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Inspection du consulat général du Canada à Guangzhou

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Du 22 au 25 mars 2010

Table des matières

• Gestion de la mission
• Relations politico-économiques et affaires publiques (REPAP)
• Expansion internationale des affaires
• Programme des services consulaires
• programme des services communs
• Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission
• Annexe B : Organigramme
• Annexe C : Acronymes fréquemment utilisés

Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection visait notamment à examiner la gestion de la mission, le Programme des relations politico-économiques et des affaires publiques, le Programme d’expansion internationale des affaires, le Programme des services consulaires et le Programme d’administration. Les objectifs étaient les suivants :

• Évaluer les contrôles et syst mes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
• Déterminer le degré de conformité aux lois, r glements et politiques opérationnelles;
• Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
• S’assurer que les ressources sont utilisées d’une mani re judicieuse et optimale pour le Minist re;
• Formuler des recommandations, s’il y a lieu, afin de réduire les dépenses et d’améliorer l’efficience et l’efficacité des programmes.

L’orientation et l’ampleur des travaux sur place ont reposé sur l’évaluation faite du seuil d’importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, nous avons communiqué avec les directions générales à l’Administration centrale (AC), nous avons obtenu notamment des séances d’information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles, nous avons examiné les documents pertinents de l’AC et de la mission, étudié les conclusions des vérifications antérieures et nous avons analysé les situations récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l’inspection, les questions et les secteurs d’intérêt se sont précisés à mesure que les données étaient recueillies à l’aide d’entretiens avec la chef de mission (CDM) et les gestionnaires de programme, d’une rencontre avec le comité des employés recrutés sur place (ERP), d’entretiens personnels avec des employés et de l’examen d’autres documents pertinents. Le volume de travail effectué a donc été fonction des enjeux et de l’information mis en lumière et réunis à tous les échelons à l’AC et à la mission, gestion et opérations.

RÉSUMÉ

L'inspection de la gestion de la mission, du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP), du Programme d'expansion internationale des affaires (EIA), du Programme des services consulaires et du Programme des services communs a été réalisée à Guangzhou du 22 au 25 mars 2010. L'inspection précédente de ces programmes remontait à 2002. À son ouverture en 1995, la mission à Guangzhou comportait trois employés; elle compte maintenant six employés canadiens (EC) et 23 employés recrutés sur place (ERP), et fait partie intégrante du réseau des missions en Chine. Elle fournit également une plateforme opérationnelle pour le responsable de l'intégrité des migrations de l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC).

La région dans laquelle la mission est située est de plus en plus importante pour le Canada sur le plan de l'EIA et de l'immigration. Cependant, elle n'a pas bénéficié du même nombre de visites de haut niveau que les missions de Beijing et de Shanghai. Certains pays aux vues similaires ont reconnu l'importance grandissante de la région et ont renforcé leurs opérations existantes ou ont transféré des ressources des missions avoisinantes. Comme il a été mentionné dans le rapport d'inspection de la mission de l'ambassade du Canada à Beijing, ***.

La chancellerie a atteint sa capacité maximale. Elle est située dans un quartier plus ancien de la ville et son aménagement ne facilite pas ***. De plus, l'aire de réception principale n'est pas suffisamment spacieuse. À court terme, il faut établir un plan pour moderniser le bureau actuel car il est de plus en plus désuet et nécessite un réaménagement. À long terme, on devrait envisager ***. Dans le cadre de l'initiative sur les biens immobiliers pour l'ensemble de la Chine, une meilleure compréhension du programme du Canada pour l'avenir et des besoins en matière de représentation s'impose afin de s'assurer que la situation des biens à Guangzhou est adéquate à moyen terme.

La mission est gérée *** et le chef de mission s'est assuré d'instaurer un environnement *** parmi les gestionnaires de programme et le personnel. Les objectifs stratégiques de la mission correspondent aux objectifs du gouvernement du Canada (GC) et à l'orientation établie tout récemment dans le cadre de la Déclaration conjointe Canada-Chine. Cependant, les enjeux liés à la rémunération et aux avantages des ERP sont un irritant majeur et ont monopolisé une portion importante du temps de l'équipe de gestion de la mission. Les principaux contrôles de gestion sont en place et ne nécessitent que quelques améliorations mineures afin d'améliorer la tenue des journaux d'accueil.

Le Programme REPAP est de faible envergure et comprend le CDM, un agent ERP et un adjoint ERP. Toutefois, cela n'empêche pas le Programme d'être engagé activement à l'intérieur et à l'extérieur de la mission. L'absence d'un agent EC limite toutefois le degré de mobilisation et la proactivité sur le plan des activités. Malgré la question des ressources, il serait utile pour le Programme de traduire les objectifs pour l'ensemble de la Chine en des termes qui s'appliquent au Sud de la Chine et de mettre en œuvre un plan de travail pour le REPAP afin d'orienter davantage les activités et de s'assurer qu'elles concordent avec les objectifs globaux.

Le Programme d'EIA est ***géré et répond aux besoins des clients canadiens dans le Sud de la Chine tout en travaillant effectivement avec ses partenaires locaux et régionaux. En plus des activités d'EIA, le programme produit certains rapports économiques et fournit des renseignements pour les rapports que produisent les autres missions du réseau des missions en Chine. En tant que participant du réseau des missions en Chine, le Programme bénéficie également de plusieurs pratiques exemplaires, comme des indicateurs de rendement clés, des équipes de secteur virtuelles, des occasions de formation et l'InfoCentre pour la Chine, lequel est situé à Beijing. Bien que les pratiques de planification actuelles soient efficaces, une plus grande cohérence est nécessaire en ce qui concerne la qualité des objectifs individuels en matière de gestion du rendement. On a également dénoté certains défis sur le plan de la motivation dans l'environnement de travail local, ce qui pourrait nécessiter une approche plus structurée sur le plan des activités, par exemple élaborer des plans de travail progressifs pour les agents. Ces plans pourraient indiquer plus clairement quels sont les objectifs à court terme ainsi que les initiatives et les activités à l'appui. Cela faciliterait, pour les gestionnaires, l'établissement d'attentes claires pour le personnel et les discussions sur le rendement.

En ce qui concerne le Programme des services consulaires, le nombre de cas à traiter est important avec, entre autres, 36 cas d'arrestation et de détention. La mission à Guangzhou est également le 19e plus important bureau de passeport, fournissant environ 2 200 services chaque année. Afin de composer avec cette charge de travail élevée, le Programme a mis en place un certain nombre de pratiques exemplaires, dont les suivantes :

• Traduction des demandes de passeport en mandarin afin d'aider les clients qui ne peuvent lire ni l'une ni l'autre des langues officielles.
• Création d'un calendrier sur le processus d'arrestation et de détention afin de mieux informer les détenus du processus juridique chinois.
• Élaboration et déploiement d'un *** qui permet au personnel de surveiller les services requis et les temps d'attente, de faciliter la gestion des recettes et de réduire les risques d'erreur en automatisant certains processus.

Bien que l'on ait déployé ce système dans quelques autres missions, on devrait envisager un déploiement plus large afin d'automatiser certaines fonctions et d'aider à traiter les charges de travail grandissantes.

Le Programme des services communs fonctionne ***, est engagé auprès des clients et dispose de bonnes procédures de remplacement. Il a soutenu les programmes en dotant 11 des 23 postes à combler au cours des deux dernières années et a instauré des pratiques efficaces pour faciliter certaines tâches, comme le manuel des arrivées et des départs et une trousse d'information détaillée sur la sécurité. Cependant, comme c'est le cas avec les autres missions en Chine continentale, il faudra mieux définir les normes de service. On devrait également porter une attention particulière aux enjeux liés au portefeuille des logements du personnel en termes d'emplacement et de caractère adéquat.

Au total, le rapport présente 54 recommandations à la suite de l'inspection; 52 s'adressent à la mission et deux s'adressent à l'Administration centrale (AC). La direction a répondu à chaque recommandation en précisant une mesure ou des décisions qui avaient déjà été prises et en indiquant les mesures futures. Parmi les 54 recommandations, la direction a indiqué que 30 recommandations ont été mises en œuvre. Elle a aussi indiqué, pour chacune des 24 autres recommandations, les projets en cours ou les prochaines mesures envisagées.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le consulat général de Guangzhou est une petite mission qui compte six employés canadiens (EC) et 23 employés recrutés sur place (ERP). Il relève de la mission de Beijing et est responsable de la prestation des programmes du Ministère dans les provinces chinoises de Guangdong, Fujian et Hainan, ainsi que dans la région autonome de Guangxi Zhuang. Au printemps 2010, le territoire consulaire de la mission a été élargi pour englober les provinces de Hunan et de Jiangxi. En plus du programme du Ministère, un agent d'intégrité des mouvements migratoires de l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) est également présent à la mission. Le Programme d'expansion internationale des affaires (EIA) est également responsable de superviser le nouveau bureau de la Corporation commerciale canadienne (CCC) à Shenzhen.

1.1.2 La mission supervise un budget de fonctionnement de 801 479 $ et un budget d'immobilisations de 47 326 $. Elle est également responsable de la gestion d'une chancellerie et de cinq logements du personnel (LP) loués par l'État. Les services consulaires rapportent des recettes d'environ *** par mois.

