préparation de rapports a été conclue avec GFA et la mission a entrepris l’élaboration d’une stratégie particulière à l’égard de l’Union africaine.

1.2.3 Recommandation mise en oeuvre depuis octobre 2009. La CDM et l’AGC rencontrent le Comité des ERP et tout le personnel régulièrement.

1.2.4 En cours. Les gestionnaires de programme vont travailler sur leur PGR et s’assurer d’y inclure les éléments de formation. Des séances de formation individuelles ou en groupe ont été données et il y aura un programme de formation visant l’ensemble de la mission lorsque les ressources nécessaires seront disponibles.

Recommandation à l’intention de HFD

1.2.5 HFD et GFD doivent surveiller de près le roulement de personnel aux postes de CDM et de GP à Addis-Abeba, afin d’assurer la continuité de la gestion de la mission.

Mesure à prendre par HFD et échéancier

1.2.5 HFD, en consultation avec GFD, fera tout son possible pour étaler le plus possible les arrivées et les départs aux postes de CDM et de GP, les affectations à cette mission étant d’une durée de deux ans.

Relations politico-économiques et affaires publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le programme REPAP est une composante de la section des Relations politico-économiques et des affaires publiques, de l’EIA et de l’Immigration et sa gestion est assurée par un FS-03 (gestionnaire de programme). Pour le volet politique, ce dernier reçoit l’aide de deux agents politiques canadiens (FS-03 et FS-02), d’un agent politique (LE-08) et d’un adjoint politique (LE-05). Il supervise l’agent chargé du programme EIA (LE-09) et l’adjointe chargée de l’Immigration (LE-05).

2.1.2 Bien que trois programmes soient offerts par la Section, c’est le REPAP qui domine. Par conséquent, *** se sentent *** pourrait être mieux intégré, comme nous le suggérons dans la partie du rapport qui porte sur le programme EIA, mais il n’y a aucune synergie ***.

2.1.3 Le mandat du programme REPAP a un volet bilatéral et un volet multilatéral. Sur le plan bilatéral, il gère les relations avec l’Éthiopie, suit l’évolution de la situation au niveau national et régional et assure la coordination de la contribution de la diplomatie canadienne à la paix et à la sécurité, à la bonne gouvernance, au développement de la démocratie, aux droits de la personne et au développement dans la région. L’Éthiopie occupe une place stratégique en Afrique, car il est entouré de pays en proie aux conflits et à l’instabilité (Soudan, Somalie, Érythrée). Dans un tel environnement, la stabilité du pays est essentielle. L’Éthiopie, qui se classe au deuxième rang en Afrique pour la taille de sa population, fait face à d’importants défis sur le plan du développement. Pays de concentration de l’ACDI, l’Éthiopie bénéficie d’une aide importante du Canada (132 M $ en 2007-2008).

2.1.4 Sur le plan multilatéral, le Programme entretient des relations avec l’Union africaine (UA) et la Commission économique des Nations Unies pour l’Afrique (CENUA), dont le siège se trouve à Addis-Abeba. L’UA joue un rôle important en faveur de la paix et de la sécurité en Afrique. Elle dirige, conjointement avec l’ONU, la force de maintien de la paix au Soudan (MINUAD), à laquelle le Canada fournit un contingent et un soutien diplomatique, financier et matériel. Le Canada jouit du statut d’observateur auprès de l’UA et l’ambassadeur canadien en Éthiopie est également le représentant du Canada auprès de l’organisation. Le Programme coordonne les relations diplomatiques du Canada avec l’UA et la participation du pays aux diverses activités de cette dernière.

2.1.5 Le Programme s’occupe aussi des relations du Canada avec le pays voisin, la République de Djibouti.

2.1.6 Le budget alloué au Programme pour l’exercice 2009-2010 (après les compressions imposées à l’été 2009) se répartit comme suit :

Tableau 1 : Le programme REPAP à Addis
Budget accordé au Programme en 2009-2010
Total17 700 $
Accueil1,200 $
Déplacements11,500 $
Fonds d’initiative de la mission5,000 $

2.2 Croissance de la Section

2.2.1 Le programme REPAP a reçu des ressources additionnelles cette année : création d’un poste LE-08 en février 2009 et d’un poste FS-03 en octobre 2009. Le Programme semble maintenant disposer de ressources suffisantes.

2.2.2 Il est trop tôt pour évaluer l’incidence de cet ajout de ressources humaines sur la promotion des intérêts canadiens en Éthiopie et dans la région. La CDM et le GP tentent de tirer le maximum de ces nouvelles ressources en apportant des améliorations aux rapports politiques sur les enjeux africains, en accroissant l’influence canadienne relativement aux enjeux touchant la paix et la sécurité dans la région et en rehaussant la visibilité du Canada au sein de l’UA. La mission et GFD devraient surveiller de près la contribution de la section du REPAP à la promotion des intérêts du Canada en Afrique, afin de s’assurer que les nouvelles ressources sont utilisées de façon efficace.

2.2.3 Si on compte les ressources ajoutées, le gestionnaire de programme (FS-03) assure la supervision de quatre agents et de deux adjoints, dont une FS-03. ***.

2.3 Gestion du Programme

2.3.1 Bien que le Programme n’ait pas bénéficié d’une vision et d’un leadership normalement offerts par le CDM, et ce en raison de l’absence d’un ambassadeur en titre d’août 2008 à septembre 2009, il est bien géré et a continué de bien fonctionner.

2.3.2 Le GP *** de tous les employés du Programme. Il pratique la politique de la porte ouverte, il est disponible, apporte son soutien et est *** respectueux à l’égard de tous les employés. Il délègue et donne les moyens d’agir à son personnel. Il sera néanmoins important qu’il assure une supervision étroite et l’encadrement des agents, ***.

2.3.3 Il n’y a pas de PGR en place au sein du Programme. L’arrivée récente de la CDM offre l’occasion de corriger le tir en fixant des objectifs à chaque membre du personnel en fonction de l’entente de gestion du rendement (EGR) de la CDM.
2.3.4 Un membre de la Section doit s’employer à régler un certain nombre de problèmes de rendement. Le GP devrait veiller à ce que les attentes en matière de rendement soient clairement communiquées, et que ces attentes ainsi que les résultats connexes soient surveillés, documentés et examinés conjointement avec l’employé.

2.3.5 Des réunions hebdomadaires se tiennent et font l’objet de comptes rendus écrits. Cependant, l’agent du programme EIA et l’adjointe à l’immigration n’y sont pas invités. Ils n’ont donc jamais l’occasion de discuter officiellement des dossiers d’intérêt commun (telles les questions organisationnelles et de gouvernance). Pour le moment, on prévoit organiser une réunion tous les mois pour l’ensemble de la Section. Le GP devrait envisager d’y inviter l’agent du programme EIA et l’adjointe à l’immigration. Étant donné les intérêts des programmes, cette dernière pourrait n’assister qu’à la partie de la réunion qui traite des dossiers de la mission en général.

2.3.6 La nouvelle agente politique (FS-03) travaille actuellement dans une aire ouverte située tout à côté de la salle à usages multiples, loin des autres membres de la Section. La nature de son travail devrait pourtant entraîner le placement de son bureau dans la zone sécurisée de l’ambassade. Malheureusement, le seul espace disponible dans cette zone est situé au grenier ou dans la salle du coffre, ce qui ne saurait convenir. La mission, en consultation avec la Direction générale des biens (ARD), devrait concevoir un plan en vue du réaménagement de la zone sécurisée pour trouver de la place pour le bureau de cette agente.

2.3.7 Le GP est favorable aux activités de formation. Il a établi un programme de formation individuel pour les employés. Étant donné les restrictions budgétaires, il va devoir faire appel essentiellement aux cours en ligne. Il a aussi prévu des « déjeuners-causeries » auxquels tout le personnel de l’ambassade peut assister et pendant lesquels des membres de la mission parlent de divers aspects de leur travail, ce qui contribue à la fois à l’apprentissage et à l’esprit d’équipe au sein de la mission.

2.4 Planification

2.4.1 La planification du Programme découle de la stratégie-pays de janvier 2008 et de l’entente sur l’établissement des rapports d’octobre 2009. Les plans sont mis à jour lors des réunions hebdomadaires, s’il y a lieu. La stratégie-pays semble obsolète, étant donné les modifications apportées à la structure du Programme en 2009. Comme nous le suggérons au paragraphe 2.3.3, le PGR devrait lui aussi servir d’outil de planification.

2.4.2 Les objectifs et les priorités du Programme sont en harmonie avec ceux du gouvernement et du MAECI. Le Programme respecte les approches préconisées par « La nouvelle voie »; le GP a demandé que tous les agents se documentent sur cette dernière. Tous les agents du REPAP devraient aussi suivre le cours offert en ligne sur cette approche.

2.4.3 Peu après son arrivée, la nouvelle agente politique (FS-03) a rédigé un document portant sur une stratégie canadienne à l’égard de l’UA. Cette stratégie, une fois finalisée, constituera un outil de planification utile pour le Programme.

2.4.4 L’ajout de ressources et l’arrivée d’une nouvelle CDM ont amené le GP à préciser la répartition des responsabilités entre les membres du personnel du Programme. Le résultat semble cependant fragmentaire et témoigne d’un manque de flexibilité. Ainsi, bien qu’il confie l’UA et la sécurité régionale à l’agente politique, le GP conserve la responsabilité de la coopération en matière de sécurité et les rapports sur la sécurité régionale. Cela peut entraîner le cloisonnement et embrouiller les interlocuteurs. Le GP devrait envisager des domaines de compétence plus généraux et plus souples. Son rôle devrait consister à conseiller, soutenir et orienter les autres membres du personnel et à s’impliquer dans tout dossier qui requiert une attention des échelons supérieurs et l’établissement de contacts de haut niveau.

2.4.5 Un calendrier des événements à la mission a été institué récemment. En fonction du niveau de détails de ce calendrier, le Programme pourrait envisager d’établir son propre calendrier, plus détaillé, qui serait aussi un outil utile tant pour la planification que pour la mémoire institutionnelle.

2.5 Mise en oeuvre

2.5.1 L’année dernière, le programme REPAP a axé ses activités sur les comptes rendus politiques, le suivi de l’actualité à l’UA et la coordination de la contribution du Canada à cette organisation. Il a produit des rapports de qualité sur les questions touchant le développement démocratique, les droits de la personne et la sécurité en Éthiopie et sur les débats au sein de l’UA.

2.5.2 Cependant, en raison de l’absence d’un ambassadeur l’année précédente, le Programme ***. L’examen des carnets de rendez-vous révèle qu’on s’est surtout employé à nouer des contacts avec les représentants officiels du Canada de passage et les missions aux vues similaires en Éthiopie. Le Programme devrait s’appliquer à accroître *** et devrait utiliser son modeste budget d’accueil à cette fin.

2.5.3 Le Fonds d’initiative de la mission de 10 000 $ dont bénéficiait le Programme a été réduit à 5 000 $. Le GP prévoit verser 3 000 $ de ce fonds à l’Institut d’Études de Sécurité (ISS), qui organise un colloque sur un sujet qui s’inscrit dans les priorités du Canada. Il faudrait s’efforcer d’assurer un contenu canadien aux activités financées à l’aide de ce fonds. Le montant de 2 000 $ permettra de soutenir le Programme en remboursant les frais de voyage et d’accueil, mais, avec l’accord de l’AC, ce plan devrait être révisé, étant donné les besoins de la mission à ce chapitre.

