Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada
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Inspection de l'ambassade du Canada à Athènes, Grèce

(Version PDF, 377 Ko) *

18 au 27 octobre 2010

Table des Matières

Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer l'efficacité du leadership et les pratiques de gestion du chef de mission (CDM) et de l'équipe de gestion de la mission;
  • Examiner l'harmonisation des plans et des activités, et l'intégration des programmes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère;
  • Évaluer la pertinence des contrôles et des systèmes de gestion, ainsi que les procédures et la fiabilité des renseignements pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, règlements et politiques opérationnelles;
  • S'assurer que les ressources sont utilisées d'une manière judicieuse et optimale pour le Ministère;
  • Formuler des recommandations, lorsqu'il est justifié de le faire, afin d'améliorer l'efficience et l'efficacité de la mission et de ses programmes.

L'orientation et l'ampleur des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, l'équipe d'inspection a eu recours à des communications avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), notamment des séances d'information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelle; elle a examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission ainsi que les constatations des vérifications antérieures, et analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des renseignements recueillis lors d'entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), d'entretiens personnels avec des employés et de l'examen d'autres documents pertinents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l'AC et auprès des responsables de la gestion des opérations de la mission.

Sommaire

Une inspection de la gestion de la mission, du Programme politique et économique et des Affaires publiques, du Programme commercial et économique, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs a été effectuée à Athènes du 1er au 5 novembre 2010. La dernière vérification de ces programmes remonte à 2005.

L'examen de la gestion d'ensemble de la mission démontre que les pratiques et contrôles de gestion fondamentaux sont en place et fonctionnent efficacement. La mission est dotée de solides processus de communication et son personnel est dévoué et bien renseigné. La direction est consciente de la nécessité d'élaborer un Plan de continuité des opérations (PCO) et elle a fait part de son intention de le faire.

Le déménagement de la chancellerie figure sur la liste des priorités du Ministère. L'édifice ne répond pas aux normes antisismiques canadiennes existantes, ***, et les sorties d'urgence en cas d'incendie sont inadéquates. Par conséquent, tous les projets majeurs concernant la chancellerie ont été reportés, et la mission et l'Administration centrale recherchent actuellement des sites possibles pour l'emplacement d'une nouvelle chancellerie.

Le Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP) est dirigé par une gestionnaire de programme (GP) en *** qui gère le Programme ***. Il faudra que le Programme se concentre sur les objectifs stratégiques identifiés dans le système de Planification et rapport de mission (PRM) pour élaborer des plans stratégiques et opérationnels spécifiques aux programmes.

Un délégué commercial principal (DCP) ***. gère le Programme commercial et économique (CE). La gestion globale du Programme CE est efficace. Il faudra que le DCP allège le plan du Programme pour travailler avec les niveaux de ressources disponibles. Le DCP a fait preuve d'un *** leadership quand il est intervenu pour gérer le Programme des services consulaires durant une période où la mission se trouvait privée d'agente–gestionnaire consulaire (AGC).

L'AGC, pour qui il s'agit d'une *** gère à la fois le Programme des services consulaires et le Programme des services communs. Un haut niveau de prestation de services aux clients a été maintenu durant la période où il n'y avait pas d'AGC à la mission, grâce au dévouement et aux connaissances des membres clés de l'équipe. L'AGC a rapidement acquis une bonne maîtrise des opérations et elle comprend les nombreuses activités sur lesquelles son équipe doit rendre des comptes. La prochaine étape sera d'élaborer des plans de travail pour les Programmes.

Depuis son arrivée, elle a apporté des changements au sein du Programme des services consulaires pour améliorer les opérations et renforcer la communication. Le Programme a vu sa juridiction consulaire élargie pour englober Chypre l'an dernier, et même si un poste supplémentaire lui a été accordé récemment, l'adaptation à la charge de travail accrue se poursuit. Le personnel fournit un bon niveau de service aux clients, dont une part notable est dispensée en services notariaux. Cependant, il se pourrait que certains de ces services excèdent le mandat du Programme et s'écartent des lignes directrices de l'Administration centrale.

La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion.

Au total, ce rapport compte 42 recommandations dont 41 s'adressent à la mission et une à l'Administration centrale. La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou les décisions déjà prises et celles qui le seront. Parmi les 42 recommandations, la direction a indiqué que 25 ont été mises en œuvre. Pour chacune des 17 recommandations restantes, la direction a indiqué les initiatives en cours ou les mesures qu'elle entend prendre à l'avenir.


Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L'ambassade d'Athènes est une petite mission qui compte sept employés canadiens (EC) et 24 employés recrutés sur place (ERP). Elle est responsable de l'exécution du programme du Ministère en Grèce et elle s'est récemment vu accorder l'accréditation pour Chypre.

1.1.2 La mission est dirigée par une chef de mission (CDM) titularisée EX–01 occupant un poste EX–02. La mission a été sans CDM pendant un an jusqu'à son arrivée. Actuellement dans une deuxième affectation à titre de CDM, elle est bien considérée par son personnel et elle a fait des avancées notables pour traiter certains défis de gestion. Elle a aidé la mission à passer à travers plusieurs périodes difficiles, notamment quand la mission a été sans agent–gestionnaire consulaire (AGC) permanent pendant une période prolongée, lors des émeutes de décembre 2008 et des fréquentes grèves et manifestations.

1.2 Gestion de la mission

Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.X  
Les programmes du MAECI ont élaboré des plans opérationnels en se fondant sur les objectifs stratégiques et les conseils/orientations de l'Administration centrale (AC).X  
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur les politiques de la mission et les questions liées à la gestion.X  
Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est une tribune favorable au dialogue entre la direction de la mission et les ERP.X  
La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au courant des priorités clés et des décisions stratégiques relatives aux services communs.X  
Les procès–verbaux des réunions de comités, particulièrement ceux du CGM, sont mis à la disposition de tous les employés, le cas échéant.X  
La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion.X  
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont sensibilisés aux ressources ministérielles qui peuvent se révéler utiles (valeurs et éthique, relations de travail, etc.).X  

1.2.1 Des pratiques de gestion fondamentales sont en place et fonctionnent efficacement à la mission.

1.2.2 Au cours de la visite d'inspection, la question de la reclassification des postes a été soulevée par plusieurs ERP. Leurs attentes à l'égard d'une reclassification vers le haut allaient du sentiment d'être sous–évalué jusqu'à l'alourdissement de leur charge de travail, ce qui révèle un manque de compréhension du processus de classification. Cette situation a eu un impact sur le moral. Pour gérer les attentes, l'équipe de gestion de la mission devrait s'assurer que le personnel est conscient du but des classifications et des procédures connexes.

Langues officielles

1.2.3 La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion. Les entretiens effectués et l'examen de l'affichage ont démontré que les renseignements et les services pouvaient être fournis aux clients dans la langue officielle de leur choix. Cependant, des amélioration pourraient être apportées à certains éléments du Programme des services consulaires.

1.3 Contrôles de gestion

Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
La structure de comités de la mission respecte les exigences minimales en fonction de la taille (santé et sécurité, sécurité, examen des marchés, etc.).X  
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s'acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance.X  
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions.X  
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et favorisés par la direction de la mission. X 
L'autorité compétente participe au rapprochement trimestriel des stocks de passeports et approuve les éléments d'actif en main.X  
L'autorité compétente examine et approuve mensuellement les rapprochements bancaires de la mission.X  
La mission est dotée d'un plan qui vise à assurer la continuité des activités en cas de perturbation majeure ou de catastrophe (c.–à–d. un plan de continuité des opérations). X 
Les lignes directrices de la mission sur l'accueil sont appropriées et revues annuellement par le CGM.X  
Le journal des réceptions officielles est adéquatement documenté et montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités. X 
Des objectifs de rendement sont établis pour tous les employés, des évaluations annuelles sont effectuées et une approche coordonnée est appliquée en matière de formation et de perfectionnement.X  

1.3.1 Les contrôles de gestion sont en place pour la plupart, et ils fonctionnent efficacement.

1.3.2 Bien que la mission ne soit pas dotée d'un plan de continuité des opérations (PCO) officiel, l'équipe de direction reconnaît la nécessité d'en avoir un. La mission utilise actuellement le plan consulaire d'urgence comme PCO provisoire, et elle projette d'élaborer un PCO.

1.4 Recommandations à l'intention de la mission

1.4.1 La mission devrait s'assurer que les membres du personnel sont au courant du but, des processus et des procédures en matière de reclassification.

1.4.2 La mission devrait s'assurer qu'un plan de continuité des opérations (PCO) sera élaboré.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.4.1 La recommandation a été mise en œuvre en février 2011. Les gestionnaires de programme ont discuté des questions de classification avec les membres du personnel concernés, en lien avec les discussions antérieures sur le même sujet. Des précisions ont aussi été fournies sur le processus de l'examen stratégique SR400 qui incluait une demande d'accroissement de la capacité du Programme commercial et économique.

1.4.2 Mesure en cours de réalisation pour juillet 2011. Le Comité de sécurité de la mission (CSM) avait déjà discuté de la nécessité d'élaborer un Plan de continuité des opérations (PCO) avant l'inspection. Le modèle a été obtenu et discuté à la réunion du CGM du 18 avril 2011. Les travaux relatifs au PCO sont en cours.


Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme REPAP est géré par une gestionnaire de programme (GP) FS–03 en première affectation, appuyée par un agent aux affaires politiques et publiques LE–09 et par un adjoint aux affaires politiques et publiques LE–06.

Budget2010–2011
Opérations8 300 $
Voyages12 500 $
Accueil800 $
Fonds d'initiative de mission3 000 $
Total24 600 $

2.1.2 Le Canada et la Grèce entretiennent des relations bilatérales cordiales et actives et les deux pays ont en commun de nombreux objectifs de politique étrangère. Plusieurs traités bilatéraux encadrent efficacement les relations économiques productives et la coopération sur des enjeux internationaux pertinents. Une coopération multilatérale étroite est souvent manifestée entre les deux pays notamment dans le cadre des Nations Unies, du Réseau de la sécurité humaine, de l'Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe, de la Francophonie et de l'OTAN. Le Canada et la Grèce entretiennent aussi des liens étroits en matière de coopération culturelle, particulièrement visibles par la participation canadienne aux importants festivals du film d'Athènes et de Thessaloniki.

2.1.3 La mission est également chargée des relations bilatérales avec Chypre. Le Canada et Chypre entretiennent des relations étroites du fait de leur appartenance commune aux Nations Unies, au Commonwealth et à la Francophonie. La valeur de nos relations bilatérales a été démontrée en août 2006, quand Chypre a joué un rôle crucial dans l'évacuation des 14 000 ressortissants Canadiens du Liban à Chypre et, de là, vers le Canada.

2.2 Planification et gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans REPAP sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le Plan de mission et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique.X  
Les plans REPAP décrivent les résultats prévus. Les résultats sont mesurables. X 
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui–ci (réunions du personnel, direction, etc.).X  

2.2.1 La gestionnaire de programme (GP) démontre une compréhension des pratiques de gestion fondamentales. Elle a démontré ses capacités de communication efficace et sa compréhension des processus de planification durant notre visite d'inspection.

