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Évaluation Sommative de la Fondation Asie-Pacifique du Canada

Mars 2009

(Version PDF, 542 ko) *

Table des matières

Abréviations et Acronymes

ABAC
Conseil consultatif des gens d'affaires de l'APEC
ACDI
Agence canadienne de développement international
ANASE
Association des Nations de l'Asie du Sud-Est
APEC
Coopération économique Asie-Pacifique
CA
Conseil d'administration
CAPRN
Réseau canadien de recherche sur l'Asie-Pacifique
CCCC
Conseil commercial Canada Chine
CIC
Conseil international du Canada
CIGI
Centre pour l'innovation dans la gouvernance internationale
DEC
Décret en conseil
É.-U.
États-Unis
FAPC
Fondation Asie-Pacifique du Canada
GC
Gouvernement du Canada
MAECI
Ministère des affaires étrangères et du commerce international
PDG
Président et directeur général
PECC
Conseil de coopération économique du Pacifique
RCRPP
Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques
TI
Technologie de l'information
ZIE
Direction de l'évaluation, Bureau de l'inspecteur général

Sommaire exécutif

Contexte et Programme

La Fondation Asie-Pacifique du Canada a été constituée par une loi du Parlement en 1984. Son mandat initial consistait à établir des liens plus étroits entre les populations et les institutions du Canada et de l'Asie-Pacifique ainsi qu'à promouvoir le renforcement des capacités et le réseautage entre les personnes et les entités qui ont des intérêts communs dans la région de l'Asie-Pacifique.

En 2005, le gouvernement du Canada a convenu d'accorder à la Fondation une subvention conditionnelle de 50 millions de dollars pour l'établissement d'un fonds de dotation. Ce Fonds devait permettre à la Fondation de disposer d'une voie de financement plus prévisible et d'entretenir une relation d'indépendance mutuelle avec le gouvernement du Canada.

L'Entente de subvention conditionnelle qui a été conclue visait l'atteinte de deux résultats.

  • Promouvoir auprès des entreprises, des universitaires et des citoyens canadiens une bonne compréhension des populations et des institutions de la région de l'Asie-Pacifique et de solides relations avec elles.
  • Accroître la collaboration entre les organismes, les institutions et les associations des secteurs public et privé du Canada et de la région de l'Asie-Pacifique et la formation de liens et de réseaux étroits.

Le Plan stratégique pour 2005-2008 élaboré par la Fondation énonce trois priorités.

  • Production de connaissances importantes - La Fondation continue de porter principalement son attention sur l'information et l'analyse à valeur ajoutée en ce qui concerne les relations entre le Canada et l'Asie. Bien qu'elle ait adopté initialement une approche de portée générale, elle a réorienté ses efforts en 2007 vers trois thèmes de recherche et de politique : la Porte d'entrée Asie-Pacifique, les « Canadiens à l'étranger » et l'incidence de la mondialisation de l'Asie sur le Canada.
  • Renforcement des réseaux Canada-Pacifique - Conformément au Plan stratégique, la Fondation a ciblé la promotion au sens large des réseaux. Selon l'Entente de subvention conditionnelle, un soutien devait être apporté aux réseaux existants tels que le Conseil de coopération économique du Pacifique (PECC), le Conseil consultatif des gens d'affaires de l'APEC (ABAC) et le Centre d'étude de l'APEC. Un programme de subventions devait également être établi pour lequel une proportion de plus en plus grande des recettes provenant de la dotation devait être utilisée. À compter de 2007, l'harmonisation des réseaux et des programmes de subventions avec les priorités de la Fondation s'est améliorée. Outre ces programmes autorisés, la Fondation a accordé une priorité plus élevée à la recherche de nouveaux réseaux novateurs avec lesquels travailler en Amérique du Nord et en Asie.
  • Meilleure sensibilisation du public - Les objectifs relatifs à la sensibilisation avaient initialement une portée très générale et visaient le grand public. Au cours des dernières années, les activités de sensibilisation consistaient principalement à fournir des renseignements à valeur ajoutée aux spécialistes de l'Asie, c'est-à-dire les personnes qui possèdent un intérêt professionnel dans la relation entre le Canada et l'Asie. Une vaste gamme de produits et de services sont offerts, notamment un site Web renouvelé, des publications, une couverture médiatique, des tables rondes, des allocutions, des conférences et des sondages sur l'opinion publique.

Grâce à sa nouvelle position, la Fondation agit maintenant à titre de courtier du savoir; elle rassemble des expertises et des connaissances en vue d'appuyer les relations transpacifiques du Canada.

Évaluation

Selon l'une des conditions énoncées dans l'Entente de subvention conditionnelle, le MAECI doit réaliser une évaluation trois ans après la signature de l'Entente. Ladite évaluation a été exécutée par la Direction de l'évaluation (ZIE) entre décembre 2008 et février 2009.

Les responsables de l'évaluation se sont penchés sur une vaste série de dossiers, notamment sur la pertinence ainsi que l'efficacité et les économies des programmes et des activités de la Fondation par rapport aux priorités énoncées dans l'Entente de subvention conditionnelle. L'Évaluation a également permis d'analyser les résultats obtenus et l'incidence des activités de la Fondation sur la promotion de bonnes relations et de solides réseaux auprès des populations et des institutions de la région de l'Asie-Pacifique.

Conclusions

Pertinence

La Fondation continue de jouer un rôle unique dans le cadre des relations entre le Canada et l'Asie-Pacifique. Comme le nombre d'institutions qui en général traitent de questions concernant l'Asie est en constante augmentation, la Fondation permet d'établir un lien important entre ces questions et le Canada.

Le passage à un fonds de dotation et la conclusion de l'Entente de subvention conditionnelle ont conféré à la Fondation une plus grande latitude pour l'accomplissement de son mandat. L'exécution de programmes à long terme est maintenant possible. La relation entre la Fondation et le gouvernement du Canada s'est transformée en une relation d'indépendance mutuelle. La Fondation jouit ainsi d'une plus grande indépendance.

Les activités et les programmes de la Fondation demeurent en phase avec les priorités du gouvernement du Canada et du MAECI. Bien que la Fondation tienne maintenant compte d'une série de facteurs dans le cadre de l'élaboration de ses programmes, elle continue de soutenir directement et indirectement les intérêts du gouvernement du Canada dans l'Asie-Pacifique.

La Fondation a restreint son centre d'attention. Les intervenants estiment que cela était essentiel à l'amélioration de l'efficacité dans le futur et au renforcement de la capacité de la Fondation à remplir son mandat. Le mandat initial de portée générale n'était plus viable compte tenu de la nature changeante de l'information et des méthodes servant à influencer les politiques. Une approche plus ciblée devait être adoptée.

Efficacité

Certaines des nouvelles initiatives relatives aux thèmes de recherche se sont révélées hautement efficaces pour ce qui est d'influencer les politiques et les dossiers associés aux relations entre le Canada et l'Asie-Pacifique. L'appui à l'initiative de la Porte d'entrée a notamment produit de bons résultats quant à l'augmentation de la coordination entre les intervenants et du nombre de questions stratégiques actuellement examinées.

La Fondation est parvenue à trouver un juste milieu dans les efforts déployés pour soutenir les divers Secrétariats et les réseaux autorisés en vertu de l'Entente de subvention conditionnelle. Les participants se sont montrés optimistes par rapport aux contributions que peut apporter la Fondation Asie-Pacifique. Le remodelage des ententes de subventions a permis d'augmenter le soutien stratégique offert dans le cadre des travaux de la Fondation. Le resserrement des liens entre la recherche de subventions et les priorités de la Fondation a permis d'augmenter le nombre de dossiers couverts et le poids de la recherche relative au dialogue des politiques.

Certaines activités, notamment les conférences, les tables rondes et les allocutions, sont considérées comme hautement efficaces. Dans l'ensemble, toutefois, la compréhension et la visibilité des programmes de la Fondation sont limitées. Bien qu'il soit approprié pour la Fondation de se limiter maintenant aux spécialistes de l'Asie, il est nécessaire de mieux définir ce concept ainsi que la meilleure façon d'atteindre ce marché. Il est notamment crucial de mieux comprendre les groupes qui sont ciblés, d'avoir une meilleure idée des questions qui présentent un intérêt pour eux et de mettre au point de nouvelles approches pour favoriser l'interaction, de même que d'accroître la collaboration avec d'autres organisations.

Gouvernance

L'élargissement du Conseil ainsi que sa nouvelle composition ont permis d'améliorer la structure de gouvernance en général. Toutefois, il reste encore des questions à régler quant à la façon de faire participer davantage les membres du Conseil aux processus décisionnels et aux activités de la Fondation. La contribution du Conseil aux travaux de la Fondation n'est pas maximisée.

La nouvelle structure de gestion, notamment la meilleure utilisation des ressources externes, est raisonnable puisqu'elle garantie une plus grande marge de manoeuvre à l'organisation. Toutefois, il sera important de conserver une masse critique de ressources internes en vue de respecter la vision d'une organisation fondée sur le savoir.

Économies et efficacité

Le Fonds de dotation n'a pas offert la capacité prévisionnelle prévue par rapport au financement en raison de la crise financière actuelle. Les contributions provenant de sources extérieures ont également été touchées. Toutefois, le Conseil et la direction gèrent bien ces questions et ont simplifié les programmes et les activités pour tenir compte de la réalité financière à court terme.

La Fondation a mis au point un modèle intéressant de financement pour ces domaines de recherche. Si les fonds proviennent de divers intervenants, les initiatives pourront être plus exhaustives et les bailleurs de fonds pourront participer considérablement aux résultats relatifs aux politiques et au dialogue. Les prochaines années devraient permettre de déterminer la viabilité du modèle.

La Fondation n'a pas accordé une importance suffisante à la mesure du rendement et à l'utilisation de ces données pour éclairer la prise de décision. L'accent à cet égard a été mis sur la conformité plutôt que sur l'élaboration de méthodes d'évaluation du rendement qui peuvent contribuer à la prise de décisions concernant les priorités et l'orientation future.

Conclusions

L'Évaluation a permis d'examiner le travail de la Fondation et les changements qu'elle a commencé à mettre en oeuvre. Au cours des dernières années, la Fondation a pris des mesures d'envergure dans le cadre de la transformation de l'organisation et de la programmation. Bien que la transition soit encore en cours, selon les premières indications, l'avenir s'annonce bien. Si on lui apporte quelques modifications, la nouvelle approche pourra accroître l'influence de la Fondation ainsi que ces possibilités de financement.

Recommandations

Recommandation No 1:

La Fondation devrait entamer un examen de l'approche qu'elle a adoptée pour le « marché » des spécialistes de l'Asie et concevoir une nouvelle stratégie pour établir des réseaux efficaces et augmenter la sensibilisation. La mise en oeuvre d'une telle stratégie pourrait nécessiter la modification d'éléments comme le site Web afin de le rendre plus interactif et la conception de nouvelles approches pour le réseautage.

Recommandation No 2 :

Une collaboration accrue avec d'autres groupes au Canada et dans la région de l'Asie-Pacifique devrait être envisagée comme moyen pour accroître l'influence et la sensibilisation. Elle permettrait aussi une meilleure utilisation non seulement des fonds, mais également des idées et des réseaux, ce qui contribuerait à mieux faire connaître la Fondation.

Recommandation No 3 :

La Fondation devrait continuer à améliorer la composition de son Conseil dans le cadre de la prochaine vague de nominations, notamment en augmentant le nombre de membres qui se spécialisent dans les domaines de travail de la Fondation. Le Conseil devrait également mettre au point de nouvelles façons de mettre à contribution les membres dans la prise de décision et de contribuer à l'effet de levier financier.

Recommandation No 4 :

Une nouvelle approche pour l'évaluation du rendement devrait être élaborée. Cette approche devrait être plus étroitement liée aux processus décisionnels au sein de la Fondation. La surveillance du rendement constitue un aspect important pour déterminer si les approches adoptées ciblent les bonnes personnes et ont le type d'influence prévu. La mesure du rendement peut être faite de façon à répondre aux exigences de l'Entente de subvention conditionnelle tout en éclairant mieux la prise de décisions.


1.0 Introduction

1.1 Contexte du programme

1.1.1 Mandat initial

La Fondation Asie-Pacifique du Canada est une organisation qui a pour but principal d'offrir des renseignements et des analyses à valeur ajoutée sur les enjeux contemporains en Asie qui touchent le Canada. Constituée en 1984 par une loi du Parlement, la Fondation est un organisme de bienfaisance enregistré dont le siège social est situé à Vancouver en Colombie-Britannique.

