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Inspection de l'ambassade du Canada au Saint-Siège

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Du 4 au 6 mai 2009

Table des matières

Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme des relations générales, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme d'administration. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles et les mécanismes de gestion, ainsi que les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Vérifier que les ressources sont utilisées judicieusement et de manière optimale pour le Ministère;
  • Formuler, lorsqu'il est justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d'améliorer l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. À cette fin, des communications ont eu lieu avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), sous forme de séances d'information données par les gestionnaires hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles. Les activités comportaient par ailleurs un examen des documents pertinents fournis par l'AC et la mission ainsi que des conclusions des vérifications précédentes, et une analyse des tendances récurrentes et des problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des données recueillies au fil des entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, avec le comité des ERP, au terme d'entrevues individuelles avec le personnel, et de l’examen d'autres documents pertinents. Le niveau des activités d’inspection a donc reposé sur les questions et les renseignements recueillis à tous les niveaux de l'AC et de la mission (gestion et opérations).

Résumé

Une inspection portant sur la gestion de la mission, le Programme politique et économique (PE), le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le Programme d’administration a été réalisée au Saint-Siège du 4 au 6 mai 2009. La dernière vérification de ces programmes remonte à 2001. L’ambassade est une micromission constituée d’un employé canadien et de huit employés recrutés sur place (ERP).

Dans l’ensemble, la mission fonctionne bien et les documents de planification reflètent les priorités du gouvernement du Canada (GC). Les objectifs figurent de manière appropriée dans les plans de gestion du rendement, et les communications internes soutiennent la prestation des programmes. La mission est en mesure d’offrir des services dans les deux langues officielles.

La mission fera face à deux défis de taille au cours de la prochaine année : la restructuration de l’organisation et l’amélioration des procédures administratives. À l’heure actuelle, tous les employés de bureau sont classés au niveau LE-06 et relèvent directement du chef de mission (EX-02). Par suite de l’abolition du poste FS-02, en 2008, la CDM a dû porter une attention accrue aux activités de gestion interne, compliquant de fait la délégation de certaines tâches. Certains employés se voient demander d’accomplir des tâches qui pourraient modifier le niveau de leur poste, tandis que les responsabilités afférentes à d’autres postes ont été réduites en raison de compressions financières. L’examen des activités du personnel a permis de constater que certains postes sont possiblement surclassifiés ou, à l’inverse, feraient l’objet d’une sous-classification.

La mission doit par ailleurs mettre la dernière main au protocole d’entente avec la mission de Rome pour la prestation de services administratifs et de sécurité. Les employés des missions du Vatican et de Rome interrogés ont souligné la nécessité d’approfondir la question. En particulier, le document sur les politiques et les procédures administratives à la mission du Vatican doit être mis à jour et augmenté de manière à faire état de toutes les fonctions clés assumées par le gestionnaire de bureau.

En tout, quinze recommandations ont été formulées dans le présent rapport, qui s’adressent toutes à la mission. La direction a répondu à chacune des recommandations, et précisé les mesures ou les décisions déjà prises, de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que sept des quinze recommandations ont été mises en oeuvre, et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les huit autres recommandations. Le rapport d’inspection a été finalisé le 15 juillet, 2009 et il a été approuvé par le Comité d’évaluation du Ministère le 2 septembre 2009.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Une inspection de la gestion de la mission et du Programme d’administration a été réalisée au Saint-Siège, ci-après le Vatican, du 4 au 6 mai 2009. La dernière vérification de ces programmes remonte à 2001. L’ambassade est une micromission constituée d’un employé canadien (EC) et de huit employés recrutés sur place (ERP). Un deuxième poste EC a été aboli à l’été 2008. La mission bénéficie de l’appui de la mission de Rome en vertu d’un protocole d’entente (PE). Le PE est en cours de négociation, dont la conclusion est prévue après l’arrivée du nouveau CDM à Rome, à l’été 2009.

1.1.2 La CDM est en poste depuis l’automne 2008. Dès son arrivée, elle a multiplié les efforts pour nouer le dialogue avec ses employés et pour améliorer l’environnement de travail à la mission. Voici quelques exemples :

  • La négociation du PE avec la mission de Rome;
  • La mise à jour de descriptions de travail, notamment l’inclusion de responsabilités d’appoint;
  • La mise sur pied d’un Comité de gestion de la mission (CGM) auquel participent tous les employés du bureau;
  • La sollicitation, auprès du personnel, afin de mettre sur pied un comité des ERP et un comité de santé et sécurité;
  • La tenue d’une séance sur la sécurité-incendie d’une demi-journée, au terme de laquelle on a ciblé des itinéraires de sortie et installé des détecteurs de fumée à la chancellerie; et,
  • L’appui aux activités liées à la transformation, comme l’utilisation du Wiki ministériel.

