Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada
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Inspection du consulat général du Canada Dallas

(y compris le consulat du Canada à Houston)

(Version PDF, 181 Ko) *

Du 20 au 23 avril 2010

Table des matières

Port&dacute;e et objectifs de l’inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme d'administration. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles et les mécanismes de gestion, ainsi que les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Vérifier que les ressources sont utilisées judicieusement et de manière optimale pour le Ministère;
  • Formuler, lorsqu'il est justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d'améliorer l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. À cette fin, des communications ont eu lieu avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), sous forme de séances d'information données par les gestionnaires hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles. Les activités comportaient par ailleurs un examen des documents pertinents fournis par l'AC et la mission ainsi que des conclusions des vérifications précédentes, et une analyse des tendances récurrentes et des problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés sur la base des données recueillies par des entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programme, par une rencontre avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), par des entretiens individuels avec des membres du personnel, et par les résultats issus de l'examen d'autres documents. Le niveau des activités d'inspection a donc reposé sur les questions et les renseignements recueillis à tous les niveaux de l'AC, de la gestion de la mission et du fonctionnement de la mission.

Résumé

Une inspection de la gestion de la mission, du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP), du Programme d'expansion internationale des affaires (EIA), du Programme des services consulaires et du Programme des services communs a été réalisée à Dallas et Houston du 14 au 18 juin 2010. La dernière inspection de ces programmes remontait à novembre 2002.

Cette mission est *** gérée, les comités y sont utilisés efficacement et les communications y sont manifestement ouvertes. S'il y a un aspect général où l'on devrait apporter des améliorations, ce serait à l'enregistrement des objectifs et des résultats dans les journaux d'accueil. À part quelques exceptions mineures, la mission respecte le Cadre de politiques en matière de langues officielles.

Le gestionnaire de programme REPAP est en affectation; son ministère d'attache est Agriculture et Agroalimentaire Canada. Le Programme jouit de *** pratiques de gestion et de communications efficaces. L'élaboration de plans opérationnels permettra au Programme de mieux gérer les ressources et les priorités.

Le Programme d'EIA englobe les activités à Dallas et à Houston. Il affiche une structure bien définie qui permet d'assigner les domaines prioritaires. Dans le cadre de l'inspection, on a relevé des problèmes potentiels en ce qui concerne la coordination de la stratégie entre les Groupes de pratiques structurées et les partenaires du Programme de la plateforme nord-américaine, et en ce qui concerne les difficultés auxquelles pourraient se confronter les agents sur le terrain en raison des nombreuses stratégies élaborées. Le délégué commercial principal, qui a commencé par établir des contacts dans le territoire, devra maintenant mettre l'accent sur la gestion du Programme à Dallas et à Houston.

Le Programme des services consulaires est *** géré et répond aux normes de service. Il a établi de *** contacts avec les autorités locales et procède tous les ans à des activités de sensibilisation axées sur la collectivité des « retraités migrateurs ». Le Programme devra améliorer les contrôles internes liés au suivi des stocks de passeports et devra s'assurer que seuls les employés canadiens détenant une cote de sécurité adéquate puissent approuver les passeports.

Le Programme des services communs de la mission est administré par une équipe de direction *** et jouit d'une bonne communication au sein de l'équipe. Dans l'ensemble, les processus et les contrôles internes sont bons, quoique l'on recommande des améliorations à certains aspects tels que la gestion des dossiers, la gestion des achats d'essence et la vérification des réclamations. La mission devrait également renforcer les processus internes liés à la manipulation de l'argent en espèces ainsi que les processus liés aux marchés.

Au total, le rapport présente 52 recommandations à la suite de l'inspection; 48 s'adressent à la mission et quatre s'adressent à l'Administration centrale (AC). La direction a répondu à chaque recommandation en précisant une mesure ou des décisions qui avaient déjà été prises et en indiquant les mesures futures. Parmi les 52 recommandations, la direction a indiqué que 32 recommandations ont été mises en œuvre. Elle a aussi indiqué, pour chacune des 20 autres recommandations, les projets en cours ou les prochaines mesures envisagées.


Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 La mission à Dallas est une mission de taille moyenne comptant huit employés canadiens et 21 employés recrutés sur place (ERP). Elle est responsable de la prestation des services du Ministère au Texas, en Louisiane, en Arkansas, au Kansas et en Oklahoma, et comprend un consulat satellite à Houston, lequel compte deux employés canadiens (EC) et deux ERP.

1.1.2 Le principal défi auquel s'est confronté la mission est le récent déménagement de la chancellerie en avril 2010, lequel s'est accompagné de certaines difficultés à s'adapter au travail dans un environnement à aire ouverte.

1.2 Gestion de la mission

Principaux critères d'évaluation de la gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont harmonisés aux priorités du gouvernement et du MAECI et orientent les objectifs d'évaluation du rendement fixés pour les employés.X  
Les programmes du MAECI ont élaboré des plans opérationnels qui se fondent sur les objectifs indiqués dans la stratégie par pays et sur les conseils et orientations obtenus auprès de l'Administration centrale (AC).X  
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les politiques de la mission et les politiques administratives, et pour prendre des décisions à leur sujet.X  
L'équipe de direction de la mission entretient un dialogue actif et productif avec le Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP).X  
L'équipe de direction de la mission s'assure que les employés sont toujours informés des priorités principales et des décisions administratives qui touchent les politiques.X  
Les comptes rendus des réunions du comité, et particulièrement du CGM, sont mis à la disposition de tous les membres du personnel concernés.X  
L'équipe de direction de la mission respecte la politique sur les langues officielles et en fait la promotion.X  
On fait la promotion des valeurs et de l'éthique de la Fonction publique canadiennes et ces dernières sont renforcées, et les employés sont conscients des ressources disponibles pour les soutenir (valeurs et éthiques, relations avec le personnel).X  

1.2.1 La mission dispose d'un cadre de gestion bien développé qui a été mis en place efficacement. Elle bénéficie d'une *** équipe de gestion qui encourage les communications ouvertes.

1.2.2 Les plans stratégiques et opérationnels sont harmonisés aux priorités du gouvernement et du Ministère et fournissent une orientation claire aux programmes. Les plans stratégiques sont examinés annuellement alors que les plans opérationnels sont examinés plus fréquemment tout au long de l'année afin de tenir compte des changements qui se produisent dans l'environnement.

1.2.3 Le Comité de gestion de la mission (CGM) se réunit toutes les semaines et la mission distribue les procès-verbaux à tous les employés. Le bureau satellite de Houston participe, par téléconférence, au CGM et aux rencontres trimestrielles regroupant tous les employés.

1.2.4 À l'exception des directives pour le Système d'alerte de la chancellerie (CSAS) qui sont disponibles en anglais seulement, et d'une liste de prix unilingue dans la cabine consulaire, la mission respecte le Cadre de politiques en matière de langues officielles du Secrétariat du Conseil du Trésor et a démontré qu'elle est capable de desservir les Canadiens dans la langue officielle de leur choix.

1.3 Contrôles de gestion

Principaux critères pour évaluer les contrôles de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
La structure de comité de la mission répond aux exigences minimales fondées sur l'envergure (santé et sécurité, sécurité, examen des marchés, etc.).X  
Les comités de la mission se réunissent régulièrement et s'acquittent efficacement de leurs responsabilités en matière de gouvernance. X 
Les gestionnaires de programme reçoivent régulièrement des mises à jour financières et budgétaires afin de faciliter la gestion et la prise de décision efficaces.X  
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et favorisés sous la direction de la mission.X  
L'autorité compétente participe au rapprochement trimestriel des stocks de passeports et approuve les éléments d'actif en mainX  
L'autorité compétente examine et approuve mensuellement les rapprochements bancaires de la mission.X  
La mission a établi un plan pour assurer la continuité des opérations en cas de perturbation majeure ou d'évènement catastrophique (c.-à-d. un plan de continuité des opérations).X  
Les lignes directrices sur l'accueil à la mission sont revues et mises à jour annuellement par le CGM.X  
Les journaux d'accueil sont bien soutenus, ils démontrent une optimisation des ressources et sont utilisés conformément aux objectifs de la mission. X 
L'autorité compétente veille à ce que tous les employés soient dotés d'objectifs de rendement et que des évaluations annuelles aient lieu.X  

1.3.1 À l'exception du Comité d'examen des marchés (CEM), les contrôles de gestion de la mission sont en place et fonctionnent efficacement.

1.3.2 Le CEM, comme on le fera remarquer dans la section Finances du présent rapport (paragraphe 5.4.11), ne s'est pas réuni en personne et n'a pas adéquatement rempli son rôle d'analyse critique.

1.3.3 Tel qu'indiqué aux paragraphes 2.4.2, 3.4.2 et 5.4.14 du présent rapport, les journaux d'accueil ne contiennent pas toujours des détails suffisants en ce qui concerne les objectifs et le rendement des événements, et ne contiennent pas toujours suffisamment de documents à l'appui. Nous nous pencherons sur ces constatations dans les sections pertinentes du présent rapport.

1.4 Recommandations

Recommandation à l'intention de la mission

1.4.1 La mission devrait s'assurer qu'elle respecte en tout point le Cadre de politiques en matière de langues officielles.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.4.1 Mise en œuvre en juin 2010. La mission a affiché une version française de la liste des frais consulaires dans la cabine consulaire. On a traduit les directives relatives au CSAS et elles sont maintenant affichées en français dans chaque station CSAS. La mission continuera de vérifier sur une base régulière qu'elle respecte pleinement le Cadre de politiques en matière de langues officielles.


Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme est *** géré par une gestionnaire de programmes (GP) FS-03 en affectation d'Agriculture et Agroalimentaire Canada. Elle est appuyée de trois agents REPAP LE-09 et d'un secrétaire / recherchiste LE-05. Voici le financement opérationnel affecté au Programme pour l'exercice 2010-2011 :

FondsMontant
Voyages14,500 $
Accueil9,000 $
Défense des intérêts22,000 $
Programme de la plateforme nord-américaine70,118 $
TOTAL115,618 $

2.1.2 Le personnel est *** et la GP utilise de *** pratiques de gestion. L'un des agents REAPAP possède 21 ans d'expérience au sein de la mission et le Programme *** en quelque sorte. La GP a su reconnaître que dépendre trop de cet agent pourrait entraver le développement des deux autres agents LE-09. Afin de s'attaquer à cette situation, la GP a appliqué certaines stratégies pour permettre à cet agent de longue date de se concentrer sur des questions liées à la reddition de comptes et sur des questions stratégiques tout en permettant aux autres agents d'acquérir de l'expérience et de bénéficier d'occasions de perfectionnement dans différents domaines.