Le mandat initial de la Fondation, tel que le stipule la Loi de 1984, consistait à resserrer les liens entre les populations et les institutions du Canada et de l'Asie-Pacifique ainsi qu'à promouvoir le renforcement des capacités et le réseautage entre les personnes et les entités qui ont des intérêts communs dans la région de l'Asie-Pacifique. Cet objectif devait être atteint comme suit :

  1. Promouvoir une connaissance et une compréhension mutuelles des cultures, de l'histoire, des religions, des philosophies, des langues, des modes de vie et des aspirations du Canada et de la région de l'Asie-Pacifique, ainsi que de leurs effets sur l'une et l'autre des sociétés;
  2. Favoriser un dialogue sur les questions de politique étrangère qui touchent le Canada et la région de l'Asie-Pacifique, et leur compréhension;
  3. Soutenir la coopération en matière de développement entre les organisations, institutions et associations du Canada et de la région de l'Asie-Pacifique;
  4. Encourager la collaboration entre les organisations, institutions et associations au Canada et dans les secteurs publics du Canada et de la région de l'Asie-Pacifique;
  5. Mettre en valeur un resserrement des liens économiques et commerciaux entre le Canada et la région de l'Asie-Pacifique;
  6. Préconiser, au Canada, l'octroi de bourses d'études et l'acquisition de connaissances spécialisées dans les domaines économiques, culturels, sociaux ainsi que dans d'autres domaines concernant la région de l'Asie-Pacifique, et, dans la région de l'Asie-Pacifique, l'octroi de bourses d'études et l'acquisition de connaissances spécialisées dans les domaines économiques, culturels, sociaux et d'autres domaines concernant le Canada;
  7. Recueillir des renseignements et des idées sur le Canada et la région de l'Asie-Pacifique et les diffuser au Canada et dans la région de l'Asie-Pacifique.

1.1.2 Fonds de dotation du gouvernement du Canada

En 2005, le gouvernement du Canada s'est engagé à affecter des fonds pour le renouvellement de la Fondation en offrant une subvention conditionnelle à hauteur de 50 millions de dollars pour la création d'un fonds de dotation. Par l'octroi de cette subvention, le gouvernement réitère qu'il reconnaît la capacité de la Fondation « d'engager un large segment de la société canadienne, y compris le milieu universitaire, la communauté d'affaires et le public en général ». Note 1.

La création du fonds de dotation avait pour but de garantir une certaine prévisibilité en ce qui concerne les finances de la Fondation et de permettre une planification à plus long terme. Elle visait à donner à la Fondation l'occasion de mettre davantage l'accent sur les questions prioritaires dans les relations Asie-Pacifique, de consolider les réseaux au Canada, de renforcer la capacité institutionnelle et de mettre au point de nouveaux modes de prestation et de diffusion. L'Entente de subvention conditionnelle établit également un certain nombre de changements à l'égard de l'orientation, des activités et de la gouvernance de la Fondation.

L'Entente vise principalement à améliorer la capacité de la Fondation à atteindre les deux résultats suivants :

  • Les entreprises, les universitaires et les citoyens canadiens ont une bonne compréhension des populations et des institutions de la région de l'Asie-Pacifique ainsi que de solides relations avec ces dernières.
  • Les organismes, les institutions et les associations des secteurs privé et public au Canada et dans la région de l'Asie-Pacifique collaborent et forment des liens et des réseaux étroits.

1.2 Approches stratégiques actuelles

Une des conditions de l'Entente de subvention conditionnelle est l'élaboration d'un plan stratégique dans lequel seront énoncées les priorités pour trois à cinq ans, les résultats visés et les risques auxquels devra faire face la Fondation. Le Plan stratégique de 2005 à 2008 a été rédigé et a été mis à jour depuis ce temps par l'intermédiaire de plans ministériels et de plans de travail annuels.

Dans le Plan stratégique, trois priorités ont été établies pour la Fondation. Depuis 2005, les domaines d'intérêt dans le cadre de ces trois priorités ont changé et se sont simplifiés. Les approches adoptées initialement et les domaines d'intérêt actuels ont été résumés ci-dessous.

1.2.1 Production de connaissances importantes

Dans son Plan stratégique de 2005-2008, la Fondation a indiqué qu'elle continuerait de mettre l'accent sur des renseignements et des analyses à valeur ajoutée en ce qui a trait aux relations Canada-Asie. L'intention initiale était de se concentrer sur l'ensemble des relations, y compris sur les relations économiques, les relations stratégiques en matière de sécurité, de même que les liens de personne à personne. Les priorités géographiques ont tout d'abord été fixées sur le Japon, la Chine et l'Inde avec une attention secondaire sur la Corée et les pays de l'Association des Nations de l'Asie du Sud-Est (ANASE).

En 2007, l'orientation des activités a été réduite afin de maximiser l'influence que la Fondation pourrait avoir avec son niveau actuel de financement. Des changements au Plan stratégique original ont notamment été proposés par les codirecteurs généraux de la Fondation et approuvés par le Conseil.

  • La recherche principale porte maintenant sur trois thèmes particuliers : la Porte d'entrée de l'Asie-Pacifique; les « Canadiens à l'étranger »; Note 2 et les conséquences de la mondialisation de l'Asie-Pacifique sur le Canada.
  • En plus de ces trois thèmes, la Fondation conserve une certaine latitude pour intervenir dans le cas de questions stratégiques à rebondissement et de « dossiers chauds ».
  • La Fondation retient les services d'associés de recherche supérieurs, de chercheurs contractuels, et d'autres partenaires pour maximiser ses répercussions en matière de recherche et de transmission des connaissances.
  • La Fondation utilise également ses fonds à titre de base pour obtenir des contributions plus importantes de la part de sources externes.

La recherche sur la Porte d'entrée de l'Asie-Pacifique a porté principalement sur une série de questions, notamment Quelles politiques sont requises pour faire progresser l'initiative de la Porte d'entrée et du Corridor de l'Asie-Pacifique? Comment la Fondation crée-t-elle une valeur ajoutée au sein et autour de la porte de l'Asie-Pacifique? Et qu'en est-il de la Porte d'entrée de l'Atlantique? Parmi les sujets traités au cours de la recherche, citons une porte d'entrée durable, bâtir une économie et des industries de la Porte d'entrée de l'Asie-Pacifique (conjointement avec la Diversification de l'économie de l'Ouest); et les dimensions de sécurité de la porte de l'Asie-Pacifique.

La composante « Canadiens à l'étranger » est orientée sur des questions comme : quelle est la taille de la communauté canadienne à l'étranger et quels sont ses domaines d'activité, surtout en Asie? Quels sont les avantages et les coûts associés aux Canadiens transnationaux? Comment les gouvernements devraient-ils s'organiser pour gérer les questions relatives à l'initiative « Canadiens à l'étranger »? Une série d'études sur les répercussions stratégiques des quelque 2,7 millions de Canadiens vivant à l'extérieur du Canada est en cours. Une table ronde sur les politiques a également été organisée. Un profil-pays des citoyens canadiens dans les principales destinations est actuellement élaboré.

L'effet de la mondialisation de l'Asie a été concentré sur des aspects comme : le dialogue politique Canada-Inde, les initiatives d'éducation Canada-Inde; l'investissement bilatéral Canada-Asie; et le Forum Canada-Corée. Cette composante a été supprimée des thèmes de recherche dans le plan de travail de 2008-2009.

1.2.2 Renforcement des réseaux Canada-Pacifique

Dans le Plan stratégique de 2005-2008, la Fondation a énoncé quatre secteurs pour lesquels les réseaux au Canada et au Pacifique pourraient être renforcés :

  • Consulter de façon plus étroite les intervenants des principaux réseaux au sujet de leurs besoins en matière de renseignements et de recherches sur le Canada et l'Asie;
  • Travailler avec les groupes sélectionnés au Canada et en Asie dans le cadre de projets conjoints;
  • Fournir un soutien direct pour le renforcement et le développement des réseaux de recherche Canada-Pacifique par l'intermédiaire d'un programme de subventions;
  • Mettre les experts canadiens en position favorable dans le cadre de certaines activités liées à l'élaboration de politiques régionales et au sein des réseaux d'entreprises.

La collaboration avec des groupes comme le Réseau canadien de recherche sur l'Asie-Pacifique (CAPRN) et le Centre d'études de la Coopération économique Asie-Pacifique (APEC) fait également partie de cette composante. La Fondation sert également de secrétariat pour le Conseil de coopération économique du Pacifique (PECC) et le Conseil consultatif des gens d'affaires de l'APEC (ABAC).

Cet élément a été défini de nouveau en 2007 et quatre changements y ont été apportés.

  • Une plus grande attention doit être accordée aux enjeux stratégiques Canada-Asie.
  • La priorité doit être accordée à la recherche de nouveaux réseaux novateurs en Amérique du Nord et en Asie qui correspondent aux priorités de la Fondation. Des travaux doivent être entamés avec de nouveaux groupes comme le Conseil international du Canada (CIC) et l'Institut indo-canadien Shastri.
  • Un examen des réseaux internes doit être entrepris.
  • L'harmonisation entre le soutien accordé par le secrétariat au PECC ainsi qu'à l'ABAC et les priorités de la Fondation doit être améliorée.

L'Entente de subvention conditionnelle prévoit la mise en place d'un programme de subvention dans le but de renforcer les capacités par la recherche, les conférences ou le financement d'initiative. L'admissibilité au programme est déterminée par voie de concours et le programme est ouvert aux universitaires, chercheurs et organisations au Canada et à l'échelle internationale.

L'Entente précise également que le programme de subvention doit être financé grâce à une proportion croissante des revenus de la Fondation. Le financement qui devait initialement représenter 10 p. 100 des revenus doit augmenter chaque année jusqu'à ce que le pourcentage minimum de 25 p. 100 des revenus soit atteint au cours de l'année financière 2011-2012.

Dans le Plan stratégique de 2005-2008, la Fondation a établi les paramètres du programme de subvention et déterminé six (6) grandes catégories de subvention :

  • Publications commandées : La Fondation demande à des chercheurs principaux de proposer des documents d'orientation portant des enjeux relatifs aux relations Canada-Asie; documents qui seront ensuite publiés dans la série de publications de la Fondation, le Canada in Asia.
  • Subventions de recherche sur les politiques : La Fondation soutient la recherche portant sur des thèmes préétablis par la Fondation et ayant des répercussions politiques qui revêtent une importance particulière pour la relation Canada-Asie.
  • Subventions pour le financement de conférences : Ce programme offre un financement par reconduction aux établissements d'enseignement, aux groupes de réflexion, aux associations industrielles et aux ONG pour l'organisation de conférences au Canada, portant expressément sur les relations du Canada avec l'Asie.
  • Programme de subventions de recherche pour les étudiants aux études supérieures : Ce programme offre aux meilleurs étudiants de partout au Canada des stages pratiques en recherche sur les enjeux politiques.
  • Subventions pour le séjour de journalistes : Ce programme permet d'octroyer des subventions de voyage à des éditeurs et des journalistes de haut niveau afin qu'ils puissent aller rencontrer leurs homologues en Asie ou qu'ils puissent rédiger des articles en profondeur sur d'importants sujets en Asie.
  • Fonds pour les initiatives spéciales : Ce programme a été conçu pour soutenir des recherches, des conférences ou des activités d'éducation publique exceptionnelles qui reçoivent un vaste appui et qui présente un grand potentiel de rayonnement.

En 2007, certains changements ont été apportés à l'approche adoptée pour le programme de subvention. Il a été décidé d'augmenter les montants des subventions, de modifier le processus de sélection pour cibler des bénéficiaires dont le rendement est confirmé, d'accroître le recours à des recherches commandées et de mieux harmoniser subventions et les priorités en matière de recherche de la Fondation.

1.2.3 Meilleure sensibilisation du public

Selon le Plan stratégique de 2005-2008, la Fondation doit accorder une plus attention à la sensibilisation du public et à l'exposition médiatique en tirant parti de son accès aux médias, en soutenant les activités de sensibilisation asiatique de grande portée et en produisant des analyses sur les enjeux qui présentent un intérêt immédiat pour le grand public. Les efforts de la Fondation étaient initialement canalisés vers l'augmentation des connaissances à l'égard de l'Asie-Pacifique du grand public au Canada.

Cette approche a été simplifiée au cours des dernières années. Le public ciblé par la Fondation dans le cadre de ses travaux a été restreint et se limite maintenant aux « spécialistes de l'Asie », soit les personnes qui présentent un intérêt professionnel pour l'Asie et les relations entre le Canada et l'Asie. Les principales approches appuient maintenant les activités suivantes :

  • Générer une couverture médiatique de haute qualité, y compris faire en sorte que la Fondation publient des lettres d'opinion;
  • Mettre l'accent sur le renforcement des activités à l'extérieur de la Colombie-Britannique et dans d'autres parties du Canada;
  • Lancer un nouveau site Web à l'intention principalement des spécialistes de l'Asie;
  • Utiliser assidue des tables rondes et des consultations privées de plus faible envergure;
  • Mener des sondages d'opinion publique sur l'attitude des Canadiens à l'égard de l'Asie;
  • Élargir la base de données des spécialistes de l'Asie.

1.3 Structure de gouvernance

Conformément à la Loi, la conduite des affaires de la Fondation est assurée par un Conseil d'administration (CA) composé des membres/administrateurs suivants :

  1. le président du Conseil et jusqu'à six autres administrateurs nommés par le gouverneur en conseil, après consultation du Conseil par le ministre des Affaires étrangères (MAECI);
  2. jusqu'à dix-huit administrateurs nommés par le Conseil, après consultation des gouvernements provinciaux ainsi que des organisations, particuliers et personnes morales intéressés;
  3. Le président de la Fondation.

La durée du mandat des administrateurs est de trois ans. Conformément à la Loi, les fonctionnaires fédéraux ne peuvent siéger au Conseil qu'à titre de membres sans droit de vote. Ils peuvent toutefois avoir accès à tous les renseignements et peuvent être convoqués à n'importe quelle assemblée des administrateurs.

L'Entente de subvention conditionnelle exige également la mise en place d'une série de comités en vue de mettre au point des processus plus transparents. Le Conseil d'administration doit désigner un comité de placement, un comité de vérification et d'évaluation, un comité de rémunération; un comité de gouvernance et un comité de gestion.