1.1.3 Les consultations avec le bureau géographique ont révélé que les activités de la mission liées à l’établissement de rapports étaient satisfaisantes, tant sur le plan du volume que de la qualité. En particulier, la CDM a mis l’accent sur la rédaction de rapports et, grâce à l’habilitation de son personnel politique, elle a accru le potentiel de la mission. L’équipe d’inspection a également passé en revue les rapports, qu’elle juge ciblés et bien rédigés.

1.1.4 Les plans de gestion du rendement (PGR) des employés sont à jour et ont été dûment remplis pour l’exercice 2008-2009. Il convient que les employés reportent leurs responsabilités aux fins de la préparation des PGR pour 2009-2010; les employés et leur gestionnaire pourront ainsi analyser et modifier les objectifs et les indicateurs de rendement en cours d’année. La CDM favorise le perfectionnement professionnel et renforce l’autonomie de son personnel. En particulier,*** a été*** à accroître ses activités liées à la rédaction de rapports, et à cultiver un réseau de contacts. Cependant, la mission bénéficierait d’un plan de formation élaboré à l’échelle de la mission pour cibler les besoins communs, établir la priorité des activités et répartir le budget.

1.1.5 L’élimination du deuxième poste EC a posé des défis sur le plan du remplacement de l’EC en son absence et de la délégation des fonctions liées à ce poste. Les dispositions des accords du Latran de 1929, qui interdisent la double accréditation des diplomates en Italie, compliquent la situation. Ainsi, le remplaçant canadien doit provenir d’une mission située dans un autre pays. La gestion des activités quotidiennes peut être assurée par un EC de la mission voisine de Rome; toutefois, les relations bilatérales devront être assurées par d’autres moyens.

1.2 Structure organisationnelle

1.2.1 Comme l’illustre l’organigramme ci-dessous, la structure organisationnelle de la mission est unique. En effet, outre le poste de CDM (EX-2), tous les employés du bureau sont classifiés au niveau LE-06. Cette situation engendre des défis importants lorsqu’il faut déléguer certaines responsabilités de gestion à l’intérieur du bureau.

Organization Chart

1.2.2 Après l’élimination du deuxième poste d’EC (FS-02), la majorité des responsabilités liées à la gestion journalière ont été transférées à la CDM. Certaines responsabilités relevant du niveau de l’agent, comme la production de rapports et l’établissement de réseaux, ont été dévolues à un ERP. Il semble que la décision d’éliminer le poste d’EC (FS-02) n’ait pas été appuyée par une analyse de l’incidence sur les opérations, des descriptions de tâches et des niveaux de classification.

1.2.3 L’équipe chargée de l’inspection a constaté que le niveau de classification de certains employés est inférieur ou supérieur au niveau des fonctions qu’ils doivent occuper. Il convient d’entreprendre un examen détaillé des descriptions de tâches, comprenant une analyse sur le terrain et une clarification des tâches. Cet examen peut présenter certains défis à court terme; néanmoins, il se révèle nécessaire à long terme afin d’assurer l’alignement des attentes, des autorisations, des responsabilités et de la rémunération.

1.3 Recommandations à l’intention de la mission

1.3.1 Un plan de formation à l’échelle de la mission doit être élaboré.

1.3.2 La mission doit entreprendre un examen sur le terrain, vérifier les descriptions de tâches et procéder à un examen de la classification.

1.3.3 Après la mise en oeuvre de la recommandation 1.3.2, la mission doit revoir l’organigramme et établir des liens hiérarchiques, au besoin.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.3.1 Un plan de formation à l’échelle de la mission est rédigé en collaboration avec chaque employé et trouve son pendant dans le budget de la mission. La rédaction du plan sera terminée d’ici le 22 juin 2009.

1.3.2 La structure hiérarchique horizontale, quoique inhabituelle, donne des résultats. Compte tenu de certaines susceptibilités, un expert indépendant (provenant de l’extérieur de la mission ou de l’ambassade de Rome), doit accomplir cet examen. Le cadre de référence devra tenir compte du facteur suivant : les titulaires de ces postes sont d’avis que la cohésion de l’équipe repose sur le fait qu’ils sont au même niveau et qu’ils travaillent ensemble depuis plusieurs années. L’établissement de liens hiérarchiques pourrait compromettre cette cohésion. Ils craignent que la mise en place d’une structure hiérarchique nuise à l’organisation. La CDM a discuté de cette recommandation avec la Direction des services à la clientèle des missions (ASM), afin de s’assurer le concours de la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (ALD) dans le cadre de l’examen qui tiendra compte de ce facteur.

