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Inspection de L'Ambassade du Canada à Guatemala

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Du 21 au 28 janvier 2010

Table des Matières

Portée et Objectifs de L’Inspection

L’inspection visait notamment à examiner la gestion de la mission, le Programme des relations politico–économiques et des affaires publiques, le Programme d’expansion internationale des affaires, le Programme des services consulaires et le Programme d’administration. Les objectifs étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles et syst mes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, réglements et politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • S’assurer que les ressources sont utilisées d’une mani re judicieuse et optimale pour le Minist re;
  • Formuler des recommandations, s’il y a lieu, afin de réduire les dépenses et d’améliorer l’efficience et l’efficacité des programmes.

L’orientation et l’ampleur des travaux sur place ont reposé sur l’évaluation faite du seuil d’importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, nous avons communiqué avec les directions générales à l’Administration centrale (AC), nous avons obtenu notamment des séances d’information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles, nous avons examiné les documents pertinents de l’AC et de la mission, étudié les conclusions des vérifications antérieures et nous avons analysé les situations récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l’inspection, les questions et les secteurs d’intérêt se sont précisés à mesure que les données étaient recueillies à l’aide d’entretiens avec la chef de mission (CDM) et les gestionnaires de programme, d’une rencontre avec le comité des employés recrutés sur place (ERP), d’entretiens personnels avec des employés et de l’examen d’autres documents pertinents. Le volume de travail effectué a donc été fonction des enjeux et de l’information mis en lumière et réunis à tous les échelons à l’AC et à la mission, gestion et opérations.

Résumé

Une inspection du Programme des relations politico–économiques et des affaires publiques (REPAP), du Programme de l’expansion internationale des affaires (EIA), du Programme des services consulaires et du Programme de l’administration a été exécutée à Guatemala du 21 au 28 janvier 2010. La dernière inspection de la mission remontait à mai 2002. L’effectif de l’ambassade compte 45 employés, dont 9 canadiens (EC) et 36 recrutés sur place (ERP). La circonscription de la mission comprend également le Belize (un consul honoraire est en poste à Belize).

La mission a été occupée l’an dernier compte tenu de plusieurs visites de haut niveau réussies, dont celle de la gouverneure générale en décembre 2009. La chef de mission (CDM) a développé un nombre considérable de contacts, ce qui a permis, en conjonction avec la participation à des organismes comme la Commission internationale contre l’impunité au Guatemala, de rehausser la visibilité du Canada. Vu l’augmentation de la criminalité dans le pays et le risque de catastrophes naturelles, la protection et la sécurité sont des priorités pour la mission. Un atelier de réflexion réunissant l’ensemble du personnel a été tenu au début de l’exercice financier et, d’après le personnel, l’activité a amélioré le moral. Il y a encore du travail à faire pour augmenter la transparence du processus de dotation et régler des tensions entre certains membres du personnel.

Par suite de la Stratégie pour les Amériques du gouvernement du Canada, le Guatemala a reçu davantage d’attention. Le niveau d’engagement du REPAP augmentera, tout comme le financement que *** accorde au pays. Le Programme n’a actuellement aucun poste de soutien; ***. La CDM et le gestionnaire du REPAP doivent programmer des réunions régulières pour examiner les activités et mettre en commun l’information.

En plus de ses secteurs prioritaires, le PEAI s’occupe beaucoup du dossier de la responsabilité sociale des entreprises liée aux investissements canadiens dans le secteur minier du pays, ainsi que des négociations relatives à un accord de libre–échange avec le Groupe des quatre de l’Amérique centrale, dont le Guatemala fait partie. Avec l’aide de la Section des finances de la mission, le Programme a mis au point un système pour rapprocher les données du SGI (Système de gestion intégrée) et les dépenses du Fonds pour services aux clients (FSC). Comme de nombreuses missions éprouvent des difficultés à cet égard, nous invitons la Direction de l’appui au Service des délégués commerciaux (BTS) à examiner ce processus, pour une éventuelle utilisation par d’autres missions.

L’examen du Modèle des services communs du Secteur de la plateforme internationale a révélé que le Programme de l’administration manque de ressources et ***. La mission figure également sur la liste des priorités pour un poste du Service de sécurité de la police militaire. Malheureusement, le financement nécessaire à la création de tous ces postes ne sera pas disponible à court terme. Il y a actuellement un poste d’agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) et compte tenu que l’AGC agit également comme agent de sécurité de la mission (ASM) (ce qui prend 30 % de son temps), *** pour la mission est le poste ***, qui permettrait une surveillance plus étroite des fonctions des services consulaires et de l’administration. Le poste d’AGC est actuellement classifié au niveau AS–05. ***.

Jusqu’à ce que *** soit créé, l’approbation des passeports relèvera de l’adjointe à la CDM, qui a suivi la formation nécessaire. Vu la responsabilité accrue à l’égard du Programme des services consulaires, ***. De manière à rééquilibrer les charges de travail, le Programme devrait examiner la répartition des tâches du personnel des services consulaires. Le Programme assure également des services consulaires aux Australiens au Guatemala et au Belize.

La mission fournit des services de gestion de l’information et de technologie de l’information (GI–TI) et certains services financiers à la mission à San Salvador, et il faudrait élaborer un protocole d’entente (PE) pour exposer les rôles, les responsabilités et les normes de service. La CDM se concentre sur l’amélioration du service aux clients et la prochaine étape consistera à trouver le juste équilibre entre le contrôle, le service et la gestion des attentes des clients.

En tout, 63 recommandations issues de l’inspection sont formulées dans le rapport, dont 60 s’adressent à la mission et 3 à l’Administration centrale. La direction a répondu à chaque recommandation en faisant état des mesures ou des décisions qui ont été prises et des mesures à prendre. Sur les 63 recommandations, la direction a mentionné que 42 ont été mises en œuvre. Pour chacune des 21 autres recommandations, elle a décrit les initiatives en cours ou les mesures prévues.

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Gestion de la Mission

1.1 Vue d’ensemble

1.1.1 L’ambassade à Guatemala compte un effectif de 9 employés canadiens (EC) et 36 employés recrutés sur place (ERP). Les ministères partenaires à la mission sont Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) et l’Agence canadienne de développement international (ACDI). La circonscription de la mission comprend le Guatemala et le Belize, un consul honoraire étant affecté à Belize. La mission a été occupée l’an dernier compte tenu de plusieurs visites de haut niveau de ministres et de la gouverneure générale.

1.1.2 La planification des mesures d’urgence et la sensibilisation à la sécurité sont une priorité pour la mission, compte tenu de l’augmentation de *** dans le pays et du risque de catastrophes naturelles lié aux tremblements de terre, aux ouragans et aux éruptions volcaniques.

1.1.3 Les programmes de la mission sont bien coordonnés, comme en font foi les travaux des comités sur des enjeux communs comme la responsabilité sociale des entreprises et le Fonds canadien d’initiatives locales (FCIL). Une visite coordonnée de l’équipe de direction à Belize a aussi été organisée, plutôt que des visites individuelles des gestionnaires de programmes (GP) comme cela se faisait dans le passé. En outre, un comité de la sécurité coordonne les initiatives en matière de justice et de sécurité entre les programmes.

1.1.4 La structure des comités de la mission est solide et comprend le Comité de gestion de la mission (CGM), le Conseil consultatif direction–ERP (CCDERP), le Comité d’examen des marchés (CEM), des comités du logement, de la santé et de la sécurité au travail, de la classification et de la sécurité (en plus des deux comités mentionnés au paragraphe 1.1.3). Un champion des langues officielles et un coordonnateur de la formation ont été désignés.

1.1.5 Le CGM se réunit aux deux semaines, ou au besoin, et il est composé de tous les GP. La mission tient également aux deux mois un CGM réunissant tous les EC. Le procès–verbal est rédigé et un résumé du procès–verbal, traduit en espagnol, est distribué à l’ensemble du personnel. Au lieu que l’AGC se contente de faire le point sur les budgets, l’équipe commence aussi à discuter du mécanisme d’affectation.

1.1.6 Le comité des ERP a été transformé en CCDERP. Les ERP qui en faisaient partie continuent de siéger jusqu’au 31 mars 2010. La CDM rencontre le comité/conseil une fois par trimestre pour communiquer de l’information et entendre les préoccupations. Le procès–verbal est distribué aux membres, mais il n’est pas communiqué au personnel de la résidence officielle. Le CCDERP devrait veiller à communiquer régulièrement avec le personnel de la résidence officielle.

1.1.7 Les points que le CCDERP a soulevés au cours de la réunion avec l’équipe chargée de l’inspection sont les suivants :

  • les ERP apprécient que la CDM fasse un suivi sur les points à l’ordre du jour, présente des mises à jour, prenne des décisions et explique les raisons qui les sous–tendent;
  • malgré l’amélioration du moral ***, on a le sentiment qu’il reste des progrès à faire dans les domaines suivants :
    • *** devraient manifester plus régulièrement leur appréciation,
    • les équipes de gestion devraient appliquer les politiques de façon plus homogène,
    • il faut régler les conflits *** afin que *** puissent sans crainte exprimer leurs opinions et faire des commentaires,
    • les processus, dont la dotation, devraient être plus transparents pour dissiper l’impression de favoritisme.

1.1.8 La CDM est arrivée à l’été 2008. ***. Elle *** périodiquement le tour du bureau. Elle tient une assemblée générale une fois par trimestre, souvent en espagnol, ***. Elle tient également un petit déjeuner trimestriel avec les ERP; le CCDERP choisit au hasard les participants. Selon les ERP, il s’agit d’une pratique exemplaire pour les CDM. La CDM a aussi rencontré les conjoints des EC au début de son affectation.

