Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada
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Inspection du consulat général de Hong Kong

(Version PDF, 336 Ko) *

Du 3 au 11 juin 2010

Table des matières

Portée et objectifs de l’inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer l'efficacité du leadership et les pratiques de gestion du chef de mission (CDM) et de l'équipe de gestion de la mission;
  • Examiner l'harmonisation des plans et des activités, et l'intégration des programmes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère;
  • Évaluer la pertinence des contrôles et des systèmes de gestion, ainsi que les procédures et la fiabilité des renseignements pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, règlements et politiques opérationnelles;
  • S'assurer que les ressources sont utilisées d'une manière judicieuse et optimale pour le Ministère;
  • Formuler des recommandations, lorsqu'il est justifié de le faire, afin d'améliorer l'efficience et l'efficacité de la mission et de ses programmes.

L'orientation et l'ampleur des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, l'équipe d'inspection a eu recours à des communications avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), notamment des séances d'information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelle; elle a examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission ainsi que les constatations des vérifications antérieures, et analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des renseignements recueillis lors d'entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), d'entretiens personnels avec des employés et de l'examen d'autres documents pertinents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l'AC et auprès des responsables de la gestion des opérations de la mission.

Résumé

Une inspection portant sur la gestion de la mission, le Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP), le Programme d'Expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires ainsi que le Programme des services communs a été réalisée à Hong Kong du 3 au 11 juin 2010. La dernière inspection de ces programmes remontait à 2002. La mission de Hong Kong est chargée de la prestation des programmes du Ministère dans les zones administratives chinoises spéciales de Hong Kong et de Macao. En plus du personnel ministériel, la mission sert de plateforme à Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), à la Gendarmerie royale du Canada(GRC) et au bureau d'immigration du Québec. La mission relève directement de l'Administration centrale, mais collabore étroitement avec des missions similaires sur le continent chinois, ainsi qu'avec d'autres missions de la région en vue d'atteindre des objectifs communs.

Treize ans après son retour dans le giron de la Chine, et après avoir été une colonie britannique pendant 150, Hong Kong est toujours un élément important de la plateforme internationale du Canada, puisque c'est une importante plaque tournante sur le plan des finances et de la logistique et un point central pour observer et faire rapport sur la situation des droits de la personne et du suffrage universel. Hong Kong est également une source importante d'investisseurs immigrants, et le plus important centre de traitement des demandes d'immigration de la Chine : 95 % de la charge de travail provient du continent (surtout du sud de la Chine). Cependant, compte tenu des restrictions budgétaires et de l'augmentation du coût des biens immobiliers à Hong Kong, un examen détaillé s'impose sur la nature et la portée de l'empreinte opérationnelle du Canada à Hong Kong sur le plan de la prestation de services aux clients, de l'efficacité des contrôles du programme et des coûts. CIC constitue environ 50 % de l'empreinte de la mission et compte 10 EC et 62 ERP et devrait participer dès le début aux discussions sur les défis à relever et les solutions possibles. Une recommandation a été formulée dans le rapport d'inspection de Beijing concernant la nécessité d'élaborer une stratégie pour les biens immobiliers pour le réseau de la Chine (incluant Hong Kong) qui comprendrait une analyse de la taille du programme et de l'endroit.

À court terme, la mission devrait examiner la possibilité de réduire les coûts sous son contrôle. Elle a déjà fait des efforts pour réduire d'environ 160 000 $ ses coûts en louant deux logements du personnel moins chers, en sacrifiant deux espaces de stationnement à la chancellerie, et en entreprenant différentes initiatives d'écologisation, etc. Pour atteindre les objectifs de réduction des coûts établis par la Direction de la plateforme internationale, la mission doit examiner ses principales sources de coûts, ***. À environ 165 000 $ annuellement chacun, le coût des logements à Hong Kong exerce des pressions financières sur le Ministère.

En général, la mission est *** gérée et dirigée efficacement par un chef de mission (CDM) *** dans tous les aspects de son travail. Les cadres de gouvernance et de communication de la mission appuient les opérations et facilitent le dialogue officiel et officieux avec le personnel. Des efforts concertés permettent également de s'assurer que la direction de la mission diffuse les messages du Ministère par l'intermédiaire du Comité de gestion de la mission (CGM) et des séances de discussion ouverte.

Le Programme REPAP fonctionne *** mais devrait mettre davantage l'accent sur la planification opérationnelle et l'établissement d'indicateurs de rendement et de résultats escomptés au niveau du programme. De bonnes pratiques novatrices ont été mises en place sur le plan opérationnel dont l'élaboration d'un outil de surveillance de la charge de travail et les leçons tirées d'événements importants. Il faudrait cependant structurer davantage *** et leur accorder une plus grande autonomie pour qu'ils atteignent leurs objectifs. Par ailleurs, il faudrait dans certains cas porter une plus grande attention ***.

Le Programme d'EIA est *** géré et il est étroitement harmonisé au modèle du commerce d'intégration. Les employés recrutés sur place (ERP) sont compétents et expérimentés, et les agents canadiens fournissent un leadership horizontal dans le cadre de leurs rôles à titre de champions en matière d'investissement et d'innovation. La planification des activités et les outils de mise en œuvre en place sont utilisés efficacement afin de s'assurer que des activités proactives sont tenues, et qu'elles sont harmonisées au plan d'activités du Programme d'EIA. Les pratiques exemplaires utilisées comprennent entre autres l'élaboration de plans et d'une trousse d'outils pour les visites de sollicitation; elles fournissent à tout le personnel les messages clés et les questions à transmettre aux clients sur l'investissement, l'innovation et les services fournis par Exportation et développement Canada (EDC). La structure organisationnelle du Programme devra cependant être revue pour s'assurer de sa durabilité à long terme, particulièrement en ce qui concerne les responsabilités de gestion ***, et pour déterminer ce qui justifie le nombre relativement élevé d'adjoints au délégué commercial, en comparaison avec d'autres missions similaires.

Le Programme des services consulaires est ***géré et la prestation de services aux clients est efficace. Il supervise la plus importante prestation de services de passeports à l'extérieur du Canada; en 2009, il émis 22 000 passeports. La charge de travail des services consulaires est toutefois moins élevée et moins complexe que celle des missions sur le continent. La présence d'environ 220 000 Canadiens sur le territoire de la mission et la prévalence de Hong Kong à l'épicentre de l'éclosion de maladies infectieuses importantes (p. ex. SRAS, grippe aviaire, H1N1, etc.) font en sorte que les activités de sensibilisation continue et une planification efficace en cas d'urgence constituent une partie essentielle des activités.

Le personnel ERP du Programme des services communs est compétent et dévoué et fournit un bon niveau de service aux clients. ***, ce qui a eu une incidence sur les travaux du personnel et a nécessité une plus grande participation du CDM ***

En tout, 53 recommandations ont été formulées dans le présent rapport; 49 s'adressent à la mission et quatre à l'Administration centrale (AC). La direction a dépondu à chacune des recommandations et précisé les mesures ou les décisions déjà prises, de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que 26 des 53 recommandations ont été mises en œuvre, et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les 27 autres recommandations.


Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le consulat à Hong Kong est une mission de grande taille qui compte 27 employés canadiens (EC) et 148 employés recrutés sur place (ERP). Il est chargé de la prestation des programmes du Ministère à Hong Kong et Macao, qui sont des régions administratives spéciales (RAS) en Chine. La mission sert de plateforme aux programmes des partenaires notamment à Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) et à la Gendarmerie royale du Canada (GRC) et au bureau d'immigration du Québec. D'autres ministères sont présents à la mission dont Agriculture et Agro-alimentaire Canada (AAC) et l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC). La mission est chargée de fournir du soutien en technologie de l'information aux missions de Hanoï et de Ho Chi Minh-Ville, sous la supervision du gestionnaire régional du soutien à la clientèle (GRSC) de Singapour.

1.1.2 La mission supervise des budgets de fonctionnement et d'immobilisations de 9,2 millions de dollars et de 77 000 $ dollars respectivement, et gère cinq logements propriété de l'État et 19 logements loués par l'État. Les recettes provenant des services consulaires et d'immigration s'élèvent à environ *** mensuellement.

1.1.3 Même si elle relève directement de l'Administration centrale (AC), la mission joue un rôle important dans le réseau de la Chine, et collabore avec ses homologues pour faire avancer les objectifs commun et partager l'expertise et les ressources. Le développement démocratique, un milieu d'affaires stable et la présence d'environ 220 000 Canadiens à Hong Kong en font un élément intégral de la représentation du Canada à l'étranger. Les travaux du réseau sont facilités par la tenue d'un processus consultatif annuel dans tout le pays incluant l'AC et les partenaires pour définir une stratégie globale pour la Chine. Ces objectifs stratégiques ont été récemment confirmés par le Premier ministre Harper et le président Wen Jiabao dans une déclaration conjointe sur l'importance des échanges fréquents en vue de promouvoir l'établissement d'une relation Canada-Chine, améliorer la collaboration en matière de commerce et d'investissement et favoriser la création de liens éducatifs, culturels, commerciaux et interpersonnels. Du point de vue de la plateforme internationale, le réseau des missions en Chine contribue à cerner les secteurs où des gains d'efficience sont possibles en adoptant *** pour fournir des services communs.

1.1.4 Il faut toutefois souligner que la situation de Hong Kong est unique ***. Même si les missions doivent de plus en plus collaborer pour atteindre des objectifs communs, Hong Kong devrait continuer de relever de l'Administration centrale plutôt que de Beijing.

1.2 Gestion de la mission

Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.X  
Les programmes du MAECI ont élaboré des plans opérationnels en se fondant sur les objectifs stratégiques et les conseils/orientations de l'AC. X 
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur les politiques de la mission et les questions liées à la gestion.X  
Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est une tribune favorable au dialogue entre la direction de la mission et les ERP.X  
La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au courant des priorités clés et des décisions administratives stratégiques.X  
Les procès-verbaux des réunions de comités, particulièrement le CGM, sont mis à la disposition de tous les employés, le cas échéant.X  
La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion.X  
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont sensibilisés aux ressources ministérielles qui peuvent se révéler utiles (valeurs et éthique, relations de travail).X  

1.2.1 En général, la mission est gérée efficacement; les communications sont claires et cohérentes et des efforts concertés sont fournis pour améliorer les opérations. La mission a mis l'accent sur son rôle de catalyseur de la transformation; en mai 2010, elle a même remporté le prix «Osez - Soyez un architecte du changement » pour le meilleur rendement affiché par une mission dans le cadre du programme de transformation. Un champion de la transformation a été désigné et l'initiative a été intégrée aux programmes de la mission; on la considère comme un élément essentiel des activités courantes. La mission a cependant eu des défis à relever pour participer aux initiatives et aux communications de l'AC, notamment aux séances de discussion ouvertes et aux webinars, en raison du décalage horaire de 12 heures. Étant donné les responsabilités accrues qui sont dévolues aux mission, ces tribunes devraient être organisées de façon à permettre au personnel des missions en Asie d'y participer pendant leurs heures de travail.

1.2.2 Les objectifs stratégiques de la mission sont harmonisés à ceux du gouvernement du Canada (GC). Puisque Hong Kong est une région administrative spéciale (RAS) et que des liens de longue date ont été tissés avec le Canada, la mission joue un rôle unique dans la mise en œuvre des objectifs stratégiques énoncés dans la déclaration conjointe Canada-Chine. Le Programme d'expansion internationale des affaires, le Programme des services consulaires et le Programme des services communs ont élaboré des plans opérationnels, mais la planification du Programme REPAP ***. Des constatations et des recommandations spécifiques à cet égard sont présentées dans les sections du présent rapport qui portent ces programmes.

1.2.3 Le Comité de gestion de la mission (CGM) se réunit hebdomadairement et constitue un outil important pour prendre des décisions et discuter des problèmes opérationnels. Les procès-verbaux du CGM sont versés dans InfoBank et le personnel peut les consulter au besoin. Cependant, la mission pourrait revoir son approche en ce qui concerne les problèmes de gestion et réduire la fréquence des réunions du CGM, tout en continuant de tenir des réunions opérationnelles hebdomadaires, ce qui donnerait plus de temps au personnel du Programme des services commun pour informer la direction des problèmes et faire un suivi une fois qu'ils sont réglés.

1.3 Contrôles de gestion

Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
La structure de comités de la mission respecte les exigences minimales en fonction de la taille (santé et sécurité, sécurité, examen des marchés, etc.).X  
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s'acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance.X  
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions.X  
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et favorisés sous la direction de la mission.X  
L'autorité compétente participe au rapprochement trimestriel des stocks de passeports et approuve les éléments d'actif en mainX  
L'autorité compétente examine et approuve mensuellement les rapprochements bancaires de la mission.X  
La mission est dotée d'un plan qui vise à assurer la continuité des activités en cas de perturbation majeure ou de catastrophe (c.-à-d. un plan de continuité des opérations).X  
Les lignes directrices sur l'accueil à la mission sont revues et mises à jour annuellement par le CGM.X  
Le journal des réceptions officielles est tenu d'une manière qui démontre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les objectifs de la mission. X 
L'autorité compétente veille à ce que tous les employés soient dotés d'objectifs de rendement et que des évaluations annuelles aient lieu.X  

1.3.1 En général, les contrôles de gestion de la mission sont efficaces; des améliorations mineures devraient cependant être apportées au plan de continuité des opérations, et les journaux d'accueil devraient démontrer que les fonds sont utilisés avec un souci d'économie et d'efficience.