1.1.3 La mission de Guangzhou joue un rôle important au sein du réseau des missions en Chine et participe activement au processus de consultation annuelle à l'échelle du pays, de concert avec l'Administration centrale (AC) et les partenaires. Des conférences téléphoniques hebdomadaires portant sur les opérations et auxquelles participent toutes les missions en Chine permettent de faciliter la mise en œuvre de ces priorités et stratégies dans l'ensemble des missions, ce qui est renforcé au moyen de messages clés et de séances de réflexion regroupant tous les chefs de mission (CDM) en Chine et regroupant tous les gestionnaires de programme (GP) en Chine. Bien que l'on ait énoncé ces objectifs sur le plan stratégique et que le Programme d'EIA en ait fait la mise en œuvre, il reste à définir les objectifs sur le plan opérationnel afin de faciliter la délégation et le suivi des produits livrables clés pour les autres programmes.

1.2 Gestion de la mission

1.2.1 En général, la mission est gérée *** et bénéficie d'une équipe de gestion professionnelle et collégiale. Une bonne structure de comité ainsi que des communications formelles et informelles régulières soutiennent les opérations. Les séances de réflexion annuelles offrent une bonne tribune pour la planification de la mission et pour les activités de renforcement du travail d'équipe. Bien que le moral soit bon, la rémunération est une préoccupation majeure pour les ERP car, selon eux, leurs salaires sont beaucoup plus bas que les salaires offerts dans les autres consulats. Les ERP ont soulevé cette question à plusieurs reprises auprès de la direction de la mission, au moyen du CCDERP et d'autres tribunes, dont les examens du rendement et les rencontres individuelles. La mission a également connu un roulement élevé du personnel au cours des deux dernières années; 11 employés ont quitté, dont quatre pour des raisons de rémunération.

1.2.2 Les objectifs stratégiques de la mission sont cohérents avec ceux du gouvernement du Canada (GC) et sont harmonisés à l'orientation établie tout récemment par la Déclaration conjointe Canada-Chine. Même si des plans opérationnels ont été élaborés pour le Programme d'EIA, des améliorations doivent être apportées au Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP), au Programme des services consulaires et au Programme des services communs. Les constatations et recommandations précises à cet égard figurent dans les sections respectives du présent rapport.

1.2.3 L'agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) a été nommé coordonnateur des langues officielles et la réceptionniste peut ***. Cependant,***.

1.2.4 Comme il est mentionné dans le rapport d'inspection de l'ambassade du Canada à Beijing, *** elle bénéficierait d'un plus grand éventail d'outils pour faire avancer les intérêts canadiens.

1.3 Contrôles de gestion

1.3.1 En général, les principaux contrôles de gestion de la mission étaient en place et fonctionnaient efficacement. Cependant, on pourrait améliorer la qualité des journaux d'accueil.

1.3.2 Même si plusieurs comités sont en place à la mission pour examiner les différents enjeux en matière de gestion, l'agent-gestionnaire consulaire (AGC) participe à tous ces comités. Les responsabilités liées à la participation aux comités devraient être partagées avec d'autres membres du personnel, y compris les ERP, au besoin.

1.3.3 Les plafonds de coût approuvés pour les activités d'accueil ont été établis en décembre 2008; ils devraient être actualisés annuellement par le CGM. Les journaux d'accueil examinés comportaient des documents financiers à l'appui jugés adéquats mais les données qualitatives ne démontraient pas toujours l'optimisation des ressources et n'établissaient pas de liens clairs avec les objectifs stratégiques et ne fournissaient pas une évaluation détaillée des événements.

1.4 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

1.4.1 La mission devrait revoir la participation aux comités pour équilibrer les responsabilités entre les ERP et les EC lorsque cela est possible.

1.4.2 Le CGM devrait examiner et actualiser annuellement les lignes directrices et les plafonds de coût de la mission en ce qui concerne l'accueil.

1.4.3 La direction de la mission devrait s'assurer que les journaux d'accueil démontrent clairement l'optimisation des ressources en établissant des liens directs avec les objectifs stratégiques et en fournissant des évaluations plus complètes des évènements de façon à indiquer de quelle façon l'événement a fait avancer un objectif et quelles sont les activités de suivi à réaliser.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.4.1 La participation à tous les comités a été examinée et le CGM a approuvé la participation équilibrée. Mise en œuvre.

1.4.2 Des lignes directrices et des taux s'appliquant à l'ensemble de la Chine pour l'accueil ont maintenant été établis et approuvés par tous les CGM des missions en Chine. Mise en œuvre.

1.4.3 La mission a appliqué l'utilisation du formulaire EXT-2043 et a préparé une formation interne sur l'utilisation du formulaire pour tout le personnel, y compris les gestionnaires. La mission tente d'obtenir des pratiques exemplaires auprès des autres missions. En cours.

Relations politico-économiques et affaires publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme REPAP à Guangzhou compte le CDM, un agent des affaires publiques LE-08 et un adjoint au CDM LE-07. En plus de soutenir le programme du CDM, l'agent des affaires publiques s'occupe des relations avec les institutions universitaires et culturelles ainsi que des relations avec les médias, et appuie le Programme d'EIA en supervisant les activités de commercialisation de l'éducation. Cependant, on devrait *** afin de l'harmoniser aux postes similaires dans les autres missions.

2.2 Planification et gestion du Programme

2.2.1 Puisque le Programme des REPAP est de petite envergure, la planification officielle est limitée; elle prend la forme d'un programme de visites par le CDM et d'une liste des événements et des activités à venir. Les objectifs individuels sont également établis dans les Plans de gestion du rendement (PGR) et renforcés au cours des entretiens relatifs à l'examen de mi-exercice. Cependant, le Programme gagnerait à élaborer un plan de travail pour le REPAP afin d'opérationnaliser les objectifs stratégiques généraux et de haut niveau indiqués dans la Stratégie pays et dans la Déclaration conjointe. Beijing devrait assumer le leadership d'un tel plan de travail, puisque l'initiative vise l'établissement d'un réseau REPAP dans toutes les missions en Chine.

2.2.2 Des discussions officielles et informelles et des téléconférences avec le réseau des missions en Chine permettent d'appuyer efficacement les communications au sein du Programme. La participation de l'agent des affaires publiques à la réunion hebdomadaire du personnel du Programme d'EIA facilite la communication entre les programmes. En plus de fournir de l'information sur les activités de commercialisation de l'éducation, cette tribune permet de déterminer comment les REPAP peuvent soutenir l'atteinte des objectifs plus globaux de la mission.

2.3 Mise en œuvre

2.3.1 Les principales activités du Programme sont les relations bilatérales, la défense des intérêts et la diplomatie publique au sein des provinces de Guangdong, de Fujian, de Guangxi et de Hainan; l'appui aux visites de haut niveau provenant du Canada et aux visites régionales provenant des autres missions en Chine; et l'appui aux autres programmes de la mission.

2.3.2 Comme il a été mentionné précédemment, le Programme gagnerait cependant à élaborer des plans de travail proactifs mettant l'accent sur des domaines qui soutiennent les activités de promotion et qui permettent de générer des occasions pour faire avancer les objectifs de la mission. Bien qu'elle dépende quelque peu de l'orientation donnée par Beijing, la mission pourrait envisager de mettre en œuvre un plan de travail progressif de trois à six mois afin de mieux articuler les objectifs et d'établir les stratégies et les activités qu'elle utilisera pour les atteindre.

2.4 Évaluation du rendement

2.4.1 L'approche actuelle du Programme met principalement l'accent sur les activités et n'articule pas d'objectifs globaux pour son territoire dans le Sud de la Chine. En n'établissant pas les résultats qu'il veut atteindre, le Programme n'est pas en bonne position de démontrer qu'il atteint les résultats escomptés. Cependant, en ce qui concerne les événements plus importants, les résultats atteints et les leçons apprises font l'objet de discussions pour améliorer la mise en œuvre de projets futurs.

2.4.2 Comme il a été mentionné dans la section Gestion de la mission, un examen des journaux d'accueil a révélé que ceux-ci devraient démontrer plus clairement l'optimisation des ressources en établissant des liens entre les activités et les objectifs de la mission et en utilisant l'évaluation des évènements pour déterminer comment ils ont permis de faire avancer ces objectifs et quelles sont les activités de suivi à réaliser.

2.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

2.5.1 Le Programme devrait mieux définir les objectifs liés au Programme REPAP pour la région d'accréditation de la mission et établir des indicateurs de rendement pour déterminer quels sont les résultats escomptés.

2.5.2 Le Programme REPAP devrait envisager la mise en œuvre d'un plan de travail afin de mieux orienter les activités et de les harmoniser aux objectifs globaux.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1-2 BEIJING a élaboré un processus de planification de planification et rapport de mission et un plan de travail pour le Programme REPAP pour l'ensemble de la Chine, en consultation avec toutes les missions. La mission a élaboré son propre plan de travail pour le Programme REPAP, lequel comprend des résultats à court et moyen terme, des activités et des objectifs, et des indicateurs de rendement. Ce plan se fonde sur le processus de PRM et sur le plan de travail pour l'ensemble de la Chine mais reflète les besoins et le contexte locaux. Mis en œuvre.