1.1.9 L’AC et le personnel ont souligné que la CDM s’est employée à rehausser la visibilité du Canada dans le pays. Elle est très dynamique et a développé un réseau diversifié de contacts, dont plusieurs à de hauts niveaux.

1.1.10 Un atelier de réflexion réunissant l’ensemble du personnel a eu lieu au début de l’exercice financier, et le personnel a fait état des résultats positifs de l’activité et d’une amélioration du moral. Après cet atelier, les gestionnaires de programmes ont tenu un mini–atelier de réflexion pour discuter des points soulevés. La mission aimerait organiser un autre atelier de réflexion au cours du prochain exercice financier pour capitaliser sur les progrès accomplis. Au cours de cet atelier, il serait utile de revoir les procédures de dotation et de passation de marchés, puisque ce sont des sujets qui restaient nébuleux pour les ERP et les conjoints des EC.

1.1.11 La mission a la capacité d’offrir des services aux clients dans les deux langues officielles et en espagnol. L’affichage est en grande partie bilingue (et parfois trilingue), bien que le français soit absent dans certains cas. Le personnel du consul honoraire a reçu la consigne de communiquer avec la mission si le consulat a besoin d’aide pour répondre à des clients francophones.

Recommandations à l’intention de la mission

1.1.12 Le CCDERP devrait veiller à inclure le personnel de la résidence officielle dans les activités du Conseil, dont les élections, et à leur distribuer les procès–verbaux et l’information.

1.1.13 La mission devrait tenir un autre atelier de réflexion.

1.1.14 La mission devrait voir à ce que l’affichage dans l’ensemble de la mission soit fait dans les deux langues officielles.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.12 Recommandation mise en œuvre en avril 2010. Le personnel de la résidence officielle a participé aux dernières élections, et les procès verbaux et l’information lui sont distribués.

1.1.13 Recommandation en voie d’être mise en œuvre pour octobre 2010. L’atelier de réflexion est en cours de planification et les services d’un animateur ont été réservés. Comme l’animateur l’a recommandé et en consultation avec le CGM et le CCDERP, il a été décidé que l’atelier de réflexion se tiendrait après l’arrivée des nouveaux EC.

1.1.14 Recommandation en voie d’être mise en œuvre pour juin 2010. Un relevé a été fait dans la mission. La production de l’affichage est en cours et l’affichage sera installé.

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Relations Politico–Économiques et Affaires Publiques (REPAP)

2.1 Vue d’ensemble

2.1.1 Un gestionnaire de programme FS–03 gère le Programme des relations politico–économiques et des affaires publiques (REPAP) à Guatemala. Un agent aux relations politico–économiques et aux affaires publiques LE–09 seconde le GP. Un adjoint aux affaires sociales et publiques LE–05 est censé être affecté au programme à temps partiel, en partageant son temps entre le soutien au Programme et le rôle de secrétaire social pour la CDM. Récemment, le titulaire du poste LE–05 a surtout secondé la CDM ou s’est occupé d’activités ou de visites touchant l’ensemble de la mission et n’a donc offert qu’un soutien direct limité au REPAP.

2.1.2 La circonscription du Programme comprend le Guatemala et le Belize.

2.2 Activités principales

2.2.1 Le Programme est actif au Guatemala et, dans une moindre mesure, au Belize. Le Belize reçoit habituellement une visite une ou deux fois par an dans le cadre d’activités de liaison. La visite la plus récente a comporté un programme concerté d’activités touchant l’ensemble de la mission.

2.2.2 Il est prévu d’augmenter considérablement les ressources financières que le gouvernement du Canada engage au Guatemala compte tenu des projets prévus *** dans le pays, lesquels s’ajouteront aux nombreuses autres initiatives auxquelles le Canada participe déjà, par exemple son statut d’un *** bailleurs de fonds de la Commission internationale contre l’impunité au Guatemala (CICIG) dirigée par les Nations Unies, et de donateur de premier plan en matière d’aide internationale.

2.2.3 Par conséquent, le niveau d’engagement entre le Canada et le Guatemala augmente régulièrement. Les projets financés par le gouvernement couvrent un vaste éventail de composantes de la société. Il y a des projets de renforcement des capacités destinés à améliorer la capacité du gouvernement à fournir des services, ainsi que des projets destinés à la société civile et au renforcement des capacités dans le secteur juridique. Cette aide diversifiée convient bien au contexte du pays, ***.

2.2.4 L’engagement accru découle de la priorité plus élevée accordée à ce pays, et à l’Amérique latine dans son ensemble, tel qu’énoncé dans la Stratégie pour les Amériques du gouvernement du Canada. En outre, le nombre de visites officielles au Guatemala a augmenté. Il s’ensuit que le Programme devra rester ciblé et concentré sur ses activités, puisqu’il ne disposera pas de la capacité nécessaire pour offrir une valeur illimitée dans tous les aspects de son mandat.

2.2.5 Le Programme présente à l’Administration centrale (AC) et aux ministères partenaires des rapports réguliers et ciblés sur les priorités et les domaines d’intérêt du gouvernement.

2.3 Planification et intégration du Programme

2.3.1 Il est possible d’améliorer le degré actuel de coordination entre les activités du REPAP et celles de la CDM. Il y a eu des activités, des réunions et des rapports ***, ainsi que des cas où ***. Comme il n’est pas toujours possible d’informer l’autre partie des interactions avec chaque interlocuteur, il faudrait établir des mécanismes de communication plus efficaces afin d’assurer un dialogue ouvert.

2.3.2 *** la description de travail ***. Par suite d’une récente reclassification des postes ayant entraîné la création d’un poste de majordome à la résidence officielle, la charge de travail de *** liée aux activités de la résidence officielle devrait s’alléger un peu. La mission devrait envisager d’intégrer davantage ***, en prenant soin de préciser les rapports hiérarchiques.

2.3.3 La plus récente Stratégie par pays et les Ententes sur la production de rapports produits par la mission et approuvés par la Direction géographique ne reflètent pas la conjoncture actuelle du pays ni le niveau actuel d’engagement du gouvernement du Canada. En dépit d’un moratoire sur la mise à jour de ces documents, il est grand temps, sauf si la situation a radicalement changé, que le Programme réexamine, en conjonction avec la Direction géographique, les domaines prioritaires en matière d’activités, de représentation et de rapport et ce, peu importe si la nouvelle formule en voie d’élaboration pour les stratégies par pays et les ententes sur la production de rapports est mise en œuvre dans toutes les missions.

2.3.4 Par l’intermédiaire de l’adjoint aux affaires sociales et publiques, le Programme met à jour les contacts de la mission dans le système « Contact Plus ». Les gestionnaires du Programme n’ont pas toujours fait les mises à jour de ce recueil en temps opportun. La tenue de ce recueil est certes une bonne chose, mais il faudrait rappeler aux GP de faire des mises à jour opportunes et complètes pour garantir qu’il reflète fidèlement la nature et le statut des contacts.

2.4 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

2.4.1 Il faudrait élaborer un plan opérationnel pour couvrir les activités du REPAP au Belize pour le prochain exercice financier (EF), le soumettre à l’approbation de la CDM et le communiquer à la Direction générale de l’Amérique latine et des Antilles (GCD) pour commentaires additionnels.

2.4.2 La CDM et le GP du REPAP devraient tenir davantage de réunions bilatérales régulières pour discuter de leurs activités, de leurs entretiens avec des contacts, de la production de rapports, ainsi que de domaines d’intérêt. Ces réunions devraient servir de tribune pour la communication d’information et pour obtenir l’approbation de la CDM en ce qui a trait aux activités futures.

2.4.3 Il faudrait revoir la répartition du temps de *** en vue d’offrir davantage de soutien au REPAP.

2.4.4 La Stratégie par pays et l’Entente sur la production de rapports, ou les variantes de ces documents, devraient être modifiées de concert avec GCD. Si le moratoire touchant la mise à jour officielle de ces documents devait rester en vigueur, la mission et GCD devraient conclure une entente officielle sur les domaines prioritaires relatifs aux activités de représentation, à la production de rapports et aux affaires publiques.

2.4.5 La mission devrait établir un protocole pour la mise à jour des contacts de la mission. Ce protocole devrait préciser la fréquence des mises à jour, le niveau des renseignements consignés et la présentation des données à sauvegarder.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.4.1 Recommandation en voie d’être mise en œuvre pour juin 2010. La mission utilisera le nouveau document de planification et de production de rapports pour déterminer les activités relatives au Belize. Compte tenu du manque de ressources, le Programme ne croit pas qu’un plan opérationnel distinct couvrant les activités au Belize est réaliste, vu les ressources limitées.

2.4.2 Recommandation mise en œuvre en avril 2010. Des réunions bilatérales régulières ont lieu et se poursuivront avec le nouveau GP du REPAP à l’automne 2010.

2.4.3 Recommandation en voie d’être mise en œuvre pour juillet 2010. La description de travail sera révisée dans le cadre d’un exercice de révision des descriptions de travail, en prenant en compte les besoins de la CDM et des sections du REPAP (voir également la réponse à la recommandation 5.2.8).

