Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada
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Inspection de l'ambassade du Canada à Beijing

y compris le consulat de Chongqing

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1er au 12 mars 2010

Table des matières

Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du programme Relations politiques et économiques et Affaires publiques (RPEAP), du Programme d'expansion internationale des affaires (EIA), du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles et les systèmes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • s'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère;
  • formuler, lorsqu'il était justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d'améliorer l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. À cette fin, des communications ont eu lieu avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), sous forme de séances d'information données par les gestionnaires hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles. Les activités comportaient par ailleurs un examen des documents pertinents fournis par l'AC et la mission ainsi que des conclusions des vérifications précédentes, et une analyse des tendances récurrentes et des problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des données recueillies au fil d'entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, avec les représentants du personnel recruté sur place au Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), d'entrevues individuelles avec le personnel, et de l'examen d'autres documents pertinents. Le niveau des activités d'inspection reposait donc sur les questions et les renseignements recueillis à tous les niveaux de l'AC et de la mission (gestion et opérations).

Résumé

Une inspection portant sur la gestion de la mission ainsi que sur le programme des Relations politiques et économiques et des affaires publiques (RPEAP), le Programme d'expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le Programme des services communs a été réalisée à Beijing du 1er au 12 mars 2010. Une vérification antérieure de ces programmes a eu lieu en 2002. La mission de Beijing exerce des responsabilités de supervision à l'égard des missions de Shanghai, Guangzhou et Chongqing. Le réseau de missions en Chine continentale compte 406 employés (97 employés canadiens et 309 recrutés sur place), six programmes de ministères et d'organismes partenaires, ainsi que des représentants des provinces de l'Ontario, du Québec et de l'Alberta. La Colombie-Britannique est présente en Chine, mais sans représentation en cohabitation au sein des missions. En outre, six bureaux de la Corporation commerciale canadienne se sont ajoutés au réseau dernièrement.

L'avenir des relations bilatérales entre le Canada et la Chine s'est trouvé renforcé par la publication de la Déclaration conjointe Canada-Chine, sur laquelle les premiers ministres Harper et Wen Jiabao se sont entendus. Cette déclaration fournit une orientation pour l'évolution des relations et reconnaît l'importance d'effectuer des échanges fréquents pour promouvoir le développement de la relation Canada-Chine, améliorer la coopération pour stimuler le commerce et l'investissement et favoriser les relations dans les domaines de l'éducation, de la culture et du commerce, et entre les populations. Cette évolution de la relation crée de nouveaux défis pour l'ensemble des programmes des missions, qu'il s'agisse d'une croissance des RPEAP, de l'EIA et de l'activité consulaire, ou de la capacité de la plateforme internationale de servir, d'appuyer et d'accueillir un nombre croissant de clients.

Le réseau en Chine

Alors que les missions de Chine continentale ont toujours cherché à collaborer à plusieurs niveaux et pour des activités diverses, on sent une volonté de structurer le réseau davantage et de mieux définir les moyens d'améliorer l'efficacité des programmes et de tirer parti des gains de productivité. Au moment de l'inspection, le réseau était avant tout conceptuel, sauf pour le Programme d'EIA, qui a établi des mécanismes visant à faciliter la collaboration, notamment des méthodologies communes de planification et de mesure du rendement, des équipes sectorielles virtuelles et un InfoCentre pour la Chine élargie. La mise en œuvre de l'approche réseau est compliquée par la concentration des ressources du programme RPEAP à Beijing et par l'absence de politiques, de procédures et de normes de service uniformes et documentées pour les services communs.

Le réseau fait face également à des défis de gestion des ressources humaines qui sont liés principalement à la nature même du marché du travail. Les enjeux liés à la rémunération et aux avantages sociaux des employés recrutés sur place (ERP) et à la capacité de notre plateforme internationale à s'adapter et à croître réclament une attention immédiate. La présence de cinq groupes d'ERP différents à Beijing, des marchés du travail distincts pour chacune des missions ainsi que l'exigence de faire affaire avec des bureaux du service diplomatique provinciaux distincts au lieu d'un seul organisme fédéral créent une situation unique et complexe. Pour ces raisons, et d'autres décrites dans le présent rapport ou liées aux missions de Shanghai et Guangzhou, une plus grande participation de la Direction générale des services de ressources humaines du Secteur de la plate-forme internationale (ALD) au processus d'examen de la rémunération globale pourrait être nécessaire. Cette complexité n'est pas unique aux missions du Canada, toutefois, et le processus pourrait tirer profit de consultations auprès des missions aux vues similaires.

Une stratégie des biens immobiliers à long terme est nécessaire pour la Chine. Chacune des chancelleries fonctionne à pleine capacité et, dans le cas de Beijing, l'ajout de 36 équivalents temps plein depuis 2002 s'est fait au prix de solutions à court terme qui ont une incidence négative sur l'environnement de travail du personnel du Programme d'EIA et l'image que les clients se font du Canada. La taille actuelle du réseau, la présence de ministères, d'organismes et de provinces partenaires, ainsi que le potentiel de croissance des programmes exigent un plan stratégique pour que le Ministère et le Secteur de la plateforme internationale puissent soutenir la croissance du réseau. Le soutien des cadres supérieurs sera nécessaire puisque, en plus du financement, un tel plan exigera un engagement de haut niveau de la part de nos partenaires.

La question de la *** des missions doit aussi être examinée relativement au *** La priorité relative accordée à la Chine, la région d'accréditation de la mission et son impact sur des activités clés liées à l'économie et à l'immigration justifient peut-être *** ce qui lui permettrait de tirer parti d'une plus grande diversité d'outils pour faire progresser les intérêts canadiens.

Beijing

La mission de Beijing est *** gérée, et une structure de comités et de communications généralement efficace est en place. Des améliorations mineures sont nécessaires pour que le comité de sécurité et le comité de gestion de l'information et de technologie de l'information puissent reprendre toutes leurs activités. Des contrôles de gestion de la mission sont en place et fonctionnent bien, mais les journaux de représentation pourraient démontrer plus clairement les liens avec les objectifs stratégiques clés et offrir des évaluations plus complètes des activités pour illustrer dans quelle mesure ces objectifs ont été réalisés, le cas échéant.

Le programme RPEAP a pour but d'accroître la présence et l'influence du Canada auprès des dirigeants chinois; il doit gérer de nombreuses visites de haut niveau et présenter des analyses de qualité au gouvernement. Il y a encore place pour l'amélioration, cependant, relativement à l'intégration des trois sections du programme qui poursuivent des objectifs communs. De plus, alors que les ressources des autres missions en Chine sont mobilisées au besoin en fonction des initiatives et des activités, l'approche réseau avec ces autres missions doit être officialisée. Le programme devra collaborer étroitement avec le chef de mission (CDM) pour que la vision de l'approche réseau des REPAP se traduise par des priorités, des activités et des objectifs concrets.

Le Programme d'EIA a su tirer parti de la structure, *** que le nouveau délégué commercial principal (DCP) ***. Un système d'indicateurs de rendement clés à l'échelle du pays a permis de préciser les objectifs pour le personnel et a beaucoup fait pour stimuler son engagement, en reconnaissant sa contribution et ses bons coups. Le leadership de Beijing concernant l'InfoCentre sur le Programme d'EIA en Chine et les équipes sectorielles virtuelles ont aussi contribué à l'adoption d'une approche continue pour obtenir des gains d'efficacité, améliorer le service à la clientèle et partager l'expertise et les pratiques exemplaires. Il reste du travail à accomplir, toutefois, pour éviter que le système d'indicateurs de rendement clés dissuade le personnel ou le DCP de tisser et d'entretenir des réseaux avec les responsables locaux, un facteur important pour qui veut profiter des possibilités commerciales en Chine. Les efforts visant à améliorer l'efficacité du dialogue entre la Direction générale des occasions d'affaires mondiales et les missions devraient se poursuivre afin de produire des orientations et des priorités sectorielles claires.

Le Programme des services consulaires offre un bon niveau de service aux clients et est géré ***. Des améliorations s'imposent en ce qui concerne la participation des employés canadiens (EC) au processus d'approbation des passeports et l'ajout d'un deuxième agent aux procédures d'inventaire. Les cas d'arrestation et de détention représentent une charge de travail importante pour le Programme des services consulaires, étant donné que les règles chinoises stipulent que seul un diplomate peut communiquer avec les détenus, et ce, en personne. L'approche actuelle pour l'accréditation du personnel consulaire canadien limite la capacité du réseau de maintenir efficacement sa norme de service d'une visite par trimestre, puisque seul le personnel de Beijing est certifié dans l'ensemble des provinces chinoises. Cela fait en sorte que Beijing effectue des visites qui pourraient être gérées plus efficacement par une autre mission. ***.
Le Programme des services communs fonctionne *** et offre un *** niveau de service, bien que des progrès puissent encore être réalisés relativement à l'harmonisation avec les objectifs stratégiques généraux de la mission, l'approche axée sur le client et la définition des normes de service. À cette fin, *** au processus décisionnel et d'emporter leur adhésion à la vision stratégique de la direction de la mission. Les approches de la planification opérationnelle doivent aussi être améliorées, surtout en ce qui concerne l'acquisition de biens tels que des meubles et des électroménagers, pour s'assurer que les fonds sont utilisés en fonction des besoins à court terme.

Chongqing

Le mandat de la mission de Chongqing concerne principalement l'EIA, bien que celle-ci soit aussi responsable des REPAP et des activités consulaires et administratives, en étroite collaboration avec Beijing et, dans une moindre mesure, avec les autres missions en Chine. La mission est *** gérée, le processus de gestion du rendement est à jour pour l'ensemble du personnel et les besoins de formation ont été déterminés. La principale difficulté consiste à maintenir l'intégrité des ressources consacrées aux activités d'EIA, tout en répondant aux demandes des divers programmes. Les deux EC consacrent de 40 à 50 % de leur temps à des activités d'EIA, le reste étant voué aux activités du REPAP, des services consulaires et des services communs. De plus, les tâches liées aux services consulaires et aux services communs nécessitent environ 1,5 ERP équivalent temps plein. Même si un soutien additionnel faciliterait les opérations, la décision de fournir des ressources supplémentaires exigerait une restructuration de la configuration de la mission relativement à la prestation et à la gestion des programmes, au soutien administratif et à la surface de bureau.

En tout, 100 recommandations découlant de l'inspection sont formulées dans le présent rapport; 95 d'entre elles s'adressent à la mission et cinq, à l'Administration centrale. La direction a répondu à chacune des recommandations et précisé les mesures ou les décisions déjà prises, de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que 44 des 100 recommandations ont été mises en œuvre, et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les 56 autres recommandations.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L'ambassade à Beijing est une mission importante qui compte 73 employés canadiens (EC) et 226 employés recrutés sur place (ERP). Elle est chargée de la prestation des programmes ministériels en Chine continentale et elle offre certaines fonctions de soutien à la mission en Mongolie. Les missions de Shanghai, Guangzhou et Chongqing relèvent de la mission de Beijing. L'ampleur des programmes de la mission témoigne de l'importance de la relation bilatérale, et cinq ministères ou organismes partenaires y sont représentés (Citoyenneté et Immigration Canada, la Gendarmerie royale du Canada, la Défense nationale, *** et l'Agence canadienne de développement international), de même que les provinces de l'Alberta, de l'Ontario et du Québec. La province de Colombie-Britannique est aussi présente à Beijing, mais elle ne cohabite pas au sein de la mission. Les programmes ministériels profitent également de la présence de représentants des ministères partenaires, notamment l'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA), Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC), le ministère des Finances Canada, Ressources naturelles Canada et l'Agence de la santé publique du Canada (ASPC). Le réseau a été étendu récemment grâce à l'ajout de six bureaux de la Corporation commerciale canadienne (CCC).

1.1.2 La mission administre des budgets opérationnels et d'immobilisations de 5 millions de dollars et 470 000 dollars, respectivement, et est responsable de la gestion de 15 biens immobiliers appartenant à l'État et de 53 biens immobiliers loués. La prestation de services consulaires et de services d'immigration rapporte à la mission entre *** chaque année.

1.1.3 La mission de Beijing joue un rôle de plus en plus important dans la coordination des activités de nos missions en Chine. Ce rôle, qui a pris un nouvel élan sous la direction du chef de mission actuel, est accompli au moyen de consultations annuelles de l'Administration centrale (AC) et des partenaires dans l'ensemble du pays pour définir une stratégie globale pour la Chine. Les objectifs stratégiques ont été renforcés dernièrement par la publication de la Déclaration conjointe des premiers ministres Harper et Wen Jiabao, qui aborde notamment l'importance d'effectuer des échanges fréquents pour promouvoir le développement de la relation Canada-Chine, améliorer la coopération pour stimuler le commerce et l'investissement et favoriser les relations dans les domaines de l'éducation, de la culture et du commerce, et entre les populations. En ce qui concerne la plateforme internationale, le réseau des missions en Chine cherche à déterminer les secteurs où des gains de productivité pourraient être réalisés grâce à une approche régionale de la prestation des services communs.

1.1.4 La mise en œuvre de ces priorités et stratégies dans toutes les missions est facilitée par des réunions et des conférences téléphoniques opérationnelles hebdomadaires, et est renforcée par des messages clés et des séances de réflexion des chefs de mission et des gestionnaires de programme de toute la Chine. Bien que les objectifs du réseau aient été précisés sur le plan stratégique, les objectifs opérationnels restent à définir pour favoriser la délégation et le suivi des livrables clés.

1.1.5 Les activités quotidiennes du réseau de la Chine continentale se trouvent compliquées par un certain nombre de facteurs importants qui sont expliqués ci-dessous.

  • Les ressources du programme Relations politiques et économiques et Affaires publiques (REPAP) sont centralisées à Beijing, ce qui laisse un seul EC et trois ERP à Shanghai et un ERP à Guangzhou.
  • Les politiques et les procédures administratives ne sont pas toujours en place ou ne sont pas uniformes dans les missions, un aspect des opérations qui devra être réglé avant qu'un modèle de service régional puisse être appliqué.
  • Les limites de la plateforme technologique, en particulier la capacité de vidéoconférence, rendent plus difficile de discuter face à face avec les partenaires du réseau sans qu'il soit nécessaire de se déplacer.

1.1.6 Un examen des autres missions du réseau a permis de constater que certaines des bonnes ou meilleures pratiques actuelles n'avaient pas encore été communiquées à toutes les missions, y compris des politiques clés de la mission, ***. Si elles veulent vraiment mettre en œuvre une approche réseau, toutes les parties devront définir plus précisément en quoi consiste le réseau, déterminer les bonnes pratiques qui sont déjà en place, évaluer les lacunes à combler et attribuer les responsabilités, les ressources et les échéanciers nécessaires.

1.2 Gestion de la mission

Tableau 1: Gestion de la mission
Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission correspondent aux priorités du gouvernement et du MAECI et orientent les objectifs de mesure de rendement du personnel.X  
Les programmes du MAECI ont élaboré des plans opérationnels fondés sur les objectifs décrits dans la Stratégie de pays et les conseils de l'AC. X 
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est un forum efficace pour examiner les politiques de la mission et administratives et prendre des décisions à ce sujet.X  
La direction de la mission entretient un dialogue actif et productif avec le Conseil consultatif de gestion des ERP.X  
La direction de la mission s'assure que les employés sont informés des priorités clés et des décisions sur les politiques administratives.X  
Les procès-verbaux des réunions des comités, en particulier le CGM, sont accessibles à tous les employés, au besoin.X  
La Politique sur les langues officielles est respectée et défendue par la direction de la mission.X  
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont défendues et renforcées, et les employés connaissent les ressources de soutien disponibles (valeurs et éthique, relations de travail).X  

 

1.2.1 En règle générale, la direction de la mission est efficace, ses communications sont claires et cohérentes et il y a un effort concerté pour améliorer les opérations. Plus particulièrement, *** a permis de se recentrer sur les activités et sur la mise en œuvre d'une approche davantage axée sur le réseau. Dans certains cas, toutefois, il faudra consacrer plus d'efforts pour emporter l'adhésion aux nouvelles priorités et aux nouveaux objectifs, et pour combler l'écart entre la vision de la relation bilatérale et les activités opérationnelles du réseau en Chine.

1.2.2 Les objectifs stratégiques de la mission correspondent à ceux du gouvernement canadien de même qu'à l'orientation donnée récemment par la Déclaration conjointe Canada-Chine. Chacun des programmes ministériels a produit des plans en vue de mettre en œuvre ces objectifs stratégiques; toutefois, leur niveau de détail varie, de même que les initiatives stratégiques à entreprendre. Des améliorations sont encore possibles en ce qui concerne la définition des activités ou des initiatives clés des sections ou des agents ainsi que les indicateurs de rendement et les résultats attendus. On trouvera des constatations et des recommandations précises à ce sujet dans les sections pertinentes du présent report.

1.2.3 Le CGM est un forum efficace pour la prise de décisions et le CDM y a eu amplement recours pour certaines questions en rapport avec la gestion de la mission. Les procès-verbaux des réunions du comité peuvent être consultés au besoin par les employés dans l'application InfoBank. Après les réductions budgétaires entrées en vigueur à l'été 2009, la mission a formé un Comité du budget pour superviser la gestion des fonds qui lui sont alloués conformément aux priorités et aux activités essentielles. Ainsi, la mission a pu financer ses besoins essentiels en réduisant les activités des programmes externes.

1.2.4 La signalisation et les affiches d'information dans les zones de la mission accessibles au public sont disponibles dans les deux langues officielles et des processus sont en place pour que les services puissent être offerts aux clients dans les deux langues officielles. Le français est obligatoire pour l'un des deux postes de *** et sa titulaire reçoit une formation avancée en français. Cette formation a cependant été réduite à quatre heures par semaine en raison des restrictions budgétaires.

1.3 Contrôles de gestion

Tableau 2: Contrôles de gestion
Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
La structure de comités de la mission répond aux besoins minimaux compte tenu de la taille (santé et sécurité au travail, sécurité, examen des marchés, etc.).X  
Les comités de la mission se réunissent périodiquement et s'acquittent efficacement de leurs tâches de gouvernance. X 
Les gestionnaires de programme reçoivent régulièrement des mises à jour financières ou budgétaires pour favoriser une gestion efficace et la prise de décisions.X  
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et favorisés sous la direction de la mission.X  
L'autorité compétente participe au rapprochement trimestriel des stocks de passeports et approuve les éléments d'actif en mainX  
L'autorité compétente examine et approuve mensuellement les rapprochements bancaires de la mission. X 
La mission est dotée d'un plan qui vise à assurer la continuité des activités en cas de perturbation majeure ou de catastrophe (c.-à-d. un plan de continuité des opérations). X 
Les lignes directrices en matière d'accueil de la mission sont révisées et mises à jour chaque année par le CGM. X 
Les journaux d'accueil sont bien documentés, établissent la preuve de l'optimisation des ressources et sont utilisés conformément aux objectifs de la mission. X 
L'autorité compétente veille à ce que tous les employés soient dotés d'objectifs de rendement et que des évaluations annuelles aient lieu.X  

 

1.3.1 En règle générale, les contrôles de gestion de la mission fonctionnent efficacement; des améliorations mineures sont nécessaires concernant les limites imposées aux dépenses d'accueil, qui doivent être mises à jour, et le délai d'exécution des ***.

1.3.2 La mission peut compter sur une structure de comités élaborée, mais des améliorations sont encore nécessaires pour que les ***. Il faut noter toutefois que la direction de la mission a recouru abondamment au CGM pour combler les lacunes *** décelées par le nouveau CDM lors de sa prise de fonction. Cependant, d'autres points qui doivent être mis à jour et qui relèvent normalement d'un comité de sécurité, ***, n'ont pas été abordés. Le comité de GI-TI, bien qu'il existe, ne s'est pas réuni depuis septembre 2009. Des questions ont été soulevées relativement à la nécessité d'une plus grande adhésion aux pratiques de gestion de l'information de la part de certains gestionnaires de programme et d'une meilleure gouvernance de la structure de dossiers.

1.3.3 Un examen des rapprochements bancaires a montré que, même si les procédures sont respectées, leur présentation à l'AC par la mission accuse un retard de 45 jours en moyenne. La section 5.4 du présent rapport fournit des détails précis sur ce processus.

1.3.4 La mission a un plan d'urgence relatif à la sécurité personnelle, aux catastrophes naturelles et aux événements majeurs pour fournir les services essentiels en cas de perturbation importante. Le document doit toutefois être finalisé, *** doit être déterminé, équipé et régulièrement mis à l'essai.

1.3.5 Les limites imposées aux dépenses d'accueil de la mission datent de 2008 et n'ont pas été révisées ou mises à jour annuellement par le CGM. Un examen des journaux d'accueil a révélé que les programmes ne remplissaient pas toujours le formulaire d'une manière qui lie clairement les objectifs et les résultats aux priorités clés. Dans quelques cas, les responsables canadiens étaient les seuls invités, alors que l'accueil a pour but d'établir des réseaux de contacts locaux, de les étendre et d'en tirer parti. L'inspection a relevé, cependant, que les taux habituels pour l'accueil à la résidence officielle avaient été réduits afin de mieux refléter les coûts et les conditions actuels. De plus, le nombre d'activités à la résidence officielle a augmenté et les activités de représentation commerciale ont diminué pour tenir compte des restrictions budgétaires.

1.4 Rémunération des ERP en Chine

1.4.1 La mission fait face à plusieurs questions difficiles concernant *** et doit gérer cinq types d'ERP : trois groupes du Bureau des services diplomatiques (BSD) et deux groupes d'expatriés ERP. Les guides des groupes d'expatriés ERP ont été révisés pour la dernière fois en 2002, tandis que les groupes du BSD sont régis par leur convention collective, le contrat de la mission passé avec le BSD et des parties du guide des expatriés. En conséquence, les divers groupes d'ERP n'ont pas la même rémunération ni les mêmes avantages sociaux.