1.4 Approche de gestion

Le président ou le directeur général de la Fondation est responsable de la supervision et de la direction des activités et du personnel de la Fondation. Le président est nommé par le Conseil d'administration.

La Fondation a subi deux restructurations depuis que l'Entente de subvention conditionnelle est entrée en vigueur. La première restructuration visait principalement à trouver des façons de satisfaire la condition de l'Entente, selon laquelle les frais généraux et administratifs doivent être réduits, à partir de l'exercice 2004 2005, de 5 p. 100 par an pendant les trois exercices suivants. La Fondation a pris une série de mesures de réduction des coûts, y compris la déménagement dans de nouveaux locaux et la réorganisation de son approche de travail, notamment la mise à pied de sept employés.

La plus récente réorganisation a permis d'apporter un certain nombre de changements à la structure organisationnelle.

  • Il y a maintenant un seul président, qui occupe également la fonction de directeur général de la Fondation, plutôt que deux codirecteurs généraux. En septembre 2008, un des anciens postes de codirecteur général a été transformé en poste de conseiller principal au Conseil. Le conseiller principal est chargé d'aider la Fondation quant à l'orientation de la recherche, aux publications et à la représentation, y compris le Forum Canada-Corée.
  • Un nouveau poste de directeur général a également été créé en septembre 2008. Le titulaire de ce poste est responsable des affaires générales, des relations du Conseil, du financement, de l'administration et des finances. Le directeur présentera également une stratégie de financement et un plan de travail au Conseil au début de 2009.
  • La responsabilité des thèmes de recherche a été transférée à des directeurs de recherche externes, à temps partiel (lorsque le financement est disponible), qui travailleront en étroite collaboration avec des gestionnaires de projet internes.
  • Des associés de recherche supérieurs ont été nommés pour aider la Fondation dans leurs domaines de compétence particuliers. Les associés de recherche supérieurs appuient la Fondation dans ses travaux en lui fournissant des conseils et en mettant à profit les réseaux, les projets de recherche ainsi que les publications.
  • Les services de soutien comme la mise à jour des technologies de l'information (TI) et du site Web ont été confiés à une société extérieure.

L'organigramme actuel de l'organisation est le suivant :

L'organigrame de l'organisation

1.5 Financement

La Fondation est financée principalement par les recettes du fonds de dotation de 50 millions de dollars versé par le gouvernement du Canada à compter de 2005-2006. Le fonds de dotation, conformément à l'Entente de subvention conditionnelle, doit être « sera prudemment investi et aucun prélèvement ne sera fait sur le capital ». Bien que la Fondation puisse utiliser non pas le capital, mais les profits pour soutenir ses activités, elle peut augmenter le fonds en tout temps au moyen des montants supplémentaires obtenus de sources ne relevant pas du gouvernement ou de dons privés et de dons d'autres gouvernements.

Les revenus générés par le fonds de dotation, notamment dans le marché actuel, limitent la capacité de la Fondation d'atteindre les résultats visés. Par conséquent, la Fondation a accordé une attention particulière au financement provenant d'autres sources et a augmenté ses revenus à cet égard. Le nouveau directeur général est responsable d'accentuer ces efforts.


2.0 Objectifs et méthode d'évaluation

2.1 Justification de l'évaluation

La Direction de l'évaluation (ZIE) du Bureau de l'inspecteur général administre cette évaluation, conformément aux exigences de l'Entente de subvention conditionnelle de 2005. Conformément à l'article 9.1 de l'Entente, « une évaluation de la Fondation, couvrant de manière non limitative la gouvernance corporative, la gestion, la transparence, la responsabilisation, les activités de la Fondation et ses réussites, sera conduite aux frais du ministère des Affaires étrangères trois ans après la signature de ce document ».

2.2 Objectifs de l'évaluation

Les objectifs généraux de l'évaluation sont :

  • Évaluer dans quelle mesure les activités de la Fondation continuent d'être conformes à son mandat, aux priorités du gouvernement du Canada (GC) et à celles du MAECI et de la région de l'Asie-Pacifique;
  • Déterminer les progrès réalisés et les résultats obtenus par rapport aux objectifs établis et aux résultats stratégiques depuis 2005;
  • Évaluer l'efficacité de la structure de gouvernance actuelle et déterminer si des contrôles de gestion appropriés sont en place pour soutenir l'administration et l'exécution opportunes et efficaces des programmes et des activités de la Fondation;
  • Relever les leçons apprises à ce jour.

La présente évaluation vise à analyser la pertinence, l'efficacité et les économies des programmes et des activités de la Fondation pour ce qui est de respecter les priorités établies dans l'Entente de subvention conditionnelle. Elle permet également de prendre la mesure des résultats obtenus et des répercussions des activités de la Fondation en ce qui concerne la promotion de solides relations et réseaux entre les populations et les institutions dans la région de l'Asie-Pacifique.

2.3 Méthode d'évaluation

L'évaluation a eu lieu entre les mois de décembre 2008 et février 2009. Elle a été administrée par la Direction de l'évaluation du MAECI. L'équipe d'évaluation était composée de deux chefs de l'évaluation de ZIE et d'un consultant externe en évaluation.

L'exécution de l'évaluation a été supervisée par un comité consultatif de l'évaluation constitué de représentants du MAECI ainsi que du personnel et du conseil d'administration de la Fondation. Le comité s'est réuni deux fois au cours de l'évaluation. Les membres du comité ont pris part à une conférence téléphone en novembre 2008 pour examiner le mandat détaillé et le plan de travail provisoire ainsi que pour faire une mise au point avant le début de l'évaluation. Une réunion du comité a eu lieu en février 2009 pour examiner les conclusions préliminaires de l'évaluation et formuler des commentaires à cet égard.

2.3.1 Examen des documents et des données

Les documents pertinents ont été examinés pour évaluer le rendement de la Fondation et les résultats obtenus. Parmi les documents examinés, notons l'Entente de subvention conditionnelle, le Plan stratégique de 2005-2008, le plan d'affaires et le budget de 2006-2007, les plans de travail annuels, les rapports annuels présentés au MAECI, un sondage relatif à l'évaluation de la Fondation, les données financières de base, les procès-verbaux des réunions du Conseil d'administration, les rapports trimestriels, la liste des discours et activités auxquels la Fondation a participé et les critères ainsi que les approches pour le programme de subventions.

Certains des produits de la Fondation ont également fait l'objet d'un examen, notamment des publications commandées, des documents d'analyses et de politiques, des rapports de conférences et de symposiums et des documents sur des initiatives particulières comme les initiatives de la Porte d'entrée de l'Asie-Pacifique et « Canadiens à l'étranger ». L'équipe d'évaluation a également eu accès à certaines des bases de données de la Fondation, notamment le répertoire des experts de l'Asie-Pacifique, le répertoire des entreprises bilatérales entre le Canada et l'Asie, et les statistiques sur les relations Canada-Asie.

2.3.2 Entrevues avec les principaux intervenants

Des entrevues ont été menées par téléphone et en personne avec un vaste ensemble de personnes, notamment le personnel de la Fondation, les membres du Conseil d'administration, les conseillers et les associés de recherche supérieurs, les partenaires du gouvernement, des universités, du secteur privé et des associations, de même que le MAECI. Ces entrevues avaient pour but de mieux comprendre le rôle de la Fondation à titre de fournisseur de renseignements et d'analyses à valeur ajoutée sur la relation entre le Canada et l'Asie ainsi que d'obtenir l'opinion des intervenants sur l'efficacité de la Fondation et sur l'importance du soutien qu'offre la Fondation à ses partenaires et à son public. De plus, un bref questionnaire a été transmis aux ambassadeurs et hauts-commissaires dans la région de l'Asie-Pacifique afin d'obtenir leurs commentaires sur les produits, services et activités de la Fondation. Le taux de réponse s'est élevé à 45 p. 100.

2.3.3 Sondage sur l'évaluation de la Fondation

Plutôt que de mener un sondage distinct dans le cadre de l'évaluation, il a été convenu que le sondage réalisé par la Fondation en 2008 constituait une base solide sur laquelle se fonder pour obtenir des renseignements sur les principales questions d'évaluation. Le sondage de la Fondation avait comme objectifs de mesurer et de faire le suivi de l'importance des activités de base de la Fondation, ainsi que la satisfaction et le niveau d'intérêt à leur égard, l'utilité des produits, des services et des activités offerts par la Fondation et la fréquence d'utilisation. Les renseignements obtenus grâce à ce sondage ont servi à éclairer les discussions d'évaluation qui ont été entreprises afin de mieux comprendre les résultats obtenus.

2.3.4 Analyse comparative

Dans le cadre d'n des volets de l'analyse, la Fondation a été comparée à d'autres groupes en Amérique du Nord ayant des mandats et un champ d'activités semblables. Les principaux éléments à comparer étaient les stratégies et les outils de communication utilisés par ces organisations (p. ex., sites Web, techniques multimédias, bulletins électronique, blogues, outils d'interactivité) pour la diffusion d'information ou la sensibilisation dans divers dossiers. L'objectif était de comparer l'approche de ces organisations aux activités de sensibilisation de la Fondation.

Un large éventail de renseignements sur les groupes a été examiné par l'équipe, notamment des groupes aux États-Unis (É.-U.) ayant des mandats semblables comme le East West Centre, le National Bureau of Asian Research et la Asia Society. Au Canada, aucun groupe n'a de mandat semblable en ce qui concerne l'Asie-Pacifique, mais certaines organisations ont des objectifs similaires sur le plan de l'influence stratégique, des réseaux, et de la sensibilisation y compris des groupes comme le Centre pour l'innovation dans la gouvernance internationale, les Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques (RCRPP) et le Forum des politiques publiques. Cette approche d'analyse comparative a permis de recueillir des renseignements corroborant les conclusions de l'évaluation. Toutefois, l'approche doit manifestement être complétée par des études et des analyses existantes des pratiques de sensibilisation, de l'influence et des conséquences des divers groupes de recherche et d'élaboration de politiques.

Le bloc générique de la Fondation sur le nouveau site Web la décrit comme « Une organisation indépendante, foyer de réflexions stratégiques sur l'Asie pour tout le Canada ». Bien que les fonctions de la Fondation vont au-delà de cela et englobent maintenant la sensibilisation du public, la principale documentation disponible est surtout axée sur l'évaluation des groupes de réflexions Note 3. Cependant, étant donné que la définition de groupes de réflexion s'est énormément élargie au cours des dernières années - afin de tenir compte de la grande variété de groupes qui entrent maintenant dans cette catégorie -, nombre des études disponibles ont été jugées pertinentes et utiles pour les besoins de cette évaluation.

2.4 Limites de l'évaluation

L'équipe d'évaluation s'est heurtée à deux grandes difficultés. D'abord, selon les conditions de l'Entente de subvention conditionnelle, le MAECI devait procéder à l'évaluation trois ans après la signature de l'Entente et ainsi couvrir la période allant de 2005 jusqu'à maintenant. Cependant, les fonds alloués conformément à l'Entente n'ont été versés qu'à la fin de décembre 2005. Les activités ont donc commencé en janvier 2006. En outre, outre le changement d'orientation en 2007, les approches et programmes actuels sont en place depuis seulement un an et demi. Compte tenu de ces facteurs, il était prévu que, au mieux, les résultats préliminaires seraient enregistrés pour les approches adoptées. Par conséquent, l'évaluation a porté le potentiel des nouvelles approches en matière de programme de donner des résultats à long terme et est révélatrice des changements logiques dans la programmation de la Fondation.

L'ensemble de l'évaluation devait s'échelonner sur trois mois, se prolongeant au cours de la période des Fêtes. Malgré cela, l'équipe a réussi à communiquer avec les principaux individus ciblés selon la méthodologie et à les interroger.


3.0 Constatations principales

3.1 Pertinence

Constatation no 1 : Créneau de la Fondation

La Fondation continue de jouer un rôle unique au Canada dans le cadre des relations avec l'Asie.

La Loi initiale conférait à la Fondation un mandat de portée générale quant aux relations entre le Canada et l'Asie-Pacifique. La Fondation a beaucoup évolué en vue de respecter son mandat. Son approche a également dû être modifiée afin de tenir compte du caractère changeant des relations.

Au début, dans les années 1980, la Fondation s'efforçait principalement de sensibiliser et d'exposer les Canadiens aux éléments fondamentaux de l'Asie, notamment dans des domaines comme les choses à faire et à ne pas faire sur le plan culturel. Cette première étape reflétait la nature fondamentale de la vision de l'Asie-Pacifique au Canada. Au cours de la phase suivante, la Fondation a perfectionné son approche pour le programme commercial. Cette approche est maintenant plus révélatrice de la nature de plus en plus complexe du marché. Une très grande attention a été accordée à l'expansion des affaires, aux analyses de marché et à qui travaille où. Ces rôles sont également de plus en plus souvent assumés par d'autres groupes. Les grandes entreprises ont maintenant des bureaux en Asie, elles disposent de vastes réseaux de contacts et elles retiennent les services de consultants. Les petites et moyennes entreprises actives en Asie exercent leurs activités par l'entremise de contacts d'affaires et de membres de leurs familles. Le créneau de la Fondation ici s'est affaibli avec le temps.

Au cours des dernières années, la Fondation a adopté un rôle différent. Le Plan stratégique de 2005-2008 commence par une redéfinition de ce rôle, et le processus s'est poursuivi avec les changements récents. De façon générale, selon son site Web, la Fondation se concentre maintenant sur les rôles suivants.