2.4.4 Recommandation en voie d’être mise en œuvre pour juin 2010. La mission ne sait pas très bien dans quelle mesure la chose serait possible à l’heure actuelle, étant donné que la mise en œuvre du nouveau modèle de gestion modifie les rôles et les responsabilités et que la mise à jour de la Stratégie par pays serait un exercice interministériel. Vu le moratoire actuel touchant la mise à jour officielle de la Stratégie par pays et de l’Entente sur la production de rapports, la mission propose d’utiliser le nouveau document de planification et de production de rapports comme document d’orientation à court terme pour les activités de représentation, la production de rapports et les affaires publiques. À mesure que le nouveau modèle opérationnel se précisera (y compris les directives relatives à la nature future et à l’utilisation de la Stratégie par pays et de l’Entente sur la production de rapports), la mission verra à respecter l’idée qui sous–tend cette recommandation.

2.4.5 Recommandation en voie d’être mise en œuvre pour septembre 2010. On fera appel aux services d’un entrepreneur deux fois par an pour mettre à jour la liste des contacts. Le marché précisera le niveau des renseignements à consigner et le format de stockage.

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Programme D'Expansion Internationale des Affaires (EIA)

3.1 Vue d’ensemble

3.1.1 Le Programme d’expansion internationale des affaires (PEIA) à Guatemala (qui couvre le Guatemala et le Belize) est géré par un délégué commercial principal (DCP) FS–03. Le DCP est secondé par un délégué commercial LE–09 et un adjoint au délégué commercial principal LE–06. Le DCP est arrivé à la mission en septembre 2009.

3.1.2 Le budget du Programme est le suivant :

Tableau 1 : Programme D'Expansion Internationale des Affaires
BudgetMontant
Total17 500 $
Déplacements2 500 $
Accueil2 500 $
Fonds pour services aux clients12 500 $

3.2 Planification

3.2.1 La période suivant l’arrivée du DCP à la mission a été très chargée, vu la visite de la gouverneure générale au début de décembre 2009 et les nombreuses autres visites de haut niveau. Néanmoins, le DCP a rapidement pris des mesures pour évaluer les priorités et les domaines d’intérêt du Programme et pour redistribuer les secteurs prioritaires du Programme entre son personnel. Il y a naturellement eu *** chez des membres du personnel concernant le changement, *** qu’il était important que le DCP s’approprie le Programme compte tenu de la courte durée des affectations au Guatemala ***.

3.3 Mise en œuvre

3.3.1 En conjonction avec la CDM, le DCP gère plusieurs dossiers délicats. Il y a beaucoup d’activités relatives à la responsabilité sociale des entreprises (RSC) en ce qui a trait aux investissements miniers du Canada au Guatemala. En outre, le Guatemala fait partie du Groupe des quatre de l’Amérique centrale (le CA–4, avec le Nicaragua, le Salvador et le Honduras) dans le cadre des négociations relatives au libre–échange. Le DCP est également chargé de plusieurs secteurs réactifs à haute valeur ajoutée, comme l’aérospatiale et la défense.

3.3.2 Le Programme bénéficie d’ERP *** qui sont capables de s’occuper de leur secteur avec une surveillance minime de la part du DCP. Ils connaissent également les principaux objectifs stratégiques du Service des délégués commerciaux, ce qui est important puisque le DCP est souvent occupé par des visites ou des activités délicates. ***.

3.3.3 Le budget d’accueil du Programme n’est pas dévolu au personnel local. L’attribution d’une enveloppe d’accueil au personnel ayant des responsabilités sectorielles peut contribuer à renforcer la responsabilisation et l’économie.

3.4 Gestion du rendement

3.4.1 Le Programme utilise bien TRIO (le Système de gestion des relations avec les clients du SDC) et les écritures révèlent un programme offrant un rendement supérieur à la moyenne. Le DCP n’a pas encore reçu des exemplaires du Tableau de bord du PEIA qui donnent des renseignements sur le rendement de haut niveau du Programme. L’emploi du Tableau de bord et de TRIO pour suivre le rendement du Programme est un moyen efficace d’entretenir un dialogue régulier avec le personnel sur les activités et les priorités.

3.4.2 Avant l’inspection, la Direction de l’appui au Service des délégués commerciaux (BTS) demande à une mission de rapprocher le montant dépensé du Fonds des services aux clients (FSC), tel qu’enregistré dans les gabarits de planification des activités, par rapport à ce qui a été consigné dans le système de gestion intégrée (SGI). Avant la présente inspection, BTS a demandé au Programme de rapprocher ses dépenses du FSC remontant à l’EF 2006–2007. Cette tâche a consommé en tout 60 heures du temps du personnel du Programme. La Section des finances a aussi consacré un temps considérable au rapprochement. Les montants ont finalement été rapprochés mais l’exactitude du rapprochement est douteuse, compte tenu qu’il a été difficile de déterminer ce qui s’était passé quatre ans auparavant pour apporter des rajustements.

3.4.3 Il faut revoir la demande adressée aux programmes d’EIA d’exécuter ce rapprochement, et ce, tout juste avant une inspection, car la plupart des missions ne rapprochent pas actuellement ces données. Certaines missions, dont celle de Guatemala, ont mis au point un système et un protocole entre le PEIA et la Section des finances afin d’éviter des écarts futurs. Nous encourageons BTS à élaborer une politique, un système et des outils connexes pour aider tous les programmes d’EIA et leur permettre d’enregistrer des données solides à l’avenir.

3.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

3.5.1 Le DCP devrait instaurer des réunions bilatérales régulières avec les deux membres de son personnel pour permettre de discuter en profondeur des plans et des activités dans leurs secteurs.

3.5.2 Le DCP devrait confier une portion de l’enveloppe d’accueil du PEAI aux membres du personnel du Programme.

3.5.3 Le DCP devrait communiquer avec la Direction de la planification stratégique commerciale et de la gestion du rendement (PDC) afin d’obtenir les rapports réguliers du Tableau de bord du PEAI. Ces rapports devraient ensuite servir à suivre les activités et le rendement global du Programme et des membres de son personnel.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 Recommandation mise en œuvre en avril 2010. Des réunions bilatérales ont lieu.

3.5.2 Recommandation mise en œuvre en avril 2010. Des allocations d’accueil ont été prévues dans le Plan d’activités du PEAI, en consultation avec les membres du personnel du Programme. Le personnel préfère que le DCP gère le budget global directement avec la Section des finances. Les membres du personnel ont été encouragés à utiliser des ressources d’accueil dans le cadre du PEAI et de leurs secteurs de responsabilité.

3.5.3 Recommandation mise en œuvre en avril 2010. La communication a été établie avec PDC afin d’obtenir les rapports du Tableau de bord du PEAI qui serviront à suivre les activités et le rendement global du Programme et des membres du personnel.

Recommandation à l’intention de la Direction de l’appui au Service des délégués commerciaux (BTS)

3.5.4 BTS devrait élaborer une politique ou un protocole qui établit l’exigence de rapprocher les gabarits de compte rendu du PEAI avec le SGI. L’annonce de cette exigence devrait coïncider avec la mise à disposition d’outils pour permettre aux missions de donner suite efficacement à cette exigence.

Mesures prises par BTS et échéancier

3.5.4 Lors de la présentation annuelle des résultats de l’exercice d’élaboration des plans d’activités des missions, PDC demande aux missions de rapprocher leurs affectations budgétaires telles que rapportées dans leurs plans d’activités avec celles consignées dans le SGI, ceci pour obtenir un reflet fidèle des fonds dépensés à l’appui des différents aspects de leur programme. Il y a eu des enquêtes pour déterminer la faisabilité d’automatiser le rapprochement, mais le coût d’élaboration d’un système pour exécuter cette fonction s’est révélé prohibitif.

Dans un message de BTS adressé à tous les DCP au mois de mai 2010 sur la désignation au titre de l’article 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) pour le FSC, tous les DCP ont été informés de l’obligation de rendre compte de l’utilisation des fonds en accord avec les Lignes directrices relatives au FSC et de rapprocher ces rapports avec le SGI. En outre, à titre de pratique exemplaire, BTS a encouragé les DCP à exécuter ce rapprochement de façon régulière tout au long de l’année.

Le Comité directeur du FSC a déjà examiné l’utilité de recourir à des incitatifs pour la réception du financement de base du FSC lié à la présentation dans les délais prévus des rapports du Programme économique et commercial (PEC) de l’EF précédent et du rapprochement fidèle avec le SGI. Ce lien sera explicite et communiqué à tous les DCP en même temps que le dernier 50 % du financement de base du FSC sera versé aux missions dans le deuxième trimestre.

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Programme des Services Consulaires

4.1 Vue d’ensemble

4.1.1 L’AGC gère le Programme des services consulaires avec l’aide d’un agent du Programme des services consulaires LE–09, d’un adjoint aux services consulaires LE–06 et d’un adjoint aux services consulaires LE–05. L’adjointe à la CDM AS–02 apporte aussi son soutien au Programme, surtout lors des absences de l’AGC. La circonscription du Programme englobe le Guatemala et le Belize, avec la présence d’un consul honoraire à Belize. La mission offre aussi des services consulaires généraux aux Australiens dans les deux pays de la circonscription, en utilisant ses contacts à l’ambassade d’Australie à Mexico dans les dossiers plus complexes.

4.1.2 La mission traite en moyenne 1 000 demandes de passeport et 200 demandes de citoyenneté par année. Cependant, en raison d’une modification apportée à la Loi sur la citoyenneté, la mission a traité l’an dernier 620 demandes de citoyenneté, principalement du Belize. Il y a quelques dossiers de citoyenneté en suspens remontant à 2004 qui doivent être réglés.

