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Inspection de L'Ambassade du Canada à Budapest

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Du 20 au 23 avril 2010

Tableau des Matières

Portée et Objectifs de L’inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP), du Programme d'expansion internationale des affaires (EIA), du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles et les systèmes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • s'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère; et,
  • formuler, lorsqu'il était justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d'améliorer l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place reposaient sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, on a eu recours à des communications avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), notamment des séances d'information par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles; on a également examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission, ainsi que les conclusions des vérifications précédentes, et on a analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir de renseignements recueillis lors d'entretiens avec le chef de mission (CDM) et avec les gestionnaires de programme, d'une réunion avec le comité des employés recrutés sur place, d'entrevues individuelles avec le personnel, et d'un examen d'autres documents pertinents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l'AC et auprès des responsables de la gestion des opérations de la mission.

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Résumé

La mission de Budapest (Hongrie) est une mission de taille moyenne qui compte huit employés canadien (EC) et 22 employés recrutés sur place (ERP). Elle est chargée d'administrer le Programme du Ministère en Hongrie, en Slovénie et en Bosnie-Herzégovine. Le Programme d'expansion internationale des affaires en Croatie et au Kosovo est dirigé par la déléguée commerciale principale (DCP) de Budapest. Deux EC du ministère de la Défense nationale sont également sur place.

Le Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP) a appuyé des délégations de visiteurs de haut niveau et d'autres activités clés dans tous ses pays d'accréditation. L'ajout récent de la Bosnie-Herzégovine à titre de pays d'accréditation a créé quelques problèmes non seulement pour le Programme mais aussi pour l'ensemble de la mission. Étant donné que le Canada est l'un des douze pays membres du Conseil de la mise en œuvre de la paix (PIC), le niveau d'activité et de couverture serait important si la mission de Budapest devait fournir le même niveau de participation que lorsqu'il y avait une ambassade canadienne dans le pays. Un dialogue devrait être amorcé avec les intervenants du gouvernement fédéral concernant les activités dans ce pays et le niveau d'engagement attendu du PIC.

Le Programme d'expansion internationale des affaires (EIA) est dynamique et fonctionne *** dans ses secteurs prioritaires. Le délégué commercial principal participe également à la promotion des intérêts du Canada en ce sur le plan de l'environnement des affaires et réglementaire auprès des ambassades de Budapest qui représentent des pays ayant des investissements importants en Hongrie. Il n'y a pas de constatation ni de recommandation particulière concernant ce Programme.

Le Programme des services consulaires est géré *** par un agent consulaire ***. Il devrait y avoir un dialogue plus officiel et une plus grande interaction entre l'agent-gestionnaire consulaire (AGC) et l'agent consulaire en vue d'élaborer des plans de travail qui serviraient de base aux discussions continues sur le rendement.

En général, le Programme services communs s'acquitte des responsabilités qui lui ont été confiées. Les ressources sont suffisantes pour lui permettre de jouer son rôle efficacement. Cependant, les plans de travail, le dialogue continu entre le personnel/la direction et la gestion du rendement devraient être plus officiels. Une meilleure gestion des biens permettrait d'éviter les délais en ce qui concerne la signature des conventions d'occupation pour les logements occupés par le personnel canadien et d'améliorer l'observation des directives sur l'aliénation des biens.

En tout, 33 recommandations ont été formulées dans le présent rapport, 31 s'adressent à la mission et deux à l'Administration centrale. La direction a répondu à chacune des recommandations, et précisé les mesures ou les décisions déjà prises, de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que 19 des recommandations ont été mises en œuvre, et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les 14 autres recommandations.

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1.0 Gestion de la Mission

1.1 Aperçu

1.1.1 La mission de Budapest (Hongrie) est une mission de taille moyenne; elle compte huit employés canadien (EC) et 22 employés recrutés sur place (ERP). Elle est chargée d'administrer le Programme du Ministère en Hongrie, en Slovénie et en Bosnie-Herzégovine. Le Programme d'expansion internationale des affaires en Croatie et au Kosovo est dirigé par la déléguée commerciale principale de Budapest. Deux EC du ministère de la Défense nationale sont également présents à la mission.

1.2 Gestion de la mission

Gestion de la mission
Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.X  
Dans le cadre de tous les programmes du MAECI, des plans opérationnels sont élaborés en fonction des objectifs énoncés dans les stratégies de pays et des conseils et directives de l'AC. X 
Le comité de gestion de la mission (CGM) constitue une structure efficace pour examiner la mission et les politiques administratives et prendre des décisions touchant celles-ci.X  
La direction de la mission entretient un dialogue actif et productif avec le Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place {ERP} (CCDERP).X  
La direction de la mission veille à ce que ce que le personnel soit au courant des priorités essentielles et des décisions stratégiques administratives.X  
Les procès-verbaux des réunions de comités, particulièrement le CGM, sont mis à la disposition de tous les employés, le cas échéant.X  
La direction de la mission respecte et fait valoir la Politique sur les Langues Officielles.X  
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont sensibilisés aux ressources disponibles et qui peuvent se révéler utiles (valeurs et éthique, relations de travail).X  

1.2.1 La mission fait activement la promotion des intérêts du Canada et fournit des services aux Canadiens en difficulté dans ses territoires d'accréditation. Tous les programmes sont axés sur le service aux clients et veulent optimiser leur incidence. Le mandat de la mission devrait être plus clair en ce qui concerne l'accréditation pour la Bosnie-Herzégovine. Depuis la fermeture de l'ambassade canadienne de Sarajevo (août 2009), *** aux territoires d'accréditation de la mission n'a pas été ***, compte tenu de la distance, du sous-développement de l'infrastructure des transports et des barrières linguistiques. La situation a été aggravée du fait que le Canada est membre du Conseil de la mise en œuvre de la paix (PIC) pour la Bosnie-Herzégovine, composé de 12 membres, qui se réunit régulièrement à Sarajevo pour s'acquitter de son mandat de surveillance.

1.2.2 L'environnement de travail à la mission est bon. La communication est efficace et le personnel apprécie le style de gestion ***.

1.3 Contrôles de gestion

Contrôles de gestion
Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
La structure de comités de la mission respecte les exigences minimales en fonction de la taille (santé et sécurité, sécurité, examen des marchés, etc.).X  
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s'acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance.X  
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions.X  
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et favorisés sous la direction de la mission.X  
L'autorité compétente participe au rapprochement trimestriel des stocks de passeports et approuve les éléments d'actif en main.  X
L'autorité compétente examine et approuve mensuellement les rapprochements bancaires de la mission.X  
La mission est dotée d'un plan qui vise à assurer la continuité des activités en cas de perturbation majeure ou de catastrophe (c.-à-d. un plan de continuité des opérations). X 
Les lignes directrices sur l'accueil à la mission sont revues et mises à jour annuellement par le CGM.X  
Le journal des réceptions officielles est tenu d'une manière qui démontre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les objectifs de la mission. X 
L'autorité compétente veille à ce que tous les employés soient dotés d'objectifs de rendement et que des évaluations annuelles aient lieu. X 

1.3.1 La plupart des structures de contrôle de gestion auxquelles on peut s'attendre d'une mission de cette taille sont en place. Les comités assument leurs responsabilités et fonctionnent efficacement.

1.3.2 Certains éléments du Plan de continuité des opérations (PCO) sont en place. Cependant, il n'est pas suffisamment documenté et n'a pas été mis à l'essai. La Direction des politiques, de la planification d'urgence et de la formation (CEP) procède actuellement à l'élaboration de modèles et de directives pour les PCO, qui pourront aider à le compléter.

1.3.3 Les deux points suivants doivent être améliorés :

  • Le CDM ne participe pas aux rapprochements trimestriels du stock de passeports.
  • L'examen du rendement de tout le personnel de la mission n'est pas effectué annuellement dans le cadre du Programme de gestion du rendement.

1.3.4 Le journal des réceptions officielles était bien documenté sur le plan financier; cependant, des liens avec les objectifs du Programme et le but/l'évaluation de la fonction d'accueil devraient être établis plus clairement.

1.4 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

1.4.1 Le CDM devrait participer au rapprochement trimestriel du stock de passeports.

1.4.2 La mission devrait s'assurer qu'une évaluation du rendement de tout le personnel de la mission est effectuée chaque année dans le cadre du Programme de gestion du rendement.