« La Fondation agit comme courtier de savoir; elle rassemble des expertises et des connaissances en vue de fournir des recherches actuelles et approfondies, des analyses, et des renseignements sur l'Asie et sur les relations transpacifiques du Canada. La Fondation encourage le dialogue sur les questions économiques, politiques, sociales et de sécurité afin de favoriser des décisions éclairées dans les secteurs publics, privés et non gouvernementaux. La Fondation offre des subventions pour soutenir des recherches sur les politiques et des discussions éclairées sur les relations du Canada avec l'Asie. »

Les participants aux entrevues ont tous convenus que la redéfinition de ce rôle était non seulement appropriée, mais nécessaire. Sans la Fondation, la base de connaissances serait déficitaire en ce qui concerne les relations du Canada avec l'Asie.

Les avantages découlant de ce rôle sont reconnus malgré le nombre croissant d'institutions au Canada et dans le monde entier, qui s'occupent directement ou indirectement de questions liées à l'Asie. Le nombre croissant d'universités au Canada qui concentrent leur recherche sur l'Asie-Pacifique comble notamment un besoin pour les travaux universitaires et les analyses à long terme. Ce rôle est perçu comme étant différent de celui d'analyse et de soutien stratégiques de la Fondation. De nombreux nouveaux groupes offrant des renseignements sur l'Asie et les questions liées à l'Asie ont vu le jour à l'échelle mondiale. La Fondation, toutefois, est le seul groupe qui continue de se concentrer sur le lien entre ces questions et le Canada.

Constatation no 2 : Relations avec le gouvernement du Canada

Le passage au fonds de dotation et la conclusion de l'Entente de subvention conditionnelle ont conféré à la Fondation une plus grande latitude pour remplir son mandat.

Avant la création du fonds de dotation et la signature de l'Entente de subvention conditionnelle, le gouvernement allouait du financement par l'intermédiaire d'accords de contribution avec le MAECI et l'Agence canadienne de développement international (ACDI). Cette façon de faire a donné lieu à trois problèmes quant au fonctionnement indépendant de la Fondation.

En premier lieu, les accords de contribution rendent les ministères fédéraux directement responsables des dépenses et des résultats produits. Ainsi, le MAECI et l'ACDI devaient tenir des livres comptables et des dossiers de suivi des décisions prises en matière de finances ou de programmes relatives aux fonds du gouvernement. À l'époque, ces fonds représentaient la majeure partie des revenus de la Fondation. Cette entente rendait plus difficile pour le Conseil d'administration d'avoir une responsabilité claire quant aux décisions prises à l'égard des finances et des programmes et obligeait les deux ministères à rendre des comptes pour un groupe indépendant.

En deuxième lieu, le processus d'attribution des fons posait problème en ce qui concerne le choix par la Fondation des interventions stratégiques visant à remplir son mandat. À compter de l'exercice 2002-2003, la contribution du MAECI était allouée par deux voies : environ la moitié à titre de financement de base et la moitié à titre de financement de projet. Cette dernière moitié était destinée à des projets particuliers sur lesquels la Fondation et le MAECI s'étaient entendus. L'évaluation de la Fondation entreprise par le MAECI avant le fonds de dotation indique que « Le mode de financement actuel pourrait permettre à la Fondation de répondre adéquatement et efficacement aux priorités du [MAECI], mais il cadre mal avec le mandat officiel général de la Fondation. » Note 4 La relation avec le MAECI dictait une bonne partie du programme de recherche de l'organisation, rendant ce dernier trop général et trop diversifié.

En troisième lieu, compte tenu de l'incertitude associée aux niveaux de financement annuels, la Fondation n'était pas en mesure d'entreprendre des projets à long terme ou de prendre des engagements à l'égard d'initiatives sur une certaine période. Ainsi, les options de la Fondation étaient limitées quant au type de recherche, aux liens et aux approches qu'elle pouvait prendre pour remplir son mandat.

Le fonds de dotation avait comme objectif de rendre la relation entre la Fondation et le gouvernement plus indépendante et cet objectif a été atteint. Le gouvernement du Canada et le MAECI reconnaissent maintenant que la Fondation est et devrait être indépendante. Bien que la Fondation continue à tenir compte des demandes et des priorités, elle évalue maintenant une série de facteurs lorsqu'elle élabore ses programmes. Le MAECI n'a plus à rendre compte des résultats de la Fondation puisque des rapports annuels sont déposés par la Fondation au Parlement par l'intermédiaire du MAECI.

Finalement, la conclusion de l'Entente de subvention conditionnelle a également permis de repenser le type de programme qui pourrait être entrepris. Des initiatives pluriannuelles, comme les initiatives de la Porte d'entrée de l'Asie-Pacifique et « Canadiens à l'étranger » sont maintenant possibles. La Fondation peut ainsi adopter une approche plus stratégique et ciblée. Ce changement a également permis le développement de nouveaux modèles d'influence.

Constatation no 3 : Conformité aux priorités du gouvernement du Canada

Les activités et programmes de la Fondation continuent d'être conformes aux priorités du gouvernement du Canada et du MAECI.

La Loi initiale ne mentionne aucunement que la Fondation doit adhérer aux priorités du gouvernement. Cette condition a été introduire par l'article 5.8 de l'Entente de subvention conditionnelle, lequel stipule que « les plans stratégiques de la Fondation doivent être compatibles avec les priorités du gouvernement du Canada en ce qui a trait à l'Asie Pacifique ». Les priorités du gouvernement du Canada ont évolué depuis ce temps tout comme la façon dont la Fondation y contribue.

La Fondation continue d'adhérer aux priorités du gouvernement du Canada comme le montrent les exemples suivants.

  • Une plus grande attention est maintenant accordée par le gouvernement du Canada aux approches « pangouvernementales ». Ainsi, tous les ministères doivent harmoniser davantage leurs programmes et leurs priorités afin d'accroître leur efficacité. Les nouvelles initiatives entreprises par la Fondation constituent de très bons modèles à cet égard. Les initiatives de la Porte d'entrée de l'Asie-Pacifique et « Canadiens à l'étranger » mobilisent un ensemble d'intervenants gouvernementaux des paliers fédéral et provinciaux afin que les efforts soient plus cohérents et mieux coordonnés.
  • Les priorités internationales du gouvernement du Canada en Asie sont maintenant centrées sur l'Afghanistan, la Chine et l'Inde. Bien que la Fondation ait envisagé des moyens de soutenir les travaux en Afghanistan, la façon de le faire, de même que les aspects pour lesquels le gouvernement nécessite du soutien, reste imprécise. La Fondation, toutefois, continue de s'engager efficacement dans les dossiers concernant la Chine et à l'Inde.
  • La Fondation appuie toujours les principaux engagements canadiens en Asie. Certains d'entre eux sont enchâssés dans l'Entente de subvention conditionnelle comme l'ABAC, le Centre d'études de l'APEC et le PECC. La Fondation offre du soutien au Canada pour qu'il participe à ces initiatives régionales; ce point sera abordé ultérieurement. D'autres volets, comme le soutien au Forum Canada-Corée se poursuivent également. Le Forum a été créé en 1996, à titre de mécanisme pour les discussions de haut niveau, officieuses et non partisanes, et la plus récente réunion a eu lieu en septembre 2008.
  • La Fondation continue de fournir un flux d'information sur les relations entre le Canada et l'Asie-Pacifique, information qui répond aux besoins du gouvernement du Canada et du MAECI à ce chapitre. Ce flux d'information constant permet d'apporter une perspective canadienne unique dans de nombreux dossiers.

Constatation no 4 : Orientation stratégique

Les parties concernées estiment qu'il était important de limiter l'orientation de la Fondation en vue d'améliorer son efficacité future et renforcer sa capacité à soutenir son mandat.

Dans la Loi initiale et l'Entente de subvention conditionnelle subséquent, le mandat de la Fondation avait une portée générale. Grâce au fonds de dotation, la Fondation a maintenant commencé à prendre des décisions stratégiques au sujet de son orientation et de ses approches. Chacun des secteurs de programme a été modifié au cours des dernières années afin de circonscrire le public ciblé et l'orientation des travaux. Le public ciblé par la Fondation dans le cadre des activités de sensibilisation ne correspond plus à un large segment de la société canadienne (y compris le milieu des affaires, les universitaires et le grand public) comme l'indique l'Entente de subvention conditionnelle. L'orientation des travaux de la Fondation sur les spécialistes de l'Asie se limite maintenant à un public plus spécialisé parmi ces groupes. La composante « Production de connaissances importantes » s'est transformée en initiatives particulières comme la Porte d'entrée de l'Asie-Pacifique visant à soutenir l'élaboration de politiques publiques pour des sujets particuliers. Le programme de subventions est maintenant étroitement lié aux priorités de la Fondation et n'est pas axé sur des appels de propositions généraux.

Pendant les entrevues menées dans le cadre de l'évaluation, la limitation de l'orientation a fait l'objet de discussions avec un large segment d'intervenants à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation. Les membres du Conseil ont convenu que cette réduction était nécessaire pour améliorer l'efficacité de la Fondation. Bien que les répondants ne connaissaient pas tous les détails des nouvelles approches de la Fondation, ils se sont entendus pour dire que la Fondation devait adopter une approche plus stratégique et mieux ciblée.

Une programmation de portée générale n'est plus perçue comme étant efficace. Une série de facteurs en justifiait le recours, mais ces facteurs ont évolué au cours des dernières années. Tout d'abord, l'information est maintenant puisée à l'échelle mondiale. Le temps où une personne s'appuyait sur une ou deux sources d'information de façon permanente est révolu. Il existe maintenant un grande nombre de groupes qui fournissent des renseignements et des analyses immédiates sur des questions relatives à l'Asie. De nouveaux groupes de réflexions ont également vu le jour en Asie. Par conséquent, un groupe doit avoir un créneau défini dans la grande mosaïque des connaissances et de l'information, cibler clairement un groupe avec ses renseignements et être conscient qu'il est l'un des nombreux groupes faisant partie de cette mosaïque.

Ensuite, de plus en plus d'organismes au Canada tentent d'influencer les politiques et de participer à l'élaboration de celles-ci. De nombreux groupes ont été créés au cours des dernières années et la concurrence est de plus en plus forte afin d'avoir de l'influence et d'en faire montre. Ce phénomène survient en même temps que le changement de gouvernement, ce qui modifie les fondements de l'élaboration et de l'influence des politiques. Ainsi, les possibilités d'accès sont plus complexes et plus restreintes. Il est beaucoup plus efficace à titre d'approche pour contribuer à l'élaboration des politiques de s'attaquer à des questions précises (comme la Porte d'entrée de l'Asie-Pacifique).

Enfin, la façon dont les groupes exercent leur influence et font mieux connaître certaines questions a commencé à changer. Malgré la concurrence, le réseautage entre les groupes est devenu plus important. Les nouvelles stratégies de communication découvertes à l'heure actuelle permettent de créer et de faire progresser les dialogues sur les connaissances et les politiques publiques. C'est donc dire une fois de plus qu'une organisation doit adopter des approches ciblées et stratégiques et collaborer avec les autres pour obtenir de meilleurs résultats.

3.2 Efficacité

Constatation no 5 : Production de connaissances importantes

Certaines des nouvelles initiatives découlant des thèmes de recherche se sont révélées très efficaces pour influencer les politiques et les questions entourant les relations entre le Canada et l'Asie-Pacifique.

Le passage à trois thèmes de recherche semble être efficace et a permis d'obtenir des résultats importants à ce jour. Pour chacun des trois sujets, la Fondation a adopté des approches différentes en se concentrant sur différents groupes cibles.

  • En ce qui concerne les questions mondiales relatives à l'Asie, la Fondation a mené un sondage d'opinion publique, procédé à des études et rédigé des articles sur les différents enjeux en vue d'y sensibiliser le grand public. On a consacré beaucoup de temps aux Parlementaires fédéraux et provinciaux en utilisant cette recherche pour mieux faire connâitre l'Asie et essayer d'éclairer la prise de décisions relatives à l'Asie-Pacifique.
  • Au chapitre de l'initiative de la Porte d'entrée de l'Asie-Pacifique, l'accent a été mis sur l'utilisation de la recherche et du dialogue afin d'étendre les questions étudiées par les principaux intervenants au-delà des simples préoccupations relatives à l'infrastructure. Des aspects comme la sécurité, l'environnement et les services à valeur ajoutée ont été mis en évidence à titre d'éléments importants à prendre en considération. La Fondation travaille de concert avec des groupes comme Transport Canada, le gouvernement de la Colombie-Britannique, et le Programme de diversification de l'économie de l'Ouest en vue de diversifier le programme et y inclure ces questions ainsi que de favoriser une plus grande coordination.
  • Le projet « Canadiens à l'étranger » a suscité un intérêt grâce au recours à une recherche et un forum ciblés pour souligner l'importance de la question et le manque de politique cohérente dans le domaine. L'objectif consiste à conscientiser les décideurs aux raisons pour lesquelles ils doivent élaborer une politique et créer un équilibre entre la compréhension des avantages et des risques des différentes options stratégiques.