4.1.3 À l’époque de l’inspection, le service Inscription des Canadiens à l’étranger (ROCA) montrait 385 inscrits au Guatemala et 500 au Belize sur un nombre estimatif de 5 500 Canadiens résidents dans chaque pays. Le nombre de Canadiens qui se sont inscrits dans le nouveau système ROCA en ligne est beaucoup plus faible que dans le système original, en dépit des activités de promotion du Programme. Le Guatemala accueille environ 38 000 touristes canadiens par an et le Belize, environ 18 000.

4.1.4 Un coordonnateur d'urgence est désigné dans environ ***. La mission a fait état de difficultés pour recruter et garder des coordonnateurs d'urgence, puisque de nombreux Canadiens ont la double nationalité et sont généralement plus intégrés dans la société locale et moins intéressés à assumer cette fonction. Le Programme transmet aux coordonnateurs d'urgence une liste actualisée des inscrits une fois par trimestre, compte tenu des risques liés à la sécurité et de la menace de catastrophes naturelles, comme des tremblements de terre, des glissements de terrain et des ouragans.

4.1.5 Le stock de passeports est bien comptabilisé et protégé. Toutefois, c’est ***, qui est chargé d’approuver les demandes de passeport. Pour respecter l’exigence selon laquelle un EC ayant la cote SECRET doit approuver les demandes de passeport, et vu la charge de travail de l’AGC, cette fonction devrait être confiée à l’adjointe à la CDM, puisque celle–ci a suivi le cours d’accréditation relatif aux passeports. En attendant que le poste *** soit créé, et que la fonction d’approbation soit transférée à ce poste, il faudrait examiner le niveau de classification du poste ***, compte tenu de son rôle accru dans le Programme. Dans le passé, le Programme a approuvé à distance des demandes de passeport pour la mission à San Salvador.

4.1.6 Vu cette modification du rôle de l’ERP gestionnaire du Programme des services consulaires et pour composer avec la charge de travail/l’arriéré des demandes de citoyenneté, le Programme devrait revoir la répartition des tâches et la charge de travail des employés.

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.7 La mission devrait se livrer à un exercice de recrutement de coordonnateurs d'urgence et, après coup, tenir une conférence.

4.1.8 Un EC ayant la cote de sécurité SECRET et la certification requise devrait être chargé d’approuver les demandes de passeport.

4.1.9 Compte tenu du rôle accru proposé dans le Programme des services consulaires, ***, en consultation avec GCD et la Direction des affectations et de la gestion des bassins communs (HFP).

4.1.10 Le Programme devrait revoir la répartition des tâches et de la charge de travail dans la Section.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.7 Recommandation en voie d’être mise en œuvre pour mai 2010. La mission entreprendra une campagne ciblée pour trouver des coordonnateurs d'urgence compétents au Guatemala (de manière à éviter les conflits d’intérêts). Un appel général sera lancé au Belize pour recruter des coordonnateurs d'urgence. La mission examinera la possibilité d’organiser des conférences des coordonnateurs d'urgence au Guatemala et au Belize si les ressources budgétaires le permettent. Elle signale que des conférences de coordonnateurs d'urgence ont eu lieu dans les deux pays l’an dernier.

4.1.8 Recommandation mise en œuvre en février 2010. Des EC ayant la cote de sécurité SECRET et la certification requise assument la fonction d’approbation des demandes de passeport.

4.1.9 Recommandation en voie d’être mise en œuvre pour juin 2010. La mission a consulté la Direction des affectations et de la gestion des bassins communs (HFP), qui a fait savoir que ce point est examiné dans le cadre de l’exercice de renouvellement des descriptions de travail pour les adjoints administratifs du service extérieur (AASE) visant les « postes hybrides ». On a informé la mission que le poste *** sera probablement créé au cours de l’EF, après quoi les responsabilités à l’égard de la gestion et des services consulaires seront redistribuées entre l’AGC et ***. Cela étant, la mission continuera d’explorer des mécanismes de rémunération intérimaire pour prendre en compte ces responsabilités accrues en matière de services consulaires, et les tâches actuelles seront examinées dans le cadre de l’examen global des descriptions de travail (voir la réponse à la recommandation 5.2.8). Si le poste *** devait ne pas être approuvé, la mission examinerait le niveau de classification.

4.1.10 Recommandation mise en œuvre en mai 2010. La répartition des tâches a été revue et la charge de travail a été redistribuée.

4.1.11 Nous formulons les recommandations suivantes en matière de procédures en vue d’améliorer l’efficacité et les contrôles :

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.12 Lorsqu’ils atteignent l’équivalent de ***, ou à la fin de chaque semaine, selon la première éventualité, les droits perçus devraient être remis à la Section des finances.

4.1.13 Le Programme devrait afficher les normes de service et la grille tarifaire dans les deux langues officielles au comptoir des services consulaires. Comme pratique exemplaire, il faudrait aussi afficher une copie du reçu que les clients devraient recevoir lorsqu’ils paient pour obtenir un service.

4.1.14 Lorsqu’une autre personne que le client passe prendre des documents, le client devrait fournir une notification écrite à la mission indiquant qu’il autorise cette autre personne à le faire en son nom.

4.1.15 Pour améliorer le traitement des recettes, le Programme devrait veiller à ce que :

  1. les employés n’utilisent qu’un formulaire de reçu officiel pour toutes les recettes perçues plutôt qu’un éventail de reçus différents;
  2. *** détienne la clé d’annulation de la caisse enregistreuse, de manière que les opérations annulées soient examinées et approuvées;
  3. la caisse enregistreuse soit contrôlée pour garantir que si des problèmes d’impression se répètent, le système sera réparé ou remplacé;
  4. le consul honoraire joigne une copie des reçus des paiements faits par des clients au relevé financier mensuel ainsi qu’une copie lorsqu’il envoie le dossier à la mission;
  5. l’AGC examine le rapport mensuel du consul honoraire.

4.1.16 Le registre servant à consigner les transferts de passeports vierges *** devrait être utilisé de façon systématique.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.12 Recommandation mise en œuvre en février 2010. Les droits sont remis à la Section des finances. Un examen des comptes indique que l’exigence est respectée.

4.1.13 Recommandation mise en œuvre en avril 2010. Les normes de service, la grille tarifaire et une copie du reçu sont affichées dans les deux langues officielles au comptoir des services consulaires.

4.1.14 Recommandation mise en œuvre en février 2010. Toutes les recommandations ont été mises en œuvre et elles sont désormais pratique courante.

4.1.15 Recommandation mise en œuvre en février 2010. Toutes les recommandations ont été mises en œuvre et elles sont désormais pratique courante.

4.1.16 Recommandation mise en œuvre en février 2010. Le registre servant à consigner le transfert des passeports vierges *** est maintenant utilisé de façon systématique.

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Programme Administration

5.1 Vue d’ensemble

5.1.1 L’AGC, qui quittera *** après trois années de service à la mission, gère le Programme de l’administration. Il est secondé par quatre agents recrutés sur place, quatre adjoints et deux chauffeurs. Un examen du modèle des services communs de la mission a révélé que le Programme manque de ressources; il manque un AGCA, un adjoint et un homme à tout faire. La mission figure également sur la liste prioritaire pour ***. En raison des contraintes budgétaires, on ne sait pas quand ces ressources seront financées.

5.1.2 Comme l’AGC agit aussi comme agent de sécurité de la mission (ASM) (tâche à laquelle il consacre environ 30 % de son temps), il lui a été difficile de bien guider le personnel et de suivre les fonctions sous son contrôle. *** permettrait un suivi plus étroit des activités quotidiennes dans chaque domaine. L’AC a mentionné qu’étant donné la taille et la complexité de la mission, ***, est également à l’étude.

5.1.3 L’AGC s’est employé à donner au Programme une orientation axée davantage sur le service à la clientèle. En septembre 2009, un nouveau Guide de l’administration, exposant les services et les processus, a été distribué à titre informatif au personnel et aux clients. L’AGC a aussi soumis les normes de service à l’examen et à l’approbation du CGM. Une fois approuvé, le document sera diffusé à l’ensemble du personnel. Le défi suivant consistera à trouver un équilibre entre le service, le contrôle et les attentes des clients.

5.1.4 En étroite consultation avec la CDM, l’AGC s’est employé à améliorer certains processus, par exemple voir à la présentation trimestrielle (et non annuelle) des demandes d’indemnités d’accueil, à la présentation mensuelle des demandes de temps supplémentaire en plus d’informer les autorités locales que seuls les EC peuvent autoriser l’ouverture des envois diplomatiques. Il y a des plans de travail individuels dans le Programme, et l’AGC s’occupe d’en faire la synthèse pour créer un plan des services communs de la mission officielle à l’amorce de l’EF 2010–2011. Cet exercice aidera le Programme à établir des priorités et à faire un suivi auprès du personnel.

5.1.5 Le Programme de l’administration tient des réunions aux deux semaines, après celles du CGM. Cependant, l’AGC ne rencontre pas régulièrement les employés qui ne font pas partie du personnel de bureau, et les chauffeurs et la réceptionniste ne sont pas systématiquement invités aux réunions du Programme.

5.1.6 *** a fait face à un autre défi, *** d’arriver à la mission ***. Dans ce contexte, *** est nécessaire, aux fins de l’intégration tant personnelle que professionnelle. Par exemple, elle aiderait *** avec le personnel interne dont ***, et à participer pleinement aux possibilités de maillage avec les autorités locales et les dignitaires étrangers.

5.1.7 Tel que noté dans le rapport d’inspection 2010 de la mission à San Salvador, compte tenu que la mission au Guatemala offre des services de soutien à San Salvador (p. ex. la rémunération des ERP et la GI/TI), il est nécessaire d’officialiser cette relation au moyen d’un protocole d’entente (PE).