1.3.2 La structure de comités de la mission appuie efficacement les opérations, et les rôles administratifs sont partagés adéquatement au sein de la mission. Les gestionnaires sont tenus au courant de la situation financière à intervalles réguliers et la direction de la mission donne l'exemple en respectant les politiques et les procédures en matière de sécurité.

1.3.3 Un bon plan en cas d'urgence est en place. Toutefois, les événements récents ont démontré que *** devraient être apportées aux procédures d'intervention ***. En outre, des exercices annuels devraient être tenus pour s'assurer que le personnel connaît bien les procédures et pour déterminer ce qui devrait être amélioré ou modifié. Il faudrait également trouver *** de rechange pour s'assurer de pouvoir poursuivre les opérations en cas de besoin.

1.3.4 Aux termes de la nouvelle Politique sur l'accueil à l'étranger, la mission a imposé des plafonds pour les dépenses d'accueil, mais pas pour les activités d'accueil à l'interne. Toutefois, ces plafonds ont été établis en fonction du montant maximum disponible aux termes de la Politique. Le CGM devrait examiner annuellement l'utilisation de ces fonds pour s'assurer que les montants accordés sont raisonnables et utilisés de façon efficiente.

1.3.5 L'examen des journaux d'accueil indique que le personnel des programmes ne remplissait pas toujours le formulaire d'une façon qui permettrait d'établir clairement des liens entre les objectifs et les résultats et les priorités clés. En tout temps, les objectifs des activités d'accueil doivent être liés directement aux priorités de la mission, et les évaluations devraient indiquer clairement comment les activités ont fait avancer les objectifs.

1.3.6 L'examen a également démontré que les pratiques de la mission devraient être modifiées de façon à ce qu'elles soient harmonisées à la nouvelle Politique sur l'accueil à l'étranger. Les activités suivantes ne sont pas des dépenses d'accueil admissibles et devraient être entrées dans un autre grand livre général :

  • Participation à des activités où aucun contact local n'est invité;
  • Transport aller/retour vers des activités d'accueil.

1.4 Recommandations à l'intention de la mission

1.4.1 La mission devrait revoir son cadre de gouvernance, y compris la fréquence des réunions du CGM, et examiner la possibilité de former un comité des opérations.

1.4.2 La mission devrait s'assurer que les procédures d'intervention en cas d'urgence sont à jour et prennent en compte les directives ministérielles et les leçons apprises.

1.4.3 *** devraient être tenus *** pour s'assurer que les procédures sont adéquates et que le personnel connaît bien ses rôles et ses responsabilités.

1.4.4 La mission devrait revoir chaque année les plafonds de dépenses d'accueil pour s'assurer qu'il reflètent adéquatement les coûts prévus pour les activités et respectent les orientations de la Politique sur l'accueil à l'étranger.

1.4.5 La direction de la mission devrait s'assurer que tous les journaux d'accueil établissent clairement des liens avec les priorités de la mission, et que les évaluations des activités démontrent comment les objectifs ont été avancés et quelles activités de suivi devraient être effectuées.

1.4.6 Le prix des billets et les frais d'inscription à des conférences devraient être imputés au budget opérationnel du Programme, conformément à la Politique sur les conférences du Ministère.

1.4.7 Les frais de déplacement pour des activités d'accueil ne devraient plus être réclamés comme frais d'accueil.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.4.1 La recommandation a été mise en œuvre. La mission a mis à l'essai un autre cadre de gouvernance concernant les réunions du CGM/comité des opérations, en plus des réunions mensuelles du FINSTAT qui ont lieu depuis peu.

1.4.2 En cours de réalisation pour septembre 2010. Le CGM examinera en septembre 2010 l'évaluation de la menace et du risque de la mission ainsi que le Plan de continuité des opérations, les consignes permanentes de sécurité locale, le Plan d'urgence relatif à la sécurité personnelle et le Plan d'urgence. Un plan est en place pour mettre ces documents à jour annuellement, après la rotation du personnel canadien, ou au besoin, selon les leçons apprises, en coordination avec ISRA.

1.4.3 En cours de réalisation pour septembre 2010. La mission participe annuellement à un exercice d'évacuation en cas d'urgence, organisé par les gestionnaires de l'immeuble. Un *** distinct ***a été ajouté au plan de travail sur la sécurité; il aura lieu à l'automne 2010. Le système d'alarme de la chancellerie est vérifié chaque mois par les agents de sécurité de la mission depuis le début du mois d'août 2010, et les responsables d'étage fourniront de la rétroaction.

1.4.4 La recommandation a été mise en œuvre. Cette pratique avait déjà été mise en œuvre au moment de l'inspection. Avant l'entrée en vigueur de la nouvelle Politique sur l'accueil à l'étranger, la mission examinait annuellement les plafonds des dépenses d'accueil en demandant à toute une gamme de restaurants, d'hôtels et de clubs le prix des repas afin de fixer des frais raisonnables et de les faire approuver par le CGM. Même si la mission se conforme à l'approche de la nouvelle politique, un rappel a été envoyé à tout le personnel concernant les activités d'accueil, qui doivent être modestes, appropriées et efficientes. Le CGM continuera d'examiner les coûts et les plafonds chaque année.

1.4.5 La recommandation a été mise en œuvre. Un rappel a été fait à tout le personnel en ce qui concerne cette exigence, et les gestionnaires de programme de la mission s'assureront qu'elle est respectée quand ils superviseront les processus de planification/d'approbation des demandes de remboursement pour des activités d'accueil.

1.4.6 La recommandation a été mise en œuvre. Ces dépenses sont maintenant inscrites dans les GL généraux pour les conférences ou la formation.

1.4.7 La recommandation a été mise en œuvre. Les frais de transport pour participer à des activités d'accueil sont maintenant traités comme des demandes de remboursement des frais de déplacement et sont imputés au GL général pour les transports locaux.


Relations Politiques et économiques et affaires publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme REPAP de Hong Kong est chargé de la prestation du programme dans les régions administratives spéciales (RAS) de Hong Kong et de Macao. Treize ans après avoir été ramenée dans le giron de la Chine, les opérations de la RAS de Hong Kong se déroulent dans le cadre de l'approche *** et son intégration avec la Chine continentale se poursuit. Hong Kong fait toujours partie de plusieurs organisations internationales, notamment le Forum de coopération économique et l'Organisation mondiale du commerce, ***. La magistrature indépendante de Hong Kong fonctionne dans le cadre de la common law et, même si un système multipartite est en plein essor, la moitié de la magistrature est contrôlée par un petit corps électoral, et le chef du gouvernement de Hong Kong est choisi par un comité électoral de 800 personnes.

2.1.2 En plus d'être un important centre financier et politique en Chine continentale, Hong Kong constitue un lien clé pour la collectivité canadienne à l'étranger. À l'heure actuelle, environ 220 000 citoyens canadiens vivent à Hong Kong, et il y a 500 000 descendants d'habitants de Hong Kong au Canada. Des liens étroits ont été tissés avec le domaine académique; 100 000 diplômés des universités canadiennes habitent et sont actifs à Hong Kong.

2.1.3 Ces facteurs et bien d'autres contribuent au haut niveau d'activité de Hong Kong et au flot continu de visiteurs canadiens de haut niveau. Les activités du programme sont principalement axées sur la production de rapports économiques et politiques, le domaine des relations avec les médias/de l'éducation/des affaires culturelles et le soutien aux visites. Récemment, le programme a pris en charge l'administration du programme vacances travail, et a assumé le leadership dans le cadre des deux activités clés de la mission, la fête du Canada et la cérémonie commémorative au cimetière militaire de Sai Wan.

2.2 Planification et gestion du Programme

Principaux critères de gestion du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP) sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans la Stratégie pays, et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique. X 
Les plans du REPAP décrivent les résultats prévus. Les résultats sont mesurables. X 
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci.X  

2.2.1 Le Programme REPAP est dirigé par un gestionnaire de programme (GP) FS-03, assisté par une équipe composée d'un FS-01, de deux agents LE-08, d'un coordinateur des visites et des événements LE-06 et d'un adjoint de programme LE-06. Le Programme dispose d'un budget de fonctionnement de 9 500 $, d'un budget de 3 000 $ pour les déplacements et d'un budget de 8 000 $ pour les activités d'accueil.

2.2.2 En général, le Programme fonctionne *** les communications officielles et officieuses sont bonnes, et les rôles et les responsabilités sont clairement définis. Il y a des réunions hebdomadaires pour le personnel ainsi que des journées de retraites annuelles pour examiner l'environnement de la mission et établir et renforcer les priorités. La nouvelle voie : Initiative de renouvellement politique et économique a été mise en œuvre par le truchement de la formation offerte par le Ministère et l'utilisation d'outils clés, comme la liste de vérification des demandes de service, les normes pour les visites et les fournisseurs de services externes. Les plans de gestion du rendement (PGR) sont en place, et les agents reçoivent de la rétroaction continue sur leur rendement. *** les discussions de fin d'année sur les PGR ont eu lieu; ils seront finalisés dans le cadre d'un cycle de 15 mois ***.

2.2.3 Le personnel planifie ses travaux en se fondant sur les objectifs du gouvernement et ceux de la Stratégie pays, conformément à l'entente sur la production de rapports conclue avec l'AC. Même si une liste des tâches et des activités est tenue à jour, il n'y a pas de plan REPAP de niveau supérieur établissant les objectifs clés et les priorités, les indicateurs de rendement et les résultats escomptés. Le Programme utilise le processus du PGR pour établir et détailler des objectifs et des résultats précis. Cependant, ce processus est principalement axé sur la gestion du rendement individuel et ne peut être diffusé à l'échelle du Programme, de la mission ou du Ministère.

2.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été traduits en plans de travail individuels ou d'équipe.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l'initiative de renouvellement du REPAP de La nouvelle voie.X  
Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex. affaires publiques).X  
Le programme développe et maintient une base de contacts qui répond aux besoins et objectifs des programmes.X  

Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents.

X  
Le programme satisfait les trois catégories de la diplomatie ouverte : la communication des activités, le renforcement de l'image du Canada à moyen terme, et à plus long terme, acquérir une compréhension du pays et établir des relations avec lui.X  
Le programme favorise une approche de la promotion des intérêts coordonnée à l'échelle de la mission ainsi que la transmission d'un message commun.X  

2.3.1 La mise en œuvre des activités du Programme REPAP est harmonisée aux priorités de la mission et aux principes de La nouvelle voie. À cette fin, le Programme tient à jour un calendrier des événements clés, des rapports, des visites et d'autres tâches ministérielles. Ce document sert à gérer la charge de travail et à lier les activités de la mission aux priorités clés de la mission et aux services de base de La nouvelle voie. Même si les autres programmes de la mission semblent bien appuyés en général, il faudrait définir plus clairement de quelle façon certaines activités de nature scolaire/éducative devraient être traitées.

2.3.2 Le Programme a en outre adopté une approche professionnelle à l'égard de la mise en œuvre de deux de ses événements clés, la fête du Canada et la cérémonie de Sai Wan. En ce qui concerne la fête du Canada, la mission a :

  • formé un comité pour assurer une approche concertée et stratégique;
  • demandé au CGM d'exercer une fonction de supervision pour s'assurer que l'événement et les invités conservent une portée stratégique;
  • utilisé un fournisseur de services externe en ce qui concerne certains aspects de l'événement (préparation du lieu, graphiques, etc.);
  • obtenu un soutien financier des partenaires clés, ce qui a couvert environ 90 % des dépenses;
  • préparé des trousses à l'intention des médias pour assurer une approche uniforme pour informer la presse et communiquer les messages clés en matière de défense des intérêts;
  • tenu des exercices afin de dégager des leçons pour évaluer la mise en œuvre des activités, réalise des objectifs et formuler des recommandations pour améliorer les activités futures.

2.3.3 Le Programme a aussi adopté des pratiques exemplaires, notamment un document exhaustif sur les messages clés qui peut servir à préparer les discours et les présentations, et une carte de souhaits pour le nouvel an chinois, intégrant les principaux messages de défense des intérêts, qui a été transmise aux autres missions de la région. Pour améliorer davantage les outils du Programme, il faudrait élaborer un document contenant des messages clés d'une page pour la défense des intérêts qui pourrait être utilisé par tout le personnel chargé d'effectuer des activités de rayonnement. Le Programme pourrait se fonder sur la « trousse pour les visites » du Programme d'EIA, par exemple.

2.3.4 Dans certains domaines, il faudrait que le Programme élabore des plans de travail pour établir des liens plus directs entre les activités à court terme et les objectives à plus long terme. Un plan de travail à l'intention des agents permettrait en outre au personnel de planifier les activités de rayonnement et de demander des fonds d'accueil ou des budgets de déplacement pour les appuyer. Il pourrait servir d'outil important pour planifier les visites du GP et du CDM, lorsque la participation et l'appui d'un niveau supérieur est nécessaire.

2.3.5 Sur le plan organisationnel, le Programme pourrait examiner sa base de ressources, de compétences et la répartition des rôles et des responsabilités pour s'assurer de la durabilité des activités. Par exemple, *** restreint la souplesse de la petite équipe du Programme REPAP. Afin de mieux répondre aux besoins de l'équipe, le rôle *** devrait être élargi et inclure un plus vaste éventail de fonctions de soutien.

2.3.6 ***, ce qui constitue un problème important. Même si les services de coupures de presse ont déjà permis de surmonter des défis de ce type, les restrictions budgétaires ont forcé la mission à délaisser ces activités.