2.2.2 La GP a été envoyée en affectation après avoir reçu seulement la formation Gestionnaires de programmes à l'étranger et sur les pouvoirs de signature délégués. Étant donné que des formations sur La Nouvelle voie, la promotion des intérêts et d'autres filières du REPAP n'étaient pas identifiées comme obligatoires, la GP n'a pu achever cette formation avant son entrée en fonction à Athènes. On ne lui a pas remis non plus les notes de transition qui lui auraient décrit l'état d'avancement des initiatives du Programme, les activités passées et leurs résultats, et les contacts clés. Elles devront être élaborées pour la personne qui lui succédera.

2.2.3 Les éléments du REPAP qui figurent dans le système de Planification et rapport de mission (PRM) ont été développés par le gestionnaire de programme antérieur et, bien que de portée limitée, ils sont harmonisés aux priorités de la mission et du Ministère. La GP a jugé nécessaire d'entreprendre une analyse de l'environnement économique, de revoir les objectifs actuels et d'examiner les plans d'autres missions dans le but de peaufiner davantage le plan stratégique du Programme.

2.2.4 La GP pourra ainsi se concentrer sur les objectifs du REPAP figurant dans le PRM à l'aide de consultations avec le chef de mission (CDM) et l'Administration centrale (AC). Ce plan stratégique peut ensuite former la base d'un plan opérationnel global qui comporte des activités ou initiatives spécifiques, qui définit une claire harmonisation aux priorités, qui fait ressortir les besoins en matière de ressources et les possibilités de partenariats, et précise les risques et les stratégies d'atténuation correspondantes.

2.2.5 Même si des critères de mesure de réussite ont été établis dans le PRM, il s'agit surtout de données quantitatives. Pour constituer un outil plus efficace pour gérer en fonction des résultats, des critères qualitatifs devront être établis.

2.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs. X 
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l'initiative de renouvellement du Programme REPAP de La nouvelle voie.X  
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents, et reflète les principes du nouveau modèle d'affaires.X  
Le programme développe et maintient une base de contacts qui répond aux besoins et objectifs des programmes.X  
Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme.X  
Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission sur la promotion des intérêts et la messagerie commune.X  

2.3.1 Le plan de travail opérationnel du Programme identifie les activités et ressources clés et il est harmonisé aux priorités du Ministère et du gouvernement. Par contre, le plan ne semble pas prendre en compte les objectifs courants du système de Planification et rapport de mission (PRM).

2.3.2 En élaborant le plan opérationnel du REPAP, il faudrait s'assurer qu'il est étroitement harmonisé au système PRM. Les produits livrables, les critères de mesure du rendement et les allocations de ressources devraient être identifiés dans le plan, et il devrait en outre définir, s'il y a lieu, le rôle du CDM lors d'un événement ou d'une activité.

2.3.3 Pour répondre aux besoins de la GP en termes de planification et de formation, un plan de travail individuel à court terme et des priorités devront être établis. Ce plan devrait porter sur la planification stratégique et opérationnelle, les besoins de formation, la gestion des programme et les activités en cours pour le REPAP. La GP devrait fixer des heures de tranquillité à consacrer aux activités de formation et de gestion pour la période couverte par ce plan.

2.4 Mesure du rendement

Principaux critère de mesure du rendement du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Programme REPAP a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs. X 
Le Programme REPAP évalue le rendement en regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation de haut niveau de la performance avec le système PRM à la fin de l'exercice. X 
Le journal des réceptions officielles montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

2.4.1 Comme il a été mentionné au point 2.2.5, le système de PRM a établi des critères principalement quantitatifs pour mesurer les résultats. Bien que ces critères permettent de comprendre le niveau de l'activité ou de la participation, ils ne peuvent servir pour mesurer l'efficacité de l'activité ou de l'initiative par rapport aux objectifs du Programme.

2.4.2 Des critères à court, à moyen et à long termes qui prennent en compte les résultats à la fois quantitatifs et qualitatifs devront être examinés. Les mesures de rendement à court terme seront surtout utiles à la GP puisqu'elles évalueront l'utilité des événements ou initiatives par une analyse des leçons apprises et qu'elles aideront à réexaminer le plan opérationnel. Les mesures de rendement de moyen à long terme peuvent être utiles dans le plan opérationnel, mais elle le seront davantage pour évaluer le rendement par l'entremise du système de PRM à la fin de l'exercice.

2.5 Recommandations à l'intention de la mission

2.5.1 Le Programme devrait revoir les sections Politique et Économique du système de PRM.

2.5.2 Le Programme devrait s'assurer que le programme opérationnel et les plans de travail individuels sont harmonisés au système de PRM.

2.5.3 La gestionnaire de programme devrait élaborer un plan de travail individuel à court terme.

2.5.4 La gestionnaire de programme devrait établir des heures de tranquillité pour s'occuper de ses besoins de formation et s'acquitter de ses obligations administratives.

2.5.5 Le Programme devrait identifier des critères à court, à moyen et à long terme (à la fois quantitatifs et qualitatifs) qui serviront à la gestion du Programme et à l'établissement des rapports de rendement annuels.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 Mesure mise en œuvre en mars 2011. Suite au réexamen des sections Politique/Économique du PRM en mars 2011, les rapports du PRM pour 2010–2011 ont inclus des mesures qualitatives. À compter de 2011–2012, le PRM sera étroitement harmonisé à la planification du REPAP et à l'EGR de la CDM.

2.5.2 Mesure mise en œuvre en novembre 2010. Pour l'exercice 2010–2011, les plans de travail ont été harmonisés au plan opérationnel du REPAP. Pour 2011–2012, la pleine harmonisation au PRM sera réalisée.

2.5.3 Mesure mise en œuvre en janvier 2011. Les travaux concernant l'élaboration d'un plan individuel ont été amorcés en septembre 2010 et un plan REPAP complet prenant en compte les consultations effectuées auprès de la CDM, du personnel de programme et des autres programmes a été achevé en janvier 2011.

2.5.4 Mesure mise en œuvre en janvier 2011. Des heures de tranquillité ont été instaurées au cours de la première semaine de janvier 2011. Quatre heures par semaine ont été allouées à chacun des GP ainsi qu'à l'agent REPAP, et deux heures par semaine à l'adjoint de programme.

2.5.5 Mesure mise en œuvre en janvier 2011. En utilisant un modèle de planification du REPAP obtenu d'une autre mission, un plan REPAP complet, y compris des critères de rendement, a été mis au point en consultation avec la CDM et les autres gestionnaires de programme. Les engagements au titre de l'entente de gestion du rendement (EGR) ont été retouchés en conséquence.

2.6 Recommandation à l'intention de l'Institut canadien du service extérieur (ICSE)

2.6.1 ICSE, en collaboration avec la Direction des affectations et de la gestion des bassins communs (HFP), devrait déterminer la formation de base essentielle ou obligatoire pour chaque groupe, afin de s'assurer que les nouveaux gestionnaires de programme sont adéquatement préparés pour gérer leurs programmes efficacement.

Mesure prise par l'ICSE et échéancier

2.6.1 Lorsqu'un agent est sélectionné pour une affectation à l'étranger en qualité de gestionnaire de programme, un courriel lui est envoyé par CFSA lui indiquant la liste des cours obligatoires ou fortement recommandés à suivre pour tous les gestionnaires de programme, notamment : Principes fondamentaux de la gestion dans la fonction publique, Formation sur la sous–délégation de pouvoirs en dotation, Gestionnaires de programmes à l'étranger, et Supervision à la mission. Le message indique également le nom des gestionnaires de l'ICSE par programme de formation de telle sorte que chaque agent peut obtenir de l'information personnalisée sur la formation qui le préparera à ses responsabilités spécifiques. Sur demande, les gestionnaires de la formation à l'ICSE fournissent une liste des cours requis ou fortement recommandés par programme, tels que le cours Initiative d'apprentissage mondiale destiné aux gestionnaires de la section commerciale, et le cours sur La nouvelle voie destiné aux agents politiques. Certains agents contactent nos gestionnaires, d'autres non. Il est à noter que tous les agents ont un accès direct aux deux outils électroniques Planificateur de la formation pré–affectation et Parcours d'apprentissage établis pour chaque groupe et qui sont disponibles sur l'intranet de l'Institut canadien du service extérieur.

Les agents de chaque groupe ont accès à une gamme complète de cours durant leur carrière. Cette gamme comprend des cours de développement des compétences comme Préparer des exposés percutants et Rédiger au MAECI, ainsi que des cours sur l'art de la négociation et des cours de perfectionnement des connaissances comme les droits de la personne, les enjeux énergétiques et les questions économiques. Prière de consulter les Parcours d'apprentissage pour plus de détails.

Veuillez noter, cependant, que très peu de cours sont obligatoires et qu'il incombe à chaque agent de prendre en charge son plan de perfectionnement et sa formation de pré–affectation en tenant compte de ses besoins et des exigences associées au poste qu'il sera appelé à remplir.


Programme commercial et économique (CE)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme commercial et économique à Athènes est géré par un délégué commercial principal (DCP) ***, appuyé par un délégué commercial LE–09 et par deux délégués commerciaux adjoints (LE–06 et LE–05).

3.1.2 Ces dernières années, la mission a composé avec une suite de ruptures de continuité aux postes de gestionnaires du Programme des services communs et du Programme des services consulaires. Durant la période la plus récente, le délégué commercial principal (DCP) a consacré une partie notable de son temps à la gestion et à la supervision générale du Programme des services consulaires. L'arrivée du nouvel agent–gestionnaire consulaire à l'été 2010 a permis au DCP de recentrer son temps sur la gestion du Programme commercial et économique.

Budget2010–2011
Opérations7 600$
Voyages1 600 $
Accueil800 $
Fonds pour services aux clients12 000 $
Total24 600 $

3.1.3 Tant le Fonds monétaire international que la Banque mondiale ont classé la Grèce comme ayant la 27e plus grande économie du monde, avec un PIB de 329 924 M$ en 2009 (chiffres de la Banque mondiale). La Grèce et le Canada entretiennent d'excellentes relations économiques et commerciales; par exemple, en 2009, l'échange bilatéral de marchandises a atteint 252,5 M$ et les exportations canadiennes vers la Grèce, 111,8 M$.

3.1.4 Les relations commerciales bilatérales avec Chypre (l'autre territoire du Programme) restent relativement modestes; en 2008, les exportations canadiennes ont totalisé 17,8 M$ (principalement pour de la machinerie, des produits du bois et des instruments médicaux), et les importations provenant de Chypre 2,9 M$ (principalement pour des fruits, des noix, du poisson et des fruits de mer).

3.2 Planification et gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs de programmes tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris ceux des ministères partenaires, le cas échéant.X  
Les objectifs de rendement sont définis, clairs et mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme.X  

3.2.1 Le Programme CE utilise les mécanismes de planification appropriés, et identifie les secteurs prioritaires grâce à des analyses des besoins, des capacités et des intérêts. Cependant, le Programme a du mal à gérer à partir des ressources qui lui sont allouées.