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.8 L’AGC devrait terminer la synthèse des plans de travail individuels pour produire le plan des services communs de la mission.

5.1.9 L’AGC devrait rencontrer une fois par trimestre les employés qui ne font pas partie du personnel du bureau, et inviter si possible les chauffeurs et la réceptionniste aux réunions de la Section de l’administration.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.8 Recommandation en voie d’être mise en œuvre. Le travail est en cours et sera achevé au cours de l’atelier de réflexion de la Section au mois de mai 2010.

5.1.9 Recommandation mise en œuvre en mars 2010. Il y a eu des réunions avec les chauffeurs, les gardiens, la réceptionniste et le personnel de la résidence officielle. Les réunions du personnel sont désormais programmées de manière à permettre aux chauffeurs d’y assister. On demande aux GP de veiller au respect de la liste des réceptionnistes pour assurer la présence systématique d’une réceptionniste.

Recommandation à l’intention de la Direction générale des affectations et de la gestion des cadres (HFD)

5.1.10 Vu l’importance de la maîtrise de l’espagnol dans cette mission, HFD devrait collaborer avec la Direction générale géographique et le Secteur de la plateforme internationale pour garantir que tous les EC affectés au Guatemala ont suffisamment de temps pour suivre une formation linguistique avant d’entrer en poste.

Mesure prise par HFD et échéancier

5.1.10 En 2009, les postes d’AGC dans les missions à l’étranger ont reçu une désignation en langue étrangère pour la première fois dans le cadre de l’examen régulier des missions exécuté par le Centre de formation en langues étrangères (CFSL). Le Comité des langues étrangères a approuvé la stratégie suivante visant à garantir que les AGC affectés à ces postes désignés en langues étrangères ont la possibilité d’acquérir le niveau de maîtrise exigé.

An 1 (2010) – 20 % des postes désignés en langues étrangères sont pourvus par des agents qui possèdent le niveau de maîtrise exigé ou qui ont suivi le nombre d’heures de formation que CFSL juge nécessaire pour obtenir ce niveau
An 2 (2011) – 50 % des postes désignés en langues étrangères sont pourvus par des agents qui possèdent le niveau de maîtrise exigé ou qui ont suivi le nombre d’heures de formation que CFSL juge nécessaire pour obtenir ce niveau
An 3 (2012) – 90 % des postes désignés en langues étrangères sont pourvus par des agents qui possèdent le niveau de maîtrise exigé ou qui ont suivi le nombre d’heures de formation que CFSL juge nécessaire pour obtenir ce niveau

Dans la première année, la priorité a été de sélectionner des candidats qui possèdent déjà le niveau de maîtrise exigé ou d’offrir une formation aux candidats retenus dans le cadre du Programme de formation préalable à l’affectation, ou encore du Programme de maîtrise linguistique flexible que CFSL a lancé en 2010.

Dans la deuxième année, des AGC suivront une formation linguistique à temps plein, la priorité étant accordée aux missions comptant un seul AGC (comme à San Salvador et Guatemala ) ou aux postes d’AGCA aux services consulaires, lorsque le niveau de maîtrise cible en langue étrangère est le niveau 3. Cette formation sera complétée par une formation préalable à l’affectation, le Programme de maîtrise linguistique flexible et la participation au Programme de partage de la mission.

Dans la troisième année, d’autres AGC suivront une formation linguistique à temps plein, la priorité étant élargie à tous les postes à l’étranger dont la désignation en langue étrangère se situe au niveau intermédiaire ou plus.

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5.2 Ressources humaines

5.2.1 L’AGC est chargé de la fonction des Ressources humaines (RH) avec l’aide du gestionnaire du personnel et du bureau (LE–08). Compte tenu de ***, des collègues de la gestionnaire du personnel et du bureau lui posent des questions ou lui soumettent leurs préoccupations tout au long de la journée, ce qui fait en sorte ***.

5.2.2 Dans l’ensemble, la structure de classement des RH est bien tenue, quoique certains documents et processus doivent être mis à jour ou corrigés :

  • descriptions de travail;
  • rapport de la mission, dont la dernière révision remonte à 2006;
  • lorsqu’un chargé d’affaires signe des documents au nom de la CDM, comme des lettres d’offre, la nature intérimaire de cette fonction devrait être indiquée dans le bloc de signature.

5.2.3 Les programmes de gestion du rendement (PGR) sont à jour, et la mission a commencé à collecter des données sur les besoins de formation. La prochaine étape consiste à élaborer un plan de formation pour l’ensemble de la mission. Les superviseurs devraient examiner annuellement les besoins de formation de leur personnel (y compris le personnel de la résidence officielle autre que les employés de bureau), et transmettre l’information au coordonnateur de la formation.

5.2.4 La mission a un Comité de la santé et de la sécurité au travail actif qui se réunit régulièrement, mais elle ne distribue pas au personnel les rapports annuels ou les procès–verbaux des réunions de ce comité. Comme la résidence officielle est un lieu de travail, elle devrait faire partie des inspections du Comité.

5.2.5 Le Guide des ERP a été mis à jour pour la dernière fois en 1999, et les nouvelles conditions d’emploi des ERP font partie de la phase II de l’examen mondial. L’actuel Guide des ERP est mis à la disposition du personnel.

5.2.6 ***.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.7 La mission devrait examiner la possibilité de réserver une période calme pour la gestionnaire du personnel et du bureau.

5.2.8 Les descriptions de travail devraient être mises à jour par écrit, au besoin, révisées et signées au moins aux cinq ans.

5.2.9 Le rapport de la mission devrait être mis à jour.

5.2.10 Lorsque le chargé d’affaires signe des formulaires au nom de la CDM, cela devrait être clairement indiqué dans le bloc de signature.

5.2.11 Un plan de formation devrait être élaboré pour l’ensemble de la mission.

5.2.12 Le Comité de la santé et de la sécurité devrait distribuer son rapport annuel et les procès–verbaux de ses réunions à l’ensemble du personnel.

5.2.13 Le Comité de la santé et de la sécurité devrait inspecter annuellement la résidence officielle puisqu’il s’agit d’un lieu de travail.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.7 Recommandation mise en œuvre en mai 2010. Une période calme a été établie pour la gestionnaire du personnel et du bureau et pour d’autres personnes également. Le personnel de la mission en a été avisé.

5.2.8 Recommandation en voie d’être mise en œuvre pour septembre 2010. Les descriptions de travail désuètes ont été recensées. Les GP et les employés en poste mettront à jour et signeront les descriptions de travail nécessitant de légères révisions d’ici juillet 2010. Pour les descriptions de travail qui nécessitent des modifications plus importantes ou qui ont des implications de nature organisationnelle, les GP compétents s’entretiendront avec leurs employés et rédigeront une version provisoire qui sera soumise à l’approbation des nouveaux GP à leur arrivée, de manière à éviter qu’il y ait deux mises à jour en peu de temps.

5.2.9 Recommandation en voie d’être mise en œuvre pour mai 2010. L’agent responsable a suivi la nouvelle séance de formation du projet Interwoven nécessaire pour remplir le nouveau gabarit de rapport de la mission, et il travaille sur la mise à jour.

5.2.10 Recommandation mise en œuvre en mai 2010. Le personnel a reçu un rappel de cette pratique et les personnes chargées de veiller à la conformité exerceront une plus grande vigilance.

5.2.11 Recommandation en voie d’être mise en œuvre pour juillet 2010. Un plan de formation, lié au PGR, est en voie d’élaboration pour l’ensemble de la mission. Le coordonnateur de la formation le préparera en collaboration avec les GP et le soumettra à l’approbation du CGM.

5.2.12 Recommandation mise en œuvre en avril 2010. Le rapport annuel et les procès–verbaux ont été distribués à l’ensemble du personnel.

5.2.13 Recommandation mise en œuvre en mai 2010. Le Comité de la santé et de la sécurité a inspecté la résidence officielle.

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5.3 Ressources physiques

5.3.1 La Section des services d’entretien des biens et du matériel relève de l’AGC. Elle bénéficie de l’aide d’un gestionnaire des biens et du matériel (LE–07) et d’un adjoint aux biens et au matériel (LE–04). La Section assure la maintenance d’une chancellerie et de cinq logements du personnel, tous loués par l’État, ainsi que de trois logements du personnel appartenant à l’État.

Propriétés

5.3.2 La mission compte actuellement quatre appartements et quatre maisons dans son portefeuille. Toutes les maisons sont situées dans des ensembles résidentiels protégés dotés d’une surveillance constante. Les appartements sont situés dans un édifice protégé doté d’une surveillance constante. Le LP occupé par l’actuel gestionnaire du REPAP ainsi que la résidence officielle bénéficient de services de sécurité constants assurés par la mission.

5.3.3 L’équipe chargée de l’inspection a visité trois LP ainsi que la résidence officielle. Tous les LP sont jugés en bon état et bien entretenus. Il est prévu que *** (une maison louée par l’État) sera éliminé du portefeuille puisqu’il est ***.

5.3.4 Comme la mission prend en compte ses besoins de logement à long terme, y compris le coût inhérent à la nécessité de garantir qu’un LP satisfait aux normes de sécurité, il est arrivé dans le passé que des EC ont été logés dans des logements trop grands ou trop petits. Ces situations devraient être justifiées et consignées au dossier.

5.3.5 La résidence officielle est située dans un secteur où on trouve d’autres résidences diplomatiques. Elle est bien entretenue et dispose d’une aire de représentation convenable. Comme c’est souvent le cas au Guatemala, la résidence officielle n’est pas climatisée, et la chaleur peut rendre l’aire de représentation inconfortable lors de soirées.