1.3.3 Recommandation acceptée, voir la réponse ci-dessus.

Programme administration

2.1 Survol

2.1.1 Le soutien administratif à la mission est assuré en grande partie par la mission de Rome en vertu d’un PE, actuellement à l’état d’ébauche. La gestion des activités quotidiennes relève du gestionnaire de bureau. *** , notamment au chapitre de la planification, des finances, du budget, de l’entretien des immobilisations, de l’aliénation et du véhicule officiel. ***.

2.1.2 L’interaction entre le gestionnaire de bureau et la mission de Rome se déroule de manière ponctuelle et en fonction des enjeux du moment. *** la mise en commun des renseignements et la sensibilisation, communiquer les pratiques en matière de planification et *** les activités de la mission, il convient que le gestionnaire de bureau participe régulièrement aux réunions du centre des services à la clientèle à la mission de Rome.

2.1.3 Un document sur les procédures administratives a été préparé, mais il ne contient pas d’éléments clés liés aux responsabilités suivantes à la mission : les procédures en matière de finances, de budgets, d’entretien des immobilisations et de ressources humaines. L’examen de ces processus internes ont révélé de nombreuses lacunes. Dans la foulée des négociations dans le cadre du PE et de l’assistance professionnelle fournie par Rome, le gestionnaire de bureau doit modifier le document sur les politiques et les procédures administratives à la mission de manière à définir tous les aspects clés de ses fonctions.

2.1.4 La mission de Rome a fait l’objet d’une inspection à l’automne 2008, et les procédures en place à l’appui de la mission du Vatican n’ont pas été examinées dans le cadre de cette inspection.

2.1.5 *** a soulevé des préoccupations à l’égard des *** et de la nécessité de bénéficier de périodes de repos suffisantes en vertu du droit du travail italien. Cette question a été portée à l’attention de la CDM et de l’agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) à la mission bilatérale de Rome, afin de voir s’il était possible de parvenir à une solution. Le recours aux services de *** pour la mission du Vatican ou au bassin de *** de Rome est à l’étude. Toutefois, l’accès au bassin de *** serait régi par la mission de Rome, ferait l’objet d’une gestion attentive, et les services devraient faire l’objet d’une demande longtemps à l’avance par la mission du Vatican.

2.2 Finances

2.2.1 La mission du Vatican gère ses propres activités de passation de marchés pour les menus achats. Elle dispose d’une carte d’achats et tient une petite caisse de 500 euros. Les fonds de la petite caisse font l’objet d’un rapprochement et sont utilisés de manière appropriée.

2.2.2 L’examen des documents financiers a révélé un problème sur le plan des procédures relatives à l’application de l’article 33 de la Loi sur la gestion des finances publiques. L’AGC adjoint et l’AGC à Rome apposaient leur signature en vertu de l’article 33 sur le même document. Cette façon de faire diminue la responsabilité, et il convient d’y mettre fin. La mission de Rome a été mise au courant de ce fait séparément.

2.2.3 À l’examen des journaux d’accueil, l’équipe chargée de l’inspection a constaté que la manière dont les formulaires sont remplis ne rendait pas compte clairement de la rentabilité. En effet, il convient d’améliorer les champs liés aux objectifs du programme et les évaluations des activités. Les objectifs cités doivent être clairement liés à la stratégie-pays, et l’évaluation de l’activité doit indiquer les résultats atteints ainsi que les activités de suivi qui pourraient en découler. Le stock de vins de la CDM est conservé à la résidence officielle et les vins sont apportés à la mission en vue de leur utilisation, à des fins strictement officielles. Un registre de leur utilisation est rempli à la RO, et il convient que les mêmes renseignements soient inscrits dans le journal d’accueil, pour chaque activité. Conformément à l’article 9.9.4 * Achat de boissons alcoolisées en vrac + de la Politique sur l’accueil officiel à l’étranger, le coût et la quantité d’alcool consommé dans le cadre de chaque activité d’accueil et qui provient du stock doivent être consignés dans le journal d’accueil. Le stock initial recensé en début et en fin d’année doivent également figurer au dossier.

2.3 Ressources matérielles

2.3.1 Dans l’ensemble, il faut améliorer les activités de planification liées à l’entretien de la chancellerie et de la résidence officielle, et à l’acquisition de biens immobiliers. Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le Plan d’entretien de la mission (PEM) sont rédigés par la mission de Rome avec la participation des employés de la mission du Vatican. Les exigences relatives au PGBM et au PEM sont élémentaires, et il convient que la responsabilité de produire ces plans incombe à la mission du Vatican. La mission de Rome intervient de manière importante dans la prestation des services liés aux ressources matérielles; elle doit donc être consultée au cours du processus de planification.