2.4 Mesure du rendement

Principaux critères de mesure du rendement du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Le programme REPAP a un système de mesure du rendement en place pour surveiller les activités devant mener à l'atteinte des résultats et des objectifs. X 
Le programme REPAP évalue le rendement par rapport à sa stratégie, à ses objectifs et à ses plans.X  
Les journaux d'accueil sont tenus de manière à démontrer l'optimisation des ressources et la conformité aux priorités. X 

2.4.1 Le Programme évalue le rendement en se fondant sur les résultats d'événements précis ainsi que sur les plans individuels de gestion du rendement du personnel. Comme il a été mentionné précédemment, le processus de PGR est centré sur la gestion du rendement individuel et aucun indicateur du rendement n'a été défini, ni résultats réalisables à l'échelle du Programme.

2.4.2 Il ressort de l'examen des journaux d'accueil pour l'exercice 2009-2010 que la plupart des activités ont été entreprises par l'EC et qu'il utilisait les fonds d'accueil pour financer la participation individuelle à des conférences. Comme il est indiqué dans la nouvelle Politique sur l'accueil à l'étranger, les fonds doivent être utilisés pour des activités d'accueil avec des contacts locaux afin d'établir, de maintenir et d'optimiser les réseaux à l'étranger. Plus particulièrement, il est interdit d'acheter des billets pour permettre au personnel d'assister à des conférences. À l'avenir, la participation à des activités de ce genre, où aucun contact externe n'est invité, devrait être considérée comme de la formation ou de nature opérationnelle, et imputée aux budgets de fonctionnement des programmes (p. ex. conférences). Puisque les montants affectés aux activités d'accueil ne sont que des plafonds, la mission peut ajuster son allocation interne pour prendre en compte cette modification de la pratique. Un recommandation a été formulée à cet égard dans la section du présent rapport qui porte sur la gestion de la mission.

2.5 Recommandations à l'intention de la mission

2.5.1 Le Programme devrait élaborer un plan REPAP de haut niveau et des plans de travail à l'intention du personnel pour s'assurer que les objectifs stratégiques de haut niveau sont traduits en termes opérationnels et que des résultats réalisables ont été établis.

2.5.2 Le Programme REPAP devrait revoir le rôle et les responsabilités du coordinateur des visites et des événements ***.

2.5.3 Le Programme devrait élaborer un document comprenant des messages stratégiques ciblés pour tous les programmes, et l'utiliser pour les activités de rayonnement.

2.5.4 Les fonds d'accueil devraient être utilisés par tous les agents et conformément aux objectifs établis dans leurs plans de travail respectifs.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 En cours de réalisation pour septembre 2010. Récemment, le Programme REPAP a présenté la planification et le rapport de mission (PRM) pour 2010-2011, lequel énonce les objectifs stratégiques de la mission pour faire avancer les intérêts clés du Canada à Hong Kong. Des sections pertinentes du PRM forment un plan REPAP de haut niveau qui fournit une orientation stratégique aux agents REPAP. Ces objectifs stratégiques sont traduits en termes opérationnels plus précis en se fondant sur le PGR. De plus, le gestionnaire du Programme REPAP travaille en consultation avec tous les agents pour élaborer des plans de travail mensuels qui serviront d'outils d'orientation en « temps réel » pour exécuter leurs travaux.

2.5.2 En cours de réalisation pour septembre 2010. Dans le cadre de la révision élargie des objectifs du Programme REPAP et des ressources allouées, *** est en cours d'examen afin de s'assurer que le repositionnement du Programme REPAP lui permettra de répondre aux nouvelles demandes et priorités énoncées dans le PRM.

2.5.3 En cours de réalisation pour septembre 2010. En effectuant la collecte de données provenant de divers produits de défense des intérêts connexes, le Programme REPAP produit (dans les deux langues officielles) des messages stratégiques ciblés d'une page que toute la mission pourra utiliser pour les activités de rayonnement.

2.5.4 En cours de réalisation pour septembre 2010. Le Programme REPAP examine l'affectation de son budget pour s'assurer que tous les agents REPAP, EC et ERP, auront accès au fonds d'accueil. Conformément à la Politique sur l'accueil du MAECI, les membres du CGM ont discuté du budget d'accueil du REPAP et il sera majoré, tout en respectant les plafonds du budget d'accueil de la mission.

 


Expansion internationale des affaires (EIA)

3.1 Aperçu

3.1.1 La région administrative spéciale de Hong Kong est la porte de la Chine en plus d'être un important centre financier et logistique. L'économie de Hong Kong serait l'une des plus transparentes et des plus ouvertes; elle est appuyée par des politiques économiques et des régimes de réglementation favorables aux entreprises. L'économie est largement liée au secteur des services (on estime qu'il représente 92 %), et Hong Kong s'est positionné comme une option transparente, ouverte, avec des impôts peu élevés, pour faire des affaires en Chine; elle sert aussi de plaque tournante pour les finances et le commerce pour la région de l'Asie. Hong Kong utilise l'anglais dans les relations d'affaires, applique la common law, et a une solide magistrature; pour ces raisons, ***.

3.1.2 Même avec ces avantages, *** continuent d'être de solides compétiteurs en matière d'investissement et de leadership sur le plan des finances, des transports et autres activités connexes, ce qui a mené le *** à chercher des moyens de se distinguer et de créer de nouvelles occasions. Le gouvernement de Hong Kong a également annoncé son intention de collaborer davantage avec Shanghaï, sur le plan des services financiers, et avec Taïwan, pour les industries culturelles et de création ***.

3.1.3 Le Programme d'EIA a établi sept secteurs prioritaires ***.

3.2 Planification et gestion du Programme

Principaux critères de gestion du Programme d'EIARespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du programme reflètent les plans et les priorités ministériels, y compris ceux des ministères partenaires le cas échéant.X  
Les cibles de rendement sont définies, claires et mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tout le personnel.X  
Les communications internes soutiennent efficacement la prestation des programmes.X  

3.2.1 Le Programme d'EIA est dirigé par un délégué commercial principal (DCP) FS-03 dans un poste de niveau EX-01; il est appuyé par neuf délégués commerciaux (un FS-03, un FS-01, cinq LE-09 et deux LE-07), ainsi que par cinq délégués commerciaux adjoints (un LE-06 et quatre LE-05). Le Programme dispose d'un budget opérationnel d'environ 13 000 $, d'un budget de 17 000 $ pour les déplacements; d'un budget de 14 000 $ pour l'accueil et d'un budget de 69 000 $ pour le Fonds pour services aux clients (FSC).

3.2.2 Le Programme d'EIA est ***géré par le DCP, qui a adopté une ***, et bénéficie du savoir et de l'expérience des agents et des adjoints de programme. Des réunions hebdomadaires du personnel appuient efficacement les opérations et servent de tribune pour communiquer les messages de l'AC et du CGM, échanger l'information et établir les priorités. Cette approche a créé un environnement propice à la collaboration et assure l'harmonisation au modèle axé sur le commerce d'intégration (MCI). Un processus de planification efficace est en place et comprend des consultations auprès des partenaires clés et une évaluation du rendement de l'année précédente. Les PGR des employés sont en place et harmonisés au plan d'activités du Programme d'EIA, aux rapports de TRIO et aux indicateurs du rendement clés (IRC).

3.2.3 La structure organisationnelle du Programme est hiérarchique, et tous les agents ERP relèvent d'agents canadiens, sous la responsabilité du DCP. Il ressort des discussions avec le personnel que les activités de gestion occupent de 40 à 50 % de leur temps. *** son équipe, les prochains titulaires pourraient ne pas posséder la même expérience et les mêmes compétences. En outre, la proportion de délégués commerciaux adjoints (DCA) et de délégués commerciaux (DC) est de un pour deux, ce qui constitue un rapport plus élevé que la moyenne. Même si aucune norme n'a été établie, la moyenne pour les Programmes d'EIA est habituellement d'un adjoint pour environ trois délégués. À la mission voisine de Guangzhou, par exemple, on compte un adjoint pour quatre délégués. Même si on envisage de rajuster les niveaux des ERP du Programme, il faudrait consulter la Direction générale de l'Asie du Nord (GPD) pour déterminer ***.

3.2.4 Le Programme fournit des services à plusieurs missions et visites chaque année, et a recours à des ententes relatives aux missions d'affaires (EMA) et à des lettres d'agrément pour recouvrer les coûts et gérer les attentes des clients.

3.2.5 En plus du chauffeur du CDM, la mission n'a qu'un chauffeur pour appuyer tous les programmes et faciliter le transport des valises diplomatiques pour toute la Chine. Par conséquent, le Programme doit consacrer environ 30 % de son budget de fonctionnement au transport local et peut difficilement effectuer des visites de sollicitation dans les endroits éloignés. Une recommandation visant à améliorer les transports a été incluse à la section sur les services communs du présent rapport.

3.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme d'EIARespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du Plan d'activités et les objectifs définis dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et dans le PGR de la direction sont adéquatement reflétés dans les PGR des agents.X  
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle.X  
L'utilisation de TRIO par le personnel est surveillée afin d'assurer que les activités sont bien enregistrées et qu'elles reflètent bien le travail réalisé.X  
Les objectifs et les responsabilités de la fonction d'InfoCentre sont définis.Pratique exemplaire  

3.3.1 Le Programme appuie activement les clients canadiens à Hong Kong et collabore efficacement avec ses partenaires locaux et régionaux, tant en Chine qu'à Manille et à Singapour. Le Programme consacre de 5 à 10 % de son temps à la couverture de la RAS de Macao, qui compte environ 500 000 habitants, et une industrie du jeu qui attire environ deux millions de visiteurs chaque mois.

3.3.2 Le Programme tire profit de l'expertise des autres missions en Chine, en ayant recours à bon nombre de pratiques exemplaires comme les IRC, les équipes sectorielles virtuelles, l'InfoCentre de la Chine et la formation fournie par la mission à Beijing. Pour atténuer le risque de trop axer les activités sur les paramètres, le DCP a élaboré un court document pour s'assurer que les agents comprennent la nécessité de cibler la qualité dans la réalisation de leurs IRC.

3.3.3 Les travaux des agents sont harmonisés au MCI et des outils ont été élaborés pour s'assurer qu'ils sont en mesure de s'acquitter de tous les aspects du Service des délégués commerciaux (SDC), y compris l'investissement, l'innovation et la promotion du commerce. Ces outils, appelés la « trousse pour les visites » constituent une pratique exemplaire et devraient être pris en considération pour une mise en œuvre à une plus vaste échelle. Le Programme se sert également de plans pour les visites de sollicitation, particulièrement pour les fonctions intersectorielles d'investissement et d'innovation. Les délégués commerciaux passent de 15 à25 % de leur temps à l'extérieur de leurs bureaux et les gestionnaires, encore moins que les agents. Tous les agents effectuent des appels à froid dans leurs secteurs à une fréquence appropriée et présentent des rapports à cet égard.

3.3.4 Les activités et les résultats sont consignés dans TRIO, mais certains défis ont dû être relevés en ce qui concerne les activités d'investissement. En plus de consigner des données dans TRIO, on s'attend également à ce que le Programme présente des rapports à l'AC à l'aide du Système d'identification des investissements stratégiques (SIIS). Cette exigence de produire deux rapports n'appuie pas adéquatement l'intégration des travaux du Programme. Par ailleurs, une approche non concertée sur le plan des communications et des délais de la part de Investissement au Canada (BID) ont été observés. Les demandes d'information présentées à la dernières minutes et qui se chevauchent ont perturbé les opérations et devraient être limitées, autant que possible.

3.3.5 Comme il a été question dans le rapport d'inspection de Beijing, le Programme d'EIA est appuyé par l'infoCentre pour la Chine, à Beijing. Même si certains problèmes sont traités à Hong Kong pour avoir un point de vue local, l'InfoCentre pour la Chine fournit du soutien à toutes les missions en Chine, ce qui constitue une pratique exemplaire. Il fournit les services clés suivants :

  • Recevoir, répondre et assigner environ 80 demandes de service par semaine, par l'entremise de l'adresse courriel électronique commune pour toutes les missions en Chine (infocentrechina@international.gc.ca);
  • Préparer des réponses normalisées pour certaines demandes et cerner les sujets sur lesquels le Programme pourrait envisager de préparer des renseignements pour le site du Délégué commercial virtuel (DCV) afin de répondre à des demandes répétées de renseignements;
  • Surveiller le contenu du site du DCV et préparer des rapports sur la popularité des documents.
  • Produire des rapports mensuels sur l'IRC et fournir des conseils relatifs à l'utilisation de TRIO que les gestionnaires de programme et le champion TRIO de la mission ont partagés avec le personnel.

3.4 Mesure du rendement

Principaux critères de mesure du rendement du Programme d'EIARespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du Programme.X  
Les employés du Programme participent au processus de mesure du rendement.X  
Les journaux d'accueil sont tenus de manière à démontrer l'optimisation des ressources et la conformité aux priorités. X 

3.4.1 En général, le Programme est doté d'un cadre de gestion du rendement efficace; celui-ci a été clairement communiqué et est utilisé régulièrement pour évaluer le rendement et reconnaître les efforts du personnel. Même si le système d'indicateurs du rendement clés souligne l'importance des résultats quantitatifs, le Programme et ses agents reconnaissent la valeur des résultats à long terme des activités et effectuent leurs travaux en conséquence.

3.4.2 À titre de pratique exemplaire, un suivi du rendement du Programme, du secteur et des agents est effectué et on en fait rapport à l'aide d'un système d'IRC, qui utilise des données de TRIO et du site Web du DCV. Les IRC incluent les nouveaux clients, les services fournis, les occasions d'affaires, les téléchargements de renseignements et les réussites commerciales. Par ailleurs, des exercices de suivi après six mois sont réalisés dans le cadre du Programme pour valider l'utilité des événements auprès des clients et regrouper les statistiques relatives aux réussites commerciales.