Gestion des biens

5.3.6 La CDM et l’AGC s’emploient actuellement à établir un pourcentage que la CDM remboursera à la mission pour les articles de consommation utilisés dans la résidence officielle.

5.3.7 La mission a acheté et installé le système de commande de travail approuvé par le Ministère. Toutefois, la Section des services d’entretien reçoit encore des demandes de service par courriel, ce qu’il faudrait décourager.

5.3.8 Des registres opérationnels sont remplis pour l’utilisation des véhicules, mais les chauffeurs ne sont pas toujours identifiés. Les registres ne précisent pas si les déplacements sont faits à titre officiel ou personnel, et le passager ne paraphe pas le registre. Une vérification et un rapprochement sont faits à chaque mois, mais sans que l’AGC ne les examine.

5.3.9 En général, les comptes de distribution étaient incomplets. Les comptes de distribution du matériel et des fournitures pour la résidence officielle, la chancellerie et les LP ne précisent pas l’état et l’emplacement de chaque article ni son coût initial. En outre, les comptes de distribution et les ententes d’occupation des LP n’avaient pas tous été signés dans les délais prescrits, contrairement aux prescriptions du paragraphe 7.3.3 du Manuel des biens.

5.3.10 Les dossiers relatifs à la liquidation de biens étaient incomplets (voir le paragraphe 5.3.22 pour plus de détails). Le Compte rendu de liquidation (EXT–369) du Ministère n’avait pas été utilisé et la documentation relative à la vente de biens était absente. Les dons d’ordinateurs ont été faits avec l’autorisation d’Industrie Canada, tel que prévu dans le Manuel de gestion du matériel, chapitre 7, annexe C. Toutefois, la mission a négligé d’obtenir l’approbation de la Direction générale de la gestion de l’information et de la technologie (AID).

Comités

5.3.11 La composition du Comité du logement change annuellement et le mandat est communiqué annuellement aux membres du Comité. La CDM reçoit les recommandations du Comité en matière de logement et présente ses recommandations au CGM pour discussion finale.

Planification

5.3.12 La planification de la fonction de gestion des biens est exécutée dans le cadre de la mise à jour annuelle du Plan de gestion des biens de la mission (PGBM), saisi dans la base de données du Système intégré pour la gestion des biens à la mission (SIGBM), et de l’élaboration d’un Plan de travail pour l’entretien annuel de la mission (PTEM). La mission planifie ses dépenses d’immobilisation, mais seulement une année à l’avance. Compte tenu des récentes compressions budgétaires, l’établissement d’un plan pluriannuel à cet égard aiderait la mission à classer ses besoins en dépenses d’immobilisation par ordre de priorité. La Section des services d’entretien exécute des inspections semestrielles des LP et de la RO, ce qui contribue à l’élaboration du plan d’entretien et fournit de la matière pour l’élaboration du plan d’acquisition d’immobilisations.

5.3.13 La Section des services d’entretien a élaboré des normes de service qui ont été communiquées à l’ensemble du personnel. Toutefois, comme le Programme ne dispose pas de ressources suffisantes, ces normes ne sont pas respectées. L’AGC croit que lorsque les nouvelles ressources seront approuvées pour la mission, la Section sera mieux outillée pour respecter les normes de service.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.14 La mission devrait veiller à verser au dossier une justification des cas de surlogement ou de sous–logement.

5.3.15 La mission devrait envisager l’ajout de ventilateurs dans les aires de représentation de la RO afin d’améliorer la circulation de l’air.

5.3.16 Toutes les demandes de services d’entretien devraient être envoyées exclusivement par le truchement du système de commande de travail électronique. Les instructions à cette fin devraient être communiquées clairement à l’ensemble du personnel.

5.3.17 Les registres des véhicules devraient :

  1. indiquer quel chauffeur conduisait le véhicule;
  2. indiquer si le déplacement a été fait à titre personnel ou officiel;
  3. inclure le paraphe du passager pour confirmer le déplacement.

5.3.18 L’AGC devrait examiner le rapport de rapprochement mensuel concernant le carburant.

5.3.19 Tous les comptes de distribution et ententes d’occupation des LP devraient être signés dans les délais prévus au paragraphe 7.3.3 du Manuel des biens.

5.3.20 Pour améliorer le contrôle des biens, la mission devrait veiller à ce que :

  1. les comptes de distribution renferment un rapport de l’état, le coût initial de chaque article (si connu) et l’emplacement de l’article;
  2. les responsables des biens vérifient et signent les inventaires (p. ex. la personne qui occupe un bureau);
  3. une fois que les inventaires ont été établis et signés, la Section des services d’entretien devrait utiliser le Bordereau de transfert de matériel (EXT 182) pour suivre le mouvement des biens.

5.3.21 En cas de liquidation de biens, par la vente, la mise au rebut ou le don, un Compte rendu de liquidation (EXT 369) devrait être rempli et signé par la CDM.

5.3.22 En cas de vente de liquidation, la mission devrait inclure les éléments suivants dans le dossier de la liquidation :

  1. une liste de tous les articles offerts à la vente;
  2. toutes les soumissions pour chaque article, ainsi que le nom du soumissionnaire;
  3. une liste des acheteurs de chaque article et une justification si la soumission la plus élevée n’est pas retenue;
  4. une copie du reçu officiel délivré à chaque acheteur au moment du paiement;
  5. un reçu officiel montrant le virement des recettes de la Section des services d’entretien à la Section des finances;
  6. le Compte rendu de liquidation pour les articles vendus ou mis au rebut – y compris la valeur initiale de l’article, signé par la CDM;
  7. le Bordereau de transfert de matériel si des articles sont mis en entreposage.
    L’AGC devrait approuver ce dossier pour vérifier que les renseignements sont complets et exacts.

5.3.23 La mission devrait veiller à obtenir l’autorisation de la Direction générale des biens (ARD) lorsqu’elle envisage de faire don de matériels et de fournitures excédentaires ayant une valeur initiale de plus de 1 000 $. AID devrait être consulté au sujet de la vente ou du don de tout matériel informatique.

5.3.24 Un plan d’acquisition d’immobilisation pluriannuel devrait être élaboré pour faciliter le remplacement et la remise à niveau des fournitures et du matériel de la chancellerie, de la RO et des LP. Ce plan devrait être présenté au CGM et approuvé annuellement par ce dernier.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.14 Recommandation mise en œuvre en avril 2010. Les dossiers sont à jour.

5.3.15 En cours. La mission travaille avec l’AC pour acquérir des ventilateurs puisqu’il n’y en a pas sur le marché local.

5.3.16 Recommandation mise en œuvre en avril 2010. La CDM a communiqué les instructions à tous les EC au CGM et par le truchement d’un communiqué en espagnol adressé à tous les ERP. En outre, des consignes aux utilisateurs ont été redistribuées dans un message diffusé dans l’ensemble de la mission.

5.3.17 Recommandation mise en œuvre en mai 2010. Les registres ont été révisés pour donner suite à toutes les recommandations.

5.3.18 Recommandation mise en œuvre en février 2010. L’AGC examine désormais le rapport de rapprochement mensuel.

5.3.19 Recommandation mise en œuvre en février 2010. Le personnel des services d’entretien a reçu la consigne de surveiller les délais et de demander l’aide de l’AGC en cas de difficulté pour obtenir des signatures en temps opportun. La mission constate que plusieurs comptes de distribution et ententes d’occupation au dossier ne concordent pas avec les dates d’arrivée des EC en raison d’un changement de LP en cours d’affectation ou d’un changement des biens assignés. Une nouvelle procédure a été mise en place pour prendre en compte ces changements et enregistrer les anciens comptes de distribution et ententes d’occupation.

5.3.20 Recommandation en voie d’être mise en œuvre pour octobre 2010.

  1. Un marché sera adjugé à un conjoint pour exécuter ce travail. Des examens seront exécutés avec le personnel en poste (EC et ERP) et avec les nouveaux EC à leur arrivée.
  2. Des signatures seront obtenues.
  3. Un protocole a été mis en œuvre.

5.3.21 Recommandation mise en œuvre en mai 2010. La production du rapport était pratique courante, mais l’AGC le signait plutôt que la CDM. La CDM a signé le dernier rapport et le fera à l’avenir.

5.3.22 Recommandation mise en œuvre en février 2010.

  1. Pratique courante à la mission.
  2. Pratique courante à la mission.
  3. Pratique courante à la mission.
  4. Cela a été fait lors du plus récent encan en février 2010.
  5. La mission signale que le personnel de la Section des finances est présent aux ventes de liquidation et qu’il collecte les fonds du soumissionnaire retenu. Comme il n’y a pas de virement des recettes entre les sections en conséquence, un reçu n’est pas nécessaire.
  6. Noté. Tous les renseignements exigés seront consignés dans le compte rendu de liquidation que la CDM signera à l’avenir.
  7. Noté en vue des liquidations futures.
    Désormais une pratique courante pour l’AGC.

5.3.23 La mission obtiendra l’autorisation de la Direction générale des biens (ARD) lorsqu’elle fera don de matériels et de fournitures excédentaires ayant une valeur initiale de plus de 1 000 $. La Mission signale qu’il n’y a récemment eu aucun don de cette nature. AID sera consulté au sujet de la vente ou du don de matériel informatique. La mission a dressé une liste du matériel informatique ayant récemment été vendu ou donné, et l’a transmise à AID.

5.3.24 Recommandation mise en œuvre en février 2010. Un plan d’acquisition d’immobilisations pluriannuel a été élaboré et le CGM l’a approuvé. Cette exigence sera respectée dans les années futures.