2.1.3 Le Programme est responsable de divers groupes d'activités. Cela comprend la défense des intérêts politiques et économiques, l'analyse et la rédaction de rapports, les affaires publiques, les relations avec les universités, les événements culturels ainsi que la gestion et la coordination des visites. Le Programme joue un rôle actif sur le plan de la coordination et du soutien des visites, et a adopté une approche pour l'ensemble de la mission. Outre les efforts conjoints déployés entre le Programme REPAP et le Programme d'expansion internationale des affaires (EIA) au sein de la mission relativement à des événements liés au secteur de l'énergie, le Programme a appuyé d'autres missions, telles que la mission à Los Angeles, dans le cadre du South by Southwest Music Festival.

2.2 Planification et gestion du programme

Principaux critères d'évaluation de la gestion du Programme des REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP) sont harmonisés avec les priorités et les objectifs indiqués dans la stratégie par pays et se fondent sur les orientations et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique.X  
Les plans du Programme des REPAP décrivent les résultats visés et ces derniers sont mesurables.X  
Les rôles et responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à l'ensemble du personnel.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci.X  

2.2.1 Les plans sont harmonisés aux objectifs du gouvernement et du Ministère. Au cours de l'élaboration du Plan stratégique de défense des intérêts, le Programme a réalisé des consultations internes et externes. Il a également défini des mesures qualitatives axées sur les résultats et prévoit établir des mesures quantitatives allant au-delà de la simple préparation de rapports sur les activités.

2.2.2 Les rôles et les responsabilités ont été définis clairement au sein du Programme. Cependant, cela n'est pas toujours le cas entre programmes, lorsqu'il y a des chevauchements. Le chef de mission (CDM), lorsqu'il a réalisé que les rôles et les responsabilités n'étaient pas clairs pour les enjeux touchant le Programme des REPAP ainsi que le Programme d'EIA, a amorcé un processus pour définir les responsabilités et s'assurer que l'on adopte la même approche dans l'ensemble de la mission pour les deux programmes.

2.2.3 Avant le déménagement vers la nouvelle chancellerie, le Programme tenait des réunions hebdomadaires officielles avec procès-verbaux. La gestionnaire de programme a examiné les communications internes à la suite du déménagement et a décidé d'adopter une approche plus fréquente et informelle. L'équipe se réunit donc plusieurs fois par semaine. Cette approche est efficace puisque, comme l'a fait remarquer la GP, il n'y a jamais eu de confusion quant aux orientations et les employés prennent toujours les mesures nécessaires selon les orientations données. La GP a un bureau dans la zone de sécurité mais elle ente de circuler dans la zone opérationnelle autant que possible.

2.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
On a utilisé les objectifs et les plans stratégiques pour établir des plans de travail individuels ou d'équipe. X 
Les activités et les initiatives sont harmonisées avec les principales priorités de la mission et avec les principes de La nouvelle voie : initiative de renouveau politique et économique REPAP.X  
Les relations avec les programmes des autres missions facilitent l'exécution des programmes (c.-à-d. les affaires publiques).X  
Le Programme a établi une base de contacts qui répond aux besoins et aux objectifs du Programme, et il maintient cette base.X  

Les rapports sur le Programme s'inscrivent dans les objectifs de la mission et du gouvernement : ils sont produits en temps opportun et sont pertinents.

X  
Le Programme répond aux trois catégories de diplomatie publique : communiquer les événements, renforcer l'image du Canada à moyen terme, et développer une compréhension à plus long terme du pays ainsi que des relations avec celui-ci.X  
Le Programme facilite une approche coordonnée dans l'ensemble de la mission en ce qui concerne la promotion des intérêts et les messages communs.X  

2.3.1 Le Programme met en œuvre le Plan stratégique de défense des intérêts au moyen de plans de travail individuels de certains agents et en s'assurant que toute l'équipe applique La nouvelle voie.

2.3.2 Seulement un agent a élaboré un plan de travail officiel. Le gestionnaire de programme travaille avec les autres agents pour les aider à créer leurs plans de travail.

2.3.3 Le Programme utilise La nouvelle voie et croit que l'approche fournit une orientation utile pour la gestion des activités du Programme des REPAP.

2.3.4 Le Programme a adopté, avec l'EIA, une approche appliquée dans l'ensemble de la mission pour les événements et les partenaires. On a amorcé une certaine planification stratégique conjointe, mais on pourrait mieux intégrer la planification stratégique et la planification opérationnelle.

2.4 Mesure du rendement

Principaux critères d'évaluation du rendement du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Programme des REPAP dispose d'un système d'évaluation du rendement afin de surveiller les activités menant à la réalisation des résultats et des objectifs.X  
Le Programme des REPAP évalue le rendement en fonction de sa stratégie, de ses objectifs et de ses plans.X  
Les journaux d'accueil sont maintenus de façon à démontrer l'optimisation des ressources et l'harmonisation avec les priorités. X 

2.4.1 Le Programme a établi des indicateurs de rendement qualitatifs clés dans le Plan stratégique de défense des intérêts, ce qui permet de surveiller la réalisation des objectifs. Les résultats sont consignés dans le plan annuel afin que le GP puisse évaluer le rendement en fonction de la stratégie.

2.4.2 Dans la plupart des cas, les journaux d'accueil sont remplis correctement. Dans certains cas, l'explication des résultats atteints n'était pas suffisante pour que l'on puisse bien évaluer l'utilité de l'événement.

2.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

2.5.1 Le GP devrait s'assurer que tous les agents ont un plan de travail individuel.

2.5.2 Le GP devrait s'assurer que tous les journaux d'accueil sont bien remplis et démontrent les résultats de l'événement.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 Mise en œuvre en juillet 2010. Tous les agents REPAP ont des plans de travail individuels.

2.5.2 Mise en œuvre en juillet 2010. Les journaux d'accueil sont bien remplis et démontrent les résultats de l'événement.


Programme d'expansion international des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme EIA à Dallas est géré par une déléguée commerciale principale (DCP). La DCP est appuyée de deux délégués commerciaux FS-03 (il y avait un poste à doter au moment de l'inspection). De plus, il y a trois délégués commerciaux (DC) LE-09 et deux délégués commerciaux adjoints (DCA) LE-05.

3.1.2 Le Programme d'EIA à Dallas englobe également le bureau de Houston, lequel se compose d'un DC et chef de bureau FS-03, d'un DC FS-02, d'un DC
LE-09 et d'un DCA LE-05. Depuis le départ de l'ancien DCP à Dallas, le chef de bureau à Houston est sous la direction du CDM. Après le départ du DC et chef de bureau de Houston en ***, son successeur se rapportera à la DCP. Les enjeux qui se rapportent au bureau de Houston sont présentés à la fin de la présente section.

3.1.2 Les activités du Programme s'étendent au territoire comprenant le Texas, la Louisiane, l'Oklahoma, le Kansas et l'Arkansas. Voici le financement opérationnel affecté au Programme pour l'exercice 2010-2011 :

FondsMontant
Voyage27 500 $
Acceuil17 500 $
Fonds pour services aux clients26 000 $
Programme de la plateforme nord-américaine144 300 $
TOTAL215 300 $

 

3.2 Planification et gestion du Programme

Principaux critères d'évaluation de la gestion du Programme d'EIARespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du Programme reflètent les plans et les priorités du Ministère, y compris ceux des ministères partenaires lorsque cela est applicable.X  
Les cibles de rendement sont définies, et elles sont claires et mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents ont été clairement définis et communiqués à l'ensemble du personnel.X  
Les communications internes dans le cadre du Programme soutiennent efficacement l'exécution du Programme. X 

3.2.1 Le Programme se fonde sur une structure bien définie qui assigne les secteurs prioritaires aux DC. Les postes de DC à Dallas qui sont réservés à des EC sont un poste d'agent des investissements et un poste d'agent de partenariats technologiques (APT). Ces postes ne visent donc pas des secteurs en particulier mais visent plutôt à soutenir les activités de tous les secteurs pertinents selon leur domaine d'expertise. Les secteurs prioritaires assignés aux agents sont en place depuis un certain nombre d'années. Le Plan de l'EIA pour 2010-2011 ne prévoit pas de rationalisation pour les secteurs prioritaires choisis. On n'insinue pas que les secteurs choisis ne sont pas appropriés, mais cette analyse devrait faire partie du Plan de l'EIA tous les ans.

3.2.2 Les Groupes de pratiques structurées (GPS) réalisent leurs activités à l'Administration centrale depuis presque deux ans maintenant. Ils ont instauré des stratégies mondiales pour leurs secteurs. En plus de tenir compte de ces stratégies, les programmes d'EIA aux États-Unis (É.-U.) doivent également tenir compte des priorités des ministères partenaires du Programme de la plateforme nord-américaine (PPNA) (Agriculture et Agroalimentaire Canada, Diversification de l'économie de l'Ouest Canada, l'Agence de promotion économique du Canada atlantique, l'Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec, le Conseil national de recherches et le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international).

3.2.3 La coordination de la stratégie entre les GPS et les partenaires du PPNA est une source de préoccupation. Alors que les GPS élaborent des stratégies en réalisant des consultations auprès du secteur privé dans l'ensemble du Canada, les ministères partenaires du PPNA utilisent d'autres moyens pour élaborer leurs stratégies et adoptent parfois un point de vue régional bien précis. La présence de nombreuses stratégies provenant de diverses entités peut engendrer de la confusion pour les agents sur le terrain alors qu'ils tentent de déterminer quelles sont les priorités et de planifier leurs activités. Cela est particulièrement difficile lorsque les GPS ont déterminé qu'un certain marché est un marché prioritaire. Dans certains cas, les agents peuvent élire de suivre l'orientation d'une entité ou d'une autre afin de poursuivre un évènement ou une stratégie en particulier. Les agents se demandent souvent quelle stratégie devrait avoir préséance lorsque des occasions cernées dans divers secteurs ou sous-secteurs correspondent à différentes priorités, telles que formulées par les GPS ou un ministère partenaire du PPNA.

3.2.4 L'APT a dû assumer des responsabilités de gestion pendant de longues périodes au cours de son affectation à Dallas. Il a dû remplacer la DCP pendant ses absences ou assumer ces fonctions entre l'arrivée en poste des différents DCP, ce qui est normal. Cependant, le DCP actuel est arrivé sans pouvoir de signature, ce qui a prolongé la période où l'APT a dû superviser les dépenses du Programme. En raison de cette responsabilité, l'ATP a eu moins de temps à consacrer à ses fonctions. À l'avenir, et dans la mesure du possible, il faudrait réduire au minimum ces situations.