3.2.2 Depuis 2008, le DCP tente de restructurer le Programme depuis le transfert d'un poste LE–09 à l'extérieur de la mission en 2007. Deux options distinctes de reclassification ont été présentées à l'Administration centrale qui semblaient aptes à répondre aux besoins de son plan commercial et économique établi.

3.2.3 Dans les deux cas, la Direction des relations commerciales avec l'Europe et l'Eurasie (GUC) a informé la mission que les postes ne seraient pas reclassifiés et que le Programme devrait revoir son plan commercial et économique pour s'assurer que les tâches assignées reflètent les niveaux actuels de classification. GUC a aussi indiqué que la mission pourrait utiliser l'Examen stratégique 400 (SR400) pour essayer d'accroître sa capacité de façon à répondre aux exigences découlant du plan commercial et économique.

3.2.4 Bien que le délégué commercial principal (DCP) ait révisé les secteurs prioritaires en réponse à la perte de la ressource, l'équipe continue de subir une pression plus forte que ce qu'elle peut absorber. Le DCP devrait, par conséquent, réexaminer le plan lui–même et l'alléger pour qu'il corresponde aux ressources disponibles au sein du Programme.

3.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du plan d'activités et les objectifs définis dans l'entente de gestion du rendement EGR et dans le programme de gestion du rendement (PGR) de la direction sont adéquatement reflétés dans les PGR des agents.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission.X  
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle. X 
L'utilisation de TRIO par le personnel est surveillée afin de s'assurer que les activités sont déclarées et qu'elles reflètent précisément le travail effectué. X 
La fonction de l'InfoCentre comporte des responsabilités et des objectifs définis. S.O. 

3.3.1 Les plans du Programme se reflètent en cascade jusqu'aux EGR des employés et ils sont harmonisés aux priorités clés de la mission. La planification opérationnelle au sein du Programme est amorcée d'une manière informelle par l'emploi d'horaires ou de calendriers individuels. Il faudrait envisager d'élaborer un plan opérationnel global dans lequel les activités, les jalons, les mesures du rendement et les responsabilités indiqués démontreraient les liens qu'ils présentent avec les secteurs prioritaires.

3.3.2 Même si le système TRIO a été mis en œuvre à la mission, il n'est pas utilisé autant qu'il devrait l'être. La mission a une connexion *** qui a été la cause de la lenteur des réponses dans plusieurs applications Internet (courriel, explorateurs Web, TRIO) en plusieurs occasions. Il s'ensuit que même si le personnel utilise TRIO, il ne perçoit pas l'utilité de cette application de la même manière que l'application WINOnline.

3.3.3 TRIO est par conséquent perçu comme un outil qui sert à faire rapport à l'Administration centrale mais qui ne procure pas d'avantages localement, et le personnel est préoccupé par l'impact sur les ressources que la présentation de rapports à l'aide de cette application a pu avoir sur le Programme.

3.3.4 Tout le personnel a noté que le système est inutilement compliqué et qu'il y a eu des problèmes de perte de données lors des ralentissements du réseau. Par conséquent, le personnel était réticent à entrer des données dans le système quand il le fallait, ce qui a causé des rapports erronés dus à l'outil « tableau de bord ».

3.3.5 Le GP a indiqué que ce n'est qu'après avoir été en poste pendant six mois qu'il a appris que l'application compte une composante pour gestionnaires qui lui permettait de surveiller efficacement l'utilisation de TRIO. Même s'il est maintenant conscient de cette composante, la lenteur de l'application à la mission rend cette fonction de surveillance plus ardue qu'elle ne devrait l'être.

3.4 Mesure du rendement

Principaux critères de mesure du rendement du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du programme.X  
Le personnel du programme participe au processus de mesure du rendement.X  
Les journal des réceptions officielles montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

3.4.1 Le Programme fait principalement usage de critères quantitatifs pour la mesure du rendement, puisque c'est ainsi qu'est conçu l'outil disponible pour en faire la surveillance (TRIO). Il faudrait aussi envisager de mettre au point et d'utiliser des critères qualitatifs à moyen et à long terme comme complément aux critères quantitatifs. Ces points peuvent être enregistrés dans les rapports et journaux d'accueil pour que les gestionnaires de programmes, l'Administration centrale et le personnel comprennent non seulement le niveau de l'activité mais aussi sa valeur potentielle.

3.4.2 Le Programme comprend qu'il existe des facteurs externes qui auront un impact sur la réalisation de certains indicateurs de succès et que ces facteurs sont en dehors du contrôle du Programme.

3.5 Recommandation à l'intention de la mission

3.5.1 Le DCP devrait revoir le plan commercial et économique et l'alléger pour le faire correspondre aux ressources disponibles du Programme.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 Mesure en cours de réalisation pour mai 2011. L'ébauche du plan commercial et économique pour 2011–2012 a été soumis à temps le 11 février 2011. Il a été mis au point pour correspondre aux ressources disponibles et révisé à la fin mars 2011 suite à la réduction du financement du Fonds pour services aux clients (FSC) accordé au Programme. Le plan CE subira d'autres rajustements suite à la rétroaction de l'Administration centrale, laquelle sera disponible d'ici le 26 avril 2011. Le plan CE pour 2011–2012 sera finalisé et soumis à temps d'ici le 13 mai 2011.

La mission a présenté une demande dans le cadre du processus d'examen stratégique SR400 en vue d'accroître la capacité du Programme, selon la recommandation de GUC. La demande a été bien reçue mais la mission attend encore la décision finale. Le plan CE sera revu et rajusté au besoin à la fin du processus.


Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par une agente–gestionnaire consulaire (AGC) AS–05 qui était arrivée à la mission seulement trois mois avant la visite d'inspection et *** à titre de gestionnaire de programme. Elle est appuyée par un agent principal des Services consulaires LE–09, un agent consulaire LE–07, un agent de passeport et citoyenneté LE–07, un adjoint consulaire LE–06 et deux rédacteurs de passeports/adjoints consulaire LE–05. Il y a aussi un consul honoraire en poste à Thessaloniki (Grèce). La mission a été chargée de la responsabilité du consulat à Chypre en octobre 2009 et un nouveau consul honoraire a été nommé à Nicosie en juillet 2010.

Budget2010–2011
Voyages4 200 $
Accueil300 $
Total4 500 $

4.1.2 La mission gère une lourde charge de travail liées aux dossiers consulaires et traite annuellement près de 2 000 demandes de services de passeport, 350 demandes de citoyenneté et 2 500 demandes de services notariés. Le Système d'inscription des Canadiens à l'étranger (ROCA) compte 832 ressortissants canadiens inscrits pour la Grèce et 128 pour Chypre. Environ 22 000 Canadiens habitent en Grèce; 120 000 visiteurs se rendent en Grèce chaque année, et on estime à 6500 environ le nombre de Canadiens qui habitent en Grèce.

4.2 Gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les fonctions consulaires sont planifiées et classées par ordre de priorité.X  
Le plan consulaire d'urgence de la mission est à jour.X  
Le Manuel de l'agent de garde est à jour.X  
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du programme.X  
Des réunions régulières du personnel sont tenues pour communiquer les nouvelles directives, établir les priorités, planifier les programmes et la direction opérationnelle et pour s'assurer que le personnel est au courant des problèmes touchant la gestion des cas.X  

4.2.1 Dans l'ensemble, le Programme est géré *** par l'AGC. La communication est bonne au sein du Programme et l'AGC *** consulte son personnel de façon régulière. Depuis son arrivée, elle a mis en œuvre plusieurs changements pour améliorer les opérations :

  • des réunions aux deux semaines de tout le personnel consulaire ont été instituées;
  • une petite caisse (qui est utilisée comme flottant) a été remise à chacun des membres du personnel pour améliorer la responsabilisation, ce qui évite au personnel de devoir partager une petite caisse unique;
  • le Programme a cessé d'utiliser une boîte de dépôt pour les demandes de citoyenneté (le personnel les reçoit maintenant en mains propres);
  • l'AGC est disponible pour rencontrer elle–même les clients si nécessaire.

Le personnel perçoit positivement ces changements apportés à la gestion du Programme.

4.2.2 Même si le personnel consulaire est bien renseigné et conscient de ses tâches et responsabilités, il n'y a pas de plan de travail documenté ni de liste des tâches régulières pour guider le personnel et fournir à l'équipe de gestion des renseignements qui éclaireront les décisions à prendre concernant la charge de travail et les priorités.

4.2.3 La mission a été chargée de la responsabilité consulaire pour Chypre l'an dernier sans se voir attribuer de ressources supplémentaires, et le personnel est encore en train de s'adapter à la charge de travail accrue qui en découle. Un nouveau poste LE–05 a récemment été créé et pourvu d'un titulaire, ce qui devrait alléger les pressions exercées par la charge de travail. Avec l'ajout de ce nouveau poste, l'AGC devra évaluer les processus de travail (voir l'article 4.4) et la répartition des tâches pour assurer les efficacités voulues et déterminer la meilleure façon d'assigner le travail. Il faudra en outre que le Programme trouve un équilibre entre la nécessité de maintenir une séparation des tâches adéquate tout en de réduisant le chevauchement des tâches non indispensables.

4.2.4 Le Programme des services consulaires a la responsabilité d'obtenir les autorisations de survol pour les aéronefs militaires canadiens. Le personnel a indiqué que c'est une tâche qui exige beaucoup de temps et représente beaucoup de travail, et elle peut survenir à la dernière minute, ce qui complique la planification et l'établissement des priorités. Le temps consacré à cette activité devrait être enregistré dans le COMIP afin qu'une analyse de la charge de travail puisse être effectuée et discutée avec l'Administration centrale (AC).

4.2.5 Beaucoup de temps est consacré à la prestation de services de certification et de services notariaux. Le Programme tient un répertoire d'environ 20 modèles de lettres différents utilisés le plus fréquemment. Les discussions initiales avec la Direction des politiques et initiatives consulaires (CLP) semblent indiquer que la mission fournit actuellement des services qui excèdent son mandat et, dans certains cas, des services qui ne sont pas conformes aux lignes directrices (par exemple, en rédigeant des lettres dans langues que les deux langues officielles). Cette situation exerce une pression importante sur le Programme et devrait être examinée avec la CLP.

 

4.3 Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services aux clients du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les normes de service, une grille tarifaire et une copie du reçu officiel sont mis à la disposition des clients dans les deux langues officielles.  X
Le programme surveille la conformité aux normes sur les services consulaires et apporte des ajustements, au besoin.X  
Le programme a la capacité de fournir des services aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
La mission encourage les mécanismes de rétroaction des clients et prend les mesures correctives lorsque la situation l'exige.X  
La mission a fourni au consul honoraire une lettre de mandat établissant son rôle et ses responsabilités, et le rendement est évalué annuellement.X  
La mission offre un soutien et assure une liaison adéquate au consul honoraire.X  

4.3.1 Dans l'ensemble, le Programme fournit un bon niveau de service aux clients et les normes de service à la clientèle établies par le Ministère et Passeport Canada sont respectées.