Programme d'expansion internationale des affaires (EIA)

3.1 Aperçu

3.1.1 La Chine est la troisième plus importante économie au monde. Elle a connu une croissance moyenne de son produit intérieur brut (PIB) d'environ 10 % par année depuis 1980. Bien qu'elle ne soit pas à l'abri de la récente crise financière mondiale, l'économie chinoise a repris rapidement et on prévoit que la croissance sera de 7 % à 8 % en 2009. Par ailleurs, selon le Plan d'activités de l'EIA pour 2010-2011, la croissance dans le Sud de la Chine s'est en fait poursuivie malgré les effets de la crise financière mondiale.

3.1.2 ***.

3.2 Planification et gestion du Programme

3.2.1 Le Programme d'EIA à Guangzhou est dirigé par un délégué commercial principal (DCP) FS-03, assisté d'un FS-02 et de six agents ERP (deux LE-09, trois LE-08 et un LE-07), et de deux adjoints (LE-05). L'un des postes d'agent est financé par Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC). Le DCP assume en outre des responsabilités de leadership et de supervision pour le nouveau bureau de CCC à Shenzhen. Le budget du Programme comprend 44 144 $ pour les coûts opérationnels, 29 917 $ du Fonds pour services aux clients (FSC), 24 233 $ pour les déplacements et 7 045 $ pour l'accueil. AAC fournit à son agent ERP des fonds supplémentaires d'environ 7 000 $ pour les déplacements et l'accueil.

3.2.2 En général, le Programme est *** géré par le DCP, lequel assume***. Un plan d'activités pour le Programme d'EIA est en place et l'équipe a défini des initiatives et des plans d'action pour les secteurs prioritaires respectifs du Programme ainsi que des cibles harmonisées au système d'indicateurs de rendement clés (IRC) du réseau de missions en Chine. Cependant, le Programme avait déterminé beaucoup de secteurs prioritaires. D'autres consultations avec l'AC sur le plan d'activités du Programme d'EIA lui fourniront d'autres orientations pour mieux cibler ses activités.

3.2.3 Les communications au sein du Programme sont facilitées par des réunions hebdomadaires et une approche collégiale qui permettent de partager des renseignements et des occasions. En plus du personnel du Programme d''EIA, l'agent des affaires publiques qui s'occupe des activités d'éducation participe également à la réunion hebdomadaire. L'AGC et le CDM ont également participé aux réunions, ce qui constitue une pratique exemplaire, et a contribué à améliorer les communications entre les programmes et la compréhension des exigences sur le plan des politiques et des procédures. Le DCP a également participé aux réunions du personnel du Programme des services communs.

3.2.4 Bien que tous les employés aient suivi le cours de base sur le Programme d'EIA, l'Initiative d'apprentissage mondiale II (GLI II), une formation supplémentaire sur la réalisation de visites stratégiques liées aux investissements leur serait profitable. On a recommandé une telle formation dans le rapport de Beijing et de Shanghai, ce qui laisse entrevoir la possibilité de fournir cette formation spécialisée à l'échelle du réseau.

3.2.5 Le nombre de délégués commerciaux adjoints (DCA) au sein du Programme est relativement faible comparativement au nombre de délégués commerciaux (DC) et aux autres bureaux en Chine. Par exemple, la proportion de DCA et de DC à Guangzhou est de deux pour huit, alors qu'il est de cinq pour 10 à Hong Kong, et de cinq pour 13 à Shanghai. Bien que cela ne semble pas avoir un impact important sur l'exécution du Programme, celle-ci pourrait être facilitée et le temps que les agents consacrent à des tâches administratives pourraient être diminué s'ils étaient appuyés davantage.

3.3 Mise en œuvre

3.3.1 Le Programme soutient activement les besoins des clients canadiens dans le sud de la Chine et travaille efficacement avec ses partenaires locaux et régionaux. En plus des activités d'EIA, le Programme produit des rapports économiques et fournit des commentaires et une rétroaction sur les rapports produits par les autres missions du réseau des missions en Chine. En échange, le Programme bénéficie de l'expertise des autres missions en accédant à plusieurs pratiques exemplaires, tels que les IRC, les équipes virtuelles, l'InfoCentre pour la Chine et la formation offerte par Beijing.

3.3.2 Un examen des PGR établis pour l'exercice 2009-2010 a révélé que la qualité des objectifs et des indicateurs de rendement n'était pas cohérente d'un agent à l'autre. Il faudra élaborer des objectifs et des indicateurs de rendement individuels plus complets et dépassant les généralités du plan d'activités du Programme d'EIA afin de s'assurer que les attentes sont claires. Ces objectifs et indicateurs devraient être définis en termes de résultats à atteindre et mesurables et devraient présenter des aspects qualitatifs et quantitatifs. Bien que des améliorations soient nécessaires, il faut féliciter les gestionnaires du Programme d'avoir procédé de façon régulière à l'examen du rendement de tous les employés à la mi-exercice.

3.3.3 Certains défis liés à l'environnement local pourraient également nécessiter une approche axée davantage sur les objectifs afin de s'assurer que les attentes de la direction sont claires et que le personnel dispose de stratégies et d'initiatives proactives bien définies. Par exemple, on pourrait élaborer des plans de travail individuels pour les agents, pour trois à six mois, et qui comprendraient des activités de promotion clés et définiraient comment les ressources seront utilisées. Les discussions entre les agents et les gestionnaires concernant le travail à réaliser en seraient facilitées et ils fourniraient des indicateurs de rendement clairs et tangibles à intégrer dans les PGR.

3.3.4 La mise en œuvre de ces plans de travail permettrait également une utilisation plus stratégique du temps du CDM, ce qui est principalement effectué de manière ad hoc en ce moment et amorcé par l'agent. En cernant à l'avance les aspects nécessitant un soutien de la haute direction, le Programme serait mieux positionné pour établir des priorités et s'assurer que le temps du CDM est utilisé à des fins précises et stratégiques.

3.3.5 Le Programme utilise régulièrement TRIO pour consigner ses activités et le DCP examine régulièrement le rendement selon les IRC du réseau des missions en Chine (demandes de services, nouveaux clients, clients potentiels, débouchés commerciaux et renseignements téléchargés). L'agent REPAP chargé de la commercialisation de l'éducation utilise TRIO pour saisir ses activités et l'adjoint au CDM l'utilise pour enregistrer les activités du CDM qui sont liées à l'EIA, ce qui constitue des pratiques exemplaires. Certains agents pourraient améliorer leur utilisation de TRIO s'ils saisissaient plus rapidement leurs activités dans l'outil. Il est important que tous les agents comprennent que l'enregistrement des activités dans TRIO fait partie intégrante des services fournis aux clients et que cela est essentiel pour surveiller l'atteinte des IRC du Programme.

3.3.6 Comme il a été discuté dans le rapport d'inspection de l'ambassade du Canada à Beijing, le Programme d'EIA est soutenu par l'InfoCentre pour la Chine de Beijing. L'InfoCentre appuie toutes les missions en Chine et doit être considéré comme une pratique exemplaire, et fournit les services clés suivants :

• Recevoir, répondre et assigner environ 80 demandes de services par semaine, à l'aide de l'adresse de courrier électronique commune pour toutes les missions en Chine (infocentrechina@international.gc.ca).
• Préparer des réponses normalisées pour certaines demandes et cerner les sujets sur lesquels le Programme pourrait envisager de préparer des renseignements pour le site du Délégué commercial virtuel (DCV) afin de répondre à des demandes répétées de renseignements;
• Surveiller le contenu du site du DCV et préparer des rapports sur la popularité des documents.
• Produire des rapports mensuels sur l'IRC et fournir des conseils relatifs à l'utilisation de TRIO que les gestionnaires de programme et le champion TRIO de la mission ont partagés avec le personnel.

3.4 Gestion du rendement

3.4.1 Le rendement du Programme est évalué selon les IRC établis par Beijing. De plus, on examine régulièrement le rendement du Programme lors des réunions du personnel du Programme d'EIA. Le Programme a connu une diminution du nombre de clients au cours des dernières années; il faudra donc faire preuve de proactivité afin de cerner les débouchés pour les entreprises canadiennes et encourager tous les employés à élargir leur clientèle.

3.4.2 L'examen des journaux d'accueil du Programme d'EIA révèle que des liens clairs ont été établis entre les activités et les objectifs stratégiques, et les évaluations des événements démontrent comment ces derniers permettent de faire avancer ces objectifs. Cependant, l'examen a révélé que les événements sont généralement de grande envergure et que le Programme bénéficierait d'une approche plus équilibrée comprenant des événements de moins grande envergure qui ciblent un moins grand public. En misant sur les plans de travail élaborés tel que recommandé précédemment dans la présente section, une portion du budget lié à l'accueil pourrait être affectée aux agents pour développer le réseau et le maintenir. L'utilisation stratégique de ces ressources pourrait être intégrée aux PGR des agents et évaluée au moment de l'examen du rendement à la mi-exercice et à la fin de l'exercice.

3.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

3.5.1 Le Programme devrait consulter Beijing en vue d'obtenir une formation pour les délégués commerciaux sur les visites relatives aux investissements.

3.5.2 Le Programme devrait revoir les objectifs et les indicateurs de rendement indiqués dans les PGR afin de s'assurer que les attentes sont claires et cohérentes et que les résultats escomptés peuvent être atteints et mesurés.

3.5.3 Le Programme devrait envisager l'établissement d'un plan de travail progressif pour mieux définir les activités à court terme et leurs liens avec les objectifs à long terme.