3.2.5 Depuis son arrivée à la mission, le DCP a sillonné le territoire pour rencontrer les personnes-ressources clés et établir des relations. Cela est assurément une étape positive et ces efforts devraient générer des occasions au cours du mandat du DCP. Cependant, en raison de l'accent mis sur ces activités, le DCP a eu moins de temps pour se consacrer à la gestion du Programme. Le Programme a besoin d'une gestion ***. Les employés ont besoin de plus de temps *** de la part du DCP afin de discuter des activités et du rendement. Le Programme doit également soumettre ses rapports budgétaires plus rapidement.

3.2.6 Les employés du Programme *** d'interagir et de travailler plus régulièrement avec le DCP. On pourrait augmenter la fréquence des réunions du personnel à chaque semaine au lieu de toutes les deux semaines. Une autre approche serait d'instaurer des réunions bilatérales régulières avec le personnel du Programme. Cela permettra d'avoir des discussions portant sur les activités au sein de leurs secteurs, d'avoir des dicussions privées sur la gestion du rendement, et de *** envers leur travail. Il faudra peut-être repenser la structure de gestion afin de permettre au DCP de se concentrer davantage sur l'orientation globale et la gestion administrative du Programme.

3.3 Mise en œuvre

Principaux critères d'évaluation de la mise en œuvre du Programme d'EIARespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du Plan d'activités et les objectifs définis dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et dans le PGR de la direction sont adéquatement reflétés dans les PGR des agents.X  
Le Programme utilise TRIO pour faciliter la gestion des relations-clients. X 
L'utilisation de TRIO par le personnel est surveillée afin d'assurer que les activités sont bien enregistrées et qu'elles reflètent bien le travail réalisé. X 
On a défini les objectifs et les responsabilités de la fonction InfoCentre. X 

3.3.1 Le personnel du Programme *** dans ses secteurs. Les DC sont tous ***. Les plans d'activités traduisent une connaissance *** du territoire et des avancements clés qui présentent des occasions pour les clients canadiens. Le personnel est conscient de ses responsabilités et des produits livrables, mais il faudra avoir des discussions plus régulières sur l'état des plans et des activités.

3.3.2 La mission devrait améliorer l'utilisation de TRIO au sein du Programme. Le personnel utilise actuellement un logiciel qui comprend des caractéristiques similaires et avec lequel ***. Pour cette raison, les données ne sont pas entrées dans TRIO en temps opportun ni de façon adéquate. Les DCA sont responsables de faire les entrées de données des clients, mais aucun renseignement de qualification n'est consigné par la suite. Seuls les contact qualifiés devraient être consignés dans TRIO, et non des piles de cartes de visite recueillies au cours d'une activité d'une foire commerciale.

3.3.3 Bien que l'on n'ait pas établi un InfoCentre officiel, ce sont principalement les DCA qui s'occupent des fonctions liées à l'InfoCentre. Les DCA fournissent un soutien sur les plans budgétaire et administratif, réalisent des recherches et préparent des documents pour les agents. L'un des DCA se concentre sur le soutien au DCP alors que l'autre aide davantage les agents. Les agents ne savent pas exactement quelles tâches ils peuvent assigner aux DCA car les relations de supervision et l'utilisation des DCA ne sont pas toujours claires.

3.4 Mesure du rendement

Principaux critères de mesure du rendement du Programme d'EIARespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du Programme. X 
Les employés du Programme participent au processus de gestion du rendement. X 
Les journaux d'accueil sont maintenus de façon à démontrer l'optimisation des ressources et l'harmonisation avec les priorités. X 

3.4.1 *** le DCP est au fait des activités du personnel de l'EIA. Comme mentionné auparavant, il faudrait exercer une supervision plus régulière des activités et des progrès réalisés en vue d'atteindre les objectifs, et avoir des discussions à intervalles plus réguliers à ce sujet. Combinées à une saisie de données plus systématique et adéquate dans TRIO, elles pourraient servir de fondation à des discussions plus régulières et détaillées au sujet du rendement. Le tableau de bord de TRIO serait un outil efficace afin de commencer à utiliser TRIO dans les discussions liées au rendement et à la gestion.

3.4.2 Il sera important de renforcer l'enregistrement des objectifs et des évaluations dans les journaux d'accueil. On devrait établir des liens explicites avec les objectifs du Plan de l'EIA et des évaluations probantes devraient indiquer si l'événement s'est avéré utile.

3.5 Houston

3.5.1 Le mandat du consulat du Canada à Houston est d'offrir le Programme d'EIA dans cette ville. Le consulat est dirigé par un chef de bureau et consul FS-03 qui est appuyé d'un DC FS-02, d'un DC LE-09 et d'un DCA LE-05. Le Programme à Houston met l'accent sur le secteur de l'énergie et sur certains secteurs connexes tels que les technologies océanologiques (en mer).

3.5.2 Habituellement, le chef de bureau relève du DCP à Dallas. Depuis l'arrivée du DCP à Dallas en *** le chef de bureau a travaillé sous l'autorité du CDM à Dallas afin de permettre au DCP de se concentrer sur les activités du bureau de Dallas.

3.5.3 Puisque le bureau est désigné comme un consulat, il attire plus d'une visite consulaire imprévue par journée. Le bureau se trouve dans un immeuble à bureaux où le propriétaire de l'immeuble offre certains services, dont le service de réception. Les personnes qui se présentent pour des visites consulaires imprévues sont accueillies par la réceptionniste de l'immeuble, laquelle les informe que des services consulaires ne sont pas fournis à Houston. On leur donne ensuite une feuille où figurent les numéros de téléphones des personnes-ressources pour diverses situations. De toute évidence, il faut prendre des mesures pour réduire le nombre de visiteurs qui se présentent à ce bureau, dont certains se déplacent sur de grandes distances pour s'y rendre.

3.5.4 L'administration des activités à Houston est assurée par le personnel des Services communs à Dallas. Il y a eu certains problèmes sur le plan de la gestion des finances et des marchés en raison d'un manque de communication régulière avec Dallas en ce qui concerne les plans, les activités et les besoins administratifs connexes.

3.5.5 Les changements apportés à la gouvernance au cours de la dernière année se sont répercutés sur les communications au sein du bureau de Houston. On devrait assurer des communications plus régulières au sein du bureau. De plus, une meilleure supervision de tous les programmes à Dallas et une meilleure interaction entre les programmes sont nécessaires afin de s'assurer que les activités sont coordonnées et que les rôles et les responsabilités sont clairs.

3.5.6 On se demande si les activités du chef de bureau à Houston au cours des quatre dernières années ont bel et bien été enregistrées. Très peu de données ont été saisies dans TRIO pendant cette période. Il faudra impérativement préparer des notes de transfert bien détaillées pour son successeur.

3.5.7 Le budget pour le bureau de Houston ne provient pas du Programme d'EIA de Dallas. Cela réduit le rôle de supervision de gestion du DCP et réduit donc le contrôle sur le programme.

3.6 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

3.6.1 La mission devrait s'assurer que le Plan d'EIA de 2011-2012 explique les motifs qui ont mené au choix des secteurs prioritaires indiqués.

3.6.2 La mission devrait s'assurer que les responsabilités de gestion de l'ATP sont réduites au minimum pendant son affectation à Dallas.

3.6.3 La mission devrait revoir la structure hiérarchique pour le Programme d'EIA de sorte à éviter que chaque employée de l'EIA relève du DCP.

3.6.4 Le DCP devrait organiser des réunions bilatérales régulières avec chaque employé de l'EIA, y compris ceux de Houston.

3.6.5 La mission devrait améliorer l'utilisation de TRIO au sein du Programme, tant sur le plan de l'entrée de données en temps opportun que sur le plan de la conformité. On ne devrait y entrer que les contacts qualifiés et ce sont les agents qui devraient le faire (à l'exception des données de base). Tous les employés à Houston, *** doivent s'assurer que les interactions et les activités sont enregistrées dans TRIO.

3.6.6 La mission devrait clarifier le rôle des DCA et, lorsqu'ils sont assignés à des agents qui travaillent sur des projets, des directives claires doivent leur être fournies sur la supervision et le niveau de soutien.

3.6.7 Des communications plus régulières et officielles entre Houston et le personnel du Programme des services communs à Dallas sont nécessaires afin de déceler les besoins rapidement.

3.6.8 Le chef de bureau à Houston devrait préparer des notes de transfert détaillées afin de compenser pour les renseignements manquants dans TRIO.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.6.1 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en décembre 2010. Cette recommandation sera pleinement mise en œuvre lorsque le Programme entamera l'exercice de Planification des activités de l'EIA pour 2011-2012.

3.6.2 Mesure mise en œuvre en août 2010. L'APT disposera du temps nécessaire pour s'acquitter des tâches qui lui ont été assignées sans être gêné par des responsabilités de gestion.

3.6.3 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en novembre 2010. La mission évalue des options à cet égard et préparera un plan d'action efficace qui tiendra compte des besoins du Programme, de la gestion du rendement et des besoins en matière de perfectionnement professionnel.

3.6.4 Mise en œuvre en juillet 2010. On a tenu des réunions bilatérales avec tous les employés de l'EIA à Dallas et Houston et cette pratique se poursuivra sur une base continue.

3.6.5 Mise en œuvre en juin 2010. On a demandé aux DC d'enregistrer tous les contacts qualifiés et toutes les interactions dans TRIO, et ce, avec des détails suffisants pour assurer un suivi. On utilise le tableau de bord de TRIO pour suivre les progrès. L'utilisation de TRIO a beaucoup augmenté au cours des derniers trimestres, particulièrement en ce qui concerne les interactions et les événements.

3.6.6 Mise en œuvre en juillet 2010. Cela correspond manifestement aux attentes de la mission elle-même et on en a discuté au cours de l'une des dernières réunions d'équipe. Cette recommandation sera mise en œuvre à partir de maintenant.

3.6.7 Mise en œuvre en juillet 2010. Cela correspond aux pratiques et aux attentes de la mission, et l'on a pris des mesures sur le plan de la gestion des marchés et du déboursement des fonds.

3.6.8 Mise en œuvre en juillet 2010. Le dernier chef de bureau à Houston a préparé des notes de transfert détaillées à son départ, y compris des renseignements sur les contacts clés.

Recommandations à l'intention de la Direction générale des relations commerciales avec l'Amérique du Nord (GND)

3.6.9 GND devrait consulter la Direction générale, Opérations consulaires (CND) afin d'établir les paramètres pour la gestion des visites consulaires imprévues au consulat à Houston. On devrait au moins établir des procédures d'exploitation normalisées qui prévoient les scénarios consulaires possibles auxquels l'on pourrait faire face au consulat.