1.4.3 La mission devrait s'assurer que le journal des réceptions officielles établit des liens avec les objectifs généraux de la mission et que les évaluations prennent en compte l'utilité des activités, les personnes rencontrées et indique des résultats clairs.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.4.1 La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2010. Le CDM a reçu et approuvé le rapprochement trimestriel du stock de passeports, et continuera de le faire sur une base trimestrielle.

1.4.2 La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2010. Les évaluations du rendement de tout le personnel de la mission sont terminées pour l'exercice 2009-2010, y compris celles du personnel de la résidence officielle et elles sont en cours de réalisation pour l'exercice 2010-2011.

1.4.3 La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2010. Tous les journaux des réceptions officielles contiennent maintenant des liens avec chacun des objectifs de la mission et l'évaluation de chaque activité fait état de son utilité et des résultats obtenus.

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2.0 Programme des Relations Politiques et Économiques et des Affaires Publiques

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (Programme REPAP) de Budapest est dirigé par un gestionnaire de programme (GP) FS-03, assisté d'un analyste politique et économique LE-09, d'un agent de l'éducation et des activités culturelles LE-09 et d'un adjoint de programme de niveau LE-05.

2.1.2 Les pays d'accréditation du Programme sont la Hongrie, la Bosnie-Herzégovine et la Slovénie.

2.2 Planification et gestion du Programme

Planification et gestion du Programme
Principaux critères de gestion du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP) sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans la Stratégie pays, et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique. X 
Les plans du REPAP décrivent les résultats prévus. Les résultats sont mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés. X 
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci. X 

2.2.1 L'orientation du Programme est en partie déterminée par les événements ou les activités, par exemple, les visites de haut niveau (le gouverneur de la Slovénie, par exemple) ou d'autres activités comme la fermeture de l'ambassade de Sarajevo; à la suite de ces événements, il a fallu trouver de nouveaux moyens pour continuer à offrir une couverture en Bosnie-Herzégovine en dehors de la Hongrie. Les lacunes constatées sur le plan de l'orientation ou de la planification détaillée découlent davantage du manque de dialogue officiel sur une stratégie pays ou d'une entente sur la préparation de rapports qui confirmeraient les points à cibler et les demandes de renseignements et d'analyses des intervenants ***. Le manque de clarté concernant l'orientation du Programme a été aggravé par l'ajout de la Bosnie-Herzégovine aux pays d'accréditation au cours de l'exercice.

2.2.2 Dans la mesure où il a pu déterminer les activités à privilégier (par exemple, les activités courantes, le visites, les rapports et les relations académiques), le personnel du Programme avait une idée claire de ce qui devait être fait et comment s'y prendre pour y arriver. Des réunions du personnel sont tenues pour permettre à l'équipe de discuter des activités, des ressources nécessaires pour les réaliser et pour savoir comment réagir aux pressions.

2.2.3 Le gestionnaire de programme (GP) avait l'intention ***. Actuellement, la ségrégation des tâches n'est pas avantageuse pour le Programme, puisqu'elle ne permet pas aux agents de s'entraider en période de pointe, ne favorise pas un remplacement efficace en cas d'absence de l'un ou de l'autre et ne donne pas au GP la souplesse nécessaire pour préparer les plans et les activités. *** de la nécessité de former une unité plus souple, *** comment s'y prendre. *** d'autres responsabilités et *** serait *** avantage et que cela pourrait même *** une occasion de perfectionnement professionnel.

2.2.4 Les communications du groupe ont lieu principalement lors des réunions du personnel, qui sont hebdomadaires ou bimensuelles. Aucun rapport de décisions n'est rédigé à la suite de ces réunions. Le personnel *** les discussions qui ont lieu au cours de ces réunions mais plus de discussions bilatérales avec le GP seraient appréciées. Compte tenu de la taille de l'équipe, ces discussions seraient appropriées et réalisables et permettraient d'améliorer la cohésion et l'efficacité du Programme.

2.3 Mise en œuvre

Mise en œuvre
Principaux critères de mise en œuvre du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l'initiative de renouvellement du REPAP de La nouvelle voie. X 
Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex. affaires publiques).X  
Le programme établit et maintient un réseau de contacts qui répond aux besoins et aux objectifs du programme.X  
La présentation de rapports sur le programme est conforme à l'entente et est opportune ainsi que pertinente.X  
Le programme couvre les trois catégories de la DO : la communication des activités immédiates; la communication de l'image du Canada à moyen terme; élaboration d'une entente et d'une relation à long terme avec le pays. X 
Le programme favorise une approche coordonnée pour l'ensemble de la mission sur le plan ce la promotion et de messages communs.X  

2.3.1 Le personnel du Programme connaît ses responsabilités et, en ce qui concerne les activités de routine et autres activités, adopte une gestion de projet et des communications ***.

2.3.2 Les membres du personnel ont indiqué qu'ils connaissaient les principes de La nouvelle voie et leur incidence sur le Programme. Certains n'avaient pas suivi les modules de formation en ligne. Lorsqu'ils les auront tous suivis, une séance pourrait être organisée pour discuter en groupe de l'incidence de ces principes sur les activités quotidiennes.

2.3.3 Les rapports sont présentés à intervalles réguliers, sont ciblés et pertinents par rapport aux intérêts des intervenants et aux priorités gouvernementales. La clarté des priorités préoccupait le personnel du Programme. La mise en œuvre du Système de planification et rapport (SPR) et un dialogue avec les parties concernées pourraient préciser ces priorités.

2.3.4 Les travaux devront se poursuivre afin de déterminer les priorités stratégiques pour le Programme sur le plan de la diplomatie ouverte. Le Programme a sans aucun doute fait *** des progrès dans tous les secteurs connexes, mais n'a pas de vision globale. Encore une fois, cette situation ne découle pas *** mais plutôt d'un manque de dialogue officiel de haut niveau avec les intervenants sur les secteurs ciblés et les résultats escomptés à un haut niveau. Puisqu'il faudra un certain temps pour mettre en œuvre le Nouveau modèle opérationnel (NMO) et le SPR au Ministère, il se peut que ces précisions ne soient pas apportées prochainement. Cependant, rien n'empêche le Programme de tenter d'obtenir ces précisions avant que la mise en œuvre du NMO/SPR soit terminée.

2.4 Mesure du rendement

Mesure du rendement
Principaux critères de mesure du rendement du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Programme REPAP a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des résultats et des objectifs. X 
Le Programme REPAP évalue le rendement en regard de sa stratégie ou de ses objectifs et de ses plans.X  
Le journal des réceptions officielles est tenu d'une manière qui montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

2.4.1 Le Programme utilise une approche fondée sur les résultats. Lorsque des outils étaient disponibles pour établir des liens entre les activités et les résultats, le Fonds d'initiatives de mission, par exemple, ceux-ci étaient clairement établis. *** à cet égard découlaient en grande partie de l'absence d'un ensemble convenu de priorités (après avoir consulté les intervenants). L'entente de gestion du rendement du chef de mission peut servir à déterminer certains objectifs de haut niveau mais n'est pas suffisamment détaillée pour servir de stratégie globale.

2.5 Recommandations

Recommendations to the Mission

2.5.1 Les descriptions de travail des deux agents de Programme devraient être examinées de même que leurs domaines de spécialisation afin de créer un système où les deux agents peuvent travailler dans tous les secteurs du Programme REPAP.

2.5.2 Il devrait y avoir des réunions bilatérales régulières entre le gestionnaire de programme et les membres du personnel du Programme et un rapport de décisions devrait être préparé à la suite de chaque réunion du personnel.

2.5.3 Le personnel du Programme devrait suivre les modules de formation en ligne sur La nouvelle voie. Quand tout le personnel aura suivi la formation, une réunion devrait être organisée pour que le personnel puisse discuter de l'incidence de l'initiative sur les secteurs prioritaires, les procédures et les activités.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 Mise en œuvre prévue pour décembre 2010. Deux des trois ERP de la section occupent maintenant de nouveaux postes ***. Les descriptions de travail seront examinées pour prendre en compte les nouvelles responsabilités et redistribuer les tâches, conformément aux nouvelles priorités.

2.5.2 La recommandation a été mise en œuvre en mai 2010. Des réunions bilatérales régulières ont maintenant lieu entre le gestionnaire de programme et le personnel. Un rapport de décisions est préparé après chaque réunion du personnel.