3.5.4 Le Programme devrait mettre au point un processus plus officiel, par exemple, un plan pour les visites stratégiques, afin que le CDM puisse mieux appuyer la réalisation des objectifs.

3.5.5 Le DCP devrait continuer de surveiller l'utilisation de TRIO au sein de l'équipe afin de s'assurer qu'on y enregistre des renseignements à valeur ajoutée en temps opportun.

3.5.6 Le Programme devrait affecter des fonds pour l'accueil aux agents de l'EIA, et ce, en fonction de leurs plans de travail, et intégrer l'utilisation stratégique de ces ressources à leurs PGR.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 GUANGZHOU donnera une formation sur les visites liées aux investissements en coordination et en collaboration avec BEJING et les autres missions en Chine. Cette formation aura lieu dès que possible, d'ici la fin novembre au plus tard. En cours.

3.5.2 Le nouveau DCP examinera tous les PGR. Les mesures de rendement seront harmonisées dans l'ensemble du Programme d'EIA. Les résultats escomptés seront fondés sur des mesures faciles à évaluer. En cours, septembre 2010.

3.5.3 Dans le cadre des plans du Programme d'EIA et des examens des PGR à la mi-exercice qui seront réalisés à l'arrivée du nouveau DCP, une approche ciblée davantage sur la réalisation des objectifs annuels sera mise en œuvre. Des plans trimestriels seront élaborés et souligneront les activités de promotion clés ainsi que les principales initiatives d'accueil. En cours, septembre 2010.

3.5.4 Le Programme tentera d'établir un plan de visites stratégiques pour chaque agent au cours du processus d'examen des PGR à la
mi-exercice qui sera transmis au CDM afin d'obtenir ses commentaires et sa participation. Le plan de visites stratégiques sera établi tous les trois mois et revu au besoin. En cours, septembre 2010.

3.5.5 Le DCP surveillera l'utilisation de TRIO par l'équipe tout en s'assurant que le contenu enregistré dans TRIO est utile, exact et démontre les résultats obtenus. Le DCP réservera du temps toutes les deux semaines pour examiner les données saisies dans TRIO par les agents et les adjoints et fournira une rétroaction à ce sujet. En cours, septembre 2010.

3.5.6 Le Programme affectera des fonds liés à l'accueil à chaque agent commercial une fois que leurs plans de travail auront été examinés, et selon les initiatives prévues et la façon dont ils ont utilisé les fonds accordés pendant l'exercice précédent. Les agents seront responsables des fonds confiés et leur utilisation aura une incidence sur le PGR de l'exercice suivant. En cours, septembre 2010.

Recommandation à l'intention de la Direction générale de l'Asie du Nord (GPD)

3.5.7 GPD devrait examiner ***à Guangzhou pour s'assurer que le Programme et les agents du Programme disposent d'un soutien adéquat.

Mesures prises par GDP et échéancier

3.5.7 ***. GPC et GPD en discuteront avec le CFM de GUANGZHOU, le DCP pour la Chine et GLA d'ici la mi-septembre afin d'examiner les options, notamment les demandes SR400, les nouvelles ressources financières et les réaffectations. En cours.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu4.1.1 Le Programme des services consulaires est administré par un agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) AS-04, supervisé par l'AGC AS-05. Le Programme est appuyé par un agent consulaire LE-08, un adjoint consulaire LE-06, un agent des passeports LE-05 et une réceptionniste LE-04.

4.1.2 Le nombre de cas à traiter est lourd, avec 36 cas d'arrestation et de détention, soit le nombre de cas le plus élevé au monde après les missions aux États-Unis et à Sydney, en Australie. Il s'agit également du 19e plus important bureau de passeport parmi les missions; le Programme fournit environ 2 200 services de passeport et traite environ 290 demandes de citoyenneté et 620 demandes notariales par an. Il y a 378 citoyens canadiens enregistrés dans le registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA). Cependant, on estime que 15 000 à 20 000 Canadiens résident dans la région.

4.1.3 Le Programme a été proactif en élaborant des outils pour améliorer l'efficacité opérationnelle et la prestation de services aux clients. Il a notamment fait traduire la demande de passeport en mandarin afin d'aider les clients qui ne peuvent lire l'anglais ni le français. Un calendrier sur le processus d'arrestation et de détention a également été élaboré afin de mieux informer les détenus sur le système juridique chinois. Ces documents ont été transmis aux autres missions en Chine. Le Programme a également élaboré *** qui permet au personnel de surveiller les services requis et les temps d'attente, facilite la gestion des recettes et réduit les risques d'erreurs par l'automatisation de certains processus. Ce système constitue une pratique exemplaire et on devrait envisager de le déployer dans d'autres missions.

4.2 Gestion du Programme

4.2.1 Le Programme est géré *** l'AGCA ***. La communication est efficace et on informe continuellement les employés des enjeux qui pourraient avoir des répercussions sur leur travail au moyen de réunions toutes les deux semaines auxquelles participent également la réceptionniste et l'AGC. Le personnel consulaire participe également aux réunions du personnel du Programme des services communs.

4.2.2 Le personnel consulaire travaille dans un environnement où l'on discute ouvertement des défis; on l'encourage à présenter des suggestions et à trouver des solutions. Les employés sont très proactifs et cherchent des moyens d'améliorer les processus et les procédures afin d'augmenter l'efficience. L'adjoint consulaire a visité la mission à Hong Kong afin d'étudier les façons de faire de cette mission et de cerner de bonnes pratiques que l'on pourrait mettre en œuvre à Guangzhou, ce qui constitue une pratique exemplaire. En outre, l'adjoint aux passeports a visité le Bureau des passeports de Scarborough et le centre d'impression de Mississauga pendant son séjour au Canada pour suivre une formation de spécialiste consulaire.

4.2.3 La réceptionniste consacre quotidiennement la majorité de son temps à effectuer des tâches consulaires, puisque la plupart des visiteurs et des appels téléphoniques sont de nature consulaire. *** ce qui permet une plus grande souplesse au Programme durant les périodes de pointe et les absences du personnel. Même si la participation actuelle de la réceptionniste est avantageuse et constitue une bonne utilisation de son temps, le poste de réceptionniste est un poste du Programme des services communs et devrait prioriser ces activités lorsqu'il y a des demandes concurrentes.4.2.4 Compte tenu du nombre de clients qui veulent obtenir des services consulaires et de passeport, les dimensions de l'aire d'attente de la réception et des services consulaires ainsi que le nombre limité de guichets d'entrevue peuvent présenter des défis quant à l'exécution efficace du Programme. ***. Puisqu'il n'y a que deux guichets d'entrevue, l'AGCA ou l'agent consulaire ont parfois dû interrompre un client afin de réaliser une entrevue pour un cas consulaire. 4.3 Service à la clientèle

4.3.1 Comme c'est le cas dans d'autres missions en Chine, les cas d'arrestation et de détention consomment beaucoup de temps du Programme des services consulaires. ***, l'agent consulaire ERP doit *** accompagner lors de toutes les visites au centre de détention. Lors de l'inspection, il y avait 36 détenus canadiens au sein des territoires consulaires de Guangzhou. Bien que la mission ait pu respecter ses normes de service relatives aux visites dans les prisons, soit une visite par trimestre, le fait qu'un EC et qu'un ERP doivent visiter tous les détenus en personne est lourde en raison des ressources limitées du Programme.

4.3.2 Les clients qui ne pouvaient remplir les demandes de passeport eux-mêmes ont été des défis pour le Programme. Afin d'aider les clients qui ne peuvent lire l'anglais ou le français, l'an dernier, la mission a fait traduire le formulaire de demande de passeport en mandarin. Elle fournit aux clients qui ne peuvent lire une liste de cabinets de traduction ou leur demande de revenir avec un ami capable de les aider.

4.3.3 Comme il est indiqué à la section 4.1, on considère que le *** est un excellent outil qui a permis d'améliorer l'efficience globale du service à la clientèle en éliminant la nécessité de préparer manuellement les reçus officiels, les feuilles de travail et les rapprochements quotidiens. L'AGCA peut utiliser le système pour surveiller les temps d'attente et le temps passé avec les clients et peut intervenir au besoin. On a également utilisé les données du système pour justifier les actions de la mission lorsqu'un client a déposé une plainte auprès de l'AC en ce qui concerne le service fourni.

4.3.4 Le Programme répond aux normes de service établies par le Ministère et Passeport Canada. Cependant, ces normes et une copie du reçu officiel ne sont pas affichées dans la salle d'attente.

4.3.5 ***. Cependant, *** et, si elle est absente, des employés dans d'autres sections peuvent prêter main forte. Il n'y a pas d'affiches dans l'aire de réception principale pour aviser les clients qu'ils peuvent se faire servir dans la langue officielle de leur choix.

4.3.6 Le Programme a reçu de la rétroaction positive des clients et le nombre de formulaires de rétroaction soumis a augmenté considérablement depuis que le personnel a commencé à leur remettre des formulaires de rétroaction lorsqu'ils effectuent leur paiement au lieu de les distribuer une fois le service rendu. L'installation d'une boîte verrouillée dans l'aire de réception où les clients pourraient déposer le formulaire constituerait une pratique exemplaire, pour éviter que certains clients se sentent mal à l'aise de remettre les formulaires de rétroaction directement au personnel. L'AGCA devrait avoir le contrôle de la boîte et la rétroaction devrait être partagée avec le personnel des services consulaires, l'AGC, le CDM et l'AC.