3.6.10 GND devrait s'assurer que le budget prévu pour les activités d'EIA à Houston provient du DCP de Dallas à des fins d'affectation.

3.6.11 GND devrait fournir des directives au Programme d'EIA aux États-Unis en ce qui concerne le niveau de priorité relative qu'il faut accorder aux stratégies globales des Pratiques structurées par opposition aux stratégies des partenaires du PPNA dans leurs secteurs.

Mesures prises par GND et échéanciers

3.6.9 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en septembre 2010. GND a entrepris des discussions avec CND sur l'état de tous les bureaux consulaires aux États-Unis et tente de s'assurer que des services adéquats (y compris des procédures sur l'orientation des visiteurs) sont fournis aux visiteurs consulaires imprévus. Des directives précises seront distribuées à Dallas/Houston en 2009-2010.

3.6.10 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en septembre 2010. GND est complètement d'accord qu'il faut intégrer la planification relative à l'EIA (y compris l'administration financière connexe) sous l'autorité du DCP. Cela sera affirmé de nouveau en 2009-2010.

3.6.11 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en septembre 2010. Cette recommandation laisse entendre que certains employés de la mission ne comprennent pas le fonctionnement du partenariat PPNA. Il ne s'agit pas d'un problème qui s'étend à l'ensemble du réseau. Des clarifications seront fournies à Dallas/Houston en 2009-2010.


Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par l'agent-gestionnaire
consulaire (AGC) AS-06, lequel est appuyé par un agent consulaire principal LE-09, un adjoint consulaire LE-06 et un adjoint consulaire LE-05. L'adjointe consulaire LE-05 est en poste depuis *** et suit actuellement une formation sur les passeports. Lorsqu'elle aura obtenu sa certification, elle prendra en charge certaines tâches liées aux passeports, ce qui permettra à l'adjointe consulaire LE-06 de se concentrer sur ses autres fonctions.

4.1.2 La mission est responsable du Texas, de l'Arkansas, de la Louisiane, de l'Oklahoma et du Kansas. Chaque année, elle fournit environ 64 services et processus liés aux passeports et traite 130 demandes de citoyenneté et 20 demandes de services notariaux. Le répertoire des Canadiens à l'étranger (ROCA) contient 434 inscriptions de citoyens canadiens. On estime à 40 000 le nombre de Canadiens qui résident dans les États sous la responsabilité de la mission. La mission utilise le mécanisme (Lien Canada), mis au point par la mission à Washington, qui permet aux missions aux É.-U. de communiquer avec les Canadiens qui résident dans les régions relevant de leurs responsabilités géographiques.

4.2 Gestion du programme

Principaux critères d'évaluation de la gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Plan consulaire d'urgence est à jour.X  
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du programme.X  
Le Manuel de l'agent de garde est à jour et contient une liste des hôpitaux, des médecins, des avocats, des dentistes, etc., qui peuvent être recommandés aux clients.X  
Des réunions du personnel sont tenues régulièrement pour communiquer les nouvelles directives, établir les priorités, planifier les programmes et la direction opérationnelle et pour s'assurer que le personnel est au courant des problèmes touchant la gestion des cas.X  

4.2.1 L'AGC supervise le Programme alors que la gestion des activités
quotidiennes incombe à l'agent consulaire principal. Celui-ci travaille au sein de la mission***. Il travaillait auparavant au ***. Le Programme est *** géré, tant par l'AGC que par l'agent consulaire principal. Selon le personnel, ces deux personnes ***.

4.2.2 Le Programme tient des réunions officielles environ tous les six mois ou au besoin, mais on communique de façon informelle sur une base quotidienne. Tous les employés du Programme croient que les communications sont suffisantes et disent qu'on les tient informés de toute nouvelle politique ou procédure.

4.2.3 Dans le cadre du Plan de continuité des opérations (PCO) de la mission, on a mis sur pied une Équipe d'intervention d'urgence (EIU) qui comprend des membres du personnel consulaire. Pour les services consulaires, on a déterminé certains bureaux dans la ville en tant que sites de travail de rechange possibles.

4.3 Service aux clients

Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les normes de service sont offertes aux clients dans les deux langues officielles.X  
Le programme surveille la conformité aux normes sur les services consulaires et apporte des ajustements, au besoin.X  
Le programme a la capacité de fournir des services aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
La mission fait la promotion des mécanismes permettant d'obtenir une rétroaction des clients et prend des mesures correctives lorsque cela est justifié.X  
La mission a fourni au consul honoraire une lettre de mandat établissant son rôle et ses responsabilités.S.O.S.O.S.O.
Le rendement du consul honoraire est évalué annuellement par la mission.S.O.S.O.S.O.
La mission offre un soutien/assure une liaison adéquats au consul honoraire.S.O.S.O.S.O.

4.3.1 Le Programme répond aux normes de service établies et tente de fournir un bon service aux clients. Il y a plusieurs pénitenciers fédéraux et un centre de détention de l'Immigration and Customs Enforcement (ICE) au Texas. On communique avec la plupart des détenus par téléphone, par courriel ou par la poste. Cependant, l'agent consulaire principal visite les pénitenciers où il y a de nombreux Canadiens ou s'il y a un problème à régler en particulier. L'agent consulaire principal a de *** contacts locaux et visite le centre de détention de l'ICE au moins tous les ans afin d'entretenir son réseau. La communication avec les représentants locaux est efficace et on communique avec la mission lorsqu'un Canadien est arrêté au Texas. Le Programme réalise également des activités de sensibilisation à l'intention des Canadiens en visitant la Winter Texas Extravaganza annuelle organisée par les retraités migrateurs . Le Programme peut desservir les clients en anglais et en français.

4.3.3 Le Programme offre aux clients un service de pré-contrôle pour les passeports. Les demandes de passeport sont examinées et on informe les clients s'il manque des renseignements. C'est aux clients qu'il incombe d'envoyer leur demande à Passeport Canada directement. La plupart du temps, la mission traite des cas de passeports perdus ou volés. Dans ces cas, la plupart des clients sont des résidents locaux qui peuvent envoyer une demande pour obtenir un autre passeport directement au Canada et n'ont pas besoin d'un passeport temporaire.

4.3.4 La grille tarifaire est affichée dans la cabine consulaire, mais en anglais seulement. Le Programme devrait s'assurer que la documentation est disponible en anglais et en français.

4.3.5 Une copie du reçu officiel n'est pas affichée dans la cabine consulaire. Il n'y a pas de bouton d'urgence dans la cabine.

4.4 Contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
La responsabilité générale de superviser la conformité réglementaire aux politiques et aux procédures de Passeport Canada est assignée à un employé canadien (EC) formé exerçant un contrôle substantiel sur le Programme des passeports.X  
Un EC agréé approuve tous les passeports, sauf dans des circonstances particulières qui font en sorte que le rôle d'approbation des passeports prévu dans le cadre du Programme de gestion des passeports (PMP) doit être assumé par un ERP.  X
Les formulaires de demande de passeport remplis et la documentation connexe sont conservés pendant 60 jours ouvrables à la fin du mois au cours duquel ils ont été soumis, puis sont ensuite détruits de façon sécuritaire.  X
Au moment de la réception des nouveaux stocks de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission (formulaire PPT 300 – Formulaire de réception des passeports) aux Opérations à l'étranger (PPSP).  X
Le stock principal de passeports vierges (temporaires et d'urgence), les vignettes d'identification, les vignettes d'observation, les timbres arabes et les sceaux sont conservés conformément aux directives officielles.X  
Les déplacements de biens sont consignés dans un journal d'inventaire et l'EC qui joue le rôle de gardien ainsi que l'employé qui reçoit le bien apposent leurs initiales dans le journal.  X
Les ERP se voient attribuer un stock de travail approprié contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr) et le stock inutilisé est rangé de façon sûre à la fin de chaque journée.X  
Le stock est dénombré et rapproché à la fin de chaque mois par deux membres du personnel, dont l'un doit être un EC.X  
L'autorité compétente participe aux rapprochements trimestriels du stock de passeports et approuve les résultats..X  
Il existe une répartition des tâches adéquates pour le personnel traitant les recettes.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés, protégés et détruits. X 
Des reçus officiels sont remis aux clients consulaires et les recettes sont inscrites sur le formulaire EXT119 (registre des droits perçus – services consulaires et des passeports).X  
Les recettes sont régulièrement transférées au service des compte de la mission une fois qu'ils ont atteint 500 $ (ou une fois par semaine si les revenus sont de moins de 500 $), un rapprochement est effectué (en présence d'un agent consulaire) et un reçu officiel est remis.X  
Les cachets et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés, protégés; l'accès est autorisé au personnel désigné uniquement.X  

4.4.1 Les contrôles et les processus généraux sont en place, mais il faut régler certains problèmes sur le plan de la conformité. Actuellement, l'agent consulaire principal approuve la plupart des demandes de passeport. Même si ce dernier est ***, tous les passeports devraient être approuvés par un EC ayant une cote de sécurité de niveau secret.

4.4.2 Le CDM et l'agent consulaire principal effectuent un inventaire trimestriel des passeports et l'agent consulaire et l'AGC effectuent l'inventaire mensuel des passeports.

4.4.3 L'agent consulaire principal et l'AGC reçoivent et vérifient le nombre de passeports disponibles. Deux EC devraient recevoir le stock de passeports. Le Programme tient un registre où l'on assure le suivi du transfert et de l'émission des stocks de travail, mais il n'y a pas de registre pour assurer le suivi des stocks reçus à la mission ou transférés par l'AGC au Programme.

4.4.4 Le Programme détruit les demandes de passeport tous les six mois. La directive de Passeport Canada indique qu'il faut conserver les formulaires de demande de passeport remplis ainsi que la documentation connexe pendant les 60 jours qui suivent la fin du mois où ils ont été soumis seulement et qu'il faut ensuite les détruire de façon sûre.

4.4.5 Le Programme utilise un registre pour assurer le suivi des services fournis et des sommes recueillies, mais ce formulaire ne comprend pas le numéro du reçu officiel remis au client.

4.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 La grille tarifaire devrait être affichée en anglais et en français dans la cabine consulaire.

4.5.2 La mission devrait afficher une copie du reçu officiel dans la cabine consulaire.

4.5.3 La mission devrait installer un bouton d'alarme dans la cabine consulaire.

4.5.4 L'AGC devrait approuver tous les passeports.

4.5.5 La mission devrait communiquer avec Passeport Canada et tenter d'obtenir une exemption sur une base exceptionnelle qui permettrait à l'agent consulaire principal d'approuver les passeports si l'AGC est absent.