1.4.2 Les questions de rémunération et d'avantages sociaux ne concernent pas que la mission de Beijing; elles représentent des sujets de préoccupation importants pour la direction et les groupes d'ERP des missions de Shanghai et Guangzhou également. Ces questions avaient trait surtout à la suffisance de la rémunération, à la clarté des avantages offerts et à la comparabilité entre les missions en Chine par rapport au coût de la vie. Puisque les quatre missions sont situées dans des marchés du travail différents, elles pourraient tirer profit d'un examen plus approfondi dans le cadre du processus d'examen de la rémunération globale (ERG) prévu pendant l'exercice 2010-2011. Un autre facteur qui complique la situation est que les BSD fonctionnent de façon indépendante à l'échelle provinciale et que chaque mission a un contrat distinct avec les autorités locales. Le contrat du BSD avec les ERP qui travaillent dans les missions varie aussi d'une ville à l'autre, ce qui rend encore plus difficile de comparer la rémunération.

1.4.3 La nature particulière des groupes d'ERP, les conventions collectives avec le BSD et l'évolution du marché du travail commandent un examen plus approfondi de l'AC avant de procéder à un ERG pour la Chine. D'autres missions aux vues similaires en Chine ont déjà pris des mesures pour faire face à cette situation et devraient être consultées dans le cadre du processus d'ERG.

1.5 Stratégie des biens immobiliers à long terme

1.5.1 La mission de Beijing a connu une période de croissance impressionnante qui coïncidait avec une intensification de la relation bilatérale. De 2002 à 2010, 36 équivalents temps plein (ETP) se sont ajoutés à son effectif. La construction d'une annexe abritant le secteur de l'immigration et la conversion d'un immeuble de logements du personnel (LP) en bureaux pour le Programme d'expansion internationale des affaires (EIA) ont procuré de l'espace supplémentaire. L'espace se fait rare toutefois, et seules la chancellerie principale et l'annexe des services communs ont encore un peu de place, les annexes du secteur de l'immigration et du Programme d'EIA étant à pleine capacité. Bien que l'annexe du Programme d'EIA ait d'abord été une mesure provisoire pour appuyer un programme en croissance, elle accueille maintenant beaucoup trop d'employés pour que son système de chauffage, de ventilation et de conditionnement d'air, conçu pour un petit nombre de familles, suffise à la tâche.

1.5.2 Selon le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM), *** (net des suppressions) sont sur la liste du Comité sur la représentation à l'étranger (CORA), en attente d'une confirmation et de financement pour les prochains exercices. Cette croissance connue et prévue exige, de la part du Ministère, ***. Une équipe de la Direction générale des biens (ARD) devrait visiter la mission au printemps 2010 afin d'évaluer la situation de plus près et de déterminer les plans d'action possibles. La mise en œuvre d'un tel plan, cependant, dépend pour une bonne part de la haute direction, puisqu'elle sera coûteuse et qu'elle exigera une approche cohérente de la croissance de l'ensemble des programmes du Ministère et des partenaires au cours des cinq à dix prochaines années.

1.5.3 L'évolution du rôle des missions de la Chine continentale et de la mission de Hong Kong réclame aussi notre attention. ***. En ce qui concerne les programmes des partenaires clés, l'engagement de la haute direction sera nécessaire pour garantir que les ressources en Chine sont allouées de façon à ce que les services aux clients soient dispensés de la manière la plus efficace et la plus rentable possible.

1.5.4 La question de la *** devra aussi être examinée relativement au ***. La priorité relative accordée à la Chine, la région d'accréditation de la mission et son impact sur des activités clés liées à l'économie et à l'immigration justifient peut-être ***, ce qui lui permettrait de tirer parti d'une plus grande diversité d'outils pour faire progresser les intérêts canadiens. D'autres missions aux vues similaires ont accru leur présence *** récemment, signe de son importance croissante, particulièrement en ce qui concerne la charge de travail des services commerciaux, consulaires et d'immigration. ***, en particulier, ont transféré la totalité de leurs opérations de *** sur le continent.

1.6 Recommandations à l'intention de la mission

1.6.1 La direction de la mission devrait relancer les activités ***, en tant que sous-comités du CGM, afin de régler les problèmes actuels et de s'acquitter de ses responsabilités permanentes.

1.6.2 Une formation en français devrait être offerte à la *** en priorité, avant le personnel qui n'a pas à traiter avec le public.

1.6.3 La mission devrait fixer des échéanciers standards pour les étapes de préparation et d'approbation du processus de rapprochement bancaire, y compris une réunion mensuelle permanente avec le CDM pour examiner la présentation finale.

1.6.4 Le plan d'urgence relatif à la sécurité personnelle, aux catastrophes naturelles et aux événements majeurs devrait être finalisé et prévoir *** avec l'équipement nécessaire et un calendrier d'essais.

1.6.5 Les lignes directrices et les limites de dépenses en matière d'accueil de la mission devraient être révisées et mises à jour annuellement, puis approuvées par le CGM.

1.6.6 La direction de la mission devrait s'assurer que les journaux d'accueil montrent clairement une optimisation des ressources par des liens directs avec les objectifs stratégiques et des évaluations plus complètes des événements indiquant en quoi un objectif a progressé et quelles seront les activités de suivi.

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.6.1 Le nouveau Comité de sécurité s'est réuni le 21 juillet 2010 pour définir son mandat et examiner les consignes permanentes de sécurité locale mises à jour qui seront distribuées à BEIJING avec une confirmation de lecture à la fin de juillet. Le groupe de super utilisateurs d'InfoBank de Beijing a été relancé sous forme de forum pour aider à régler les problèmes de gestion de l'information. La fonction de TI est toujours sous la responsabilité du CGM, le gestionnaire des ressources humaines agissant à titre de champion de la GI. Mis en œuvre.

1.6.2 *** en question a été promue à la section *** et a été remplacée par ***. À l'avenir, les deux postes *** seront dotés par du personnel trilingue. Mis en œuvre.

1.6.3 Des échéanciers plus courts ont été établis pour préparer le dossier des rapprochements bancaires, de même que des délais pour l'examen par l'agent des finances et l'AGC pour que le moment de la réunion mensuelle avec le CDM soit régularisé et que la présentation finale à l'AC ait lieu dans des délais acceptables. Mis en œuvre.

1.6.4 Le groupe de travail sur les services d'urgence de la mission s'est réuni en juillet et des modifications sont apportées aux plans d'urgence de la mission, qui intègrent les leçons tirées d'un exercice d'évacuation qui s'est tenu le 22 juillet 2010 ainsi que le renouvellement et les essais de l'équipement et la mise à jour des choix de PCS avant le 31 août 2010. Mis en œuvre.

1.6.5 Dans le cadre de l'approche réseau pour la prestation des services communs, les missions en Chine ont rédigé de nouvelles lignes directrices et fixé de nouvelles limites de dépenses en matière d'accueil officiel pour l'ensemble de la Chine, lesquelles sont communiquées en collaboration avec le CGM de chacune des missions. Le CGM de Beijing a approuvé les lignes directrices et les limites de dépenses le 22 juin 2010. Un examen annuel des limites de dépenses en matière d'accueil sera entrepris par le CGM. Mis en œuvre.

1.6.6 Les nouvelles lignes directrices en matière d'accueil officiel pour l'ensemble de la Chine distribuées à BEIJING le 30 juin 2010 rappellent à tous les agents la nécessité de démontrer à la satisfaction de leur gestionnaire de programme que les activités d'accueil proposées ont contribué à l'atteinte des objectifs du programme, et de consigner sur le formulaire EXT 2043 la justification, les liens avec les objectifs et les priorités ainsi que l'évaluation et le coût de chaque activité. Les gestionnaires et le personnel de la section des comptes appliqueront avec rigueur l'exigence de présenter ces renseignements avec les demandes de remboursement avant leur traitement. Mis en œuvre.

Recommandations à l'AC

1.6.7 ALD devrait consulter les missions de la Chine continentale afin de s'assurer que le processus d'ERG répond correctement aux inquiétudes de la direction concernant la complexité de chaque marché du travail ainsi que la nécessité d'une plus grande comparabilité entre les missions.

1.6.8 La Direction générale des programmes géographiques, Asie et Afrique (GPM) et le Secteur de la plateforme internationale (ACM) devraient collaborer avec la haute direction du Ministère afin d'élaborer une stratégie des biens immobiliers à long terme pour la Chine qui ferait en sorte que la plateforme matérielle se développe parallèlement à la croissance prévue des programmes du Ministère et des partenaires.

Mesures prises par l'AC et échéanciers

1.6.7 Le processus d'ERG en Chine a été lancé et toutes les directions des missions continueront de compter parmi les principales parties prenantes à l'examen, et ce, jusqu'à son terme. Un des principaux objectifs de l'examen, sur lequel s'entendent la direction des missions et ALD, est d'assurer une approche globale uniforme pour l'ensemble du pays, tout en demeurant concurrentiel et en tenant compte des complexités de chacune des provinces. On devrait obtenir ainsi des résultats plus comparables globalement pour la Chine, tout en permettant à chacune des missions de demeurer concurrentielle dans son propre marché du travail local. En cours.

1.6.8 L'ACM et le GPM sont d'avis qu'une stratégie des biens immobiliers est nécessaire pour les missions en Chine et les discussions ont commencé en vue d'amorcer son élaboration. En cours.

Relations politico-économiques et affaires publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 L'ascension économique de la Chine et son émergence comme puissance politique figurent parmi les événements marquants du début du xxie siècle. ***.

2.1.2 Le Canada a amorcé un dialogue stratégique avec la Chine qui a pris une nouvelle vigueur avec la visite du Premier ministre Harper en décembre 2009. Quatre priorités ont été définies dans le cadre de ce dialogue : le commerce et l'investissement, l'environnement et l'énergie, la santé et la gouvernance. Le programme REPAP contribue à coordonner cet effort en suivant les développements politiques, économiques et sociaux en Chine, en produisant des analyses pour le gouvernement canadien et d'autres intervenants, *** le développement de relations avec des dirigeants chinois, la défense des positions canadiennes et la promotion de l'image du Canada. Il gère un nombre important de visites de hauts responsables du gouvernement canadien. Le programme appuie en outre les autres programmes de la mission, en particulier le Programme d'EIA, en facilitant l'accès à de hauts responsables du gouvernement chinois et en organisant des activités de promotion.

2.1.3 Le programme entend mettre de l'avant deux événements majeurs en 2010 dans la poursuite de ses objectifs : le 40e anniversaire des relations diplomatiques entre le Canada et la Chine et l'importante participation canadienne à EXPO 2010 à Shanghai.

2.2 Planification et gestion du Programme

Tableau 3: Planification et gestion du Programme
Critères clés de gestion du programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans du programme REPAP correspondent aux priorités et aux objectifs décrits dans la Stratégie de pays et s'appuient sur les conseils et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique.X  
Les plans du programme REPAP décrivent les résultats attendus, et ces résultats sont mesurables. X 
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à l'ensemble du personnel.X  
Les communications internes au sein du programme appuient sa prestation de manière efficace.X  

2.2.1 Le programme REPAP est dirigé par un gestionnaire de programme de niveau EX-03 qui est également chef de mission adjoint (CDMA). Auparavant, le CDMA supervisait directement l'AGC ainsi que d'autres programmes, sauf les programmes de CIC et d'EIA. Le rôle du CDMA a toutefois été recentré sur le programme REPAP et sur la recherche d'une plus grande collaboration et d'une meilleure cohérence entre les programmes de la mission.

2.2.2 Le programme compte 12 EC et 12 ERP répartis dans trois sections : Politique, Affaires publiques et Finances et économie, dont chacune est dirigée par un gestionnaire supérieur, comme le montre la figure ci-dessous. Le budget du programme comprend 78 000 $ pour les opérations, 62 000 $ pour les déplacements et 18 000 $ pour l'accueil.

Organigramme de REPAP

Organigramme - REPAP - Version accessible

2.2.3 Les communications entre les sections ***, et le GP du REPAP tient des réunions hebdomadaires avec les EC et des réunions mensuelles avec l'ensemble du personnel. Ces réunions servent avant tout à communiquer des renseignements provenant de la direction de la mission. *** au sein du programme. Certains employés, toutefois, ont dit souhaiter ***. Le processus du programme de gestion du rendement (PGR) est bien géré et comporte des objectifs clairs et des indicateurs de rendement. Les communications sont également *** entre le GP, les chefs de section et leur personnel, ce qui permet une rétroaction informelle fréquente sur le rendement.

2.2.4 Les sections ne sont cependant pas intégrées en un seul programme, la majorité des activités de planification et de gestion ainsi que les opérations étant exécutées séparément. Même si cela peut être attribué aux mandats et aux responsabilités distincts de chaque section, il devrait y avoir une plus grande intégration au sein du programme REPAP à Beijing et de tous les programmes REPAP en Chine afin de renforcer l'approche réseau.

2.2.5 La gestionnaire de la section des politiques est appréciée ***, les membres de la section sont motivés, comprennent leurs responsabilités, les objectifs et les priorités, et s'acquittent de leurs tâches de façon autonome. Le personnel a affirmé qu'il aimerait participer plus directement à la planification et à l'organisation des activités importantes, ***.

2.2.6 Le personnel des Affaires publiques a souligné le travail de son gestionnaire de section, ***. Les attentes du CDM actuel concernant la section des affaires publiques, ***. Avec l'appui du GP du REPAP, le gestionnaire de la section entend consulter le CDM au sujet des travaux de sa section.

2.2.7 Les gestionnaires de la section des politiques et des affaires publiques ont recours à divers documents pour leur planification : la Stratégie de pays, la Déclaration conjointe Canada-Chine, le processus de PGR, l'entente sur la préparation de rapports et le mécanisme de reddition de comptes du fonds discrétionnaire de la mission (FDM). Des réunions hebdomadaires du personnel sont aussi l'occasion d'examiner les activités en cours. De plus, la section des affaires publiques a dressé un plan de réseautage pour tous les agents, ce qui constitue une excellente pratique. Un plan de travail écrit pour chaque section et chaque employé viendrait consolider le processus de planification et faciliterait le suivi et l'évaluation. En plus d'être un outil qui facilite la communication des plans au personnel, des attentes et de la rétroaction, c'est un excellent mécanisme pour intégrer le GP du REPAP et le CDM aux discussions sur les activités prévues et emporter l'adhésion aux plans de la section.

2.2.8 La section des finances et de l'économie est *** gérée et son personnel est *** motivé. Si l'on ne tient pas compte de ses efforts pour consulter et partager ses analyses avec le plus grand nombre, la section travaille dans ***. Elle a éprouvé certaines difficultés à assurer une répartition équitable du travail dans le cas ***. Il est à souhaiter que cette question sera réglée ***.

2.2.9 La section des finances et de l'économie peut compter sur un processus de planification ***. En plus d'utiliser les divers outils de planification offerts par la mission, le gestionnaire de section produit un plan de travail semestriel qui est distribué aux principaux intervenants (dont le MAECI, le ministère des Finances et la Banque du Canada), afin d'obtenir leurs commentaires. Cette excellente pratique favorise la transparence et l'harmonisation des activités de la section avec les besoins de ses clients. Le gestionnaire de section distribue aussi un plan de travail hebdomadaire aux autres sections de la mission et aux autres missions canadiennes en Chine.

2.2.10 À l'exception d'un adjoint LE-05, les ERP du programme REPAP sont classés au niveau d'un adjoint LE-06 ou d'un agent LE-07. La majeure partie du personnel exécute des tâches du niveau d'un agent, y compris le développement de ses propres contacts, la recherche et l'analyse, et la rédaction de rapports. Bien qu'un examen plus approfondi s'impose, le niveau de certains postes pourrait ne pas correspondre à l'échelle normalisée et aux postes semblables dans d'autres missions du Canada.

2.3 Mise en œuvre

Tableau 4: Mise en œuvre
Critères clés de mise en œuvre du programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques et les plans ont été convertis en plans de travail d'employé ou d'équipe. X 
Les activités et les initiatives sont conformes aux priorités clés de la mission et aux principes de La nouvelle voie : Initiative de renouveau politique et économique.X  
Les relations avec les programmes de la mission facilitent la prestation des programmes (c.-à-d., affaires publiques).X  
Le programme développe et entretient une base de contacts qui répond aux besoins et aux objectifs des programmes.X  

La reddition de comptes du programme est conforme aux objectifs de la mission et du gouvernement, en temps voulu et pertinente.

X  
Le programme satisfait les trois catégories de la diplomatie ouverte : la communication des activités, le renforcement de l'image du Canada à moyen terme, et une compréhension et une relation à long terme avec le pays.X  
Le programme favorise une approche de la promotion des intérêts coordonnée à l'échelle de la mission ainsi que la transmission d'un message commun.X  

 

2.3.1 Le CDM a proposé une vision ambitieuse de l'approche réseau qui est appuyée par le personnel du programme REPAP. Certains estiment cependant que l'initiative a créé des tâches liées aux processus (création de comités, rédaction de documents) et qu'elle ne reconnaît pas pleinement les efforts (passés et présents) pour améliorer les communications, le réseautage et le travail d'équipe. Le résultat est un écart visible entre la vision qui sous-tend l'approche réseau et sa traduction en priorités, en activités et en objectifs concrets et réalistes pour le programme REPAP. ***.

2.3.2 La section politique a été *** occupée par la promotion des intérêts, la reddition de comptes et le soutien à un programme de visites de haut niveau. Bien que ces activités soient conformes aux objectifs stratégiques du gouvernement et de la mission, la section fonctionne en mode surtout réactif, en raison du volume élevé de demandes pour des démarches, des rapports et l'organisation de visites et d'activités. La section devrait prendre un peu de temps pour élaborer et mettre en œuvre un plan de relations externes et de réseautage avec des fonctionnaires du gouvernement chinois et la société civile, qui prévoirait l'utilisation du budget de représentation.

2.3.3 Un FS-02 *** a pris l'initiative de créer un groupe de travail sur l'environnement et le changement climatique réunissant des missions aux vues similaires. Il a ainsi fait preuve de beaucoup d'engagement et d'initiative.

2.3.4 Avec le soutien du CDM, la section des affaires publiques prévoit accroître la visibilité de la mission, un domaine qui comportait des restrictions auparavant. Elle a aussi fait des efforts pour s'aligner sur la Stratégie de pays et la Déclaration conjointe :

  • en collaborant étroitement avec les autres programmes pour organiser des activités publiques où des visiteurs importants ont pu communiquer les positions clés du Canada;
  • en développant un réseau dans les médias;
  • en trouvant de nouvelles tribunes influentes pour des conférenciers, comme l'Institut de diplomatie de Chine (China Foreign Affairs University) à Beijing et des groupes de réflexion chinois;
  • en axant le FDM sur les activités stratégiques;
  • en réorientant les relations universitaires vers les secteurs prioritaires.

*** travaillent principalement sur demande, sans objectifs stratégiques clairs. En outre, la section doit répondre à des demandes spéciales qui, bien que légitimes et importantes, ne correspondent pas toujours entièrement aux priorités stratégiques.

2.3.5 Un comité a été formé pour superviser le programme d'activités lié au 40e anniversaire des relations diplomatiques entre le Canada et la Chine. Au moment de l'inspection, toutefois, le comité n'avait encore fourni aucune orientation à la section des affaires publiques, qui devrait jouer un rôle dans sa mise en œuvre. On retrouve le même manque de clarté pour son rôle de soutien à la mission de Shanghai, relativement à la mise en valeur de la participation du Canada à EXPO 2010.

2.3.6 La section des finances et de l'économie produit quantité d'analyses approfondies et de qualité sur l'économie chinoise. Elle organise un nombre important de visites de responsables de la Banque du Canada et du ministère des Finances (dont le ministre des Finances et le gouverneur de la Banque). Elle contribue également à la promotion des intérêts économiques du Canada par des activités de sensibilisation, démontrant les avantages économiques du Canada à des acteurs influents de l'économie chinoise et expliquant l'économie chinoise aux clients canadiens. Même si la section consulte largement les intervenants au sujet de leurs besoins et de l'utilité des rapports, la rétroaction est relativement rare. Il y a peu d'interaction également avec le Programme d'EIA, qui pourrait être un partenaire clé de la section des finances et de l'économie.

2.3.7 Tous les EC du MAECI connaissent bien l'initiative de renouveau La nouvelle voie, dont ils se servent comme d'un outil pour l'établissement des priorités et la prestation des services aux clients. Les ERP, par contre, ne comprennent pas bien cette approche.

2.4 Mesure du rendement

Tableau 5: Mesure du rendement
Critères clés de mesure du rendement des REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Le programme REPAP a un système de mesure du rendement en place pour surveiller les activités devant mener à l'atteinte des résultats et des objectifs. X 
Le programme REPAP évalue le rendement par rapport à sa stratégie, à ses objectifs et à ses plans. X 
Les journaux d'accueil sont tenus de manière à démontrer l'optimisation des ressources et la conformité aux priorités. X 

 

2.4.1 Le programme utilise le processus de gestion du rendement individuel pour fixer et formuler des objectifs et des résultats précis. Ce processus, puisqu'il est surtout axé sur la gestion du rendement individuel, ne peut être appliqué à l'échelle du programme, de la mission ou du Ministère. L'approche recommandée consiste à d'abord documenter les objectifs, les indicateurs de rendement et les résultats attendus à l'échelle du programme, et à s'assurer ensuite qu'ils se retrouvent dans les ententes de gestion du rendement (EGR) ou les PGR. La consignation de ces objectifs, indicateurs et résultats dans un document de programme facilitera leur consultation et aidera à créer un équilibre entre les objectifs du programme et les objectifs personnels.