Des trois secteurs, l'initiative de la Porte d'entrée de l'Asie-Pacifique est celle qui a la plus longue échéance et qui obtient des résultats initiaux. On attribue à la Fondation un certain nombre de résultats importants : l'élargissement de la vision des principales parties concernées par la Porte d'entrée de l'Asie-Pacifique au sujet de la complexité des enjeux; la facilitation d'une meilleure coordination des efforts parmi les organismes; et le changement des approches politiques afin de voir au-delà de l'infrastructure. Ce dernier aspect est particulièrement important étant donné que des questions comme la sécurité et l'environnement avaient un public relativement restreint au moment où la Fondation a commencé ses travaux. Néanmoins, ces mêmes questions sont maintenant acceptées de façon générale comme étant essentielles pour les approches futures relatives à la Porte d'entrée de l'Asie-Pacifique. On attribue également à la Fondation le maintien des efforts relatifs à la Porte d'entrée de l'Asie-Pacifique malgré le changement de gouvernement. Des consultations ont été menées partout au pays pour souligner l'importance du travail et le besoin d'un engagement uniforme.

Quels étaient les éléments essentiels à la réussite de l'initiative de la Porte d'entrée de l'Asie-Pacifique? Les intervenants ont tous mentionné les quatre réalisations suivantes de la Fondation :

  • Elle a su distinguer efficacement les principaux intervenants qui devaient être à la table et a été en mesure de les faire participer à la discussion.
  • Elle a cerné les questions essentielles qui s'étendaient à plusieurs domaines d'intérêt (horizontal) et qui ne faisaient pas partie du dialogue en cours.
  • Elle a fourni une plateforme pour la discussion alimentée par la recherche sur les politiques de façon à ce que la prise de décision puisse être mieux éclairée et uniforme parmi les organismes.
  • Elle a facilité un changement de mentalités et l'adoption de nouvelles approches.

Les Principaux Intervenants

Un intérêt semblable est maintenant suscité par l'initiative « Canadiens à l'étranger ». Un site Web a été lancé en janvier 2009 afin d'encourager le débat (Canada-China Human Capital Dialogue) (en anglais seulement) et de nouvelles études sont en cours. Ainsi, la Fondation pourrait avoir l'influence qu'elle souhaite sur la politique. De nombreuses questions entourant les Canadiens à l'étranger ont gagné de l'importance à la suite d'événements comme l'évacuation au Liban et les récents changements apportés aux exigences de passeports et de citoyenneté par le gouvernement. La Fondation aura donc l'occasion d'alimenter les dialogues et de favoriser une intervention plus cohérente à l'égard d'un enjeu complexe.

Le programme ayant eu le moins de succès à ce jour est celui de la mondialisation de l'Asie. Bien que les éléments des travaux comme les sondages d'opinion sont perçus comme étant utiles, la tâche qui consiste à favoriser une meilleure sensibilisation générale aux enjeux se révèle difficile à accomplir. On tente actuellement de modifier l'approche et de trouver des créneaux plus spécifiques dans ce secteur comme favoriser les relations entre le Canada et l'Inde. À ce chapitre, il est aussi difficile de trouver les bonnes occasions. Par conséquent, le thème de la mondialisation de l'Asie a été abandonné dans le plus récent plan de travail.

Bien que la Fondation ait une pléthore d'idées, le défi consistera à trouver des initiatives qui ont des possibilités semblables d'influence, de financement et de collaboration avec des groupes externes. La Fondation sera capable d'entreprendre seulement un nombre limité de ces dernières et il sera important de faire une sélection stratégique.

Constatation no 6 : Renforcement des réseaux Canada-Pacifique

Les efforts pour soutenir les différents secrétariats ont atteint un équilibre et les participants sont positifs au sujet de la contribution de la Fondation. La restructuration des accords de subvention permet de soutenir de manière plus stratégique les travaux de la Fondation.

Le Plan stratégique de 2005-2008 prévoit que les travaux relatifs aux réseaux produiront une série de résultats à court terme comme on peut le lire dans l'encadré à droite. Les réseaux visés dans les plans de travail annuels et les rapports d'étape font partie des engagements en vertu de l'Entente de subvention conditionnelle, notamment le soutien aux engagements du Canada dans différents groupes comme l'ABAC et le programme de subventions.

Plan stratégique 2005-2008 de la Fondation

Résultats à court/moyen terme pour renforcer les réseaux Canada-Pacifique

  • Coopération accrue entre la Fondation et l'Asie-Pacifique et les entreprises/réseaux de recherche au Canada
  • Renforcer les réseaux canadiens sur les questions de recherche et de commerce de l'Asie-Pacifique.

Les deux principaux réseaux de recherche universitaires soutenus par la Fondation sont : le Centre d'études de l'APEC qui est un engagement du gouvernement du Canada; et le CAPRN qui est un réseau virtuel. Pour les réseaux d'entreprises, la Fondation offre des services de secrétariat à l'ABAC et au PECC.

Le financement offert au Centre d'études de l'APEC, à l'ABAC et au PECC s'inscrit dans les conditions de l'Entente de subvention conditionnelle (article 2.4.2). Il y a eu une certaine controverse au cours des dernières années au sujet de la façon dont la Fondation devrait remplir ses obligations. Ces trois groupes sont des engagements que le gouvernement du Canada a pris sur la scène internationale. Chaque groupe est régional et certains pays offrent un soutien important pour accroître leur participation. Soulignons notamment que, bien que la contribution budgétaire du Canada à l'ABAC soit essentiellement équivalente à celle des États-Unis, ce pays offre le financement requis pour que six membres du personnel travaillent à temps plein sur les questions de l'ABAC. Au Canada, trois représentants nommés par le gouvernement ont offert leurs services bénévolement et reçoivent les recherches et le soutien nécessaires de la Fondation. En général, la Fondation est le principal mécanisme du Canada qui offre un soutien afin d'assurer la visibilité du Canada dans ces forums.

En 2007, le MAECI s'est interrogé sur la portée du soutien de la Fondation au sein de ces réseaux. Dans certains cas, le roulement de personnel à la Fondation a réduit le niveau de soutien. Cette question a également été soulevée à la réunion du Conseil d'administration du 20 juin 2007 où le MAECI a insisté sur l'importance cruciale des groupes comme l'APEC et l'ABAC pour représenter les intérêts du Canada dans la région de l'Asie-Pacifique.

Depuis ce temps, la Fondation a réorienté ses efforts pour offrir un soutien correspondant mieux à ses priorités tout en s'assurant de remplir ses obligations. Les résultats semblent être bien équilibrés. La rétroaction du représentant de l'ABAC à cet égard a été extrêmement positive : il a indiqué que l'influence du Canada dans le réseau s'était manifestement améliorée grâce au soutien de la Fondation. Des commentaires semblables ont été formulés par le Centre d'études de l'APEC.

Le CAPRN est le réseau virtuel de la Fondation sur les affaires asiatiques contemporaines et les relations entre le Canada et l'Asie. Il fait le pont avec les autres organisations canadiennes actives en Asie-Pacifique et exploite une base de données d'experts en ligne. La base de données d'experts en ligne contient actuellement 364 entrées. Pour se qualifier, les candidats doivent satisfaire trois critères : réaliser actuellement des recherches ou des consultations sur les affaires asiatiques et les relations entre le Canada et l'Asie, ou occuper un poste pertinent au niveau politique; détenir un diplôme de troisième cycle (Ph. D.) ou une expérience professionnelle appropriée; et avoir publié des livres ou des articles de journaux sur les sujets politiques pertinents liés aux affaires asiatiques au cours des dix dernières années. Les entrevues menées à l'extérieur du CAPRN ont permis d'obtenir un nombre limité de commentaires étant donné que peu de personnes connaissent l'organisme.

La Fondation traite avec divers autres réseaux y compris des organisations comme le Conseil commercial Canada Chine (CCCC) ou l'Institut Shastri Indo-Canadian. Il est difficile de juger dans quelle mesure les réseaux sont favorisés ou renforcés par rapport aux objectifs visés dans l'énoncé des résultats de la Fondation. Des commentaires positifs ont été exprimés sur les activités particulières organisées par les différents groupes avec la Fondation, mais nous avons reçu peu de commentaires autres que ces derniers. De fait, quelques personnes interrogées ont indiqué que la Fondation était mieux connue en Asie qu'au Canada.

Comme on peut le lire dans la section 1.2.2, le programme de subventions faisait partie des conditions de l'Entente de subvention conditionnelle et les niveaux de financement à cette fin devaient être croissants. L'objectif original consistait à financer une grande variété de produits de recherche. Les résultats produits ont été limités étant donné que, dans de nombreux cas, les sujets étaient relativement ésotériques et présentaient peu d'intérêt sur le plan politique. Peu de documents ont été consultés après leur publication.

Le changement d'orientation du programme de subventions afin de créer un lien plus étroit entre les thèmes de recherche ou d'autres sujets prioritaires pour la Fondation semble être davantage efficace pour compléter les approches de la Fondation. Certains des documents d'information pour les programmes de la Porte d'entrée de l'Asie-Pacifique et « Canadiens à l'étranger » ont été ou sont financés en vertu de l'accord de subvention et ont reçu une grande attention.

Constatation no 7 : Meilleure sensibilisation du public

Certaines activités comme des conférences, des tables rondes et des discours sont perçues comme étant très efficaces. De façon générale, toutefois, la compréhension et la visibilité des programmes de la Fondation sont limitées. Bien qu'il soit approprié pour la Fondation de se limiter aux spécialistes de l'Asie, il est nécessaire de mieux définir ce concept ainsi que de trouver la meilleure façon d'atteindre ce marché.

Le programme de sensibilisation du public de la Fondation est centré sur une série de différents types d'activités y compris la restructuration du site Web, des sondages d'opinion à l'égard de l'Asie, de relations avec les médias, de discours et de tables rondes. Le public ciblé est maintenant composé non pas du public en général comme il était prévu auparavant, mais bien de spécialistes de l'Asie. Il existe également une variété d'intérêts et de priorités au sein de ce public. L'approche utilisée par la Fondation vise à élaborer différents produits qui être utiles pour ce public.

Plan stratégique 2005-2008 de la Fondation

Résultats à plus long terme accroître la sensibilisation du public

  • Une plus grande sensibilisation à l'égard de la Fondation et de ses travaux au Canada.
  • Une meilleure connaissance de l'Asie et des relations entre le Canada et l'Asie parmi les Canadiens.

La rétroaction sur les activités particulières est extrêmement positive. Les personnes qui ont eu des contacts avec la Fondation au cours d'activités comme l'organisation conjointe de conférences et de tables rondes estiment que la Fondation a fait un excellent travail et posséde une solide expertise des relations entre l'Asie et le Canada. Ceux, qui connaissent le nouveau site Web, estiment qu'il représente une grande amélioration par rapport aux efforts précédents et qu'il a rendu les renseignements plus accessible. Les activités précédentes comme les Sommets sur l'Asie ont été perçues comme de bons forums pour hausser les niveaux de connaissances sur l'Asie-Pacifique.

Un modèle semblable a été illustré dans le sondage mené en 2008 par la Fondation auprès de ses principaux utilisateurs. La Fondation prévoit mener des sondages semblables chaque année pour obtenir une rétroaction sur ses produits, services et activités. Note 5 Le tableau suivant illustre les réponses aux questions portant sur l'utilité et l'évaluation des produits, des services et des activités de la Fondation. Dans la plupart des cas, au moins 50 p. 100 des répondants y ont attribué une cote de 4 ou 5 sur une échelle de 5 points.

Tableau 1 : Résultats du sondage de la Fondation
Sur une échelle de 5 points, où 1 est équivalent à « pas très bien », et 5, à « très bien », comment évaluez-vous la Fondation par rapport aux points suivants?12345Moyenne pour 2008
Dans quelle mesure les produits, services et activités de la Fondation portent sur des secteurs ou sujets d'intérêt pour vous?n=4053 %7 %24 %44 %20 %371
La Fondation s'adapte-t-elle bien aux changements en Asie-Pacifique et dans les relations avec le Canada avec la région?n=4054 %5 %33 %41 %16 %361
Sur une échelle de 5 points, où 1 est équivalent à « Pas utile du tout » et 5, à « Très utile », comment évaluez-vous la Fondation par rapport aux points suivants :12345Moyenne pour 2008
L'utilité des produits de la Fondation dans la planification de vos activités, de vos opérations ou de vos recherches?n=4025 %12 %34 %32 %17 %343
L'utilité des produits, services et activités de la Fondation par rapport à ceux qui sont offerts par d'autres institutions au Canada?n=4022 %10 %27 %37 %23 %368

Source : Constatations - Évaluation interne de 2008 - Fondation Asie-Pacifique du Canada

Cependant, les entrevues d'évaluation ont également révélé que, bien que les répondants aient eu des contacts avec la Fondation dans un certain contexte, ils n'ont peu et même aucune connaissance des autres travaux de la Fondation. Il est évident qu'on ne peut pas s'attendre à ce que tous les répondants aient lu toute la documentation ou participé à toutes les activités. Néanmoins, pour que la valeur de la Fondation soit maximisée pour son public, le public concerné doit avoir des connaissances générales sur la façon dont il peut en tirer profit. Une personne peut par exemple avoir siégé à un conseil avec un représentant de la Fondation, mais ne pas savoir qu'il y a un nouveau site Web présentant des renseignements qui pourraient lui être utiles.

La Fondation mise essentiellement sur ses activités pour accroître sa visibilité et ne maximise pas les possibilités de se faire connaître à titre d'organisation ou de ressource axée sur le savoir. Les interactions n'ont pas permis d'accroître la sensibilisation en général à l'égard de la Fondation et de ses programmes et priorités, mais ont eu tendance à constituer des activités ou des contacts plus isolés.