3.4.3 Dans le cadre de l'inspection, l'équipe a rencontré un groupe d'intervenants clés pour évaluer l'efficacité du Programme et des services fournis. Les clients ont signalé un haut niveau de satisfaction à l'égard du Programme d'EIA, l'impact positif sur leurs entreprises et les conseils stratégiques à long terme qui leur ont été fournis.

3.4.4 Dans la section sur la gestion de la mission, il est mentionné qu'à la suite de l'examen des journaux d'accueil du Programme d'EIA, les objectifs et les évaluations des activités devraient être liés plus directement aux priorités clés de la mission, particulièrement en ce qui concerne les EC; une recommandation a d'ailleurs été formulée à cet égard. Actuellement, les journaux d'accueil ne rendent pas compte clairement de l'optimisation des ressources.

3.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

3.5.1 En consultation avec GPD, le Programme d'EIA devrait revoir sa structure organisationnelle et prendre en compte la durabilité à plus long terme et harmoniser les ressources de soutien avec celles des missions semblables.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 En cours de réalisation. La proportion agent/personnel de soutien n'a pas cessé de diminuer depuis 2006; l'augmentation du nombre de postes *** améliorera cette proportion tout en l'harmonisant à celui des missions de la région. *** attirera davantage d'agents expérimentés. *** la mission examinera la structure organisationnelle du Programme d'EIA pour adapter les responsabilités du poste après le départ du titulaire.

Recommandation à l'intention de BID

3.5.2 BID devrait collaborer avec les missions pour réduire la double obligation de faire rapport sur les activités d'investissement.

Mesures prises par BID et échéancier

3.5.2 BID collaborera étroitement avec les missions pour réduire au minimum la double obligation de faire rapport au cours du présent exercice.


Services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires fonctionne ***. Il est dirigé par un agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) AS-06 *** appuyé par 14 ERP. Le Programme est divisé en deux sections; l'une a la responsabilité des passeports et l'autre des services consulaires et de citoyenneté, comme on le verra ultérieurement. Les activités quotidiennes liées à la délivrance des passeports sont la responsabilité de l'agent principal du programme/gestionnaire des passeports LE-09, *** et le pouvoir d'approuver les passeports. Un agent consulaire et de citoyenneté LE-08 est chargé de la gestion des dossiers consulaire.

Hong Kong - Organigramme - Consulaire

Organigramme - Hong Kong - Consulaire - Version accessible

4.1.2 L'AGCA relève directement du CDM et est membre du CGM, bien que ce ne soit pas indiqué dans l'organigramme de la mission. En général, l'agent-gestionnaire consulaire (AGC) ne participe pas au Programme des services consulaires, sauf pour fournir de l'aide dans les dossiers médiatisés ou de nature délicate. La mission a indiqué qu'avec l'arrivée du nouvel AGCA à l'été, les rapports hiérarchiques redeviendront harmonisés au modèle traditionnel, et l'AGCA relèvera de l'AGC.

4.1.3 La mission est le plus gros fournisseur de services de passeports à l'extérieur du Canada et a traité environ 22 000 passeports in 2009. Elle a par ailleurs reçu 2 660 demandes de citoyenneté et fourni 2 090 services notariaux au cours de cette même année. La mission estime à environ 220 000 le nombre de Canadiens qui habitent à Hong Kong et Macao, même si seulement 1 137 sont inscrits dans le registre des Canadiens à l'étranger (ROCA).

4.1.4 La section des passeports a une excellente réputation et elle est considérée comme l'une des plus performante à l'extérieur du Canada, avec des temps de traitement rapide et un faible taux d'erreur. La plupart des ERP ont de longs états de services et travaillent à la mission depuis plus de 10 ans. La plupart des cas traités par la mission ne sont pas compliqués; cependant, au moment de l'inspection, la mission avait 12 cas de Canadiens détenus sur son petit territoire de Macao et de Hong Kong. En ce qui concerne les personnes détenues, les normes de service qui consistent en un contact par trimestre sont respectées, et la mission alterne les visites en prison et les contacts téléphoniques. L'infrastructure locale est excellente et les autorités parlent anglais et fournissent des services efficients et efficaces.

4.1.5 Le Programme est reconnu comme un centre d'expertise en ce qui concerne les problèmes liés à la citoyenneté et aux passeports; il reçoit quotidiennement des demandes d'aide/de renseignements des autres missions de la région. Le personnel a également donné de la formation à d'autres missions notamment dans le cadre de jumelage et fourni de l'aide ponctuelle.

4.2 Gestion du programme

Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le plan consulaire d'urgence de la mission est à jour.X  
La mission entretient un dialogue permanent avec les autorités locales afin de faciliter la prestation du Programme.X  
Le Manuel de l'agent de garde est à jour et comprend une liste des hôpitaux, médecins, avocats, dentistes, etc., vers qui les clients peuvent être dirigés.X  
Des réunions du personnel sont tenues régulièrement pour communiquer les nouvelles directives, établir les priorités, planifier les programmes et la direction opérationnelle et pour s'assurer que le personnel est au courant des problèmes touchant la gestion des cas.  X

4.2.1 Pendant qu'il était en poste, l'AGCA a voulu améliorer les processus d'affaires et optimiser les ressources. En plus d'un plan de travail détaillé, un plan d'accueil comprenant des objectifs et des incidences budgétaires a été élaboré pour le Programme. Un plan consulaire de continuité des opérations (PCO) est en place, fondé sur une entente de réciprocité conclue avec le consulat général britannique à Hong Kong. ***et l'équipement est vérifié par le personnel de la mission ***. Le plan d'accueil et le plan consulaire de continuité des opérations constituent des pratiques exemplaires.

4.2.2 Le personnel consulaire travaille dans un environnement où il peut discuter des défis, est encouragé à formuler des suggestions, et à trouver des solutions. La rétroaction est partagée avec l'AC afin d'améliorer les processus et cerner les occasions de gains d'efficience dans tout le réseau des missions. Des rencontres avec le personnel de la section des passeports ont lieu aux deux semaines et le personnel des services consulaires est invité à y assister à l'occasion. Une retraite annuelle pour tout le personnel est organisée, mais il n'y a pas de réunion de tout le personnel à intervalles réguliers, ce qui fait en sorte que le personnel n'est pas toujours au courant des nouvelles initiatives et directives du Programme.

4.2.3 La charge de travail de la section des passeports est constante et la mission peut recevoir jusqu'à 150 clients par jour. Il n'y a pas de remplacement prévu lorsque le personnel doit s'absenter puisqu'on s'attend à ce que les autres employés de la section des passeports exécutent le surplus de travail. Il n'y a pas de problème en basse saison, mais pendant en haute saison (décembre à juillet), les employés doivent travailler pendant leur heure de repas et après les heures pour respecter les normes de service.

4.2.4 La charge de travail de l'adjoint aux services consulaires et à la citoyenneté est de plus en plus lourde, puisque le nombre de demandes de citoyenneté envoyées à la mission a augmenté de façon constante au cours des cinq dernières années, et a cru de 25 % entre 2008 et 2009. L'agent consulaire devrait aider et appuyer davantage l'adjoint pour l'exécution des activités quotidiennes afin de s'assurer de maintenir le niveau de prestation de services aux clients.

4.2.5 Les services ***sont utilisés efficacement; ***avant de rencontrer un membre du personnel des services consulaires et de fournir des renseignements en dehors des heures consulaires. Il faudra surveiller attentivement cet arrangement pour s'assurer que les renseignements fournis ***sont exacts et appropriés, et que l'aide fournie n'a pas ***.

4.2.6 L'assistance aux Canadiens en difficulté est fournie actuellement à l'aide ***, qui présente ensuite une demande de remboursement. Des fonds devraient être fournis par la mission à cette fin et une méthode efficace pour les obtenir devrait être mise en place. Le recours à la petite caisse pourrait également être examiné, en augmentant les fonds de celle-ci.

4.3 Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services aux clientsRespectéÀ améliorerNon respecté
Les normes de service sont accessibles aux clients dans les deux langues officielles.X  
Le Programme surveille le respect des normes de service et apporte les changements nécessaires.X  
Le Programme a la capacité d'offrir des services aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
La mission fait connaître ses mécanismes de rétroaction des clients et adopte des mesures correctives lorsque celles-ci s'imposent.X  

4.3.1 La prestation de services aux clients répond aux normes de service établies par le Ministère et Passeport Canada. Le rendement est suivi de près à l'aide de statistiques obtenues du Système de gestion des opérations consulaires (COSMOS), Passeport Canada et le système de gestion des files d'attente. Le personnel surveille le nombre de clients qui font la queue et d'autres cabines sont utilisées, le cas échéant, pour maintenir le temps d'attente à moins de 30 minutes.

4.3.2 Un sondage sur la satisfaction des clients, élaboré par la mission, a été entrepris par en juin 2009 pour une deuxième année. Il s'agit d'une excellente initiative qui donne un bon aperçu de la satisfaction des clients, puisque 466 réponses ont été reçus sur une période de 19 jours. Les réponses concernant les services aux clients étaient positives. Les formulaires de rétroaction des clients ont également fourni de la rétroaction positive, même si seulement 84 formulaires avaient été reçus en 2009-2010. Les formulaires de rétroaction sont disponibles à la réception et dans les cabines d'entrevues mais ne sont pas remis directement aux clients au moment où le service est fourni. Étant donné que certains clients peuvent être mal à l'aise pour remettre les formulaires remplis au personnel, ils pourraient déposer les formulaires dans la boîte de dépôt des passeports.

4.3.3 Contrairement aux autres missions en Chine, la majorité des clients de la mission de Hong Kong comprennent l'anglais et peuvent remplir correctement eux-mêmes les formulaires. Cependant, des préoccupations ont été formulées concernant les services fournis aux clients âgés, qui pourraient ne pas bien maîtriser l'anglais et qui seraient donc moins enclins à porter plainte. La mission devrait exercer une surveillance continue de la prestation de services aux clients pour s'assurer que les clients reçoivent un haut niveau de service.

4.3.4 Lorsqu'ils présentent une demande de passeport, les clients ont l'option de venir chercher leur passeport à la mission ou de le faire poster à leur domicile. La mission défraie les coûts liés à l'envoi par courrier des passeports, ce qui lui coûte environ 2 $ par passeport. Étant donné que le barème des frais de passeport à l'extérieur du Canada n'incluent pas l'option d'envoi par la poste, ***.

4.3.5 Afin d'atténuer les risques inhérents à la manipulation des recettes, le Programme accepte les cartes de crédit pour régler les frais de passeport et les droits consulaires. Les frais bancaires liés à cette méthode de collecte des recettes, environ 30 000 $ annuellement, sont imputés au Programme des services communs.

4.4 Contrôles internes

Principaux critères pour le contrôle interne des Services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un EC formé ayant un contrôle suffisant du programme de passeports a la responsabilité générale de superviser le respect des politiques et des procédures de Passeport Canada.X  
Un EC certifié autorise tous les passeports, sauf dans des circonstances particulières nécessitant que la fonction soit assurée par un ERP ayant un rôle d'approbation prévu dans le PMP.X  
Les formulaires de demande de passeport remplis et la documentation connexe sont conservés pendant 60 jours ouvrables après la fin du mois où ils ont été présentés, puis sont détruits de façon sécuritaire.X  
Dès la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les biens ont été reçus, puis signent et retournent la note d'accompagnement (PPT 300 - Formulaire de réception de passeports) à Opérations à l'étranger (PPSP).X  
Le stock principal de passeports vierges (temporaires et d'urgence), les vignettes d'identification, les vignettes d'observation, les timbres arabes et les sceaux sont conservés conformément aux directives officielles.X  
Les déplacements de biens sont consignés dans un journal d'inventaire et l'EC qui joue le rôle de gardien ainsi que l'employé qui reçoit le bien apposent leurs initiales dans le journal.X  
Les ERP reçoivent un stock de travail suffisant contrôlé au moyen d'un registre quotidien (numéros des passeports délivrés, abîmés ou remis en inventaire) et les stocks non utilisés sont entreposés de façon sécuritaire à la fin de chaque journée.X  
Les stocks sont comptés, rapprochés et approuvés à la fin de chaque mois par deux employés, dont l'un est un EC.X  
L'autorité compétente participe aux rapprochements trimestriels du stock de passeports et approuve les résultats..X  
Il y a une répartition adéquate des tâches du personnel qui manipule les recettes.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont rangés en lieu sûr et éliminés de façon adéquate. X 
Des reçus officiels sont délivrés aux clients des services consulaires et les recettes sont inscrites dans le formulaire EXT 119 (Registre des droits perçus des services des passeports et consulaires).X  
Les recettes sont transférées à la section des comptes lorsqu'elles atteignent 500 $ (une fois la semaine s'il y a moins de 500 $), un rapprochement est effectué en présence de l'employé qui fait le transfert et un reçu officiel est délivré.X  
Les sceaux et les timbres officiels font l'objet d'un inventaire adéquat, sont rangés en lieu sûr et ne sont accessibles qu'au personnel désigné.X  

4.4.1 Les contrôles qui régissent les activités relatives aux passeports et aux services consulaires étaient en place, même si deux points pourraient être améliorés.

  • *** n'étaient pas utilisés lorsque les *** de mains entre le personnel consulaire.
  • ***.