2.5.4 Au cours de l’exercice précédent, la mission a affecté 2 000 $ provenant de la Direction des affaires de la Francophonie et du Commonwealth (MIL) à diverses activités organisées à l’occasion de la Journée de la Francophonie, une initiative digne d’intérêt dans le contexte de l’Afrique.

2.5.5 Le soutien de l’AC a été jugé efficace, de même que les communications avec elle. Le directeur général et le directeur responsable de la région ont visité la mission ces derniers mois. Le chargé de dossier a passé une semaine à la mission en septembre 2009 et a noué de bonnes relations de travail avec la Section.

2.6 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

2.6.1 ***.

2.6.2 Tous les membres du personnel doivent avoir un PGR et ce dernier doit servir de base pour la planification.

2.6.3 En cas de problème de rendement, il faut faire connaître ses attentes en termes clairs et les résultats doivent être vérifiés et documentés.

2.6.4 Le GP doit envisager de faire participer ***à la réunion hebdomadaire du Programme.

2.6.5 La mission, en consultation avec ARD, doit réaménager la zone sécurisée de manière à y placer le bureau de l’agente politique.

2.6.6 La mission doit envisager de mettre à jour la stratégie-pays de manière à ce qu’elle reflète les modifications apportées au programme REPAP.

2.6.7 Tous les membres du personnel de REPAP doivent suivre le cours en ligne portant sur « La nouvelle voie ».

2.6.8 La Section doit envisager d’établir un calendrier détaillé des événements, qui servira à la planification.

2.6.9 Il faut revoir les pôles d’intérêt du Fonds d’initiative de la mission (FIM), afin d’incorporer du contenu canadien dans les activités d’affaires publiques.

2.6.10 Le programme REPAP doit utiliser son budget limité d’accueil à accroître ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.6.1 Recommandation mise en oeuvre en janvier 2010. ***.

2.6.2 En voie de réalisation d’ici avril 2010. Le PGR de tous les membres du personnel est en voie d’achèvement.

2.6.3 Recommandation mise en oeuvre depuis octobre 2009. Le GP a communiqué clairement ses attentes aux employés et les rencontre régulièrement pour assurer le suivi du rendement. Un dossier de suivi du rendement de l’employé a été créé.

2.6.4 Recommandation mise en oeuvre depuis octobre 2009. Les employés du programme *** rencontrent le reste de la Section toutes les trois semaines.

2.6.5 Recommandation mise en oeuvre de janvier à avril 2010. La mission a réussi à obtenir de l’argent de la Section de l’entretien et de l’exploitation des biens immobiliers (ARAF) pour réaménager la zone sécurisée et y placer le bureau de l’agente politique.

2.6.6 Recommandation mise en oeuvre en octobre et novembre 2009. La nouvelle entente sur la préparation de rapports reflète les modifications apportées au programme REPAP. Si une mise à jour de la stratégie-pays est demandée en 2010, le Programme tiendra compte des modifications dans la nouvelle version.

2.6.7 Mise en oeuvre en août 2010. Tout le personnel du programme REPAP sera invité à suivre le cours sur « La nouvelle voie ». Ce dernier fera partie des objectifs fixés dans le PGR.

2.6.8 Recommandation mise en oeuvre depuis mars 2010. Un calendrier des événements existe.

2.6.9 Recommandation mise en oeuvre depuis mars 2010. Le principal projet inscrit au budget 2009-2010 du Fonds d’initiative de la mission (FIM) a été l’atelier animé par la CDM en collaboration avec l’ISS. Nous avons aussi été l’hôte d’un événement organisé par le Forum des fédérations.

2.6.10 Recommandation mise en oeuvre depuis novembre 2009. Les agents considèrent comme prioritaire d’utiliser l’accueil pour promouvoir nos objectifs auprès ***.

Programme d'expansion internationale des affaires (EIA)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le programme EIA est offert par un délégué commercial (LE-09) sous la supervision directe du gestionnaire de programme de la section REPAP, EIA et Immigration. Le délégué commercial reçoit le soutien et les conseils du délégué commercial principal pour la région, en poste à Nairobi.

3.1.2 Les échanges commerciaux entre le Canada et l’Éthiopie sont limités. Les exportations vers l’Éthiopie ont oscillé entre 6 millions et 27 millions $ de 1999 à 2007. En 2008, elles sont passées à 72 millions $, mais ce pic était dû essentiellement à l’envoi d’une aide alimentaire, comptabilisée sous la rubrique des exportations. Nos principaux intérêts commerciaux se situent dans le secteur des infrastructures (hydroélectricité et routes), où les sociétés canadiennes ont manifesté leur intérêt et obtenu des contrats. Bombardier a récemment signé un contrat de vente d’aéronefs aux lignes aériennes éthiopiennes (Ethiopian Airlines). On s’attend à ce que cette vente soit inscrite dans les données statistiques sur les exportations de 2010.

3.1.3 Les crédits budgétaires du Programme pour 2009-2010 sont les suivants (après les compressions budgétaires imposées à l’été 2009) :

Tableau 2 : Programme EIA à Addis
Budget accordé au Programme en 2009-2010
Total3 000 $
Accueil300 $
Déplacements1,200 $
Fonds pour services aux clients1,500 $

3.2 Gestion du Programme

3.2.1 L’agent commercial,*** est bien introduit auprès du milieu des affaires et des cercles gouvernementaux en Éthiopie et participe activement à la recherche de nouveaux marchés. ***. Il faudrait envisager de le faire participer aux réunions hebdomadaires de la Section, ce qui lui donnerait l’occasion d’échanger sur ses priorités et ses activités.

3.2.2 ***.

3.2.3 Tout en respectant l’indépendance de l’ACDI, des synergies pourraient être créées en établissant des communications plus étroites entre le programme EIA et l’ACDI. Le GP pourrait envisager d’organiser des rencontres avec les fonctionnaires concernés pour échanger des informations sur le développement en Éthiopie qui pourraient intéresser les gens d’affaires canadiens.

3.3 Planification

3.3.1 La planification découle de la stratégie-pays et du Plan d’affaires pour l’EIA approuvé en mars 2009. L’agent commercial tient à jour son plan de travail. Ces documents témoignent d’une analyse solide du milieu des affaires en Éthiopie et des défis du Programme, mais il manque de projets et d’activités concrets. Dans le cadre d’une collaboration plus soutenue avec le délégué commercial principal et le gestionnaire du programme REPAP, un plan détaillé d’activités d’EIA devrait être élaboré.

3.3.2 ***.

3.4 Mise en oeuvre

3.4.1 L’agent commercial renseigne les entreprises canadiennes sur les occasions d’affaires existant en Éthiopie, lesquelles viennent habituellement du gouvernement éthiopien ou d’organisations internationales telles que la Banque mondiale. Il devrait également voir à ce que l’information parvienne à toutes les entreprises canadiennes intéressées en renseignant le Centre des occasions d’affaires internationales (COAI).

3.4.2 Le Programme dispose d’un petit Fonds pour services aux clients (FSC) qui s’élevait à 5 000 $ en 2008-2009, mais qui a été réduit à 1 500 $ en 2009-2010. Les fonds ont permis en 2008-2009 d’organiser un colloque sur l’éducation au Canada. Malheureusement, une part importante de l’argent a servi à donner une réception, une dépense qui n’est pas assumée normalement par le FSC. À l’avenir, la mission doit veiller à respecter les lignes directrices visant l’utilisation du FSC.

3.4.3 ***. Selon TRIO, la mission n’aurait offert que cinq services en 2008-2009 et huit à ce jour en 2009-2010. Selon l’agent commercial, le système TRIO rejette quelquefois les données entrées et affiche que son adresse n’est pas reconnue par le système. Le GP devrait voir à ce que le délégué commercial signale ses problèmes de gestion de TRIO aux CyberServices (BSS), afin que le travail accompli soit bien consigné dans le système.

3.4.4 L’agent commercial craint que TRIO, étant un outil de quantification, ne reflète pas toujours les services de grande qualité et exigent beaucoup de temps dans les rapports qu’il produit. Le délégué commercial devrait remettre des rapports écrits à l’AC lorsque la mission fournit des services exceptionnels.

3.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

3.5.1 Le GP doit envisager d’inviter l’agent commercial aux réunions hebdomadaires de la Section.

3.5.2 Les rôles respectifs du GP et du délégué commercial principal à Nairobi doivent être précisés en ce qui concerne l’encadrement et la supervision de l’agent commercial.

3.5.3 Le GP doit envisager d’organiser régulièrement des réunions avec l’ACDI, afin d’échanger de l’information sur les occasions d’affaires qui s’offrent aux Canadiens en Éthiopie.

3.5.4 Un plan de travail décrivant les activités précises d’EIA doit être élaboré.

3.5.5 ***.

3.5.6 L’agent du programme EIA doit veiller à ce que l’information sur les occasions d’affaires soit communiquée à toutes les entreprises canadiennes intéressées par l’entremise du COAI.

3.5.7 La mission doit respecter les lignes directrices visant le FSC et ne doit pas utiliser cet argent pour des frais d’accueil.

3.5.8 ***.

3.5.9 L’agent du programme EIA doit fournir des rapports écrits à l’AC, lorsque la mission a fourni des services de grande qualité qui ont exigé beaucoup de temps.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 Recommandation mise en oeuvre depuis octobre 2009. Le GP continue de rencontrer régulièrement l’agent commercial. Ce dernier rencontre tous les membres de la Section toutes les trois semaines.

3.5.2 Mise en oeuvre en octobre 2010. Le GP collaborera avec le nouveau délégué commercial principal à Nairobi, afin que soient clarifiés leurs rôles respectifs.

3.5.3 Recommandation mise en oeuvre depuis mars 2009. Le GP et le délégué commercial ont rencontré l’ACDI à ce sujet et ont convenu de s’échanger de l’information utile sur une base régulière.

3.5.4 En voie de réalisation d’ici juillet 2010. Un plan de travail sera établi.

3.5.5 En voie de réalisation d’ici avril 2010. ***.

3.5.6 Recommandation mise en oeuvre depuis novembre 2009. Le délégué commercial a commencé à le faire.

3.5.7 Recommandation mise en oeuvre depuis mars 2010. Le FSC de 2009-2010 a été utilisé pour la réalisation d’une étude sur le profil du secteur de l’eau.

3.5.8 En voie de réalisation d’ici mars 2010. ***.

3.5.9 En voie de réalisation d’ici mai 2010. Un programme d’établissement de rapports pour la section d’EIA est en voie d’élaboration.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC), AS-05, les opérations courantes étant sous la responsabilité d’une agente consulaire principale (LE-07). L’agente consulaire est aidée *** qui exerce les fonctions *** par intérim ***. Ce point est traité au paragraphe 5.2.7.

4.1.2 Le Programme est responsable de la prestation des services consulaires et des services de passeport (pour les citoyens canadiens) en Éthiopie et à Djibouti, des services de passeport au Soudan et des services consulaires (aux citoyens australiens) en Éthiopie. Un consul honoraire est présent à Djibouti. Des contacts sont maintenus avec le consul honoraire et avec la mission de Khartoum.