4.3.7 Le Programme des services consulaires reçoit plusieurs demandes de renseignement généraux par téléphone et par courrier électronique, auxquelles on répond dans un délai de 24 heures. Bien que le Programme dispose d'un plan portant sur la création systématique de modèles pour les réponses normalisées par courriel et la sauvegarde de ces modèles dans un format organisé, le personnel pourrait réduire la charge de travail en dirigeant les clients vers le site Web de la mission et en élaborant une section foire aux questions (FAQ).

4.4 Contrôles internes

4.4.1 En général, les contrôles qui régissent la délivrance des passeports et les activités consulaires sont en place, mais il serait possible d'apporter des améliorations en intégrant un autre membre du personnel au processus de rapprochement mensuel.

4.4.2 Le Programme accepte des paiements ***seulement pour les services rendus. L'argent est transféré à la section des finances***. L'utilisation de cartes de crédit et de débit, de traites bancaires et de dépôts directs aiderait à réduire les risques inhérents à la manipulation de l'argent.

4.4.3 Au cours de l'inspection, l'équipe d'inspection a remarqué que ***.

4.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 En raison de l'utilisation importante du poste de réceptionniste pour les activités consulaires, la mission devrait consulter le Bureau de l'administration du secteur Consulaire (CFA) et le Secteur de la gestion des urgences en ce qui concerne les ressources supplémentaires requises.

4.5.2 La mission devrait afficher des copies bilingues des normes de services consulaires et du reçu officiel dans l'aire d'attente.

4.5.3 La mission devrait installer une boîte verrouillée dans l'aire de réception pour que les clients puissent y déposer les formulaires de rétroaction. La boîte devrait être contrôlée par l'AGCA et les commentaires devraient être transmis au personnel des services consulaires, à l'AGC, au CDM et à l'AC.

4.5.4 Le Programme devrait diriger de plus en plus les clients vers le site Web de la mission pour les demandes de renseignements généraux, tout en tentant d'améliorer les renseignements disponibles. Il faudrait en outre ajouter une section foire aux questions (FAQ) sur le site Web.

4.5.5 Deux employés devraient effectuer les rapprochements mensuels de l'inventaire; l'un d'entre eux devrait être un EC.

4.5.6 Le Programme devrait examiner d'autres modalités de paiement pour les services consulaires et s'assurer que ***.

4.5.7 ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 La mission convient qu'elle a besoin d'une *** uniquement. Cependant, l'espace et l'aménagement actuels de la mission ne permettent pas de réserver un endroit ou d'aménager un guichet pour l'aire de ***. La mission informera CFA de la situation et demandera que l'on crée *** au moment du prochain examen des installations et de l'emplacement actuels de la mission. En cours.

 4.5.2 Avant l'inspection, la mission a consulté CLP, qui a confirmé que les normes de services consulaires ne sont plus à jour. Les normes actuelles comprennent des services que les missions ne fournissent pas. La mission publiera une version actualisée des normes ainsi qu'un exemple de reçu officiel. En cours, octobre 2010.

4.5.3 La mission fera l'acquisition d'une telle boîte et l'installera. En cours, décembre 2010.

4.5.4 Un examen de la section L'aide aux Canadiens sur le site Web chine.gc.ca, par toutes les mission en Chine, est prévu. Dans les courriels de la mission, on retrouve déjà des liens vers le site Web et les renseignements en ligne. La mission fournit également tous les renseignements au moyen de cartes de visite pendant les heures d'ouverture au public. En cours, mars 2011.

4.5.5 Mise en œuvre, mars 2010.

4.5.6 SMFF a déjà demandé à d'autres missions en Chine de suspendre les autres méthodes de paiement en attendant le déploiement d'une solution à l'échelle internationale. La mission examinera la possibilité d'acquérir de *** comme celles qui sont utilisées dans d'autres missions. Les cabines sont particulièrement petites et l'espace est déjà complètement rempli. L'utilisation ou l'installation d'une *** pourrait ne pas être pratique. En cours, septembre 2010.

4.5.7 Ce point a été discuté avec le personnel des services consulaires en août 2010. Tous les employés des services consulaires *** maintenant ***. La mission a également installé une affiche à l'entrée de la section des services consulaires pour indiquer que l'accès est réservé au personnel consulaire seulement. Mise en œuvre.

Programme des services communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est adminsité par un AGC AS-05, secondé par l'AGCA et huit ERP. Le Programme fournit des services communs à 29 employés des programmes du MAECI et à un programme d'un ministère partenaire. Le tableau suivant est un résumé des ressources du Programme.

Gestion du Programme

5.1.2 Le Programme des services communs fonctionne bien; le moral est généralement bon et de bonnes procédures de remplacement sont en place. La mission a élaboré un plan opérationnel de haut niveau en collaboration avec les missions de Beijing et de Shanghai pour l'exercice 2010-2011 afin d'établir les priorités et les activités clés qui appuieront l'efficacité globale de la prestation du Programme des services communs et permettront de mieux servir les clients. Toutefois, le Programme gagnerait à élaborer des plans de travail pour toutes les sections du Programme. Un plan de travail aiderait à déterminer les pressions liées à la charge de travail, à établir des objectifs réalistes pour le personnel et à s'assurer que l'on respecte les politiques et les procédures.

5.1.3 En plus de gérer le Programme des services communs, l'AGC est également responsable de la gestion globale du Programme des services consulaires, dont la charge de travail est élevée; les statistiques sur la charge de travail et la complexité sont comparables à celle des missions de Beijing et de Shanghai. Les postes d'AGC dans ces missions sont classifiés AS-06, alors que le poste d'AGC de Guanghzou est classifié AS-05. En raison de la comparabilité des responsabilités et de la complexité, il serait approprié que la Direction générale des services à la clientèle des missions et innovation (ASD) revoie la classification du poste d'AGC.Services aux clients

5.1.4 Même si, en général, les services aux clients sont efficaces, il faudrait améliorer les normes de service, qui ne sont pas documentées. Les missions en Chine continentale ont récemment commencé à actualiser les normes de services génériques de 2004 et chaque mission devrait s'assurer de prendre en compte les conditions locales. Une fois élaborées, les normes de service peuvent être utilisées pour évaluer la satisfaction des clients et le rendement du Programme.

5.1.5 La mission dispose d'un bon éventail de politiques et de procédures qui devraient être examinées et actualisées annuellement et approuvées par le CGM.

 5.1.6 Le Guide de mission ne reflète pas pleinement les difficultés relatives à la vie à Guangzhou ainsi que la difficulté de trouver des logements adéquats pour les familles nombreuses qui désirent vivre au centre-ville. Il sera important de gérer les attentes des nouveaux EC affectés à la mission ou de ceux qui envisagent une affectation à Guangzhou.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.7 La mission devrait élaborer des plans de travail pour chaque section du Programme des services communs.

5.1.8 La mission devrait élaborer ses propres normes de service et les communiquer à l'ensemble du personnel.

5.1.9 La mission devrait actualiser et examiner les politiques et les procédures et les faire approuver annuellement par le CGM.

 5.1.10 La mission devrait actualiser le Guide de mission afin de tenir compte des défis liés à la vie à Guangzhou, particulièrement en ce qui concerne le temps pour se rendre au travail et l'emplacement des écoles et des autres installations.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.7 La mission a un plan de travail pour toutes les sections mais elle élabore également un calendrier qui contiendra certains éléments particuliers pour chaque section. En cours, octobre 2010. 5.1.8 La mission attend la rotation du personnel à la fin de l'été avant de faire examiner les normes de service par le CGM et de les finaliser. En cours, octobre 2010.

5.1.9 On procède actuellement à l'examen et à la préparation de politiques pour l'ensemble de la Chine, en consultation avec les autres missions en Chine; ces nouvelles politiques auront préséance sur les politiques existantes. En cours, décembre 2010.

5.1.10 Le Guide de mission a été actualisé. Mise en œuvre, avril 2010.

Recommandations à l'intention de la Direction générale des services à la clientèle des missions et innovation (ASD)

5.1.1 ASD, en consultation avec la Direction générale des affectations et de la gestion des cadres (HFD) et la Direction générale de la politique consulaire et de la représentation (CLD),***.

Mesures prises par ASD et échéancier

5.1.11 ASM a examiné la classification avec GHUANZHOU et BEIJING et a reçu une demande officielle. Le modèle de classification a été examiné et le poste semble correspondre aux paramètres ***. ASM a envoyé la demande au Portail des RH afin que la Direction des services opérationnels de RH (HMO) procède à un examen officiel de la classification. Dans la demande, ***. En cours.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 Les fonctions liées aux RH à la mission sont gérées par l'AGC, assisté par un adjoint administratif. La section a traité de nombreuses mesures de dotation au cours des deux dernières années, en raison du départ de 11 employés pour différentes raisons. Dans une mission qui comporte seulement 23 ERP, cela représente un roulement de 47 % sur une courte période de temps.