2.4.2 La majeure partie du budget de représentation a été utilisée par le GP pour aider des visiteurs canadiens de haut rang. Pour certaines des fonctions, aucun représentant local n'était invité. Les autres membres de l'équipe REPAP utilisent peu le budget de représentation, à l'exception du gestionnaire de la section des affaires publiques, qui s'en est servi pour développer un réseau de contacts dans les médias, les universités, les instituts et les groupes de réflexion.

2.5 Recommandations à l'intention de la mission

2.5.1 Sous la direction du CDM et du GP du REPAP, la vision du réseau REPAP devrait se traduire par des objectifs, des priorités et des activités concrets et réalistes.

2.5.2 Le programme REPAP devrait songer à établir des plans de travail pour ses sections et son personnel afin que les objectifs stratégiques de haut niveau puissent se traduire en mesures visant à produire des résultats déterminés.

2.5.3 La mission devrait préciser les rôles de la section des affaires publiques relativement :

  • au Comité sur le 40e anniversaire des relations diplomatiques entre le Canada et la Chine;
  • à la mise en valeur de la participation du Canada à EXPO 2010.

2.5.4 La mission devrait revoir ***.

2.5.5 Tout le personnel du REPAP, y compris le CDM et l'adjoint au CDM, devrait suivre la formation révisée sur La nouvelle voie en ligne et le programme devrait déterminer les domaines où les principes de La nouvelle voie pourraient être intégrés à leur travail.

2.5.6 La section politique devrait faire participer les agents plus directement au processus de planification et à l'organisation des activités importantes; la direction pourrait ainsi consacrer plus de temps à la coordination et à fournir une orientation stratégique et de la rétroaction au personnel.

2.5.7 ***.

2.5.8 La section des affaires publiques devrait consulter le CDM dans le but d'élaborer un plan pour appuyer les priorités de celui-ci en matière d'affaires publiques.

2.5.9 La section des affaires publiques devrait établir des objectifs stratégiques pour le programme culturel et examiner les activités en cours.

Mesures prises par la mission et échéanciers

2.5.1-2 Les documents de planification qui sont utilisés actuellement (Stratégie de pays 2009-2010 et ses objectifs et résultats, l'entente sur la préparation de rapports des Relations générales 2009-2010, les PGR actuels avec les objectifs et résultats d'équipe et individuels) sont refondus en une série de plans et de rapports augmentée dont les liens seront plus évidents. On utilise pour cela le nouvel outil de planification et de résultats de mission de 2010-2011, en reliant des objectifs d'équipe et individuels précis du PGR ou de l'EGR à l'aide d'un nouveau cadre stratégique pour l'ensemble des REPAP et de la Chine et de plans de travail semestriels comportant des résultats et des indicateurs précis pour l'ensemble du pays pour les résultats des RRG qui concernent les programmes REPAP. En cours, août 2010.

2.5.3 Après des consultations menées par le GP du REPAP dans le réseau de la mission, les objectifs du programme d'affaires publiques pour l'ensemble de la Chine liés à EXPO 2010 et au 40e anniversaire sont intégrés au RRG 2010-2011 et aux documents de planification du travail. En cours, août 2010.

2.5.4 Les gestionnaires du REPAP ont préparé des documents de référence ***. L'examen de la mission devrait être terminé avant le 30 septembre 2010. En cours.

2.5.5 L'ensemble du personnel suivra cette formation. En cours, août 2010.

2.5.6 Notre approche consiste à attribuer la responsabilité de la gestion des visites et des activités de haut niveau en fonction des forces, de l'expérience et de l'aptitude au travail d'équipe de chacun. D'autres agents sont formés pour servir de soutien à ces équipes. Cette approche nous a très bien servis pendant cette période de visites exceptionnellement chargée. Mis en œuvre.

2.5.7 ***.

2.5.8 En ce qui concerne le plan d'affaires publiques à l'appui des priorités de la mission en ce domaine, des discussions ont eu lieu en mars 2010 (après la visite d'inspection) et des plans sont élaborés pour joindre les médias de façon proactive. Par définition, ces plans servent à appuyer les objectifs stratégiques du Canada en Chine. Le nouveau responsable des affaires publiques assurera la mise en œuvre des plans lorsqu'il prendra ses fonctions en août. En cours, août 2010.

2.5.9 Les objectifs stratégiques du programme culturel sont compris dans les objectifs de l'équipe des affaires publiques pour 2010-2011 et dans les plans de gestion du rendement (PGR) des agents culturels. De nouveaux objectifs seront inclus dans les nouveaux RRG et plans de travail. En cours, août 2010.

Expansion internationale des affaires (EIA)

3.1 Aperçu

3.1.1 La Chine, qui est la troisième plus importante économie au monde, a connu une croissance annuelle moyenne de son produit intérieur brut (PIB) d'environ 10 pour cent depuis 1980. Même si elle n'a pas été épargnée par la crise financière mondiale récente, l'économie chinoise devrait rebondir rapidement et sa croissance devrait se maintenir à sept ou huit pour cent en 2009.

3.1.2 Important pôle manufacturier pour les chaînes d'approvisionnement asiatiques et mondiales, la Chine importe d'énormes quantités de machines, de pétrole, de produits chimiques, de véhicules et de matières premières pour alimenter ses industries qui prennent rapidement de l'expansion. Les besoins en infrastructures offrent des débouchés extraordinaires aux entreprises canadiennes dans les secteurs de l'ingénierie, des transports et des technologies de l'environnement. La Chine est aussi devenue une source de plus en plus importante de capitaux d'investissement, les flux d'investissements chinois à l'étranger ayant connu une forte hausse à 16,1 milliards de dollars américains en 2006. Avec une population de 1,3 milliard d'habitants, des revenus en hausse et une classe moyenne en expansion, le potentiel de la Chine en tant que marché de consommation est phénoménal.

3.1.3 ***.

3.2 Planification et gestion du Programme

Tableau 6: Planification et gestion du Programme
Critères clés de gestion du Programme d'EIARespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du programme reflètent les plans et les priorités ministériels, y compris ceux des ministères partenaires le cas échéant. X 
Les cibles de rendement sont définies, claires et mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tout le personnel. X 
Les communications internes soutiennent efficacement la prestation des programmes. X 

 

3.2.1 Le Programme d'EIA à Beijing compte 16 EC et 21 ERP, et est divisé en quatre sections, comme l'illustre l'organigramme ci-dessous. Le DCP supervise directement le Programme d'EIA à partir du consulat de Chongqing. De plus, le DCP exerce des responsabilités de direction et de gestion relativement aux DCP de Hong Kong, Shanghai et Guangzhou, et aux représentants en cohabitation des provinces (Alberta, Ontario et Québec) et d'Exportation et développement Canada (EDC). Bien que les principales fonctions de liaison avec les nouveaux bureaux de la CCC soient exercées par diverses missions, la mission de Beijing joue un rôle clé pour ce qui est de la gestion.

Organigramme d'EIA

Organigramme - EIA - Version accessible

3.2.2 *** a introduit une approche unique et simplifiée de la mesure du rendement et des résultats en ayant recours à un système d'indicateurs de rendement clés. Cette approche simplifiée était visible dans la présentation du plan d'EIA du Programme de l'exercice 2010-2011. Même si des cibles quantitatives ont été fixées, les processus de planification détaillée n'avaient pas encore démarré au moment de l'inspection, les agents et les gestionnaires de section se trouvant à divers stades de préparation de l'exercice suivant. Ce retard était attribuable en partie au soutien considérable qu'ont nécessité les visites du premier ministre et du groupe de travail stratégique. Ces activités de planification réduites ne correspondaient pas, toutefois, aux attentes de l'AC. Cela dit, le DCP a déclaré que des processus de planification plus détaillés allaient bientôt être lancés, les agents devant mettre leurs plans à jour chaque trimestre.

3.2.3 Au moment de l'inspection, le Programme a décidé de ne pas demander de Fonds pour services aux clients (FSC) en raison de préoccupations au sujet de la complexité du processus, de l'opportunité de la prise de décision et du manque de souplesse associé à son utilisation. Par conséquent, le Programme et le Ministère ne pourront tirer parti de ces ressources pour découvrir des occasions d'affaires pour les clients.

3.2.4 Un dialogue plus efficace doit être instauré entre les missions en Chine, la direction générale géographique et la Direction générale des occasions d'affaires mondiales (BBD) relativement à la définition des priorités dans des secteurs tels que les transports, l'automobile et les technologies de l'information et des communications (TIC). Puisque la Chine a été désignée comme un marché prioritaire dans la Stratégie commerciale mondiale (SCM), ***. Les équipes virtuelles qui sont déjà en place dans la Chine élargie pourraient servir d'interface principale pour un dialogue actif à l'étape de la planification.

3.2.5 Le DCP a également imprimé une orientation et une raison d'être *** à l'équipe ***. Depuis son arrivée, le DCP a investi des efforts *** dans l'efficacité des communications et l'amélioration des compétences et des connaissances de son personnel. Plus particulièrement, les réunions du personnel régulières et les conférences téléphoniques des DCP en Chine sont utilisées à bon escient pour les communications avec le personnel, le suivi de la mise en œuvre des activités et l'examen périodique du rendement. Les équipes virtuelles de secteur pour la Chine élargie constituent une pratique exemplaire qui favorise la communication, la cohérence et la collaboration dans et entre les secteurs. Elles offrent également aux délégués commerciaux (DC) une occasion de discuter des difficultés et des bons coups dans un cadre informel, et de partager l'expertise et les pratiques exemplaires. En ce qui concerne la formation, le DCP a cherché à aller plus loin que la formation donnée à l'AC (Initiative d'apprentissage mondiale, webinaires, etc.) : son personnel a été exposé à une série d'interactions hypothétiques avec les clients dans le cadre d'un cours sur « l'art d'être un délégué commercial » destiné à mieux faire connaître le rôle du DC et comment le Service des délégués commerciaux (SDC) peut aider les entreprises canadiennes.

3.2.6 Le personnel a observé, cependant, qu'il y avait un cloisonnement de certains domaines fonctionnels, ***. Même si le phénomène est en partie organisationnel, il se trouve renforcé par la disposition inhabituelle de l'annexe du Programme d'EIA, qui avait été conçue au départ comme un ensemble de logements du personnel. Les gestionnaires devront y aller d'un effort concerté pour mieux définir les rôles horizontaux relativement à l'investissement et à l'innovation et favoriser les interactions entre les agents fonctionnels et sectoriels. De tels liens peuvent être établis à l'étape de la planification grâce à des consultations internes, puis être renforcés pendant les étapes de mise en œuvre et de suivi du rendement en recourant à des groupes de travail fonctionnels. Le Programme pourrait également définir un mandat de base qui assurerait une même compréhension de la responsabilité envers les clients et de la façon dont les agents de l'investissement et de l'innovation sont supposés interagir avec leurs homologues sectoriels. Cela est particulièrement important dans le cadre d'un modèle de commerce d'intégration.

3.2.7 Du point de vue organisationnel, le Programme aurait intérêt à examiner sa structure ainsi que le niveau des responsabilités de gestion confiées aux agents et à chaque gestionnaire de section. Par exemple, dans la section des services aux industries et aux clients, le gestionnaire EX-01 n'a que deux employés qui relèvent directement de lui. Ces agents ont à leur tour la responsabilité directe de trois ou quatre employés chacun et, dans un cas, d'un bureau régional. Plus particulièrement, l'agent FS-02 est responsable de trois DC, d'un délégué commercial adjoint (DCA) et du bureau régional de la CCC à Shenyang. À la section des ressources naturelles, le manque de structure organisationnelle ou de gestion a fait en sorte que les limites de responsabilité sont floues entre les activités liées à la politique agricole et celles liées à la promotion du commerce. En conséquence, *** envers le personnel de promotion du commerce. ***. La section de l'investissement, de l'innovation, de l'énergie et de l'environnement aurait aussi eu besoin d'un engagement stratégique ***. Maintenant que ces activités sont choses du passé et que la mission se prépare à mettre en œuvre la Déclaration conjointe, ***.

3.3 Mise en œuvre

Tableau 7: Mise en œuvre
Critères clés de mise en œuvre pour l'EIARespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du Plan d'activités et les objectifs définis dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et dans le PGR de la direction sont adéquatement reflétés dans les PGR des agents.X  
Le Programme utilise TRIO pour faciliter la gestion des relations avec la clientèle. X 
L'utilisation de TRIO par le personnel est surveillée afin d'assurer que les activités sont bien enregistrées et qu'elles reflètent bien le travail réalisé.X  
Les objectifs et les responsabilités de la fonction d'InfoCentre sont définis.Pratique exemplaire  

 

3.3.1 Le Programme soutient activement les besoins des clients canadiens et collabore efficacement avec ses partenaires locaux et régionaux pour offrir leadership et coordination aux missions en Chine.

3.3.2 La fonction d'investissement étranger direct (IED) de la mission accorde beaucoup d'importance aux secteurs liés à l'extraction des ressources, ce qui correspond à un des principaux intérêts de la Chine. La stratégie globale d'IED, cependant, n'était pas claire et le rôle de l'équipe fonctionnelle d'IED relativement au reste du Programme devrait être mieux défini. Étant donné que la promotion de l'IED est une activité relativement nouvelle pour Beijing, les agents du Programme auraient intérêt à acquérir une formation plus poussée sur les visites de sollicitation d'investissement. Cela pourrait être fait en collaboration avec la Direction générale de l'investissement au Canada (BID) et un conseiller en investissement, dans le but d'intensifier les activités de promotion de l'IED dans tous les secteurs et d'améliorer la communication et la collaboration. Certaines initiatives récentes de BID dans ce domaine, en particulier des vidéos de formation, pourraient être utiles à cet égard.

3.3.3 Malgré ***, l'utilisation de TRIO au sein du Programme n'est pas uniforme, et on doit s'assurer que tout le personnel utilise cet outil pour consigner ses activités en temps opportun. Plus particulièrement, la nouvelle approche des indicateurs de rendement clés dépend de l'entrée des données dans TRIO, et cela devrait faire partie des attentes en matière de rendement du personnel. De plus, le Programme n'entre pas de données sur les visites de sollicitation, sauf lorsque celles-ci débouchent sur un indicateur de rendement clé particulier. Même si elle répond aux besoins du Programme, cette méthode ne satisfait pas les besoins d'information de l'AC et n'offre au Ministère qu'une mémoire institutionnelle limitée pour ces interactions précises. Ce champ a été ajouté au tableau de bord d'EIA récemment et les activités connexes devraient être consignées. Rappelons que le serveur TRIO pour Beijing (basé à Hong Kong) est hors service depuis décembre 2009, ce qui étire les délais de réponse de l'application et cause des problèmes aux utilisateurs.

3.3.4 L'InfoCentre de Beijing est une fonction modèle qui offre du soutien à toutes les missions en Chine et devrait être considéré comme une pratique exemplaire. Le Programme a aussi pris l'initiative de développer un wiki sur l'InfoCentre afin de faciliter le partage des outils et des pratiques exemplaires avec la communauté en général. Ce site offre les services clés suivants :

  • recevoir, traiter et attribuer environ 80 demandes de service par semaine qui sont envoyées à l'adresse courriel commune de tous les programmes d'EIA en Chine;
  • créer et maintenir des réponses normalisées pour certaines demandes et déterminer les secteurs où le Programme pourrait développer du contenu pour le site Web du Délégué commercial virtuel (DCV) afin de traiter les demandes répétitives;
  • surveiller le contenu du DCV et rendre compte de la popularité des documents;
  • produire des rapports de rendement mensuels sur les indicateurs de rendement clés et des conseils sur TRIO à communiquer à tout le personnel d'EIA en Chine, par l'intermédiaire des GP et des champions de TRIO.

3.4 Mesure du rendement

Tableau 8: Mesure du rendement
Critères clés de mesure du rendement pour l'EIARespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du Programme.Meilleure pratique  
Les employés du Programme participent au processus de mesure du rendement.X  
Les journaux d'accueil sont tenus de manière à démontrer l'optimisation des ressources et la conformité aux priorités.X  

 

3.4.1 Globalement, le Programme peut compter sur un cadre de mesure du rendement efficace, qui a été communiqué clairement au personnel et qui est utilisé périodiquement pour évaluer son rendement et reconnaître ses efforts.

3.4.2 À titre de pratique exemplaire, le rendement du Programme, des secteurs et des agents est suivi rigoureusement et présenté à l'aide d'un système d'indicateurs de rendement clés basé sur les données de TRIO et du site Web du DCV. Les indicateurs de rendement clés incluent les nouveaux clients, les services fournis, les occasions d'affaires, les téléchargements d'information et les réussites commerciales. De nombreux agents ont indiqué que les indicateurs de rendement clés avaient changé leur façon de travailler et leur avaient permis de se concentrer davantage sur les résultats. Autre pratique exemplaire, le DCP surveille régulièrement les données entrées dans TRIO afin d'assurer le contrôle de la qualité ainsi que la réalité des indicateurs de rendement clés présentés.

3.4.3 Cette importance accordée aux indicateurs de rendement clés présente cependant le risque que le Programme et ses agents favorisent les activités qui produisent des résultats immédiats, au détriment de celles qui seraient susceptibles d'apporter des avantages plus considérables à long terme. Un secteur particulièrement préoccupant est l'établissement de relations avec les représentants du gouvernement. L'importance de ces relations pour obtenir l'accès aux marchés et apaiser les frictions commerciales a été soulignée par tous les échelons du personnel de la mission et par les intervenants externes. La difficulté tient à ce que l'établissement de relations avec les responsables chinois ne produit généralement pas des résultats immédiats ou des indicateurs de rendement clés (sauf dans le cas de questions réactives liées à du dépannage). Par contre, cela sert à établir les bases des réussites commerciales futures et facilite la résolution des problèmes d'accès aux marchés. Le cadre d'indicateurs de rendement clés devrait prévoir une certaine marge de manœuvre pour que le DCP et son équipe ***.

3.4.4 Une différence importante a été observée dans l'information sur le rendement utilisée à l'AC en raison de données inexactes en rapport avec les ressources humaines du Programme. Le nombre d'employés figurant au tableau de bord d'EIA (23,5) était beaucoup moins élevé que le nombre réel d'employés du Programme, produisant des résultats par agent gonflés et des comparaisons inexactes entre les missions. Les données du tableau de bord d'EIA proviennent du champ Utilisation des secteurs d'activité de PeopleSoft. Des discussions avec Planification stratégique commerciale et gestion du rendement (PDC) montrent que ce problème s'est produit dans d'autres missions et qu'il a probablement une incidence sur la comparabilité des données en général. Lorsque de telles différences sont observées, PDC tente de résoudre le problème avec d'autres intervenants à l'AC.

3.5 Recommandations à l'intention de la mission

3.5.1 Le Programme d'EIA devrait préciser ses objectifs dans ses secteurs prioritaires et présenter des initiatives, des plans d'action et des résultats attendus.

3.5.2 Le Programme d'EIA devrait revoir sa structure organisationnelle afin de trouver un meilleur équilibre des responsabilités de gestion et de préciser les responsabilités de la direction, y compris :

  • réaligner les responsabilités de gestion à la section des services aux industries et aux clients;
  • créer deux sous-unités à la section des ressources naturelles pour la promotion du commerce agricole et les politiques agricoles.

3.5.3 Le Programme d'EIA devrait trouver des moyens de renforcer la mise en œuvre du modèle de commerce d'intégration et l'efficacité des fonctions d'investissement et d'innovation au sein du Programme, en cherchant à :

  • définir les rôles horizontaux plus précisément et établir les responsabilités de base des agents sectoriels et des agents fonctionnels envers les clients;
  • instaurer des mécanismes ou des pratiques pour s'assurer que des consultations internes ont lieu aux étapes de la planification, de la mise en œuvre et de la mesure du rendement;
  • offrir aux agents sectoriels et fonctionnels une formation plus poussée sur les visites de sollicitation d'IED.

3.5.4 Le Programme d'EIA devrait élaborer un programme de visites de sollicitation d'IED au début de l'exercice à partir des données de l'AC, des connaissances du milieu et de consultations auprès des agents sectoriels et prévoir des occasions stratégiques pour la participation du DCP et du CDM.

3.5.5 Le Programme d'EIA devrait revoir sa définition des indicateurs de rendement dans les plans de programme et les PGR et voir plus loin que les résultats immédiats pour inclure des cibles qualitatives qui feront en sorte que les agents, les gestionnaires et le DCP consacreront suffisamment de temps à des activités susceptibles d'apporter des avantages plus considérables à long terme (c.-à-d. les Relations gouvernementales).

3.5.6 Le Programme d'EIA devrait vérifier que le suivi des visites de sollicitation est assuré et que celles-ci sont consignées dans TRIO.

3.5.7 Le Programme d'EIA devrait surveiller le tableau de bord d'EIA, utilisé par l'AC pour suivre les activités et aider à évaluer le rendement, afin que l'information transmise à la haute direction soit exacte et comparable (p. ex. le nombre d'employés du Programme).

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.5.1 Tous les délégués commerciaux du Programme ont des plans d'action individuels qui prévoient des résultats conformes à l'architecture des activités de programme du Ministère. Ces plans sont accessibles à tous les employés de l'ambassade dans InfoBank, sont coordonnés avec des collègues des équipes sectorielles virtuelles et sont fournis sur demande aux partenaires et à l'AC

Les délégués commerciaux peuvent planifier eux-mêmes dans la mesure qu'ils croient nécessaire pour maximiser leurs résultats et les traduire en résultats commerciaux pour les clients.