4.4.2 Le processus de collecte des revenus pour des services consulaires/de passeports n'étant pas automatisé, le rapprochement quotidien d'environ 150 transactions est effectué manuellement et peut prendre jusqu'à deux heures. Cette façon de procéder ne constitue pas une utilisation optimale des ressources et augmente la possibilité de commettre des erreurs. Étant donné que le volume des services consulaires et de passeport continue d'augmenter, il est nécessaire de s'assurer que le personnel consulaire bénéficie des outils, de l'équipement et des processus nécessaires pour fournir des services de grande qualité aux clients.

4.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 L'AGCA/l'agent-gestionnaire consulaire devrait mettre en place des réunions à intervalles réguliers pour le personnel des services consulaires.

4.5.2 La charge de travail du personnel devrait être surveillée, particulièrement pendant les périodes occupées, pour s'assurer qu'il y a suffisamment de personne, et de nouveaux mécanismes pour le remplacement des employés devraient être examinés.

4.5.3 ***.

4.5.4 Une procédure officielle devrait être mise en place pour le personnel consulaire afin qu'il puisse obtenir des fonds de la mission pour les cas d'aide financière.

4.5.5 Les formulaires de rétroaction devraient être fournis aux clients au moment de la prestation du service et les commentaires devraient être communiqués au personnel consulaire, à l'AGC, au CDM et à l'AC.

4.5.6 La mission devrait offrir de poster les passeports mais s'assurer de ***.

4.5.7 ***.

4.5.8 ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 La recommandation a été mise en œuvre à l'arrivée du nouvel AGCA.

4.5.2 La recommandation a été mise en œuvre. La charge de travail du personnel est suivie de près et des mécanismes pour remplacer le personnel sont en place en cas d'absences pendant les périodes occupées et/ou si les niveaux de dotation devenaient inadéquats.

4.5.3 La recommandation a été mise en œuvre. Les responsabilités du *** ont été modifiées et sont maintenant axées principalement ***. Un suivi ponctuel sera effectué pour s'assurer que ses fonctions sont axées sur la *** et non sur d'autres fonctions.

4.5.4 La recommandation a été mise en œuvre. Une procédure officielle a été établie avec la section des finances de la mission pour faciliter l'accès au Fonds pour Canadiens en difficulté.

4.5.5 La recommandation a été mise en œuvre. Les agents consulaires de première ligne distribuent des formulaires de rétroaction aux clients et les encouragent à les remplir au moment de la prestation des services. Les résultats seront communiqués à l'AGC, au CDM et à l'AC.

4.5.6 La recommandation est en cours de réalisation. La mission consultera le Secteur des services consulaires et de la gestion des urgences (CFM) et Passeport Canada pour confirmer le contexte de la politique et s'assurer que les pratiques sont harmonisées à celles des autres missions. Dans l'intervalle, la mission cessera ***. Nous croyons que cette approche réduira les coûts postaux d'au moins 60 %.
4.5.7 La recommandation a été mise en œuvre. Des *** du MAECI sont maintenant utilisés pour les transferts ***entre collègues.

4.5.8 La recommandation a été mise en œuvre. Le personnel des services consulaires est davantage sensibilisé à la nécessité de mieux ***.

Recommandations à l'intention de la Direction générale, Politique consulaire et représentation (CLD)

4.5.9 CLD, en consultation avec l'agent principal des finances, devrait examiner les options pour automatiser la collecte des recettes et le processus de rapprochement.

4.5.10 CLD, en collaboration avec la Direction des opérations financières nationales et internationales (SMF), devrait déterminer si les frais de carte de crédit peuvent être chargés aux clients afin de réduire les frais imputés au budget des services communs.

Mesures prises par CLD et échéancier

4.5.9 CLD est en train d'élaborer une mise à niveau du système COSMOS qui permettrait de faire le suivi du paiement des droits pour les passeports, de produire automatiquement des reçus numérotés, de demander l'autorisation de la direction pour dispenser des droits, de produire des résumés sur les activités financières qui serviront au processus de rapprochement, et de faire le suivi des services notariaux. La modification a été approuvée par le groupe d'utilisateurs de COSMOS.

Des fonds ont été réservés pour ce projet, mais la décision de poursuivre sera confirmée une fois que les coûts totaux seront connus. Si tout se déroule comme prévu, les changements pourraient être intégrés à COSMOS au printemps 2011.

4.5.10 Il n'y a actuellement pas possible de faire payer les frais d'utilisation des cartes de crédit par les clients. Pour obtenir l'autorisation d'augmenter les droits pour couvrir les frais d'utilisation liés aux cartes de crédit, il faudrait présenter une demande dans le cadre de l'exercice de la Loi sur les frais d'utilisation. À l'heure actuelle, les missions doivent obtenir l'autorisation des autorités concernées à l'AC (SMF, services communs et programmes) pour pouvoir accepter les paiements par carte de crédit.

SMF a indiqué qu'ils collaboraient avec le receveur général pour trouver une solution qui permettrait de réduire les coûts d'utilisation des cartes de crédit. Le statut de ce projet de collaboration n'a pas encore été confirmé. Pour le moment, SMF suggère fortement de ne pas accepter les cartes de crédit en raison des coûts qui ne peuvent être absorbés par les missions ou le Ministère.


Services communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est dirigé par un AGC EX-01, assisté par une équipe de trois EC et de 20 ERP. Le Programme est bien dirigé par une équipe chevronnée efficace. La section de la gestion de l'information et technologie de l'information fournit des services à Hanoï Ho Chi Minh-Ville. De même, la mission sert de point de distribution central de la *** de la liste de courrier diplomatique et l'unité chargé des achats fournit des services aux missions de la région, le cas échéant.

5.1.2 Le Programme fournit des services communs aux 175 employés des quatre programmes du MAECI, à deux programmes de partenariats provinciaux et au bureau d'immigration du Québec. Le tableau suivant résume les ressources du Programme.

 TotalECERPERP autres que le personnel administratif
Généralités8251
Ressources humaines33
Ressources matérielles514
Finances44
GI-Tl413
Total244191

Gestion du Programme

Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Programme des services communs a élaboré un plan opérationnel qui intègre les objectifs clés de la mission et de la plateforme internationale, de même que des résultats attendus mesurables.X  
Le Programme des services communs cherche activement à mettre en œuvre les meilleures pratiques, à accroître l'efficacité et à réduire les frais d'exploitation.X  
Des réunions régulières sont tenues avec le personnel du Programme des services communs pour examiner les priorités et faire le suivi des plans de mise en œuvre. X 

5.1.3 Les différentes sections des services communs fonctionnent bien et appuient les opérations de la mission. *** l'AGC (EX-01), qui était auparavant agent financier de mission. Même s'il participe activement aux travaux de son Programme, ***. Cette situation a eu une incidence sur le travail du personnel et nécessité une plus grande participation du CDM ***.

5.1.4 L'AGC tient des réunions hebdomadaires avec ses chefs de section, qui tiennent aussi des réunions avec les membres de leurs équipes respectives. Même si d'autres réunions générales ont lieu au besoin, l'AGC ne rencontre pas le personnel des autres sections des services communs à intervalles réguliers. D'autres mécanismes pour échanger des renseignements et renforcer les priorités seraient bénéfique tant pour l'AGC que l'équipe des services communs, par exemple, des réunions de tout le personnel et la participation périodique de l'AGC aux réunions des sections.

5.1.5 Les PGR des employés autres que ceux du Programme des services communs ont été établis pour l'exercice 2009-2010. Au moment de l'inspection, il y avait 17 PGR incomplets; ***.

Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services communs aux clientsRespectéÀ améliorerNon respecté
Des normes de service ont été établies et communiquées aux clients.X  
Les normes de service reflètent une allocation et un accès justes et équitables aux services communs pour tous les programmes de la mission. X 
Les relations en étoile sont régies par un protocole d'entente, qui décrit les rôles et les responsabilités de chaque mission.X  
Un mécanisme est en place pour obtenir la rétroaction des clients et des mesures correctives sont prises lorsqu'il le faut. X 

5.1.6 Le Programme fournit un bon niveau de service aux clients, ce qui reflète l'engagement de la direction de la mission et la capacité d'un personnel compétent et dévoué. Le Programme a également mis en œuvre de bonnes pratiques qui ont permis une meilleure prestation de services aux clients comme :

  • Vidéo-conférence pour les EC avant la réinstallation;
  • Liste de vérification bien documentée et trousses d'information avant la réinstallation;
  • Système de présence et d'absence (accès à la base de données) qui donne au GP le solde des congés;
  • Mise en place de plans de travail détaillés pour toutes les sections.

5.1.7 La mission doit composer avec l'abolition d'un poste de chauffeur; il ne reste donc qu'un chauffeur pour fournir des services de transport, ce qui a permis au Secteur de la plateforme internationale (SPI) de réaliser des économies. Cependant, les programmes de la mission doivent maintenant imputer les frais de transports connexes à leurs budgets de programme puisque le Programme des services communs n'est pas en mesure de répondre à toutes les demandes.

5.1.8 Les normes de service de 2004 ont été mises à jour et approuvées par le CGM à la fin de mars 2010 mais n'ont pas été communiqués au personnel avant juin 2010. Le Programme n'a pas de mécanisme officiel pour obtenir de la rétroaction des clients mais le personnel peut en fournir par l'entremise de courriels et de séances de discussion ouvertes. Comme il est mentionné dans la section des ressources matérielles du présent rapport, un système de demande de service, semblable au système approuvé par le Ministère pour obtenir de la rétroaction des clients, serait une solution plus efficace pour le Programme.

5.1.9 La mission éprouve de sérieuses difficultés à réaliser l'objectif d'économies de 426 000 $ qui a été établi par le SPI. Les réductions des coûts du dernier exercice totalisent environ 160 000 $, incluant des économies pour les logements du personnel (LP), les projets écologiques et le largage de deux espaces de stationnement de trop à la chancellerie. Pour compliquer le tout, une augmentation importante du loyer de la chancellerie est prévue prochainement (reconduction du bail en avril 2012) et le coût moyen d'un LP atteint 165 000 $ annuellement. Il serait possible de réduire les coûts en changeant graduellement la location *** mais les familles des EC sont réticents et se disent préoccupés par différentes questions dont la qualité des logements, l'environnement immédiat et le transport scolaire.

5.1.10 Même si la mission doit s'occuper d'importants postes de dépense pour répondre aux objectifs d'économies désignés par le SPI, d'autres postes de dépense moins importants pourraient être examiner en vue de réduire davantage les dépenses des services communs. Ils incluent, mais sans s'y limiter, les frais pour l'utilisation des cartes de crédit pour régler les frais pour la prestation de services consulaires, ***, et l'achat de fleurs pour la résidence officielle (RO) à intervalles réguliers, qui sont imputés au budget des services communs. En ce qui concerne les frais d'utilisation des cartes de crédit et les frais de poste pour envoyer les passeports par la poste, ces services fournis aux clients sont réputés ne pas faire partie des exigences normales en matière de prestation de services aux clients (voir la recommandation 5.4.9).

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.11 L'AGC devrait rencontrer périodiquement tout le personnel des sections du Programme des services communs pour discuter des problèmes qui ont une incidence sur la prestation des services.

5.1.12 ***.

5.1.13 La mission devrait s'assurer que des transports locaux adéquats sont fournis à tous les programmes, que ce soit sur le plan de la disponibilité du chauffeur ou de l'affectation de fonds additionnels.

5.1.14 Un mécanisme officiel pour obtenir de la rétroaction des clients devrait être mis en place pour le Programme.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.11 La recommandation a été mise en œuvre. Depuis 2010, en plus des réunions hebdomadaires qu'il tient avec les chefs des sections depuis son arrivée, et des réunions de tout le personnel au cours de l'exercice annuel de planification et d'établissement du budget, l'AGC a également mis en œuvre la pratique d'assister trimestriellement (ou au besoin) aux réunions régulières des sous sections (finances, immobilier, RH, TI, sécurité, administration générale) dirigées par les chefs de section afin de régler les problèmes prioritaires clés.

5.1.12 La recommandation a été mise en œuvre. ***. Des examens de mi- année ont été prévus.

5.1.13 La recommandation est en cours de réalisation. Puisque la mission n'a qu'un chauffeur pour appuyer les programmes de tous les ministères, y compris les services communs, les conflits d'horaire font l'objet d'un suivi dans le but de mesurer la prestation de services et fournir des statistiques à l'AC sur la demande par rapport à la capacité de fournir les services. La mission a proposé que la plateforme couvre les frais pour l'embauche d'un autre chauffeur qui serait chargé de faire la collecte et la livraison du courrier diplomatique, ce qui libérerait le chauffeur attitré de la mission de trois à quatre jours par mois et lui permettrait de répondre aux besoins du programme. ASM a reçu une autre proposition lui demandant de couvrir les frais pour embaucher un autre chauffeur, qui ferait la collecte hebdomadaire du courrier non classifié, ce qui libérerait deux autres jours pour le chauffeur de la mission; le personnel du programme n'aurait pas à payer de frais de taxi ces jours là.

5.1.14 La recommandation est en cours de réalisation. La mission établira un cadre de travail détaillé et fera fond sur les différents mécanismes de rétroaction déjà en place et qui fonctionnent bien.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 L'AGC a la responsable de la fonction des RH; il est assisté par un agent des RH LE-07 et deux adjoints aux RH LE-05. L'agent des RH et un adjoint aux RH ont suivi les cours de spécialiste en RH au Canada, et l'autre assistant a reçu de la formation à Hong Kong. La section a exécuté 21 mesures de dotation au cours de l'exercice 2009-2010, dont 16 étaient des emplois d'urgence, et trois examens de la classification.