4.5.6 Deux EC doivent recevoir le stock de passeports.

4.5.7 Le Programme devrait mettre en place un registre pour assurer le suivi des documents liés aux passeports reçus et transférés. Les deux EC doivent signer ce registre lorsque l'on reçoit les passeports et l'AGC devrait signer le registre lorsque les passeports sont transférés au Programme des services consulaires.

4.5.8 Le Programme devrait actualiser ses procédures afin de respecter la directive de Passeport Canada en ce qui concerne la destruction des demandes de passeport.

4.5.9 Le registre du Programme devrait comprendre le numéro du reçu officiel.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 Mise en œuvre en juin 2010. Une version française de la liste des frais consulaires a été affichée dans la cabine consulaire.

4.5.2 Mise en œuvre en juin 2010. Une copie du reçu officiel a été affichée dans la cabine consulaire.

4.5.3 En cours. La mission a communiqué avec la Section de mise en œuvre de la sécurité matérielle (ISRP) au sujet de l'achat et de l'installation d'un avertisseur CSAS dans la cabine consulaire. Avant d'installer l'avertisseur, il faut résoudre les questions de financement et déterminer quand ISRP peut procéder à l'installation.

4.5.4 Mise en œuvre en juin 2010. L'AGC approuvera tous les passeports sauf quand il est en congé annuel ou en congé de maladie.

4.5.5 Mise en œuvre en août 2010. Les Opérations à l'étranger (PPDM) ont confirmé par courriel le 8 août 2010 qu'une exemption a été accordée à l'agent consulaire principal afin qu'il puisse approuver les passeports si l'AGC est absent.

4.5.6 Mise en œuvre en juin 2010. Deux EC reçoivent les stocks de passeport.

4.5.7 Mise en œuvre en juin 2010. Le registre sous-mentionné a été mis en place. Il se trouve dans le coffre réfractaire dans la zone protégée.

4.5.8 Mise en œuvre en juin 2010. Les procédures ont été actualisées et le Programme détruira dorénavant les demandes de passeport conformément aux directives de Passeport Canada.

4.5.9 Mise en œuvre en juin 2010. On a mis en œuvre un nouveau registre de Programme qui indique le numéro de reçu officiel.


Programme des services communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est administré par l'AGC, lequel est appuyé par six ERP. Le tableau suivant résume les ressources disponibles.

 TotalECERPERP travaillant à l'extérieur du bureau
Généralités4121
Ressources humaines----
Ressources matérielles----
Finances2-2-
Gestion de l'information / Technologie de l'information1-1-
Total7151

5.1.2 Dans l'ensemble, il y a une bonne communication au sein de l'équipe et l'AGC a établi un plan de travail opérationnel qui lui permet de mieux gérer la façon dont le Programme atteint ses objectifs.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 Les fonctions de RH de la mission sont la responsabilité de l'AGC, qui est aidée par une adjointe administrative LE-05. Au cours de la dernière année, la mission a entrepris cinq mesures de dotation et une mesure de classification.

5.2.2 La mission a élaboré un certain nombre de politiques et de lignes directrices en matière de RH qui traitent de questions telles que le code vestimentaire, les congés sans solde, les congés annuels excédentaires, etc. Ces politiques et lignes directrices sont affichées sur la page centrale des politiques du site intranet de la mission et tous les employés y ont accès. La mission actualise continuellement les politiques et lignes directrices en se fondant sur les renseignements du portail des ERP de la mission à Washington.

Gestion du Programme

Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les responsabilités pour les activités liées aux ressources humaines ont été clairement définies, déléguées et communiquées à l'ensemble du personnel.X  
Les ERP ont reçu la dernière version du Guide de l'ERP.X  
Le Comité des ERP est représentatif des niveaux et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication.X  
Un plan de RH a été élaboré et soumis à l'AC.X  
Un coordonnateur de la formation à la mission a été nommé et on a établi un budget pour la formation.X  
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés, EC et ERP.X  
Les dossiers du personnel et les dossiers de poste sont complets et conservés séparément.X  
Les descriptions de poste sont à jour et signées par le titulaire et le superviseur. X 
La mission enregistre les congés accumulés des ERP, les déductions et les soldes actuels.X  

5.2.3 Somme toute, la fonction de RH est gérée *** est bon, et les communications également, au sein de la section, ce que vient appuyer des réunions hebdomadaires entre l'AGC et l'adjoint administratif afin de discuter de la charge de travail et des questions opérationnelles.

5.2.4 L'équipe d'inspection a rencontré les membres du nouveau Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP). Un Comité des ERP était déjà en place et le personnel a décidé de le conserver afin qu'il puisse rencontrer tous les employés et leur permettre d'exprimer leurs préoccupations avant les réunions du CCDERP. Les ERP ont indiqué qu'ils ont encore des préoccupations au sujet de la rémunération et des avantages sociaux et qu'ils attendent les nouvelles Conditions d'emploi pour les ERP.

5.2.5 La mission a mis sur pied un Comité de formation qui analyse les besoins en formation en utilisant les renseignements provenant du Programme de gestion du rendement (PGR) et elle alloue un budget de formation en conséquence. On a également nommé un coordonnateur de la formation afin d'aider le personnel à obtenir plus de renseignements sur les séances de formation offertes et pour faire le lien entre le personnel et le Comité.

5.2.6 La plupart des descriptions de postes sont à jour à part quelques exceptions et la mission actualise les descriptions de postes avant d'entreprendre des mesures de dotation. Cependant, certaines descriptions de postes des employés de longue date ne sont plus à jour. En 2009, la mission avait commencé à actualiser toutes les descriptions de postes des Services communs mais a cessé ce travail à la demande de la mission à Washington, laquelle effectue présentement un examen régional de la classification.

5.2.7 La mission utilise le programme ABRA (un système de gestion des RH utilisé dans l'ensemble des missions aux É.-U.) que gère la mission à Washington, afin de gérer les demandes de congé des ERP ainsi que les soldes. L'adjoint administratif envoie des rapports mensuels à tous les GP. Afin de réduire le nombre d'erreurs dans ABRA, l'adjoint administratif prépare actuellement une séance d'information à l'intention des ERP et des GP.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des processus des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
La mission conserve des registres par écrit sur chaque mesure de dotation conformément aux exigences établies par la Direction générale des services de ressources humaines du Secteur de la plate-forme internationale (ALD). X 
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l'autorité compétente et des copies sont envoyées à ALD pour ses dossiersX  
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission.X  
Les dossiers des mesures de classification démontrent que l'on a respecté les procédures du Ministère et contiennent les documents et les approbations nécessaires. X 
Les employés concernés sont informés par écrit de la décision du comité de classification et de leurs droits de formuler un grief. X 
Le personnel est au courant du Code de valeurs et d'éthique et s'y conforme. Les membres du personnel ont signé un document attestant qu'ils ont lu et compris le code. Cette mesure doit être répétée chaque année.X  
Les enseignes de la mission sont affichées en anglais et en français et on a nommé un coordonnateur bilingue des langues officielles. X 
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui offrir ses services, tant à l'oral qu'à l'écrit, dans les deux langues officielles.X  

5.2.8 En général, les processus et les contrôles internes liés aux RH étaient adéquats, mais l'on pourrait apporter certaines améliorations au maintien des dossiers. On a procédé à un examen des dossiers de cinq mesures de dotation et de trois dossiers de classification. L'examen a révélé que les dossiers étaient plutôt complets même si il y manquait certains éléments. Dans certains cas, le dossier ne contenait pas de justification pour les mesures de dotation entreprises, les critères d'évaluation et des preuves démontrant que l'on a informé les candidats par écrit du résultat du processus. Les renseignements requis étaient disponibles, mais avaient été placés dans les mauvais dossiers. Une liste de vérification jointe à la chemise du dossier pourrait aider à s'assurer que les dossiers sont complets.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.9 La mission devrait entreprendre un examen du système de classement des dossiers des RH afin de s'assurer que les dossiers comprennent la documentation appropriée.

5.2.10 La mission devrait créer une liste de vérification pour chaque type de mesure de RH et la joindre à chaque dossier.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.9 Mise en œuvre en août 2010. L'AGC et l'adjoint aux RH ont évalué le système de classement des dossiers des RH pour s'assurer que les dossiers sont complets.

5.2.10 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en septembre 2010. L'AGC et l'adjoint aux RH préparent présentement des listes de vérification pour chaque type de mesure de RH. Les listes de vérification seront jointes à chaque dossier tel que recommandé.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Les fonctions des ressources matérielles à la mission incombent à l'AGC, assisté par deux adjoints administratifs LE-05. La section assure l'entretien de la chancellerie louée par l'État, d'une résidence officielle (RO) propriété de l'État et deux véhicules officiels à Dallas. Tous les logements des EC sont loués à titre privé et exigent très peu d'intervention de la mission. La section est également responsable de locaux loués par l'État dans un centre commercial exécutif, des logements du personnel (LP) loués à titre privé et d'un véhicule officiel à Houston.

Gestion du Programme

Principaux critères d'évaluation du Programme des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le Plan d'entretien de la mission (PEM) sont à jour et approuvé par les autorités compétentes de la mission.X  
L'autorité compétente attribue les LP en tenant compte des recommandations du comité de logement.X  
La chancellerie est bien entretenue et un calendrier d'entretien a été établi.X  
La résidence officielle (RO) est bien entretenue et un calendrier d'entretien a été établi.X  
La mission dispose d'un système ou processus efficace pour recevoir et traiter les ordres de travail.X  
On réalise des inspections annuelles afin d'évaluer l'état des LP et de fournir des renseignements pour planifier l'entretien et les acquisitions.S.O.S.O.S.O.
Le plan pluriannuel d'acquisition d'immobilisations de la mission est approuvé par le CGM tous les ans.  X
On a établi des lignes directrices locales en matière d'approvisionnement et ces dernières fournissent une orientation quant à l'obtention de rabais auprès des fournisseurs.X  

5.3.2 La section est *** dirigée et est axée sur le service aux clients. Tous les LP sont loués à titre privé, la mission reçoit très peu de demandes de services et a décidé de ne pas investir dans un système électronique pour gérer les demandes de service. Les demandes sont envoyées par courriel et cela est suffisant pour traiter les 50 à 75 demandes reçues chaque année.

5.3.3 Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) sera actualisé sous peu dans le cadre du processus annuel. La base de données Système intégré pour la gestion des biens à la mission (SIGBM) est à jour, mais les renseignements n'ont pas été saisis correctement (dimensions des propriétés, pièces, etc.) dans plusieurs cas. On devrait revoir et corriger ces données au cours de la prochaine mise à jour prévue.