Le même phénomène a été observé dans le sondage mené par la Fondation. Le tableau suivant comporte une question portant sur les avantages du contact avec la Fondation. Bien que 52 p. 100 des répondants connaissent les avantages de la Fondation, il a été surprenant de constater que 18 p. 100 ne les connaît pas ou n'était pas certain si la Fondation avait des répercussions sur leur réseau, leur échange d'information ou leur collaboration. On s'attendait davantage à des réponses comme « oui » ou « non », plutôt que « Ne sais pas ».

Tableau 2 : Résultats du sondage sur la Fondation
La Fondation vous a-t-elle aidé à améliorer vos réseaux, vos échanges d'information ou vos activités de collaboration avec d'autres organismes de votre champ d'activité concernant l'Asie-Pacifique?
Oui52 %
Non30 %
Ne sais pas/n'est pas certain18 %
Aucune réponse1 %

Source : Constatations - Évaluation interne de 2008 - Fondation Asie-Pacifique du Canada

Alors, pourquoi la Fondation semble-t-elle avoir une moins grande visibilité de façon générale? Divers facteurs expliquent ce phénomène.

Certains membres du personnel de la Fondation estiment que la visibilité de celle-ci est limitée en raison de ses niveaux de financement. L'incapacité de tenir des sommets sur l'Asie (en raison des restrictions de financement) a notamment entraîné un abaissement du profil général de la Fondation. Cette perception est peut-être vraie en partie, mais le budgt n'est par le seul facteur. Les autres facteurs portent sur la façon dont un groupe peut utiliser son financement pour augmenter sa visibilité.

Une étude est réalisée chaque année auprès de groupes et d'organisations désignées comme étant des « groupes de réflexion » dans le monde entier. La définition utilisée pour ces groupes est très large. Note 6 Cette année, l'étude a fait appel à 5 465 groupes de réflexion à l'échelle internationale et a demandé à un groupe d'experts de les classer selon des critères précis. Une des constations intéressantes issues de l'étude est le fait que certains des principaux groupes canadiens sont très petits et ont des budgets moins importants que celui de la Fondation. Malgré la taille de leur budget toutefois, ils sont en mesure d'augmenter leur visibilité et leur influence et se classent à un niveau supérieur à des groupes comme le Conference Board. On peut donc logiquement conclure que l'argent ou les budgets ne peuvent pas justifier à eux seuls une faible visibilité.

La faible visibilité peut s'expliquer en partie par le changement d'orientation de la Fondation et le temps requis pour se bâtir une nouvelle image sur le marché et pour y prendre sa place. Il faut tenir compte du fait que la Fondation a entrepris ses approches de programmation actuelles depuis peu de temps. Cette explication était évidente dans une certaine mesure au cours des entrevues puisque certaines personnes ne savaient pas très bien quel rôle joue la Fondation.

Un autre facteur qui explique en partie pourquoi la Fondation ne crée pas une meilleure sensibilisation à ses programmes est la manière avec laquelle elle entreprend certains travaux. Le graphique suivant est une représentation stylistique des deux volets : établissement de réseaux et sensibilisation du public. Quelles sont les questions possibles?

Aperçu du programme

  • Peu de liens entre l'établissement de réseaux et la sensibilisation - bien que le lien commun entre les activités d'établissement de réseaux et de sensibilisation soit les individus au sein de la Fondation, il existe quelques liens stratégiques entre les deux volets de travail. Les activités menées grâce aux subventions et les groupes tel l'ABAC sont coordonnés en fonction des thèmes de recherche et d'autres priorités de la Fondation. Cependant, les activités de sensibilisation ne sont pas perçues comme permettant d'établir des réseaux pour les spécialistes, mais se concentrent principalement sur les personnes à la Fondation. La façon dont ces réseaux peuvent faire partie intégrante de la sensibilisation ne semble pas avoir été envisagée systématiquement, notamment la nature de la collaboration avec différents groupes au Canada et en Asie, laquelle est principalement axée sur les activités.
  • Synergie limitée parmi les éléments permettant de créer une meilleure visibilité pour la Fondation et une sensibilisation aux travaux de la Fondation - les interventions servant à sensibiliser le public ont souvent été entreprises dans le cadre de volets distincts, sur une de structure en étoile. Elles sont souvent gérées par différentes personnes au sein de la Fondation. L'approche de commercialisation n'est pas exhaustive. Certaines personnes ont demandé, par exemple, pourquoi le site Web ne pouvait pas avoir un balado de cinq minutes sur des dignitaires en visite ou un résumé des principales tendances émergeant des tables rondes privées. Le site Web est également perçu comme étant trop unidirectionnel plutôt qu'interactif. Une synergie limitée est créée entre les éléments.
  • Manque de clarté sur la façon dont les discours et les tables rondes sont intégrés - Des efforts considérables sont déployés pour l'organisation de tables rondes, de discours et des visites des délégations. Il s'agit d'activités particulièrement importantes pour sensibiliser le public à l'égard des questions relatives à la Fondation et à l'Asie-Pacifique. Cependant, outre les longues listes de réunions, ces activités ne sont pas présentées dans le plan de travail annuel ou les rapports d'étape conformément à l'orientation stratégique. Des critères sont utilisés, par exemple, pour les calendriers d'allocutions, mais accroître la visibilité du personnel au cours des activités ne semble pas donner lieu à une plus grande sensibilisation du public à l'égard de la Fondation et de ses travaux.

Il convient pour la Fondation de se limiter aux spécialistes de l'Asie compte tenu des répercussions possibles que peuvent avoir les travaux avec ce groupe. La difficulté réside dans le fait que, par définition, ce groupe a déjà une « connaissance » des relations entre l'Asie et le Pacifique. Si la Fondation doit remplir le rôle d'organisation axée sur le savoir, il est indispensable de définir ce dont l'auditoire a besoin et comment mieux atteindre le marché.

Il faut notamment avoir une meilleure compréhension des groupes et des personnes visés, élaborer un aperçu des enjeux et des politiques qui ont, ou qui pourraient présenter, un intérêt et déterminer comment la Fondation peut faciliter les interactions par divers moyens. Dans certains cas, il peut s'agir de produits particuliers, comme de nouveaux services. Dans d'autres cas, il s'agira d'un processus plus dynamique qui peut faciliter les interactions entre les enjeux et établir des réseaux d'idées. Il n'est peut être pas nécessaire d'utiliser de nouveaux produits pour avoir accès à ce public, mais plutôt de nouveaux processus et de nouvelles méthodes d'interaction.

En outre, il est nécessaire de revoir les méthodes de collaboration avec d'autres organisations. Le contexte actuel exige une meilleure coordination et la création de consortiums autour des enjeux pour avoir une meilleure influence. La scission des fonctions d'« établissement de réseau » et de « sensibilisation » doit être réexaminée afin d'exploiter les nouvelles possibilités et approches avec d'autres groupes.

3.3 Gouvernance

Constatation no 8 : Conseil d'administration

L'élargissement du Conseil d'administration, et sa nouvelle composition ont permis d'améliorer l'ensemble de la structure de gouvernance. Cependant, il reste encore des questions quant à la façon de faire participer davantage les membres du Conseil d'administration au processus décisionnel et aux activités de la Fondation.

Au moment de signer l'Entente de subvention conditionnelle, le nombre de membres du Conseil d'administration était à son plus bas niveau (moins de 8). Le climat était incertain. Le fonds de dotation a été approuvé par le gouvernement précédent seulement deux jours avant sa chute, et son maintien par le nouveau gouvernement était incertain. Lorsque le mandat des membres du Conseil d'administration a pris fin, ces derniers n'ont été remplacés que lorsque l'avenir de la Fondation a été confirmé. De plus, il y avait certaines préoccupations au sujet de la possible responsabilité du Conseil d'administration à l'égard des salaires et des autres dépenses de la Fondation si les fonds n'étaient pas accordés.

Depuis, l'effectif du Conseil d'administration a augmenté graduellement avec l'ajout des membres nommés par le décret en conseil (DEC) et le conseil d'administration. La taille actuelle du conseil est de 14 plus le président et directeur généra. Il représente une meilleure combinaison de régions géographiques (par exemple, des membres de l'extérieur de la Colombie-Britannique), d'intérêts politiques et de genre. Trois sièges deviendront vacants sous peu, ce qui représente des occasions de continuer à sélectionner des candidats de façon stratégique afin de maximiser les avantages de la Fondation en matière d'expertise ou de réseaux.

Le Conseil d'administration a également mis en oeuvre la structure de comité décrite dans l'Entente de subvention conditionnelle. Il y a actuellement cinq comités en place; les comités de gestion, de placement, de vérification et d'évaluation, de gouvernance ainsi que du personnel et de la rémunération.

Les difficultés avec lesquelles le Conseil d'administration est aux prises actuellement dépendent de cette période de transition. EIles relèvent de trois secteurs particuliers. D'abord, avec seulement deux réunions par année en raison des contraintes budgétaires, les membres du Conseil d'administration ne participent pas tous activement ou n'ont pas une idée claire de leurs rôles. De plus, les occasions limitées de discuter de l'orientation stratégique de la Fondation et de ses travaux font en sorte que les membres du Conseil d'administration tendent à être sur des longueurs d'onde différentes quant à l'orientation actuelle et future des travaux de la Fondation. Certains ne se sentent pas pleinement engagés dans le processus décisionnel. La tendance consiste à demander à la haute direction et au président de trouver des idées et des stratégies, puis de les soumettre au Conseil d'administration. Bien que les discussions aux réunions puissent être élaborées, peu d'occasions s'offrent pour discuter des enjeux stratégiques nécessitant un plus grand engagement en dehors des réunions du Conseil d'administration.

Ensuite, le fonctionnement des comités est toujours dans un état de transition. Peu après la mise en place de l'Entente de subvention conditionnelle, des décisions ont été prises par un groupe principal de personnes, notamment la mise à pied d'un certain nombre de membres du personnel afin de réduire les coûts. Cette décision a été prise par le comité de gestion et l'ensemble du Conseil d'administration en a été informé par la suite. Depuis ce temps, le fonctionnement du Conseil d'administration est devenu plus inclusif. Les décisions des comités individuels peuvent toutefois être annulées par le président, sans que l'ensemble du Conseil d'administration soit consulté.

Enfin, les membres du Conseil d'administration sont nommés, mais ne sont pas rémunérés pour leur participation; une condition de la Loi initiale. Par conséquent, leur seule contribution est leur participation aux réunions du Conseil d'administration et aux comités au besoin. Traditionnellement, on ne s'attendait pas à ce que les membres du Conseil d'administration apportent un soutien dans d'autres secteurs, comme fournir des contacts ou contribuer au financement des projets. Le Conseil d'administration représente un vaste ensemble de gens influents qui pourrait accepter de fournir du soutien plus important en participant au réseautage ou au financement. À l'heure actuelle, on ne profite pas de cette occasion.

Constatation no 9 : Structures de gestion

La nouvelle structure de gestion, notamment une utilisation accrue des ressources externes, est raisonnable puisqu'elle garantie une plus grande marge de manoeuvre à l'organisation. Toutefois, il sera important de conserver une masse critique de ressources internes en vue de respecter la vision d'une organisation fondée sur le savoir.

Au début de 2007, après les importantes suppressions d'emploi, un nouveau modèle a été élaboré pour l'exécution du programme. La Fondation est passée d'un modèle d'opération utilisant principalement des ressources internes à un modèle mixte comportant un ensemble de ressources internes complété par des ressources sous-traitantes. Le personnel était composé auparavant d'analystes propres à un pays et il est maintenant composé de gestionnaires de projet. Des associés de recherche supérieurs ont été nommés pour travailler dans des secteurs précis à temps partiel. Le programme de subventions se concentre davantage sur la recherche commandée laquelle complète les thèmes et les priorités étudiés.

La Fondation utilise maintenant des ressources pour des affectations particulières, et joue un rôle de courtier plus important. La Fondation détermine les sujets et confie les travaux à des experts. Ce modèle est plus efficace en ce qui concerne la souplesse et la mobilisation d'une aide de haute qualité. L'exécution de tout le travail à l'interne exige davantage de personnel afin de couvrir une gamme de sujet.

Cependant, ce modèle ne règle pas tous les problèmes. D'abord, le profil de l'organisation se fonde toujours sur ses ressources internes. La capacité d'impartir le travail pour des questions particulières ne compense pas la nécessité d'avoir une masse critique d'expertise au sein de l'organisation afin de respecter la vision d'organisation axée sur le savoir. Nombre des personnes interrogées à l'extérieur de l'organisation ont indiqué que les capacités internes étaient essentielles à la crédibilité de la Fondation.

Ensuite, il est également difficile d'obtenir la bonne combinaison d'expertise à l'interne avec un effectif plus limité. Au moment où les idées et les approches changent, l'ensemble de compétences requises change également. Soulignons notamment qu'en passant à des services plus axés sur le Web, une expertise sur la façon dont cet outil peut être maximisé est requise.

Enfin, le modèle des associés de recherche supérieurs peut être efficace si la Fondation trouve les bonnes personnes. Il faut non seulement trouver la bonne expertise, mais également être en mesure d'exploiter au maximum l'incidence de ces contacts. La gestion du processus est importante, mais coûteuse en temps pour le personnel.