4.1.3 Actuellement, il y a 292 personnes inscrites dans le registre consulaire des Canadiens à l’étranger (ROCA), pour un total de 519 personnes inscrites en Éthiopie. Les chiffres réels seraient de l’ordre de 2 000, mais étant donné que la double nationalité n’est pas admise, beaucoup de Canadiens ne s’inscrivent pas. Le consul honoraire signale qu’il y a environ 2 000 Canadiens à Djibouti, même si la plupart ne sont pas inscrits. Étant donné que la majorité des inscrits ne sont pas au fait de l’outil en ligne disponible à cette fin ou n’ont pas accès à Internet, la plupart des inscriptions au ROCA sont faites sur support papier.

4.1.4 Le Plan d’urgence et le Manuel de l’agent de garde (MAG) pour l’Éthiopie sont obsolètes et n’ont pu être trouvés pour Djibouti. L’AGC a indiqué que le Plan consulaire d’urgence et le MAG seraient mis à jour et remis à la Direction des politiques, de la planification d’urgence et de la formation (CEP) d’ici la mi-novembre 2009.

4.1.5 La mission a un service de coordonnateurs d’urgence composé de 27 coordonnateurs/districts. *** . La mission devrait examiner la liste des coordonnateurs d’urgence et communiquer avec eux pour savoir s’ils sont toujours intéressés à exercer leur rôle et demander le retour des radios dans le cas contraire.

4.1.6 Le Programme des services consulaires se réunit toutes les semaines pour discuter des nouvelles politiques, procédures et dossiers, mais les séances ne font l’objet d’aucun compte rendu ni d’aucun relevé des décisions. Le Programme des services consulaires n’a ni plan ni objectif de travail permettant de s’assurer que les services sont fournis et que les normes sont respectées dans des secteurs tels que les visites consulaires, les relations avec les autorités locales, le ROCA, les mises à jour apportées au plan d’urgence et au MAG, les contacts avec le réseau de coordonnateurs d’urgence et les visites au consul honoraire. L’AGC participe néanmoins aux réunions trimestrielles avec les missions aux vues similaires et la mission a noué contact avec les autorités locales.

4.1.7 Le personnel des Services consulaires a fait état de l’efficacité du soutien de la Direction de la gestion des cas (CNO) et des communications avec cette direction. L’agente consulaire principale a signalé le besoin d’une formation additionnelle et continue sur le traitement des demandes de passeport ainsi que sur l’utilisation du bloc-notes dans CAMANT. L’AGC devrait travailler avec le personnel en vue d’examiner le programme de formation sur les services consulaires offert sur le site Web de l’Institut canadien du service extérieur (ICSE) et de déterminer les besoins en formation à intégrer dans le plan de formation à l’échelle de la mission.

4.2 Services aux clients

4.2.1 La mission fournit annuellement environ 300 passeports, une centaine de services de citoyenneté et 2 000 services de notaire. L’agente consulaire principale a le pouvoir de signer aux fins d’authentification des documents et exerce ce pouvoir de manière adéquate pour les documents à l’intention du Canada. L’AGC ou un autre EC signe tous les documents destinés au gouvernement éthiopien, la signature d’un employé recruté sur place n’étant pas admise.

4.2.2 Les normes applicables aux services consulaires et aux services de passeport sont respectées, mais elles ne sont pas affichées dans la salle d’attente des Services consulaires. La grille tarifaire, les panneaux bilingues et un avis concernant le reçu officiel sont affichés dans le kiosque consulaire. En guise de bonne pratique, un exemple du reçu officiel devrait également y être affiché. Les services sont offerts dans les deux langues officielles.

4.2.3 Des fiches de rétroaction de la clientèle et une boîte de dépôt sont disponibles dans la salle d’attente des Services consulaires, mais très peu sont remplies et remises. La mission devrait encourager tous les clients à remplir et à remettre la fiche de rétroaction et pourrait remettre la fiche en même temps que le passeport, etc.

4.2.4 La Direction des politiques et initiatives consulaires (CLP) a fait remarquer que la mission a produit en retard les relevés statistiques du Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires (COMIP) portant sur les services fournis aux clients et l’AGC a été avisé de l’importance de produire ces rapports à temps. Un examen des données du COMIP pour 2009 met en lumière l’écart entre le nombre de cas et le nombre d’heures déclarées. De l’avis de l’AGC, c’est le nombre d’heures qui est exact, plutôt que le nombre de cas. La mission devrait consulter CLP afin d’établir si cet écart est dû à un problème technique ou si ce sont les fiches du COMIP qui sont mal remplies.

4.3 Contrôles internes

4.3.1 Le personnel des Services consulaires a réussi le cours de certification des passeports et l’agente consulaire principale est habilitée à autoriser la délivrance de passeport. Ce pouvoir d’approbation est accordé à un ERP dans des circonstances exceptionnelles, mais ce dernier ne doit pas l’exercer sur une base quotidienne. Dans le cas de l’agente consulaire principale, l’exercice de ce pouvoir se fait pourtant sur une base régulière. L’AGC examine le dossier de la demande et vérifie les preuves de citoyenneté uniquement après avoir reçu le passeport du Bureau des passeports, mais avant de remettre le document au client. Selon les directives de Passeport Canada, seuls les EC agréés ayant la cote Secret ont le droit de vérifier les originaux et d’approuver les demandes de passeport avant leur délivrance.

4.3.2 Des reçus officiels sont délivrés pour les services fournis et les droits sont perçus, mais il n’existe aucun mécanisme de suivi des services fournis. La mission accepte les paiements en CAD, ETB ou USD ***. Lorsque le livret de reçus officiels est terminé, la liste des services est inscrite par l’adjoint consulaire intérimaire dans le Registre des droits perçus (EXT 119), sur la base de l’information indiquée sur les reçus officiels. ***.

4.3.3 Le stock de livrets de passeport est bien gardé *** et l’AGC approvisionne la section consulaire en fonction des besoins. L’inventaire est effectué tous les mois par l’AGC et tous les trimestres par la CDM et l’AGC. Le rapprochement des passeports en septembre 2009 a été effectué par l’AGC et la CDM en présence de l’équipe d’inspection et tout était en ordre. ***.

4.3.4 Les demandes de passeport remplies et les documents connexes sont conservés pendant un an, délai supérieur à la norme de 60 jours ouvrables suivant la fin du mois où la demande a été présentée.

4.3.5 La Direction des opérations à l’étranger de Passeport Canada (PPDM) a indiqué que la mission produisait en retard les rapports mensuels sur les passeports. Cette dernière produit aussi des documents et l’inventaire mensuel en même temps que le rapport visant le mois précédent, ce qui rend difficile le rapprochement pour le mois visé. Il faudrait rappeler au personnel consulaire que des pièces d’identité supplémentaires sont exigées pour le passeport. La mission a indiqué que la plupart des clients en Éthiopie n’ont pas de pièce d’identité supplémentaire en anglais ou en français. La mission devrait consulter PPDM afin d’établir les pièces d’identité locales acceptables pour répondre aux exigences de pièces d’identité supplémentaires.

4.3.6 ***. Le sceau sec est conservé *** et les timbres sont entre les mains de l’AGC, de l’adjoint de la CDM, de l’agente consulaire principale et du consul honoraire.

4.3.7 La mission garde ***. L’équipe d’inspection a supervisé le compte tenu par l’AGC et la CDM et la somme était exacte.

4.4 Consul honoraire

4.4.1 Le Programme a fait part de sa satisfaction quant au service offert par le consul honoraire à Djibouti et de la bonne relation de travail qui existe entre les parties. Il y a eu des problèmes de communication signalés tant par CNO que par le consul honoraire relativement au traitement de certains dossiers consulaires. Le consul honoraire a indiqué qu’il aimerait recevoir une rétroaction mais n’a jamais reçu une lettre de mandat indiquant ses responsabilités et ses objectifs ni une évaluation de son rendement. Il importe que cela soit fait tous les ans afin d’établir un mécanisme officiel de rétroaction et d’établissement des priorités pour le consul honoraire.

4.4.2 Le consul honoraire a indiqué avoir reçu une formation au moment de sa nomination il y a 11 ans, mais qu’un recyclage serait utile pour lui permettre de mettre à jour ses connaissances des politiques et procédures actuelles et pour rencontrer ses contacts au sein de CNO.

4.4.3 Avec l’aide d’un employé à temps partiel, le consul honoraire fournit des services consulaires aux Canadiens à Djibouti ainsi que des renseignements en matière d’immigration aux non-Canadiens. Il a déclaré offrir de plus en plus une aide en lien avec l’immigration : sa charge de travail actuelle porte à 90 p. 100 sur l’immigration et à 10 p. 100 sur les services consulaires. Il souhaiterait avoir plus d’aide pour faire face à cette charge de travail accrue et a demandé l’autorisation d’embaucher une personne additionnelle l’année dernière. On lui a répondu que le COMIP ne reflétait pas cette hausse de sa charge de travail et sa demande a été refusée. Il aimerait aussi s’assurer que *** obtienne à l’avenir des augmentations salariales qui seraient inscrites au budget.

4.4.4 Le consul honoraire utilise un véhicule acheté par la mission avec l’autorisation de l’AC il y a 10 ans (étant donné l’obligation de se rendre dans des régions où les routes sont mauvaises) et il aimerait qu’on lui indique les directives concernant l’aliénation du véhicule.

4.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

4.5.1 *** et la mission doit cesser de ***.

4.5.2 La mission doit consulter le Bureau de l’administration du secteur - Consulaire (CFA) en ce qui concerne la charge de travail des services consulaires et présenter une analyse de rentabilisation en vue d’obtenir des ressources additionnelles.

4.5.3 Le Programme doit établir un plan de travail.

4.5.4 Le Programme doit conserver les dossiers de décisions prises lors des réunions hebdomadaires du personnel.
4.5.5 La mission doit veiller à ce que le Plan consulaire d’urgence et le MAG soient mis à jour et fournis au CEP dans les délais établis.

4.5.6 ***

4.5.7 La mission doit produire des rapports COMIP tous les mois à temps et discuter avec CLP pour éliminer les écarts entre le nombre de dossiers et le nombre d’heures inscrits dans le système.

4.5.8 Les normes de service des Services consulaires ainsi qu’un exemple d’un reçu officiel doivent être affichés dans la salle d’attente des Services consulaires.

4.5.9 La mission doit trouver et adopter des moyens d’augmenter le nombre de formulaires de rétroaction reçus des clients.

4.5.10 Selon les directives de Passeport Canada, seul un EC agréé et ayant la cote Secret doit vérifier les originaux et approuver les demandes de passeport avant que les passeports ne soient délivrés.

4.5.11 La mission doit améliorer la manutention et les contrôles internes des recettes :

  • elle doit acquérir une caisse enregistreuse électronique et mettre en place un mécanisme de suivi des services fournis, afin de faciliter le rapprochement des droits consulaires perçus par rapport aux services offerts;
  • l’AGC doit signer la déclaration de concordance des services et des droits perçus par les Services consulaires;
  • ***;
  • les recettes doivent tre comptées par deux membres du personnel de la mission au moment du transfert de cette somme.

4.5.12 Le rapprochement mensuel des livrets de passeport doit être effectué par l’AGC et un autre membre du personnel, de préférence un autre EC.

4.5.13 ***.

4.5.14 Les demandes de passeport doivent être détruites après 60 jours.

4.5.15 La mission doit consulter PPDM afin de déterminer les pièces d’identité locales acceptables en tant que pièces d’identité supplémentaires pour les demandes de passeport.

4.5.16 ***.