Commentaire de la Direction générale de la planification stratégique, des ressources et de la coordination (PDD)

L'outil de planification générale en ligne des programmes d'EIA dans les missions n'avait pas été rempli par Beijing au 30 septembre 2010.

L'outil de planification et d'établissement de rapports du Programme commercial et économique (PCE) a été conçu pour :

  • aider les programmes commerciaux de la mission à se consacrer aux résultats attendus et aux ressources prévues pour les résultats stratégiques et les activités de programme;
  • offrir à l'ensemble du réseau du SDC un cadre assurant l'uniformité de la planification et de l'établissement de rapports dans tout le réseau, afin que nous puissions rendre compte efficacement au Parlement;
  • favoriser la transparence et le partage des pratiques exemplaires (puisque les plans sont accessibles à toutes les missions et toutes les unités de l'AC), ainsi qu'une plus vaste consultation à l'échelle régionale et à l'AC;
  • mesurer le rendement et recueillir des données sur le rendement dans l'ensemble du SDC pour aider à la planification ministérielle et à l'allocation des ressources. Pour cela, toutes les missions doivent être prises en compte.

PDD confirme donc sa demande que la mission complète le processus de planification et d'établissement de rapports du PCE pour permettre à l'AC de rendre compte efficacement et collectivement des plans et des résultats de toutes les missions à la haute direction et au Parlement.

3.5.2 Les observations de l'équipe d'inspection au sujet de la structure organisationnelle étaient opportunes et utiles. Ces recommandations ont été mises en œuvre.

3.5.3 Il est toujours difficile d'assurer une intégration constructive et efficace du secteur industriel et de la fonction commerciale.

Il est trop tôt pour juger si la solution mise en œuvre est viable, mais le modèle consiste à faire de chaque délégué commercial l'incarnation de tous les aspects du commerce international auprès de sa base de clients et de contacts. Les agents non sectoriels sont en quelque sorte un service de soutien qui offre ses conseils aux agents sectoriels jusqu'à ce qu'un dossier atteigne une taille et une complexité telles qu'on peut le transférer à un spécialiste de l'investissement ou de l'innovation.

En principe, cela devrait sensibiliser les agents sectoriels à l'innovation, à l'IED, à l'IDCE et aux autres aspects du commerce d'intégration, comme c'est le cas pour les agents spécialisés en IED et en innovation, qui sont sensibilisés aux autres aspects du commerce d'intégration.

Une formation sur la planification, la préparation, l'exécution et le suivi des visites de sollicitation est en cours. Elle tente d'aborder tous les aspects du commerce d'intégration, y compris l'IED. En cours et continu.

3.5.4 Le Programme d'EIA peut compter sur un programme de visites de sollicitation auprès des principaux dirigeants d'entreprises chinoises auquel participent l'ambassadeur, le gestionnaire de programme commercial et les délégués commerciaux principaux.

De plus, contrairement à la plupart des missions, nous pouvons tirer parti des nombreuses visites de haut niveau du Canada pour étendre notre portée et avoir accès à de nombreux dirigeants d'entreprises et hauts responsables gouvernementaux. Mis en œuvre.

3.5.5 Conformément à ce qui avait été recommandé, la définition et la portée des indicateurs de rendement ont été revues.

Pour connaître le succès, un système d'indicateurs de rendement doit être clair, simple et en lien direct avec les résultats souhaités. Pour le moment, nous avons cinq indicateurs de rendement. C'est déjà presque trop complexe pour influer sur le comportement des agents.

Nos indicateurs de rendement sont axés sur quatre résultats clés tirés de l'architecture des activités de programme du Ministère :

  • les services dispensés aux clients canadiens (deux indicateurs);
  • les nouveaux clients générés pour le programme commercial;
  • les débouchés d'affaire repérés pour les clients canadiens;
  • les résultats commerciaux générés pour les clients canadiens.

Comme l'indique le rapport d'inspection, les relations gouvernementales sont très importantes pour obtenir des résultats en Chine. Pour les agents, les gestionnaires et les cadres supérieurs de l'ambassade qui veulent atteindre les quatre résultats mentionnés ci-dessus, la pratique exemplaire consiste à cultiver des relations efficaces avec le gouvernement. Mis en œuvre.

3.5.6 Tous les membres du personnel d'EIA ont été informés de la recommandation de l'inspection et peuvent copier les courriels qui rendent compte des visites de sollicitation dans TRIO s'ils le jugent utile. Le fait qu'ils envoient des courriels de sollicitation sans que la direction les y oblige et qu'ils ne les entrent pas dans TRIO semble indiquer que les agents n'estiment pas que TRIO soit assez utile pour justifier cet effort. Mis en œuvre.

3.5.7 Les programmes commerciaux de l'envergure de celui de Beijing mettent à l'épreuve les limites du tableau de bord d'EIA. Par exemple, Notre programme commercial comprend huit postes entièrement financés par d'autres ministères, soit plus de 20 % de notre effectif. Six de ces postes consignent leurs activités dans TRIO comme des postes financés par le MAECI. Ainsi, leurs activités sont intégrées au tableau de bord, pour qui il est difficile de rendre compte de ces différences.

Nous avons fourni à l'équipe du tableau de bord un organigramme et une explication des postes qui sont financés par d'autres ministères et dont le rendement dans le tableau de bord est tiré de TRIO. Mis en œuvre.

Recommandation à l'intention de BBD

3.5.8 BBD devrait continuer d'examiner ses pratiques de consultation afin d'assurer un dialogue efficace avec les missions qui produira des orientations sectorielles claires et des priorités pour le Ministère, et qui intégrera les points de vue des missions au processus décisionnel.

Mesures prises par BBD et échéanciers

3.5.8 Pour faire suite aux leçons apprises récemment, BBD a décidé qu'au cours de la deuxième ronde de rédaction des stratégies globales de cette année, davantage d'efforts seraient consacrés à la structuration des données sur les marchés régionaux en stratégies sectorielles globales à jour. On a demandé aux bureaux géographiques de désigner des chefs de secteur dans chacune des régions (incluant l'Asie du Nord) pour recueillir, analyser, intégrer et proposer des données destinées aux pratiques sectorielles. De plus, plusieurs « communautés de pratique » en ligne pour les secteurs prioritaires ont été établies depuis pour améliorer les communications interactives entre l'AC, les bureaux régionaux et les missions telles que Beijing, dans le but d'assurer un dialogue plus efficace.

Dans le cadre de la réponse de la direction à l'évaluation du Groupe des sciences de la vie, les gestionnaires géographiques et fonctionnels ou politiques se sont réunis en septembre 2010 afin de s'entendre sur les moyens d'améliorer les communications avec les missions à l'étranger, y compris Beijing, et le soutien qui leur est offert. Enfin, l'évaluation du Programme de partenariats internationaux en science et technologie (PPIST) a débouché sur un engagement de la part de BBD de mieux informer les CDM, les DCP et les équipes des missions pertinentes au sujet des activités d'ISTP Canada et de leur lien avec les réunions du comité conjoint de S et T, comme la réunion tenue à Shanghai en juin dernier. Tous ces efforts pour en arriver à un meilleur dialogue sont en cours et des progrès devraient être perceptibles d'ici le 31 mars 2011.

Services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Beijing se classe au dixième rang des missions les plus occupées offrant des service des passeports dans le monde et elle offre des services consulaires dans 17 des 27 provinces de Chine et en Mongolie. Le Programme des services consulaires est géré par un agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) AS-06 supervisé par l'AGC. L'AGCA est appuyé par deux agents consulaires LE-07 et un examinateur de passeports LE-06. La titulaire du poste LE-EXP-04 *** devrait fournir des services consulaires et aux ressources humaines à part égales, mais pour le moment, elle est occupée à plein temps à des tâches consulaires. De plus, en raison de la demande des clients, le Programme a embauché une personne à contrat ***.

4.1.2 Le personnel des services consulaires à Beijing est certifié pour toutes les provinces de la Chine, alors que celui des autres missions en Chine n'est certifié que pour les provinces faisant partie de leur territoire. Le personnel de Beijing doit parfois parcourir de longues distances pour visiter des prisonniers ou traiter des affaires consulaires qui seraient gérées plus efficacement par une autre mission. Cela limite la capacité du réseau consulaire d'apporter des changements qui permettraient de satisfaire aux normes de service de la manière la plus efficace possible. ***, une possibilité à explorer, procurerait au Ministère une plateforme plus efficace pour fournir les services consulaires.

4.1.3 Chaque année, la mission fournit environ 2 600 services de passeport et traite quelque 620 demandes de citoyenneté et de 1 500 à 2 000 demandes de service notariaux. Il n'y a que 784 citoyens canadiens inscrits dans la base de données du Registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA), ce qui représente environ un pour cent des 60 000 à 75 000 Canadiens qui résideraient dans la juridiction consulaire de la mission.

4.2 Gestion du programme

Tableau 9: Gestion du programme
Critères de gestion clés du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le plan consulaire d'urgence de la mission est à jour. X 
La mission entretient un dialogue permanent avec les autorités locales afin de faciliter la prestation du Programme.X  
Le Manuel de l'agent de garde est à jour et comprend une liste des hôpitaux, médecins, avocats, dentistes, etc., vers qui les clients peuvent être dirigés.X  
Des réunions du personnel sont tenues régulièrement pour communiquer les nouvelles directives, établir les priorités, planifier les programmes et la direction opérationnelle et pour s'assurer que le personnel est au courant des problèmes touchant la gestion des cas.X  

 

4.2.1 Le Programme est géré *** et l'AGCA *** de son personnel, en raison surtout de son empressement à donner un coup de main avec les clients difficiles et pendant les périodes de pointe. L'AGCA communique *** avec ses employés au moyen de réunions du personnel périodiques et les tient informés des enjeux qui pourraient avoir une incidence sur leur travail. Le GP participe aussi à des conférences téléphoniques régulières sur les affaires consulaires avec les autres missions en Chine.

4.2.2 Les deux agents consulaires échangent leurs tâches chaque trimestre et passent de la gestion des cas consulaires aux services des passeports, et inversement. Ce système fonctionne bien puisqu'ils se tiennent ainsi informés des changements qui surviennent au sein du Programme. Le GP a aussi mis en œuvre des pratiques normalisées pour savoir qui est responsable de la prestation de certains services, combien de points de service doivent être ouverts lorsqu'il y a un certain nombre de clients dans la salle d'attente, etc. Ce sont de bonnes pratiques qui n'ont toutefois pas encore été documentées pour le personnel et les prochains GP.

4.2.3 Le plan consulaire d'urgence a été mis à jour en février 2010, mais doit toujours être approuvé par l'AGC avant d'être soumis à l'AC pour approbation définitive.

4.2.4 Le Programme maintient un dialogue constant avec les autorités locales, mais la communication se fait généralement au téléphone. Le Programme estime que ses budgets de déplacement et d'accueil ne lui permettent pas plus de contacts en personne. En Chine, les rencontres en personne sont plus marquantes ***.

4.2.5 Le Programme a employé deux adjoints consulaires au cours de la dernière année ***, mais il n'a pas encore été en mesure de leur offrir une formation structurée. Nombre de missions éprouvent des difficultés semblables à combler l'écart entre l'embauche de nouveau personnel et les possibilités de formation aux services consulaires. L'équipe d'inspection a cependant appris de la Direction générale, Politique consulaire et représentation (CLD) qu'une nouvelle initiative d'apprentissage en ligne visant à offrir de la formation au nouveau personnel consulaire sera bientôt disponible.

4.3 Service à la clientèle

Tableau 10: Service à la clientèle
Critères clés du service à la clientèle des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les normes de service sont accessibles aux clients dans les deux langues officielles.X  
Le Programme surveille le respect des normes de service et apporte les changements nécessaires.X  
Le Programme a la capacité d'offrir des services aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
La mission fait connaître ses mécanismes de rétroaction des clients et adopte des mesures correctives lorsque celles-ci s'imposent. X 

 

4.3.1 Les cas d'arrestation et de détention prennent beaucoup de temps du Programme des services consulaires, puisque la législation chinoise sur les communications consulaires prévoit que les détenus doivent être rencontrés en personne par un diplomate, les communications par téléphone ou par courriel étant interdites. Au moment de l'inspection, il y avait 26 détenus dans 10 prisons différentes à Beijing. ***, un agent consulaire ERP l'accompagne lors de ces visites. La mission a cependant pu respecter sa norme de service, qui est d'une visite par trimestre.

4.3.2 Sur paiement de la demande de passeport, une date de retrait correspondant à la norme de service de 15 jours est estampillée sur le reçu officiel du client. Cette bonne pratique a entraîné une réduction du nombre de clients qui communiquent avec la mission pour savoir si leur passeport est arrivé.

4.3.3 Bien que des formulaires de rétroaction à l'intention des clients soient disponibles dans la salle d'attente, aucun n'a été reçu en 2009. Le Programme devrait encourager activement les clients à remplir le formulaire de rétroaction en le leur remettant au moment de la prestation du service. La mission devrait aussi fournir des renseignements sur le ROCA avec les cartes de citoyenneté et les passeports afin d'encourager l'inscription à l'aide du système de libre-service.

4.3.4 Lorsqu'ils présentent une demande de passeport, les clients ont le choix de le faire poster à leur domicile. Ceux qui le demandent reçoivent leur passeport par la poste, les frais étant acquittés par la mission. Celle-ci doit donc payer 20 yuans chinois (environ 3 $) pour chaque passeport posté aux clients. Comme les services de passeport à l'extérieur du Canada n'incluent pas la livraison par la poste, les frais supplémentaires devraient être à la charge du client, ou on pourrait cesser d'offrir ce service. L'élimination de ce service représenterait des économies annuelles d'environ 8 000 $ pour la mission.

4.3.5 De nombreux clients des services des passeports ne parlent ni ne lisent le français ou l'anglais. Bien que la mission fournisse des directives qui ont été traduites en mandarin pour aider les clients à remplir leur demande de passeport, le personnel se fait souvent demander de l'aide supplémentaire. Cela prend au moins cinq heures par semaine et accroît la charge de travail. De plus, le personnel pourrait entrer des renseignements inexacts par mégarde.

4.4 Contrôles internes

Tableau 11: Contrôles internes
Critères clés des contrôles internes des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un EC formé ayant un contrôle suffisant du programme de passeports a la responsabilité générale de superviser le respect des politiques et des procédures de Passeport Canada. X 
Un EC certifié autorise tous les passeports, sauf dans des circonstances particulières nécessitant que la fonction soit assurée par un ERP ayant un rôle d'approbation prévu dans le PMP.  X
Les formulaires de demande de passeport remplis et la documentation connexe sont conservés pendant 60 jours ouvrables après la fin du mois où ils ont été présentés, puis sont détruits de façon sécuritaire.X  
Dès la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les biens ont été reçus, puis signent et retournent la note d'accompagnement (PPT 300 - Formulaire de réception de passeports) à Opérations à l'étranger (PPSP). X 
Le stock principal de passeports vierges (temporaires et d'urgence), les vignettes d'identification, les vignettes d'observation, les timbres arabes et les sceaux sont conservés conformément aux directives officielles.X  
Les déplacements de biens sont consignés dans un journal d'inventaire et l'EC qui joue le rôle de gardien ainsi que l'employé qui reçoit le bien apposent leurs initiales dans le journal. X 
Les ERP reçoivent un stock de travail suffisant contrôlé au moyen d'un registre quotidien (numéros des passeports délivrés, abîmés ou remis en inventaire) et les stocks non utilisés sont entreposés de façon sécuritaire à la fin de chaque journée.X  
Les stocks sont comptés, rapprochés et approuvés à la fin de chaque mois par deux employés, dont l'un est un EC. X 
L'autorité compétente participe aux rapprochements trimestriels du stock de passeports et approuve les résultats..X  
Il y a une répartition adéquate des tâches du personnel qui manipule les recettes.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont rangés en lieu sûr et éliminés de façon adéquate.  X
Des reçus officiels sont délivrés aux clients des services consulaires et les recettes sont inscrites dans le formulaire EXT 119 (Registre des droits perçus des services des passeports et consulaires). X 
Les recettes sont transférées à la section des comptes lorsqu'elles atteignent 500 $ (une fois la semaine s'il y a moins de 500 $), un rapprochement est effectué en présence de l'employé qui fait le transfert et un reçu officiel est délivré.X  
Les sceaux et les timbres officiels font l'objet d'un inventaire adéquat, sont rangés en lieu sûr et ne sont accessibles qu'au personnel désigné X 

 

4.4.1 De façon générale, des contrôles sont en place pour les passeports et les services consulaires, mais il y a encore place à amélioration en ce qui concerne l'approbation des passeports par les EC et l'ajout d'un deuxième membre du personnel au processus de contrôle de l'inventaire.

4.4.2 Au moment de l'inspection, des agents ERP exerçaient la fonction d'approbation des passeports pour environ 80 % des demandes. La Politique sur la sécurité du gouvernement et les règlements de Passeport Canada prévoient que seuls des EC certifiés peuvent vérifier et approuver les demandes de passeport. Puisque la mission compte quatre EC certifiés pour approuver les passeports, les ERP ne devraient pas le faire. Dans certains cas, ***.

4.4.3 Des contrôles des actifs des passeports sont en place, quoique les inventaires mensuels et la réception des nouveaux stocks ne soient vérifiés et approuvés que par un seul EC. L'AGCA et le CDM effectuent le rapprochement des actifs des passeports chaque trimestre. Bien qu'il existe un registre pour consigner la distribution des stocks de l'AGCA au personnel,***.

4.4.4 Les demandes de passeport et tous les documents personnels sont détruits de façon appropriée 60 jours après la fin du mois au cours duquel la demande a été reçue. Cependant, ***.

4.4.5 Des reçus officiels sont remis aux clients lorsque ceux-ci effectuent un paiement. Toutefois, ***. Aucune copie du reçu officiel n'est affichée dans la cabine consulaire pour informer les clients qu'il s'agit de la seule preuve de paiement acceptable qu'ils recevront pour les services rendus.

4.4.6 Le Programme des services consulaires utilise un document électronique maison semblable au formulaire Registre des droits perçus des services des passeports et consulaires (EXT 119) pour enregistrer les recettes. Ce document ne fournit pas tous les renseignements disponibles sur le formulaire EXT 119, mais il présente l'avantage de calculer et coder automatiquement les divers types de recettes, ce qui réduit le risque d'erreur.

4.4.7 ***, auquel le personnel a accès au besoin. Un inventaire détaillé du matériel de passeport (numériseurs, imprimante de vignettes, etc.) est en place, ***.

4.5 Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 L'AGCA devrait documenter les pratiques consulaires en place et les communiquer officiellement au personnel.

4.5.2 Le plan consulaire d'urgence devrait être approuvé par la mission, puis soumis à l'AC.

4.5.3 Le Programme devrait organiser plus de rencontres en personne avec des contacts clés.

4.5.4 Le Programme devrait trouver et mettre en œuvre des méthodes pour accroître l'utilisation du ROCA par les clients et les encourager à fournir de la rétroaction en leur remettant les formulaires au moment de la prestation du service.

4.5.5 La mission ne devrait offrir les services d'envoi des passeports par la poste que selon le principe du recouvrement des coûts.

4.5.6 Le Programme devrait minimiser l'aide offerte aux clients pour remplir les demandes de passeport, et les diriger vers les documents disponibles dans la salle d'attente ou les sites Internet du Ministère.

4.5.7 Le Programme devrait améliorer l'intégrité de ses processus de passeports en s'assurant que :

  • le contrôle de l'admissibilité au passeport et le rôle d'approbation connexe dans le PMP sont exercés par un EC certifié;
  • seul le personnel autorisé a accès au système PMP.

4.5.8 Le Programme devrait améliorer ses pratiques consulaires et celles relatives aux stocks de passeports et faire en sorte que :

  • les nouveaux stocks de passeports soient reçus, ouverts, vérifiés et signés par deux EC;
  • le rapprochement mensuel des stocks de passeports soit effectué par deux employés, dont l'un est un EC;
  • *** soient inventoriés et rapprochés une fois l'an.
  • les stocks de travail *** soient rangés ***;
  • un registre soit créé pour suivre ***.

4.5. Le Programme devrait s'assurer *** jusqu'à ce qu'elles puissent être détruites de manière appropriée.

4.5.1 Le Programme devrait modifier sa fiche de suivi des recettes en incluant tous les renseignements disponibles sur le formulaire EXT 119 et en attribuant un numéro de suivi.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.5.1 L'AGCA a rappelé les pratiques lors d'une réunion du personnel tenue le 12 juillet 2010. Celles-ci sont comprises dans le compte rendu de la réunion dans InfoBank, et sont classées dans le dossier de gestion du Programme des services consulaires dans InfoBank. Mis en œuvre.

4.5.2 Le plan consulaire d'urgence est en cours de révision et sera transmis pour approbation avant la fin de juillet 2010. En cours, juillet 2010.

4.5.3 Les activités externes se limitent aux visites aux prisonniers, étant donné la rareté des fonds réservés aux déplacements consécutive aux importantes coupes budgétaires imposées au Programme (niveau de financement de 60 pour cent), qui ne prévoit aucun déplacement discrétionnaire outre les visites aux prisonniers obligatoires pour se conformer aux normes de service du MAECI. Lors de chaque visite à un prisonnier, des contacts sont établis avec les autorités carcérales, des juges et d'autres personnes. Nous rencontrerons également nos contacts locaux à Beijing. Notre groupe consulaire, qui inclut nos homologues des missions aux vues similaires, se réunit périodiquement. Grâce à eux, nous mettons sur pied un réseau de contacts. Nous communiquerons aussi avec toutes les personnes-ressources de notre Manuel de l'agent de garde au cours des prochains mois afin de mettre nos listes à jour, et nous solliciterons des rencontres par la même occasion. Mis en œuvre.