2.5.3 En cours de réalisation. Le personnel du Programme suivra les modules de formation en ligne sur La nouvelle voie d'ici octobre 2010 au plus tard. Une séance sera ensuite organisée pour discuter de l'incidence de l'initiative sur les objectifs, les procédures et les activités du Programme.

Recommandation à l'intention de la Direction générale de l'Europe et de l'Eurasie (GUD)

2.5.4 GUD devrait amorcer un dialogue avec le personnel du Programme en ce qui concerne les secteurs ciblés, le niveau d'engagement et d'activité escomptés en Bosnie-Herzégovine, en prenant en compte les ressources disponibles actuellement.

Mesures prises par GUD et échéancier

2.5.5 Les priorités et le niveau d'engagement pour l'exercice 2010-2011 ont été discutés avec la mission et des fonds ont été affectés pour couvrir le programme d'activités établi. D'autres fonds seront fournis au cours de l'exercice. Les discussions sur le niveau d'engagement pour les prochaines années se poursuivront et prendront en compte les ressources disponibles et la présence internationale en Bosnie. GUD a rencontré l'ambassadrice désignée et le dialogue se poursuivra une fois qu'elle sera en poste. Depuis l'entrée en vigueur de la nouvelle structure des Directions européennes le 3 août 2010, une seule division au sein de la nouvelle Direction générale de l'Europe et de l'Asie est responsable de la Hongrie et de la Bosnie-Herzégovine.

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3.0 Programme D'Expansion Internationale des Affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme d'expansion internationale des affaires (EIA) de Budapest est dirigé par une déléguée commerciale principale FS-04, assistée de deux agents commerciaux LE-09, d'un agent de développement économique junior LE-07 et d'un adjoint de programme LE-05.

3.1.2 Les territoires d'affectation pour le Programme comprennent la Hongrie, la Croatie, la Slovénie, et la Bosnie-Herzégovine.

3.1.3 Les secteurs prioritaires du Programme sont : agriculture, aliments et boissons, technologie et machines agricoles, poissons et fruits de mer, technologies de l'information et des communications (TIC) et industries environnementales.

3.1.2 Voici le budget du Programme pour l'exercice 2009-2010 :

Le budget du Programme pour l'exercice 2009-2010
BudgetMontant
Voyage3 300 $
Acceuil1 600 $
Activités2 700 $
Temps supplémentaire2 040 $
Fonds pour services aux clients22 250 $
Total31 890 $

3.2 Planification et gestion du Programme

Planification et gestion du Programme
Principaux critères de gestion du Programme d'EIARespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs de programmes tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris ceux des ministères partenaires, le cas échéant.X  
Les objectifs de rendement sont clairs et mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme.X  

3.2.1 Chaque année, le personnel du Programme entreprend un exercice de planification ***. Les secteurs prioritaires sont examinés et validés globalement. Les demandes sont présentées aux entités pertinentes, au Ministère et à l'externe, pour obtenir des renseignements à jour sur les secteurs d'activité du territoire et sur les intérêts et la capacité de l'industrie canadienne. Tout le personnel du Programme était en mesure d'identifier des experts et des initiatives pertinents à leurs travaux, de l'Administration centrale et d'ailleurs.

3.2.2 Les secteurs prioritaires sont appropriés et représentent des secteurs qui ont déjà connu du succès et qui offrent des débouchés aux clients Canadiens. La viabilité à long terme du secteur des industries de l'environnement est préoccupante. Ce secteur a été déterminé comme étant une priorité récemment, en grande partie en raison d'un vaste programme d'amélioration de l'infrastructure (environ 7.7 milliards $), financé par l'Union européenne (UE), pour faire en sorte que l'infrastructure environnementale de la Hongrie respecte les normes de l'UE. Ce programme est en vigueur depuis 2007 et le sera jusqu'en 2013. Les possibilités que les soumissions présentées par des clients canadiens soient retenues pour les projets financés dans le cadre de ce programme devraient être suivies de près et analysées régulièrement.

3.3 Mise en œuvre

Mise en œuvre
Principaux critères de mise en œuvre du Programme d'EIARespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du Plan d'activités et les objectifs définis dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et dans le PGR de la direction sont adéquatement reflétés dans les PGR des agents.X  
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle.Pratique exemplaire  
L'utilisation de TRIO par le personnel est surveillée afin d'assurer que les activités sont bien enregistrées et qu'elles reflètent bien le travail réalisé.X  
La fonction de l'InfoCentre comporte des responsabilités et des objectifs définis.X  

3.3.1 Le profil des secteurs prioritaires est approprié. Un agent ERP est responsable des secteurs de l'agriculture et des aliments, un autre de la TIC, et un agent de programme junior de celui du secteur des industries environnementales. La DCP concentre ses activités principalement sur la gestion du Programme, l'accès au marché et les questions de réglementation.

3.3.2 Des efforts importants ont été fournis à une initiative visant à collaborer avec les représentants locaux dans le but d'améliorer la transparence entourant la réglementation des affaires par le gouvernement. En collaboration avec les ambassades de plusieurs autres pays ayant une importante présence sur le plan de l'investissement en Hongrie, la promotion des questions connexes est menée à un haut niveau. Le succès de cette initiative incite à la répéter en Slovénie.

3.3.3 La Hongrie ne fait pas partie des équipes sectorielles multi-pays en Europe, et elle n'a pas été identifiée comme étant un secteur prioritaire pour les groupes de pratique sectoriels de l'AC. Cependant, le Programme surveille les activités de ces groupes pour déterminer des secteurs de collaboration possibles, ou du moins, pour obtenir de bons renseignements sur les activités commerciales.

3.3.4 Les liens avec les bureaux régionaux du MAECI sont moins développés que prévu. Il y a eu de la collaboration pour des initiatives spécifiques, mais il n'y a pas de dialogue systématique ou d'échange d'information entre les BR et le personnel du Programme.

3.3.5 Tout le personnel du Programme utilise régulièrement TRIO (le système de gestion des clients et du rendement du Service des délégués commerciaux). La DCP peut ainsi se servir des mesures de productivité dérivées (le tableau de bord de TRIO) pour gérer le rendement du Programme. La fonction de soutien du Programme est efficace, et fournit une gamme de services offerts habituellement par un InfoCentre d'un Programme d'EIA plus vaste.

3.3.6 L'outil TRIO est utilisé d'une façon novatrice. Des moniteurs d'ordinateurs excédentaires ont été installés sur les ordinateurs des employés, qui disposent ainsi de deux écrans de travail chacun. L'un sert à effectuer le travail de routine par ordinateur (courriels, traitement de texte, Internet) et l'autre pour TRIO. L'application TRIO étant toujours ouverte, elle incite les utilisateurs à y entrer les données en temps opportun.

3.4 Mesure du rendement

Mesure du rendement
Principaux critères de mesure du rendement du Programme d'EIARespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du programme.X  
Le personnel du programme participe au processus de mesure du rendement.X  
Le journal des réceptions officielles est tenu d'une manière qui montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

3.4.1 Le rendement du Programme est surveillé étroitement, grâce à TRIO. Selon les indicateurs du rendement, le Programme est *** dynamique. Tous les employés surveillent le rendement et discutent régulièrement des priorités avec la DCP.

3.4.2 La gestion de carrière et l'appui au perfectionnement professionnel font partie *** surveille non seulement le rendement mais *** de réussir dans leur travail.

3.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

3.5.1 Le personnel du Programme devrait surveiller continuellement et étroitement les faits nouveaux dans le secteur des industries de l'environnement pour déterminer leur viabilité à long terme.

3.5.2 Une stratégie pour améliorer les interactions et les communications avec les bureaux régionaux devrait être élaborée pour l'ensemble du Programme et être plus détaillée pour les secteurs prioritaires.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 La recommandation a été mise en œuvre en mai 2010. Les faits nouveaux dans le secteurs des industries de l'environnement sont surveillés et le seront deux fois par année.

3.5.2 Une stratégie pour améliorer l'interaction avec les BR au niveau du Programme pour les secteurs prioritaires sera élaborée après l'arrivée de la DCP à la mission ***, et sera finalisée d'ici décembre 2010, en consultation avec les partenaires clés.

Recommandation à l'intention du Service des délégués commerciaux - Opérations (BTD)

3.5.3 BTD devrait examiner la possibilité de fournir un autre moniteur (permettant à TRIO d'être ouvert en tout temps), à toutes les missions, à l'instar du Programme de Budapest. Dans les missions qui ont des moniteurs excédentaires, il s'agirait simplement de prendre les mesures techniques nécessaires pour configurer l'installation.