4.5.17 Le consul honoraire doit recevoir tous les ans une lettre de mandat dans laquelle sont indiqués ses responsabilités et objectifs pour l’année et son rendement doit faire l’objet d’une évaluation annuelle.

4.5.18 La mission doit examiner la charge de travail du consul honoraire et le type de service qu’il offre, et ce, en consultation avec CNO et, s’il y a lieu, Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), ainsi que les ressources nécessaires pour assurer la prestation du Programme à Djibouti.

4.5.19 La mission doit fournir des directives sur la façon de disposer du véhicule du consul honoraire.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 Recommandation mise en oeuvre en novembre 2009. L’employé qui occupait ***a démissionné peu de temps après le passage des inspecteurs. La mission n’a donc plus d’adjoint aux Services consulaires et aucune rémunération d’intérim n’est donc versée.

4.5.2 Mise en oeuvre en juin 2010. La mission va consulter CFA en vue de préparer une analyse de rentabilisation. Entre-temps, la mission entraîne le conjoint d’un employé canadien, qui aidera en cas d’urgence.

4.5.3 Mise en oeuvre en juillet 2010. L’agent consulaire produit actuellement un plan de travail hebdomadaire et ce dernier servira à établir un plan de travail à long terme pour le Programme.

4.5.4 Mise en oeuvre en mars 2010. Les réunions feront l’objet d’un compte rendu et un registre des décisions prises sera tenu.

4.5.5 Mise en oeuvre en mai 2010. La mission veillera à la mise à jour du Plan consulaire d’urgence et du MAG et s’efforcera de respecter les échéances.

4.5.6 Mise en oeuvre en mai 2010. La mission prévoit engager un entrepreneur de services de réaménagement et de relance du service ***.

4.5.7 Recommandation mise en oeuvre depuis novembre 2009. L’écart semble découler de la façon dont l’agente consulaire entrait ses données dans le COMIP. La situation a changé depuis l’inspection et les données sont maintenant exactes.

4.5.8 En voie de réalisation d’ici avril 2010. La mission affichera les normes de service et un spécimen de reçu dans la salle d’attente des clients de manière à ce que ces derniers les voient.

4.5.9 Recommandation mise en oeuvre depuis décembre 2009. Cette question a été discutée lors des réunions du Programme. Le formulaire de rétroaction est déjà visible au kiosque des Services consulaires et on a donné instruction au personnel de proposer aux clients de remplir un formulaire de rétroaction. Les clients manifestent cependant peu d’intérêt.

4.5.10 Recommandation mise en oeuvre depuis novembre 2009. L’AGC approuve maintenant les demandes et vérifie les documents.

4.5.11 Recommandations mises en oeuvre depuis janvier 2010 :

  • La mission a communiqué avec la mission de Rabat, laquelle utilise un logiciel de point de vente compatible avec notre réseau. Le Programme utilise dorénavant ce logiciel, ce qui a amélioré le service la client le et facilité le rapprochement des droits perçus et des services fournis.
  • L’AGC compte les recettes et appose sa signature au bas de l’état de rapprochement, tout comme l’agente consulaire.
  • La mission a acheté une machine compter l’argent. Les sommes sont comptées et vérifiées par l’AGC, l’agente consulaire et le comptable principal, ce qui rend le processus de vérification plus facile.

       Recommandation mise en oeuvre depuis mars 2010 :

***

4.5.12 Recommandation mise en oeuvre depuis novembre 2009. L’AGC inclut d’autres membres du personnel de la mission, habituellement l’agente consulaire, au moment du rapprochement mensuel des livrets de passeport. La CDM a également instruit l’EC de la mission d’aider au besoin.

4.5.13 En cours. ***.

4.5.14 Recommandation mise en oeuvre depuis novembre 2009. L’AGC a donné l’ordre au personnel des Services consulaires de respecter la consigne et veillera à ce qu’on s’y conforme.

4.5.15 Mise en oeuvre en avril 2010. La mission consultera PPDM, suivant la recommandation.

4.5.16 Recommandation mise en oeuvre depuis décembre 2009. ***.

4.5.17 Mise en oeuvre en mai ou juin 2010. L’AGC rédigera ces lettres et effectuera ces évaluations en collaboration avec la CDM et CNO/CLP.

4.5.18 Mise en oeuvre en avril 2010. La CDM a discuté de ces questions à l’occasion d’une visite rendue au consul honoraire en mars 2010 et a donné les suites nécessaires auprès de CIC. L’AGC fera le suivi à sa prochaine visite à Djibouti.

4.5.19 Recommandation mise en oeuvre depuis février 2010. Le véhicule a été acheté par l’ACDI il y a des années grâce au Fonds canadien d’initiatives locales (FCIL). Depuis, le consul honoraire a demandé au gestionnaire de programme de l’ACDI de vendre le véhicule.

Recommandation à l’intention de la Direction générale de la politique consulaire et de la représentation (CLD)

4.5.20 CLD doit envisager la possibilité d’offrir un cours de recyclage au personnel et au consul honoraire.

Mesures prises par CLD et échéancier

4.5.20 En cours. Le Secteur des services consulaires et de la gestion des urgences offre un cours de recyclage en services consulaires et en gestion des urgences depuis le 9 mars 2010 et le propose aux AGC qui recevront leur affectation en 2010. Le cours pilote aura lieu la première semaine de mai 2010. La même formation sera offerte l’automne prochain aux employés qui s’occupent essentiellement des services consulaires (EC et ERP) et éventuellement au consul honoraire. Les participants examineront la rédaction de notes CAMANT, les liens existant entre ces notes et la Loi sur la protection des renseignements personnels, l’accès à l’information et la protection des renseignements personnels (AIPRP), la Loi sur la preuve au Canada et la participation de JUS (Direction générale des services juridiques) dans les dossiers consulaires. Ils participent également à une discussion approfondie portant sur des dossiers consulaires complexes. De plus, le cours présente la nouvelle Direction générale de la gestion des urgences du Secteur des services consulaires et de la gestion des urgences et les outils connexes. Des discussions auront lieu avec nos partenaires de Passeport Canada et de Citoyenneté et Immigration Canada. Le processus de certification et les actes notariés offerts à l’étranger ainsi que les modifications à venir au Manuel des instructions consulaires (MCI) seront passés en revue.

Programme Administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d’administration est géré par l’AGC, qui reçoit le soutien de 22 ERP, employés de bureau ou non. Le Programme fournit des services à tous les programmes à l’intérieur de la mission, mais la prestation des services a tendance à être réactive et à mettre l’accent sur les priorités à court terme.

5.1.2 Le Programme profiterait d’une approche formelle de planification, qui utiliserait un plan documenté pour définir les objectifs et les priorités à long terme ainsi que les responsabilités quotidiennes. Cela permettra d’éviter de laisser de côté des choses importantes dans un environnement très réactif. Le plan devrait également indiquer les échéanciers, les ressources et les postes responsables de chaque activité. Le plan d’administration de haut niveau pourrait dès lors servir à élaborer les plans de travail détaillés de chaque section.

5.1.3 Conjointement avec les plans de travail, chaque section ou fonction devrait documenter la procédure décrivant le mode d’accès aux services et de leur prestation. L’exercice comprendrait l’établissement de normes de service sur le plan de la qualité et des échéances.

5.1.4 Bien que l’AGC se réunisse régulièrement avec la Section des finances, il ne tient pas de rencontre avec les autres membres de l’équipe d’Administration. Les superviseurs organisent régulièrement des réunions avec le personnel autre que les employés de bureau, mais aucune réunion n’est prévue entre l’AGC et ce personnel. Pourtant, ces rencontres fourniraient à ce personnel l’occasion de débattre de questions qu’il peut hésiter à soulever avec ses superviseurs immédiats.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.5 En consultation avec la gestion de la mission et le personnel du Programme d’administration, l’AGC doit élaborer un plan de programme visant à fixer les objectifs à court et à long terme ainsi que les responsabilités quotidiennes du Programme.

5.1.6 Sur la base du plan du Programme d’administration, chaque section doit élaborer un plan de travail détaillé afin de définir la façon dont elles aideront le Programme à atteindre ses objectifs à court et à long terme ainsi que les responsabilités principales du Programme au quotidien.

5.1.7 L’AGC doit rencontrer régulièrement chacune des sections et les employés autres que le personnel de bureau et organiser également des réunions de façon régulière pour l’ensemble du personnel.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.5 En voie de réalisation d’ici juin 2010. L’AGC a maintenant un plan de travail hebdomadaire qui est en place depuis novembre 2009 et cherche à définir et à préciser les responsabilités quotidiennes du Programme. Une fois que cela aura été fait, un plan de programme sera élaboré en consultation avec la gestion de la mission et le personnel du Programme d’administration.

5.1.6 En voie de réalisation d’ici août 2010. L’AGC travaille en collaboration avec le personnel de la Section sur les plans de travail à court terme. Des plans plus détaillés mettant l’accent sur le long terme seront élaborés dès que la situation de la mission sur le plan des RH le permettra.

5.1.7 Recommandation mise en oeuvre depuis novembre 2009. L’AGC se réunit régulièrement avec chacune des sections et tient également des réunions mensuelles avec tout le personnel du Programme d’administration.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 La fonction RH est gérée par l’AGC avec l’aide ponctuelle d’un réceptionniste contractuel et d’autres membres du personnel administratif. Au cours de la dernière année, plusieurs mesures de dotation, conjuguées à l’absence d’un poste spécifique de soutien administratif et des ressources humaines, ont eu une incidence sur la capacité du Programme d’administration de s’intéresser aux plans et services en matière de ressources humaines.

5.2.2 La mission n’a pas de plan de ressources humaines qui donne un aperçu de ses besoins actuels et futurs à cet égard. La stratégie de recrutement, la formation et la structure organisationnelle font partie notamment des problèmes qui se posent. L’élaboration de plans de travail et de normes de service favoriserait également la gestion et la planification d’activités de gestion des ressources humaines. Le plan de travail devrait mettre en évidence certaines tâches telles que la mise en place de processus, la mise à jour des descriptions de travail, la gestion des crédits de congé pour les gestionnaires de programme, etc. Des normes de service donneraient aux clients une idée précise des services offerts.

5.2.3 La mise en oeuvre du PGR à la mission a été incomplète, ce qui a une incidence sur la capacité du GR à fixer des objectifs et des priorités aux employés.

5.2.4 Bien qu’on ait demandé à l’ensemble du personnel de suggérer un plan de formation, il n’en existe pas un à l’échelle de la mission. Pour favoriser la planification et la gestion de la formation, on devrait désigner un coordonnateur de la formation à l’échelle de la mission et un plan intégré de formation devrait être élaboré dans le cadre d’un plan de gestion des ressources humaines.

5.2.5 L’examen de l’organigramme de la mission, de sa structure administrative et des descriptions de travail a fait ressortir diverses anomalies, tel un poste vacant d’adjoint administratif (LE-05). Le conseiller en gestion des ressources - RSR (maintenant ASM) avait indiqué à la mission qu’un poste de garde en chef (LE-00) était vacant et pouvait faire l’objet d’une révision de profil en vue d’y affecter un adjoint administratif (LE-05). Bien qu’une ébauche d’établissement des coûts figure au dossier, la mission n’a pas été en mesure de fournir l’autorisation finale et les documents établissant le coût. Il n’est pas possible de savoir si ce poste a un jour été autorisé. Il y a eu un concours pour la dotation du poste : un candidat a été retenu mais n’est toujours pas nommé. La mission doit décider si ce poste est autorisé, avant d’offrir l’emploi au candidat retenu.