5.3.4 La mission a récemment été déménagée dans une nouvelle chancellerie équipée d'un nouveau mobilier de bureau. Un inventaire détaillé, avec photos et codes à barres a été établi pour tous les biens de la chancellerie et est actualisé au besoin. On a récemment actualisé l'inventaire des œuvres d'art de la chancellerie et l'inventaire de la RO. Le CDM a signé ces inventaires et des copies ont été envoyées à la Direction générale des biens (ARD). Bien que le CDM ait signé l'inventaire des œuvres d'art, aucun inventaire de la RO ni convention d'occupation n'a été signé depuis son arrivée.

5.3.5 On a aménagé les nouveaux locaux selon les normes d'aménagement de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. La configuration de l'espace de travail et des cubicules n'était pas optimale et ne favorisait pas un travail efficace en ce sens où les membres du personnel n'avaient pas suffisamment d'intimité pour bien se concentrer sur certaines tâches et réaliser leurs activités. Des cloisons plus hautes, une plus grande dispersion des cubicules ou des salles de réunions ou salles fermées supplémentaires répondraient mieux aux besoins opérationnels.

5.3.6 La mission ne possède pas de plan d'acquisition d'immobilisations pluriannuel. Cependant, les besoins en matière de remplacement d'immobilisations sont évalués avant l'arrivée d'un nouveau CDM. Bien que les besoins soient évalués tous les quatre ans, cela ne permet pas d'établir des budgets pluriannuels.

Service aux clients

5.3.7 La section utilise des normes de service élaborées par la mission à Washington. Tous les employés peuvent accéder à ces normes sur le site intranet. Habituellement, ces normes sont respectées. Il n'y a pas de mécanisme de suivi officiel en place, mais les clients transmettent habituellement leurs commentaires à l'AGC ou à l'adjoint administratif.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères d'évaluation des contrôles internes en matière de Ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Dans les 30 jours suivant le début de l'occupation, les nouveaux occupants des LP et un représentant de la mission réalisent une inspection des LP et les conventions d'occupation et les comptes d'attribution sont signés par la suite.S.O.S.O.S.O.
Un pourcentage prédéterminé du coût des fournitures de la résidence officielle (RO) est remboursé régulièrement.X  
Le coût des dommages résultant de la négligence des occupants est recouvré.S.O.S.O.S.O.
Un registre des biens en entrepôt est maintenu sur une base continue et on le vérifie chaque année. La mission tient à jour la valeur des biens entreposés.S.O.S.O.S.O.
Les biens se trouvant dans la chancellerie, la résidence officielle ou les LP sont protégés, répertoriés et contrôlés d'une manière appropriée. X 
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles. X 
Les registres sur l'utilisation des véhicules sont bien remplis et démontrent qu'ils sont utilisés à des fins officielles.X  
Un EC vérifie tous les mois les registres sur l'utilisation des véhicules afin de rapprocher l'utilisation avec les achats d'essence, et afin de surveiller le rendement du véhicule.  X

5.3.8 Somme toute, les contrôles internes étaient efficaces. Cependant, on a relevé certains problèmes en ce qui concerne la gestion de l'essence achetée et de la cession des biens. On ne procède pas au rapprochement du kilométrage et des achats d'essence et ces achats sont effectués au moyen d'une carte d'essence ***.

5.3.9 Plusieurs biens ont été aliénés, parfois sous forme de dons, au cours des trois dernières années. La plupart des dossiers comprennent les autorisations appropriées, à l'exception de certains articles de la technologie de l'information (TI). En ce qui concerne les autorisations d'aliénation, le prix d'achat n'était pas indiqué; il n'a donc pas été possible d'évaluer une juste valeur. Dans le cas de l'équipement de TI ayant fait l'objet de dons, la mission n'a pas obtenu les autorisations requises auprès de l'AC.

5.3.10 Tous les EC ont signé des baux privés pour leur logement. La mission établit les plafonds pour les loyers en se fondant sur une analyse du marché. Elle fournit ces renseignements au Comité de logement aux fins d'approbation par le CDM. Aucun LP ne dépassait le plafond établi pour les loyers et tous les LP étaient appropriés pour les besoins des familles.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.11 La mission devrait examiner et actualiser les données du SIGBM.

5.3.12 La mission devrait s'assurer que l'on effectue les inventaires, que l'on établit des conventions d'occupation pour la RO et que ces derniers sont signés par le CDM.

5.3.13 La mission et ARD doivent évaluer la situation actuelle et discuter des options pour rectifier le manque d'intimité afin d'accommoder les besoins opérationnels actuels.

5.3.14 La mission devrait élaborer un plan d'acquisition d'immobilisations pluriannuel et le présenter annuellement au CGM.

5.3.15 La mission devrait vérifier et rapprocher mensuellement le kilométrage des véhicules officiels, l'achat de carburant et la consommation à l'aide du formulaire EXT 159 (Rapport d'entretien et d'exploitation automobile).

5.3.16 La mission devrait s'assurer que l'on remplit les formulaires appropriés et que l'on obtient les autorisations adéquates avant de procéder à la cession d'équipement et de meubles excédentaires.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.11 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en novembre 2010. Les données du SIGBM font présentement l'objet d'un examen et seront complètement actualisées avant que l'on soumette le prochain PGBM.

5.3.12 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en octobre 2010. Le CDM a signé l'inventaire de la RO avant son départ en août 2010. À l'arrivée du nouveau CDM à l'automne 2010, l'inventaire de la RO et la convention d'occupation seront remplis et signés.

5.3.13 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en décembre 2010. La mission a eu des discussions avec le Service de l'aménagement et de la rénovation (ARPA) et avec le Design d'intérieur (ARBD) au sujet des améliorations que l'on pourrait apporter au milieu de travail actuel. Bien qu'il y ait certaines options pour améliorer la situation en achetant des composantes de bureau supplémentaires, le financement nécessaire pour procéder à l'acquisition de ces composantes est encore en discussions avec ARD. On a également informé le personnel qu'ils peuvent se réinstaller à n'importe quel poste de travail vacant qui leur offrirait plus d'intimité.

5.3.14 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en octobre 2010. On élabore présentement un plan d'acquisition d'immobilisations pour le remplacement des véhicules officiels ainsi que les immobilisations de la RO et de la chancellerie.

5.3.15 Mise en œuvre en juin 2010. La mission vérifie et effectue un rapprochement de l'utilisation des véhicules officiels et de la consommation d'essence, et ce, tous les mois au moyen d'un formulaire EXT-159.

5.3.16 Mise en œuvre en juin 2010. Toutes les cessions de biens seront gérées selon les procédures décrites au chapitre 7 du Manuel de gestion du matériel.

5.4 Finances

5.4.1 L'AGC gère la section des finances, et il est secondé par une comptable (LE-07) et une comptable adjointe (LE-05). La comptable adjointe est en poste depuis la fin *** et poursuit son apprentissage des nombreuses fonctions associées au poste. La section tient à ce qu'elle se familiarise avec la plupart des fonctions associées au poste de comptable, au fur et à mesure qu'elle prendra l'expérience et suivra d'autres formations, afin qu'elle puisse agir en tant que remplaçante pour ce poste.

5.4.2 La comptable principale a travaillé seule pendant sept mois après le départ de la dernière comptable adjointe et l'embauche de la présente titulaire. Pendant cette période, la charge de travail de la comptable principale était très élevée, ce qui lui donnait moins de temps pour vérifier les réclamations liées à l'accueil et aux déplacements. Maintenant que la section dispose de tout le personnel nécessaire, elle tente d'améliorer ce processus.

Gestion

Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Des procédures financières ont été établies afin de guider les clients et le personnel des finances.X  
La section utilise des méthodes pour réduire au minimum les interruptions (p. ex. réserver des « périodes sans interruption » et contrôler l'accès à la section des finances).  X
Les cartes d'achat sont utilisées, dans la mesure du possible, pour atténuer le fardeau lié aux comptes de petite caisse, à l'émission de chèques et au transfert électronique de fonds aux exigences du TEF. X 
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service à la clientèle adéquat. X 
Dans la mesure du possible, la mission a recours à des transferts électroniques de fonds (fournisseurs, salaires des ERP). X 
Les remboursements de l'immigration s'effectuent par chèque ou TEF.S.O.S.O.S.O.
La mission a élaboré des directives sur l'obtention de rabais auprès de ses fournisseurs et est à l'affût des possibilités.X  

5.4.3 L'AGC gère*** la section; il signe la plupart des paiements en vertu de l'article 33. Les membres du personnel apprécient les réunions hebdomadaires avec l'AGC ***.

5.4.4 La section n'a pas établi de périodes sans interruptions, même si le comptable et l'AGC en aient déjà discuté. Depuis le déménagement du bureau, les comptables sont situés dans un endroit plus central, leurs collègues les consultent plus souvent et ils ont remarqué qu'on interrompt leur travail plus souvent. Les comptables *** de leur bureau lorsqu'ils sont sortis.

5.4.5 Bien que l'on utilise la carte d'achat pour certains achats, l'AGC examine la possibilité d'utiliser la carte d'achat plus fréquemment. Actuellement, la seule carte d'achat de la mission est entre les mains de l'AGC, ce qui limite la possibilité d'utiliser la carte dans la mission car l'AGC doit approuver tous les achats. Pour les paiements qui sont régulièrement effectués par carte de crédit, la section des finances appelle les fournisseurs chaque mois pour acquitter la facture du mois. Cela nécessite beaucoup de temps.

5.4.6 La mission explore également des moyens qui permettraient de réduire l'utilisation de chèques. Dans certains cas, les fournisseurs actuels n'acceptent pas les cartes de crédit ni les transferts électroniques de fonds (TEF). Puisque de nombreux fournisseurs sont disponibles à Dallas, la mission devrait seulement utiliser des fournisseurs qui acceptent soit les TEF ou les cartes de crédit comme méthode de paiement afin de réduire la dépendance sur les chèques au sein de la mission.

5.4.7 La mission cherche des façons de réduire le nombre de cycles de paiement, lesquels sont actuellement effectués ***. Un examen réalisé par la section des finances a révélé que les factures sont payées trop rapidement après réception, ce qui engendre des cycles de paiement plus fréquents. La section évalue des moyens qui permettraient de regrouper les paiements par date d'échéance afin de réduire la charge de travail

5.4.8 La mission attend actuellement les résultats de la mission à Washington quant à la négociation de rabais avec des fournisseurs pour toutes les missions aux
É.-U. Cependant, la mission a elle-même cherché à obtenir des rabais auprès de fournisseurs locaux et a réussi à faire des économies substantielles en utilisant les services d'un courtier pour obtenir des services de télécommunications.