2.3.2 Deux projets sont en cours de réalisation ou de planification à la chancellerie; la décoration intérieure et l’ajout d’un vestibule. L’aménagement du vestibule est prévu pour l’été. Puisque ce projet pourrait nécessiter des changements à la structure, il est prévu que le projet de décoration intérieure sera terminé après la construction du vestibule.

2.3.3 La mission dispose d’un petit budget d’immobilisations totalisant environ 15 000 dollars pour l’exercice 2009-2010. Les dépenses ne sont pas planifiées et sont généralement traitées de manière ponctuelle. Il convient que les dépenses d’immobilisations fassent l’objet d’une planification en début d’exercice et tiennent compte des nouvelles exigences et des besoins de remplacement cycliques, à défaut de quoi les fonds pourraient donner lieu à des dépenses non prioritaires et à une utilisation sous-optimale en fin d’exercice.

2.3.4 Il faut améliorer les contrôles internes régissant l’utilisation du véhicule officiel. À l’heure actuelle, le registre des déplacements et de l’utilisation du véhicule n’est pas tenu à jour; par conséquent, aucun rapprochement mensuel n’est effectué sur l’utilisation du véhicule et sur l’essence achetée.

2.3.5 Les inventaires de la mission sont à jour, mais ils ne sont pas dûment remplis ou signés par l’employé et le représentant du Ministère. L’entente d’occupation de la résidence officielle a été signée par la CDM, mais n’a pas été contresignée par un employé de la mission au nom du Ministère. L’inventaire de la RO est à jour; toutefois, l’état des biens n’est pas détaillé de manière uniforme et n’a pas été signé par le CDM et un employé de la mission. L’inventaire des oeuvres d’art a été mis à jour puis acheminé à la Direction générale des biens (ARD) à l’automne 2008.

2.3.6 Les biens sont généralement aliénés en collaboration avec la mission de Rome. La mission a consigné le transfert des biens à l’aide du formulaire d’aliénation des actifs, qui a été signé par la CDM. Cette procédure est inappropriée puisqu’aucun bien n’avait été aliéné à ce moment-là. Il convient plutôt que la mission produise des bordereaux de transfert de matériel et qu’elle consigne le transfert des biens sous forme d’annexe à l’inventaire. La mission de Rome serait chargée de remplir les documents appropriés pour l’aliénation et de fournir les copies dûment remplies à la mission du Vatican. Ainsi, la mission du Vatican veillera à ce que le pourcentage approprié des recettes soit crédité au compte opérationnel.

2.3.7 La mission possède plusieurs oeuvres d’art acquises par des dons ou qui faisaient partie de la résidence officielle lors de son achat, en 1983. Ces oeuvres ne sont pas inscrites dans l’inventaire des oeuvres d’art officiel, supervisé par ARD. La mission gère un inventaire de ces oeuvres non répertoriées; toutefois, aucun plan ou processus n’est en place pour vérifier que ces biens sont entretenus et contrôlés adéquatement.

2.4 Recommandations à l’intention de la mission

2.4.1 La mission doit consulter la mission de Rome concernant la participation du gestionnaire de bureau aux réunions régulières du centre de service à la clientèle.

2.4.2 La mission doit revoir son document sur les politiques et procédures administratives de manière à ce qu’il définisse toutes les fonctions clés du gestionnaire de bureau.

2.4.3 Le gestionnaire de bureau doit entreprendre une démarche auprès de la mission de Rome afin de revoir sa structure de dossier et de comprendre les procédures de conservation des dossiers, pour pouvoir les mettre en oeuvre à la mission du Vatican.

2.4.4 La mission doit envisager une solution viable à la question des heures supplémentaires *** et ce, tout en respectant le code du travail italien et en répondant aux besoins de la mission.

2.4.5 Les journaux d’accueil doivent établir un lien clair avec les objectifs de la stratégie par pays, et l’évaluation des activités doit faire état des résultats atteints et de toutes les activités de suivi qui en découlent.

2.4.6 La mission doit veiller à ce que le coût et la quantité d’alcool en vrac provenant de l’inventaire et consommé dans le cadre de chaque activité de représentation, soit consigné dans les journaux d’accueil. L’inventaire d’alcool recensé au début et à la fin de l’année doivent également figurer au dossier.