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5.4 Finances

5.4.1 En qualité d’agent des finances de la mission (AFM), l’AGC supervise la fonction des finances avec l’aide du comptable principal LE–07 et de l’agent aux achats/adjoint administratif LE–05.

5.4.2 Le comptable principal est chargé de traiter la paie des ERP pour les missions de Guatemala et de San Salvador. Il faut affecter et former un remplaçant pour cette tâche de façon que le traitement puisse se faire en cas d’absence imprévue du comptable principal.

5.4.3 Il semble y avoir un chevauchement des tâches entre l’agent aux achats/adjoint administratif et le gestionnaire des biens et du matériel concernant les fournitures de bureau de la mission. Il faudrait clarifier les descriptions d’emploi. Il faudrait aussi modifier le titre du poste de l’agent aux achats/adjoint administratif puisqu’il ne reflète pas la fonction comptable, qui consomme actuellement la plus grande partie du temps du titulaire.

5.4.4 La mission a un Comité d’examen des marchés (CEM) actif, mais les membres du Comité ne se réunissent que virtuellement (par courriel). Ils devraient se réunir périodiquement en personne pour revoir leur mandat, discuter des tendances, etc. Les soumissions originales devraient aussi être disponibles pour l’examen des membres du Comité, plutôt qu’uniquement la soumission recommandée. Le Comité devrait aussi envisager d’étudier les cas délicats, comme les marchés adjugés à des conjoints, ce qui aiderait à prouver la transparence. Afin de clarifier quelques procédures de traitement, la mission devrait communiquer avec la Direction des contrats, de la politique d’attribution des marchés, de la surveillance et des opérations (SPP) pour obtenir des conseils sur la saisie de points, comme les offres à commande, dans le module de gestion du matériel.

5.4.5 À titre de pratique exemplaire, le comptable principal prend rendez–vous à chaque mois avec l’AGC pour examiner et signer le rapprochement bancaire, et l’AGC fait de même avec la CDM. Pour améliorer le processus, la documentation justificative devrait être fournie pour les deux examens.

5.4.6 Il serait utile que la Section des finances fixe des périodes calmes pour permettre à son personnel de se concentrer sur certaines activités. C’est une pratique courante qui pourrait être encore plus bénéfique ici étant donné que l’agent aux achats/adjoint administratif est également chargé de l’inventaire et de la distribution des fournitures de bureau. Il faudrait rappeler aux clients de la Section les normes de service qui ont été établies afin de réduire au maximum le nombre de demandes de dernière minute. La demi–porte devrait rester verrouillée, même pendant les heures de travail, puisque seul l’AGC, les deux employés de la Section des finances et la CDM devraient pouvoir entrer dans le bureau. Pendant la période calme, les employés devraient laisser les documents dans la corbeille installée à l’extérieur des bureaux.

5.4.7 Vu la situation de la sécurité et les limites imposées aux retraits par guichet automatique, la mission offre ***. Ce service n’a pas été autorisé par la Section des opérations financières internationales (SMFF), et la mission devrait soumettre son analyse de rentabilisation à cette dernière. Elle devrait également examiner son processus actuel afin d’en améliorer l’efficacité, par exemple en réduisant le nombre de visites à la banque par semaine. En consultation avec la banque et SMFF, elle devrait aussi examiner d’autres options. En outre, elle devrait s’assurer que si les chauffeurs ***, ils le font dans le cadre d’une visite programmée et non d’un voyage spécial.

5.4.8 La réceptionniste enregistre les factures reçues et la date à laquelle les fournisseurs ramassent le paiement. Le registre indiquait que certains paiements étaient en souffrance. Pour vérifier s’il y a des retards dans le processus et à quelles étapes, le Programme de l’administration devrait envisager de demander au personnel d’apposer un tampon dateur sur les factures au moment de la réception, pour permettre d’améliorer le processus.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.9 Le Programme devrait affecter et former un remplaçant pour traiter la paie des ERP.

5.4.10 Le Programme devrait revoir les descriptions de travail de l’agent aux achats/adjoint administratif et du gestionnaire des biens et du matériel pour préciser leur rôle à l’égard de la gestion des fournitures de bureau de la mission.

5.4.11 Le Programme devrait revoir le titre du poste de l’agent aux achats/adjoint administratif pour refléter fidèlement son rôle actuel.

5.4.12 Pour renforcer le CEM, le Comité devrait :

  1. se réunir périodiquement au lieu de toujours communiquer par courriel;
  2. examiner la documentation de toutes les soumissions et non uniquement la soumission retenue;
  3. étudier les cas délicats, par exemple les marchés accordés aux conjoints.

5.4.13 La Section devrait joindre la documentation justificative au rapprochement bancaire soumis à l’examen et à l’approbation de l’AGC et de la CDM.

5.4.14 Afin de donner au personnel de la Section des finances le temps voulu pour traiter les opérations, la mission devrait :

  1. ménager des périodes calmes pour la Section;
  2. rappeler au personnel les normes de service établies;
  3. veiller à limiter l’accès aux bureaux de la Section des finances au personnel autorisé.

5.4.15 La mission devrait consulter SMFF (et la banque) au sujet du *** offert *** afin d’examiner les gains d’efficacité potentiels.

5.4.16 Le Programme devrait envisager d’apposer un tampon dateur sur les factures tout au long du processus de réception/paiement/exécution.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.9 Recommandation mise en œuvre en avril 2010. Le gestionnaire du personnel et du bureau a suivi la formation pour assumer cette fonction. Il se chargera du traitement des deux paies pour le mois de mai 2010, sous la surveillance du comptable principal, pour acquérir de l’expérience.

5.4.10 Recommandation en voie d’être mise en œuvre pour juillet 2010. L’exercice est exécuté dans le cadre du processus global de mise à jour des descriptions de travail susmentionné (voir la réponse à 5.2.8).

5.4.11 Recommandation en voie d’être mise en œuvre pour juillet 2010. L’exercice est exécuté dans le cadre du processus global de mise à jour des descriptions de travail susmentionné (voir la réponse à 5.2.8).

5.4.12 Recommandation mise en œuvre en février 2010.

  1. Le Conseil se réunira une fois par semestre compte tenu du faible volume de marchés, et de façon ponctuelle au besoin.
  2. Cela a été et demeure la pratique à la mission.
  3. C’est désormais une pratique courante.

5.4.13 Recommandation mise en œuvre en février 2010. La communication des documents justificatifs est désormais pratique courante.

5.4.14 Recommandation mise en œuvre en avril 2010.

  1. Une période calme a été établie de 10 h 30 à 12 h 30 tous les jours.
  2. La CDM a rappelé les normes de service au personnel dans le cadre d’une réunion du CGM et un rappel a été envoyé dans l’ensemble de la mission.
  3. Un message a été envoyé dans l’ensemble de la mission pour informer le personnel, et des affiches ont été installées à titre de rappel. C’est désormais pratique courante.

5.4.15 Recommandation en voie d’être mise en œuvre pour mai 2010. L’analyse de rentabilisation est en voie d’élaboration et sera acheminée au SMFF.

5.4.16 Recommandation mise en œuvre en mai 2010. La mission utilisait des tampons dateurs à différentes étapes du processus. Toutefois, le processus a été revu et révisé. Des tampons dateurs sont maintenant apposés à toutes les étapes clés du processus de réception, paiement et exécution. La nouvelle politique a été versée au dossier.

5.4.17 Nous formulons les recommandations suivantes en matière de procédures en vue d’améliorer l’efficacité et les contrôles :

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.18 La CDM devrait rappeler à tout le personnel que les avances doivent être réglées dans la devise dans laquelle elles ont été versées.

5.4.19 La correspondance avec la banque devrait passer par l’AGC, qui l’examinera puis l’acheminera au personnel de la Section des finances.

5.4.20 À des fins de contrôle, l’AGC devrait étudier les relevés des cartes d’achat du personnel (et les reçus à l’appui), et la CDM devrait examiner ceux de l’AGC.

5.4.21 La Section des finances devrait revoir son processus de prévision financière en vue de réduire le nombre de demandes mensuelles adressées à SMFF.

5.4.22 À des fins de contrôle, la mission devrait discuter avec la banque de la possibilité que ***.

5.4.23 La Section devrait rappeler au personnel que les comptes rendus des activités de représentation et les demandes d’indemnités d’accueil devraient inclure :

  1. tous les reçus;
  2. des évaluations liées aux objectifs fixés dans la Stratégie par pays;
  3. la confirmation que les plafonds établis sont respectés.

5.4.24 La Section devrait rappeler au personnel les points suivants concernant les réservations de voyage :

  1. comme chaque section prend ses propres dispositions, chacune devrait veiller à ce que les renseignements nécessaires figurent sur la facture (voyageur, service commandé ou personnel, etc.) avant de la soumettre à la Section des finances;
  2. pour les déplacements en service commandé, le personnel devrait se garder de passer par l’agence de voyages lorsqu’il y a un lien familial avec un membre du personnel, de manière à éliminer toute apparence de conflit d’intérêts.

5.4.25 La mission devrait s’assurer que tous les documents portent toujours les deux signatures, au titre des articles 33 et 34.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.18 Recommandation mise en œuvre en avril 2010. La CDM a fait un rappel à tous les EC au CGM. On a demandé aux GP de faire un rappel à leur personnel. Le rappel a été noté dans le procès–verbal du CGM et un communiqué en espagnol a été envoyé à l’ensemble du personnel.