3.4 Économies et efficacité

Constatation no 10 : Fonds de dotation

Le fonds de dotation n'a pas offert la capacité prévisionnelle prévue par rapport au financement en raison de la crise financière actuelle. Cependant, le Conseil d'administration et la direction gèrent bien ces questions et ont simplifié les programmes et activités afin de tenir compte de la réalité financière à court terme.

La raison principale de la création du fonds de dotation était qu'il devait offrir une source de financement prévisible à la Fondation. Plutôt que de devoir négocier et obtenir des approbations en permanence de la part des deux organismes gouvernementaux, la Fondation pourrait se prévaloir d'un fonds de dotation fournissant un débit financier basé sur les investissements.

Jusqu'à récemment, c'était le cas. Cependant, comme pour la plupart des organisations, la Fondation a été durement touchée par la crise financière actuelle. Au mois d'octobre 2008, la valeur marchande du fonds de dotation avait chuté sous les 50 millions de dollars, bien que la valeur cumulative sur 24 mois soit toujours de 55 millions de dollars. Note 7 Cette situation a été exacerbée par le fait que certains engagements financiers promis par des groupes extérieurs au fonds de dotation ont été suspendus.

La direction et le Conseil d'administration sont intervenus rapidement pour régler question. Des mesures ont été prises pour réduire les dépenses de l'année d'environ 11 p. 100 par rapport au budget approuvé. Les membres du comité de placement ont examiné le portefeuille d'investissement actuel et le rendement des conseillers en placement et ont formulé certaines recommandations de changement. Le Conseil d'administration et le personnel examinent la situation sur une base continue et corrige les prévisions au besoin.

Les possibilités de procéder à des réductions plus importantes du budget sont limitées par un certain nombre de facteurs. D'abord, environ 40 p. 100 du budget révisé est destiné à la rémunération des employés. La disponibilité en personnel est limitée actuellement, il est donc difficile de la réduire davantage. Ensuite, selon l'Entente de subvention conditionnelle, la Fondation doit maintenir un minimum de 10 p. 100 du revenu du fonds de dotation de l'année financière précédente (non pas de l'année en cours) pour le programme de subventions. Note 8 Enfin, la Fondation a peu de marge de manoeuvre pour réduire les ressources affectées au soutien de groupes comme l'ABAC et le PECC. Encore une fois, il s'agit d'un engagement pris dans le cadre de l'Entente de subvention conditionnelle. Ces deux derniers éléments représentent environ 15 p. 100 des prévisions révisées du budget.

Avec la crise financière actuelle, il est clair que les pressions s'intensifient afin d'obtenir du financement à l'extérieur du revenu du fonds de dotation. Le tableau suivant illustre le type de revenu généré au cours de l'exercice 2007-2008 à l'extérieur du fonds de dotation. L'estimation prévue pour 2008-2009 s'élevait initialement à environ 450 000 dollars. Ce montant a été réduit d'environ 50 p. 100 dans le budget révisé.

Tableau 3 : Résumé du financement obtenu 2007-2008
Source de financementMontant
Total571 017 $
Gouvernement de l'Ontario10 000 $
Agence de promotion économique du Canada atlantique10 000 $
Gouvernement de la Colombie-Britannique460 000 $
Diversification de l'économie de l'Ouest Canada68 729 $
Secteur privé13 789 $
Divers8 499 $

Constatation no 11 : Modèles de financement externe

La Fondation a élaboré un modèle de financement intéressant pour ses thèmes de recherche. Les prochaines années devraient permettre de déterminer la viabilité du modèle.

En ce qui concerne les initiatives de la Porte d'entrée de l'Asie-Pacifique et « Canadiens à l'étranger », un nouveau type de modèle de financement a été mis au point. En faisant fond sur de la recherche et des dialogues préliminaires avec les principaux intervenants, la Fondation a élaboré des propositions pour le financement des initiatives à plus long terme. Les fonds de la Fondation ont été utilisés à titre de base pour obtenir la contribution de sources externes pour certains thèmes de recherche. Cette stratégie a été fructueuse parce que la Fondation a trouvé des idées qui ont permis non seulement de faire participer les intervenants, mais qui représentent également des questions qui touchent de façon générale les intervenants et peuvent générer de nouvelles idées.

Le revenu généré par les différentes sources permet d'embaucher des spécialistes afin de contribuer soit à la recherche soit à des fonctions de coordination/facilitation. Pensons notamment à la recherche commandée pour les deux initiatives, elle a été essentielle pour mettre en évidence les idées et les concepts qui devaient être approfondis avec des partenaires. Des associés de recherche supérieurs ont maintenant été affectés aux deux initiatives, la Porte d'entrée de l'Asie-Pacifique et « Canadiens à l'étranger », en vue de les faire progresser. Des sites Web ont été élaborés afin de mettre en valeur ces deux initiatives.

Ce type d'approche stratégique pour le financement permet un développement plus efficace des thèmes de recherche grâce à un soutien accru visant à s'attaquer aux problèmes d'une manière plus exhaustive. Compte tenu des problèmes financiers actuels, il serait tentant de chercher des occasions de financement. Il serait toutefois dangereux de diluer les efforts de la Fondation, et de ne pas disposer d'une masse critique d'activités en vue d'avoir une influence. Plutôt que de chercher du financement, cette nouvelle approche permet de cibler de façon plus stratégique les occasions de financement pour des enjeux précis.

Parmi les personnes interrogées, toutefois, certaines estiment que le modèle devra encore être mis à l'essai afin de déterminer toute son applicabilité. D'autres croient qu'avec des idées appropriées, les ressources financières peuvent être mobilisées même dans le marché actuel. Au cours des prochaines années, nous devrions savoir plus précisément dans quelle mesure cela offre une base solide pour rehausser les ressources financières et mieux faire connaître la Fondation.

Constatation no 12 : Mesure du rendement

La Fondation n'a pas accordé suffisamment d'attention à la mesure du rendement et à son intégration à la prise de décision.

Le Plan stratégique de 2005-2008 présente une série de résultats qui sont visés par les trois priorités de la Fondation. Il prévoit également des indicateurs précis de rendement qui doivent faire l'objet d'un suivi. Comme l'exige l'Entente de subvention conditionnelle, la Fondation doit élaborer une capacité d'évaluation et de vérification interne.

Au cours d'une réunion en mars 2006, le Conseil d'administration a fait valoir des préoccupations au sujet du travail laborieux requis pour la reddition de comptes selon l'Entente de subvention conditionnelle. Par la suite, en 2007, le Conseil d'administration a décidé que l'ensemble des indicateurs quantitatifs du Plan stratégique ne devait pas faire l'objet d'un suivi. Un nouveau système de surveillance serait plutôt mis en place d'après les commentaires des intervenants obtenus au moyen des sondages annuels.

En 2008, la Fondation a procédé à son premier sondage d'évaluation. Certains des résultats sont présentés ci-dessus. L'objectif consistait à mener le sondage sur une base annuelle en vue d'évaluer la valeur de l'ensemble des efforts de la Fondation. Le sondage devait devenir le principal mécanisme de rétroaction.

En outre, quelques indicateurs quantitatifs font encore l'objet d'un suivi puisqu'ils doivent être incorporés dans le rapport annuel du MAECI. Ces indicateurs concernent le volume d'activités entreprises au cours de l'année par la Fondation dans un certain nombre de secteurs. Le tableau des résultats suivant est tiré du rapport annuel de 2007-2008 déposé au MAECI. De plus, la Fondation fait maintenant le suivi des mentions dans les articles, les émissions, les documents Web, les livres et les journaux à l'échelle internationale.

Tableau 4 : Rapport de 2007-2008 sur les résultats de la Fondation
 2005-20062006-20072007-2008
Financement accordé
1 La Fondation a commencé à confier la maintenance de son site Web à une société externe en avril 2007. Par conséquent, elle a perdu sa capacité interne de faire le suivi de l'utilisation du site Web. En septembre 2008, la Fondation est passée à un nouveau système de suivi de l'utilisation du site Web dans le cadre d'une restructuration majeure de son site Web. Son site Web est terminé et l'information est maintenant disponible depuis la fin de 2008. Malheureusement, le nouveau système de suivi ne peut pas être comparé à celui de l'année précédente.
2 Aucune question comparable n'était incluse dans le sondage d'opinion national de 2008 mené auprès des Canadiens sur l'Asie.
3 La Fondation n'a pas organisé de Sommet de l'Asie-Pacifique en 2007-2008.
Fonds additionnels201 664 $579 651 $571 017 $
Partenaires de financement pour les programmes de la Fondation7227
Meilleure sensibilisation du public
Articles de médias mentionnant la Fondation447677444
Lettres d'opinion rédigées dans les médias canadiens62510
Discours publics prononcés344751
Nombre de visiteurs sur le site Web de la Fondation586 885472 034s.o.1
Documents téléchargés à partir du site Web de la Fondation158 177231 586 s.o.
Niveau de sensibilisation globale à l'égard de l'importance de l'Asie pour le Canada (d'après les résultats du sondage national)51 %70 % s.o.2
Renforcement des réseaux Canada-Asie
Principaux intervenants participants aux activités de la Fondation2573511 538
Délégués assistant au Sommet de l'Asie-Pacifiques.o.515s.o.3

Le sondage et le suivi de ces indicateurs offrent certainement un aperçu de l'ensemble des activités de la Fondation. Ils répondent par conséquent aux exigences de l'Entente de subvention conditionnelle. Cependant, ils ne fournissent pas suffisamment d'information pour la prise de décisions sur les priorités et la programmation. Signalons notamment que le sondage ne fournit beaucoup de renseignements sur l'utilisation et l'utilité des produits et services. Est-ce que les produits répondent aux besoins des spécialistes de l'Asie. Est-ce que ces derniers utilisent l'information? Le sondage ne permet pas d'obtenir des renseignements importants pour la prise de décisions, notamment les créneaux possibles à exploiter. La Fondation n'exerce pas ses activités dans le commerce de produits, mais dans le commerce du savoir. Les produits de la Fondation constituent un outil -- la question consiste à savoir comment faciliter le savoir en utilisant les outils? Le sondage ne traite pas de ces questions.

D'autres indicateurs qui font l'objet d'un suivi assurent certains fonctions, mais pas d'autres. Chaque groupe qui essaie d'avoir une influence politique fait le suivi de la couverture médiatique et des requêtes de site Web. La couverture médiatique notamment, est perçue comme un important indicateur de visibilité et devrait faire l'objet d'un suivi. Cependant, elle ne constitue qu'un morceau du puzzle : l'importance de la couverture médiatique montre qu'une idée est connue sur la scène publique, mais n'indique pas si les bonnes personnes en sont au courant afin que l'idée en question puisse éclairer le débat. Selon un certain nombre d'études, bien que l'évaluation de la couverture médiatique puisse fournir un aperçu de la visibilité, elle n'est pas nécessairement un indicateur d'influence fiable. Note 9 D'autres mécanismes de rétroaction doivent être élaborés et utilisés.

Il est également devenu plus complexe de mesurer le rendement à partir des activités réalisées sur le Web. Les requêtes sur le Web ne constituent également qu'un autre morceau du puzzle puisqu'elles ne sont révélatrices que de la popularité d'un document ou d'une page Web en particulier. Elles ne révèlent pas si l'information est utilisée ou si elle a une influence sur la façon dont les questions sont examinées ou formulées. On note l'émergence de nouveaux outils destinés à mesurer des formes de visibilité autres que les simples requêtes sur le Web. Pensons notamment aux chercheurs de l'Université de Régina qui utilisent un logiciel appelé Issues Crawler pour observer la mesure dans laquelle divers groupes sont liés dans le Web. Note 10 L'hypothèse veut que les groupes ayant une réputation établie pour leur recherche et leur information solides tissent des liens avec d'autres groupes de sorte que la visibilité et l'influence sont accrues.

À l'heure actuelle, la mesure du rendement est perçue par la Fondation principalement comme une exigence relative à la reddition de comptes au MAECI et au gouvernement du Canada. Dans le contexte concurrentiel actuel, il faut insister davantage sur l'évaluation du rendement et les choix stratégiques basés sur ce rendement. La Fondation doit mettre au point une approche plus poussée qui servira à éclairer la prise de décisions concernant la commercialisation et la programmation. Elle prévoit notamment qu'il faut réviser les résultats visés par les différentes activités, le sondage annuel et les approches pour obtenir des résultats. En outre, le cadre de résultats dont est assorti le Plan stratégique ne convient plus à de nombreux égards. Les résultats visés parmi le personnel et le Conseil d'administration ne sont pas manifestes. Il faut clarifier la situation afin d'avoir une base pour mesurer la réussite, adapter la programmation et maximiser le rendement.


4.0 Conclusions principales et recommandations

4.1 Conclusions

Cette évaluation a fourni une occasion d'examiner le travail de la Fondation et les changements qui ont commencé à s'implanter. La Fondation a franchi des étapes cruciales dans le cadre de sa transformation de son organisation et de sa programmation au cours des dernières années. Bien que la transition soit toujours un « travail en cours », les indications préliminaires sont positives pour l'avenir. Grâce à certaines adaptations, la nouvelle approche pourra augmenter l'influence de la Fondation et les possibilités de financement.

La région de l'Asie-Pacifique demeure importante pour le Canada et la Fondation continue à jouer un rôle exceptionnel dans le cadre de cette relation. Bien que ce rôle soit plus ciblé dorénavant, il n'en est pas moins important de façon générale. Ce rôle a également été favorisé par l'évolution de la relation entre la Fondation et le gouvernement du Canada. Le fonds de dotation a permis à la Fondation d'exercer ses activités clairement à titre d'organisation indépendante. Il s'agit d'un changement positif tant pour la Fondation que pour le gouvernement.