4.3.2 Quand l'AGC est arrivée, elle a rétabli une pratique voulant que le personnel reçoive en mains propres les demandes de passeport et les demandes de citoyenneté des clients plutôt que de les déposer dans une boîte de dépôt. Cette façon de faire a réduit le nombre de demandes incomplètes et amélioré la prestation de services aux clients. La mission sollicite de façon proactive de la rétroaction des clients, et a reçu des commentaires positifs.

4.3.3 Les normes de service, la grille tarifaire et un exemplaire d'un reçu officiel n'étaient pas affichés dans l'aire d'attente, et une partie de l'information qui est affichée était désuète (par exemple, des lettres sur la grippe H1N1 datant de 2009) ou contenait des fautes d'orthographe dans la version française. De plus, les dépliants d'information n'étaient pas facilement disponibles pour les clients, puisqu'ils sont tous gardés par le réceptionniste.

4.3.4 Il a été noté que les dates entrées par le personnel dans le système Programme de gestion des passeports (PMP) ne suivent peut–être pas les lignes directrices établies. De telles pratiques empêchent de vérifier si la mission respecte ou non les normes de service.

4.3.5 Les consuls honoraires reçoivent une lettre annuelle d'assignation de fonctions, dans laquelle sont décrits leurs rôles et responsabilités. Des évaluations sont aussi réalisées. À titre de bonne pratique, la mission devrait aussi mettre en place avec les consuls honoraires un accord signé définissant les dépenses et les montants qui seront remboursés mensuellement. Même si la mission a effectivement conclu un accord verbal avec les consuls honoraires, il doit être officialisé.

4.4 Contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un EC certifié signe toutes les demandes de passeport, sauf dans des circonstances atténuantes avec l'approbation de Passeport Canada.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés et protégés. X 
Les formulaires de demande de passeport remplis et la documentation connexe sont conservés pendant 60 jours ouvrables à la fin du mois au cours duquel ils ont été soumis, puis sont détruits de façon sûre.  X
Il existe une répartition des tâches adéquates pour le personnel traitant les recettes. X 
Des reçus officiels sont remis aux clients consulaires et les recettes sont inscrites sur un formulaire de registre des droits perçus.X  
Les recettes sont transférées au service des comptes de la mission lorsque 500$ est atteint (une fois par semaine si moins de 500$), un rapprochement est effectué (en présence d'un agent consulaire) et un reçu officiel est remis.X  
Au moment de la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission.X  
Le stock principal de passeports vierges (temporaires et d'urgence), les vignettes d'identification, les vignettes d'observation, les timbres et les sceaux sont conservés conformément aux directives officielles.X  
Les déplacements des stocks de passeport sont consignés dans un registre d'inventaire et paraphés par le gardien EC et l'employé qui reçoit l'actif.X  
Les ERP se voient attribuer un stock de travail approprié contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr), et le stock inutilisé est rangé de façon sécuritaire à la fin de chaque journée. X 
L'inventaire est dénombré, rapproché et signé à la fin de chaque mois par deux employés, dont l'un doit être un EC.X  
L'autorité compétente participe aux rapprochements trimestriels du stock de passeports et approuve les résultats.X  
Les cachets et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés, protégés ; l'accès est autorisé au personnel désigné uniquement.X  

4.4.1 *** devraient être renforcés. ***. En outre, tout le personnel connaît ***, ce qui fait en sorte qu'il est difficile de demander au personnel de rendre des comptes, puisque personne n'en est spécifiquement responsable. Il a été noté que *** vignettes d'observation étaient détenues comme stock de travail dans la section, ce qui dépasse largement les besoins du Programme.

4.4.2 À l'heure actuelle, le tiroir–caisse de la caisse enregistreuse n'est pas utilisé, car les employées reçoivent les paiements des clients et que les montants ainsi recueillis sont conservés distinctement. Par ailleurs, il incombe à chaque employé de remplir son propre formulaire Registre des droits perçus (EXT119). Pour améliorer l'efficacité sur le plan de la gestion *** la mission devrait réexaminer les processus en vue de charger une seule personne du ***.

4.4.3 L'ouverture de comptes de petite caisse pour tous les employés qui reçoivent des paiements a été une bonne initiative pour améliorer la responsabilisation. ***.

4.4.4 Des reçus officiels (reçu de caisse enregistreuse) sont remis à chaque client à leur nom.

4.4.5 Même si le système de classement est bien tenu et permet de repérer facilement des dossiers/informations, certains dossiers dataient de 20 ans. Certains dossiers contenaient aussi des copies de tous les services notariaux fournis par le Programme et incluaient des copies de tous les documents d'appui, alors que toutes ces copies n'ont pas besoin d'être conservées.

4.4.6 La mission prépare chaque mois un rapport des demandes de passeport non traitées à partir du système Programme de gestion des passeports (PMP) pour s'assurer que les demandes en attente font l'objet d'un suivi approprié. Cependant, il existe un arriéré de feuilles de travail de passeport remontant jusqu'à avril 2010 qui n'ont pas été scannées de sorte que les dossiers peuvent être fermés dans le système PMP.

4.4.7 Les observations suivantes concernent le traitement des passeports et devraient améliorer la protection des renseignements :

  • utiliser des modèles de lettre de rejet avec des cases à cocher (fournies par Passeport Canada) plutôt que de rédiger des lettres individuelles personnalisées;
  • fournir aux clients la date à laquelle ils peuvent venir chercher leurs passeports au moment du paiement plutôt que de leur téléphoner quand les passeports sont prêts;
  • revoir le processus actuel de rétention des documents de passeport pour trouver des moyens de réduire le risque de perdre de la documentation comme les demandes en cours de traitement, les certificats de naissance ou les cartes de citoyenneté.

4.5 Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 La mission devrait élaborer un plan de travail pour le Programme et entreprendre un examen des tâches et des processus de travail pour s'assurer de leur efficacité.

4.5.2 La mission, en consultation avec CLP, devrait examiner la liste des services notariaux fournis aux clients des services consulaires pour s'assurer qu'ils sont conformes aux politiques/lignes directrices ministérielles.

4.5.3 Les dépliants et formulaires de demande devraient être disponibles pour les clients dans l'aire d'attente et toute l'information affichée devrait être à jour et disponible dans les deux langues officielles. Les normes de service, la grille tarifaire et une copie du reçu officiel devraient aussi être affichés dans les deux langues officielles.

4.5.4 Le personnel devrait entrer les dates dans le système PMP selon les lignes directrices établies pour que le système puisse donner un portrait exact en ce qui a trait aux normes de service.

4.5.5 ***.

4.5.6 ***.

4.5.7 La quantité constituant le stock de travail des vignettes d'observation qui est conservé dans la section devrait être revue.

4.5.8 Il faudrait envisager de charger un seul employé de la responsabilité de recevoir les paiements des clients, ce qui permettrait d'utiliser le ***.

4.5.9 La mission devrait s'assurer d'éliminer les dossiers dans les délais prévus et de réévaluer la nécessité de conserver des copies des services notariaux fournis.

4.5.10 La mission devrait mettre en œuvre les mesures suivantes :

  • utiliser les modèles de lettre de rejet fournis par Passeport Canada;
  • indiquer aux clients la date à laquelle ils peuvent vernir chercher leurs passeports;
  • améliorer la méthode actuellement utilisée pour conserver de façon sécurisée les documents de demandes de passeport en cours de traitement.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 Mesure en cours de réalisation pour décembre 2011. Un plan de travail de base a été élaboré en février 2011. La poursuite de l'élaboration de ce plan de travail dépendra de l'examen du Manuel des instructions consulaires (MIC) qui a été amorcé à l'Administration centrale (AC). D'ici là, les priorités du Programme sont très bien identifiées et communiquées au personnel, y compris à l'aide du processus du PMP.

4.5.2 Mesure en cours de réalisation pour décembre 2011. La consultation avec CLP a eu lieu en février 2011. À ce moment–là, la mission a été avisée d'attendre la publication de la version révisée du MIC. Conformément à cet avis, la mission attend maintenant que le MIC révisé soit publié pour poursuivre ses travaux.

4.4.3 Mesure mise en œuvre en novembre 2010. Les publications à jour, les formulaires de demande, les normes de service ainsi que la grille tarifaire et une copie du reçu officiel sont disponibles dans les deux langues officielles dans toutes les zones d'attente.

4.5.4 Mesure mise en œuvre en novembre 2010. CLP et PPSD ont été contactés tous les deux en vue de résoudre certaines de ces incohérences. La situation a été rectifiée.

4.5.5 Mesure en cours de réalisation pour juillet 2011. Une « porte coupée » sera installée pour isoler la ***du reste de l'étage et pour interdire l'accès au reste du personnel de l'ambassade. La porte ne sera pas verrouillée, ce qui permettra aux occupants de l'étage d'accéder à la sortie d'urgence advenant la nécessité d'évacuer.

4.5.6 Mesure mise en œuvre en janvier 2011 – L'agent ***est maintenant l'unique ***consulaire qui a accès***.

4.5.7 Mesure mise en œuvre en novembre 2010 – Le stock de vignettes d'observation a été réduit à ***.

4.5.8 Mesure mise en œuvre en novembre 2010. Cette question a été examinée soigneusement suite à l'inspection. Il a cependant été déterminé que cette procédure ne serait pas pratique, compte tenu de la séparation des tâches. ***.

4.5.9 Mesure mise en œuvre en juin 2011. La mission conservera uniquement le reçu relatif aux services et aucun des documents notariés.

4.5.10 Suite à la séance d'information tenue à la suite de l'inspection :

  • Mesure mise en œuvre en juin 2011. La section consulaire n'utilisera désormais que les modèles établis.
  • Mesure mise en œuvre en septembre 2010. Une fiche indiquant la date à laquelle ils pourront venir chercher leur passeport est remise aux clients qui présentent leur demande en personne. On communique par téléphone seulement avec les clients qui ont envoyé leur demande par la poste et qui préfèrent qu'un messager vienne prendre leur passeport plutôt que de laisser la mission le leur envoyer par la poste. On informe les clients que leur passeport est arrivé et ils prennent les dispositions nécessaires pour envoyer un service de messager en prendre livraison.
  • Mesure mise en œuvre en novembre 2010. Les dossiers de travail sont maintenant placés dans des enveloppes individuelles en plastique. Cette façon de faire a amélioré la sécurité des documents relatifs aux demandes de passeport en cours de traitement.

Programme des services communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est géré par l'AGC, appuyée par deux employés canadiens (EC), sept employés recrutés sur place (ERP) et trois ERP qui ne font pas partie du personnel administratif.

Budget2010–2011
Opérations1 204 055 $
Immobilisations81 105 $
Salaires des ERP509 851 $
Total1 795 011 $

5.1.2 Jusqu'à l'arrivée de l'AGC actuelle, la mission avait été sans AGC permanent pendant les neuf mois précédents. Bien que deux autres gestionnaires de programmes se soient avancés pour aider le Programme à tenir la route et que certains agents aient été envoyés en affectation temporaire par l'Administration centrale, la mission a souffert des inégalités de leadership dans le Programme. C'est grâce, dans une large mesure, au dévouement et à la compétence d'ERP clés que la mission a pu maintenir un bon niveau de prestation de services aux clients. Maintenant que les opérations sont stabilisées, il est nécessaire de reprendre les activités régulières du Programme et de veiller à ce que les plans et procédures soient en place pour réaliser les objectifs de la mission.