5.4.19 Recommandation mise en œuvre en février 2010. C’est désormais pratique courante.

5.4.20 Recommandation mise en œuvre en avril 2010. C’est désormais pratique courante.

5.4.21 Recommandation mise en œuvre en avril 2010. Les prévisions financières ont été revues et des mesures ont été prises pour réduire le nombre de demandes mensuelles.

5.4.22 Recommandation en voie d’être mise en œuvre pour juin 2010. D’après les discussions avec la banque, cette solution semble faisable au plan technique, mais cela reste à confirmer. Un protocole et une formation pour le personnel sont en voie d’élaboration.

5.4.23 Recommandation mise en œuvre en avril 2010. La CDM a fait un rappel de ces points à tous les EC au CGM. Les comptes rendus des activités de représentation et les demandes d’indemnités d’accueil seront remplis suivant les exigences de la nouvelle Politique sur l’accueil, en vigueur au 1er avril 2010.

5.4.24 Recommandation mise en œuvre en avril 2010.

  1. Un nouveau processus a été élaboré pour les demandes de réservation de voyage qui englobe ces recommandations.
  2. D’accord. Cette pratique a cessé et des explications ont été données au personnel.

5.4.25 Recommandation mise en œuvre en avril 2010. C’était la pratique à la mission, mais les personnes chargées de veiller à la conformité exerceront une plus grande vigilance.

5.5 Gestion de l’information – technologie de l’information

5.5.1 L’AGC exerce la fonction de gestion de l’information et des technologies de l’information (GI/TI) à la mission à Guatemala, secondé par un professionnel des technologies de l’information recruté sur place (LEITP) et deux professionnels des technologies de l’information du service extérieur (FSITP) basés à Mexico. Le LEITP fournit aussi des services à la mission à San Salvador.

5.5.2 Il n’y a actuellement aucun mécanisme structuré à la mission, ou par l’intermédiaire des FSITP, pour gérer la fonction. En faisant de la GI/TI un point de discussion au CGM, on pourrait améliorer la gestion et la coordination globales de la fonction dans la mission.

Opérations

5.5.3 Le problème le plus important à l’égard de la prestation des services de TI à la mission a été la réduction du soutien assuré par les FSITP basés à Mexico. L’essor des opérations de Citoyenneté et Immigration Canada à Mexico et les compressions importantes des fonds affectés aux déplacements des FSITP ont entraîné une diminution du soutien assuré à la mission. Il est nécessaire de définir plus clairement le modèle de soutien.

5.5.4 Les opérations de la mission n’ont pas été affectées de façon importante, mais plusieurs besoins en matière de soutien restent insatisfaits, notamment la réparation de certains ***, le déplacement de postes téléphoniques et la mise à jour ***.

5.5.5 Actuellement, le LEITP et l’AGC se réunissent au besoin pour discuter de questions relatives à la GI/TI, ce qui est ***, surtout compte tenu des rares visites de la part des FSITP. Des réunions régulières permettraient de suivre de près la charge de travail et les problèmes et, comme nous l’avons déjà mentionné, le CGM devrait être consulté et informé au sujet de la charge de travail, des priorités et d’autres questions liées à la gestion de la GI/TI à la mission.

5.5.6 L’AGC *** l’état des demandes de service pour cette mission ni pour la mission à San Salvador et par conséquent, il n’utilise pas les tickets pour discuter de points en suspens avec le LEITP à des réunions régulières.

5.5.7 La mission dispose de plusieurs téléphones satellitaires pour faciliter la planification de la continuité des activités. L’achat imminent d’un nouvel appareil est prévu pour la résidence officielle, ce qui permettra d’utiliser le téléphone à l’intérieur. On devrait penser à offrir l’appareil excédentaire à une autre mission.

5.5.8 Il n’y a aucun contrôle ni compte rendu de l’utilisation de l’interurbain. La pratique avait été mise en œuvre, mais elle a cessé depuis.

Recommandations à l’intention de la mission

5.5.9 Les questions de GI/TI devraient être soumises au CGM pour discussion et règlement de façon récurrente.

5.5.10 L’AGC devrait obtenir l’accès à Remedy ou au portail de la TI pour les AGC afin d’assurer une surveillance plus étroite de l’état des demandes de services de TI en suspens.

5.5.11 Il faudrait programmer des réunions bilatérales régulières entre l’AGC et le LEITP pour discuter de la charge de travail et des plans.

5.5.12 Si l’acquisition du nouveau système de téléphone satellitaire devait entraîner un excédent d’appareils, ceux–ci devraient être transférés à une autre mission de la région (remarque : la mission à San Salvador a besoin d’un appareil portatif).

5.5.13 La mission devrait instaurer des contrôles ou des comptes rendus de l’utilisation de l’interurbain.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.9 Recommandation mise en œuvre en avril 2010. Le CGM discutera des questions de GI/TI à une fréquence trimestrielle.

5.5.10 Recommandation en voie d’être mise en œuvre pour mai 2010. La demande d’accès a été soumise et la mission attend une réponse.

5.5.11 Recommandation mise en œuvre en mai 2010. Des réunions hebdomadaires ont lieu.

5.5.12 Recommandation mise en œuvre. Le nombre actuel de téléphones satellitaires est peut–être plus élevé que la norme, mais le risque important découlant *** des catastrophes naturelles est considérablement plus élevé que la norme. La mission signale que l’acquisition d’un téléphone satellitaire servira à remplacer un téléphone endommagé et non à augmenter l’inventaire global.

5.5.13 Recommandation mise en œuvre en mai 2010. Une nouvelle politique a été mise en œuvre pour préciser l’utilisation permise, et des procédures ont été établies pour suivre l’utilisation mensuelle et recouvrer les coûts relatifs à un usage personnel.

Recommandation à l’intention de la Direction générale de la gestion de l’information et de la technologie (AID)

5.5.14 Un Accord de niveau de service devrait être établi pour Guatemala afin de déterminer la fréquence des visites et les types de situation qui justifieraient une réponse rapide de la part des FSITP basés à Mexico.

Mesures prises par AID et échéancier

5.5.14 Il faut souligner que les normes de prestation de services aux missions sont régies par le protocole d’entente interministériel sur les opérations et l’appui aux missions à l’étranger. Il n’y a actuellement aucun accord de niveau de service (ANS) officiel avec les missions qui préciserait la fréquence des visites. L’établissement d’un ANS avec chaque mission est l’un des principaux objectifs du Centre de service régional dans le cadre de la prestation des services communs.

La pratique normalisée consiste à visiter une fois par trimestre les missions qui ne comptent pas de FSITP. Les FSITP sont habituellement détachés pour assurer un service dans des situations d’urgence dans les 24 à 48 heures. Le gestionnaire régional du service aux clients (GRSC) gère et programme les visites régulières et d’urgence. Annexe A : Fiche d’information sur les ressources de la mission

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Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
ActifsPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie1 
Résidence officielle1 
Logements du personnel53
Véhicules 7

Tableau 3 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financière
Renseignements financiers pour 2009-20101Budget du programmesBudget des services communs
Total1 173 200 $2 183 243 $
1 Les chiffres sont ceux qui étaient valables avant la compression de 50 % pratiquée dans le budget des programmes et de 3,2 % dans le budget des services communs.
Budget de fonctionnement (N001)169,200 $1,199,100 $
Budget d’immobilisations (N005) 72,307 $
Budget des salaires des EC (N011)420 000 $65,436 $
Budget des salaires des ERP (N012)584,000$801,400 $

Annexe B : Organigramme

Organigramme du Guatemala

Annexe C : Sigles courants

AC
- Administration Centrale
AFM
- Agent des finances de la mission
AGC
- Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
- Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
- Agent de sécurité de la mission
CCDERP
- Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
- Chef de mission
CEM
- Comité d'examen des marchés
CGM
- Comité de gestion de la mission
COMIP
- Programme d'information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
- Plan consulaire d'urgence
CVM
- Chaînes de valeur mondiales
DC
- Délégué commercial
DCA
- Délégué commercial adjoint
DCP
- Délégué commercial principal
EC
- Employé canadien
EF
- Exercice financier
EGR
- Entente de gestion du rendement
EIA
- Expansion internationale des affaires
ERP
- Employé recruté sur place
ETP
- Équivalent temps plein
FDM
- Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
- Fonds des services aux clients
FSITP
- Professionnel des technologies de l'information du service extérieur
GI/TI
- Gestion de l'information - technologie de l'information
GP
- Gestionnaire de programme
HONCON
- Consul honoraire
LEITP
- Professionnel des technologies de l'information recruté sur place
LP
- Logement du personnel
Module GM
- Module de gestion du matériel
PCO
- Plan de continuité des opérations
PE
- Protocole d'entente
PGBM
- Plan de gestion des biens de la mission
PGP
- Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
- Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PPNA
- Programme de la plateforme nord-américaine
PTSEM
- Plan de travail des services d'entretien de la mission
REPAP
- Relations politico-économiques et affaires publiques
RH
- Ressources humaines
RO
- Résidence officielle
ROCA
- Inscription des Canadiens à l'étranger
S et T
- Science et technologie
SCM
- Stratégie commerciale mondiale
SDC
- Service des délégués commerciaux
SGI
- Système de gestion intégrée
SIGBM
- Système intégré pour la gestion des biens à la mission
TCI
- Technologies des communications de l'information
TEF
- Transfert électronique de fonds
TRIO
- Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
- Zone de haute sécurité
ZID
- Bureau de l'inspecteur général
ZIV
- Direction des inspections
ZO
- Zone des opérations
ZS
- Zone de sécurité

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Date de modification :
2012-11-07