Gestion du Programme

Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les responsabilités pour les activités liées aux ressources humaines ont été clairement définies, déléguées et communiquées à l'ensemble du personnel.X  
Les ERP ont tous reçu la version la plus récente du guide.X  
Le Comité des ERP est représentatif des niveaux et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication.X  
Un plan de ressources humaines est préparé et présenté à l'Administration centrale.X  
Une approche coordonnée est adoptée en matière de formation et un budget est établi.X  
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés, EC et ERP.X  
Les dossiers de poste et du personnel sont complets et tenus séparément.X  
Les descriptions de travail sont à jour et signées par le titulaire et le superviseur.  X
La mission dispose d'un système pour enregistrer les congés accumulés, les déductions et les soldes réels.X  

5.2.2 En général, la section des RH est *** gérée. La section a un solide plan des RH et peut fournir un bon niveau de services à tous les programmes de la mission.

5.2.3 Un Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) a été formé en novembre 2009 et il est composé de représentants de la direction et d'ERP. Tous les membres du CGM en font partie et les ERP sont représentés par des représentants de tous les programmes. Des ordres du jour sont préparés pour les réunions; les procès-verbaux sont pris et des séances de discussion ouverte sont prévues à la fin de chaque réunion pour informer les ERP, au besoin.

5.2.4 Il ressort des entrevues que les ERP sont satisfaits du nouveau CCDERP et sont satisfaits des résultats découlant des premières réunions. L'équipe d'inspection a rencontré des ERP membres du CCDERP qui ont fait part des préoccupations suivantes :

  • Les occasions de perfectionnement de carrière et de formation ainsi que les possibilités de travailler dans d'autres missions.
  • Le processus et la méthodologie de la revue de la rémunération globale (RRG) et le manque de participation des ERP. En particulier, les ERP aimeraient donner leur opinion sur les employeurs de référence utilisés dans le processus, ainsi que sur la sélection de ces employeurs pour la collecte des données statistiques inflationnistes (Mercer, Fonds monétaire international, Economist Intelligence Unit et Statistique Canada), puisqu'ils croient que les pourcentages obtenus de certaines organisations sont optimistes.

5.2.5 La mission a embauché un adjoint consulaire pour une durée indéterminée (LE-04), même si aucun numéro de poste n'a été créé (poste SR400). La mission a fait savoir que le Bureau de l'administration du secteur géographique (GLA) est au courant et a fourni les fonds nécessaires pour ce poste.

5.2.6 Les descriptions de travail pour plusieurs postes n'étaient pas à jour. Plus particulièrement, 45 % des descriptions de poste du MAECI n'avaient pas été revues ou mise à jour depuis plus de 10 ans. Le programme d'immigration tient les descriptions de travail de ses employés à jour et d'autres programmes procèdent à la mise à jour de celles de leur personnel sur une base prioritaire.

Processus clés et contrôles internes

Principaux processus et critères de contrôle interne pour les RHRespectéÀ améliorerNon respecté
La mission conserve des dossiers écrits de toutes les mesures de dotations, conformément aux directives établies par la Direction générale des services de ressources humaines du Secteur de la plateforme internationale (ALD).X  
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l'autorité compétente et des copies sont envoyées à ALD pour ses dossiersX  
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission.X  
Les employés concernés sont informés par écrit de la décision du comité de classification de leurs droits de formuler un grief.X  
Les dossiers de mesures de classification sont conformes aux procédures ministérielles et contiennent les approbations nécessaires.X  
Le personnel est au courant du Code de valeurs et d'éthique et a signé un document attestant qu'ils l'ont lu et le comprennent. La direction de la mission doit informer le personnel des exigences du Code chaque année.X  
L'affichage est fourni dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé.X  
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui offrir ses services, tant à l'oral qu'à l'écrit, dans les deux langues officielles.X  

5.2.7 En général, les processus et les contrôles internes en matière de RH étaient en place mais certaines modifications mineures devraient être apportées. Les lettres d'offre pour les ERP étaient auparavant signées par l'agent des RH, mais maintenant, seul le CDM est autorisé à les signer. Depuis son arrivée, seule l'actuelle CDM signe les lettres d'offre.

5.2.8 L'équipe d'inspection a rencontré un certain nombre de conjoints ou conjointes d'EC. Voici quelques commentaires et points soulevés :

  • L'attribution des logements est faite de façon équitable et transparente pour toute la mission;
  • La possibilité de *** préoccupe certaines personnes, en raison de l'accès limité aux facilités et aux écoles et des problèmes liés au transport scolaire;
  • Même s'il existe de bonnes possibilités d'emploi pour les conjoints, il faut cependant établir des réseaux pour trouver des emplois payants. Le problème de la langue peut être un problème. En dépit des possibilités d'emploi à la mission, bon nombre sont sous les niveaux de compétence et d'éducation des conjointes/conjoints.
  • Les ministères partenaires n'appuient pas toujours la conclusion d'ententes en matière de télétravail, ce qui fait en sorte que les conjoints/conjointes doivent prendre un congé sans solde.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.9 La mission devrait s'assurer que les descriptions de travail de tous les programmes sont revues et mises à jour afin de refléter les tâches liées à chaque poste. À l'avenir, les descriptions de travail devraient être examinées au moins tous les cinq ans ou lorsque des changements importants sont apportés aux tâches relatives au poste.

5.2.10 La mission devrait mettre à jour ses procédures en RH pour s'assurer que les lettres d'offre continuent d'être signées par le CDM.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.9 En cours de réalisation pour mars 2011. Le plan de RH de la mission comprend un examen de toutes les descriptions de travail, et devrait être terminé avant la fin de l'exercice 2010-2011.

5.2.10 Depuis 2008, toutes les lettres d'offre sont signées par le chef de mission. La section des ressources humaines de la mission a mis à jour toutes ses procédures de RH pour s'assurer que les futurs CDM se conformeront à cette exigence.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 L'AGCA (AS-05) est responsable des activités quotidiennes de la fonction des ressources matérielles de la mission, sous la supervision de l'AGC. L'AGCA est assisté d'un gestionnaire des biens LE-07, d'un agent d'achat/de maintenance LE-05, d'un commis aux biens fonciers LE-04 et d'un agent d'achat LE-04. Le portefeuille des biens immobiliers comprend une chancellerie louée par l'État, une résidence officielle propriété de l'État, quatre LP propriété de l'État et 18 LP loués par l'État. La section a également un petit local d'entreposage propriété de l'État à l'extérieur de la mission.

5.3.2 La chancellerie est située au cinquième étage d'un édifice dans le district du centre des affaires et CIC occupe deux étages. Le bureau d'immigration du Québec est au 10e étage. Il y a également une petite pièce d'entreposage dans l'espace du bureau du Québec qui est utilisé par la mission. Le bail actuel prendra fin en mars 2012 et on s'attend à une forte hausse du loyer. La mission a participé activement au projet de renouvellement du bail de la chancellerie et a aidé la Direction générale des biens (ARD) à analyser la configuration actuelle de la chancellerie. La mission croît qu'un examen détaillé de l'utilisation de l'espace, de même que l'application de la politique du Secrétariat du Conseil du Trésor relative aux normes en matière d'hébergement pourrait réduire de façon importante de l'empreinte globale et pourrait permettre de réaliser des économies substantielles.

Gestion du Programme

Principaux critères de gestion du Programme des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le Plan d'entretien de la mission (PEM) sont à jour et approuvé par les autorités compétentes de la mission.X  
L'autorité compétente attribue les LP en tenant compte des recommandations du comité de logement.X  
La chancellerie est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé.X  
La résidence officielle est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé. X 
La mission dispose d'un système ou processus efficace pour recevoir et traiter les ordres de travail. X 
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l'état des LP et cibler les exigences relatives à l'entretien et à la planification des acquisitions.X  
Le plan d'acquisition à long terme des immobilisations est approuvé annuellement par le comité de gestion de mission.X  
Des directives relatives aux achats locaux ont été établies et des directives ont été élaborées sur l'obtention de rabais auprès des fournisseurs. X 

5.3.3 La section est gérée *** et le niveau de communication et de collaboration entre les membres du personnel est bon. L'AGCA et le gestionnaire des biens se rencontrent à intervalles régulièrement, et ce dernier tient quotidiennement une courte réunion avec le personnel de la section. L'AGCA assiste à ces réunions à l'occasion.

5.3.4 La planification immobilière est efficace et comprend un programme détaillé d'entretien préventif et des procédures normales d'exploitation (PNO) qui ont été élaborées par l'AGCA. Le gestionnaire des biens a également élaboré un plan de travail pour les tâches d'entretien courant et un calendrier pour l'exécution des travaux pour la chancellerie, la RO et les LP. Ceci constitue une pratique exemplaire.

5.3.5 La RO est utilisée régulièrement pour les activités de représentation, des activités d'accueil et d'autres événements officiels. Une modernisation de mi-durée a été faite en 2005-2006; cependant, la maison est désuète et d'autres améliorations devraient y être apportées. Il y a des problèmes récurrents avec l'air climatisé et l'extérieur de la RO doit être repeint. La sécurité du mur de soutènement, dont il avait été également question dans le rapport de vérification de 2003, pose toujours un problème, même si des efforts ont été faits encore récemment pour le régler. Un rapport sur la condition du bâtiment est prévu au cours du présent exercice pour évaluer la condition de la RO. Il fournira des renseignements sur l'entretien nécessaire à ajouter au plan d'entretien à long terme de la RO. D'autres possibilités à long terme devront être examinées pour déterminer s'il faudrait ***.

5.3.6 Gérer un portefeuille des LP dans un marché immobilier aussi cher que celui de Hong Kong constitue un véritable défi. Ce marché favorise largement les ***, ce qui complique la gestion d'un portefeuille de LP convenables et abordables. Puisque les baux ne sont pas harmonisés au cycle des affectations, il en résulte un surcroît de travail et des pressions budgétaires accrues pour la mission. La stratégie pour les LP mise en place par la mission pour réduire les frais de location a permis d'économiser 100 000 $ l'an dernier *** ont été déterminés selon la moyenne ou moins en fonction de la composition de chaque famille et une feuille de calcul électronique faisant état des loyers actuels et de la composition de chaque famille a également été élaborée pour aider les membres du comité de logement lorsqu'ils visitent des LP. La mission a adopté un nouveau processus et lancé une demande de proposition pour se procurer les services d'une agence immobilière, sans frais pour l'État, pour trouver des LP convenables.

5.3.7 L'AGC et l'AGCA ont visité tous les LP, mais le CDM n'a pas encore eu l'occasion de tous les visiter pour constater comment les EC sont logés. Puisque le CDM est responsable en dernier ressort de l'attribution des logements, ceci est particulièrement important dans cet environnement pour s'assurer de prendre des décisions éclairées en se fondant sur les recommandations du comité de logement.

5.3.8 L'équipe d'inspection a visité sept LP; trois étaient propriété de l'État, trois étaient loués par l'État et un autre était un LP possible. Même si certains LP étaient plus grands que d'autres, tous étaient suffisamment grands et conformes aux lignes directrices sur les logements du MAECI. Tous étaient en bonne condition et situés dans des quartiers à une distance raisonnable de la chancellerie.

5.3.9 Les mesures de la superficie indiquées dans le plan de gestion des biens de la mission (PGBM) proviennent directement des baux des LP et incluent la superficie totale de l'immeuble, incluant l'aire commune du lobby et les corridors, qui ne devraient pas être inclus à la base de données du SIGBM.

5.3.10 Même si les lignes directrices sur l'approvisionnement local sont généralement comprises par le personnel responsable et que tous les achats sont approuvés à l'avance par l'AGC ou l'AGCA, il n'y a pas de lignes directrices écrites en place. Des irrégularités dans l'application du processus et dans les documents conservés au dossier pourraient en découler. L'élaboration d'un document normalisé sur le processus fournirait au personnel des lignes directrices claires et assurerait une plus grande transparence du processus d'approvisionnement.

Prestation de services aux clients

5.3.11 Un personnel chevronné et dévoué fournit un bon niveau de service et les clients ont exprimé leur satisfaction à l'égard des services fournis par la section. Des normes de services et des procédures pour les demandes de services ont été établies. La section s'efforce de fournir le service la journée même, dans la mesure du possible, bien que ce soit au-delà des normes de service de cinq à 10 jours pour les demandes de routine et ne permet pas de regrouper/planifier efficacement les demandes par type et endroit.

5.3.12 Le système de demande de service *** est utilisé à l'interne par la section des biens. Il n'a pas encore été mis en œuvre dans toute la mission en raison de problèmes techniques et du mauvais fonctionnement du lien qui permettrait d'obtenir de la rétroaction des clients. Les demandes de service sont faites par courriel ou oralement, et le personnel coupe et colle la demande dans *** ce qui constitue un chevauchement des travaux. Le suivi est assuré par courriel ou par téléphone. La mission devrait continuer de travailler avec la section de la TI et l'AC pour régler ces problèmes pour permettre à tout le personnel d'accéder au système. La gestion et le suivi des demandes de service des clients en seraient grandement améliorés et le système offrirait un mécanisme de rétroaction.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les premiers 30 jours d'occupation, après quoi les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés.X  
Un pourcentage prédéterminé du coût des fournitures de la résidence officielle (RO) est remboursé régulièrement.X  
Le coût des dommages causés aux logements du personnel ou à l'ameublement, au-delà de l'usure normale, est recouvré auprès du locataire.X  
Les dossiers sur le matériel entreposé ainsi que leurs valeurs, sont régulièrement mis à jour et vérifiés annuellement. X 
Des dossiers permanents sur les biens entreposés sont maintenus et vérifiés annuellement. La mission tient à jour la valeur des biens entreposés. X 
Les biens de la chancellerie, de la résidence officielle ou des LP sont protégés, inventoriés et contrôlés adéquatement. X 
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles.  X
Les véhicules et les chauffeurs sont utilisés à des fins officielles uniquement et les livres de bord appropriés sont remplis.X  
Les livres de bord et le kilométrage sont vérifiés mensuellement par un EC afin de rapprocher le niveau d'utilisation avec les achats d'essence ainsi que la performance des véhicules.X  

5.3.13 En général, les contrôles et les processus internes sont efficaces, même si certaines améliorations mineures devraient être apportées aux pratiques d'inventaire et d'aliénation des biens. Les dossiers des LP sont bien documentés. Il y a un dossier pour le bail, l'entretien et la correspondance générale pour chacun des LP. Toutes les conventions d'occupation sont signées, mais la plupart l'ont été par un membre du personnel de la section des biens plutôt que par le CDM.