2.4.7 L’entente d’occupation doit être signée par l’occupant et le représentant du Ministère.

2.4.8 L’inventaire de la RO doit détailler l’état de chaque bien, et l’occupant ainsi que le membre du personnel du Ministère qui a procédé à l’examen doivent le signer.

2.4.9 La mission doit élaborer un plan pluriannuel d’acquisition d’immobilisations en consultation avec l’ensemble du personnel, et celui-ci doit être présenté à la CDM pour approbation annuellement.

2.4.10 Le Registre d’utilisation de véhicule (EXT 1447) et le Rapport d’utilisation et d’entretien des véhicules (EXT 159) doivent être tenus à jour et signés par l’employé qui utilise le service. Les achats d’essence et la distance parcourue doivent faire l’objet d’un rapprochement mensuel.

2.4.11 Le transfert des biens à la mission de Rome en vue de leur aliénation doit être consigné à l’aide d’un bordereau de transfert de matériel et joint à l’inventaire. Les dossiers d’aliénation doivent par la suite être remplis par la mission de Rome, puis renvoyés à la mission du Vatican une fois le processus terminé.

2.4.12 La mission doit consulter ARD concernant l’entretien et la garde des oeuvres d’art non répertoriées.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.4.1 Recommandation acceptée. Un suivi sera assuré auprès du CDM de Rome en juin 2009 aux fins de mise en oeuvre le plus tôt possible.

2.4.2 Recommandation acceptée. Les discussions tenues avec la mission de Rome et le conseiller du Bureau de l’administration du secteur géographique (GLA) depuis la visite d’inspection ont donné lieu à une demande d’avis à l’AC sur les responsabilités du gestionnaire de bureau (LE 06) en matière d’élaboration du budget, au vu de la relation en étoile. L’ouverture du centre régional pour l’Europe, qui assumera certaines fonctions financières et en matière de ressources humaines, doit être prise en compte dans la délimitation des responsabilités. Ces questions ont été soulevées auprès d’ASM le 2 juin 2009.

2.4.3 Recommandation acceptée. La question sera abordée dans le cadre d’un entretien avec la mission de Rome après le sommet du G8, en juillet 2009.

2.4.4 La mission a demandé à ALD de soulever la question lorsqu’elle se penchera sur le Guide des ERP pour Rome et le Vatican; elle a par ailleurs été informée que la réglementation italienne devait être observée. Des répercussions sur le budget du Vatican sont possibles, qui devront faire l’objet de discussions avec l’AC.

2.4.5 Toutes les activités d’accueil de la CDM portent uniquement sur les objectifs du gouvernement canadien et sont dorénavant décrites plus en détail.

2.4.6 Les documents ont été regroupés dans un dossier d’accueil unique. Le document d’origine sur lequel figure l’achat du vin canadien est inclus dans le dossier.

2.4.7 L’entente d’occupation a été signée par le représentant du Ministère -- le gestionnaire du bureau.

2.4.8 Pour ce qui touche l’état du mobilier, des tapis et des rideaux, tout a été photographié après l’arrivée de la CDM, et le dossier est conservé à la mission. La documentation papier sera dûment remplie.

2.4.9 Recommandation acceptée.

2.4.10 Recommandation mise en oeuvre depuis avril 2009.

2.4.11 Recommandation mise en oeuvre pendant la visite de l’équipe d’inspection.

2.4.12 Recommandation mise en oeuvre. L’énumération détaillée et la prise en photo des biens patrimoniaux non canadiens à la RO ont eu lieu en octobre 2008 et sont conservés à ARD. La mission a été informée que l’AC est à mettre en place un processus d’inventaire pour les biens patrimoniaux non canadiens. D’ici juillet 2009, la mission fera parvenir à ARD des photographies de toutes les peintures n’appartenant pas au Canada répertoriées à la RO, pour évaluer si ces oeuvres répondent aux critères relatifs à ce programme. La liste sera ajoutée à l’inventaire de la mission.
Observation d’ARD :
Le Service d’architecture et du design d’intérieur (ARBC) est à élaborer un répertoire des biens patrimoniaux/précieux dans nos missions à l’étranger (canadiens ou autres).

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
ActifLouées par l’ÉtatAppartenant à l’État
Chancellerie-1
Résidence officielle1-
Logements du personnel--
Véhicules1-

Tableau 2 : Organigramme pour Information financière
Information financière 2008-2009
Budget de fonctionnement (N001)526 000 $
Budget d'équipement (N005)18 700 $
Budget des salaires des EC (N011)195 700 $
Budget des salaires des ERP (N012)471 000 $
Total1 211 400 $

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Date de modification :
2012-11-22