Services aux clients

5.4.9 La section dispose de normes de services que l'on a porté à la connaissance de tous les employés et les clients se sont dits généralement satisfaits des services offerts par la section. Tous les adjoints aux programmes ont reçu un accès de lecture seulement au Système de gestion intégrée (SGI) afin de surveiller leurs budgets. Cependant, on demande encore aux comptables de produire de nombreux rapports simples dans le SGI car les adjoints aux programmes n'ont pas reçu la formation nécessaire. Les adjoints aux programmes devraient être en mesure de produire des rapports de base au besoin afin de diminuer la charge de travail des comptables et de permettre au Programme d'accéder rapidement à ces rapports.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères d'évaluation des contrôles internes des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un comité d'examen des marchés (CEM) est en place, fonctionne efficacement et dispose d'un mandat clair.  X
Les rapprochements bancaires sont effectués chaque mois et sont examinés et autorisés correctement par les autorités compétentes.X  
Le rapport sur l'actif et le passif est examiné chaque mois par l'autorité compétente.X  
La disposition 34 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
La disposition 33 est exécutée par les personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
L'autorité appropriée reçoit l'original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l'examine avant de le remettre au comptable.X  
Des reçus officiels sont fournis aux clients lors du paiement. Des reçus officiels sont également remis au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (c.-à-d. des Services consulaires aux Finances).  X
Les rapprochements de tous les fonds transférés au sein de la mission sont effectués en présence de deux employés.X  
Le rapprochement mensuel des droits perçus pour les services d'immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l'autorité compétente.S.O.S.O.S.O.
Les processus associés aux réclamations liées à l'accueil permettent de s'assurer que l'on respecte les politiques et les lignes directrices et que le comptable vérifie les réclamations pour s'assurer qu'elles sont complètes et exactes. X 
Les dossiers d'accueil sont conservés aux Finances, de même que les lignes directrices en matière d'accueil.X  
Un processus est en place pour assurer l'examen des demandes de remboursement des frais de voyage de manière cohérente et appropriée. X 
On a établi un processus pour s'assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle qu'ils pourraient avoir obtenus dans leur logement du personnel (télévision, Internet, téléphone, etc.), lorsque cela est applicable.X  

5.4.10 Somme toute, les contrôles internes sont efficaces bien qu'il y ait place à l'amélioration en ce qui concerne la vérification des réclamations. Puisque le chef de bureau à Houston relève normalement du DCP à Dallas, il ne devrait pas exercer des pouvoirs normalement délégués en vertu de l'article 34. Ces pouvoirs doivent incomber au DCP afin d'assurer une surveillance adéquate.

5.4.11 Les dossiers liés aux marchés sont souvent incomplets et ne contiennent pas de justification pour expliquer l'attribution d'un contrat à un fournisseur exclusif, comme l'exige la section 10.2.6 de la Politique sur les marchés du Conseil du Trésor, ni de registre des soumissions ou de documentation sur les mécanismes d'évaluation utilisés pour les marchés concurrentiels. Le CEM ne se réunit pas pour examiner les marchés. Les consultations et les approbations sont effectuées par courriel seulement. Les courriels envoyés au CEM contiennent l'énoncé de travail, la demande de contrat ou de modification, et une copie du marché, mais aucun registre des soumissions et aucune documentation sur l'évaluation. Par conséquent, il y a un manque de transparence en ce qui concerne le processus d'établissement de marchés, et les EC ne peuvent évaluer si les marchés respectent les procédures du Ministère ainsi que les politiques du Ministère et du Conseil du Trésor.

5.4.12 L'AGC et le CDM passent en revue le rapprochement bancaire tous les mois. L'AGC ne reçoit pas le relevé bancaire original, mais peut le visionner en ligne, ce qu'il fait lorsqu'il passe en revue le rapprochement bancaire. Cela répond au besoin de l'AGC, lequel doit avoir accès au relevé bancaire original.

5.4.13 La mission ne fournit pas de reçu officiel aux clients internes au moment du transfert des fonds. Le reçu est remis une fois que le comptable a vérifié les sommes et qu'il a rempli certains documents.

5.4.14 L'équipe d'inspection a remarqué que l'on ne soumet pas toujours des documents à l'appui avec les réclamations liées à l'accueil et aux déplacements. Pour les deux types de réclamations, il faut soumettre des reçus, des factures et des preuves de paiement avec la réclamation, et il faut soumettre l'Autorisation de voyager et avance (AVA) pour les demandes liées à un déplacement. Lorsque les réclamations sont incomplètes, la section des finances ne devrait pas traiter la réclamation et devrait la retourner au demandeur afin d'obtenir la documentation nécessaire.

5.4.15 Les employés de la section ont reçu de la formation sur la nouvelle Politique sur l'accueil et, bien qu'ils aient apprécié la formation, des explications plus détaillées sur la façon de remplir le nouveau formulaire auraient été utiles.

5.4.16 La section des finances prévoit organiser une séance de formation sur le nouveau formulaire relatif à l'accueil. Au cours de cette séance, la formation devrait également expliquer comment préparer adéquatement des réclamations liées à l'accueil et aux déplacements afin de réduire le nombre de réclamations qui ne sont pas soumises avec toute la documentation nécessaire.

5.4.17 La mission verse actuellement le loyer et les dépôts de garantie directement aux propriétaires pour les baux privés des EC. Selon les chapitres 6.4.1.2 et 6.4.2 du Manuel des biens, les loyers devraient être versés au propriétaire directement par les EC, et la mission devrait transférer les fonds dans les comptes bancaires des EC. Pour les dépôts de garantie, les EC devraient utiliser la directive du service extérieur (DSE) 26 et le dépôt devrait être versé directement au propriétaire.

5.4.18 Actuellement,*** est responsable de la petite caisse. Lorsqu'il faut remplir la petite caisse, un TEF est envoyé au compte bancaire personnel *** retire ensuite l'argent de son compte bancaire personnel et remplit la petite caisse. Les finances de la mission ne devraient pas être administrées au moyen de comptes bancaires personnels.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.19 La mission devrait s'assurer que tout le personnel qui participe à l'établissement de marchés comprennent les processus et les exigences de base liés à l'établissement de marchés.

5.4.20 La mission devrait s'assurer que tous les marchés à fournisseur unique sont adéquatement justifiés, conformément à la section 10.2.6 de la Politique du Conseil du Trésor sur les marchés.

5.4.21 La mission devrait s'assurer que les dossiers des marchés contiennent toute la documentation pertinente, y compris un registre des soumissions et les documents liés à l'évaluation.

5.4.22 Le CEM devrait s'assurer d'obtenir tous les renseignements nécessaires (justifications appropriées, registre des soumissions et évaluations) avant d'approuver les marchés.

5.4.23 La mission devrait envisager l'établissement de périodes sans interruptions pour la section des finances afin de réduire au minimum les interruptions et de permettre aux comptables de se concentrer sur leur travail.

5.4.24 La mission devrait envisager d'obtenir des cartes d'achat supplémentaires pour les autres employés de la mission afin d'améliorer le processus lié aux acquisitions et aux paiements.

5.4.25 La section des finances devrait envisager de regrouper les factures afin d'effectuer les paiements en lot plus près de leur date d'échéance. Cela réduira le nombre de cycles de paiement et permettra de s'assurer que l'on ne paie pas les factures trop rapidement après leur réception.

5.4.26 La mission devrait communiquer avec Opérations financières internationales (SMFF) pour vérifier s'il est possible que les factures des fournisseurs réguliers soient imputées automatiquement à la carte d'achat tous les mois.

5.4.27 Pour les fournisseurs actuels qui n'acceptent pas les TEF ni les cartes de crédit comme méthode de paiement, la mission devrait trouver de nouveaux fournisseurs qui accepteront ces méthodes de paiement.

5.4.28 La section des finances devrait fournir une formation de base sur le SGI aux adjoints aux programmes afin qu'ils puissent produire des rapports au besoin.

5.4.29 Les DCP doivent fournir l'attestation en vertu de l'article 34 pour tous les achats liés au commerce du consulat de Houston.

5.4.30 Il faut fournir des reçus officiels aux clients internes au moment du transfert des fonds à la section des finances.

5.4.31 Lorsque les réclamations liées à l'accueil et aux déplacements ne comprennent pas la documentation nécessaire, la section des finances ne devrait pas traiter la réclamation mais la retourner au demandeur et lui demander de fournir les documents nécessaires.

5.4.32 En plus de la formation prévue au sujet du formulaire lié à l'accueil, la section des finances devrait envisager de fournir une formation sur les documents qu'il faut soumettre avec les réclamations liées aux déplacements et à l'accueil.

5.4.33 La mission ne devrait pas verser les loyers directement aux propriétaires, mais devrait plutôt transférer les fonds aux EC pour les loyers à la fin de chaque mois.

5.4.34 La mission ne devrait pas verser de dépôts de garantie. L'EC devrait demander une DSE 26 et verser le dépôt de sécurité directement au propriétaire.

5.4.35 La mission ne devrait pas remplir la petite caisse au moyen d'un TEF dans le compte bancaire personnel ***. La mission devrait soit émettre un chèque au nom de la petite caisse, que l'on pourra convertir en espèces au moment des visites à la banque, ou émettre une traite bancaire pour remplir la petite caisse.

5.4.36 Les comptables doivent ***lorsqu'ils n'y sont pas.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.19 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2010. Un séminaire sur les marchés est prévu pour l'automne 2010, après l'arrivée du nouvel EC, afin de former et d'informer le personnel sur les processus et les exigences liés aux marchés. En attendant, on distribuera les politiques relatives aux marchés à tous les employés et l'EC les rencontrera en personne et demandera qu'on lui soumette tous les mois les demandes de marché.

5.4.20 Mise en œuvre en juin 2010. La mission s'assurera de respecter la section 10.2.6 de la Politique Conseil du Trésor sur les marchés.

5.4.21 Mise en œuvre en juin 2010. La mission s'assurera, sur une base continue, que les dossiers liés aux marchés sont complets.

5.4.22 Mise en œuvre en juin 2010. L'EC s'assurera d'obtenir tous les renseignements nécessaires avant d'approuver les marchés.

5.4.23 Mise en œuvre en juillet 2010. La section des finances explore présentement différents scénarios pour établir des périodes sans interruptions, comme de fermer les bureaux tous les après-midi. La mission évaluera les résultats de cette approche et fera des ajustements au fil du temps afin de trouver un équilibre adéquat entre le service aux clients et les périodes sans interruption permettant de se concentrer sur le travail à effectuer.

5.4.24 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en novembre 2010. La mission continuera de déployer le programme relatif aux cartes d'achat à l'automne 2010. La mission discute avec SMFF de la meilleure approche et du meilleur cadre pour ce déploiement, mais prévoit utiliser au moins deux cartes d'achat supplémentaires pour faire des acquisitions au cours des prochains mois.