4.5.4 Nous avons commandé les nouvelles fiches d'information préparées par CLS. Nous remettons des formulaires de rétroaction aux clients (nous en avions reçu 36 en juillet), ainsi que des signets qui rappellent aux clients de s'inscrire en ligne. Mis en œuvre.

4.5.5 Une conférence téléphonique de toutes les missions en Chine est organisée pour le 22 juillet, qui aura pour objectif de s'entendre sur le début du recouvrement des coûts des services de courrier le 1er août 2010. En cours, août 2010.

4.5.6 Les clients sont dirigés activement vers l'information disponible en ligne et dans la salle d'attente. Cela est parfois difficile puisque les clients sont souvent des grands-parents âgés qui ne savent ni lire ni écrire le français ou l'anglais. Mis en œuvre.

4.5.7 Seuls les EC approuvent les passeports. Seul le personnel autorisé a accès au PMP. Mis en œuvre.

4.5.8 À l'avenir, tous les stocks seront reçus, ouverts et vérifiés par deux EC. Tous les rapprochements sont effectués par deux EC. L'inventaire s'est terminé le 23 juillet 2010 et sera rapproché une fois l'an. Tous les stocks de travail ***. Un système de registre a été mis en œuvre. Mis en œuvre.

4.5.9 *** ont été reçues le 14 juillet ***. Mis en œuvre.

4.5.10 Les fiches de suivi des recettes couvrent maintenant tous les renseignements disponibles sur le formulaire EXT 119 et même davantage. Les fiches sont numérotées. Mis en œuvre.

Recommandation à l'intention de CLD

4.5.1 CLD devrait explorer la possibilité de fournir ***.

4.5.12 CLD devrait rappeler aux missions que les frais de passeport pour les services à l'extérieur du Canada ne comprennent pas la livraison par la poste et que les frais supplémentaires devraient être à la charge du client, ou encore, le service ne devrait plus être offert.

Mesures prises par CLD et échéanciers

4.5.11 CLD a exploré de façon préliminaire la possibilité d'accréditer l'ensemble du personnel consulaire de Chine à Beijing, et a même consulté XDC à ce sujet. Une telle initiative nécessiterait l'accord et la collaboration de divers intervenants en plus de CLD (GPA, XDC, JLA, etc.). ***.

***. Mis en œuvre.

4.5.12 Un message de CLD à tout le personnel consulaire sera envoyé dès que la période d'affectation sera terminée. En cours.

Services communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est géré par un AGC EX-01, qui occupe un poste EX-02, appuyé par une équipe de sept EC et 80 ERP. Le Programme fournit des services communs à neuf programmes, qui comptent environ 300 employés. Le personnel occupe quatre immeubles distincts situés dans deux enceintes. De plus, le Programme offre un soutien administratif à la mission de Chongqing, de même que du soutien en matière de GI-TI et de sécurité à la mission d'Oulan-Bator, en Mongolie. Le tableau suivant résume les ressources du Programme.

Table 12: Ressources de la mission des services communs
 TotalECERPERP autres que des employés de bureau
Générales19199
RH5,514,5-
Ressources matérielles5121534
Finances514-
GI-T734-
Total87,5836,543
Gestion du Programme
Tableau 13: Gestion du Programme
Critères clés de la gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Programme des services communs a élaboré un plan opérationnel qui intègre les objectifs clés de la mission et de la plateforme internationale, de même que des résultats attendus mesurables. X 
Le Programme des services communs cherche activement à mettre en œuvre les meilleures pratiques, à accroître l'efficacité et à réduire les frais d'exploitation.X  
Des réunions régulières sont tenues avec le personnel du Programme des services communs pour examiner les priorités et faire le suivi des plans de mise en œuvre.X  

 

5.1.2 Un plan général des services communs a été établi pour l'exercice 2010-2011 décrivant les priorités et les activités clés à l'appui de l'efficacité globale de la prestation du Programme des services communs et de son service à la clientèle. Les gestionnaires de section devraient utiliser ce plan pour établir des plans de travail opérationnels offrant une liste plus détaillée des mesures et des responsabilités (exigences quotidiennes, hebdomadaires ou trimestrielles, projets spéciaux, etc.). La direction de la mission aurait ainsi une meilleure idée de la charge de travail de chaque section.

5.1.3 Les gestionnaires de section *** leurs domaines respectifs et, pour cette raison, le GP leur permet de gérer les activités quotidiennes et n'intervient que lorsque cela est nécessaire. Cela a plutôt bien fonctionné du point de vue opérationnel, ***. Une approche des communications plus efficace s'impose pour que les gestionnaires de section connaissent et soutiennent entièrement les objectifs généraux du programme. ***. Les gestionnaires de section ont *** à la planification stratégique de même qu'en recherchant les conseils *** présentant leurs commentaires.

5.1.4 Les sections individuelles affichent *** en leurs gestionnaires respectifs. *** à l'échelle du Programme des services communs.

5.1.5 La mission comprend un poste d'adjoint aux installations rattaché à l'unité des visites et de la logistique, ***. Cette ressource fournit un soutien technique aux activités et pourrait être mieux exploitée à la section de GI-TI. La mission pourrait ainsi avoir une approche mieux coordonnée de toutes les questions liées à la GI-TI.

Services aux clients
Tableau 14: Services aux clients
Critères clés du service à la clientèle des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Des normes de service ont été établies et communiquées aux clients.  X
Les normes de service reflètent une allocation et un accès justes et équitables aux services communs pour tous les programmes de la mission.S.O.S.O.S.O.
Les relations en étoile sont régies par un protocole d'entente, qui décrit les rôles et les responsabilités de chaque mission.X  
Un mécanisme est en place pour obtenir la rétroaction des clients et des mesures correctives sont prises lorsqu'il le faut. X 

 

5.1.6 Toutes les sections du Programme des services communs offrent généralement un service à la clientèle ***, mais elles pourraient être plus proactives et axées sur le client. Le Programme aurait intérêt à mener un sondage sur la satisfaction de la clientèle et à utiliser ces données pour élaborer des normes de service à la clientèle précises.

5.1.7 Au moment de la visite d'inspection, la mission venait de rédiger des normes de service en se fondant sur le modèle générique de 2004. Même si cela représente un progrès intéressant, la mission devrait s'assurer que des normes plus globales et complètes sont élaborées pour toutes les sections. Une fois approuvées par le CGM, ces normes devraient être communiquées à tous les intervenants afin d'informer les clients et de mieux gérer leurs besoins et leurs attentes.

5.1.8 Une séance d'information administrative à l'intention des nouveaux venus ferait en sorte que les clients savent avec qui communiquer et comprennent les processus administratifs et les normes de service. L'AGCA a proposé une séance de discussion ouverte à tous les nouveaux venus, une mesure qui sera mise en œuvre avant le prochain cycle de réaffectations.

5.1.9 Certaines des politiques et des procédures qui régissent des domaines tels que l'accueil, le recouvrement du coût des services publics des logements du personnel, les transports, les téléphones cellulaires, etc., sont désuètes. Cela a causé des problèmes autant pour les clients que pour le personnel du programme qui dispense les services.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.10 Le Programme devrait chercher à mieux intégrer *** afin d'assurer des *** l'adhésion aux objectifs stratégiques de la mission.

5.1.11 Le Programme devrait faire en sorte que des plans de travail de section soient élaborés pour chaque aspect des services communs afin d'aider à atteindre les objectifs stratégiques et à s'acquitter des responsabilités quotidiennes.

5.1.12 Le Programme devrait analyser les responsabilités de l'adjoint aux installations et déterminer où cette ressource pourrait être le mieux exploitée pour appuyer les opérations.

5.1.13 Le Programme devrait effectuer un sondage sur la satisfaction de la clientèle qui servirait à élaborer des normes de service.

5.1.14 Le Programme devrait élaborer des normes de service qui devront être approuvées par le CGM, les communiquer aux clients, puis surveiller son rendement.
5.1.15 Toutes les politiques de la mission devraient être examinées et mises à jour annuellement, approuvées par le CGM et communiquées aux clients.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.1.10 S'appuyant sur des efforts antérieurs visant à faire participer les gestionnaires de section à la structuration des moyens d'opérationnaliser les objectifs stratégiques globaux de la mission, définis dans la Déclaration conjointe, pour la prestation des services communs, la mission continuera d'assurer une meilleure compréhension *** aux objectifs stratégiques grâce à l'exercice annuel de planification des activités du Secteur de la plateforme internationale, à la prochaine séance de réflexion à l'échelle de la mission à l'automne et à la participation continue à la planification afin d'atteindre les objectifs stratégiques du réseau des missions en Chine pour la prestation de services communs comme l'apprentissage régional, les achats regroupés et les marchés régionaux, tels que définis par les AGC de Chine en mars 2010, à Shanghai. En cours et continu.

5.1.11 Outre le plan de travail des AGC, qui précise les priorités des sections, les résultats souhaités, les principaux jalons et les indicateurs de rendement figurant dans les EGR des gestionnaires de section, des plans de travail opérationnels ont été élaborés ou renforcés, particulièrement en ce qui concerne l'entretien des biens immobiliers et les TI, pour que les responsabilités quotidiennes soient prises en compte dans l'élaboration des calendriers de travail et l'établissement des priorités. Mis en œuvre.

5.1.12 La mission a apporté des changements aux rapports hiérarchiques de l'unité des visites et de la logistique afin de tenir compte de l'accroissement important de la charge de travail et des responsabilités découlant de l'augmentation considérable du nombre de visites et de délégations de haut niveau que la mission a dû gérer au cours des derniers mois. L'adjoint aux installations continuera de faire partie de l'unité des visites et de la logistique et sera responsable du soutien à la gestion des visites et du soutien technique des activités et des opération, par exemple, les vidéoconférences hebdomadaires du réseau en Chine. Le poste ne sera pas transféré à la section de GI-TI. Mis en œuvre.

5.1.13 La mission prépare un sondage sur la satisfaction de la clientèle pour l'automne qui portera sur la prestation des services communs et qui fournira une rétroaction précieuse pour informer les sections des priorités et des secteurs à améliorer. En cours, octobre 2010.

5.1.14 Les dernières normes de prestation des services de la mission ont été rédigées en 2003. Un projet de nouvelles normes a été présenté au CGM en février 2010 et approuvé le 4 mai 2010. Depuis, APD a fourni un nouveau format de modèle à la mission; les normes adaptées seront retournées au CGM pour approbation et distribution à BEIJING en août. En cours, août 2010.

5.1.15 Le réseau de missions en Chine a collaboré de manière remarquable à l'élaboration d'un ensemble de politiques administratives pour toute la Chine qui permettra de mettre à jour et de normaliser les politiques des services communs. Ces politiques élaborées conjointement seront présentées et mises en œuvre simultanément par le CGM de chacune des missions. La nouvelle politique sur les outils de mobilité pour l'ensemble de la Chine et les nouvelles lignes directrices pour les frais d'accueil pour l'ensemble de la Chine ont été introduites en juin 2010, et elles seront suivies d'autres politiques sur la gestion des véhicules, les déplacements et transports locaux et d'autres services communs, entre autres, alors que les AGC des missions en Chine poursuivent cette collaboration pour normaliser les politiques et l'administration des missions dans l'ensemble du réseau. ASM ne pourra que bénéficier du lancement de politiques aussi exhaustives, qui ont été élaborées à la suite de vastes consultations, et de l'adoption des pratiques exemplaires d'autres missions par l'ensemble du réseau. En cours, continu.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 Les fonctions des RH de la mission sont sous la responsabilité d'un AGCA AS-06, assisté par un agent des RH LE-07, deux adjoints des RH LE-05 et un employé LE-EXP-04 à temps partiel (0,5 ETP). On doit noter cependant que la titulaire consacre actuellement tout son temps au Programme des services consulaires. Des services de RH sont fournis à neuf programmes et à environ 300 employés; 31 mesures de dotation et sept mesures de classification ont été prises au cours du dernier exercice.

5.2.2 Comme il a été mentionné dans la section Gestion de la mission, la mission fait face à plusieurs questions difficiles concernant *** et doit gérer cinq types d'ERP différents : trois groupes du Bureau des services diplomatiques (BSD) et deux groupes d'expatriés ERP (LE-EX). Les guides des groupes LE-EX ont été révisés pour la dernière fois en 2002, tandis que les groupes BSD sont régis par leur convention collective, le contrat de la mission passé avec le BSD et des parties du guide des expatriés. En conséquence, les divers groupes d'ERP n'ont pas la même rémunération ni les mêmes avantages sociaux. Une recommandation a été faite à la direction de la mission au sujet des préparatifs du Ministère en vue de l'ERG pour la Chine qui devrait avoir lieu en 2010-2011.

Gestion du Programme
Tableau 15: Gestion du Programme
Critères clés de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les responsabilités liées aux activités de ressources humaines ont été clairement définies, déléguées et communiquées à tout le personnel.X  
Les ERP ont reçu la version la plus récente du guide des ERP.X  
Le CCDERP est représentatif des programmes et des niveaux de la mission et est utilisé par les ERP et la direction de la mission dans le but de faciliter la communication.X  
Un plan des RH a été rédigé et présenté à l'AC.X  
Un coordonnateur de la formation de la mission a été nommé et un budget a été établi.X  
Des mécanismes sont en place pour surveiller l'exécution des évaluations du rendement des employés, les EC comme les ERP.X  
Les dossiers du personnel et des postes sont bien tenus et classés séparément.X  
Les descriptions de travail sont à jour et signées par le titulaire et le superviseur. X 
La mission comptabilise les congés accumulés, les déductions et les soldes courants des ERP.X  

 

5.2.3 En règle générale, la fonction de RH est gérée *** et des réunions hebdomadaires permettent de discuter de la charge de travail et des questions opérationnelles.

5.2.4 Le Conseil consultatif de gestion des employés recrutés sur place (CCDERP) est représentatif du personnel des divers programmes et des cinq groupes d'ERP, mais il ne se réunit que lorsque cela est nécessaire. Des discussions avec certains ERP ont aussi fait ressortir que le personnel ne savait pas toujours qui fait partie du CCDERP et qu'il n'était pas informé à l'avance des réunions. En conséquence, ces ERP n'étaient pas en mesure de présenter leurs préoccupations au CCDERP. Le CCDERP a abordé plusieurs questions avec l'équipe d'inspection, en particulier le besoin :

  • d'une meilleure comparabilité de la rémunération et des avantages sociaux entre les groupes d'ERP;
  • de communications plus efficaces avec la Direction générale des services de ressources humaines du Secteur de la plate-forme internationale (ALD), notamment une rétroaction et des mises à jour en temps opportun sur les préoccupations soulevées et les questions posées;
  • d'information supplémentaire au sujet du rôle du CCDERP dans le processus d'établissement des échelles de salaires et d'ERG.

5.2.5 Bien que la plupart des descriptions de travail aient été révisées et mises à jour au cours des dernières années, certaines sont désuètes et ne correspondent pas aux tâches actuelles. À titre de pratique exemplaire, certaines missions vérifient l'exactitude des descriptions de travail dans le cadre des discussions sur les EGR et apportent les modifications qui s'imposent.

5.2.6 L'examen de 10 salaires versés aux ERP a permis de constater que quatre employés ne recevaient pas le salaire figurant sur le certificat d'emploi et de rémunération ERP (EXT 208). Un examen plus poussé a révélé que des ERP recevaient leur augmentation annuelle sans qu'un nouveau certificat EXT 208 ait été approuvé.

5.2.7 L'emploi des conjoints a été évoqué comme étant un problème par les employés et leurs conjoints, qui voient un manque de transparence, de communication et d'équité dans le processus actuel. Les conjoints des EC n'étaient pas tous informés lorsqu'une occasion d'emploi se présentait puisque la mission comptait sur les EC pour transmettre l'information. Une liste de diffusion volontaire à laquelle les conjoints qui cherchent un emploi pourraient s'inscrire serait une solution possible.

Processus et contrôles internes clés
Tableau 16: Processus et contrôles internes clés
Critères clés des processus et des contrôles internes des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
La mission tient des dossiers écrits de chaque mesure de dotation conformément aux exigences établies par ALD. X 
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l'autorité compétente et des copies sont envoyées à ALD pour ses dossiersX  
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements concernant l'emploi à la mission.X  
Les dossiers des mesures de classification démontrent le respect des procédures du Ministère et contiennent les documents et les approbations exigés.X  
Les employés concernés sont informés par écrit de la décision du comité de classification et de leur droit de présenter un grief.X  
Le personnel connaît et respecte le Code de valeurs et d'éthique et a signé un document certifiant qu'il a lu et compris ce code. Le code doit être rappelé au personnel chaque année.X  
La signalisation dans la mission est assurée en français et en anglais et un coordonnateur des langues officielles bilingue a été nommé.X  
La mission a les capacités voulues pour communiquer avec le public et lui offrir des services, verbalement et par écrit, dans les deux langues officielles.X  

 

5.2.8 Même si en général les processus de RH sont bien définis et que des contrôles internes sont en place, la tenue des dossiers pourrait être améliorée. Un examen de sept dossiers de concours a permis de constater que, même si une liste de vérification avait été versée au dossier, la documentation n'était pas toujours conservée de manière uniforme, notamment les éléments suivants :

  • une copie de l'annonce ou du concours;
  • les grilles de notation des entrevues et des examens écrits;
  • la justification du concours;
  • les lettres de recommandation du comité de dotation adressées au CDM.
Recommandations à l'intention de la mission

5.2.9 Tout le personnel devrait être informé de la composition du CCDERP et des mécanismes par lesquels leurs préoccupations peuvent être entendues.

5.2.10 Des réunions régulières du CCDERP devraient être fixées conformément au cadre de référence normalisé.

5.2.11 La mission devrait s'assurer que les descriptions de travail sont révisées au moins tous les cinq ans et lorsque des changements majeurs surviennent.

5.2.12 La mission devrait s'assurer que les formulaires EXT 208 sont remplis et autorisés avant d'entrer un changement de la rémunération dans le système de paye.

5.2.13 La mission devrait mettre en œuvre un processus standard pour mieux informer les conjoints des ouvertures de postes et favoriser la transparence du processus de sélection.

5.2.14 Les dossiers de dotation devraient être examinés pour en vérifier l'exactitude et l'uniformité, et être tenus conformément aux listes de vérification d'ALD.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.9 Un message de présentation sera envoyé par le secrétaire du CCDERP en août afin de faire connaître les membres du CCG et de faire savoir que ceux-ci peuvent soulever des questions au nom des ERP lors des réunions du CCDERP, du temps étant réservé aux questions et aux problèmes des membres. En cours, septembre 2010.

5.2.10 Les réunions du CCDERP sont prévues chaque trimestre, mais des réunions plus fréquentes de la direction et de certains groupes d'ERP peuvent être tenues pour aborder les enjeux à mesure qu'ils apparaissent. Mis en œuvre.

5.2.11 Les gestionnaires ont toujours eu le loisir de réviser les descriptions de travail lorsque la nature du travail changeait suffisamment. À l'heure actuelle, la section des RH s'assure que la description de travail est révisée avant d'entreprendre une mesure de dotation. Toutes les descriptions de travail des ERP du BSD ont été révisées en 2007 dans le cadre de la conversion à une nouvelle échelle salariale. Les autorisations dans InfoBank ont été modifiées pour permettre aux employés et aux gestionnaires d'avoir accès aux descriptions de travail d'ici septembre afin de les réviser au besoin. La date de la dernière révision de la description de travail sera ajoutée à la liste des postes. Le calendrier sera examiné chaque semestre et les gestionnaires se verront demander de réviser toute description de travail qui ne l'a pas été au cours des cinq dernières années. En cours, septembre 2010.

5.2.12 La section des RH participe à un projet pilote visant à entrer les renseignements sur les ERP directement dans le SGRH et elle ne remplit plus le formulaire EXT 208. Une nouvelle procédure a été établie pour s'assurer que les changements à la rémunération des employés sont autorisés par le gestionnaire des RH. Mis en œuvre.

5.2.13 Une liste de diffusion contenant les adresses de courriel des conjoints a été créée en avril. Toutes les ouvertures de postes sont envoyées à cette liste. De plus, la mission a élargi la zone de sélection de l'ensemble des postes d'ERP pour inclure les conjoints des EC. Mis en œuvre.

5.2.14 Un nouveau processus a été instauré pour les recommandations des comités de sélection au CDM. On s'assure maintenant que les dossiers sont complets avant que le gestionnaire des ressources humaines signe la recommandation au CDM. Mis en œuvre.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La section des biens immobiliers est sous la gouverne d'un gestionnaire des ressources matérielles AS-06 (gestionnaire de section) ***, appuyé par un surveillant des travaux EG-04 détaché par le ministère de la Défense nationale et une équipe de 15 employés de bureau et 34 employés non administratifs, dont plusieurs sont expérimentés et travaillent à la mission depuis longtemps.

5.3.2 La section est responsable d'installations physiques qui comprennent quatre immeubles de bureaux sur deux sites distincts. Il y a 64 logements du personnel dont 10 sont situés dans la chancellerie principale et le reste, dans trois emplacements hors site. Plus de 2 700 demandes de travaux sont traitées chaque année à l'aide d'un système électronique de commande de travaux. Étant donné la portée, la taille et la complexité de l'infrastructure matérielle, il importe de s'assurer que l'équipe continue d'être formée d'individus ayant de solides connaissances techniques.

5.3.3 La section offre son assistance à la mission de Chongqing dans des domaines comme la location, le soutien des grands projets, la passation des marchés et l'élaboration du Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et du Plan de gestion de l'entretien de la mission (PGEM).