5.2.6 Comme nous l’avons indiqué dans la section du rapport portant sur les Services consulaires, ***,d’un poste qui n’existe pas ***. Un contractuel a été embauché pour remplacer le *** jusqu’à ce que le poste soit créé. En juillet 2009, le Bureau de l’administration du secteur - Consulaire (CFA) a indiqué à la mission qu’un poste avait été recommandé mais que l’emploi ne devait pas être offert avant d’obtenir l’autorisation et le budget nécessaire. En septembre 2009, la mission a appris qu’un nouveau poste ne serait pas créé pour le moment. La mission n’a pas l’autorisation de nommer un employé par intérim et de le rémunérer pour un travail à un poste qui n’existe pas.

5.2.7 La mission a connu récemment une croissance de son personnel et s’attend à ce que cette tendance se poursuive à l’avenir. Dernièrement, on a demandé à la mission de remplir le modèle des services communs et la mission a donc l’occasion d’examiner ses ressources existantes, de vérifier l’exactitude des descriptions de travail et des niveaux des postes et d’évaluer ses besoins actuels et futurs en services communs.

Dotation en personnel

5.2.8 L’AGC travaille en étroite collaboration avec les GP sur les mesures de dotation, mais il n’existe pas de procédure écrite à cet égard. Cela pourrait entraîner des incohérences dans le processus de dotation et dans les documents portés au dossier. Certains membres du personnel se sont dits préoccupés par le manque de transparence des mesures de dotation. De plus, il n’existe pas un processus en bonne et due forme pour informer systématiquement les conjoints et les personnes à charge des EC des occasions d’emploi.

5.2.9 La mission a utilisé différentes approches pour le recrutement, y compris le recours aux services d’une entreprise de recrutement de ressources humaines chargée de lui fournir une liste de candidats acceptables. À ce moment-là, la qualité des candidats externes était moindre que celle des candidats internes et les nominations ont été faites à l’interne. Les diverses nominations et le besoin subséquent de combler les postes devenus vacants ont entraîné un doublement de la somme de travail nécessaire pour doter un poste. La mission a récemment fait appel aux candidats occupant le second rang lors de concours précédents pour doter des postes vacants de même niveau. La création d’une liste d’admissibilité ou bassin de candidats n’avait pas été mentionnée sur l’avis de concours et il n’était pas clair si l’énoncé des critères de mérite et des fonctions était les mêmes pour les deux postes. Pour qu’un concours serve à la création d’un bassin de candidats éventuels, il faut indiquer clairement cette intention sur l’avis de concours et l’énoncé des critères de mérite, le niveau de poste et les fonctions doivent être les mêmes ou similaires pour les deux postes à doter.

Examen des dossiers

5.2.10 Un examen des dossiers a révélé que les documents relatifs aux postes et les documents relatifs aux employés sont conservés dans un même dossier. Le dossier sur le poste et le dossier de l’employé devraient être conservés séparément. Plusieurs descriptions de travail et certificats d’emploi et de traitement des ERP (EXT 208) sont obsolètes. Les descriptions de travail devraient mises à jour pour tous les employés et faire l’objet d’une révision régulièrement, de préférence à l’occasion du processus de PGR ou lorsqu’un changement important se produit. Les formulaires EXT-208 devraient eux aussi être mis à jour lorsque le salaire ou le statut de l’employé change et une copie devrait être conservée dans le dossier de l’employé en question. La Section des finances a signalé que la mission est en train de réviser et de mettre à jour tous les formulaires EXT 208.

5.2.11 Les dossiers des concours et de classification étaient incomplets et les documents portés au dossier n’étaient jamais les mêmes. Par conséquent, l’équipe d’inspection n’a pas été en mesure d’établir si la mission respecte les politiques et procédures. La mission devrait s’assurer que les processus sont transparents et bien documentés. La mission n’a pas pris les mesures suivantes  :

  • les descriptions de travail et l’énoncé des critères de mérite n’étaient pas conservés au dossier;
  • les candidats non retenus ne sont pas informés de leur droit de faire appel;
  • les lettres d’offre étaient signées par l’AGC et non par la CDM.

5.2.12 La mission utilise une feuille de calcul maison pour le suivi des congés des ERP. L’examen des dossiers a fait ressortir le fait que les dossiers des congés n’étaient pas à jour et ne comprenaient pas la mention des absences prolongées de deux employés. Bien que les états et les soldes des congés annuels soient acheminés aux GP au début de l’exercice, il serait bon de fournir à ces derniers des rapports sur une base plus régulière et de leur donner accès aux données électroniques afin qu’ils gèrent mieux les demandes de congé présentées par les ERP.

Comité des ERP

5.2.13 L’équipe des inspecteurs a rencontré des membres du Comité des ERP. Autrefois, il y avait des réunions ponctuelles avec la gestion de la mission. Les membres du comité ont indiqué qu’ils aimeraient des rencontres plus fréquentes avec la CDM et l’AGC pour discuter des dossiers qui intéressent les ERP dans le cadre de réunions formelles, avec ordre du jour et procès-verbal. La nouvelle CDM a rencontré le Comité des ERP très vite après son arrivée et a indiqué à l’équipe d’inspection qu’elle tiendra une rencontre tous les deux mois avec l’ensemble des ERP et que l’ordre du jour sera établi conjointement avec le Comité des ERP. Ces derniers ont soulevé les problèmes suivants :

  • La partie II du Guide de l’ERP est obsol te, le document ayant été révisé la derni re fois en 2006. Le co t de la vie a augmenté et les prestations d’assurance-maladie et de transport n’ont pas été ajustées en conséquence.
  • Les hausses salariales ne sont pas la hauteur de l’inflation (plus de 40 p. 100) et de l‘augmentation du co t de la vie.
  • Les dates d’entrée en vigueur de leur nomination pr tent confusion. Bien des employés qui étaient des contractuels avant de devenir des employés temps plein avaient été informés l’époque par l’AGC que la date d’entrée en vigueur de leur nomination serait reculée la date de début de leur contrat de travail originel. Le personnel veut des éclaircissements en la mati re.
  • Le comité s’est dit intéressé avoir un meilleur acc s la formation.
  • En ce qui concerne les questions de retraite, le comité a fait savoir qu’il aimerait mettre en place une caisse de prévoyance, mais a besoin cet égard de l’aide de la mission.
  • Beaucoup d’ERP qui ont reçu de la formation au Canada n’avaient pas été prévenus qu’il leur fallait obtenir une assurance-voyage. Il devrait y avoir une liste de vérification pour les ERP partant en formation ou en déplacement.

Conjoints des EC

5.2.14 L’équipe d’inspection a rencontré un groupe de conjoints et de conjointes des EC. Les principales questions soulevées concernaient les sections de l’administration et des biens immobiliers et portaient sur l’entretien des logements du personnel, du mobilier, le manque de normes de service et la non-communication de ces dernières aux conjoints. Il a également été question des problèmes d’emploi des conjoints, des inquiétudes quant à la qualité de l’eau et des problèmes du coût de la vie. Les conjoints et conjointes ont cependant clairement affirmé *** des services du coordonnateur communautaire.

Mini-clinique

5.2.15 La mission exploite une mini-clinique et une infirmière contractuelle y travaille deux après-midis par semaine. L’infirmière est également conseillère auprès du Comité de santé et de sécurité au travail. Les EC affirment que la mini-clinique fonctionne bien et ils sont très satisfaits des services fournis. ***. Les vaccins et les médicaments commandés sont inscrits en ligne dans le système des commandes de CIC. On ne tient cependant aucun inventaire de tout le stock qui se trouve dans la mini-clinique.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.16 La mission doit élaborer un plan de gestion des ressources humaines, des plans de travail et des normes de service.

5.2.17 La mission doit veiller à mettre en place des PGR pour l’ensemble du personnel et s’assurer que les descriptions de travail sont à jour.

5.2.18 La mission doit nommer un coordonnateur de la formation à la mission et élaborer un plan de formation à l’échelle de cette dernière.

5.2.19 La mission doit consulter le Service de la clientèle des missions (ASM) pour vérifier que la révision du poste 320143 du niveau LE-00 à LE-05 a été autorisée avant d’aller de l’avant et d’offrir un emploi au candidat retenu.

5.2.20 Parallèlement à la mise en oeuvre du modèle de services communs, on doit examiner toutes les descriptions de travail, les niveaux de poste et les titres pour s’assurer de leur exactitude.

5.2.21 La mission doit rédiger une procédure de dotation en personnel en précisant les rôles et responsabilités de la fonction de gestion des ressources humaines et en en faisant part à l’ensemble du personnel.

5.2.22 La mission doit vérifier les dossiers des mises en concurrence et de classification pour s’assurer qu’ils sont complets et attester de la conformité aux politiques et procédures. Toutes les lettres d’offre doivent être signées par la CDM.

5.2.23 La mission doit séparer les dossiers de poste des dossiers personnels.

5.2.24 La mission doit s’assurer que les formulaires EXT 208 sont à jour et veiller à ce qu’une copie soit conservée au dossier de la personne concernée.

5.2.25 La mission doit permettre aux gestionnaires de programme de consulter le document des congés des ERP afin d’améliorer la gestion des congés.

5.2.26 La mission doit envisager d’organiser une séance d’information à l’intention des ERP sur les prestations et de les mettre au courant de l’examen de la rémunération globale.

5.2.27 La mission doit concevoir une liste de vérification avant le départ en déplacement à l’intention des ERP.

5.2.28 La mission doit consulter la Direction générale des services de ressources humaines du Secteur de la plate-forme internationale (ALD) pour obtenir des éclaircissements sur les dates d’entrée en vigueur des nominations des employés qui se sont joints à l’effectif après avoir été des contractuels.

5.2.29 La mission doit élaborer une liste de vérification à l’arrivée à l’intention des EC et des normes de service qui seront communiquées à tous les employés ainsi qu’aux conjoints et conjointes des EC, s’il y a lieu.

5.2.30 La mission doit informer les conjoints et conjointes des occasions d’emploi à la mission et conserver le curriculum vitae de ces personnes intéressées à occuper un poste.

5.2.31 La mission doit examiner et mettre à jour l’enquête sur le coût de la vie.

5.2.32 Un inventaire de tout le stock de la mini-clinique doit être effectué.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.16 En cours. La mise en oeuvre complète du plan de gestion des ressources humaines, du plan de travail du Programme d’administration et des normes de service sera possible une fois que les ressources seront en place.

5.2.17 En cours. Le processus du PGR a débuté pour l’ensemble du personnel. Sa mise en oeuvre complète et un suivi seront possibles dès que les ressources le permettront.

5.2.18 En cours. La mission a désigné un coordonnateur de la formation, mais la situation actuelle des ressources humaines ne permet pas d’élaborer et de mettre en oeuvre de manière adéquate un plan de formation pour le moment. La question sera résolue lorsque d’autres ressources seront disponibles.

5.2.19 Recommandation mise en oeuvre depuis novembre 2009. La mission a consulté ALD et a appris que le poste n’avait jamais fait l’objet d’une reclassification ou révision. Le poste n’a donc jamais été doté au niveau LE-05 et aucune offre n’a été faite au candidat déjà retenu pour ce poste.