5.1.3 La mission opère dans un environnement difficile, qui fait en sorte que l'exécution des activités journalières pose parfois des défis. Il s'ensuit que le personnel de la mission est obligé de donner plus de temps et de fournir plus d'efforts pour effectuer ses activités régulières. Les grèves fréquentes, les démonstrations et les pannes d'électricité rendent l'exécution du travail à la fois plus longue et plus ardue.

Gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan opérationnel ainsi que des résultats mesurables escomptés ont été élaborés et intégrés aux objectifs clés de la mission et de la plate–forme internationale. X 
Le Programme a élaboré et communiqué des politiques et des procédures administratives pour fournir des orientations au personnel et aux clients. X 
Le Programme des services communs cherche activement à mettre en place des pratiques exemplaires, à être plus efficace et à fonctionner à moindre coût.X  
Des réunions régulières sont tenues avec le personnel des services communs pour examiner les priorités de la période et faire le suivi de la mise en application des plans.X  

5.1.4 L'AGC, qui est à la mission depuis trois mois, a déjà impressionné le personnel ***. Bien qu'elle soit à la mission depuis peu de temps, elle saisit bien les opérations de la mission et comprend les nombreuses tâches qui sont à accomplir pour assurer que la mission fonctionne aussi efficacement et effectivement que possible.

5.1.5 En consultation avec son personnel, il sera important pour l'AGC d'élaborer un plan de travail pour le Programme qui identifie les tâches prioritaires et assigne les ressources utiles et les échéances réalisables. L'appui de la CDM sera nécessaire pour assurer que l'AGC ait le temps et la latitude voulus pour gérer ses programmes, compte tenu du risque d'épuisement possible devant d'aussi nombreuses tâches à achever si le plan n'était pas suivi fidèlement. Des heures de tranquillité devraient aussi aider l'AGC à se concentrer sur les activités nécessaires.

5.1.6 De nouvelles politiques sont discutées au CGM, diffusées par courriel et sauvegardées dans InfoBanque. Elle sont aussi communiquées et discutées en séances de discussion ouverte quand cela s'avère nécessaire. Cependant, dans certains cas, l'absence de lignes directrices clés a limité la capacité de l'AGC de tenir le personnel véritablement responsable des charges qu'elle leur avait déléguées. De telles directives sont importantes puisqu'elles guident à la fois le personnel et les clients et qu'elle assurent l'uniformité de l'application des politiques et des procédures.

5.1.7 La communication à l'intérieur du Programme est forte et de bons mécanismes officiels et non officiels sont en place. L'AGC tient des réunions hebdomadaires après le CGM et rencontre à tour de rôle le personnel du Programme des services consulaires et celui du Programme des services communs. Le suivi à faire consécutivement aux réunions serait facilité par la diffusion de comptes rendus de décisions écrits (dates d'échéance, affectation du travail, etc.). Les employés qui ne font par partie du personnel administratif assiste à ces réunions et la communication avec le personnel de la résidence officielle est efficace.

5.1.8 L'AGC pratique une politique de porte ouverte et elle est disponible chaque fois que le personnel demande des réunions ad hoc. Bien qu'il soit important que l'AGC soit disponible, les problématiques liées au travail sont souvent soulevées une par une par le personnel. Cette situation peut entraîner des perturbations, elle force notamment l'AGC et l'AGCA à prendre des décisions individuelles sur des questions isolées. Des réunions hebdomadaires avec les chefs de section devraient être instituées pour examiner en groupe toutes les demandes liées au travail et pour permettre à l'AGC de constater les progrès des travaux en cours.

Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services communs aux clientsRespectéÀ améliorerNon respecté
Des normes de service ont été établies et communiquées aux clients. X 
Les services fournis reflètent une affectation juste et équitable des services communs, et l'accès de tous les programmes à ces services.X  
L'AGC dialogue régulièrement avec les autres programmes de la mission afin de s'assurer que les services fournis répondent adéquatement aux besoins opérationnels. X 
Un protocole régissant les rôles et les responsabilités de chaque mission satellite est en place.S.O.S.O.S.O.

5.1.9 Dans l'ensemble, les clients ont indiqué qu'ils reçoivent de bons services de la part du Programme et que quelques améliorations devraient être apportées à la section des ressources matérielles. Les normes de service datent de 2005 et, quand elles seront mises à jour, elles devraient être communiquées à la fois au personnel et aux clients. Les mises à jour des normes de service permettront au personnel de mieux planifier et de prioriser leurs travaux et de mieux gérer les attentes des clients.

5.1.10 Même si les communications à l'intérieur de la mission sont bonnes, un mécanisme officiel permettant de recevoir de la rétroaction sur la qualité et la rapidité des services fournis par le Programme permettrait aussi d'apporter des améliorations.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.11 Un plan de travail devrait être élaboré pour le Programme afin d'établir les priorités, allouer les ressources et fixer les échéances.

5.1.12 Les normes de service devraient être mises à jour, et prendre en compte les circonstances locales. De plus, les politiques et procédures devraient être documentées pour guider le personnel et les clients. Ces documents devraient être approuvés par le CGM et communiqués à tout le personnel.

5.1.13 Des comptes rendus de décisions des réunions devraient être préparés et diffusés au personnel.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.11 Mesure en cours de réalisation pour juin 2011. En arrivant à la mission en août 2010, l'AGC a vu la nécessité d'établir un plan de travail pour le Programme. La mise au point de ce plan progresse à un bon rythme.

5.1.12 Mesure en cours de réalisation pour décembre 2011. Les travaux sont bien amorcés. Il s'agit d'un projet majeur, puisque les normes de service n'avaient pas été mises à jour depuis 2005. Le processus exige un apport crucial du personnel de chacune des sections administratives. Pour cette raison, le document ne pourra être terminé que lorsque la comptable de la mission sera rentrée d'un congé de maternité à l'automne 2011.

5.1.13 Mesure mise en œuvre en août 2010. Cette mesure a été pleinement mise en œuvre depuis l'arrivée de l'AGC en août 2010. Des réunions administratives régulières ont eu lieu et des comptes rendus de réunions sont préparés, diffusés à tout le personnel et enregistrés et accessibles dans InfoBanque.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 La fonction des Ressources humaines (RH) est bien gérée par un agent du personnel LE–07 ***, sous la surveillance générale de l'AGC. L'agent du personnel est appuyé par un adjoint administratif LE–05 et il supervise aussi le réceptionniste LE–04 et deux chauffeurs; l'agent du personnel est également responsable des communications avec le personnel de la résidence officielle (RO).

Gestion de programme

Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les responsabilités pour les activités liées aux ressources humaines ont été clairement définies, déléguées et communiquées à l'ensemble du personnel.X  
Les ERP ont tous reçu la version la plus récente du guide.X  
Le Comité des ERP est représentatif des niveaux et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication.X  
Un plan de ressources humaines est préparé et présenté à l'Administration centrale.X  
Une approche coordonnée est adoptée en matière de formation et un budget est établi.X  
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés, EC et ERP.X  
Les dossiers de poste et du personnel sont complets et tenus séparément.X  
Les descriptions de poste sont à jour et signées par le titulaire et le superviseur.X  
La mission dispose d'un système pour enregistrer les congés accumulés, les déductions et les soldes réels.X  

5.2.2 Dans l'ensemble, la gestion des RH est efficace et fonctionne bien. Les EGR sont toutes à jour et le processus est fortement appuyé par la CDM. Les communications émanant de l'agent du personnel sont fréquentes et efficaces.

5.2.3 Un Comité des ERP est en place, même si des ERP font partie du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP). Les différents programmes et niveaux de postes sont bien représentés au sein de ce Comité. L'équipe d'inspection a rencontré le Comité des ERP et les points suivants ont été mentionnés :

  • le manque de transparence au sujet du processus de la Revue de la rémunération globale;
  • la crainte de subir une baisse de rémunération comme ce qui est en train de se faire dans la fonction publique locale;
  • une possible révision des Conditions d'emploi pour les ERP à cause des réformes survenues dans les lois locales;
  • la crainte de possibles suppressions de postes à la suite des coupures budgétaires;
  • l'emplacement de la nouvelle chancellerie;
  • le règlement des demandes de classification en suspens.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des processus des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les mesures de dotation prises sont conformes aux directives d'ALD. Des dossiers écrits sont maintenus et contiennent les approbations nécessaires.X  
Les mesures de classification prises sont conformes aux directives d'ALD. Des dossiers écrits sont maintenus pour appuyer le processus et contiennent les approbations nécessaires.X  
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l'autorité compétente.X  
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission.X  
Le personnel est au courant du Code de valeurs et d'éthique. Les membres du personnel ont signé un document attestant qu'ils ont lu et compris le Code. La direction de la mission doit informer le personnel des exigences du Code chaque année.X  
L'affichage dans la mission est fourni dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé.X  
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui fournir des services, tant à l'oral qu'à l'écrit, dans les deux langues officielles.X  

5.2.4 En général, les processus et les contrôles internes des RH étaient en place et efficaces. La communication est bonne avec le reste de l'équipe des services communs sur les questions de RH. L'agent du personnel utilise des listes de contrôle documentées pour guider les clients et le personnel au sujet de leurs fonctions de telle sorte que tous les membres du personnel sont conscients de leurs rôles et responsabilités, par exemple, fixer les dates pour les EGR, les augmentations d'échelon salarial, utiliser une liste de contrôle des vérifications de sécurité concernant les nouveaux employés, etc.

5.2.5 Les dossiers examinés contenaient toute la documentation nécessaire. Les dossiers des concours, dont quatre récents, démontraient qu'ils avaient été très bien gérés. Les employés nouvellement embauchés n'avaient que des commentaires élogieux concernant le processus et le traitement de la mission à leur égard au moment de leur embauche, en soulignant que la communication avait été excellente et le processus transparent.

5.2.6 Une trousse de bienvenue détaillée est fournie à tous les nouveaux ERP et EC, laquelle contient une « liste de contrôle à l'intention des nouveaux employés ». L'agent du personnel, le spécialiste de la sécurité de la police militaire (SSPM) et le professionnel des technologies de l'information et du service extérieur (PTISE) donnent aussi des séances d'orientation approfondies.

5.2.7 Au cours des entretiens avec des EC et leurs conjoints/conjointes, des problématiques ont été signalées au sujet du niveau de difficulté de la mission. Du fait que la mission n'était pas assortie d'une cote de difficulté, ils s'attendaient à ce que le niveau de vie à Athènes soit comparable à celui d'autres villes d'Europe, alors qu'au contraire l'expression qu'ils ont souvent utilisée pour décrire leur expérience est que ce fut pour eux « un véritable choc ». Les pannes de courant, les grèves, la barrière des langues et un niveau de sécurité et de services inférieur aux attentes contribuent à cette opinion. L'emploi des conjoints/conjointes et le manque de souplesse concernant la formation linguistique consentie aux conjoints/conjointes par le Ministère sont deux autres points qui ont également été mentionnés.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Les fonctions des Ressources matérielles à la mission relèvent de l'AGC, appuyée par un gestionnaire des biens et du matériel (LE–07), un commis au matériel (LE–05) et un adjoint à l'entretien (LE–00).