5.3.14 L'adjoint aux biens immobiliers rencontre tous les EC à leur arrivée pour inspecter le LP et les biens. L'AGCA et l'adjoint aux biens immobiliers inspectent tous les LP chaque année pour vérifier la condition de l'ameublement et déterminer les travaux d'entretien préventif à exécuter ou pour détecter d'autres problèmes. La liste de vérification des LP (Manuel de gestion immobilière, chapitre 7, annexe B) devrait être remise au locataire pour qu'il la complète dans les trois mois suivant son arrivée. La mission pourrait ainsi connaître les problèmes du point de vue de l'occupant.

5.3.15 Les inventaires de la chancellerie, de la RO et des SQ ont été dressés et signés. Au fur et à mesure que des biens ont été ajoutés ou remplacés, les inventaires ont été mis à jour mais le bordereau de transfert de matériel EXT 182 n'a pas été utilisé pour consigner le transfert d'ameublement ou d'autres biens. La liste des œuvres d'art est à jour et signée par le CDM. Des dossiers d'inventaire sont tenus pour les biens entreposés dans l'entrepôt à l'extérieur de la mission, mais la valeur des biens n'est pas indiquée dans le rapport d'inventaire, et il n'y a pas de vérification annuelle des biens. Il n'y a pas non plus ***.

5.3.16 Le programme d'inventaire de la mission, élaboré à l'interne, pourrait être amélioré si un rapport sur la valeur des biens était disponible. La mission pourrait en outre utiliser les rapports sur le transfert et l'aliénation des biens qui sont disponibles dans le cadre du programme. Ces rapports pourraient servir pour effectuer les rapprochements.

5.3.17 Les ventes d'aliénation à Hong Kong ne suscitent pas beaucoup d'intérêt et ne rapportent pas beaucoup. Pour optimiser le rendement pour l'État et réduire l'inventaire et les besoins d'entreposage, la mission annonce les ventes d'aliénation sur un site en ligne de ventes aux enchères publiques. La mission estime que cette méthode est plus efficace, car un plus grand nombre de personnes sont ainsi informées de ces ventes; elle reçoit en outre un plus grand nombre d'offres qu'auparavant et le personnel consacre moins de temps à la gestion de ces ventes.

5.3.18 L'examen des dossiers d'aliénation des trois dernières années indique que les points suivants devraient être améliorés :

  • Approbation des ventes d'aliénation par l'AGCA plutôt que par le CDM;
  • Participation du personnel chargé des décisions relatives à l'aliénation des biens aux ventes d'aliénation;
  • Articles vendus comme rebuts sans justification;
  • Reçus officiels manquants dans la plupart des dossiers.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.19 La mission devrait poursuivre ses efforts en vue de réduire les frais de location des LP et examiner d'autres options, comme déménager dans des secteurs moins chers ou à l'extérieur de l'île, si elle trouve des logements, des services et des installations convenables.

5.3.20 Le système de demande de service du Ministère devrait être disponible pour tous les clients de la mission.

5.3.21 La mission devrait s'assurer que les mesures de la superficie des logements qui figurent dans la base de données du SIGBM reflètent l'espace réel (p.ex. espace utilisable seulement, à l'exclusion de la superficie des aires communes ou des locaux d'entreposage).

5.3.22 Des directives relatives aux achats locaux devraient être élaborées et inclure des orientations sur les moyens d'obtenir des rabais des fournisseurs locaux.

5.3.23 La mission devrait regrouper les demandes de service afin de réduire les multiples déplacements tout en respectant les normes de service.

5.3.24 Le CDM devrait signer toutes les conventions d'occupation.

5.3.25 Une liste de vérification des LP (Manuel de gestion immobilière, chapitre 7, annexe B) devrait être remise aux occupants et remplie dans les trois mois suivant leur arrivée.

5.3.26 Le bordereau de transfert de matériel EXT-182 devrait être utilisé chaque fois que de l'ameublement ou d'autres biens de la chancellerie, de la RO ou des installations des LP sont déménagés, et un membre du personnel devrait le signer au moment du déménagement.

5.3.27 Les rapports d'inventaire des biens entreposés devraient inclure une valeur en dollars.

5.3.28 *** devrait être dressé et une vérification annuelle de tous les biens entreposés dans les locaux d'entreposage ou à la chancellerie devrait être effectuée.

5.3.29 La mission devrait s'assurer que :

  • Les futures ventes d'aliénation seront approuvées par la personne appropriée (CDM ou AC dans certains cas, conformément au Manuel de gestion immobilière, chapitre 7, annexe A);
  • Seul le personnel autorisé peut y participer;
  • Les dossiers d'aliénation sont tenus de façon à fournir plus de détails.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.19 La recommandation a été mise en œuvre. Malgré les défis posés par le volatile marché locatif local de plus en plus cher, la mission a élaboré une stratégie détaillée pour réduire les frais de location des LP et améliorer le rapport coût/efficacité du portefeuille des biens immobiliers, et elle a examiné toutes les options, y compris l'acquisition de LP à l'extérieur de l'île de Hong Kong.

5.3.20 La recommandation est en cours de réalisation. Comme il a été expliqué à l'équipe d'inspection, l'AC doit aider à régler le problème du lien pour obtenir de la rétroaction des clients dans les messages créés automatiquement par le système. Ce problème de fonctionnalité doit être réglé pour tirer pleinement profit du système. La mission lancera quand même le système et la section de la GI-TI continuera de chercher une solution avec Configuration des applications de bureautique (AIAE) à l'AC.

5.3.21 En cours de réalisation pour novembre 2010. La mission a porté cette question à l'attention de l'équipe d'inspection et des mesures correctives ont été prises.

5.3.22 En cours de réalisation pour mars 2011. Des lignes directrices écrites pour l'approvisionnement seront élaborées et prendront en compte le nouveau Guide de l'approvisionnement (mars 2010) pour améliorer le rigoureux processus d'appel d'offres concurrentiel en place.

5.3.23 La recommandation a été mise en œuvre. Même si la pratique en place n'est pas officielle, les demandes de services de routine sont regroupées par type et endroit, dans la mesure du possible. Au cours des deux dernières années, la section des biens a élaboré un programme d'entretien préventif plutôt que réactif afin de réduire les demandes de service urgentes.

5.3.24 La recommandation a été mise en œuvre.

5.3.25 La recommandation est en cours de réalisation pour octobre 2010.

5.3.26 La recommandation sera mise en œuvre et deviendra une pratique régulière pour les LP et la RO à compter du mois d'août 2010 et pour la chancellerie, à compter de février 2011.

5.3.27 La recommandation est en cours de réalisation.

5.3.28 La recommandation est en cours de réalisation. Des vérifications de l'entrepôt et de la chancellerie, y compris le local *** sont prévues pour septembre 2010 et février 2011 respectivement.

5.3.29 La recommandation a été mise en œuvre. Des procédures écrites ont été préparées; elle précisent qu'il faut obtenir l'approbation préalable du CDM et confirment que les dispositions du Manuel de gestion de la mission (chapitre 7) relatives aux personnes inadmissibles à acheter les biens en vente seront appliquées à la lettre. Le document contient également les méthodes particulières de la mission pour vendre localement les articles en surplus. Les dossiers d'aliénation ont été normalisés pour chaque transaction, et une feuille de suivi a été élaborée pour consigner toutes les activités d'aliénation au cours de l'exercice. La feuille de suivi est mise à jour après chaque vente d'aliénation.

Recommandation à l'intention de ARD

5.3.30 Une stratégie à long terme devrait être élaborée, en consultation avec les cadres supérieurs et les ministères partenaires, dans le cadre de l'initiative relative aux biens immobiliers en Chine, ***.

Mesure prise par ARD et échéancier

5.3.30 L'Initiative relative aux biens immobiliers en Chine sera élaborée au cours des 12 prochains mois, en consultation avec les missions et les ministères partenaires concernés. ***.

***.

Les lignes directrices maintenant utilisées pour les bureaux à aire ouverte seront appliquées pour réduire l'espace requis.

***.

5.4 Finances

5.4.1 L'AGC est responsable de la gestion globale de la section des finances, et les activités quotidiennes sont sous la responsabilité de l'agent financier LE-09. La section est composée d'un comptable adjoint LE-07, d'un assistant comptable LE-05 et d'un commis comptable LE-04; ce sont tous des employés ***.

5.4.2 La section traite environ *** chèques annuellement, dont 1 400 sont des remboursement des droits exigés pour l'établissement (DEPE). La mission a indiqué qu'ils constituaient une importante partie de la charge de travail de l'AGC et de l'AGCA et a proposé d'accorder le pouvoir de signer à l'agent financier, un citoyen canadien et comptable général agréé (CGA).

5.4.3 L'agent financier tient des réunions hebdomadaires avec son personnel; cependant, l'AGC n'y assiste pas. Il serait avantageux tant pour l'AGC que pour le personnel de la section des finances qu'il assiste périodiquement aux réunions pour renforcer les enjeux et fournir de la rétroaction sur le rendement de la section. Une recommandation à cet égard a été formulée à section 5.1 du présent rapport.

Gestion

Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Des procédures financières ont été établies.  X
La section a recours à des méthodes pour réduire les interruptions (p. ex., la mise en place de période de non-accessibilité et l'accès contrôlé à la section des finances).  X
Les cartes d'achat sont utilisées, dans la mesure du possible, pour atténuer le fardeau lié aux comptes de petite caisse, à l'émission de chèques et aux exigences du TEF.X  
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service à la clientèle adéquat.X  
Dans la mesure du possible, la mission a recours à des transferts électroniques de fonds (fournisseurs, salaires des ERP).  X
Les remboursements de l'immigration s'effectuent par chèque ou TEF.X  

5.4.4 La section a établi un plan de travail pour l'exercice 2010-2011 qui contribue à fournir des services de qualité à ses clients. Même si le personnel travaillent à l'élaboration de procédures écrites sur les tâches liées au contrôle et à l'arrivée, les clients n'ont pas eu d'orientation sur la façon de remplir les demandes de remboursement de frais de déplacement ou d'accueil, sur les temps de traitement des demandes, et autres processus financiers. Cette situation a contribué à accroître la charge de travail du personnel de la section des finances et du personnel du programme, puisque les documents incomplets doivent être corrigés et présentés de nouveau. Par exemple, une liste de vérification des exigences du personnel de la section des finances pour traiter les demandes de remboursement permettrait de rationaliser le traitement des factures, la vérification des demandes de remboursement des frais de déplacement et d'accueil, la saisie des factures et le nombre de fois où il faut retourner les documents incomplets au programme expéditeur.

5.4.5 La section n'applique pas mis en place de politique de « non accessibilité » qui permettrait au personnel de se concentrer sur la saisie de documents et autres travaux qui nécessitent un certain niveau de concentration. Il en résulte des interruptions mal à propos qui nuisent à l'exécution des travaux.

5.4.6 La mission n'a pas recours aux transferts électroniques de fonds (TEF) pour régler les factures des fournisseurs. ***.

Service aux clients

5.4.7 Les normes de services aux clients de la section des finances ont été intégrées aux normes de service génériques de la mission, qui ont été approuvées par le CGM en mars 2010 (consulter la section 5.1).

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un comité d'examen des marchés est en place, fonctionne efficacement et est assorti d'un mandat clair. X 
Les rapprochements bancaires sont effectués chaque mois et sont examinés et autorisés correctement par les autorités compétentes.X  
Le rapport sur l'actif et le passif est examiné chaque mois par l'autorité compétente.  X
La disposition 34 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
La disposition 33 est exécutée par les personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
L'autorité appropriée reçoit l'original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l'examine avant de le remettre au comptable.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex. des Services consulaires à la section des finances).X  
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employés.X  
Le rapprochement mensuel des droits perçus pour les services d'immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l'autorité compétente.X  
Les processus de demande de remboursement des frais d'accueil font en sorte que les politiques et les lignes directrices de la mission sont respectées et que le comptable peut vérifier l'intégralité et l'exactitude de la demande de remboursement.X  
Les dossiers d'accueil sont conservés dans la section des finances, de même que les lignes directrices en matière d'accueil.X  
Un processus est en place pour assurer l'examen des demandes de remboursement des frais de voyage de manière cohérente et appropriée.X  
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni aux LP (télévision, Internet, téléphone, etc.). X 

5.4.8 En général, les contrôles internes en place dans la section sont efficaces, même si certains points pourraient être améliorés. Un Comité d'examen des marchés (CEM) est en place; cependant, les membres ne se réunissent que virtuellement. Des rencontres périodiques en personne leur donnerait l'occasion de discuter de leur mandat, des règlements relatifs à la passation de marchés et des modifications, des méthodes d'examen et d'examiner les marchés signés au cours de la dernière période.