5.4.25 Mise en œuvre en juillet 2010. La section a commencé à regrouper les paiements afin de réduire le nombre de cycles de paiement.

5.4.26 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en novembre 2010. La mission communiquera avec SMFF dans le cadre de l'extension du programme relatif aux cartes d'achat (conformément à la recommandation 5.2.24) pour déterminer s'il est possible de faire des paiements automatiques tout en conservant un niveau de contrôle approprié.

5.4.27 Mise en œuvre prévue pour l'automne 2010. Tous les nouveaux fournisseurs doivent maintenant accepter les paiements par TEF. Le plan de travail opérationnel comprend un projet visant l'élargissement de cette exigence à tous les fournisseurs existants et on vise à ce que cela soit complètement mis en œuvre d'ici la fin du présent exercice. Les fournisseurs qui ne se conforment pas à cette exigence seront remplacés par des fournisseurs conformes, sauf dans certaines circonstances exceptionnelles.

5.4.28 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2010. Cette formation avait été offerte aux adjoints aux programmes en 2008 mais sera donnée de nouveau à l'automne 2010.

5.4.29 Mise en œuvre en juillet 2010. Le DCP à Dallas fournit maintenant les attestations en vertu de l'article 34 pour toutes les dépenses liées à l'EIA à Houston.

5.4.30 Mise en œuvre en juin 2010. Des reçus officiels sont maintenant fournis au moment du transfert des fonds.

5.4.31 Mise en œuvre en juin 2010. Cette pratique sera appliquée plus strictement par la section des finances et les réclamations incomplètes seront retournées aux demandeurs.

5.4.32 Mesure mise en œuvre. Une séance de formation a été dispensée en juillet 2010.

5.4.33 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2010. La mission adoptera cette recommandation afin de respecter la politique sur les logements loués à titre privé comme le stipule le chapitre 6 du Manuel des biens. Cependant, elle est d'avis que la procédure décrite au chapitre 6 devrait être revue à l'avenir car elle augmente significativement le risque financier dans les missions en versant inutilement des sommes importantes dans les comptes bancaires des EC.

5.4.34 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2010. Les dépôts de garantie pour les baux privés seront traités au moyen de la DSE 26.

5.4.35 Mise en œuvre en août 2010. La mission utilisera des traites bancaires pour remplir la petite caisse.

5.4.36 Mise en œuvre en juin 2010. Le bureau du comptable est maintenant *** lorsque les comptables sont absents.

Recommandation à l'intention de la Direction générale des finances, de la planification et des systèmes ministériels

5.4.37 SMD devrait envisager de donner une formation sur le nouveau formulaire lié à l'accueil.

Mesures prises par SMD et échéancier

5.4.37 De concert avec CFSS, SMD a fourni des experts en la matière et continuera de le faire, selon la disponibilité des ressources, pour le cours de formation Accueil officiel à l'étranger qu'offre CFSS. Pendant ces séances de formation, on traitera de la politique et du formulaire lié à l'accueil.

5.5 Gestion de l'information - Technologie de l'information (GI-TI)

5.5.1 Les services de gestion de l'information - technologie de l'information sont administrés par l'AGC sur le site. Ce dernier est appuyé par un professionnel des technologies de l'information LE-08 recruté sur place (LEITP). Le LEITP reçoit également des directives du gestionnaire régional du service à la clientèle (GRSC) situé à l'Administration centrale.

Gestion

Principaux critères de gestion de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Il y a un plan de travail pour la gestion de l'information / technologie de l'information (GI-TI) et ce plan comprend des activités régionales.X  
Lorsque cela est nécessaire, un comité de GI-TI a été formé pour fournir l'orientation et l'élaboration de programme.X  
La communication entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional du service à la clientèle (GRSC) est efficace.X  
Les exigences liées à la GI-TI en ce qui concerne le Plan de continuité des opérations (PCO) ont été définies, mises en œuvre et mises à l'essai.X  

5.5.2 La mission bénéficie d'un AGC *** et d'un LEITP ***. La gestion générale de la section est *** contribue à l'exécution du programme.

5.5.3 L'AGC a incorporé les projets et les activités de GI-TI au plan de travail des Sercices communs, fournissant par le fait même une structure à un service qui est principalement de nature réactive.

5.5.4 La section de la GI-TI démontre qu'elle est consciente des exigences et des processus clés en matière de continuité des opérations. On a établi une infrastructure de GI-TI pour les phases initiales d'une intervention en cas de catastrophe et la mission a défini des fournisseurs de service clés pour permettre à la mission de maintenir une continuité opérationnelle de base.

Services aux clients

Principaux critères de la prestation de services aux clients en matière de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les problèmes connus par les utilisateurs sont réglés de manière satisfaisante dans un délai raisonnable.X  
La mission utilise les outils du centre d'assistance et d'aide à la clientèle et conserve les données pertinentes.X  
Les problèmes relevés dans les missions régionales sous la responsabilité des professionnels des TI font l'objet d'un suivi par l'autorité compétente et consulté régulièrement.X  

5.5.5 Bien que la mission n'ait pas établi de normes de services pour la GI-TI, la section s'assure que les problèmes sont réglés en temps opportun et ***. Bien que l'AGC ne surveille pas le logiciel de bureau d'aide Remedy, et qu'il ne sollicite pas les commentaires des clients, l'envergure de la mission lui permet de jauger le rendement de la section au moyen de la rétroaction informelle des clients.

5.5.6 Un examen des demandes de service figurant dans le système Remedy a révélé que la mission répond aux demandes en temps opportun.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères d'évaluation des contrôles internes en matière de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont entreposées dans un endroit sécuritaire. X 
La mission dispose d'un système de communication de secours qui fait l'objet de tests réguliers.X  
La mission a mis en place une méthode uniforme pour la gestion des dossiers électroniques et imprimés qui est conforme aux lois, aux politiques et aux normes.X  
Des pratiques et des normes normalisées ont été établies pour faciliter la gestion et le partage des renseignements ministériels dans l'ensemble des programmes (p. ex. pratiques exemplaires en ce qui concerne le courrier électronique, structures de répertoire efficaces).X  
Des contrôles sont en place pour s'assurer que l'on respecte la Politique relative à l'utilisation acceptable du réseau (SIGNET et connexions de type ligne d'abonné numérique (DSL)).X  
Les employés signent le registre de sortie des biens de la TI (téléphones cellulaires, ordinateurs portatifs, etc.) et sont informés de leurs responsabilités. X 
L'équipement de TI excédentaire est aliéné après avoir obtenu les approbations adéquates, conformément à la politique du Ministère.X  

5.5.7 En général, les processus et les contrôles liés à la GI-TI sont efficaces. Cependant, il y a place à l'amélioration en ce qui concerne l'entreposage *** et la tenue d'un inventaire *** de TI.

5.5.8 La mission conserve les bandes de sauvegarde hebdomadaires dans un ***. Cela permettra au LEITP de restaurer les données advenant une perte de données en raison d'une défaillance matérielle ou logicielle, ou une erreur de l'utilisateur. Cependant, cela ne protège pas les données de la mission si les *** ne sont plus en état de fonctionner en raison de dommages catastrophiques.

5.5.9 Bien que la mission maintienne un inventaire complet de l'équipement de TI, il n'y pas de registre de sortie pour l'équipement tel que les ordinateurs portatifs ou les téléphones cellulaires que l'on utilise sur une base temporaire. La mission n'a donc pas établi de processus pour s'assurer que les utilisateurs de cet équipement en sont tenus responsables.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.10 *** devrait entreposer périodiquement *** dans un coffre-fort résistant au feu tout en s'assurant de respecter la section 8.3.12.5 du Manuel des instructions de sécurité.

5.5.11 La mission devrait établir un registre de sortie et s'assurer qu'on l'utilise pour l'équipement de TI prêté au personnel.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.10 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour août 2010. *** une fois que l'on aura acheté un coffre-fort résistant au feu.

5.5.11 Mise en œuvre en juin 2010. On a mis au point un registre de sortie de l'équipement de TI et on l'utilise.


Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie02
Résidence officielle10
Logements du personnel00
Véhicules30

 

Budgets de 2009-2010 (Dallas)Budget des programmesBudget des services communs
Fonctionnement (N001)315 195 $690 538 $
Immobilisations (N005)05 381 $
Salaires des EC (N011)00
Salaires des ERP (N012)914 770 $313 760 $
Total1 229 695 $1 010 129 $

 

Budgets de 2009-2010 (Houston)Budget des programmesBudget des services communs
Fonctionnement (N001)31 180 $255 268 $
Immobilisations (N005)0354 $
Salaires des EC (N011)00
Salaires des ERP (N012)224 221 $0
Total255 401 $255 622 $

 


Annexe B : Organigramme

Dallas - Organigramme - Version accessible

Dallas - Organigramme


Annexe C : Acronymes fréquemment utilisés

AC
Administration Centrale
AFM
Agent des finances de la mission
AGC
Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
Agent de sécurité de la mission
CCDERP
Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
Chef de mission
CEM
Comité d’examen des marchés
CGM
Comité de gestion de la mission
COMIP
Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
Plan consulaire d’urgence
CVM
Chaînes de valeur mondiales
DC
Délégué commercial
DCA
Délégué commercial adjoint
DCP
Délégué commercial principal
EC
Employé canadien
EF
Exercice financier
EGR
Entente de gestion du rendement
EIA
Expansion internationale des affaires
ERP
Employé recruté sur place
ETP
Équivalent temps plein
FDM
Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
Fonds des services aux clients
FSITP
Professionnel des technologies de l’information du service extérieur
GI/TI
Gestion de l’information - technologie de l’information
GP
Gestionnaire de programme
HONCON
Consul honoraire
LEITP
Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
Logement du personnel
Module GM
Module de gestion du matériel
PCO
Plan de continuité des opérations
pPGP
Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PPNA
Programme de la plateforme nord-américaine
PTSEM
Plan de travail des services d’entretien de la mission
REPAP
Relations politico-économiques et affaires publiques
RH
Ressources humaines
RO
Résidence officielle
ROCA
Inscription des Canadiens à l’étranger
S et T
Science et technologie
SCM
Stratégie commerciale mondiale
SDC
Service des délégués commerciaux
SGI
Système de gestion intégrée
SIGBM
Système intégré pour la gestion des biens à la mission
TCI
Technologies des communications de l’information
TEF
Transfert électronique de fonds
TRIO
Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
Zone de haute sécurité
ZID
Bureau de l’inspecteur général
ZIV
Direction des inspections
ZO
Zone des opérations
ZS
Zone de sécurité

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Date de modification :
2012-11-14