5.2.20 Recommandation mise en oeuvre depuis mars 2010. La mission a rempli le formulaire des services communs et a vérifié les données des postes pour s’assurer de leur exactitude avec ASM et ALD.

5.2.21 En cours. La mission élaborera une procédure de dotation en personnel dès que la situation des ressources humaines le permettra.
Commentaire de ZIV : ALD a récemment conçu un Manuel de dotation en ERP à l’intention des gestionnaires; il est disponible sur son site Web, où le personnel peut le consulter ou le télécharger sur le lecteur commun pour consultation.

5.2.22 Recommandation mise en oeuvre depuis novembre 2009. La mission s’est assurée que les derniers concours et les dossiers de classification sont complets et respectent une politique. La CDM signe dorénavant toutes les lettres d’offre.

5.2.23 En voie de réalisation d’ici mars ou avril 2010. La mission a récemment embauché par contrat un conjoint qui l’aidera à organiser et à séparer les dossiers de gestion des ressources humaines, suivant la recommandation.

5.2.24 Recommandation mise en oeuvre depuis mars 2010. Les formulaires EXT-208 sont à jour et seront conservés dans le dossier des postes ou du personnel, selon le cas.

5.2.25 En voie de réalisation d’ici avril 2010. Le conjoint ou la conjointe engagé(e) pour aider au ménage des dossiers des ressources humaines est en train d’adapter un document de gestion des congés des ERP fourni par la mission de Rabat. La mission veillera à ce qu’il soit accessible aux gestionnaires de programme.

5.2.26 Recommandation mise en oeuvre en novembre 2009. La mission a organisé une rencontre informelle au cours de laquelle on a expliqué le processus d’examen de la rémunération globale.

5.2.27 Mise en oeuvre en septembre 2010. La mission travaillera à l’élaboration d’une telle liste de vérification.

5.2.28 En voie de réalisation d’ici octobre 2010. La mission consultera ALD pour préciser la date d’entrée en vigueur de la nomination de ces employés.

5.2.29 En voie de réalisation d’ici juillet 2010. La mission tâchera d’élaborer une telle liste de vérification avant l’arrivée des nouveaux EC à la prochaine période des réinstallations.

5.2.30 Recommandation mise en oeuvre depuis décembre 2009. La mission conserve dorénavant les curriculum vitae des conjoints et conjointes intéressés et a récemment ouvert un contrat à leur intention. Trois conjointes et conjoints ont déjà obtenu des contrats.

5.2.31 Mise en oeuvre en mars 2010. La mission a accordé un contrat au conjoint ou à la conjointe d’un EC pour qu’il ou elle effectue une enquête sur les indices de poste. La collecte des données devrait être terminée d’ici la fin de l’exercice.

5.2.32 Mise en oeuvre en avril 2010. L’infirmière de la mission effectuera un inventaire complet.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La Section des biens immobiliers est gérée par l’AGC qui reçoit l’aide d’un gestionnaire des biens immobiliers (LE-07) et de 16 ERP, dont cinq fournissent des services à titre de chauffeur et de messager; les autres ERP s’occupent du jardinage, de l’entretien et de la conciergerie de la chancellerie et de la résidence officielle. La Section assure les services à la mission, mais, à l’instar du reste du Programme d’administration, le manque de planification entraîne une tendance à être réactif et à se concentrer sur les priorités à court terme.

5.3.2 Addis-Abeba est un centre important d’organisations internationales en Afrique, accueillant le siège de l’Union africaine et de la Commission économique des Nations Unies pour l’Afrique. Ces éléments et d’autres facteurs entraînent une pénurie importante de logements acceptables sur le marché immobilier local. Lors du dernier cycle de réinstallation, la mission a visité 65 propriétés et n’a trouvé qu’une seule d’entre elles qui soit convenable.

5.3.3 La gestionnaire des biens immobiliers rencontre le personnel d’entretien trois fois par jour et les jardiniers une à deux fois par mois. Elle ne rencontre pas régulièrement les concierges ni le répartiteur et les chauffeurs. Aucune réunion régulière entre l’AGC et le personnel de la Section des biens immobiliers n’est prévue.

Planification

5.3.4 La planification du travail s’effectue essentiellement au jour le jour, soit verbalement soit par courriel. Les demandes formulées sont inscrites au calendrier, la priorité étant donnée aux problèmes d’ordre électrique, téléphonique ou des eaux. Une fois les travaux terminés, la gestionnaire des biens immobiliers communique avec le client pour s’assurer que les travaux ont été effectués. La mission envisage d’adopter le système électronique de gestion des demandes de service approuvé par le Ministère à l’avenir, ce qui améliorerait la capacité de gérer et de contrôler les demandes d’entretien.

5.3.5 ***, on a remarqué que *** fournit à l’occasion des avances en puisant dans *** poches l’argent nécessaire pour acheter de petits articles lorsqu’il n’est pas possible d’avoir accès à la caisse (par exemple les fins de semaine). Pour les articles souvent remplacés, il serait plus efficace de conserver une petite quantité de ces articles à la mission. Cette dernière devrait alors mettre en place un système de gestion des stocks et en attribuer la garde pour s’assurer que ces actifs sont bien contrôlés. De plus, une avance tirée de la caisse et faisant l’objet des contrôles appropriés pourrait être fournie à la gestionnaire des biens immobiliers pour permettre des achats de ce genre.

5.3.6 Le personnel de la Section des biens immobiliers n’effectue pas généralement beaucoup d’heures supplémentaires, sauf pendant la période des réinstallations, où cela se révèle souvent nécessaire. Étant donné que la semaine de travail des employés autres que le personnel de bureau est de six jours, leur horaire ne leur permet pas de se reposer et de se préparer pour la semaine de travail suivante. Une meilleure planification et l’attribution de travaux de l’homme à tout faire à des entrepreneurs de l’extérieur pourraient alléger en partie les pressions ressenties pendant cette période occupée.

5.3.7 Un élargissement des pratiques d’entretien préventif au-delà du travail saisonnier sur les gouttières et les réservoirs d’eau, de manière à inclure d’autres problèmes d’entretien souvent constatés, pourrait permettre au Programme de mieux équilibrer la charge de travail. On réduirait ainsi le volume des travaux urgents et ponctuels effectués pendant l’année. À cette fin, l’AGC pourrait faire participer la gestionnaire des biens immobiliers et le personnel d’entretien au processus d’inspection annuelle des logements du personnel et à l’établissement des programmes d’entretien et d’acquisition immobilière. Les EC et les GP devraient également être consultés et les plans devraient être soumis au CGM aux fins d’approbation et d’intégration au processus de budgétisation.

Logements du personnel

5.3.8 L’équipe d’inspection a visité des logements du personnel et a mis le doigt sur divers problèmes qui nécessitent l’attention.

5.3.9 Un logement en particulier pose problème. La mission a loué l’immeuble début juillet 2009 en exigeant des rénovations précises du propriétaire avant que l’endroit ne soit occupé par l’EC le 1er septembre 2009. Les rénovations demandées n’ont pas été effectuées à temps et n’avaient toujours pas été effectuées au moment de la visite des inspecteurs. Par conséquent, la famille de l’EC a dû élire domicile dans un logement dont une chambre sert de cuisine, mais sans avoir le rangement connexe, ni l’eau courante ni une aire de préparation de la nourriture.

5.3.10 ***. Les gardiens sur place avaient remarqué qu’il y avait eu entrée par effraction dans le périmètre de sécurité le jour où les meubles avaient été livrés.

5.3.11 Les autres logements de personnel visités étaient dans l’ensemble en bonne condition et en général bien équipés.***.

5.3.12 Les rénovations à la résidence officielle commencées en 2007 avaient cessé il y a plus d’un an, les entrepreneurs ayant déclaré faillite; par conséquent, certaines salles de la résidence n’étaient pas terminées. Il y a aussi de la moisissure dans la salle de bain des maîtres ainsi que sur les murs des salles au sous-sol.

5.3.13 La CDM paie tous les biens consommables destinés à son usage personnel, sauf les produits de nettoyage qui viennent de la chancellerie. Les produits de nettoyage utilisés pour un usage personnel doivent être remboursés au prorata.

Installations récréatives

5.3.14 La mission loue un petit chalet à faible prix d’un centre de villégiature local et elle le loue aux EC selon le principe du recouvrement des coûts. Un bateau semi-rigide est disponible et la mission assure les services de sécurité. À la mission, il n’existe aucun document attestant que l’AC a approuvé un chalet et la location n’est pas conforme à la norme en l’absence de disposition diplomatique. L’examen des dossiers de l’historique de l’installation montre qu’il y a eu des problèmes avec les limites du terrain et qu’un membre du personnel d’entretien avait été blessé. Même si le coût de location de la propriété est faible, les coûts connexes de la sécurité et de l’entretien justifient que l’on s’assure que les approbations appropriées ont été obtenues et que la mission est indemnisée en conséquence.

Contrôles internes

5.3.15 La CDM n’a pas encore approuvé les inventaires de la chancellerie ou de la résidence officielle. Seuls deux logements de personnel ont un compte de distribution et seulement sept des douze logements de personnel ont une convention d’occupation.

5.3.16 ***.

5.3.17 Les livres de bord des véhicules et le Rapport d’entretien et d’exploitation automobile (EXT 159) sont mal remplis. Pour la période de mai 2008 à septembre 2009, les reçus d’essence n’ont pas été versés systématiquement au dossier et les achats n’ont pas non plus été inscrits sur le formulaire EXT 159. L’AGC a confirmé qu’on ne vérifiait pas si les achats d’essence correspondaient au kilométrage.

5.3.18 La mission ne vérifie pas non plus si le carburant acheté pour les générateurs correspond au nombre d’heures d’utilisation de ces derniers. Les risques sont accrus du fait que l’approvisionnement en carburant n’est pas inscrit pour chaque générateur et que le carburant est entreposé à peu près partout dans des barils qui ne sont pas sécurisés. Il n’existe aucune structure entourant les aires d’entreposage du carburant qui pourrait contenir les fuites ou un écoulement accidentel de carburant.

5.3.19 Les dossiers portant sur deux aliénations ont été examinés et étaient incomplets. Aucun ne contenait l’autorisation nécessaire de la CDM ou de l’AC, selon le chapitre 7 du Manuel de gestion du matériel, et un seul contenait les reçus de vente. Une disposition qui a eu lieu en octobre 2008 visait la vente de matériel informatique sans l’autorisation nécessaire de l’AC.

5.3.20 L’examen des dossiers des contrats a révélé qu’à une exception près, tous les contrats ne sont pas suffisamment étayés dans leur dossier. Dans le cas des contrats à fournisseur unique, les dossiers ne donnaient aucune justification pour avoir adopté la non-concurrence. Des deux contrats avec mise en concurrence examinés, le dossier de l’un ne mentionne aucune soumission.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.21 L’AGC doit tenir des réunions régulièrement avec le personnel de la Section des biens immobiliers.

5.3.22 La gestionnaire des biens immobiliers doit se réunir régulièrement avec tout le personnel de la Section des biens immobiliers.

5.3.23 On doit envisager la possibilité de constituer une petite réserve des articles souvent remplacés ou utilisés ou de verser une petite avance à la gestionnaire des biens immobiliers.

5.3.24 La mission doit chercher des moyens de réduire les conséquences de la période des réinstallations sur le personnel de la Section des biens immobiliers en améliorant la planification et en indiquant d’autres moyens d’effectuer le travail nécessaire.