5.3.4 En attendant la mise en œuvre d'une initiative sur les biens immobiliers pour l'ensemble de la Chine, une stratégie à court terme doit être mise au point pour s'attaquer aux problèmes actuels des installations de la chancellerie. Par exemple, les problèmes de ventilation dans l'annexe du commerce, autrefois un immeuble de logements, sont bien connus et doivent être réglés le plus tôt possible. Étant donné la grande visibilité du Programme d'EIA en Chine, l'immeuble n'offre pas une image appropriée du Canada aux clients, ce qui pourrait avoir une incidence sur la capacité du Programme de s'acquitter de son mandat. De plus, la chancellerie connaîtra bientôt des problèmes d'espace en raison de l'expansion de la mission.

Gestion du Programme
Tableau 17: Gestion du Programme
Critères clés de gestion du programme de ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le Plan d'entretien de la mission (PEM) sont à jour et approuvé par les autorités compétentes de la mission.X  
L'autorité compétente attribue les LP en tenant compte des recommandations du comité de logement.X  
La chancellerie est bien entretenue selon un calendrier d'entretien. X 
La résidence officielle est bien entretenue selon un calendrier d'entretien. X 
La mission peut compter sur un processus efficace pour la réception, le traitement et le suivi des commandes de travaux.X  
Des inspections annuelles sont effectuées pour évaluer l'état des LP et fournir des données qui serviront à la planification de l'entretien et des acquisitions.  X
Le plan d'acquisition d'immobilisations pluriannuel de la mission est approuvé par le CGM chaque année.X  
Des lignes directrices pour l'approvisionnement local ont été établies qui comprennent des conseils pour négocier des réductions avec les fournisseurs. X 

 

5.3.5 La communication et l'esprit d'équipe sont bons au sein de la section, et les rôles et les responsabilités sont bien compris. L'AGCA tient des réunions hebdomadaires avec ses subordonnés directs, tandis que le personnel technique assiste à une séance d'information sur la sécurité hebdomadaire de 30 minutes, suivie d'une réunion du personnel. Bien que les opérations internes fonctionnent généralement bien,*** pour déterminer les possibilités d'amélioration, en tirant parti des connaissances et de l'expérience ***.

5.3.6 L'équipe d'entretien de la mission est expérimentée et compétente et les biens immobiliers sont bien entretenus. La section aurait toutefois besoin d'un plan d'entretien écrit pour la résidence officielle et pour les installations de la chancellerie. Ce plan permettrait aux gestionnaires de surveiller plus efficacement les travaux à réaliser et de planifier les besoins en ressources de manière proactive. L'absence de plans a aussi été soulevée dans le rapport de la Section de l'entretien et de l'exploitation des biens immobiliers (ARAF) de juin 2009.

5.3.7 Bien que les LP soient inspectés en profondeur dans le cadre du processus de réinstallation, ils ne sont pas tous soumis à une inspection annuelle. L'opinion du personnel de la section des biens immobiliers est bien sollicitée pour le plan d'acquisition d'immobilisations sur deux ans, mais les GP et les occupants des LP ne sont pas consultés. Cela crée le risque que des projets d'entretien ou des besoins de matériel soient négligés ou non financés. Le remplacement du mobilier et du matériel se décide actuellement à partir de données historiques et de tableaux de durée utile. Puisque la durée utile des biens est maintenant plus longue en raison des remises en état, du rembourrage et des services d'entretien, des inspections annuelles sont nécessaires pour avoir une évaluation exacte des besoins de remplacement. Ces inspections permettraient aussi de déceler les besoins de travaux préventifs et les problèmes potentiels avec les LP ou l'ameublement.

5.3.8 Dans le cadre de l'inspection, huit LP ont été visités, et tous étaient en excellente condition. La location récente de LP avec services est perçue comme une pratique exemplaire puisqu'elle réduit sensiblement la tâche des services communs relativement à l'entretien et à la gestion du mobilier et d'autres biens. La comparabilité entre les LP pose un problème puisque ceux de l'enceinte de TaiYuan sont beaucoup plus grands que d'autres de l'inventaire. De plus, certains EC ont un logement trop grand pour leurs besoins. La mission aurait besoin d'une plus grande participation du Comité du logement à la gestion du portefeuille de LP pour s'assurer que les EC sont logés de façon convenable et comparable.

5.3.9 Bien que le personnel responsable comprenne généralement bien les lignes directrices pour l'approvisionnement local et que tous les achats soient approuvés à l'avance par l'AGCA, il n'existe pas de lignes directrices écrites. Cela a entraîné un manque d'uniformité relativement au processus appliqué et aux documents conservés en dossier. L'élaboration d'un processus normalisé offrirait des lignes directrices plus claires au personnel et garantirait une plus grande transparence du processus d'approvisionnement.

5.3.10 *** qu'une révision des descriptions de travail et du niveau des postes s'imposait pour que les tâches attribuées correspondent bien au niveau des postes. *** des postes comportant des tâches similaires à la section des biens immobiliers n'étaient pas rémunérés au même niveau et que des postes similaires dans d'autres sections étaient classifiés à un niveau plus élevé.

Service à la clientèle

5.3.11 L'approche adoptée relativement à quelques questions sensibles, qualifiée *** et non axée sur le service à la clientèle, a eu des conséquences négatives sur l'image de la section des biens immobiliers et sur les relations avec la clientèle en général. Certains sont d'avis que la section applique les politiques de façon trop stricte et qu'elle ne cherche pas suffisamment à trouver des solutions. La section doit tenter de renverser cette perception négative.

5.3.12 Il n'y a pas de normes de service en place, comme l'indiquait la section 5.1 du présent rapport. Même si la majorité des demandes de service sont traitées dans un délai de 24 heures, l'absence de normes de service pour la section des biens immobiliers complique la gestion des attentes des clients. Bien que la section distribue un guide des biens immobiliers, les discussions avec les clients ont révélé une compréhension insuffisante des politiques et des services fournis. De plus, l'absence de mécanisme de rétroaction officiel réduit la capacité de la section de surveiller le degré de satisfaction de la clientèle.

Processus et contrôles internes clés
Tableau 18: Processus et contrôles internes clés
Critères clés des processus et des contrôles internes des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les premiers 30 d'occupation, après quoi les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés.X  
Un pourcentage prédéterminé du coût des fournitures de la résidence officielle (RO) est remboursé régulièrement.X  
Le coût des dommages résultant de la négligence de l'occupant est recouvré. X 
Des registres des biens entreposés sont tenus en permanence et vérifiés une fois l'an. La mission suit la valeur monétaire des biens entreposés. X 
Les biens de la chancellerie, de la résidence officielle ou des LP sont protégés, inventoriés et contrôlés adéquatement. X 
L'aliénation de biens est autorisée de manière appropriée selon les lignes directrices du Ministère.X  
Les registres des véhicules sont remplis comme il se doit, de façon à prouver leur utilisation à des fins officielles.X  
Les livres de bord et le kilométrage sont vérifiés mensuellement par un EC afin de rapprocher le niveau d'utilisation avec les achats d'essence ainsi que la performance des véhicules.  X

 

5.3.13 Les déménagements récents en cours d'exercice ont donné lieu à des remboursements des dommages mineurs en dehors de l'usure normale. Durant la période de réaffectations de l'an dernier, il y a cependant eu un cas où le remboursement des dommages n'a pas été réclamé d'un EC avant son départ.

5.3.14 La mission entrepose *** de biens non attribués dans *** et dispose de magasins pour les articles de papeterie et les fournitures générales. L'examen de ces biens a soulevé des questions au sujet de la quantité d'articles en stock, en partie parce que plusieurs de ces articles peuvent maintenant être achetés localement. Ces pratiques ne sont donc plus nécessaires. Une meilleure gestion du budget d'équipement aiderait à diminuer la quantité de biens en stock et faciliterait le maintien et le contrôle efficaces des stocks. Il est à noter qu'après le départ de l'équipe d'inspection, le CDM a tout de suite amorcé des discussions sur une stratégie qui permettrait de régler ce problème.

5.3.15 L'inventaire annuel des articles conservés dans les magasins, *** est effectué par les ERP responsables de leur gestion quotidienne. Étant donné l'ampleur des biens en inventaire, *** adéquate s'impose.

5.3.16 Les registres des stocks tenus par la mission sont satisfaisants pour la plupart des biens attribués aux bureaux et aux LP, et les membres du personnel doivent signer pour les articles dont ils sont responsables. Il n'existe aucun registre, cependant, des outils et du matériel du personnel d'entretien et la valeur des biens n'est pas toujours indiquée.

5.3.17 La mission a réduit les frais d'expédition en faisant appel à des fournisseurs locaux. Les marchandises sont généralement commandées par le superviseur de la gestion du matériel ou la personne qui travaille dans les magasins, et la réception des marchandises est assurée par le même personnel. Pour que les mécanismes de vérification et de contrôle suffisants soient en place, et que la ségrégation des tâches soit respectée, les fonctions d'achat et de réception ne devraient pas être exécutées par les mêmes employés.

5.3.18 Les registres des véhicules officiels sont tenus par les chauffeurs et le kilométrage est vérifié par le répartiteur, qui examine les registres périodiquement. Cependant, aucun rapprochement mensuel de l'essence achetée et du kilométrage parcouru n'est effectué. En outre, le Rapport d'utilisation et d'entretien des véhicules (EXT 159) n'est pas vérifié et approuvé par un EC, puisque la responsabilité de cette tâche n'est pas claire. On ne demande pas non plus aux passagers de signer le registre des véhicules; il est donc difficile pour les chauffeurs de justifier leurs heures supplémentaires.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.19 La mission devrait collaborer avec ARD à la mise au point d'une solution aux problèmes de l'annexe du commerce.

5.3.20 La section devrait rédiger un plan d'entretien global pour la résidence officielle et pour la chancellerie.

5.3.21 Un système devrait être mis en place pour que les situations de dommages en dehors de l'usure normale soient signalées à la direction de la mission, qui devra s'en occuper.

5.3.22 Les processus entourant l'élaboration du plan d'acquisition d'immobilisations pluriannuel devraient être étoffés pour inclure des inspections annuelles des LP et les commentaires des GP et des occupants des LP.

5.3.23 Une stratégie de portefeuille de LP à long terme devrait être élaborée en collaboration avec le Comité du logement pour régler les problèmes liés à la comparabilité et aux logements supérieurs à la norme.

5.3.24 Des lignes directrices sur l'approvisionnement local devraient être développées et inclure des conseils sur la négociation de réductions avec les fournisseurs.

5.3.25 Les descriptions de travail du personnel de la section des biens immobiliers devraient être révisées pour s'assurer que les responsabilités attribuées et la complexité des tâches correspondent bien au niveau des postes.

5.3.26 La section des biens immobiliers devrait mettre en œuvre un mécanisme de rétroaction pour surveiller la satisfaction de la clientèle.

5.3.27 La mission devrait effectuer une évaluation approfondie des biens qui sont nécessaires et réduire les stocks en conséquence.

5.3.28 Une surveillance accrue des vérifications des stocks par les superviseurs des EC et des ERP devrait être mise en œuvre.

5.3.29 Les registres des stocks devraient inclure la valeur monétaire, ainsi que les principaux outils d'entretien.

5.3.30 La section devrait assurer une ségrégation adéquate des tâches en ce qui concerne l'achat et la réception des marchandises.

5.3.31 Un EC devrait être responsable de vérifier chaque mois le kilométrage parcouru par les véhicules officiels par rapport aux achats d'essence.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.19 La mission collabore à un projet avec ARAF afin de régler les problèmes de qualité de l'air intérieur dans l'annexe du commerce. Un consultant canadien aura le mandat de concevoir les plans d'un système de chauffage, de ventilation et de conditionnement d'air modifié qui corrigera les problèmes de température et de qualité de l'air dans cet immeuble. En cours, mars 2011.

5.3.20 Les plans d'entretien actuels qui figurent dans les classeurs seront regroupés dans un nouveau format offrant une meilleure documentation des besoins d'entretien régulier de la résidence officielle et de la chancellerie. En cours, août 2010.

5.3.21 Les agents doivent payer les réparations en dehors de l'usure normale, et peuvent payer l'entrepreneur directement s'ils le souhaitent. Depuis juillet 2009, quatre employés ont dû payer des réparations à des meubles, des accessoires ou des appareils. Le gestionnaire du matériel inspecte tout le matériel dans le LP pendant l'inventaire de fermeture, détermine s'il y a des dommages et communique avec l'EC pour recouvrer les coûts. Mis en œuvre.

5.3.22 La mission a instauré un cycle d'inspection annuelle des LP; 32 inspections ont été effectuées en avril, et les autres seront réalisées en octobre. L'examen des besoins de matériel relevés lors de ces inspections, de même que les demandes d'entretien, de réparation et de matériel présentées par les occupants de LP en mai, ont alimenté le plan d'approvisionnement pluriannuel de la mission, qui a été intégré à un plan d'approvisionnement pour l'ensemble de la Chine lancé et approuvé par le CGM en juillet. En cours, octobre 2010.

5.3.23 Au printemps, le Comité du logement s'est appliqué à déterminer les occasions d'améliorer le portefeuille de biens immobiliers de la mission dans le but d'optimiser les ressources et de régler des problèmes de sécurité, de comparabilité et de grandeur. De nouvelles unités ont été louées dans l'enceinte de Liangmaqiao, plus récente et qui offre des logements meublés de grandeur adéquate; les baux problématiques ont été résiliés et des unités améliorées et représentant une meilleure valeur ont été louées, ce qui a permis de réaliser des économies importantes. Des stratégies à plus long terme sont élaborées. De plus, le CDM et l'AGC ont amorcé des discussions avec les propriétaires au sujet des besoins de l'année prochaine. En cours, continu.

5.3.24 Des lignes directrices décrivant les rôles, les responsabilités et les processus d'approbation ont été élaborées et diffusées à tout le personnel de la section des biens immobiliers participant aux activités d'approvisionnement. Mis en œuvre.

5.3.25 Toutes les descriptions de travail de la section des biens immobiliers, y compris les sections de l'entretien et du matériel, ont été révisées et mises à jour. Mis en œuvre.

5.3.26 En mars 2010, une fonction de réponse automatique a été mise en œuvre dans le système de demandes de service *** pour informer de l'existence des normes de service dès la soumission initiale, et demander les commentaires des clients avant la fermeture des billets. La mission prévoit aussi réaliser un sondage sur la satisfaction de la clientèle en septembre, avec comme sujet les fonctions des services communs. Mis en œuvre.

5.3.27 La mission a entrepris un examen approfondi des besoins en matériel, en tenant compte des commentaires des occupants sur les demandes de matériel du mois de mai. Conformément au calendrier de déploiement des ensembles de mobilier entreposés ci-joint, la valeur des biens entreposés sera réduite de façon radicale avant le cycle de réaffectations de 2011. Des articles excédentaires tels que des humidificateurs, des purificateurs d'air et des chaînes stéréo ont été distribués dans les LP afin de remplacer ou de compléter les unités actuelles. En cours, septembre 2011.

5.3.28 Un EC sera présent lorsque le prochain inventaire prévu à l'automne sera entrepris. L'accès aux magasins du sous-sol de la chancellerie a aussi été limité à deux ERP en juin. En cours, octobre 2010.

5.3.29 La mission ajoutera la valeur monétaire à l'inventaire et mettra à jour les stocks des principaux outils d'entretien. En cours, août 2010.

5.3.30 Cela est mis en œuvre et tout sera en place d'ici la fin de juillet 2010. En cours.

5.3.31 Le gestionnaire des ressources humaines s'est vu confier la responsabilité de surveiller et d'approuver les achats d'essence et les réparations aux véhicules de la mission. Un processus révisé, comprenant le rapprochement de la consommation de carburant et de la distance parcourue, sera instauré d'ici octobre. En cours, octobre 2010.

5.4 Finances

5.4.1 La section des finances est dirigée par un agent des finances FI-02, appuyé par un comptable LE-06 et trois comptables adjoints LE-05. La section surveille et contrôle le budget d'environ 14 millions de dollars de Beijing lié aux opérations, aux acquisitions d'immobilisations et aux salaires des ERP. Elle fournit aussi des services aux missions de Chongqing et d'Oulan-Bator, en Mongolie. La section traite 7 000 transactions par année en moyenne et est responsable ***. Les recettes des activités d'immigration de l'ensemble de la Chine et des opérations consulaires de Beijing varient de ***.

5.4.2 La mission a fait des efforts notables pour recourir moins souvent aux liquidités, et le fait que la majorité des demandes de visa sont traitées par un fournisseur tiers qui reçoit et dépose les paiements directement dans le compte bancaire de la mission et l'introduction des cartes de débit et de crédit pour le paiement des services consulaires l'y ont beaucoup aidé.

Gestion
Tableau 19: Finances de gestion
Critères clés de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Des procédures financières ont été établies.  X
La section emploie des méthodes visant à minimiser les perturbations (p. ex. établir une période calme et contrôler l'accès à la section des finances). X 
Les cartes d'achat sont utilisées lorsque cela est indiqué, afin de limiter l'utilisation des comptes de petite caisse, des chèques et du transfert électronique de fonds (TEF). X 
Les cycles de paiement sont maintenus à un minimum, mais sont suffisants pour permettre un bon service à la clientèle.X  
Lorsque cela est indiqué, la mission utilise le transfert électronique de fonds (fournisseurs, salaires des ERP).X  
Les remboursements relatifs à l'immigration sont effectués par chèque ou TEF.X  

 

5.4.3 Les procédures financières étaient soit désuètes soit inexistantes et n'offraient donc pas une orientation suffisante au personnel des finances et aux clients. Certaines politiques et procédures ont été mises à jour, mais n'ont été communiquées que verbalement, ce qui ne confère pas au personnel l'autorité suffisante pour traiter les transactions comme il se doit. En conséquence, les pratiques sont souvent remises en question par les clients, et la direction aborde les problèmes de manière ponctuelle.

5.4.4 Bien que la période calme soit affichée et que la porte soit fermée pendant cette période, les clients ignorent souvent cette politique et interrompent le personnel de la section pour poser des questions. La politique n'est généralement appliquée que vers la fin de l'exercice. Ainsi, le personnel ne peut consacrer suffisamment de temps et d'attention à l'application des contrôles et aux autres tâches qui demandent une certaine concentration.

5.4.5 Bien qu'une carte d'achat ait été délivrée à un membre du personnel, celle-ci n'est pas utilisée puisque les fournisseurs locaux ne veulent pas payer les frais de service associés à la carte. Les fournisseurs locaux préfèrent plutôt être payés par chèque ou par transfert électronique de fonds.

Service à la clientèle

5.4.6 Il n'y a pas de normes de service écrites pouvant aider à gérer les attentes des clients, quoique le personnel s'efforce de traiter toutes les transactions en cinq à dix jours.

Processus et contrôles internes clés
Tableau 20: Ressources matérielles Processus et contrôles internes clés
Critères clés des processus et des contrôles internes des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un comité d'examen des marchés (CEM) ayant un mandat clair est en place et fonctionne efficacement. X 
Les rapprochements bancaires sont effectués chaque mois et sont examinés et autorisés correctement par les autorités compétentes. X 
Le rapport sur l'actif et le passif est examiné chaque mois par l'autorité compétente.  X
Les autorisations en vertu de l'article 34 sont données par des personnes ayant la délégation de pouvoir appropriée. X
Les autorisations en vertu de l'article 33 sont données par des personnes ayant la délégation de pouvoir appropriée.X  
L'autorité appropriée reçoit l'original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l'examine avant de le remettre au comptable.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (c.-à-d. des services consulaires aux finances).X  
Les rapprochements de tous les fonds transférés au sein de la mission sont effectués en présence de deux membres du personnel.X  
Le rapprochement mensuel des droits perçus pour les services d'immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l'autorité compétente.X  
Les processus de demande de remboursement de frais d'accueil font en sorte que la politique et les lignes directrices sont respectées et que le comptable vérifie que la demande est complète et exacte. X 
Les dossiers d'accueil sont conservés de façon centrale aux finances, conformément aux lignes directrices en matière d'accueil.X  
Un processus est en place pour assurer un examen uniforme et satisfaisant des demandes de remboursement des dépenses de voyage. X 
Un processus est en place pour assurer que, s'il y a lieu, les EC remboursent à la mission les services de nature personnelle reçus aux LP (télévision, Internet, téléphone, etc.). X 

 

5.4.7 Même si plusieurs contrôles et processus clés sont en place, certains aspects des opérations financières doivent être améliorés. Il y a bien un CEM, mais ses membres ne se réunissent que virtuellement. Des réunions en personne, au moins trimestrielles, permettraient de discuter du mandat, des règlements régissant la passation des marchés, des modifications des marchés et des méthodes d'examen, et d'examiner les contrats signés au cours de la dernière période. On ne sait trop comment les membres du CEM ont pu évaluer le processus de passation des marchés puisque la demande de contrat et l'ébauche de contrat sont les seuls documents qu'ils ont pu examiner.

5.4.8 Un examen des dossiers de marchés a révélé de nombreux cas où seulement deux membres du CEM avaient approuvé le marché et, à plus d'une occasion, la signature d'un seul membre figurait sur le document d'approbation. Les dossiers examinés étaient incomplets et des documents à l'appui importants (autres soumissions, grille d'évaluation, énoncé des travaux) étaient parfois absents du dossier de marché. En conséquence, l'équipe d'inspection n'a pu évaluer pleinement la conformité de la mission avec les politiques et les procédures de passation des marchés.

5.4.9 Les rapprochements bancaires de la mission sont présentés à l'AC avec 45 jours de retard en moyenne, en raison de divers facteurs dont le moment du processus de paye des ERP et le travail qu'il exige, et le temps que prend ***pour les préparer en vue de les soumettre à l'examen de l'AGC et du CDM. Les approbations finales sont parfois données en retard également, en raison des horaires chargés de l'AGC et du CDM.