5.2.2 La mission doit relever plusieurs défis en ce qui concerne *** et l'application des avantages sociaux canadiens. La dernière mise à jour du Guide de l'ERP remonte à 2002, ce qui constitue une préoccupation majeure pour le personnel car on a apporté plusieurs changements au droit du travail en Chine au cours des huit dernières années. De plus, des préoccupations ont été exprimées en ce qui concerne le niveau de rémunération comparativement aux autres missions en Chine. Comme il a été recommandé dans le rapport d'inspection de l'ambassade du Canada à Beijing, l'AC devrait procéder à un examen plus approfondi avant de terminer la Revue de la rémunération globale (RRG) pour la Chine, et ce, en raison de la nature particulière des groupes d'ERP, des contrats de travail avec le Bureau des services diplomatiques (BSD) et de l'environnement de travail changeant. En outre, d'autres missions similaires en Chine ont déjà pris des mesures pour régler la situation et elles devraient être consultées dans le cadre du processus d'ERG.Gestion du Programme

5.2.3 En général, la fonction des RH est gérée *** et fournit des services de bonne qualité à tous les programmes. Des PGR ont été établis pour tous les employés et les descriptions de travail sont à jour et font l'objet d'un examen annuel dans le cadre du processus du PGR.

5.2.4 L'équipe d'inspection a rencontré les membres ERP du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), mis sur pied en février 2010. Les membres ERP ont été élus par leurs collègues et constituent un bon échantillon de tous les programmes. Les questions soulevées durant la réunion concernaient notamment :Les salaires, en comparaison avec ceux dans d'autres missions en Chine et en fonction du coût de la vieLe déroulement du processus d'ERG et les critères qui seront utilisés, qui devraient être clarifiés.

5.2.5 Des dossiers du personnel et des dossiers sur les postes sont disponibles pour tous les employés mais, dans de nombreux cas, les documents ont été mal classés. Dans certains dossiers, certains documents sont manquants, notamment des organigrammes et des formulaires d'approbation des mesures de classification. Processus et contrôles internes clés

5.2.6 En général, les processus et les contrôles internes associés aux RH étaient en place et on n'a relevé que quelques améliorations à apporter. Dans le passé, les lettres d'offre pour les ERP expatriés et les lettres d'intention pour l'embauche d'employés provenant du Bureau des services diplomatiques (BSD) étaient signées par ***. Cependant, seul le CDM détient ce pouvoir.

 5.2.7 Nous avons examiné plusieurs dossiers associés à de récents concours et avons relevé des incohérences quant aux renseignements versés au dossier. Plus précisément, les documents suivants n'étaient pas disponibles dans certains dossiers : Lettres à l'intention des candidats internes qui n'ont pas été retenusGrilles d'évaluation rempliesNotes de service à l'intention du CDM afin de l'aviser des résultats du concours et de recommander l'embauche du candidat retenuLettre d'offre signée

Recommandations à l'intention de la mission

.2.8 La mission devrait examiner les dossiers du personnel et les dossiers de poste afin de s'assurer qu'ils contiennent la documentation appropriée.

5.2.9 La mission devrait s'assurer que le CDM signe toutes les lettres d'emploi.

5.2.10 La mission devrait créer une liste de vérification pour les dossiers associés aux concours afin de s'assurer qu'ils contiennent toute la documentation nécessaire.

5.2.11 La mission devrait s'assurer que tout employé qui transige directement avec le public a des aptitudes suffisantes en matière de langues officielles. ***.

5.2.12 La mission devrait s'assurer que l'affichage dans les espaces publics est présenté dans les deux langues officielles.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.8 Les dossiers de poste ont été actualisés et la mission examinera les dossiers du personnel afin de s'assurer qu'ils contiennent la documentation nécessaire. Mise en œuvre.

5.2.9 Le CDM signe les lettres d'emploi depuis août 2009. ***. En raison de l'envergure de la mission, on indiquera à l'avenir si le signataire agit à titre de CDM au moment de la signature. Mise en œuvre.

5.2.10 La mission a demandé à ALD de lui fournir sa liste de vérification pour les dossiers associés aux concours et a apporté des modifications pour éviter les dédoublements. La liste de vérification pour les dossiers associés aux concours fait maintenant partie des procédures d'exploitation uniformisées (PEU) en matière de dotation. Mise en œuvre.

5.2.11 *** reçu prioritairement, comme dans le passé, une formation en langues officielles. Ils recevront aux moins deux cours au lieu d'un seul, comme c'est le cas pour les autres employés. Mise en œuvre, juin 2010.

5.2.12 Toutes les affiches ont été traduites dans les deux langues officielles. Mise en œuvre.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La section des ressources matérielles est gérée par l'AGC, assisté par un adjoint chargé des biens et du matériel LE-05 et de deux conducteurs. L'adjoint chargé des biens et du matériel est en poste depuis deux ans ***. La section est petite mais fournit un *** service à ses clients et a considérablement réduit le nombre de demandes de travail qu'elle traite en louant des logements du personnel (LP) complètement aménagés.Gestion du Programme

5.3.2 La section est *** gérée mais ne dispose pas encore d'un plan de travail. Cependant, il y a un plan pour l'utilisation du « gestionnaire de tâches » afin de planifier les tâches récurrentes et l'entretien.

5.3.3 Il manque d'espace dans la chancellerie, située dans un immeuble à bureaux dans un quartier plus ancien de la ville. L'immeuble où se trouve le consulat a 30 ans et commence à montrer de l'âge. L'aire de réception pour les visiteurs et la salle d'attente pour les clients est petite et certains clients doivent se tenir debout pendant les périodes de pointe ***. La plupart des autres consulats et de nombreuses entreprises ont déménagé leurs bureaux dans le nouveau quartier commercial central. ***. À court terme, il faut préparer un plan pour la modernisation du bureau actuel, car il commence à montrer de l'âge et nécessite un réaménagement.

5.3.4 L'une des principales préoccupations de la mission est le portefeuille de LP car les EC ont exprimé leur ***, à savoir : certains LP et leur emplacement ne conviennent pas (par ex. de jeunes couples se retrouvent dans des immeubles plus appropriés pour des familles et dans des quartiers sans installations). Le LP du CDM est de bonne qualité mais ne peut servir pour des fonctions officielles, car il est trop éloigné du centre-ville. Cela pose des défis pour l'exécution efficace des programmes.

5.3.5 Même si tous les achats sont pré-approuvés par l'AGC et, qu'en général, les employés responsables des achats comprennent les pratiques liées à l'approvisionnement, il n'existe aucune ligne directrice écrites à cet égard. Des incohérences sur le plan des processus suivis et des documents consignés aux dossiers pourraient en découler. L'élaboration d'un document normalisé fournirait des lignes directrices claires au personnel et assurerait une meilleure transparence dans le processus d'approvisionnement.

5.3.6 Dans le cadre de l'élaboration d'une stratégie d'approvisionnement pour l'ensemble de la Chine, on pourrait réaliser un examen des options pour les achats afin de déterminer à quel endroit les missions peuvent se procurer, au meilleur prix, les articles que l'on achète régulièrement ou les articles dont le prix est élevé afin d'optimiser les ressources de toutes les missions. Par exemple, certaines choses, comme l'impression de cartes de visite, sont beaucoup moins onéreuses à Guangzhou qu'ailleurs en Chine.Services aux clients.

5.3.7 Comme il a été mentionné à la section 5.1 du présent rapport, il n'y a pas de normes de service établies. Même si la plupart des demandes de service soient traitées rapidement, l'absence de normes de service pour les services liés aux propriétés complique la gestion des attentes des clients. L'AGC rencontre chaque employé EC après son arrivée afin de discuter des services offerts aux clients et procède à des séances individuelles avec les GP pour discuter des services et obtenir de la rétroaction. L'absence d'un mécanisme de rétroaction officiel, celui fourni dans le système de demandes de travail approuvé par le Ministère, par exemple, nuit à la capacité de la section de surveiller la satisfaction des clients sur une base continue.Processus et contrôles internes clés

5.3.8 L'adjoint chargé des biens et du matériel rencontre tous les nouveaux EC à leur arrivée. Les conventions d'occupation et les comptes d'attribution sont en place, mais ils sont souvent signés plusieurs mois après l'arrivée des EC. Il faudrait fixer une date de rencontre de suivi après l'arrivée des EC pour permettre aux deux parties d'examiner les biens du LP, de signer le formulaire ensemble et de discuter des travaux nécessaires à effectuer.

5.3.9 La mission ne possède pas beaucoup de mobilier en entrepôt et maintient seulement trois salles d'entreposage sur le même étage que la chancellerie. Elle utilise une pièce dans le *** entreposer le mobilier excédentaire. ***.

5.3.10 L'adjoint chargé des biens et du matériel réalise des inspections annuelles des LP afin de vérifier la condition du mobilier et d'actualiser les inventaires des LP. ***.

5.3.11 Les ventes de cession sont approuvées par le CDM au besoin. Cependant, la plupart des soumissions sont envoyées par courrier électronique et non dans une enveloppe scellée ***. Un examen des registres de cession a révélé que l'on ne conserve pas de copies des reçus pour les paiements reçus.

5.3.12 Les conducteurs maintiennent des registres sur l'utilisation des véhicules officiels pour tous les véhicules. Cependant, le superviseur n'examine pas les registres et les kilomètres indiqués. De plus, le Rapport d'entretien et d'exploitation automobile
(EXT-159) mensuel n'est pas vérifié et signé par un EC.