5.3.2 Le portefeuille des biens immobiliers de la mission comprend une chancellerie et une résidence officielle (RO) propriété de l'État ainsi que six logements du personnel (LP) loués par l'État, lesquels comptent à la fois des maisons en banlieue et des appartements au centre–ville. Il y a quatre véhicules et un entrepôt hors site.

5.3.3 La chancellerie est située au centre–ville dans un édifice de cinq étages sur un site insulaire. À cause de préoccupations concernant la sécurité et la stabilité structurale de l'édifice, la chancellerie figure sur la liste des priorités du Ministère comme projet de déménagement. L'édifice ne répond pas aux normes antisismiques canadiennes actuelles, il n'a aucun retrait par rapport à la route, et il compte une seule sortie d'urgence en cas d'incendie, qui consiste en une échelle en pente abrupte qu'il faut descendre et qui n'est accessible qu'à partir du toit. Par conséquent, tous les projets majeurs, plans de rénovation et achats de mobiliers neufs concernant la chancellerie ont été reportés. Les membres de la Direction générale des biens (ARD) travaillent étroitement avec la mission pour trouver des sites possibles pour l'emplacement de la nouvelle chancellerie.

Gestion de programme

Principaux critères de gestion des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le PGBM et le PTGE sont à jour et ont été approuvés par le CDM, l'AGC et l'AC.X  
L'autorité compétente attribue les LP en tenant compte des recommandations du comité de logement de la mission.X  
La chancellerie est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé. X 
La résidence officielle est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé. X 
La mission dispose d'un système ou processus efficace pour recevoir et traiter les ordres de travail. X 
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l'état des LP et cibler les exigences relatives à l'entretien et à la planification des acquisitions. X 
Le plan d'acquisition à long terme des immobilisations est approuvé annuellement par le comité de gestion de mission.  X
Des directives relatives aux achats locaux ont été établies. X 

5.3.4 Le personnel de la section pourrait tirer des avantages d'une discussion sur les obligations de rendre compte et les responsabilités, ce qui guiderait la prise de décisions. Ce serait l'occasion d'examiner les limites de dépenses ainsi que les autorisations et directives concernant l'utilisation des petites caisses, des chèques et des cartes d'achat. Même si les lignes directrices relatives aux achats locaux sont généralement comprises par les membres du personnel responsables, il n'y a pas de lignes directrices écrites en place. Cet état de choses limite la capacité de l'AGC de demander des comptes au personnel au sujet des délégations de pouvoir de signature et a causé des manques d'uniformité dans le processus appliqué et dans les documents conservés aux dossiers. L'élaboration d'un document normalisé sur le processus fournirait au personnel des lignes directrices claires et assurerait une plus grande transparence du processus d'approvisionnement.

5.3.5 Le travail réalisé par la section est surtout de nature réactive; l'élaboration d'un plan de travail guiderait le personnel et permettrait à l'AGC de contrôler le travail et d'analyser la charge de travail. Les normes de service aideraient aussi le personnel à gérer les attentes des clients, tout comme les charges de travail.

5.3.6 Après deux ans sans rotation de personnel, il y a eu quatre réaffectations d'employés canadiens (EC) à l'été 2010 et trois nouveaux LP ont été loués. Bien que les loyers des nouveaux baux soient plus chers que les baux existants, les nouveaux LP sont de meilleure qualité. En outre, un bail existant a été renégocié et une réduction de loyer a été accordée. La plupart des EC doivent consacrer près de trois heures par jour pour aller au travail et en revenir; la proximité des moyens de transport publics et des services courants ont été signalés comme étant des défis pour trouver des LP convenables. Dans le cadre de l'inspection, huit LP ont été visités. Deux étaient de bonne qualité, alors que le troisième étaient nettement plus petit et avait été la source de problèmes substantiels sur le plan de *** et de l'alimentation électrique, et *** pendant toute la durée du bail. ***.

5.3.7 Même si le déménagement de la chancellerie figure sur une liste prioritaire, sa date est incertaine. En consultation avec l'AC, il sera important d'établir un plan à court et à moyen terme relativement à la chancellerie. Les marchés de services sont en place pour la chancellerie et la RO. Cependant, un calendrier d'entretien documenté pour chacun des deux endroits permettrait au Programme de surveiller plus efficacement les travaux et de planifier/établir proactivement un échéancier concernant les exigences futures.

5.3.8 Le système électronique de demande de travaux approuvé par le Ministère a été acheté par la mission mais il n'a pas encore été mis en œuvre. À l'heure actuelle, les demandes de travaux sont reçues par courriel ou verbalement, ce qui crée le risque que certaines demandes soient oubliées ou ne reçoivent aucune suite. Des clients ont indiqué que cette situation s'était produite dans le passé, ce qui a pu faire en sorte que la section est perçue comme n'étant pas orientée sur le service aux clients. La mission projette la mise en œuvre du système au cours des prochains mois et cela facilitera considérablement la fonction de contrôle, en plus de fournir un mécanisme permettant de recueillir la rétroaction des clients.

5.3.9 Tant la CDM que l'AGC ont visité tous les LP, et des visites de maintenance régulières sont effectués toute au long de l'année. Par contre, il n'y a aucune inspection annuelle des LP. Des inspections annuelles de ces biens immobiliers permettraient de recueillir des renseignements utiles qui pourraient figurer dans les plans de maintenance et d'acquisition de matériel.

5.3.10 Il n'y a actuellement pas de plan de travail concernant la maintenance, ni de plan pluriannuel d'acquisition d'immobilisations. Cette situation pourrait faire en sorte que des projets de maintenance ou des besoins d'acquisition de matériel ne soient pas retenus ou financés. La section devrait être davantage proactive et consulter les gestionnaires de programme sur leurs besoins et les EC sur leurs besoins en LP pour élaborer des plans. Il faudrait que ces plans et les budgets qui s'y rattachent soient ensuite exposés au CGM aux fins d'étude et d'approbation.

Prestation de services aux clients

5.3.11 Les perceptions générales des clients à l'égard de la section des biens et les relations avec les clients devraient être améliorées. Certains clients ont indiqué que la section est parfois trop inflexible dans son application de la politique et qu'elle n'est pas axée sur la recherche de solutions. Il s'est produit des cas où des demandes de travaux n'ont pas été traitées, ce qui a fait naître le sentiment que les clients doivent se battre pour obtenir des services. La section doit tenter de renverser cette perception négative. La mise en œuvre d'un système électronique de demande de travaux et l'élaboration de normes et de lignes directrices aideront à mieux gérer les attentes des clients grâce à de meilleures communications.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les premiers 30 jours d'occupation, après quoi les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés. X 
Un pourcentage des coûts relatifs aux fournitures de la résidence officielle (RO) a été établi et des remboursements réguliers ont été effectués.X  
Le coût des dommages causés aux logements du personnel ou à l'ameublement, au–delà de l'usure normale, est recouvré auprès du locataire. X 
Des dossiers permanents sur les biens se trouvant dans la chancellerie, la résidence officielle (RO) ou les logements du personnel (LP), ainsi que ceux qui sont entreposés, sont maintenus et vérifiés annuellement. Les biens sont protégés et contrôlés d'une manière appropriée.X  
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles. X 
L'aliénation est adéquatement autorisée par le CDM et respecte les directives ministérielles.X  
Les véhicules et les chauffeurs sont utilisés à des fins officielles uniquement et les livres de bord appropriés sont remplis.X  

5.3.12 L'agent responsable des LP rencontre tous les nouveaux EC à leur arrivée à leur LP; cependant, une réunion de suivi devrait être organisée peu de temps après leur arrivée pour permettre aux deux parties d'examiner les lieux et de signer les formulaires ensemble, et pour discuter de tous les travaux à y exécuter. Une liste de vérification pourrait également être remise à l'occupant en même temps pour qu'il la remplisse dans les trois mois suivant son arrivée. La mission pourrait ainsi connaître les problèmes du point de vue de l'occupant.

5.3.13 Dans le passé, il y a eu des cas où les coûts subis à cause de dommages aux LP ou à leurs installations n'ont pas été recouvrés. Même si la situation était plus difficile quand la mission n'avait pas d'AGC permanent, les processus à suivre pour le personnel quand il constate des dommages devraient être mis en place, et inclure une communication avec l'AC, si nécessaire.

5.3.14 Tous les inventaires sont à jour et bien documentés avec des photographies de chaque article. La mention de l'année d'achat est également incluse. Ces deux points constituent de bonnes pratiques.

5.3.15 Un entrepôt temporaire a loué à l'été 2010 pour entreposer des articles à aliéner, puisque du mobilier neuf avait été acheté pour les nouveaux LP. L'aliénation des biens excédentaires est prévue pour novembre 2010, après quoi l'entrepôt ne sera plus nécessaire. Les dossiers relatifs aux aliénations antérieures de biens excédentaires ont été examinés et leur examen a révélé que les articles qui n'avaient pas été vendus avaient été donnés. Il n'y avait aucun dossier indiquant quel organisme avait reçu ces articles. Les comptes rendus des aliénations antérieures de biens excédentaires avaient été approuvés par l'AGC; cependant, seul le CDM est habilité à accorder cette autorisation. De plus, certaines soumissions avaient été reçues par courriel, ce qui risque de réduire la transparence du processus.

5.3.16 Actuellement, la maintenance de chaque véhicule est la responsabilité du chauffeur assigné à chaque véhicule. Bien qu'une analyse des coûts englobant les coûts de maintenance et les coûts de carburants ait été effectuée pour tous les véhicules par le gestionnaire des biens et du matériel l'an dernier, il n'est pas clair si la maintenance fait l'objet d'un contrôle sur une base continue. Aucun entretien périodique n'a été effectué sur le véhicule neuf acheté en juin 2009 et le chauffeur se propose d'attendre deux ans avant de le faire, ce qui est contraire au plan de maintenance du constructeur.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.17 Des lignes directrices sur l'approvisionnement local devraient être élaborées.

5.3.18 Un calendrier de maintenance documenté pour la chancellerie et RO devrait être élaboré.

5.3.19 Tous les LP devraient être inspectés annuellement.

5.3.20 Un plan d'acquisition d'immobilisations pluriannuel a été élaboré et approuvé par le CGM.

5.3.21 La section des biens devrait fixer une rencontre avec les EC nouvellement arrivés dans les 30 suivant la prise de possession de leur logement.

5.3.22 Un processus visant à recouvrer auprès des occupants les coûts des dommages causés aux logements devrait être mis en place.

5.3.23 Les ventes d'aliénation de biens excédentaires devraient :

  • être approuvées par le CDM;
  • avoir des dossiers complets contenant toute la documentation d'appui, y compris tous les renseignements relatifs aux dons de biens;
  • être effectuées au moyen de soumissions présentées sous enveloppe scellées.