Mesures prises par BTD et échéancier

3.5.3 Même si elle n'était pas au courant que la mission avait équipé chaque employé du Programme d'EIA d'un deuxième moniteur, la Direction des cyberServices (BSS) convient qu'il serait avantageux pour le personnel d'avoir un deuxième moniteur quand il y a des moniteurs excédentaires. Les utilisateurs pourraient ainsi travailler plus efficacement non seulement avec TRIO mais aussi avec d'autres applications utilisées fréquemment, par exemple Outlook. D'ici le 20 août 2010, BSS consultera la mission pour évaluer son approche. Dans les communications avec les missions, il faudrait inclure une recommandation visant à fournir un deuxième moniteur aux utilisateurs de TRIO quand il y en a un excédent de moniteurs. Cependant, nous ne sommes pas en position d'exiger que ce soit fait, puisque cela concerne les ressources et les priorités des missions.

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4.0 Programme des Services Consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 L'agent consulaire de la mission (LE-07) est à la mission depuis *** sur les passeports et les activités consulaires ***. Puisque les politiques ont évolué au fil des ans, il devrait peut-être nécessaire suivre une formation d'appoint.

4.1.2 La plupart des travaux récurrents du Programme, comme les visites aux personnes détenues et la mise à jour des documents clés, sont fixés avec COSMOS (logiciel consulaire). La mission compte un nombre limité de personnes détenues dans sa zone d'accréditation (Hongrie, Slovénie, Bosnie-Herzégovine). Une planification plus officielle des activités est recommandée à la mission pour lui permettre de gérer le Programme, advenant une augmentation du niveau d'activité.

4.1.3 Le réseau de coordonnateurs d'urgence du Programme compte *** en Hongrie, *** en Bosnie et *** en Herzégovine. Un ensemble de critères est utilisé pour déterminer les candidats fiables qui sont ensuite approchés pour devenir coordonnateurs. Il y a eu des rencontres avec les coordonnateurs d'urgences lorsque l'ancien agent-gestionnaire consulaire (AGC) était en poste, mais cette pratique avait été abandonnée jusqu'à l'arrivée de l'actuelle AGC.

4.1.4 Le nombre d'inscrits au registre des Canadiens à l'étranger (ROCA) a diminué au cours des dernières années depuis qu'un système d'inscription électronique a été mis en place, et certains clients qui ne sont pas à l'aise avec ce système semblent résister à s'en servir. Cependant, le Programme fait des efforts pour encourager tous les contacts Canadiens à s'inscrire.

4.1.5 La mission fournit annuellement environ 500 services de passeport et traite environ 88 demandes de citoyenneté. En ce moment, seuls 638 citoyens canadiens sont inscrits au ROCA, sur les 2 000 résidents qui habitent en principe la Hongrie. La Bosnie-Herzégovine compte 44 Canadiens inscrits au ROCA sur les 2 000 Canadiens qui y habitent en principe, et la Slovénie, 16 Canadiens sur les 300 Canadiens qui y habitent en principe.

4.2 Gestion du programme

Gestion du programme
Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le plan consulaire d'urgence de la mission est à jour.X  
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du Programme.X  
Le Manuel de l'agent de garde est à jour et contient une liste des hôpitaux, des médecins, des avocats, des dentistes, etc., qui peuvent être recommandés aux clients.X  
Des réunions du personnel sont tenues régulièrement pour communiquer les nouvelles directives, établir les priorités, planifier les programmes et la direction opérationnelle et pour s'assurer que le personnel est au courant des problèmes touchant la gestion des cas. X 

4.2.1 En général, le Programme est *** dirigé et le personnel s'acquitte efficacement de ses responsabilités. L'AGC dispose d'un budget d'accueil pour appuyer le Programme des services consulaires et le Programme des services communs. L'agent consulaire peut établir des contacts dans des secteurs clés, en dépit des fréquents changements de personnel des organisations locales.

4.2.2 Même si l'agent consulaire participe aux réunions mensuelles du Programme des services communs, aucune réunion régulière n'est tenue pour examiner la charge de travail du Programme des services consulaires et les activités à court, à moyen et à long terme. L'AGC devrait rencontrer régulièrement l'agent consulaire pour discuter des activités, des cas consulaires et du rendement du Programme.

4.3 Prestation de services aux clients

Prestation de services aux clients
Principaux critères de prestation de services aux clients du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les normes de service sont offertes aux clients dans les deux langues officielles.X  
Le programme surveille la conformité aux normes sur les services consulaires et apporte des ajustements, au besoin.X  
Le programme a la capacité de fournir des services aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
La mission encourage les mécanismes de rétroaction des clients et intervient lorsque la situation l'exige. X 
La mission a fourni au consul honoraire une lettre de mandat établissant son rôle et ses responsabilités.X  
Le rendement du consul honoraire est évalué annuellement par la mission.X  
La mission offre un soutien/assure une liaison adéquate au consul honoraire.X  

4.3.1 En général, la mission fournit des services consulaires axés sur les clients et elle peut compter sur un agent ***.

4.3.2 Le Programme ne demande pas de rétroaction aux clients. Même si les formulaires de rétroaction sont disponibles, l'agent ne suggère pas activement aux clients de le remplir, et ne le remet pas aux clients quand ils reçoivent des services.

4.3.3 L'approbation des documents ou les réponses aux demandes ne sont pas *** et *** ont une incidence sur la prestation de services ***. Pour s'assurer que les normes de services sont respectées, l'AGC devrait trouver un équilibre acceptable entre la gestion du Programme des services consulaires et du Programme des services communs.

4.4 Internal Controls

Contrôles internes
Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
La responsabilité générale de superviser la conformité réglementaire aux politiques et aux procédures de Passeport Canada est assignée à un EC formé exerçant un contrôle substantiel sur le Programme des passeports.X  
Un EC agréé approuve tous les passeports, sauf dans des circonstances particulières qui font en sorte que le rôle d'approbation des passeports prévu dans le cadre du Programme de gestion des passeports doit être assumé par un ERP.X  
Les formulaires de demande de passeport remplis et la documentation connexe sont conservés pendant 60 jours ouvrables à la fin du mois au cours duquel ils ont été soumis, puis sont détruits de façon sûre.X  
Au moment de la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission (formulaire PPT 300 – Formulaire de réception de passeports) aux Opérations à l'étranger (PPSP).X  
Le stock principal de passeports vierges (temporaires et d'urgence), les vignettes d'identification, les vignettes d'observation, les timbres arabes et les sceaux sont conservés conformément aux directives officielles.X  
Les déplacements de biens sont consignés dans un journal d'inventaire et l'EC qui joue le rôle de gardien ainsi que l'employé qui reçoit le bien apposent leurs initiales dans le journal.X  
Les ERP se voient attribuer un stock de travail approprié contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr), et le stock inutilisé est rangé de façon sûre à la fin de chaque journée.X  
Le stock est dénombré et rapproché à la fin de chaque mois par deux membres du personnel, dont l'un doit être un EC.X  
L'autorité compétente participe aux rapprochements trimestriels du stock de passeports et approuve les résultats. X 
Il existe une répartition des tâches adéquates pour le personnel traitant les recettes.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés, protégés et détruits.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients consulaires et les recettes sont inscrites sur le formulaire EXT119 (registre des droits perçus – services consulaires et des passeports).X  
Les recettes sont régulièrement transférées au service des comptes de la mission (au moins hebdomadairement ou quand elles atteignent 500 $), un rapprochement est effectué (en présence d'un agent consulaire) et un reçu officiel est remis. X 
Les cachets et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés, protégés; l'accès est autorisé au personnel désigné uniquement.X  

4.4.1 L'agent consulaire garde un stock minimal de vignettes de passeport dans ***. L'AGC garde un stock de travail de documents de voyage et de vignettes ***, et tout le reste du stock est conservé dans la ***. Le rapprochement avec le stock utilisé a démontré que ce compte était exact. L'AGC fait le décompte mensuel des passeports, mais il n'est approuvé que trimestriellement par le CDM, qui ne fait pas lui-même le décompte.