5.3.13 Guangzhou est une mission de catégorie trois sans RO et la mission n'achète pas de fournitures officielles pour le CDM. Par conséquent, aucun remboursement n'est nécessaire.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.14 Le Comité de logement devrait jouer un rôle plus actif en ce qui concerne la gestion du portefeuille des LP afin de s'assurer que l'inventaire, la sélection et l'allocation des LP est adéquate et ne répond pas seulement aux besoins de la mission sur le plan des budgets opérationnels mais tient également compte des besoins des occupants actuels et des nouveaux occupants.

5.3.15 La mission devrait élaborer des lignes directrices sur l'approvisionnement local et fournir une orientation sur l'obtention de rabais auprès de fournisseurs.

5.3.16 La section de la propriété devrait mettre en œuvre un mécanisme de rétroaction afin de surveiller la satisfaction des clients.

5.3.17 La section de la propriété devrait fixer une rencontre avec les EC fraîchement arrivés, dans les 30 jours suivants le début de l'occupation, afin de signer les conventions d'occupation et le compte d'attribution et de discuter de toute préoccupation en ce qui concerne le LP.

5.3.18 La mission devrait tenir des *** de la mission.

5.3.19 La mission devrait utiliser des bordereaux de transfert de matériel pour enregistrer tout déplacement de mobilier et d'autres biens, et ceux-ci devraient être signés par un EC.

5.3.20 La mission devrait ajuster les procédures liées ***.

5.3.21 Un EC devrait vérifier et signer le Rapport d'entretien et d'exploitation automobile (EXT-159) mensuel.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.14 Le CDM a donné au Comité de logement les directives demandées. Le coût des logements à Guangzhou a considérablement augmenté, parallèlement au taux de croissance des 15 dernières années (plus de 10 % par an), ce qui limite sérieusement les options à cet égard. Le portefeuille de LP actuels est loin d'être adéquat; le temps requis pour se rendre au bureau atteint parfois 90 minutes, ce qui rend la vie difficile pour les EC et leurs personnes à charge. En cours.

5.3.15 Les employés qui font des achats ont passé en revue le chapitre 3 du Manuel de gestion du matériel et continuent de suivre les directives indiquées. On encourage et aide toujours le personnel à demander des rabais auprès des fournisseurs locaux. Aucun membre du personnel n'a été accepté pour suivre la formation sur la gestion du matériel offerte à Ottawa. Il faudrait offrir davantage de cours au personnel à l'étranger et faciliter l'accès à ces cours. La mission adoptera les lignes directrices de BEIJING dès qu'elles seront disponibles. En cours.

5.3.16 Dans une mission aussi petite que celle de Guangzhou, il est facile d'obtenir une rétroaction auprès des clients en les consultant de façon ponctuelle. La section de la propriété travaille également avec la technologie de l'information (TI) afin d'établir une façon d'obtenir les commentaires des clients en utilisant le logiciel de demandes de service sans augmenter le fardeau administratif. En cours.

5.3.17 La section de la propriété a rencontré les nouveaux EC dans les 30 premiers jours suivant leur arrivée afin de discuter de toute préoccupation. Les conventions d'occupation et les inventaires ont été signés. Mise en œuvre, septembre 2010.

5.3.18 La mission planifie une vente aux enchères et une cession de biens avant de dresser ***. Des défis sur le plan de la dotation et des visites ont retardé cette initiative depuis le dernier exercice. En cours, janvier 2011.

5.3.19 On utilise maintenant des bordereaux. Une formation de suivi sera également fournie avec l'aide de BEIJING au cours du présent exercice. Mise en œuvre.

5.3.20 La mission se conforme aux procédures d'aliénation établies par le MAECI et, quand c'est possible, selon les attentes locales. La mission croit que l'aliénation des biens est faite de façon équitable et transparente. Cependant, les soumissionnaires ont parfois mal compris nos procédures. Les directives ont donc été améliorées et normalisées à l'intention des soumissionnaires. Les membres du personnel ont passé en revue les chapitres sur la cession des biens du Manuel de gestion du matériel. Nous continuons de tenir des registres. Malgré la formation dispensée par la mission, le personnel doit pouvoir suivre la formation officielle du Ministère sur les biens et accéder à d'autres ressources pour mieux comprendre les principes du GC. Mise en œuvre, août 2010.

5.3.21 Un EC signe maintenant le Rapport d'entretien et d'exploitation automobile. Mise en œuvre.

5.4 Finances

5.4.1 L'AGC est responsable de l'administration de la section des finances, et les opérations quotidiennes sont assurées par un agent aux finances LE-07. ***.Gestion

5.4.2 La section n'a pas de procédure écrite que le personnel ou les clients pourraient utiliser pour les aider à remplir leur demande de remboursement pour les déplacements ou l'accueil, et comprendre les délais liés au traitement des factures et autres procédures financières.

5.4.3 Un examen des rapports financiers a révélé qu'un certain nombre d'erreurs mineures se produisent au cours du traitement des transactions. La mise en place d'une politique de « périodes sans interruption » constituerait une pratique exemplaire et pourrait contribuer à la concentration nécessaire pour traiter les transactions, saisir les données et générer des rapports. On pourrait également envisager d'installer une cloison pour le bureau des Finances.

5.4.4 On a également soulevé des préoccupations quant à la charge de travail liée aux transactions. Il y aurait deux façons de réduire le nombre de transactions : utiliser des cartes d'achat pour faire l'acquisition de biens à faible coût et allouer des avances pour l'accueil. Services aux clients

5.4.5 Comme il a été mentionné à la section 5.1 du présent rapport, la mission n'a pas établi de normes de service pour la section afin de guider les clients et le personnel en matière de prestation de services. Les missions en Chine continentale actualisent les normes de 2004 et chaque mission devrait prendre en compte les conditions locales.Processus et contrôles internes clés

5.4.6 En général, les contrôles financiers doivent être améliorés. ***. Jusqu'à ce qu'il reçoive une formation supplémentaire, *** devrait demander aux Opérations financières internationales (SMFF) une liste de rapports précis auxquels il pourrait accéder rapidement.

5.4.7 Un Comité d'examen des marchés (CEM) est en place à la mission. Cependant, les membres ne reçoivent qu'un résumé des soumissions déposées et non des copies complètes de toutes les soumissions. Par conséquent, le CEM n'a pas l'occasion d'examiner la documentation essentielle. De plus, des marchés sont souvent soumis à la dernière minute et n'accordent pas suffisamment de temps aux membres du CEM pour procéder à un examen en bonne et due forme. De nombreuses soumissions sont envoyées par courriel, ce qui ***. Certains documents liés aux marchés ne sont pas versés dans un dossier central car les programmes maintiennent tous leurs propres dossiers avec les soumissions originales.

5.4.8 L'un des conducteurs va chercher le relevé bancaire mensuel à la banque et le remet directement à l'agent des finances. Le relevé bancaire devrait être remis à l'AGC à des fins d'examen avant d'être transmis à l'agent des finances aux fins de traitement.

5.4.9 Des reçus préparés à l'ordinateur sont remis aux clients des services consulaires à l'aide d'un ***. Cependant, l'agent des finances ne remet pas de reçu officiel au personnel des services consulaires lorsque les recettes sont transférées à la section des finances. Un reçu devrait être émis chaque fois que des fonds sont transférés.

5.4.10 La dernière révision et actualisation des taux d'accueil officiels remonte à 2008. Actuellement, toutes les dépenses liées à l'accueil sont traitées individuellement pour chaque événement car les agents ne reçoivent pas d'avances trimestrielles pour l'accueil. L'octroi d'avances pour l'accueil permettrait une meilleure planification et réduirait le temps de traitement des réclamations individuelles pour la section des finances. De plus, il n'y a pas de dossier central pour consigner les rapports sur l'accueil afin de faciliter le processus d'examen et de vérification.

5.4.11 ***.5.4.12 La section des finances reçoit et traite de nombreuses factures qui ne sont fournies qu'en mandarin. On devrait au moins effectuer une simple traduction vers l'anglais ou le français pour toutes les factures acquittées par la mission.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.13 La section devrait élaborer un ensemble de procédures financières écrites pour guider les clients et le personnel.

5.4.14 La mission devrait instaurer une période sans interruptions pour la section des finances.

5.4.15 La mission devrait examiner des moyens de réduire le nombre de transactions de faible valeur, y compris l'utilisation d'une carte d'achat et les avances de fonds pour l'accueil.

5.4.16 ***.

5.4.17 Les soumissions devraient être remises dans une enveloppe scellée qui ne devraient être ouvertes qu'après l'échéance pour le dépôt des soumissions.

5.4.18 La mission devrait envisager d'établir un calendrier pour les soumissions afin que le CEM puisse prévoir des réunions pour examiner les soumissions, c.-à-d. au moins deux semaines avant la date prévue du début du marché.

5.4.19 La mission devrait s'assurer qu'un dossier complet sur les marchés, contenant tous les documents à l'appui, est conservé dans un endroit central et suffisamment sûr.

5.4.20 La mission devrait s'assurer que l'AGC reçoit le relevé bancaire avant qu'il soit transmis à l'agent des finances aux fins de traitement.

5.4.21 L'agent des finances devrait s'assurer de remettre un reçu officiel chaque fois que des recettes sont transférées à la section des finances.

5.4.22 La mission devrait s'assurer que les journaux d'accueil sont conservés dans un endroit central et séparément des comptes officiels.