5.3.24 La maintenance des véhicules devraient être soumise à un contrôle pour assurer de respecter les plans de maintenance du constructeur.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.17 Mesure en cours de réalisation pour juin 2011. L'AGC, le gestionnaire des biens et le commis au matériel ont discuté de cette question en détail en avril 2011 et travaillent actuellement à la rédaction de lignes directrices locales. Pendant ce temps, la mission continue à prendre des décisions basées sur la logique financière, le jugement et la connaissance des conditions locales/marchés locaux. En outre, le gestionnaire des biens et l'équipe du matériel continuent de s'approvisionner localement en se fondant sur les lignes directrices du Manuel de gestion du matériel.

5.3.18 Mesure en cours de réalisation pour juin 2011. Le gestionnaire des biens se servait du calendrier d'Outlook pour tenir le calendrier de maintenance. Le gestionnaire des biens a recommandé au cours de l'inspection d'utiliser un document distinct et il y travaille actuellement.

5.3.19 Mesure en cours de réalisation pour septembre 2011. L'inspection annuelle des LP n'était pas la pratique à la mission. L'équipe des biens et l'AGC établiront cette pratique après les réaffectations de l'été 2011.

5.3.20 Mesure en cours de réalisation pour juin 2011. En raison du manque de données historiques (dossiers, factures, etc.) sur les biens immobiliers réels, il a été difficile pour la mission de créer un plan d'acquisition d'immobilisations, étant donné que l'équipe des biens ne savait pas à quel moment la plupart des biens avaient été acquis. L'établissement d'un plan d'acquisition des immobilisations est en cours.

5.3.21 Mesure mise en œuvre à l'été 2010. Cette mesure était déjà en cours de réalisation : à l'été 2010, le gestionnaire des biens a escorté tous les nouveaux EC à leurs LP respectifs au moment de leur arrivée et il les a rencontrés à ce moment–là pour faire inspecter le LP, en notant les besoins constatés et toute mesure de suivi nécessaire. Toutes les conventions d'occupation ont été signées promptement et bien en deçà du délai de 30 jours compté à partir de la date de prise de possession. Aucun nouveau EC n'est arrivé en 2008 ni en 2009.

5.3.22 Mesure en cours de réalisation pour juin 2011. L'Annexe D du Chapitre 4 du Manuel de gestion du matériel énonce la politique relative aux Instructions de recouvrement des coûts, mais la mission élaborera un processus écrit qui sera communiqué à tous les EC.

5.3.23 Mesure mise en œuvre en novembre 2010. La dernière vente d'aliénation de biens excédentaires a eu lieu le 27 novembre 2010 et s'est effectuée sous enveloppes scellées; elle a été approuvée et signée par la CDM, et tous les dossiers étaient complets avec documents/photographies à l'appui, etc., y compris pour les détails des dons de biens qui n'avaient pas été vendus. Les organismes de bienfaisance qui ont reçu ces biens (sans aucun frais pour la mission) ont signé un reçu qui confirme les dons. La vente d'aliénation de biens excédentaires faite en 2008 n'avait pas rapporté d'argent et les biens visés ont été jetés, puisque la mission aurait encouru des dépenses pour les livrer aux organismes de bienfaisance. Le commis au matériel avait reçu l'autorisation écrite de l'AGC précédent de procéder ainsi. Si les ventes d'aliénation de biens excédentaires antérieures à 2008 avaient été documentés, les dossiers n'ont pas été conservés *** qui ne travaille plus à la mission.

5.3.24 Mesure mise en œuvre en avril 2011. Bien que les dépenses/opérations de maintenance des véhicules pouvaient être retracées dans le Système de gestion intégrée (SGI), les chauffeurs n'enregistraient pas la maintenance effectuée sur leurs véhicules. À compter du mois d'avril, des registres manuels sont maintenant tenus pour chaque véhicule. De plus, la responsabilité de contrôler la maintenance des véhicules a été transférée à l'agent du personnel et des services généraux; les chauffeurs relèvent dorénavant de lui et il a établi un calendrier d'inspections régulières pour assurer la conformité.

5.4 Finances

5.4.1 La section des finances est gérée par l'AGC; les opérations quotidiennes sont exécutées par une comptable LE–07 et une comptable adjointe LE–05.

5.4.2 La section risque de perdre de sa capacité du fait que les deux comptables pourraient se trouver en congé de longue durée en même temps. La comptable adjointe s'en ira bientôt en congé de *** et la comptable pourrait commencer un congé *** à très court préavis. Bien que la mission ait activement cherché un remplacement pour la comptable adjointe, la mission pourrait subitement se trouver dépourvue de comptables expérimentés. Un plan de secours devrait être discuté avec l'Administration centrale et le Centre régional de services.

Gestion

Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Des procédures financières ont été établies afin de guider les clients et le personnel des finances. X 
La section a recours à des méthodes pour réduire les interruptions (p. ex., la mise en place de période de non–accessibilité et l'accès contrôlé à la section des finances).X  
La section a examiné des méthodes de rechange pour réduire les transactions ainsi que l'utilisation de l'argent comptant (c.–à–d. cartes d'achat, TEF).X  
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service à la clientèle adéquat.X  
Les rôles et les responsabilités permettent une répartition adéquate des tâches.X  

5.4.3 Les employés de la section sont expérimentés, consciencieux, et prennent leurs rôles au sérieux. Ils ont indiqué qu'ils doivent gérer des charges de travail plus lourdes, surtout depuis la séparation des budgets et des exigences accrues de rapports imposées par l'AC.

5.4.4 Même si Outlook est utilisé pour faire des rappels, la section n'a aucun plan de travail officiel. L'élaboration d'un plan de travail qui indiquerait en détail les tâches à effectuer, qui en a la responsabilité et les dates limites d'achèvement, ainsi que l'élaboration de normes de service spécifiques à la mission aideraient à guider le personnel et les clients et à contrôler les travaux. Le départ possible des deux comptables pour un congé de longue durée en même temps rend ce travail de planification et de documentation encore plus important.

5.4.5 Les procédures financières sont bien comprises par le personnel; cependant, elles devraient être mieux documentées et communiquées aux clients. Les rôles et responsabilités du personnel devraient aussi mettre un plus grand accent sur la fonction d'examen critique quand il s'agit d'examiner les documents reçus d'autres membres du personnel, pour s'assurer que les politiques et les procédures sont respectées. La mise en œuvre de ces deux recommandations sera de nature à renforcer une section qui déjà fonctionne bien.

Prestation de services aux clients

5.4.6 Dans l'ensemble, les clients sont satisfaits des services qu'ils reçoivent de la section. Les procédures nouvelles sont communiquées par courriels. Cependant, il n'existe pas de référentiel central qui contiendrait l'information à jour.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des finances
 RespectéÀ améliorerNon respecté
Un Comité d'examen des marchés (CEM) est en place, fonctionne efficacement et est assorti d'un mandat clair.X  
Les procédures de passation des marchés sont documentées et communiquées à tout le personnel concerné par le processus de passation des marchés. X 
Les dossiers sur les marchés sont conformes aux politiques et aux procédures. X 
Les rapprochements bancaires sont effectués chaque mois et sont examinés et autorisés correctement par les autorités compétentes.X  
Le rapport sur les actifs et les passifs est examiné mensuellement par l'autorité compétente.X  
La disposition 34 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
La disposition 33 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
L'autorité compétente reçoit l'original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l'examine avant de le remettre au comptable.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex. des Services consulaires à la section des finances).X  
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employés.X  
Le rapprochement mensuels des droits perçus pour les services d'immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l'autorité compétente.S.O.S.O.S.O.
Les processus de demande de remboursement des frais d'accueil font en sorte que les politiques et les lignes directrices sont respectées et que le comptable peut vérifier l'intégralité et l'exactitude de la demande de remboursement.X  
Les dossiers d'accueil sont conservés à l'administration, de même que les lignes directrices en matière d'accueil. X Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni aux LP (télévision, Internet, téléphone, etc.).X  

5.4.7 En général, les processus de passation de marchés sont compris par les membres du personnel qui en sont responsables. Les dossiers des marchés importants qui ont été examinés étaient bien documentés et démontraient que les politiques et les procédures avaient été respectées. Il a toutefois été noté qu'il n'y a pas de marchés pour la sécurité, l'entretien du jardin de la RO les services de nettoyage à la chancellerie. Les processus pourraient être renforcés en s'assurant de transmettre les soumissions à l'AGC, de faire un suivi auprès des entreprises qui n'ont pas soumissionné, et de demander aux gardiens d'estampiller la date de réception des soumissions sur les enveloppes.

5.4.8 Comme il a été mentionné au point 5.3.4 au sujet de la section des ressources matérielles, des lignes directrices documentées donneraient plus de clarté au personnel et assureraient l'uniformité des processus appliqués, c.–à–d. pour savoir quand utiliser les différentes méthodes d'approvisionnement (fournisseur unique, bons de commande ou processus concurrentiel) ainsi que pour savoir quelle documentation devrait être conservée dans le dossier. Les montants seuils des marchés à soumettre au Comité d'examen des marchés devraient aussi être clairement communiqués.

5.4.9 L'argent canadien qui est accepté pour le paiement des services consulaires est déposé dans le compte bancaire en euros. Bien que cela soit pratique, le taux de change obtenu est bas. Il découle de cette façon de procéder que les montants des recettes inscrits dans le système financier sont rajustés et qu'il est alors difficile de faire un rapprochement exact entre les recettes consulaires et les services fournis.

5.4.10 Même si la section des finances s'assure que les recettes consulaires reçues du personnel consulaire correspondent au montant déclaré, elle ne pose pas de questions sur les remboursements, puisque ce sont des transactions autorisées par l'agent consulaire LE–07. Il est essentiel que le personnel de la section des finances fasse un examen critique de ces transactions et qu'il s'assure qu'une justification adéquate est fournie, accompagnée des documents d'appui.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.11 La mission devrait examiner les options pour assurer la continuité des opérations financières dans l'éventualité où ses deux comptables décidaient de prendre un congé de longue durée en même temps

5.4.12 La mission devrait élaborer un plan de travail pour la section et mettre à jour les normes de service.

5.4.13 Les procédures financières devraient être documentées et communiquées au clients.

5.4.14 Des processus de passation de marchés documentés devraient être établis et :

  • les soumissions devraient être envoyées à l'AGC;
  • un suivi auprès des entreprises qui n'ont pas soumissionné devrait être réalisé;
  • la date de réception des soumissions devrait être enregistrée;
  • un examen devrait être effectué pour s'assurer que les marchés nécessaires sont en place.

5.4.15 Les montants seuils à partir desquels les marchés doivent être soumis au CEM devraient être établis, et les lignes directrices sur l'utilisation des différentes méthodes d'approvisionnement devraient être mises en œuvre.

5.4.16 Les fonds canadiens reçus devrait être envoyé à l'Administration centrale.

5.4.17 Le personnel des finances devrait s'assurer, dans tous les cas, qu'une justification adéquate est fournie et que tous les documents d'appui sont joints au moment où ils traitent les transactions.