4.4.2 En procédant à l'examen du transfert des recettes entre la section des services consulaires et la section des finances, l'équipe d'inspection a observé que, même si le processus global était effectué correctement, les recettes ne sont transférées ***. Les recettes excèdent souvent la valeur maximale qui devrait être gardée par le Programme des services consulaires, selon le Manuel des instructions consulaires. Les recettes avaient été rapprochées avec les reçus officiels et étaient exactes.

4.4.3 Le Programme des services consulaires utilise des reçus officiels chaque fois qu'un montant d'argent est transféré d'un client à la mission, ou entre des programmes et des sections; cependant, aucune copie du reçu officiel n'est affichée dans la cabine consulaire.

4.4.4 Le Programme des services consulaires entrepose les sceaux encrés et secs de façon appropriée et tient un inventaire des sceaux secs. L'AGC n'avait pas dressé l'inventaire des sceaux encrés de la mission.

4.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 La section des services consulaires devrait préparer des plans de travail annuels.

4.5.2 L'AGC devrait s'assurer de rencontrer régulièrement l'agent consulaire dans le cadre de réunions bilatérales.

4.5.3 Le personnel de la section des services consulaires devrait remettre un formulaire de rétroaction aux clients chaque fois qu'un service est fourni.

4.5.4 L'AGC devrait élaborer un processus pour s'assurer d'approuver les demandes ***.

4.5.5 Une copie du reçu officiel devrait être affichée dans la cabine consulaire.

4.5.6 Les recettes du Programme devraient être transférées à la section des finances ***.

4.5.7 L'inventaire des sceaux encrés devrait être dressé et mis à jour régulièrement.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 La mission consultera l'AC et le centre régional concernant l'élaboration de plans de travail pour le personnel et l'AGC. Des renseignements ont été demandés à Direction de l'inspection (ZIV) sur les pratiques exemplaires en cours dans d'autres missions, particulièrement dans celles qui ont un profil semblable à celui de la mission. Quand elle aura reçu les renseignements pertinents des différentes parties, la mission élaborera un plan de travail approprié pour la section, et une ébauche complète sera prête pour janvier 2011. Ceci peut être préparé sur une base intérimaire, et sera en place pour l'exercice 2011-2012.

4.5.2 La recommandation a été mise en œuvre en mai 2010. Des rencontres hebdomadaires ont lieu. L'agent consulaire et l'AGC se rencontrent également au besoin pour discuter des cas et quand il y a des faits nouveaux.

4.5.3 La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2010. Des copies des formulaires de rétroaction sont disponibles dans la salle d'attente. On remet également aux clients une copie du formulaire pour qu'ils les remplissent.

4.5.4 Les demandes sont signées tous ***. Les demandes urgentes sont approuvées sur réception. La mission a toujours retourné les demandes en moins de 10 jours, ce qui est cinq jours de moins que la norme de service de Passeport Canada, qui est de 15 jours.

4.5.5 En cours de réalisation pour juillet 2010. Une copie du reçu original sera laminée et affichée dans la cabine consulaire.

4.5.6 La recommandation a été mise en œuvre en mai 2010. Depuis l'examen des finances de 2009, le personnel observe l'exigence. L'importance de conserver un *** a été réitérée et le personnel qui traite les recettes sera plus vigilant à l'avenir pour s'assurer qu'à l'avenir, ***.

4.5.7 La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2010. L'inventaire des sceaux encrés a été dressé.

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5.0 Programme des Services Communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est dirigé par une AGC AS-06, assistée d'une équipe composée d'un EC et de huit ERP. Le tableau suivant résume les ressources du Programme.

Les ressources du Programme
 TotalECERPERP autres que le personnel administratif
Générales11
Ressources humaines11
Ressources matérielles422
Finances22
Gestion de l'information / Technologie de l'information110
Total9252

5.1.2 Le Programme fournit des services communs à 29 employés répartis dans trois programmes du MAECI et un programme de partenariat. La mission fournit du soutient GI-TI à la mission de Zagreb (Croatie).

Gestion du Programme

Gestion du Programme
Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Programme des services communs a élaboré un plan opérationnel qui intègre les objectifs clés de la mission et de la plateforme internationale et les résultats mesurables attendus.  X
Le Programme des services communs cherche activement à mettre en œuvre des pratiques exemplaires, à améliorer l'efficacité et réduire les frais de fonctionnement.X  
Les normes de service ont été établies et le rendement est mesuré. X 
Des réunions régulières sont tenues avec le personnel du Programme des services communs pour examiner les priorités et faire le suivi des plans de mise en œuvre. X 

5.1.3 Le Programme est axé sur le service aux clients et le personnel travaille de la façon *** que possible. Toutefois, les communications et la mesure du rendement devraient être améliorées.

5.1.4 Exception faite de la fonction de la sécurité, il n'y a pas de plans officiels pour les services communs à la mission. Les activités clés et un échéancier global sont établis dans le plan de sécurité mais les ressources ne sont pas affectées et les extrants ne sont pas définis. Le Programme devra amorcer l'élaboration de plans opérationnels pour chacune des sections, et l'AGC devrait élaborer son propre plan de travail qui lui permettra de traiter les divers éléments de son rôle.

5.1.5 Les normes de service du Programme sont les normes génériques élaborées par l'Administration centrale et qui datent de 2004. Elles devront être modifiées afin de répondre aux besoins et aux capacités de la mission.

5.1.6 Le personnel du Programme se réunit mensuellement, et cette réunion constitue la principale tribune où l'AGC fournit les renseignements pertinents au CGM. Chaque section a son propre processus ad hoc pour échanger de l'information, constitué pour la plupart d'échanges quotidiens irréguliers au sein de la section et avec l'AGC. Seul le personnel de la section des biens se rencontre régulièrement (quotidiennement) pour discuter des activités et des projets à court, à moyen et à long terme. L'AGC assiste aux réunions hebdomadaires.

5.1.7 Certaines sections du Programme bénéficierait d'une meilleure structure par exemple, des réunions d'équipes avec l'AGC à intervalles réguliers, pour que le personnel continue d'être sensibilisé aux attentes de la direction et aux situations opérationnelles.

Prestation de services aux clients

Prestation de services aux clients
Principaux critères de prestation de services communs aux clientsRespectéÀ améliorerNon respecté
Les normes de service ont été communiquées aux clients.X  
Un protocole d'entente (PE) régissant les rôles et les responsabilités de chaque mission satellite est en place. X 
Les normes de service tiennent compte d'une affectation juste et équitable des services communs, et de l'accès de tous les programmes à ces services. X 
Un mécanisme est en place pour solliciter et recevoir la rétroaction des clients et la mission intervient lorsque la situation l'exige. X 

5.1.8 La mission fournit des services de gestion de l'information/technologie de l'information (GI-TI) à la mission en Croatie. Cependant, les rôles et les responsabilités de chacune des missions ne sont pas définies dans un protocole d'entente (PE).

5.1.9 Comme il a été mentionné précédemment, la mission utilise les normes de services génériques de 2004. Celles-ci ont été transmises aux clients mais elles ne sont plus à jour et ne sont pas adaptées aux besoins et aux capacités de la mission. À la mission, les mécanismes de rétroaction sont plutôt informels et, même s'ils fonctionnent bien, il y a toujours un risque que les renseignements ne soient pas communiqués adéquatement à la direction.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.10 Des plans opérationnels devraient être élaborés pour chacune des sections, et l'AGC devrait élaborer un plan de travail global.

5.1.11 La mission devrait s'assurer de modifier les normes de service génériques de l'AC pour qu'elles soient adaptées aux besoins et aux capacités de la mission.

5.1.12 L'AGC devrait s'assurer que des réunions d'équipe ont lieu régulièrement dans toutes les sections du Programme.

5.1.13 La mission devrait s'assurer qu'un PE définissant les rôles et les responsabilités en matière de soutien est en place à Zagreb.

5.1.14 La mission devrait officialiser la rétroaction et les processus de mesures correctives.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.10 La mission consultera l'AC et le centre régional concernant l'élaboration de plans de travail pour le personnel et l'AGC. Elle a demandé des renseignements à ZIV sur les pratiques exemplaires en place dans les autres missions, surtout dans celles qui ont un profil semblable au sien. Sur réception des renseignements pertinents des différentes parties, l'AG de Budapest élaborera des plans de travail pour les employés et pour l'AGC, et une ébauche complète sera prête d'ici janvier 2011. Ils seront préparés sur une base intérimaire, et seront en place pour l'exercice 2011-2012.