5.4.23 La mission devrait envisager ***.

5.4.24 Les factures envoyées dans la langue locale devraient être traduites en anglais ou en français.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.13 La section des finances, comme d'autres sections, élabore présentement des instructions permanentes d'opérations (IPO) qui seront présentées à toutes les sections. Les demandes de remboursement des frais de déplacement font partie des priorités. En cours, janvier 2011.

5.4.14 Tous les matins sont maintenant des périodes sans interruption. Des stores ont été installés dans la fenêtre du comptable et sa porte demeure fermée durant cette période. Mise en œuvre.

5.4.15 On octroie maintenant des avances pour l'accueil. La mission n'utilisera pas de cartes d'achat à moins qu'elle ne puisse obtenir l'approbation d'émettre des cartes locales pour faciliter les transactions. Nous attendons l'approbation de SMFF. Mise en œuvre.

5.4.16 ***. Mise en œuvre.

5.4.17 Souvent, les fournisseurs locaux ne suivent pas notre procédure pour les soumissions et il est difficile de ne pas exclure tous les soumissionnaires dans de tels cas, dans les cas où l'on cherche à obtenir le meilleur rapport qualité/prix. L'accent porte maintenant davantage sur la formation du personnel quant aux procédures associées à l'aliénation. La procédure est appliquée de façon plus rigoureuse pour les marchés dont la valeur est plus élevée. Mise en œuvre.

5.4.18 La mission a déjà élaboré des IPO pour l'établissement de marchés qui aideront les autres à comprendre nos procédures. Nous les utiliserons, à l'avenir, à titre d'outils de formation pour les clients internes. En cours, octobre 2010.

5.4.19 La mission procède maintenant de cette façon et elle continuera d'améliorer ce processus. Mise en œuvre.

5.4.20 La mission procède maintenant de cette façon. Mise en œuvre.

5.4.21 La mission procède maintenant de cette façon. Cependant, de nombreux contrôles sont maintenant en place en raison du *** lequel fournit une meilleure piste de vérification en cas de problème. Mise en œuvre.

5.4.22 Le nouveau formulaire d'accueil ne permet pas de séparer la demande de remboursement de la portion journal. La mission conservera toutefois des copies dans un cartable séparé qui sera géré par l'adjoint administratif de l'AGC. En cours, décembre 2010.

5.4.23 La mission a eu cette discussion avec SMFF et ***. Mise en œuvre.

5.4.24 Compte tenu des niveaux de dotation de la mission, ce ne serait pas pratique. Chaque EC qui dispose du pouvoir de signature a le droit de demander une traduction lorsqu'il ne comprend pas et la plupart des EC parlent couramment le chinois. L'AGC et l'AGCA posent également des questions sur les factures qui ne sont pas claires.

5.5 Gestion de l'information - Technologie de l'information (GI-TI)

5.5.1 La section de la GI-TI est supervisée par l'AGC et les fonctions quotidiennes sont effectuées par un professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) LE-08 ***. Un professionnel des technologies de l'information du service extérieur (FSITP) situé à Shanghai fournit également un soutien supplémentaire. De plus, la mission a parfois recours aux services ***. , à contrat, afin de fournir du soutien lors des absences prolongées (pendant les congés annuels, entre autres). La section fournit des services à 29 utilisateurs au sein de la mission. Gestion

5.5.2 Les services sont fournis sous la direction du gestionnaire régional du service à la clientèle (GRSC) situé à Singapour, avec le soutien du FSITP à Shanghai. Les demandes de soutien en matière de TI sont coordonnées au moyen de Remedy, mais la mission ne dispose pas d'un plan de travail pour la GI-TI pour examiner les projets majeurs ou les initiatives pour apporter des améliorations. Cependant, la mission tentait, au moment de l'inspection, d'élaborer un plan de travail pour organiser la section et aider l'AGC à réaliser une analyse de la charge de travail.

5.5.3 Un comité de GI-TI a été établi et s'est réuni en janvier 2010. Il fournit des commentaires sur le processus de planification du budget de la mission et évalue les besoins en matière de matériel et de logiciel.

5.5.4 ***. L'équipement est mis à l'essai sur une base régulière.Service aux clients

5.5.5 La section fournit un *** niveau de service aux clients. La mission élabore actuellement des normes de service en consultation avec les missions à Beijing et à Shanghai. Une fois que les normes auront été approuvées, la mission devrait s'assurer d'en informer les clients. Principaux processus et contrôles internes

5.5.6 En général, les processus et les contrôles de GI-TI sont efficaces.***.

5.5.7 La mission a *** dans son inventaire mais ils *** à intervalles réguliers.***.

5.5.8 La mission maintient un inventaire des biens de la TI au moyen du Système de gestion des biens liés à la technologie de l'information (ITAMS) et le LEITP procède à l'examen et à la mise à jour de l'inventaire à intervalles réguliers. La mission utilise un registre de sortie pour l'équipement, tel que les ordinateurs portatifs, qui sont prêtés au personnel. La section des services communs est chargée de l'aliénation de l'équipement excédentaire.

5.5.9 La mission n'a pas de procédure pour assurer le suivi des appels interurbains et aucune restriction n'est appliquée pour restreindre les appels interurbains à la chancellerie. La mission pourrait être tenue responsables si le personnel utilisait le système à des fins personnelles.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.10 ***.

5.5.11 ***.

5.5.12 La mission devrait instaurer une procédure pour s'assurer que tous les employés devront demander à leur superviseur l'autorisation de faire des appels interurbains.

5.5.13 La mission devrait mettre au point un système pour se faire rembourser les appels interurbains personnels.

5.5.14 La mission devrait demander au FSITP à Shanghai d'installer sur certains appareils de la chancellerie des dispositifs pour restreindre les appels interurbains.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.10 La mission attend que CED confirme que l'on peut retirer *** du bureau de l'AGC afin de faire de l'espace. En cours.

5.5.11 Les nouveaux EC reçoivent une formation sur les téléphones satellites ***. Mise en œuvre, août 2010.

5.5.12 Même si les gestionnaires de programme ont indiqué qu'ils désirent autoriser les appels interurbains personnels, le seul système ou la seule solution permettant de faire le suivi des appels interurbains en fonction des numéros de poste coûte plus de 4 000 $ CAN, ce que la mission ne peut se permettre. ***. Les services de TI de l'AC seraient mieux placés pour déterminer les solutions qui permettraient de faire le suivi des appels effectués sur chaque poste et examiner les appels effectués. En cours.

5.5.13 Cette recommandation a été mise en œuvre pour l'utilisation des téléphones cellulaires mais il n'est pas possible de le faire en ce moment pour les lignes terrestres. Il est possible techniquement (pour chaque mission) de générer un rapport indiquant les numéros composés par chaque téléphone, mais l'AC doit en faire la mise en œuvre.

5.5.14 La mission a mis en place des restrictions pour les appels interurbains pouvant être effectués à partir de divers téléphones désignés par les gestionnaires. Mise en œuvre.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Annexe B : Organigramme

Guangzhou - Organigramme - Version accessible

Annexe C : Acronymes fréquemment utilisés

AC

- Administration Centrale

AFM

- Agent des finances de la mission

AGC

- Agent de gestion et des affaires consulaires

AGCA

- Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint

ASM

- Agent de sécurité de la mission

CCDERP

- Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place

CDM

- Chef de mission

CEM

- Comité d'examen des marchés

CGM

- Comité de gestion de la mission

COMIP

- Programme d'information sur la gestion des opérations consulaires

CONPLAN

- Plan consulaire d'urgence

CVM

- Chaînes de valeur mondiales

DC

- Délégué commercial

DCA

- Délégué commercial adjoint

DCP

- Délégué commercial principal

EC

- Employé canadien

EF

- Exercice financier

EGR

- Entente de gestion du rendement

EIA

- Expansion internationale des affaires

ERP

- Employé recruté sur place

ETP

- Équivalent temps plein

FDM

- Fonds discrétionnaire de la mission

FSC

- Fonds des services aux clients

FSITP

- Professionnel des technologies de l'information du service extérieur

GI/TI

- Gestion de l'information - technologie de l'information

GP

- Gestionnaire de programme

HONCON

- Consul honoraire

LEITP

- Professionnel des technologies de l’information recruté sur place

LP

- Logement du personnel

Module GM

- Module de gestion du matériel

PCO

- Plan de continuité des opérations

PE

- Protocole d’entente

PGBM

- Plan de gestion des biens de la mission

PGP

- Services consulaires - Programme de gestion des passeports

PGR

- Ressources humaines - Programme de gestion du rendement

PPNA

- Programme de la plateforme nord-américaine

PTSEM

- Plan de travail des services d’entretien de la mission

REPAP

- Relations politico-économiques et affaires publiques

RH

- Ressources humaines

RO

- Résidence officielle

ROCA

- Inscription des Canadiens à l’étranger

S et T

- Science et technologie

SCM

- Stratégie commerciale mondiale

SDC

- Service des délégués commerciaux

SGI

- Système de gestion intégrée

SIGBM

- Système intégré pour la gestion des biens à la mission

TCI

- Technologies des communications de l’information

TEF

- Transfert électronique de fonds

TRIO

- Système de gestion des relations avec les clients du SDC

ZHS

- Zone de haute sécurité

ZID

- Bureau de l’inspecteur général

ZIV

- Direction des inspections

ZO

- Zone des opérations

ZS

- Zone de sécurité

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Date de modification :

2012-11-14