5.4.10 Le rapport de l'actif et du passif n'est examiné que dans le cadre des procédures de fin d'exercice et non mensuellement, contrairement aux exigences. En conséquence, des éléments comme les avances pour frais médicaux ne font pas l'objet d'un suivi uniforme et figuraient toujours dans le rapport après la date d'échéance. Trois cas particuliers valent d'être mentionnés :

  • *** la mission sans rembourser une avance et *** lui a accordé un autre délai;
  • *** a reçu une avance dont le délai de remboursement était échu depuis huit mois;
  • *** avant d'avoir remboursé une avance et la mission n'a plus aucun moyen de recouvrer le montant dû. Le cas a été transmis à la Direction générale des finances, de la planification et des systèmes ministériels (SMD) aux fins de suivi.

5.4.11 Un examen des comptes de petite caisse a constaté que ceux-ci ***. Parmi les problèmes relevés, mentionnons des comptes de petite caisse rangés dans *** et un cas où le gardien n'a pu justifier adéquatement l'utilisation des fonds.

5.4.12 En réaction à l'éclosion du virus H1N1 en 2009, la mission a retiré*** de ses comptes bancaires en prévision d'urgences éventuelles. ***. Ils n'ont toutefois pas été utilisés pour les fins prévues. En particulier, les fonds en RMB ont servi à faciliter le paiement au personnel d'avances pour les frais de déplacement et d'accueil.

5.4.13 Bien que la majorité des approbations en vertu des articles 34 et 32 aient été données par des employés ayant le pouvoir délégué de le faire, certains agents EC sans pouvoir délégué signent des autorisations de voyage. Ce pouvoir ne peut être délégué qu'aux GP et aux échelons supérieurs. Dans certains cas, des personnes ont exercé ce pouvoir à titre intérimaire, mais aucune carte de signature mise à jour ou intérimaire ne figurait au dossier pour prouver que le pouvoir avait bien été délégué. En outre, la mission effectue les paiements pour les nouveaux bureaux de la CCC sur la base de pièces justificatives numérisées. Les factures originales sont envoyées à une firme externe retenue pour aider à gérer les bureaux, à l'AC ou aux deux endroits dans certains cas. Cela crée de la confusion et pourrait entraîner des paiements en double.

5.4.14 Les dossiers d'accueil examinés dans le cadre de l'inspection ont révélé que des demandes de remboursement avaient été présentées pour des activités qui ne respectaient pas les lignes directrices en matière d'accueil, comme des dîners d'adieu et des réunions de club de lecture. Des photocopies ou des imprimés tirés d'Internet ont aussi été acceptés comme pièces justificatives pour des demandes de remboursement au lieu des reçus originaux exigés.

5.4.15 Un examen des demandes de remboursement de frais de voyage a aussi fait ressortir le manque d'uniformité du processus d'examen. Les problèmes suivants ont été notés, entre autres :

  • les tarifs journaliers n'ont pas été appliqués de manière uniforme;
  • les reçus et les montants réclamés ne correspondaient pas toujours;
  • des déclarations solennelles, des reçus et des signatures en vertu de l'article 34 manquaient;
  • des tarifs journaliers ont été payés alors que des frais d'accueil étaient prévus pour le même repas.

5.4.16 Tout le personnel des finances a accès au module Gestion des articles (MM) du Système de gestion intégrée (SGI) et certains employés peuvent créer des bons de commande (PO) et traiter des factures correspondantes. Cela ne permet pas une répartition des tâches adéquate. De plus, des PO sont créés pour des marchés de services après la réception de la facture, en contravention des exigences de passation des marchés.

5.4.17 Les contrats de location des différents appartements avec services que la mission loue pour les EC incluent le coût de divers services (câble, Internet, téléphone et autres). Il n'y a pas de processus uniforme, cependant, pour que les EC remboursent ces frais personnels à la mission. Les remboursements effectués par les EC ne sont donc pas uniformes et il appartient à la mission de veiller à ce qu'une formule de recouvrement des coûts appropriée soit élaborée et mise en œuvre.

5.4.18 La mission a adopté une politique exigeant que le personnel produise un reçu officiel (fapiao) des fournisseurs locaux pour toutes les dépenses qui font l'objet d'une demande de remboursement. Ce fapiao contient un timbre indiquant qu'une taxe sur la valeur ajoutée (TVA) a été acquittée. Pour les articles de faible valeur, toutefois, les marchands remettent généralement un autre type de reçu, et les demandes de fapiao peuvent être une source de frustration et prendre beaucoup de temps. La mission est en outre incapable de demander le remboursement de la TVA pour certaines de ces dépenses, en particulier celles liées à l'accueil. Revoir les pratiques à cet égard pourrait diminuer le fardeau opérationnel pour la section des finances et pour ses clients.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.19 Les politiques et procédures financières locales devraient être mises à jour, approuvées par le CGM, puis communiquées aux clients.

5.4.20 La politique de période calme devrait être appliquée pour la section des finances.

5.4.21 Les membres du CEM devraient se réunir en personne au moins une fois par trimestre et tous les marchés examinés devraient être approuvés par au moins trois membres.

5.4.22 Un registre des marchés ainsi que le dossier de marché complet comprenant toutes les pièces justificatives devraient être conservés dans un emplacement centralisé et sécuritaire.

5.4.23 Un comptable adjoint devrait être chargé de certaines tâches liées au salaire des ERP afin d'appuyer le comptable et de faciliter la préparation dans les délais du rapprochement bancaire.

5.4.24 Un échéancier devrait être établi pour l'exécution du rapprochement bancaire et des réunions mensuelles permanentes devraient être prévues avec l'AGC et le CDM afin d'examiner le rapprochement bancaire.

5.4.25 L'AGC et l'agent des finances devraient examiner le rapport de l'actif et du passif chaque mois.

5.4.26 L'avance pour frais médicaux consentie à ***devrait être transférée aux comptes de cette mission.

5.4.27 La gestion des comptes de petite caisse devrait être améliorée, notamment par :

  • l'examen des comptes existants afin d'établir leur nécessité ainsi que la pertinence du montant;
  • ***;
  • des vérifications ponctuelles périodiques.

5.4.28 La nécessité de garder des fonds d'urgence à la mission devrait être réévaluée ***.

5.4.29 Seuls les EC ayant le pouvoir délégué de signer devraient autoriser les paiements et des cartes de signature devraient être remplies dans toutes les situations d'intérim.

5.4.30 La mission devrait obtenir des éclaircissements de l'AC au sujet de sa participation au paiement des dépenses des bureaux de la CCC.

5.4.31 La section des finances devrait s'assurer que toute demande de remboursement de frais d'accueil ou de voyage dont des renseignements sont manquants ou insuffisants n'est pas approuvée et est retournée au gestionnaire responsable pour clarification.

5.4.32 Une politique locale sur les déplacements devrait être élaborée pour fournir des conseils sur les périodes de repas et le prix local des repas.

5.4.33 La section des finances devrait s'assurer que le personnel responsable de l'examen des demandes de remboursement des frais de voyage a reçu la formation appropriée.

5.4.34 Les autorisations SGI du personnel des finances devraient être modifiées pour supprimer la capacité de créer des PO, afin de laisser cette responsabilité à la personne à l'origine de l'achat ou du marché.

5.4.35 Les PO devraient être entrés dans le module MM du SGI au moment où le marché ou l'achat est lancé.

5.4.36 La mission devrait mettre en place une politique sur le remboursement aux EC des services personnels inclus dans les contrats de location des LP.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.19 La section a publié récemment un résumé des procédures financières et des normes de prestation des services décrivant les procédures financières locales et les normes de service attendues. L'équipe entend aussi rédiger un guide financier qui devrait être soumis à l'examen et à l'approbation du CGM en octobre ou novembre. Ce guide contiendra tous les processus, procédures et documents nécessaires et les normes de prestation des services attendues pour de nombreux sujets tels que les demandes de remboursement de frais d'accueil, les voyages, le remboursement des coûts recouvrables par les employés et d'autres. Dès qu'il aura été approuvé, le guide sera communiqué aux clients. La mission travaille également sur un nouvel outil intégrant InfoBank, l'intranet et des ressources wiki qui offrira des renseignements administratifs concis à tous les clients au sujet des politiques, des procédures et des normes de service. En cours, décembre 2010.

5.4.20 En mars, la section a renforcé la politique sur la période calme. Un rappel sera envoyé au début de septembre. Les portes de la section des finances seront fermées durant cette période. En cas d'urgence, les clients pourront communiquer avec l'agent-gestionnaire des finances (AGF). Cette information sera diffusée à tous les clients de la mission. Mis en œuvre.

5.4.21 La composition du CEM a été renforcée par des membres supplémentaires et le comité se réunira en septembre pour examiner le mandat, les procédures et les outils additionnels qui faciliteront son processus décisionnel. Le CEM se réunira périodiquement. Un quorum d'au moins trois membres est actuellement exigé pour tous les marchés avant qu'ils soient approuvés et soumis à la signature des deux parties. Un examen approfondi de l'ensemble du processus de passation des marchés à la mission sera réalisé avec la collaboration d'ARD en octobre ou novembre, pendant la visite prévue d'ARD et du dirigeant principal des finances (DPF) à la mission, dans le but d'améliorer nos processus opérationnels et d'assurer la conformité aux politiques de passation des marchés du MAECI et du gouvernement du Canada, tout en poursuivant l'initiative stratégique d'un CEM pour l'ensemble du réseau en Chine, qui permettra une meilleure supervision de la fonction de passation des marchés. En cours, novembre 2010.

5.4.22 Le registre des marchés est actuellement conservé de façon centrale par l'adjoint administratif, qui agit à titre de secrétaire du comité d'examen des marchés. La mission va regrouper les documents à l'appui, y compris les propositions de prix et les soumissions, avec les dossiers de marchés, sous la responsabilité de la section des comptes qui en garantira la qualité et l'exhaustivité. En cours, décembre 2010.

5.4.23 Nombre de fonctions mineures du comptable ont été transférées aux comptables adjoints en juin, ce qui devrait permettre d'exécuter la paye et le rapprochement bancaire sans retard. Deux comptables adjoints ont reçu une formation afin de diminuer la charge de travail du comptable. La fonction de la paye n'a pas été déléguée à un comptable adjoint parce que cela exigerait une révision de la description de travail et pourrait justifier une reclassification à la hausse. Une réorganisation plus importante de la section aura lieu plus tard à l'automne afin d'assurer une meilleure répartition de la charge de travail et d'accélérer le processus. En cours, novembre 2010.

5.4.24 Les délais d'examen, du niveau opérationnel au niveau de la gestion, ont été réduits afin que le CDM puisse examiner le rapprochement bancaire et que la présentation soit faite dans les délais. Des réunions mensuelles permanentes seront programmées à partir de septembre, lorsque le nouvel AGF prendra ses fonctions. Mis en œuvre.

5.4.25 L'agent des finances prépare le rapport de l'actif et du passif mensuellement et le présente à l'AGC avec le rapprochement bancaire. Une communication opérationnelle à l'intention des missions au sujet de cette exigence devrait être diffusée par l'autorité appropriée pour assurer la conformité à l'échelle du réseau, et l'information de l'intranet sur le rapprochement bancaire devrait être modifiée pour inclure cette nouvelle exigence de contrôle et de production de rapport. Mis en œuvre.

5.4.26 *** ont été transférées au centre de fonds de l'autre mission. Des détails *** et de la mission)***. Mis en œuvre.

5.4.27 La mission a adopté les mesures recommandées relativement aux avances de petite caisse pour le présent exercice. La mission a aussi réduit de trois le nombre de détenteurs de petite caisse. Il en reste maintenant deux, ***. Les deux petites caisses sont conservées de façon sécuritaire ***. La section effectue périodiquement des vérifications ponctuelles des avances de petite caisse, qui sont documentées dans un registre avec leurs constatations. Mis en œuvre.

5.4.28 Le comité du groupe de travail sur les urgences procède actuellement à la mise à jour et à l'examen des plans d'urgence de la mission et déterminera les montants nécessaires pour les caisses d'urgence. Les comptes de caisse en RMB et en dollars américains seront ensuite fermés et les caisses d'urgence seront créées et conservées conformément aux contrôles de sécurité requis. En cours, octobre 2010.

5.4.29 Selon le conseil de SMFF en février 2009, la section a créé des cartes de signature intérimaires pour les EC pendant la période d'affectation. Lorsque la section reçoit l'autorisation par courriel, les pouvoirs intérimaires sont activés pour la durée de la période d'intérim. Cette pratique a été sanctionnée par SMFF et a été examinée lors du dernier examen financier. De plus, nous ferons en sorte que tous les nouveaux EC aient aussi une carte de signature intérimaire pour la durée de leur affectation dès leur arrivée à la mission. Nous enverrons régulièrement les cartes de signature à jour à SMFF. Nous communiquerons également les procédures à tous nos clients et nous assurerons qu'ils sont au courant de l'exigence d'envoyer un avis d'intérim par courriel lorsqu'ils quittent la mission et qu'ils s'y conforment. En cours, septembre 2010.

5.4.30 La mission a examiné ses capacités internes et a proposé de répondre aux besoins des bureaux de la CCC en offrant les services de paiement et les services financiers selon un protocole d'entente. Le cadre de soutien administratif des bureaux régionaux ainsi que les rôles de la mission et de la CCC font l'objet de discussions entre la section commerciale et les parties concernées à l'AC. En cours, novembre 2010.

5.4.31 La section a renforcé cette pratique en avril. Celle-ci sera renforcée à nouveau lorsque le guide aura été approuvé et communiqué aux clients. Nous rédigerons une procédure sur les demandes de remboursement des frais d'accueil (documents requis, processus, aide-mémoire, démarche, exemple de demande, etc.), qui fera partie du guide (voir 5.4.19). Le document sera communiqué à tous les clients et des séances de formation seront organisées avant la fin de décembre (comme pour les voyages, ci-dessous). Mis en œuvre.

5.4.32 Les missions en Chine élaborent actuellement une politique locale sur les voyages pour l'ensemble des missions en Chine qui sera appliquée uniformément dans tout le réseau lorsqu'elle aura été approuvée par les divers CGM en septembre ou octobre. À partir de cette politique, la section des finances rédigera une procédure pour les demandes de remboursement des frais de voyage (documents requis, processus, aide-mémoire, démarche, exemple de demande, etc.) d'un format semblable à celui de la procédure sur l'accueil, qui fera aussi partie du guide. Le document sera communiqué à tous les clients et des séances de formation seront organisées en décembre. En cours.

5.4.33 Le personnel responsable aidera à rédiger la procédure, et reprendra la formation en ligne; la mission s'assurera qu'il connaît à fond le processus d'examen des demandes de remboursement. En cours, décembre 2010.

5.4.34 La section désignera quelqu'un qui sera chargé uniquement des fonctions liées aux PO. À l'heure actuelle, plus de 50 pour cent des PO sont créés par la personne à l'origine de l'achat ou du marché, et celle-ci n'appartient pas à la fonction de comptabilité. Cela a aussi été discuté avec SMFF au cours de l'examen financier annuel. En cours, décembre 2010.

5.4.35 Cela a été examiné en partie avec la personne de la section des ressources matérielles, et les processus ont été modifiés pour se conformer à cette recommandation. D'autres discussions sont nécessaires avant de réorganiser le déroulement du travail pour se conformer entièrement aux règles de passation des marchés. Elles se tiendront durant l'examen complet des pratiques de passation des marchés de la mission, durant la visite prévue de SPD ou du DPF en octobre ou novembre. En cours, novembre 2010.

5.4.36 Le 1er juin 2010, le CGM a approuvé une politique de recouvrement des frais de câble, d'Internet et de téléphone pour tous les logements du personnel, qui a depuis été instaurée et communiquée à tous les EC. Mis en œuvre.

5.5 Gestion de l'information et technologie de l'information (GI-TI)

5.5.1 La section de GI-TI est gérée par un professionnel des technologies de l'information du service extérieur (FSITP) CS-03, qui agit à titre de chef d'équipe. Celui-ci est appuyé par un FSITP CS-02, ainsi qu'un employé expatrié recruté sur place LE-EXP-08 et trois professionnels des technologies de l'information recrutés sur place (LEITP) LE-EXP-07. La section fournit des services à 288 utilisateurs dans quatre immeubles distincts dans l'enceinte de la chancellerie. La section offre aussi du soutien aux missions de Chongqing et d'Oulan-Bator, en Mongolie.

Gestion
Tableau 21: Gestion de l'information de Ressources matérielles
Critères clés de gestion de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Il existe un plan de travail de GI-TI comprenant les activités régionales. X 
Au besoin, un comité de GI-TI a été formé pour fournir une orientation et contribuer au programme. X 
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace.X  
Les besoins de GI-TI relativement à la planification de la continuité des opérations (PCO) ont été définis, mis en œuvre et mis à l'essai. X 

 

5.5.2 Le chef d'équipe a souligné qu'il peut compter sur une excellente équipe, dont tous les membres sont très compétents. La section ne tient pas de réunions régulières avec le personnel pour discuter des enjeux ou élaborer les documents de planification. Au lieu de cela, elle recourt à des discussions ponctuelles et à d'autres moyens de communications non officiels. Des réunions régulières offriraient cependant une plateforme importante pour faciliter la planification, la délégation et la rétroaction.

5.5.3 La section a noté des inquiétudes concernant la charge de travail après l'élimination d'un poste d'EC il y a deux ans. Le chef d'équipe affirme travailler *** pour maintenir l'efficacité des opérations. La section estime que ses statistiques sur les demandes des clients justifient un examen de la suffisance des ressources en place.

5.5.4 La section a établi un plan stratégique pour l'exercice 2010-2011 qui décrit les priorités et les activités clés pour appuyer l'efficacité globale de la prestation des programmes et du soutien à la clientèle. La section devrait concevoir un plan de travail opérationnel à partir de ce plan stratégique et produire une liste plus détaillée des actions et des responsabilités (tâches quotidiennes, hebdomadaires ou trimestrielles, projets spéciaux, etc.) qui permettra de mieux surveiller les charges de travail et évaluer l'atteinte des objectifs. Ce plan pourrait aussi servir à amorcer des discussions avec l'AGC sur les priorités relatives lorsque de nouvelles initiatives sont décidées. Il garantirait également que des fonctions clés comme la mise à l'essai de l'équipement de communication secondaire ne sont pas négligées.

5.5.5 Comme nous l'avons vu dans la section Gestion de la mission, un comité de GI-TI a été formé, mais il ne s'est pas réuni depuis septembre 2009. Ce comité offrirait une plateforme importante pour évaluer les besoins de GI-TI de la mission, présenter et mettre en œuvre de nouvelles pratiques et alimenter le processus de budgétisation de la mission. Le comité de GI-TI pourrait aussi être utilisé pour régir l'utilisation d'InfoBank, puisque la structure de fichiers actuelle a connu une croissance rapide et risque de devenir ingérable.

5.5.6 La section Gestion de la mission évoquait également le fait que ***.

Service à la clientèle
Tableau 22: Ressources matérielles Service à la clientèle
Critères clés de service à la clientèle de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les problèmes des utilisateurs sont généralement résolus dans un délai raisonnable.X  
La mission utilise les outils du centre d'assistance et d'aide à la clientèle et conserve les données pertinentes.X  
Les problèmes relevés dans les missions régionales sous la responsabilité des professionnels des TI font l'objet d'un suivi par l'autorité compétente et consulté régulièrement.X  

 

5.5.7 Globalement, la section offre un *** niveau de service aux clients et a mis en œuvre des initiatives pour réduire les dépenses, par exemple :

  • conversion des lignes téléphoniques analogiques à des lignes numériques, pour des économies d'environ 3 300 $ par mois pour les services, ce qui a pour effet de réduire les frais de service mensuels de 35 à 60 %;
  • débranchement de sept lignes directes, pour des économies d'environ 700 $ par mois;
  • introduction d'une solution de vidéoconférence afin d'éliminer les frais d'utilisation élevés liés à l'ancien système.

5.5.8 La section utilise les normes de service affichées sur le site intranet de la GI-TI du MAECI. La section et ses clients auraient intérêt à ce que des normes de service soient élaborées expressément pour la mission et soient accessibles aux clients.

Processus et contrôles internes clés
Tableau 23: Processus et contrôles internes clés
Critères clés des contrôles internes de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont entreposées dans un endroit sécuritaire.X  
La mission a mis en place les communications secondaires appropriées et ces outils sont mis à l'essai régulièrement. X 
La mission a une approche uniforme de la gestion des dossiers électroniques et sur papier et de la conformité à la législation, aux politiques et aux normes. X 
Des pratiques et des processus normalisés sont en place pour faciliter la gestion et le partage de l'information ministérielle entre les programmes (p. ex. pratiques de courriel exemplaires, structures de classement efficaces).X  
Des contrôles sont en place pour vérifier que la politique relative à l'utilisation acceptable du réseau est respectée (connexions SIGNET et lignes directes).X  
Les employés accusent officiellement réception de l'équipement de TI (téléphones cellulaires, ordinateurs portables, etc.) et sont informés de leur responsabilité.X  
L'équipement de TI excédentaire est aliéné lorsque les approbations nécessaires selon la politique ministérielle ont été obtenues.X  

 

5.5.9 Globalement, les processus et les contrôles de GI-TI sont efficaces, mais des améliorations pourraient être apportées aux essais des communications secondaires et à la gestion de l'information. Bien que les téléphones satellites portatifs (PSAT) soient testés chaque mois,***. La mise à l'essai régulière de ces appareils devrait être intégrée au plan de travail de GI-TI mentionné au point 5.5.4.