5.1.11 Des normes de service adaptées à la mission ont été élaborées à l'automne 2009. Tout le personnel des Services communs qui fournissent des services aux clients revoient actuellement les normes de services de leur section pour s'assurer que l'information est exacte. Le CGM devrait approuver les modifications pour 2010 en septembre 2010.

5.1.12 La recommandation a été mise en œuvre à l'été 2010. Puisque la plupart des services communs comptent un employé, les rencontres individuelles sont tenues hebdomadairement. Lorsqu'une section compte plusieurs employés, des réunions de sections sont maintenant tenues mensuellement.

5.1.13 Mise en œuvre prévue pour septembre 2010. La mission a entrepris des consultations auprès du Centre des services régionaux (CSR) et de la mission à Vienne pour obtenir des renseignements sur le modèle du PE pour la TI de la mission satellite.

5.1.14 Mise en œuvre prévue pour septembre 2010. L'équipe des services communs discutera des moyens pour obtenir de la rétroaction des clients et mettra en place un système pour officialiser le processus. Des processus de mesures correctives seront également établis.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 La fonction des RH de la mission est dirigée par l'AGC, assistée d'un agent de personnel LE-07. L'équipe d'inspection a été très limitée dans son examen des mesures de dotation de la mission puisque les dossiers des concours des trois dernières années ont été détruits par accident.

Gestion du Programme

Gestion du Programme
Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les responsabilités pour les activités liées aux ressources humaines (RH) ont été clairement définies, déléguées et communiquées à l'ensemble du personnel.X  
Les ERP ont reçu la version révisée du Guide de l'ERP.X  
Le Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) est représentatif des niveaux et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication.X  
Un plan des RH est préparé et communiqué à l'AC.X  
Un coordonnateur à la formation a été nommé pour la mission et les employés savent qui est responsable de la formation.X  
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés, EC et ERP.X  
Les dossiers des employés et les dossiers des postes sont élaborés et tenus séparément.X  
Les descriptions de poste sont à jour et signées par le titulaire et le superviseur. X 
La mission dispose d'un système pour enregistrer les congés accumulés, les déductions et les soldes réels.X  

5.2.2 L'agent du personnel est également l'agent de formation et il regroupe les besoins de formation pour élaborer un plan de formation global pour la mission. Cependant, les limites imposées relativement aux dépenses discrétionnaires ont eu une incidence sur la capacité de la mission d'offrir à ses employés la formation qu'ils avaient demandée dans leurs plans de formation.

5.2.3 Certaines descriptions de travail dans les dossiers du personnel n'étaient pas signées, et bon nombre n'avaient pas été mises à jour. La mission devrait revoir les descriptions de travail tous les cinq ans, ou quand des modifications importantes sont apportées aux rôles et aux responsabilités du poste.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux processus et contrôles internes
Principaux critères de contrôle interne des processus des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
La mission conserve des dossiers écrits de toutes les mesures de dotation, conformément aux exigences établies par ALD. X 
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l'autorité compétente.X  
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission.X  
Les dossiers des mesures de classification démontrent que les procédures ministérielles sont respectées et contiennent les documents et les autorisations exigés.X  
Les employés concernés sont informés par écrit de la décision du comité de classification et de leurs droits de formuler un grief.X  
Le personnel est au courant du Code de valeurs et d'éthique et s'y conforme. Les membres du personnel ont signé un document attestant qu'ils ont lu et compris le code. Cette mesure doit être répétée chaque année.X  
La signalisation de la mission est fournie dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé.X  
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui offrir ses services, tant à l'oral qu'à l'écrit, dans les deux langues officielles.X  

5.2.4 La plupart des contrôles internes étaient en place et fonctionnaient tel que prévu. Les dossiers des RH de la mission sont conservés dans un endroit distinct et adéquatement sécurisé. Comme il a été mentionné précédemment, les dossiers des concours des trois dernières années ont été détruits par erreur *** avant l'inspection, ce qui a limité l'équipe d'inspection dans son examen de la conformité des mesures de dotation.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.5 La mission devrait revoir les descriptions de travail tous les cinq ans ou quand des modifications importantes sont apportées aux rôles et aux responsabilités d'un poste.

5.2.6 La mission devrait s'assurer que tout le personnel connaît et respecte les procédures et les politiques relatives à la conservation des documents.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.5 Mise en œuvre prévue pour décembre 2010. La mission examinera toutes les descriptions de travail pour s'assurer qu'elles reflètent les profils des postes actuels. Toutes les modifications non inscrites seront intégrées aux descriptions de travail d'ici la fin de l'année. En outre, la mission établira un cycle de révision des descriptions de travail correspondant au cycle des affectations des EC afin de s'assurer que les descriptions de travail de tout le personnel sont à jour.

5.2.6 Mise en œuvre prévue pour l'automne 2010. Les dossiers des mesures de dotation des RH des trois dernières années n'ont pas été détruits. Seuls deux dossiers ne contenaient pas tous les documents. *** détruit les dossiers par erreur *** que les documents ministériels doivent être conservés à des fins d'archivage. Un rappel sera fait à tout le personnel de la mission sur les politiques et les procédures de conservation et de disposition des documents.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Les fonctions des ressources matérielles sont dirigées par l'AGC, appuyée par un agent des biens immobiliers LE-08, d'un commis au matériel LE-05 et d'un technicien d'entretien LE-00.

5.3.2 La section est responsable de neuf biens immobiliers : une chancellerie louée par l'État, une résidence officielle (RO) louée par l'État, trois logements du personnel (LP) loués par l'État, et quatre LP propriété de l'État. Elle compte également un parc automobile de ***.

Gestion du Programme

Gestion du Programme
Principaux critères de gestion des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le Plan d'entretien de la mission (PEM) sont à jour et approuvé par les autorités compétentes de la mission.X  
L'autorité compétente attribue les LP en tenant compte des recommandations du comité de logement.X  
La chancellerie est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé.X  
La résidence officielle est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé.X  
La mission dispose d'un processus efficace pour recevoir, traiter et faire le suivi des ordres de travail.X  
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l'état des LP et fournir de la rétroaction pour planifier l'entretien et les immobilisations.X  
Le plan d'acquisition à long terme des immobilisations est approuvé annuellement par le comité de gestion de mission (CGM). X 
Des directives relatives aux achats locaux ont été établies et elles comprennent des directives sur l'obtention de rabais de ses fournisseurs.X  

5.3.3 En général, la section des biens immobiliers est gérée *** et elle est axée sur le service aux clients. En plus de la planification présentée à l'Administration centrale (AC), la section des biens immobiliers planifie les travaux à court, à moyen et à long terme, et ils sont examinés dans le cadre des réunions quotidiennes de la section.

5.3.4 Le personnel procède à des inspections régulières et périodiques des propriétés pour régler les problèmes d'entretien, et avant l'arrivée de nouveaux occupants EC.

5.3.5 La mission ne prépare pas de plan d'immobilisations pluriannuel. Cependant, un plan annuel est élaboré et approuvé par le CGM. Afin d'optimiser le budget d'immobilisations des services communs, la mission devrait entreprendre un exercice de planification pluriannuel.

Prestation de services aux clients

5.3.6 La section des biens immobiliers est axée sur le service aux clients et utilise les outils appropriés pour s'assurer que les travaux sont effectués en temps opportun. L'AGC participe régulièrement aux réunions de la section, pour se tenir au courant des travaux en cours d'exécution et de toute préoccupation ou problème susceptibles de survenir.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux processus et contrôles internes
Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection est effectuée par les nouveaux locataires et un représentant de la mission au plus tard 30 jours après l'occupation du logement après la signature du contrat d'occupation et du compte de distribution. X 
Un pourcentage prédéterminé du coût des fournitures de la résidence officielle (RO) est remboursé régulièrement.X  
Le coût des dommages résultant de la négligence des occupants est recouvré.X  
Les dossiers sur le matériel entreposé sont régulièrement mis à jour et vérifiés annuellement. La mission tient à jour la valeur des biens entreposés.X  
Les biens se trouvant dans la chancellerie, la résidence officielle ou les LP sont protégés, répertoriés et contrôlés d'une manière appropriée. X 
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles. X 
Les véhicules et les chauffeurs sont utilisés à des fins officielles uniquement et les livres de bord appropriés sont remplis.X  
Les livres de bord et le kilométrage sont vérifiés mensuellement par un EC afin de rapprocher le niveau d'utilisation avec les achats d'essence ainsi que la performance des véhicules. X 

5.3.7 Les contrôles internes sont généralement efficaces. Cependant, la mission devra régler certains problèmes relatifs aux inventaires et à l'aliénation des biens.