5.3.25 L’AGC et la gestionnaire des biens immobiliers doivent effectuer des inspections annuelles en compagnie du personnel d’entretien et veiller à ce que les résultats soient intégrés dans les plans d’entretien et d’acquisition d’immobilisations.

5.3.26 La mission doit s’assurer que tous les logements de personnel sont habitables avant l’arrivée des EC et que tous les problèmes sont réglés promptement.

5.3.27 ***.

5.3.28 Il faut vérifier si la moisissure dans la résidence officielle est dangereuse et prendre les mesures nécessaires pour l’enlever et empêcher qu’elle se répande.

5.3.29 Il faut obtenir et verser au dossier l’autorisation de l’AC pour la location d’une installation récréative et pour la signature d’un bail non standard.

5.3.30 La CDM et l’AGC doivent fixer le pourcentage à payer pour les coûts des matières consommables dans la résidence officielle en se basant sur l’usage qui en est fait durant une période donnée.

5.3.31 Les conventions d’occupation et les comptes de distribution doivent être signés par les occupants dans un délai de 30 jours après les avoir reçus de la mission. Cela doit se faire à l’occasion d’une visite de contrôle par le personnel de la mission en vue d’effectuer une inspection des lieux, laquelle doit être faite elle aussi au plus tard 30 jours après l’occupation.

5.3.32 La mission doit veiller à ce que tous les biens fassent l’objet d’un inventaire et que les responsables officiels soient désignés.

5.3.33 La mission doit établir s’il convient que ce soit ***.

5.3.34 La mission doit veiller à ce que les livres de bord des véhicules et le rapport mensuel EXT 159 soient bien remplis et accompagnés de toutes les pièces justificatives.

5.3.35 L’AGC doit vérifier régulièrement si le carburant acheté pour les véhicules et les génératrices correspond à l’usage qui en est fait.

5.3.36 La mission doit veiller à ce que tout lieu d’entreposage de carburant soit équipé de structures de retenue et que l’entreposage du carburant soit adéquat.

5.3.37 La mission doit s’assurer que tous les dossiers de disposition attestent clairement de la conformité aux politiques et aux procédures et que les autorisations nécessaires ont été obtenues.

5.3.38 La mission doit s’assurer que toutes les pièces pertinentes à un marché sont au dossier, que chaque contrat comporte son propre dossier et qu’il existe un registre des contrats.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.21 Recommandation mise en oeuvre depuis novembre 2009. L’AGC se réunit toutes les deux semaines avec la section des biens immobiliers en plus des autres réunions organisées ponctuellement.

5.3.22 En voie de réalisation d’ici avril 2010. La gestionnaire des biens immobiliers rencontrera régulièrement tout le personnel, y compris celui qui n’est pas employé de bureau.

5.3.23 En voie de réalisation d’ici avril 2010. L’AGC étudiera ces deux options en consultation avec le personnel des biens immobiliers.

5.3.24 En voie de réalisation d’ici juillet 2010. La Section travaillera à améliorer la planification afin de réduire les répercussions de la période des réinstallations.

5.3.25 En voie de réalisation d’ici octobre 2010. L’AGC y travaillera de concert avec la gestionnaire des biens immobiliers et verra à ce que des inspections annuelles des logements du personnel et de la résidence officielle soient effectuées et que les résultats soient intégrés dans un plan d’acquisition d’immobilisations.

5.3.26 En voie de réalisation d’ici juillet-septembre 2010. La mission veillera à ce que de telles situations ne se reproduisent plus même s’il manque de logements de bonne qualité sur le marché local. Une liste de vérification des logements du personnel sera élaborée et utilisée pour approuver l’occupation.

5.3.27 En voie de réalisation d’ici décembre 2010. Un certain nombre de problèmes ont été réglés depuis l’inspection. La mission établira un plan, mais sa mise en oeuvre dépendra de la disponibilité des ressources humaines et financières.

5.3.28 En voie de réalisation d’ici juillet 2010. La mission collabore actuellement avec le propriétaire de la résidence officielle en vue de trouver une solution au problème.

5.3.29 En voie de réalisation d’ici mai 2010. La mission a obtenu l’autorisation d’ARD pour renouveler le bail pour l’année débutant le 1er juillet 2009, mais elle tiendra des consultations, comme il a été recommandé.

5.3.30 En voie de réalisation d’ici juin 2010. La CDM et l’AGC examineront le degré d’utilisation des consommables et établiront un pourcentage à verser, s’il y a lieu.

5.3.31 En voie de réalisation d’ici mai 2010. La mission travaille actuellement sur la mise à jour de toutes les conventions d’occupation et de tous les comptes de distribution. Le personnel de la section des biens immobiliers assurera le suivi, comme recommandé.

5.3.32 En voie de réalisation d’ici mai 2010. La mission est en train de monter une banque de données sur les stocks et veillera à ce que des responsables soient désignés en bonne et due forme.

5.3.33 Recommandation mise en oeuvre depuis janvier 2010. La mission a retiré ***.

5.3.34 En voie de réalisation d’ici avril ou mai 2010. L’AGC veillera à ce que le répartiteur utilise le formulaire approprié.

5.3.35 En voie de réalisation d’ici juin 2010. L’AGC va mettre en place un système visant à les vérifier régulièrement.

5.3.36 En voie de réalisation d’ici août 2010. La section des biens immobiliers veillera à ce que cela soit fait, dans la mesure où il y a suffisamment d’espace.

5.3.37 En voie de réalisation d’ici juin 2010. La mission veillera à ce que les dossiers de liquidation soient complets et respectent la politique.

5.3.38 Mise en oeuvre en juin 2010. La mission s’est assurée que les derniers contrats ont un dossier complet. Un registre sera établi, dès que les ressources humaines nécessaires seront disponibles.

Recommandation à l’intention de l’ARD

5.3.39 Les problèmes de rénovation de la résidence officielle doivent être réglés de manière à ce que la propriété soit ramenée à un niveau acceptable.

Mesures prises par l’ARD et échéancier

5.3.39 En cours. Il y a eu une inspection sur place de la résidence officielle avec la CDM et l’AGC. Une liste des problèmes avec le projet de kitchenette a été établie. Le travail de rénovation qui reste à faire dans la salle de bain principale et le vestiaire a fait l’objet de discussion et on a convenu des travaux. Un entrepreneur local a été engagé pour monter les garde-robes entreposés dans le sous-sol de manière à pouvoir dresser un inventaire. On a décidé de retenir les services d’un consultant pour évaluer le matériel qui sera nécessaire pour effectuer les rénovations. Nous avons visité plusieurs fournisseurs d’accessoires de salle de bain. Le marché a beaucoup changé ces dernières années et toutes sortes d’accessoires sont maintenant disponibles sur le marché local et il ne devrait donc pas être nécessaire de les acheter à l’étranger. La prochaine étape consiste à retenir les services d’un consultant qui aidera à effectuer les rénovations dans la résidence officielle.

5.4 Finances

5.4.1 La Section des finances est supervisée par l’AGC, les activités quotidiennes étant exécutées par un comptable (LE-07) et un comptable adjoint (LE-05). Dans cet environnement de travail, on utilise souvent les espèces et les chèques, l’utilisation des autres modes de paiement étant rare (cartes de crédit ou de débit et les transferts électroniques de fonds). Le Programme de l’ACDI occupant une place importante dans la mission, la Section des finances évalue à 30 p. 100 le volume de traitement de paiements effectués pour le compte de l’ACDI.

5.4.2 La CDM et l’AGC sont tenus au courant des opérations comptables au moyen de l’état de rapprochement des comptes mensuel et les rapports financiers du Système de gestion intégrée (SGI) qu’ils reçoivent. ***.

5.4.3 L’examen des pratiques appliquées à la gestion des marchés à la mission a fait ressortir qu’une gestion financière appropriée est absente. Plus particulièrement, les réservations de fonds ne sont pas effectuées et, par conséquent, un contrat de grande valeur pour des services de sécurité n’a pu être signé en raison de l’absence de budget. La mission obtient actuellement ces services sans qu’un contrat ait été signé, contrairement au paragraphe 32(1) de la Loi sur la gestion des finances publiques. La mission ne respecte pas non plus la Politique sur les marchés du Conseil du Trésor, puisque ces services ne font pas partie des transactions mentionnées à la section 3, qui ne sont pas couvertes par la politique, ni par les exigences connexes.

5.4.4 ***. Un contrat sans mise en concurrence préalable pour les services d’un chauffeur ne mentionne aucune date fixe de fin.

5.4.5 La section des finances a fait connaître les normes de service et mis en place des heures de travail pendant lesquelles le public n’est pas admis, afin que le personnel ait le temps de faire leur travail. Les heures de fermeture, bien que respectées, sont aléatoires et ne permettent pas aux clients de connaître d’avance à quelle heure ils peuvent se présenter.

Processus administratifs

5.4.6 Les ERP sont payés deux semaines à l’avance, afin d’éviter les périodes de pointe dans les banques et à la Section des finances. Bien que les employés préfèrent cette pratique, elle n’est pas appropriée et expose la mission à des risques financiers. Le personnel ne devrait pas être payé pour des journées qui ne sont pas encore travaillées.

5.4.7 ***.

5.4.8 Les entreprises locales de services publics exigent d’être payées dans un délai de trois ou quatre jours, sinon on risque fort de voir interrompre les services. Ces courts délais exercent beaucoup de pression sur la Section des finances et risquent de contrarier d’autres activités peut-être plus importantes. La Section des biens immobiliers a commencé à étudier des options de paiement anticipé pour certains services, afin de régler cette question.

5.4.9 Certains membres du personnel interrogés ont permis de constater que des fournisseurs peuvent avoir plus d’un numéro d’entreprise, ce qui augmente le risque de paiements en double. Il arrive que les fournisseurs reçoivent deux numéros d’entreprise différents en fonction des modes de paiement. De plus, dans certains cas, lorsque des changements sont apportés aux données sur le fournisseur, un nouveau dossier est créé dans le système. L’adjoint comptable a indiqué que cette pratique n’existe plus et que la mission n’ouvre pas de nouveau dossier lorsque celui d’un fournisseur déjà inscrit doit être modifié. Cette nouvelle pratique doit être officialisée et communiquée aux parties concernées.

Contrôles internes

5.4.10 Actuellement le comptable est le principal interlocuteur de la banque de la mission, avec laquelle il a noué de bonnes relations. Le relevé bancaire mensuel est reçu et ouvert par le comptable.

5.4.11 Le Programme d’immigration a adopté la pratique qui consiste à accepter des paiements sous forme d’ordre de paiement visé, réduisant les besoins de manipuler de l’argent comptant.

5.4.12 Le comptable adjoint a indiqué que chaque fois que des fonds sortent ou entrent de la Section des finances, les personnes responsables comptent l’argent et apposent leur signature pour attester de la prise en charge.

5.4.13 L’examen du compte de caisse de *** que gère *** n’a pas permis de relever des écarts et tous les paiements sont accompagnés des pièces justificatives et de l’autorisation.

5.4.14 En l’absence du personnel du MAECI ayant le pouvoir de signer, le comptable demande à l’EC du programme du ministère partenaire de signer les dépenses du MAECI devant faire l’objet d’une autorisation en vertu de l’article 34. Tout employé autorisant des dépenses du MAECI doit être investi du pouvoir délégué approprié pour les budgets en question.