5.4.18 Seuls des EC devraient autoriser le remboursement des frais.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.11 Mesure en cours de réalisation pour l'automne 2011. Un comptable adjoint temporaire a été embauché au début de décembre pour remplacer la comptable adjointe qui prendra un congé et à assurer un mois pour la transition. La comptable et l'adjointe comptable temporaire ont commencé à rédiger un document de transition en décembre 2010 qui décrit en détail les procédures relatives aux transactions, etc., spécifiques à ATHNS, mais le comptable principal est subitement parti en congé au début de janvier. En raison du manque de ressources dans la région, ni le Centre régional de services (CRS) ni les autres missions n'ont pu fournir d'aide temporaire. La mission a néanmoins pu obtenir en février une personne en affectation temporaire en provenance de SMFF, ce qui a luis a permis une certaine souplesse pour recruter un deuxième comptable.

Toutes les ressources comptables (maintenant deux employés temporaires sans aucune expérience en ambassade) se concentrent sur le maintien des procédures journalières. La rédaction du document de transition a été interrompue par la succession des événements. Il ne sera pas possible de le terminer avant le retour de la comptable à l'automne 2011.

5.4.12 Mesure en cours de réalisation pour juin 2011. En arrivant à la mission en août 2010, l'AGC a vu la nécessité d'élaborer un plan de travail pour le Programme. Elle travaille actuellement à un bon rythme à la mise au point de ce plan.

Les travaux vont bon train en ce qui concerne la mise à jour des normes de service. C'est une entreprise majeure puisqu'elles n'avaient pas été mises à jour depuis 2005. Le processus exige un apport crucial du personnel de chacune des sections administratives. Pour cette raison, le document ne pourra être achevé qu'à l'automne 2011, quand la comptable de la mission sera revenue de son congé de maternité.

5.4.13 Mesure mise en œuvre en novembre 2010. Suite à la séance d'information donnée par l'équipe d'inspection, l'AGC et la section des finances ont examiné les procédures financières pour s'assurer qu'elles étaient documentées et communiquées aux clients.

5.4.14 Mesure mise en œuvre en mars 2010. Depuis que l'AGC est arrivée à son poste, toutes les politiques de passation de marchés et toutes les procédures de soumission ont été suivies à la lettre. Depuis mars 2011, des marchés sont en place pour tous les services que la mission recevra au cours de l'exercice 2011–2012.

5.4.15 Mesure mise en œuvre en octobre 2010. Le mandat a été élaboré par l'AGC en octobre 2010 et il indique clairement que le CEM examinera les contrats de la mission qui dépassent le seuil de 10 000 dollars canadiens. Les lignes directrices sont depuis appliquées de manière systématique.

5.4.16 Mesure en cours de réalisation pour mai 2011. Suite à la séance d'information tenue par l'équipe d'inspection, la mission a communiqué avec SMFF en décembre 2010. À ce moment–là, la mission avait été informée d'attendre que des recommandations écrites soient émises par ZIV avant de prendre des mesures. La mission communiquera de nouveau avec SMFF à des fins de suivi.

5.4.17 Mesure mise en œuvre en novembre 2010. La question a été examinée par l'AGC et le personnel des finances pour s'assurer que tous les documents d'appui/justifications sont maintenant toujours fournis au moment du traitement des transactions.

5.4.18 Mesure mise en œuvre en juin 2011. Chaque remboursement a été discuté avec l'AGC avant que l'agent LE–07 envoie le courriel aux comptables et une copie du courriel à l'AGC. Le courriel sera désormais envoyé directement à l'AGC, suite à une nouvelle consigne qui entre en vigueur immédiatement; l'AGC y répondra pour autoriser les comptables à effectuer le remboursement.

5.5 Gestion de l'information – Technologie de l'information (GI–TI)

5.5.1 La section de la GI–TI est gérée par un professionnel des technologies de l'information et du service extérieur (PTISE) CS–03. La section fournit des services à quelque 31 clients à la mission et elle est aussi chargée de s'occuper des missions d'Istanbul et d'Ankara, qui sont visitées à peu près tous les six mois.

Gestion

Principaux critères de gestion du Programme de GI–TIRespectéÀ améliorerNon respecté
GI/TI dispose de plans de gestion qui tiennent compte des activités régionales. Le gestionnaire régional a été consulté. X 
Le CGM ou un comité de GI–TI fournit des orientations et supervise la fonction GI–TI.X  
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace.X  
Les exigences de GI–TI en matière de planification de la continuité des opérations (PCO) ont été définies, mises en œuvre et testées. X 

5.5.2 Le PTISE *** et il comprend bien le travail qui doit être effectué par la section. Les demandes de soutien de TI sont coordonnées avec Remedy, et une grande part du travail est surtout de nature réactive. Cependant, pour aider à planifier des projets majeurs ou des initiatives d'amélioration et pour guider le travail du PTISE, un plan de travail de GI–TI devrait être élaboré. Cela permettrait aussi à l'AGC de contrôler le travail et d'analyser la charge de travail.

5.5.3 Même s'il n'y a pas de comité de GI–TI officiel, les communications avec le personnel de la mission sont très bonnes. L'AGC participe activement à cette fonction et elle est consultée sur toutes les exigences du programme. Le PTISE assiste à la réunion bi–mensuelle de tout le personnel des services communs. Il fournit des commentaires sur le processus de planification du budget de la mission et évalue les besoins en matière de matériel et de logiciel. La petite taille de la mission lui permet d'avoir des communications fréquentes avec les clients au sujet de leurs exigences.

5.5.4 L'élaboration du Plan de continuité des opérations de la mission est en cours et la mission a désigné *** comme poste de commande de rechange. Certains équipements de TI sont déjà sur le site et du matériel supplémentaire pour les passeports sera aussi installé à cet endroit. Une fois l'installation complétée, il sera important de tester l'équipement régulièrement dans le cadre du Plan de continuité des opérations.

Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services aux clients en matière de GI–TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les problèmes connus par les utilisateurs sont réglés de manière satisfaisante dans un délai raisonnable.X  
La mission utilise les outils du centre d'assistance et d'aide à la clientèle et conserve les données pertinentes.X  

5.5.5 Bien que la section fournisse un bon niveau de service aux clients, il n'y a pas de normes de service en place pour aider à guider le personnel et les clients et à gérer les attentes des clients. Quand les normes de service auront été approuvées, la mission devrait s'assurer de les communiquer aux clients. Conformément aux normes ministérielles, l'utilisation de la ligne téléphonique de dépannage devrait être encouragée pour assurer l'uniformité de la prestation de service aux missions autour du monde.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne de la GI–TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont entreposées dans un endroit sécuritaire.X  
La mission dispose d'un système de communication de secours qui fait l'objet de tests réguliers.X  
Des pratiques et des processus normalisés sont en place pour faciliter la gestion et la communication de l'information gouvernementale à l'échelle des programmes (p. ex. meilleures pratiques en matière de courriels, structure de dossiers efficace).X  
L'utilisation convenable du réseau est respectée (connexions SIGNET et ADSL).X  
Les employés doivent officiellement signer un registre de sortie pour les actifs de TI (outils de mobilité) et sont informés de leurs responsabilités. X 
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite conformément à la politique ministérielle.X  

5.5.6 En général, les processus et les contrôles en matière de GI–TI sont efficaces. Des rappels sont envoyés au personnel concernant l'utilisation acceptable du réseau, et à titre de bonne pratique, le PTISE projette de faire une présentation à la prochaine rencontre de discussion ouverte sur ce sujet. Il est déjà arrivé que des employés partagent des mots de passe, mais la question a été discutée avec le personnel et la situation ne s'était pas reproduite récemment.

5.5.7 La mission maintient un inventaire des biens de la TI au moyen du Système de gestion des biens liés à la technologie de l'information (ITAMS), et le PTISE procède à l'examen et à la mise à jour de l'inventaire à intervalles réguliers. Cependant, la mission utilise un registre de sortie pour l'équipement, tel que les ordinateurs portatifs, qui sont prêtés au personnel. La section des services communs est chargée de l'aliénation de l'équipement excédentaire.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.9 Un plan de travail et des normes de service pour la section devraient être élaborés et communiqués aux clients.

5.5.10 Les utilisateurs de biens de TI devraient signer un registre qui le confirme officiellement et les responsabilités inhérentes devraient être communiquées.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.9 Mesure en cours de réalisation pour juin 2011. L'AGC et le PTISE ont discuté de cette recommandation en avril 2011. Un plan de travail et les normes de service sont maintenant en cours de rédaction et ils seront communiqués aux clients.

5.5.10 Mesure mise en œuvre en avril 2011. Le PTISE a créé un formulaire de signature/garde pour tout le matériel de TI qui est prêté aux ERP et aux EC. Le personnel a été informé de ce changement et les formulaires sont actuellement utilisés.


Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie1-
Résidence officielle1-
Logements du personnel-6
Véhicules4-

 

Budgets pour 2009–2010Budget du programmeBudget des services communs
Budget de fonctionnement (N001)228 115 $1 204 055 $
Budget d'immobilisations (N005)-81 105 $
Budget des salaires des EC (N011)--
Budget des salaires des ERP (N012)897 524 $509 851 $
Total1 125 639 $1 795 011 $

 


Annexe B : Organigramme

Organigramme accessible

Organigramme accesible


Annexe C : Acronymes fréquemment utilisés

AC
Administration Centrale
AFM
Agent des finances de la mission
AGC
Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
Agent de sécurité de la mission
CCDERP
Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
Chef de mission
CEM
Comité d’examen des marchés
CGM
Comité de gestion de la mission
COMIP
Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
Plan consulaire d’urgence
CVM
Chaînes de valeur mondiales
DC
Délégué commercial
DCA
Délégué commercial adjoint
DCP
Délégué commercial principal
EC
Employé canadien
EF
Exercice financier
EGR
Entente de gestion du rendement
EIA
Expansion internationale des affaires
ERP
Employé recruté sur place
ETP
Équivalent temps plein
FDM
Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
Fonds des services aux clients
FSITP
Professionnel des technologies de l’information du service extérieur
GI/TI
Gestion de l’information - technologie de l’information
GP
Gestionnaire de programme
HONCON
Consul honoraire
LEITP
Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
Logement du personnel
Module GM
Module de gestion du matériel
PCO
Plan de continuité des opérations
pPGP
Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PPNA
Programme de la plateforme nord-américaine
PTSEM
Plan de travail des services d’entretien de la mission
REPAP
Relations politico-économiques et affaires publiques
RH
Ressources humaines
RO
Résidence officielle
ROCA
Inscription des Canadiens à l’étranger
S et T
Science et technologie
SCM
Stratégie commerciale mondiale
SDC
Service des délégués commerciaux
SGI
Système de gestion intégrée
SIGBM
Système intégré pour la gestion des biens à la mission
TCI
Technologies des communications de l’information
TEF
Transfert électronique de fonds
TRIO
Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
Zone de haute sécurité
ZID
Bureau de l’inspecteur général
ZIV
Direction des inspections
ZO
Zone des opérations
ZS
Zone de sécurité

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Date de modification :
2012-11-14