5.3.8 La section des biens utilise le système électronique de demande de services qui a été approuvé et demande au personnel de l'utiliser pour leurs demandes et pour s'assurer que les travaux ont été effectués de façon satisfaisante. Au besoin, la section sollicite de la rétroaction verbale des clients.

5.3.9 Les inventaires ont été examinés et sauf les meubles de la chancellerie, les inventaires de tous les biens avaient été dressés. Cependant, les inventaires n'étaient pas tous datés et signés et certains contrats d'occupation et certains inventaires n'avaient pas été signés en temps opportun.

5.3.10 L'autorisation du CDM n'avait pas toujours été versée aux dossiers de vente d'aliénation des biens. Les membres de l'équipe des biens, qui ont participé à l'évaluation des biens, ont également présenté des soumissions lors de la vente d'aliénation. Aux termes du Manuel de gestion du matériel, chapitre 7, Aliénation du matériel et durée utile prévue, quand le personnel administratif joue un rôle dans la sélection du matériel à aliéner, il ne peut devenir acquéreur de ces biens.

5.3.11 Les journaux de bord des chauffeurs étaient remplis adéquatement et la réceptionniste/répartitrice effectue le rapprochement des achats d'essence. Il n'y toutefois pas de surveillance de la part de la direction. L'AGC a examiné le rendement et l'utilisation du véhicule et, au moment de l'inspection, amorçait un exercice pour déterminer s'il y avait lieu de réduire le parc de voitures.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.12 La mission devrait élaborer et tenir à jour un plan d'acquisitions pluriannuel et le présenter au CGM.

5.3.13 La mission devrait s'assurer que tous les inventaires ont été dressés et approuvés en temps opportun.

5.3.14 La mission devrait surveiller l'utilisation des véhicules et effectuer le rapprochement entre les achats d'essence et le kilométrage parcouru.

5.3.15 Lors de l'aliénation des biens, la mission devrait se conformer à la politique énoncée au chapitre 7 du Manuel de gestion du matériel.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.12 Les acquisitions d'immobilisations sont intégrées au plan d'approvisionnement de la mission. L'actuel plan comprend les exercices 2010-2011, 2011-2012 et 2012-2013. Il fait partie du processus annuel de planification des services communs et il a été approuvé par le CGM avant le début de l'exercice en cours.

5.3.13 La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2010. Les inventaires des LP sont maintenant fournis aux nouveaux occupants des LP à leur arrivée.

5.3.14 La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2010. Le journal de la mission est à jour. Le Programme s'assurera que la direction est au courant de la consommation d'essence et que les journaux sont approuvés mensuellement.

5.3.15 La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2010. La politique énoncée au chapitre 7 a fait l'objet de discussions. Il est maintenant clair pour le personnel des biens qu'en raison du rôle qu'ils jouent pour aliéner les biens, ils ne peuvent présenter de soumissions pour acquérir ces biens.

5.4 Finances

5.4.1 La section des finances de la mission est dirigée par l'AGC, assistée d'une comptable principale LE-07et d'un comptable LE-06.

5.4.2 Le comptable principal a assisté récemment à des réunions de plus haut niveau sur le budget *** les objectifs de la mission et les pressions auxquelles celle-ci doit faire face.

5.4.3 La mission élabore des plans à partir d'un examen des dépenses discrétionnaires et non discrétionnaires du Programme et des services communs. Le budget de l'année précédente est évalué avant d'affecter les fonds en conséquence. La mission a également examiné différentes mesures de réduction des coûts, de l'économie de l'énergie jusqu'à l'utilisation des véhicules officiels, pour optimiser l'utilisation des fonds.

Gestion du Programme

Gestion du Programme
Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Des procédures financières ont été établies.X  
La section a recours à des méthodes pour réduire les interruptions (p. ex., la mise en place de période de non-accessibilité et l'accès contrôlé à la section des finances).X  
Les cartes d'achat sont utilisées, dans la mesure du possible, pour atténuer le fardeau lié aux comptes de petite caisse, à l'émission de chèques et aux exigences du TEF.X  
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service à la clientèle adéquat.X  
Dans la mesure du possible, la mission a recours à des TEF (fournisseurs, salaires des ERP).X  
Les remboursements de l'immigration s'effectuent par chèque ou par TEF.X  
La mission a élaboré des directives sur l'obtention de rabais auprès de ses fournisseurs et est à l'affût des possibilités.X  

5.4.4 La mission peut compter sur des employés *** et en général, les contrôles internes de la section des finances sont efficaces.

5.4.5 Le personnel de la mission utilise les cartes d'achat chaque fois que c'est possible, et vérifie périodiquement à qui elles ont été émises. Récemment, la mission a annulé une carte d'achat quand elle s'est aperçue *** ce qui était plus approprié pour ***. En outre, l'AGC a déterminé qu'il serait avantageux pour les adjoints et adjointes administratives d'avoir des cartes d'achat, car ils pourraient ainsi effectuer des paiements au nom de leurs programmes; elle a demandé récemment des cartes à cette fin.

5.4.6 Les transferts électroniques de fonds (TEF) sont utilisés autant que possible pour payer les achats. Le processus d'autorisation pour les TEF *** semble efficace et permet de réduire les risques de fraude pour la mission.

Prestation de services aux clients

5.4.7 En général, la section des finances est axée sur le service aux clients et ses processus et ses contrôles internes sont efficaces.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux processus et contrôles internes
Principaux critères de contrôle interne des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un comité d'examen des marchés est en place, fonctionne efficacement et est assorti d'un mandat clair.X  
Les rapprochements bancaires sont effectués chaque mois et sont examinés et autorisés correctement par les autorités compétentesX  
Le rapport sur l'actif et le passif est examiné chaque mois par l'autorité compétente.X  
La disposition 34 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
La disposition 33 est exécutée par les personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
L'autorité appropriée reçoit l'original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l'examine avant de le remettre au comptable.  X
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex. des Services consulaires à la section des finances).X  
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employés.X  
Le rapprochement mensuel des droits perçus pour les services d'immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l'autorité compétente.X  
Les processus de demande de remboursement des frais d'accueil font en sorte que les politiques et les lignes directrices de la mission sont respectées et que le compte permet de vérifier l'intégralité et l'exactitude de la demande de remboursement.X  
Les dossiers d'accueil sont conservés dans la section finances, de même que les lignes directrices en matière d'accueil.X  
Un processus est en place pour assurer l'examen des demandes de remboursement des frais de voyage de manière cohérente et appropriée.X  
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni aux LP (télévision, Internet, téléphone, etc).X  

5.4.8 Les relevés bancaires ne sont pas envoyés directement à l'AGC et elle n'est pas le principal point de contact avec la banque. Même si les barrières linguistiques peuvent constituer un obstacle, la banque devrait considérer l'AGC comme le principal point de contact, et la personne à qui il faut envoyer les relevés bancaires. Si la mission s'en remet aux copies électroniques des relevés, l'AGC devrait imprimer sa propre copie, ou valider chaque relevé joint au rapprochement bancaire avec la copie électronique.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.9 La mission devrait s'assurer que l'AGC est le principal point de contact avec la banque, et qu'elle est la personne à qui celle-ci doit envoyer directement les relevés bancaires.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.9 La recommandation a été mise en œuvre en mai 2010. Les relevés bancaires sont envoyés directement à l'AGC qui en fait l'examen avant de les transmettre à la section des finances.

5.5 Gestion de l'information - Technologie de l'information

5.5.1 La section de la GI-TI de la mission est supervisée par l'AGC, appuyée par un professionnel des technologies de l'information et du service extérieur (PTISE) CS-02 qui fournit également du soutien à la mission de Zagreb (Croatie). Le PTISE relève du gestionnaire régional du service à la clientèle (GRSC) de la mission de Londres. En général, la mission est *** desservie par la fonction de la GI-TI.