5.4.15 La mission utilise des chèques sur papier en continu qui sont imprimés à Nairobi. ***.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.16 L’AGC doit consulter régulièrement les rapports produits par le SGI et effectuer périodiquement des vérifications ponctuelles.

5.4.17 Tous les GP doivent recevoir les états financiers mensuels.

5.4.18 L’AGC doit s’assurer que les fonds nécessaires à des dépenses non discrétionnaires font l’objet d’une réservation.

5.4.19 L’AGC doit s’assurer que les contrats ont été signés avant que ne commence la prestation des services.

5.4.20 La Section des finances doit fixer et faire connaître les heures de fermeture officielles.

5.4.21 La mission ne devrait pas payer le personnel à l’avance pour des journées qui n’ont pas encore été travaillées. Si on utilise le paiement au milieu du mois, le personnel ne doit recevoir le paiement que des heures travaillées jusqu’à cette date.

5.4.22 ***.

5.4.23 La mission doit veiller à ce que chaque fournisseur ait un seul numéro d’entreprise, afin de réduire le risque de paiements en double.

5.4.24 Les relevés bancaires mensuels doivent être expédiés directement à l’AGC et remis au comptable seulement une fois l’envoi ouvert et les relevés examinés.

5.4.25 La mission doit s’assurer que seuls les EC ayant le pouvoir de signature approprié l’exercent à la mission.

5.4.26 ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.16 Recommandation mise en oeuvre depuis décembre 2009. L’AGC a commencé à consulter régulièrement les rapports produits par le SGI et continuera à perfectionner son habileté à les analyser.

5.4.17 En voie de réalisation d’ici avril ou mai 2010. L’AGC va travailler sur cette question avec le personnel des finances et veillera à ce que les GP reçoivent des rapports réguliers. La mission à Beyrouth a été consultée afin de déterminer les meilleures pratiques.

5.4.18 Mise en oeuvre en avril 2010. Les réservations de fonds et les engagements pour l’exercice ont fait l’objet d’un examen. L’AGC veillera à faire de même pour l’exercice 2010-2011.

5.4.19 En cours. L’AGC veillera à ce que ce soit fait dans tous les cas.

5.4.20 Recommandation mise en oeuvre depuis avril 2010. L’AGC a fixé les heures en question en consultation avec la Section des finances.

5.4.21 Mise en oeuvre en avril 2010. La mission va graduellement faire passer la date de paiement à la fin de chaque mois début 2010-2011.

5.4.22 Recommandation mise en oeuvre depuis novembre 2009. Les courses à la banque sont dorénavant effectuées à des heures différentes et en empruntant des routes différentes.

5.4.23 Mise en oeuvre en avril 2010. La Section des finances travaille à ce dossier en consultation avec les Opérations financières internationales (SMFF).

5.4.24 Recommandation mise en oeuvre depuis novembre 2009. La banque a reçu instruction de faire parvenir les relevés bancaires directement à l’AGC.

5.4.25 Recommandation mise en oeuvre depuis janvier 2010. La mission a effectué un examen approfondi des signatures et des pouvoirs de signer, en collaboration avec les SMFF. Tous les EC et la section des finances comprennent maintenant leurs responsabilités respectives.

5.4.26 Recommandation mise en oeuvre depuis novembre 2009. ***.

5.5 Gestion de l’information / technologies de l’information (GI/TI)

5.5.1 L’AGC est responsable de la fonction GI/TI, les tâches quotidiennes étant exécutées par un professionnel des technologies de l’information recruté sur place (LEITP) LE-08, qui vient d’être embauché. Le LEITP se rapporte également au gestionnaire régional du service à la clientèle situé à Nairobi et reçoit le soutien du professionnel des technologies de l’information du service extérieur (FSITP) de Nairobi. Ce dernier fait appel à l’aide à distance dans la mesure du possible et des visites sont organisées au besoin pour s’occuper des dossiers urgents ou de la maintenance de routine et des mises à niveau du matériel et des systèmes.

5.5.2 L’équipe d’inspection a rencontré le FSITP à sa première visite de la mission, cette dernière avait alors exprimé son insatisfaction quant à la présence des visites du FSITP récemment. Le FSITP a indiqué que deux visites par année sont la norme et que d’autres visites sont effectuées au besoin, si le budget le permet.

5.5.3 Bien que le FSITP entretienne des échanges soutenus avec le LEITP, il a fait remarquer qu’il est moins souvent en contact avec l’AGC, qui intervient seulement au besoin. Il a signalé que des communications plus fréquentes avec l’AGC et le LEITP seraient bénéfiques et permettraient de discuter et de coordonner les besoins en TI de la mission.

5.5.4 L’AGC rencontre le LEITP de manière informelle et il n’y a aucun plan de travail ni norme de service en place. Bien que le LEITP participe à la planification des achats en GI/TI sur une base ponctuelle, il n’y a pas de budget de TI. L’établissement d’un plan de travail faciliterait la gestion de la section de la GI/TI et devrait comprendre la mention du calendrier de maintenance, de la procédure de sauvegarde, des remplacements cycliques et de la disposition du matériel. Le plan de travail faciliterait également l’établissement du budget en précisant les besoins sur le plan des opérations et des achats.

5.5.5 Le FSITP fait remarquer que le LEITP n’utilise pas Remedy pour toutes les activités de soutien. L’AGC n’est pas au courant du portail dans Remedy qui lui donnerait accès à tous les tickets. Bien que la majorité des activités majeures sont enregistrées dans le système, il n’en demeure pas moins que toutes les activités, même les demandes mineures de service, doivent être inscrites. Le stock des actifs en TI est géré à l’aide de Remedy.

5.5.6 La mission connaît des problèmes avec les lignes téléphoniques locales et le fonctionnement du MITNET. La mission a également fait remarquer qu’il est impossible de recevoir des appels électroniques une fois le standard téléphonique mis hors service. Le FSITP a indiqué que les problèmes téléphoniques étaient dus à l’infrastructure locale. On a également remarqué que les lignes téléphoniques sont analogiques et que la situation ne changera pas jusqu’à ce que le réseau numérique à intégration de services (RNIS) soit disponible dans le pays. Des solutions provisoires sont possibles et ont fait l’objet de discussion avec l’AGC.

5.5.7 La mission n’a pas de plan de continuité des opérations (PCO), ce qui lui permettrait de définir les services essentiels et l’infrastructure nécessaires en cas d’interruption majeure. ***. Une fois le plan et l’équipement approprié en place, il faudrait effectuer un exercice pour s’assurer que l’infrastructure convient. La mise à l’essai de l’équipement, y compris les téléphones satellites, devrait être effectuée sur une base régulière.

5.5.8 Le LEITP effectue tous les jours, toutes les semaines et tous les mois une copie de sauvegarde et remet ***.

5.5.9 Il n’y a pas de Banque d’information interne; la mission utilise le lecteur partagé pour sauvegarder l’information. Il n’existe pas de comité de la GI/TI ni de norme de GI à l’échelle de la mission. La mise en place d’un tel comité permettrait de répondre adéquatement aux besoins en GI/TI de la mission. Cette dernière ne croit pas nécessaire de former un tel comité pour le moment, mais indique qu’il y aura un nettoyage du disque partagé. La mission devrait établir des procédures locales de GI et nommer un employé pour s’occuper d’orienter les pratiques en matière de gestion de l’information.

5.5.10 Pendant l’inspection, on a observé que la conjointe et l’enfant d’un EC avaient eu accès à un ordinateur SIGNET à l’aide du mot de passe de l’employé en question. Le partage du mot de passe et l’accès non autorisé aux systèmes ministériels sont contraires à la Politique relative à l’utilisation acceptable du réseau. On a soulevé la question auprès de l’agent de sécurité de la mission et la CDM, qui devra faire appliquer l’interdiction d’accès aux ordinateurs par les conjoints et personnes à charge non autorisés.

Recommandations à l’intention de la mission

5.5.11 La mission doit élaborer un plan de travail ainsi que des normes de service en matière de GI/TI en consultation avec le gestionnaire régional du service à la clientèle et le FSITP.

5.5.12 L’AGC et le LEITP doivent organiser des appels téléphoniques mensuels au FSITP, afin de discuter et de coordonner avec lui des solutions aux problèmes de GI/TI à la mission et les besoins sur le plan du soutien.

5.5.13 Le LEITP doit s’assurer d’inscrire toutes les demandes dans Remedy et l’AGC doit consulter régulièrement Remedy pour s’assurer de la conformité aux normes de service.

5.5.14 La mission doit élaborer un plan de continuité des opérations et s’assurer de la mise en place de l’infrastructure en TI appropriée pour le PC de relève. Le matériel doit être testé de façon régulière.

5.5.15 ***.

5.5.16 La mission doit envisager la création d’un comité de GI/TI, afin de discuter des besoins de la mission dans ces domaines.

5.5.17 La mission doit mettre en place des procédures locales de GI et nommer un employé dont la responsabilité consistera à conseiller en matière de pratiques de GI.

5.5.18 La mission doit absolument se conformer à la Politique relative à l’utilisation acceptable du réseau et veiller à ce que seulement le personnel autorisé ait accès et utilise les ordinateurs Signet.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.11 En voie de réalisation pour 2010. La mission y travaillera sous la direction du gestionnaire régional du service à la clientèle et du FSITP.

5.5.12 En cours de réalisation pour mars 2010. On en discutera avec le FSITP à sa prochaine visite et les mesures seront mises en place peu de temps après.

5.5.13 En cours. Le LEITP a commencé à inscrire les demandes dans Remedy et la démarche s’effectue sous la supervision du FSITP régional. L’AGC apprendra à consulter le système Remedy et assurera le suivi au besoin.

5.5.14 En voie de réalisation d’ici septembre 2010. La mission examinera les besoins quant à un plan de continuité des opérations et travaillera à son élaboration.

5.5.15 En voie de réalisation d’ici octobre 2010. ***.

5.5.16 Recommandation mise en oeuvre depuis novembre 2009. Un comité de GI/TI a été formé et se réunit régulièrement. Le comité comprend le LEITP et les EC du MAECI et de l’ACDI.

5.5.17 Mise en oeuvre en juillet 2010. C’est probablement le LEITP qui s’occupera de cela, mais il consultera un EC ayant l’expérience et l’expertise nécessaires et nommé à cette fin.

5.5.18 Recommandation mise en oeuvre depuis 2009. La Politique relative à l’utilisation acceptable du réseau a été diffusée et a fait l’objet de discussions avec tous les EC et leurs conjoints. Il n’y a pas plus d’infraction.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 3 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
ActifsPropriété de l’ÉtatLoués par l’État
Chancellerie1-
Résidence officielle-1
Logements du personnel-11
Véhicules9-

Tableau 4 : Renseignements financiers pour Addis
Renseignements financiers pour 2009-2010Budget du programmesBudget des services communs
Total178 494 $1 243 599 $
Budget de fonctionnement (N001)79 925 $939 750 $
Budget d’immobilisations (N005)-137 075 $
Budget des salaires des ERP (N012)98 569$166 774 $

Annexe B : Organigramme

Organigramme Addis

La structure d'Organigramme pour Addis se suivra :

  • Chef de mission (1 EC 4 ERP)
    • Gestion et services consulaires AS-05
    • REPAP/EIA/CIC FS-03
    • ACDI CO-02
      • 23 ERP
      • 2 EC 4 ERP
      • 6 EC 2 ERP

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Date de modification :
2012-11-14