5.5.10 InfoBank est amplement utilisé au sein de la mission, mais, comme cela a déjà été mentionné, une surveillance plus serrée et une meilleure gouvernance s'imposent. À l'exception de séances de formation devant des auditoires souvent parsemés, la section ne participe pas pleinement à la gestion ou à la prestation d'InfoBank. De plus, aucun champion de la GI n'a été désigné ou nommé pour montrer la voie dans ce domaine, bien que cette tâche incombe au nouvel AGCA responsable des ressources humaines. Globalement, la mission doit renforcer ses pratiques de GI et mettre en œuvre une approche mieux coordonnée qui recevrait le soutien total de tous les GP.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.11 La section de GI-TI devrait fixer des réunions périodiques afin de faciliter les opérations et la planification et de favoriser la rétroaction.

5.5.12 La mission devrait évaluer le besoin de ressources de GI-TI additionnelles et fournir une analyse de rentabilisation à l'AC le cas échéant.

5.5.13 La section devrait élaborer un plan de travail opérationnel afin de produire une liste plus détaillée des actions et des responsabilités qui relèvent de sa compétence, y compris les tâches clés comme***, des appareils de communications secondaires***, etc.

5.5.14 La formation sur InfoBank devrait être rendue obligatoire pour tout le personnel et la mission devrait nommer un champion d'InfoBank ayant l'expertise technique suffisante pour conseiller et guider les utilisateurs.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.5.11 À la suite de l'inspection, la section de TI est passée d'un modèle de réunions ponctuelles à des réunions régulières les mardis et vendredis. La réunion du mardi sert à planifier les activités de la semaine à partir des nouvelles priorités déterminées au début de la semaine et celle du vendredi permet d'examiner les activités de la semaine et de commencer à planifier celles de la semaine suivante. Mis en œuvre.

5.5.12 La mission a produit une analyse de rentabilisation au sujet de cette ressource en 2008, qui a mené à l'embauche d'un LEITP à l'automne 2008. Toutefois, cela n'a en rien diminué la charge de travail dans les domaines autres que celui des LEITP. La mission déterminera si des ressources supplémentaires sont justifiées. En cours, continu.

5.5.13 À l'heure actuelle, un plan est en place pour les principaux systèmes de l'ambassade. Le système Remedy génère automatiquement les affectations pour les vérifications quotidiennes, hebdomadaires et mensuelles des systèmes. Cela n'inclut pas le système PSAT (BGAN) actuellement installé. ***. En cours, août 2010.

5.5.14 La formation sur InfoBank est obligatoire pour tout le personnel et fait partie de la formation en milieu de travail offerte à tous les nouveaux ERP. Une séance de formation est automatiquement programmée au cours du premier mois d'emploi et nous assurons le suivi auprès des gestionnaires lorsque la formation n'a pas été suivie. Les sanctions pour ne pas avoir suivi la formation seront discutées en septembre lorsque le CGM examinera le plan d'apprentissage annuel de la mission.

Chaque section a un champion d'InfoBank qui siège au groupe de super utilisateurs d'InfoBank et possède les connaissances nécessaires pour entraîner les autres membres du personnel et corriger les erreurs des utilisateurs. La mission ne possède pas les autorisations requises dans la base de données InfoBank pour régler les problèmes techniques en temps opportun. En cours, continu.

Chongqing

6.1 Aperçu

6.1.1 La mission de Chongqing est dirigée par un DCP FS-03 qui relève du DCP de Beijing. Le DCP est appuyé par un DC FS-02, quatre DC ERP (LE-09, LE-08 et deux LE-07) de même qu'un DCA LE-05, une DCA et gestionnaire de bureau (LE-06), une adjointe aux affaires consulaires et aux affaires publiques et réceptionniste (LE-05) et un chauffeur et adjoint administratif. La majorité du personnel est à la mission depuis plusieurs années et tous ont de l'expérience et travaillent ensemble, en équipe, dans un environnement professionnel.

6.1.2 Le mandat de la mission concerne le Programme d'EIA principalement, mais la mission est aussi responsable des activités des programmes REPAP, des services consulaires et des services communs, en étroite collaboration avec Beijing et, dans une moindre mesure, avec les autres missions en Chine. Un accord de structure en étoile officiel (l'« accord ») est en place pour définir les rôles et les responsabilités respectifs de la mission et des programmes à Beijing.

6.1.3 La mission est *** gérée par le DCP, ***avec le personnel. Le DCP est responsable de tous les aspects des opérations de la mission et s'est *** avec les demandes et les défis d'une mission satellite, *** dans les domaines autres que le Programme d'EIA. *** les valeurs et l'éthique du Ministère. Le processus de gestion du rendement est à jour pour tout le personnel et les besoins de formation ont été déterminés. Les employés souhaitent qu'il y ait davantage de séances de formation internes puisque celles-ci ont connu du succès dans le passé. La formation linguistique devrait aussi être intensifiée.

6.1.4 La principale difficulté pour la mission est de maintenir l'intégrité des ressources destinées aux activités d'EIA tout en satisfaisant les demandes de tous les programmes. Les deux EC consacrent de 40 à 50 % de leur temps aux activités d'EIA, le reste allant au programme REPAP, aux services consulaires et aux services communs.

6.1.5 La mission a connu une croissance respectable au cours des dernières années, passant du statut de micro-mission à celui de mini-mission. Pour le moment, la mission a besoin de plus de ressources de soutien pour les programmes d'EIA et des services communs. La mission est rendue à un point, cependant, où toute décision d'accorder des ressources additionnelles exigera une restructuration de sa configuration, autant pour la prestation et la gestion des programmes que pour le soutien administratif et la disposition des bureaux, ainsi que des ressources suffisantes pour une mission de petite ou moyenne taille offrant tous les services.

6.2 Expansion internationale des affaires

6.2.1 Les activités de la mission sont intégrées au réseau de la Chine élargie et doivent se conformer au processus de planification de Beijing. La planification des activités d'EIA respecte le calendrier de planification habituel du Ministère. Les agents consultent les partenaires éventuels, les collègues et d'autres intervenants au Canada et en Chine. Les agents élaborent leurs propres plans des activités, qui doivent être approuvés par le DC EC et le DCP après discussion. Les secteurs ont été restructurés dernièrement et les responsabilités ont été réattribuées afin de mieux harmoniser les charges de travail et d'offrir des possibilités de développement. Depuis l'arrivée du nouveau DCP de Beijing, on accorde davantage d'importance aux indicateurs de rendement clés, la mesure du rendement étant maintenant effectuée à l'aide de normes valables pour l'ensemble de la Chine, y compris le suivi des nouveaux clients, des occasions d'affaires et des cas de réussite.

6.2.2 La communication s'effectue dans le cadre d'une réunion hebdomadaire du personnel qui fournit l'occasion d'examiner les progrès des initiatives, de prendre note des activités et des événements à venir et de discuter d'autres questions. Le personnel trouve ces réunions très utiles pour échanger de l'information et offrir du soutien. Le personnel a *** accès à la direction, et la petite taille du bureau se prête bien au travail d'équipe en plus de favoriser un bon moral.

6.2.3 TRIO a été entièrement mis en œuvre. Les agents sont tous formés et utilisent volontiers cette base de données pour enregistrer les indicateurs de rendement clés, conformément à la stratégie recommandée par l'InfoCentre à Beijing. Le champion de TRIO (DCA et gestionnaire de bureau) traite directement avec l'InfoCentre à Beijing, participe à la conférence téléphonique hebdomadaire avec les autres missions de Chine, met à jour l'information de la mission et présente des rapports au DCP et aux DC. Les statistiques de TRIO sont examinées chaque mois au cours de réunions du personnel auxquelles participent tous les agents et adjoints. De plus, le DCP à Beijing fournit périodiquement ses commentaires sur les rapports TRIO.

6.2.4 Une stratégie d'investissement portant principalement sur les ressources naturelles et l'extraction minière est en place. Vingt visites de sollicitation ont été décidées et des colloques promotionnels ont été organisés. Les efforts sont coordonnés avec l'équipe virtuelle de la Chine et les représentants des provinces à Beijing.

6.2.5 Plusieurs arguments militent en faveur du recrutement d'autres délégués commerciaux adjoints. Avec la croissance de la mission, des ressources supplémentaires ont été attribuées aux activités administratives et consulaires. La DCA et gestionnaire de bureau, qui ne consacrait au départ que 50 % de son temps aux tâches administratives, s'y consacre maintenant entièrement. Cela ne laisse qu'un poste pour appuyer six agents, alors que la norme serait plutôt d'un poste de soutien pour quelque trois agents. Tous les agents, y compris le DCP, effectuent leur propre soutien administratif, ce qui leur laisse moins de temps pour se consacrer à des activités à grande valeur ajoutée.

6.3 Services consulaires

6.3.1 La mission de Chongqing a pour première fonction de soutenir les initiatives liées au commerce bilatéral, mais elle offre aussi des services consulaires de base, comme la gestion des cas, la réception des demandes de passeport et de citoyenneté et les services notariaux. La prestation de ces services est régie par un accord de structure en étoile avec la mission de Beijing. Alors que les deux EC présents se chargent des questions consulaires, les tâches quotidiennes sont effectuées par la réceptionniste, occupant 30 % de son temps.

6.3.2 La mission a fait part de certaines difficultés à obtenir du soutien en temps opportun de la part du Programme des services consulaires à Beijing, surtout lorsque la réceptionniste est absente. Dans certains cas, il a fallu chercher conseil auprès d'autres missions du réseau en Chine. Bien que l'accord de structure en étoile prévoie un délai de réponse d'une journée pour le soutien des cas consulaires, un mécanisme de communication plus efficace est nécessaire pour les situations urgentes. La souplesse du service à la mission de Beijing est d'autant plus importante qu'aucun remplaçant n'a été désigné ou formé pour offrir les services consulaires en l'absence de la réceptionniste.

6.3.3 La mission traite actuellement un volume d'environ 125 demandes de passeport, 35 demandes de citoyenneté et 160 services notariaux par année. La réceptionniste entre ses statistiques dans le Programme d'information sur la gestion des opérations consulaires (COMIP), mais les autres membres du personnel, y compris les EC, n'inscrivent pas le temps qu'ils consacrent aux tâches consulaires. Cela complique le suivi de la charge de travail réelle des services consulaires de la mission.

6.3.4 Un examen des locaux de la mission a révélé que l'affichage et la documentation dans les deux langues officielles sont insuffisantes. La documentation en français offerte aux clients dans la salle d'attente et dans la cabine consulaire était très limitée. *** et, comme les deux EC sont souvent à l'extérieur du bureau, les clients qui demandent des services en français pourraient avoir des difficultés à se faire servir dans la langue de leur choix. L'examen a aussi fait ressortir la nécessité d'améliorer l'information accessible aux clients, notamment en affichant les normes de service, la grille des droits et une copie du reçu officiel, et en laissant des formulaires de rétroaction dans la salle d'attente et dans la cabine consulaire.

6.3.5 En règle générale, des contrôles étaient en place pour les services des passeports et les services consulaires, mais des améliorations étaient souhaitables dans les domaines suivants :

  • les rapprochements mensuels des passeports d'urgence n'étaient effectués que par des ERP;
  • *** 'étaient pas soumis à un contrôle suffisant;
  • les recettes étaient transférées ***.

6.3.6 *** est la gardienne du compte de petite caisse des services consulaires, mais les fonds sont rarement utilisés et ***.

6.4 Services communs

6.4.1 Le DCP est responsable de la gestion globale de la mission et est appuyé par la DCA et gestionnaire de bureau pour toutes les tâches administratives. En général, l'accord fonctionne bien, mais certains problèmes réclament davantage d'attention de la part de Beijing, surtout dans les domaines des finances et de la GI-TI.

Finances

6.4.2 La DCA et gestionnaire de bureau à Chongqing est chargée de recevoir et de vérifier l'ensemble des factures, des demandes de remboursement et des documents à l'appui originaux. La mission est responsable de son propre budget et les EC ont le pouvoir délégué de signer les approbations en vertu des articles 32 et 34. Tous les documents sont transmis à Beijing en vue de leur traitement et du paiement. Selon les conditions de l'accord, la DCA et gestionnaire de bureau est responsable de l'entrée des transactions financières dans le SGI, ***. À l'heure actuelle, la DCA et gestionnaire de bureau est le principal point de contact avec la banque de la mission. Le relevé bancaire est récupéré *** et lui est remis directement afin qu'elle puisse l'examiner.

GI-TI

6.4.3 La réceptionniste a été désignée adjointe au soutien du SIGNET (ASS) et doit donc consacrer un minimum de temps aux questions de GI-TI. Toutefois, le personnel fait souvent à appel à elle pour des questions connexes au lieu de communiquer avec le Centre d'aide en GI-TI (944-4357).***. En raison des ***, la mission a attendu plus de six mois avant de recevoir de nouveaux ordinateurs.

Ressources matérielles

6.4.4 La mission a été rénovée récemment et l'AC lui a fourni de nouveaux meubles, mais aucun inventaire des biens de la chancellerie n'a été dressé. La mission possède un véhicule que le personnel peut utiliser pour des fonctions officielles. Les achats d'essence sont effectués avec une carte d'essence prépayée; toutefois, aucun rapprochement n'est fait pour vérifier si le kilométrage parcouru et les achats d'essence correspondent. La mission a récemment aliéné son véhicule précédent au moyen d'un encan ouvert à toutes les missions diplomatiques présentes à Chongqing. Beijing a apporté une aide très appréciée au processus d'aliénation. Alors que le trajet entre les deux LP et la mission prend habituellement de 25 à 35 minutes, ces déplacements peuvent prendre une heure lorsque la circulation est plus dense. Les LP sont de grandes maisons offrant tous les services et sont situés dans un ensemble résidentiel protégé par des gardes de sécurité, qui effectuent des rondes de sécurité périodiques dans le quartier. Les frais de câble, Internet et de téléphone pour usage personnel sont payés par les EC.

6.5 Recommandations à l'intention de la mission

6.5.1 La mission devrait documenter les ressources utilisées pour appuyer les programmes qui ne sont pas présents à la mission (services consulaires et REPAP) et présenter les résultats à Beijing et à l'AC pour appuyer sa demande de ressources supplémentaires.

6.5.2 Un moyen de communication plus direct devrait être établi entre la mission et le Programme des services consulaires à Beijing pour les situations urgentes.

6.5.3 La mission devrait désigner un remplaçant pour les tâches consulaires et s'assurer qu'il reçoit une formation suffisante.

6.5.4 La mission devrait s'assurer que tout le temps consacré à des tâches consulaires est entré dans COMIP afin d'offrir un portrait exact des charges de travail.

6.5.5 La mission devrait s'assurer que toute la documentation et toute la signalisation dans les zones publiques sont dans les deux langues officielles, y compris des copies du barème des droits, des normes de service et du reçu officiel.

6.5.6 La mission devrait s'assurer qu'un processus est en place pour que les clients soient servis dans les deux langues officielles en tout temps.

6.5.7 Les formulaires de rétroaction des clients devraient être remis aux clients au moment où ils reçoivent les services.

6.5.8 ***.

6.5.9 La mission devrait s'assurer que les recettes sont remises à la DCA et gestionnaire de bureau pour être déposées dans le compte bancaire de la mission dès que les frais perçus atteignent l'équivalent ***.

6.5.10 *** devrait être restreint à une seule personne et la nécessité d'une ***.

6.5.11 La mission devrait s'assurer que la DCA et gestionnaire de bureau a reçu une formation au SGI.

6.5.12 La mission devrait s'assurer que le relevé bancaire est remis à un EC qui l'examinera avant de le donner à la DCA et gestionnaire de bureau aux fins de traitement.

6.5.13 ***.

6.5.14 La mission devrait rappeler au personnel que les fonctions de l'ASS sont limitées et lui indiquer une autre ressource pour le soutien courant des TI, notamment la ligne de soutien en GI-TI (944-4357).

6.5.15 La mission devrait s'assurer ***.

6.5.16 La mission devrait vérifier régulièrement que les achats d'essence correspondent bien au kilométrage parcouru.

Mesures prises par la mission et échéanciers

6.5.1 La mission documente actuellement les ressources utilisées pour appuyer les programmes qui ne sont pas présents à la mission (REPAP, services consulaires, services communs) et préparera un dossier à présenter à Beijing et à l'AC. En cours, août 2010.

6.5.2 On s'est entendu avec les services consulaires à Beijing à ce sujet et une liste de personnes-ressources pour les situations urgentes a été dressée et placée dans la cabine consulaire. Mis en œuvre.

6.5.3 Un EC et un ERP suivront une formation sur place avec l'agent consulaire plus tard ce mois-ci. Celle-ci sera suivie d'une formation au Canada en septembre 2010 et en février 2011. Mis en œuvre.

6.5.4 Tous les agents qui effectuent des tâches consulaires ont leurs propres comptes COSMOS et entrent leur temps dans COMIP chaque mois. Le CDM produit des rapports COMIP mensuels. Mis en œuvre.

6.5.5 Mis en œuvre.

6.5.6 Un accord a été conclu avec les services consulaires à Beijing pour offrir un soutien en français lorsque les deux EC capables de s'exprimer en français sont à l'extérieur du bureau. Une liste des numéros de téléphone des principales personnes-ressources est affichée dans la cabine consulaire. Mis en œuvre.

6.5.7 Les formulaires de rétroaction des clients sont maintenant remis aux clients des services consulaires au moment où ils reçoivent les services. Mis en œuvre.

6.5.8 Chongqing n'a pas de ressource consulaire spécialisée et c'est surtout la réceptionniste ERP de la mission qui s'occupe du programme de services consulaires, dont les activités ne cessent de croître. Cette ERP s'occupe de la préparation de tous les documents consulaires qui doivent être signés par un EC et ***. Des vérifications mensuelles des stocks de passeports seront effectuées par l'agent consulaire ERP et un EC avant l'envoi aux services consulaires de Beijing. En cours.

6.5.9 ***. Mis en œuvre.

6.5.10 *** à compter de la première semaine de septembre, et de ***. En cours, septembre 2010.

6.5.11 Discuté. On s'est entendu pour que la DCA et gestionnaire de bureau suive une formation en ligne sur le SGI avant la fin de l'exercice. En cours, mars 2011.

6.5.12 Chaque mois, l'EC examinera le relevé bancaire et y apposera ses initiales avant son traitement. Mis en œuvre.

6.5.13 ***. Mis en œuvre.

6.5.14 Durant la réunion du personnel du 19 juillet 2010, on a rappelé au personnel que les fonctions de l'ASS sont limitées et on lui a demandé d'envoyer un courriel aux TI à Beijing ou d'appeler au 944-4357 pour le soutien des TI. Mis en œuvre.

6.5.15 Deux employés dresseront *** en examinant les versions antérieures et en les mettant à jour. En cours, août 2010.

6.5.16 La mission a décidé d'examiner les achats d'essence chaque fois qu'une nouvelle carte d'essence (5 000 RMB) est achetée. Elle s'assure ainsi que le kilométrage et les dépenses sont vérifiés tous les un ou deux mois. Mis en œuvre.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 24 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensAppartenant à l'ÉtatLoués par l’État
Chancellerie1-
Résidence officielle1-
Logements du personnel1053
Véhicules17-

 

Tableau 25 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission
Budgets de 2009-2010Budget des programmesBudget des services communs
Total4 293 193 $13 059 511 $
Budget de fonctionnement (N001)422 480 $9 131 246 $
Budget d'immobilisations (N005)0474,779 $
Budget des salaires des EC (N011)2,600,800 $642,660 $
Budget des salaires des ERP (N012)1,269,913 $2,810,826 $

Annexe B : Organigramme 

Beijing - Organigramme - Version accessible

Orginigramme de Beijing

Annexe C : Acronymes fréquemment utilisés

AC
- Administration Centrale
AFM
- Agent des finances de la mission
AGC
- Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
- Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
- Agent de sécurité de la mission
CCDERP
- Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
- Chef de mission
CEM
- Comité d’examen des marchés
CGM
- Comité de gestion de la mission
COMIP
- Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
- Plan consulaire d’urgence
CVM
- Chaînes de valeur mondiales
DC
- Délégué commercial
DCA
- Délégué commercial adjoint
DCP
- Délégué commercial principal
EC
- Employé canadien
EF
- Exercice financier
EGR
- Entente de gestion du rendement
EIA
- Expansion internationale des affaires
ERP
- Employé recruté sur place
ETP
- Équivalent temps plein
FDM
- Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
- Fonds des services aux clients
FSITP
- Professionnel des technologies de l’information du service extérieur
GI/TI
- Gestion de l’information - technologie de l’information
GP
- Gestionnaire de programme
HONCON
- Consul honoraire
LEITP
- Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
- Logement du personnel
Module GM
- Module de gestion du matériel
PCO
- Plan de continuité des opérations
PE
- Protocole d’entente
PGBM
- Plan de gestion des biens de la mission
PGP
- Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
- Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PPNA
- Programme de la plateforme nord-américaine
PTSEM
- Plan de travail des services d’entretien de la mission
REPAP
- Relations politico-économiques et affaires publiques
RH
- Ressources humaines
RO
- Résidence officielle
ROCA
- Inscription des Canadiens à l’étranger
S et T
- Science et technologie
SCM
- Stratégie commerciale mondiale
SDC
- Service des délégués commerciaux
SGI
- Système de gestion intégrée
SIGBM
- Système intégré pour la gestion des biens à la mission
TCI
- Technologies des communications de l’information
TEF
- Transfert électronique de fonds
TRIO
- Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
- Zone de haute sécurité
ZID
- Bureau de l’inspecteur général
ZIV
- Direction des inspections
ZO
- Zone des opérations
ZS
- Zone de sécurité

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Date de modification :
2012-11-05