Gestion du Programme

Gestion du Programme
Principaux critères de gestion de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
La Gestion de l'information - Technologie de l'information (GI-TI) dispose de plans de gestion qui tiennent compte des activités régionales. X 
Un comité de GI-TI a été formé pour fournir l'orientation et l'élaboration de programme.X  
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace. X 
Les exigences en matière de GI-TI concernant la continuité des opérations (PCO) ont été définies, mises en œuvre et testées.  X

5.5.2 D'importantes améliorations devraient être apportées au cadre de gestion et aux pratiques de GI-TI de la mission.

5.5.3 En général, le soutien en matière de GI-TI dans les missions est une fonction réactive et la planification est informelle. La mission n'a pas de plan de travail officiel pour planifier les activités qui ne sont pas effectuées en réponse à une demande de soutien.

5.5.4 Les communications entre la direction de la fonction à la mission et le GRSC à Londres étaient limitées. Un dialogue périodique entre l'AGC et le GRSC, pour élaborer un plan de travail pour les évaluations de fin d'année, serait très bénéfique pour la mission, et permettrait aux gestionnaires de comprendre les charges de travail et de gérer les attentes. Il faudra en outre faire la liaison avec la mission de Zagreb pour coordonner les visites du PTISE et les planifier adéquatement.

5.5.5 La mission n'avait pas déterminé ses besoins concernant le plan de continuité des opérations, et l'infrastructure de la GI-TI au poste de commande de rechange n'avait pas été mise à l'essai.

Prestation de services aux clients

Prestation de services aux clients
Principaux critères de la prestation de services aux clients en matière de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les problèmes connus par les utilisateurs sont réglés de manière satisfaisante dans un délai raisonnable.X  
La mission utilise les outils du centre d'assistance et d'aide à la clientèle et conserve les données pertinentes.X  
Les problèmes relevés dans les missions régionales sous la responsabilité des professionnels des TI font l'objet d'un suivi par l'autorité compétente et consulté régulièrement.X  

5.5.6 La fonction de GI-TI de la mission est axée sur le service aux clients et elle utilise *** les outils et les processus pour s'assurer que le soutien aux utilisateurs est fourni ***.

5.5.7 Le PTISE utilise régulièrement le système de dépannage Remedy pour faire le suivi exact des demandes de dépannage et s'assurer qu'un courriel a été envoyé pour confirmer que le problème a été réglé. L'examen du système a démontré qu'il y avait un nombre peu élevé de billets Remedy en suspens et que tous les problèmes majeurs avaient été réglés.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux processus et contrôles internes
Principaux critères de contrôle interne en matière de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont entreposées dans un endroit sécuritaire. X 
La mission dispose d'un système de communication de secours qui fait l'objet de tests réguliers.X  
La mission a mis en place une méthode uniforme pour la gestion des dossiers électroniques et imprimés qui est conforme aux lois, aux politiques et aux normes. X 
Des pratiques et des processus normalisés sont en place pour faciliter la gestion et la communication de l'information gouvernementale à l'échelle des programmes (p. ex. courriel sur les meilleures pratiques, sur la structure efficace des dossiers).X  
Des contrôles sont en place pour assurer que la Politique sur l'utilisation acceptable des réseaux est respectée (connexions SIGNET et ligne d'accès numérique (LAN).X  
Les employés signent officiellement un registre pour les prêts de biens liés à la TI (téléphones cellulaires, ordinateurs portatifs, etc.) et sont informés de leurs responsabilités.X  
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite conformément à la politique ministérielle.X  

5.5.8 En général, les processus et les contrôles de la GI-TI étaient efficaces. Cependant, la mission doit améliorer les points concernant la continuité des opérations.

5.5.9 Même si le PTISE a assuré que l'infrastructure de réseau du poste de commande de rechange avait la capacité de fournir les services essentiels de la mission, il n'y a pas de plan pour orienter le transfert des opérations vers le poste de commande de rechange. Des copies de sauvegarde des systèmes de la mission sont faites régulièrement. Cependant, les copies de sauvegarde sont conservées ***.

5.5.10 Un comité de gestion de l'information est en place à la mission et prévoit tenir une journée GI pour fournir des orientations sur les outils et les techniques de GI ainsi que pour entreprendre le nettoyage des banques d'information électroniques. La mission n'a pas procédé à l'examen et au nettoyage de ses documents papier.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.11 La mission devrait communiquer périodiquement avec le GRSC afin d'élaborer et de tenir à jour un plan de travail en matière de GI-TI.

5.5.12 La mission devrait élaborer un plan de continuité des opérations avec un élément GI-TI et en faire l'essai périodiquement.

5.5.13 La mission devrait s'assurer que des copies de sauvegarde sont faites périodiquement et qu'elles sont entreposées dans un endroit sûr *** dans un coffre-fort à l'épreuve du feu.

5.5.14 La mission devrait entreprendre l'examen des banques d'information, et prévoir une « journée de nettoyage », conformément aux politiques de GI.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.11 Le plan de GI-TI a été présenté à l'AC en janvier 2010 dans le cadre de la planification des activités de la mission. Le GRSC a été consulté par le PTISE pour élaborer le plan. En cas de faits nouveaux à la mi-année, la mission communiquera avec le GRSC.

5.5.12 Mise en œuvre prévue pour l'automne 2010. Les éléments GI-TI du Plan de continuité des opérations sont en place *** depuis plusieurs années et le système est mis à l'essai périodiquement. Puisque *** n'a pas été désignée officiellement poste de commande de rechange (PCR), le PCO ne peut être finalisé. Le choix d'un PCR sera présenté à la prochaine réunion du CGM.

5.5.13 Mise en œuvre prévue pour janvier 2011. La mission s'est procuré en mars 2010 ***, conforme aux spécifications de Sécurité régionale à l'étranger (ISRA). Une recommandation visant à se procurer *** a été ajoutée à la liste des achats à effectuer en ce qui concerne la sécurité. En fonction du financement disponible, toutes les mises à jour seront faites, par ordre de priorité, et en consultation avec la Direction des opérations de la sécurité et de la protection du personnel (ISR) et la direction de la mission.

5.5.14 Mise en œuvre prévue pour l'été 2010. La mission a l'intention de tenir une journée de nettoyage GI au cours de l'été. La direction confirmera la date.

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Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie1
Résidence officielle1
Logements du personnel34
Véhicules***

 

Renseignements financiers pour l'exercices*
 Budget du ProgrammeBudget du Programme des services communs
Budget de fonctionnement (N001)$ 177,895$ 1,809,650
Budget d'immobilisations (N005)12,215
Budget des salaires des EC (N011)394,000151,390
Budget des salaires des ERP (N012)513,375315,775
Total$1,085,270$2,289,030

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Annexe B : Organigramme

Budapest - Organigramme - Version accessible

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Annexe C : Acronymes fréquemment utilisés

AC
Administration Centrale
AFM
Agent des finances de la mission
AGC
Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
Agent de sécurité de la mission
CCDERP
Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
Chef de mission
CEM
Comité d’examen des marchés
CGM
Comité de gestion de la mission
COMIP
Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
Plan consulaire d’urgence
CVM
Chaînes de valeur mondiales
DC
Délégué commercial
DCA
Délégué commercial adjoint
DCP
Délégué commercial principal
EC
Employé canadien
EF
Exercice financier
EGR
Entente de gestion du rendement
EIA
Expansion internationale des affaires
ERP
Employé recruté sur place
ETP
Équivalent temps plein
FDM
Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
Fonds des services aux clients
FSITP
Professionnel des technologies de l’information du service extérieur
GI/TI
Gestion de l’information - technologie de l’information
GP
Gestionnaire de programme
HONCON
Consul honoraire
LEITP
Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
Logement du personnel
Module GM
Module de gestion du matériel
PCO
Plan de continuité des opérations
PE
Protocole d’entente
PGBM
Plan de gestion des biens de la mission
PGP
Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PPNA
Programme de la plateforme nord-américaine
PTSEM
Plan de travail des services d’entretien de la mission
REPAP
Relations politico-économiques et affaires publiques
RH
Ressources humaines
RO
Résidence officielle
ROCA
Inscription des Canadiens à l’étranger
S et T
Science et technologie
SCM
Stratégie commerciale mondiale
SDC
Service des délégués commerciaux
SGI
Système de gestion intégrée
SIGBM
Système intégré pour la gestion des biens à la mission
TCI
Technologies des communications de l’information
TEF
Transfert électronique de fonds
TRIO
Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
Zone de haute sécurité
ZID
Bureau de l’inspecteur général
ZIV
Direction des inspections
ZO
Zone des opérations
ZS
Zone de sécurité

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Date de modification :
2013-05-08