Les approches pour la nouvelle programmation ont donné lieu à des réussites manifestes et présentent certains aspects qui ont besoin d'être adaptés.

  • Les nouvelles initiatives de la première composante « connaissances importantes » visent à soutenir le dialogue et les changements stratégiques. Le travail initial a produit certains résultats concrets et positifs en ce qui concerne l'influence et la coordination en matière de politiques.
  • Pour ce qui est du travail relatif au renforcement des réseaux, la Fondation remplit ses obligations et soutient les principales initiatives et principaux engagements du gouvernement du Canada dans la région, comme l'ABAC, le PECC et le Centre d'études de l'APEC. Cependant, le travail plus vaste de renforcement des réseaux demeure nébuleux. Différentes organisations ont tissé des liens avec la Fondation, mais les retombées de ses relations sont difficiles à évaluer.
  • Les efforts de sensibilisation ont changé l'orientation pour viser un public plus spécialisé, les experts de l'Asie. La possibilité d'un impact plus important ici, par rapport au public en général, est élevée. Selon les utilisateurs, certains des produits et services sont utiles. Malgré tout, la Fondation continue à avoir une visibilité limitée. Le nouveau marché s'avère difficile à atteindre et les méthodes actuelles de sensibilisation doivent être réévaluées.

Les structures de gouvernance se sont améliorées au cours des dernières années avec l'élargissement du Conseil d'administration et une meilleure organisation des structures de comités. Certaines mesures correctrices doivent être prises pour permettre une plus grande participation des membres du Conseil d'administration afin de soutenir l'orientation stratégique de la Fondation, ainsi que ses activités de réseautage et de financement.

D'importants changements ont également été apportés aux structures de gestion. Après une importante réduction des effectifs il y a plusieurs années, la Fondation a changé son approche afin d'utiliser un modèle composé de ressources internes et externes. Elle a ainsi acquis une plus grande souplesse pour s'attaquer aux problèmes et tirer profit des possibilités à mesure qu'ils se présentent. Il est essentiel de maintenir une puissante capacité à l'interne et un profil solide étant donné que c'est ce qui définit la Fondation sur le marché.

Le financement est ce qui présente le plus de difficultés. La prévisibilité du débit de fonds provenant du revenu du fonds de dotation a été ébranlée par la crise financière actuelle. D'autres engagements de financement provenant de groupes externes ont également été suspendus au cours des derniers mois. Bien que la direction et le Conseil d'administration aient réagi rapidement pour gérer ces problèmes, ceux-ci se poursuivront au cours de la prochaine année. Le modèle de financement basé sur un sujet a été mis en oeuvre avec succès pour les thèmes de recherche et a la possibilité de renverser cette tendance et de fournir de nouvelles occasions d'avoir un impact et du financement.

Finalement, avec tous les changements apportés à la programmation et aux approches au cours des dernières années, il faut réexaminer les résultats actuellement visés par la Fondation et la façon dont le succès sera évalué au cours des prochaines années. L'approche actuelle de mesure du rendement se fonde sur la conformité. Il s'agit de l'une des exigences de l'Entente de subvention conditionnelle. Il est important toutefois que la Fondation élabore de meilleures mesures de ses réussites, surveille ses progrès et intègre ces derniers dans sa prise de décision.

4.2 Leçons

La Fondation représente une organisation qui a subi de nombreuses transformations depuis sa création en 1984. Les approches ont évolué pour s'adapter aux conditions changeantes des relations entre le Canada et l'Asie-Pacifique et les priorités des différents intervenants. La période au cours de laquelle le fonds de dotation a été approuvé était difficile pour la Fondation et présentait beaucoup d'incertitude. Les changements qui ont été apportés depuis ce temps ont donné à l'organisation de nouvelles directions et de nouvelles occasions. Deux leçons découlent de cette expérience.

  • Les transitions sont des périodes difficiles pour les organisations. La Fondation a dû trouver de nouvelles méthodes pour offrir ses programmes, de nouveaux publics cibles et de nouvelles approches d'influence politique. Ces transitions ont également exigé de la souplesse de la part des groupes de financement pour permettre le changement. Un respect rigoureux du libellé de l'Entente de subvention conditionnelle aurait limité l'efficacité de la Fondation en la forçant à être trop diffuse. Les compromis qui ont été atteints permettent une approche plus stratégique pour aller de l'avant.
  • Les transitions doivent également faire l'objet de réévaluation à mesure qu'elles se progressent. Une fois que les idées ont été mises à l'essai, la Fondation doit tirer des leçons des initiatives qui ont été fructueuses et de celles qui ont été moins fructueuses. Un enjeu qui devient de plus en plus manifeste est le signe qu'il est nécessaire de repenser le Plan stratégique initial de 2005 et d'élaborer des moyens d'établir des liens et de créer une synergie entre les trois composantes : établir un savoir, des réseaux et une sensibilisation.

4.3 Recommandations

Recommandation no 1 :

La Fondation devrait entamer un examen de l'approche qu'elle a adoptée pour le « marché » des spécialistes de l'Asie et concevoir une nouvelle stratégie pour établir des réseaux efficaces et augmenter la sensibilisation. La mise en oeuvre d'une telle stratégie pourrait nécessiter la modification d'éléments comme le site Web afin de le rendre plus interactif et la conception de nouvelles approches pour le réseautage.

Recommandation no 2 :

Une collaboration accrue avec d'autres groupes au Canada et dans la région de l'Asie-Pacifique devrait être envisagée comme moyen pour accroître l'influence et la sensibilisation. Elle permettrait aussi une meilleure utilisation non seulement des fonds, mais également des idées et des réseaux, ce qui contribuerait à mieux faire connaître la Fondation.

Recommandation no 3 :

La Fondation devrait continuer à améliorer la composition de son Conseil dans le cadre de la prochaine vague de nominations, notamment en augmentant le nombre de membres qui se spécialisent dans les domaines de travail de la Fondation. Le Conseil devrait également mettre au point de nouvelles façons de mettre à contribution les membres dans la prise de décision et de contribuer à l'effet de levier financier.

Recommandation no 4 :

Une nouvelle approche pour l'évaluation du rendement devrait être élaborée. Cette approche devrait être plus étroitement liée aux processus décisionnels au sein de la Fondation. La surveillance du rendement constitue un aspect important pour déterminer si les approches adoptées ciblent les bonnes personnes et ont le type d'influence prévu. La mesure du rendement peut être faite de façon à répondre aux exigences de l'Entente de subvention conditionnelle tout en éclairant mieux la prise de décisions.


Annexe A : Réponse de la direction et plan d'action

Tableau 5 : Réponse de la direction et plan d'action
RecommandationsRéponse de la direction de la FAPC et plan d'actionCentre de responsabilitéCalendrier d'exécution
Recommandation 1 :
La Fondation doit examiner l'approche qu'elle a adoptée pour le « marché » des spécialistes en Asie et concevoir une nouvelle stratégie pour établir des réseaux et accroître la sensibilisation de manière efficace. La mise en oeuvre d'une telle stratégie pourrait nécessiter la modification d'éléments comme le site Web afin de le rendre plus interactif, et l'élaboration de nouvelles stratégies de réseautage.Le réseautage et la sensibilisation s'inscrivent dans la mission de la Fondation. Le nouveau site Web met l'accent sur cette priorité. Il contient de nouveaux produits tels que les Dossiers d'analyse pour l'Asie (Asian Business Cases) et des projets de recherche comme le portail Les Canadiens à l'étranger (Canadians Abroad). Ces efforts sont tous appuyés par des partenariats prenant la forme de parrainages et de consortiums. L'expansion du mandat sera tributaire d'un soutien financier. Pour accroître l'interactivité du site AsiaPacific.ca, nous avons également inclus des éléments de rétroaction dans nos pages d'observations. Le lancement de la vidéo sur l'Asie-Pacifique, qui met en vedette des experts s'exprimant sur des sujets d'intérêt particulier pour le Canada et l'Asie, constitue une nouvelle stratégie de réseautage.Fondation Asie-Pacifique du CanadaLe site a été lancé cette année, et prendra de l'expansion au printemps de manière à inclure les portails sur Les Canadiens à l'étranger (Canadians Abroad), les Dossiers d'analyse pour l'Asie (Asian Business Cases); le lancement d'autres stratégies, telles que la vidéo sur l'Asie-Pacifique, est prévu à la fin du printemps.
Recommandation 2 :
Une collaboration accrue avec d'autres groupes au Canada et dans la région de l'Asie-Pacifique doit être envisagée comme moyen pour accroître l'influence et la sensibilisation. Elle permettrait aussi une meilleure utilisation non seulement des fonds, mais également des idées et des réseaux, ce qui contribuerait à mieux faire connaître la Fondation.Le modèle d'affaires élaboré il y a deux ans se fondait sur la prémisse d'une amélioration de nos efforts de collaboration. Les thèmes qui sont abordés actuellement sont soutenus par un consortium qui connaîtra une expansion cette année. On convient qu'une intégration accrue servira à rehausser le profil de la Fondation et à promouvoir l'Asie auprès du public canadien. Au nombre des exemples récents de nos collaborations, notons le projet de recherche sur Les Canadiens à l'étranger, en partenariat avec CIC, le gouvernement de la C-B, la Fondation Gordon, le MAECI et Stat. Can. Les partenaires stratégiques d'autres projets comprennent Santé Canada, le CCBC et le Conseil international du Canada.Fondation Asie-Pacifique du CanadaEn cours
Recommandation 3 :
La Fondation doit continuer à améliorer la composition de son Conseil dans le cadre de la prochaine vague de nominations, notamment en augmentant le nombre de membres qui se spécialisent dans les domaines de travail de la Fondation. Le Conseil doit également élaborer de nouvelles façons de mettre à contribution les membres dans la prise de décision et de les faire contribuer aux travaux de la Fondation en ce qui concerne le réseautage ou l'effet de levier financier.Les connaissances approfondies et l'engagement du Conseil constituent un atout considérable pour la Fondation. Il est primordial de veiller à ce que les nouvelles personnes nommées assurent une représentation nationale et qu'elles répondent au niveau élevé de professionnalisme qui se dégage du Conseil actuel. Les nominations au Conseil sont tributaires à la fois des décisions par décret et par les membres du Conseil. Lors de la dernière réunion du Conseil (février 2009), les directeurs se sont engagés à nommer de nouveaux membres dans des domaines non représentés. Le renouvellement des comités du Conseil s'est également déroulé dans l'optique que les membres participent davantage au processus décisionnel. Un nouveau directeur exécutif a été embauché afin d'aider le Conseil à mettre davantage l'accent sur la question du financement. Compte tenu du mandat visant à accroître l'appui financier et l'effet de levier, l'engagement du Conseil sera essentiel au succès de la Fondation.Équipe de directionEn cours
Recommandation 4 :
Une nouvelle approche pour l'évaluation du rendement doit être élaborée. Cette approche doit être plus étroitement liée aux processus décisionnels à la Fondation. Le suivi du rendement constitue un aspect important pour déterminer si les approches adoptées ciblent les bonnes personnes et ont le type d'influence recherché. La mesure du rendement peut être faite de façon à répondre aux exigences de l'Entente de subvention conditionnelle tout en éclairant mieux la prise de décisions.Il s'agit là d'un facteur d'évaluation clé de la Fondation, qui expose la nécessité de disposer d'un engagement accru de ressources. Il est important de recourir à un suivi du rendement pour que nos mandats soient remplis en temps utile. Le premier sondage sur la nouvelle gamme de produits, réalisé l'an dernier, servira de base pour la consolidation des efforts de cette année. Les nouveaux résultats du sondage seront plus étroitement liés au processus décisionnel au sein de la Fondation.Directeur de la rédactionPrintemps 2009


Notes :

Note 1 Annexe B : Entente de subvention conditionnelle entre Sa Majesté la Reine du chef du Canada et la Fondation Asie-Pacifique du Canada. Le 31 mars 2005

Note 2 Cette composante était initialement intitulée Migration transnationale et Canadiens à l'étranger.

Note 3 Remarque : La documentation sur les organisations fondées sur le savoir porte presque exclusivement sur les entreprises et, par conséquent, n'était pas pertinente.

Note 4 Affaires étrangères et Commerce international Canada, Direction de l'évaluation. Mai 2005. « Évaluation sommative de la Fondation Asie-Pacifique du Canada : Rapport final », page 25.

Note 5 Ces mêmes questions ont été reprises par l'équipe d'évaluation dans le questionnaire à l'intention des ambassadeurs et des résultats semblables ont été obtenus.

Note 6 James G. McGann. 2008. The Global Go-To Think Tanks 2008: The Leading Public Policy Research Organizations in the World.

Note 7 La mesure de conformité pour respecter les conditions de l'Entente de subvention conditionnelle est une moyenne mobile de 24 mois.

Note 8 Le revenu du fonds de dotation de l'exercice 2007-2008 se chiffrait à 3,246 millions de dollars.

Note 9 Voir, par exemple, Donald Abelson, 2002. Do Think Tanks Matter? Presses de l'Université McGill-Queen's.

Note 10 Kathleen McNutt Gregory Marchildon. À paraître. "Think Tanks and the Web: Measuring Visibility and Influence."

Bureau de l'inspecteur général


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Date de modification :
2012-11-19