5.4.9 Même si les lignes directrices en matière de passation de marché sont généralement bien comprises par les membres du personnel responsables, ils n'y a pas de lignes directrices écrites en place. Il y a donc eu des irrégularité dans l'application du processus. L'élaboration de documents sur les processus normalisés fournirait au personnel des lignes directrices plus claires et assurerait une plus grande transparence du processus de passation de marchés.

5.4.10 L'examen du processus de passation de marché a permis de cerner les points suivants à améliorer :

  • Les marchés n'étaient pas toujours autorisés par trois membres du Comité;
  • Les soumissions étaient parfois acceptées par courriel plutôt que dans une enveloppe scellée. Cette pratique pourrait permettre ***.
  • Les documents d'appui des marchés de nature délicate n'étaient pas toujours conservés au dossier p. ex. fournisseur unique et marchés accordés aux conjoints.

5.4.11 Les rapports sur les passifs et les actifs n'étaient pas examinés et acceptés *** dans le cadre du *** des comptes de la mission. L'examen de ce rapport assurerait que des points comme les avances en souffrance font l'objet d'un suivi en conséquence.

5.4.12 Un paiement par débit direct est encore en vigueur et traité régulièrement par la banque. Il s'agit du paiement pour le fonds de prévoyance des ERP. Au moment de l'inspection, l'agent financier avait envoyé une demande à Opérations financières internationales (SMFF) pour obtenir une autorisation écrite pour ce processus.
5.4.13 Avant l'inspection, le relevé bancaire officiel était remis directement à l'agent financier. L'équipe d'inspection a signalé cette situation et depuis le 10 juin 2010, le relevé est envoyé directement à l'AGC. Ce dernier n'a pas établi de contact particulier avec la banque de la mission.

5.4.14 Le montant de la petite caisse *** de l'adjoint au programme d'administration a été compté et vérifié. Ce montant est utilisé aux fins prévues et il est ***; aucune vérification ponctuelle de la petite caisse n'est effectué par l'AGC ni l'AGCA.

5.4.15 Tous les EC habitent dans des tours d'habitation qui offrent différentes commodités comme l'accès à une piscine, à un gym et un service de navette vers le centre des affaires où est située la chancellerie. Tous les EC obtiennent et défraient les coûts liés aux services d'Internet et de câblodistribution. Cependant, il faudrait déterminer un montant que les EC devraient rembourser pour les commodités dont ils bénéficient grâce aux frais de gestion des loyers et qui constituent un avantage personnel pour eux et les membres de leurs familles.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.16 La mission devrait consulter SMFF concernant la possibilité d'accorder le pouvoir de signer à l'agent financier ERP.

5.4.17 La section devrait fournir aux clients une liste de vérification des exigences pour traiter les demandes de remboursement et les factures, et faciliter la saisie des données.

5.4.18 La section devrait instaurer une période de non accessibilité.

5.4.19 Les membres du CEM devraient tenir périodiquement des réunions en personne.

5.4.20 Des lignes directives en matière de passation de marché devraient être transmises au personnel concerné par les processus de passation de marché.

5.4.21 La mission devrait s'assurer que toute les soumissions pour les marchés sont transmises dans des enveloppes scellées.

5.4.22 L'AGC devrait examiner et approuver le rapport mensuel sur les passifs et les actifs.

5.4.23 L'AGC devrait développer et garder un point de contact avec la banque.

5.4.24 L'AGC devrait vérifier périodiquement les fonds de la petite caisse.

5.4.25 La mission devrait demander un remboursement adéquat aux EC pour les services fournis dans leurs LP et qui sont considérés comme des services personnels.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.16 En cours de réalisation. Une analyse de rentabilisation officielle sera présentée à SMFF et SMD en septembre.

5.4.17 La recommandation a été mise en œuvre. Des listes de vérification ont été élaborées en ce qui concerne le traitement des plaintes et les clients peuvent accéder à ces dossiers à partir d'InfoBank (partage d'information, politiques et lignes directrices).

5.4.18 La recommandation a été mise en œuvre.

5.4.19 La recommandation est en cours de réalisation pour novembre 2010.

5.4.20 En cours de réalisation pour novembre 2010. La mission collaborera avec SPP pour mettre à jour les lignes directrices qui datent de 2006, et distribuera la nouvelle version à l'automne à tout le personnel touché par les processus de passation de marché.

5.4.21 En cours de réalisation pour novembre 2010. Le CEM établira un seuil pour les soumissions cachetées qui feront partie des processus des appels d'offres concurrentiels.

5.4.22 La recommandation a été mise en œuvre.

5.4.23 La recommandation a été mise en œuvre.

5.4.24 La recommandation a été mise en œuvre.

5.4.25 La recommandation est en cours de réalisation. La mission demandera les remboursements appropriés aux EC, conformément aux politiques ministérielles et d'une manière semblable à ce qui se fait dans d'autres missions.

5.5 Gestion de l'information - Technologie de l'information (GI-TI)

5.5.1 La section de la GI-Ti est gérée par un professionnel des technologies de l'information et du service extérieur (PTISE) CS-02, sous la supervision de l'AGC, assisté d'un superviseur, un professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) LE-08, et deux LEITP LE-07. La section fournit des services à 175 utilisateurs à Hong Kong et du soutien aux missions de Ho Chi -Ville et Hanoï, sous la direction du gestionnaire régional du soutien à la clientèle (GRSC) de Singapour.

5.5.2 La mission accueille également trois serveurs TRIO, un serveur pour le programme de chargement initial (IPL) pour le système d'information des ressources humaines et un serveur Blackberry Enterprise pour appuyer d'autres missions dans la région. Il faut quatre heures par semaine pour faire les copies de sauvetage.

Gestion

Principaux critères de gestion en matière de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
GI-TI dispose de plans de gestion qui tiennent compte des activités régionales. Pratique exemplaire 
Un comité de GI-TI a été établir pour fournir des orientations et superviser la fonction GI-TI.X  
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional du soutien à la clientèle (GRSC) est efficace.X  
Les besoins de GI-TI relativement à la planification de la continuité des opérations (PCO) ont été définis, mis en œuvre et mis à l'essai. X 

5.5.3 La section est bien gérée et fournit des services de qualité et en temps opportun aux clients. Le PTISE a indiqué qu'il travaillait avec une excellente équipe dont les membres sont expérimentés et bien informés. L'esprit d'équipe et les communications sont bonnes au sein de l'équipe, et le le PTISE est apprécié pour ***. L'AGC et le CDM appuient la section et le PTISE assiste aux réunions hebdomadaires de la section.

5.5.4 La section a élaboré un plan détaillé et harmonisé ses priorités et stratégies avec les besoins des clients. Le plan est affiché sur le site Microsoft Sharepoint pour l'Asie et il est revu chaque semaine dans le cadre des réunions du personnel, en parallèle avec le calendrier d'activités de la mission et d'autres tâches confiées par l'AC. Le personnel apprécie les orientations que le plan fournit puisqu'il leur permet de faire le suivi des travaux, de se concentrer sur les priorités déterminées et d'améliorer les opérations. L'équipe tente en outre d'améliorer encore davantage la facilité d'utilisation du plan en intégrant des étapes clés et en créant des liens vers les PGR du personnel. Le regroupement de ces renseignements en un seul document, incluant les activités régulières d'entretien et de sauvegarde, et l'ajout des responsabilités et des échéanciers pour terminer les travaux, amélioreraient encore davantage cet outil de planification.

5.5.5 La section a la responsabilité de gérer son propre budget et fournit des données pour l'exercice de planification du budget de la mission. D'autres améliorations pourraient être apportées en priorisant les postes budgétaires et la consultation des clients au début du processus.

5.5.6 ***. L'équipement est vérifié trimestriellement. Comme il est indiqué dans le plan d'activités, l'équipe planifie d'amorcer des consultations cette année pour s'assurer que l'équipement sur le site est adéquat et que des procédures documentées en matière de GI-TI ont été élaborées pour le PCO.

Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services aux clients en matière de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les problèmes connus par les utilisateurs sont réglés de manière satisfaisante dans un délai raisonnable.X  
La mission utilise les outils du centre d'assistance et d'aide à la clientèle et conserve les données pertinentes.X  
Les problèmes relevés dans les missions régionales sous la responsabilité des professionnels des TI font l'objet d'un suivi par l'autorité compétente et consulté régulièrement.X  

5.5.7 La section s'est engagée à améliorer constamment la prestation de services aux clients. À cette fin, le PTISE rencontre tous les GP et les chefs de section pour discuter du soutien aux clients, de leur satisfaction et des occasions d'améliorer les processus des activités avec l'aide de la technologie. Ceci constitue une pratique exemplaire et devrait être fait régulièrement. Les demandes d'intervention (Remedy ticket) sont vérifiées quotidiennement pour surveiller les travaux à exécuter et répondre aux demandes des clients le plus rapidement possible. Les utilisateurs ont fourni d'excellents commentaires concernant le service aux clients de la GI-TI.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne en matière de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont entreposées dans un endroit sécuritaire.X  
La mission dispose d'un système de communication de secours qui fait l'objet de tests réguliers.X  
La mission a mis en place une méthode uniforme pour gérer les dossiers électroniques et imprimés qui est conforme aux lois, aux politiques et aux normes.X  
Des pratiques et des processus normalisés sont en place pour faciliter la gestion et la communication de l'information gouvernementale à l'échelle des programmes (p. ex. meilleures pratiques en matière de courriels, structure de dossiers efficace).X  
Des contrôles sont en place pour assurer une utilisation convenable du réseau (connexions SIGNET et ADSL).X  
Les employés doivent officiellement signer un registre de sortie pour les actifs de TI (outils de mobilité) et sont informés de leurs responsabilités.X  
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite conformément à la politique ministérielle.X  

5.5.8 En général, les processus clés et les contrôles internes en matière de GI-TI sont en place et efficace. InfoBank est largement utilisé dans toute la mission et les GP s'assurent que le personnel a le temps de recevoir de la formation. L'AGCA est le champion d'InfoBank et des conseils sont envoyés à intervalles réguliers concernant son utilisation.

5.5.9 La mission n'a pas de problème en ce qui concerne la Politique relative à l'utilisation acceptable du réseau. Des rappels concernant cette politique devraient être envoyés au personnel à intervalles réguliers et les nouveaux employés devraient signer un document attestant qu'ils ont lu cette politique.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.10 Le plan de la GI-TI devrait inclure des précisions sur les principales responsabilités des responsables et un échéancier pour terminer les travaux.

5.5.11 Les exercices de planification budgétaire devraient inclure des consultations avec les clients au début du processus, et une liste de priorités devrait être établie en prenant en compte les besoins de la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.10 La recommandation a été mise en œuvre. Les responsables sont déjà identifiés dans le plan de GI-TI pour la plupart des projets et il permet d'ajouter des jalons. Le système a été mis à jour pour ajouter un champs permettant d'indiquer la date d'achèvement, qui aide l'équipe à s'assurer qu'elle est toujours sur la bonne voie en ce qui concerne les projets.

5.5.11 En cours pour février 2011. Les futurs exercices de planification budgétaire comprendront des consultations avec chaque programme avant de le présenter au CGM à des fins d'approbation.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie1
Résidence officielle1
Logements du personnel418
Véhicules4

 

Budgets pour 2010-2011Budget du ProgrammeBudget du Programme des services communs
Budget de fonctionnement (N001)192,941 $9,032,954 $
Budget d'immobilisations (N005)77 439 $
Budget des salaires des EC (N011)
Budget des salaires des ERP (N012)2 143 863 $5 243 102 $
Total2,336,804 $14,353,495 $

Annexe B : Organigramme

Consulate Général de Hong Kong – Organigramme - Version accessible

Hong Kong - Organigramme - Version accessible

Annexe C : Acronymes fréquemment utilisés

AC
Administration Centrale
AFM
Agent des finances de la mission
AGC
Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
Agent de sécurité de la mission
CCDERP
Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
Chef de mission
CEM
Comité d’examen des marchés
CGM
Comité de gestion de la mission
COMIP
Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
Plan consulaire d’urgence
CVM
Chaînes de valeur mondiales
DC
Délégué commercial
DCA
Délégué commercial adjoint
DCP
Délégué commercial principal
EC
Employé canadien
EF
Exercice financier
EGR
Entente de gestion du rendement
EIA
Expansion internationale des affaires
ERP
Employé recruté sur place
ETP
Équivalent temps plein
FDM
Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
Fonds des services aux clients
FSITP
Professionnel des technologies de l’information du service extérieur
GI/TI
Gestion de l’information - technologie de l’information
GP
Gestionnaire de programme
HONCON
Consul honoraire
LEITP
Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
Logement du personnel
Module GM
Module de gestion du matériel
PCO
Plan de continuité des opérations
pPGP
Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PPNA
Programme de la plateforme nord-américaine
PTSEM
Plan de travail des services d’entretien de la mission
REPAP
Relations politico-économiques et affaires publiques
RH
Ressources humaines
RO
Résidence officielle
ROCA
Inscription des Canadiens à l’étranger
S et T
Science et technologie
SCM
Stratégie commerciale mondiale
SDC
Service des délégués commerciaux
SGI
Système de gestion intégrée
SIGBM
Système intégré pour la gestion des biens à la mission
TCI
Technologies des communications de l’information
TEF
Transfert électronique de fonds
TRIO
Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
Zone de haute sécurité
ZID
Bureau de l’inspecteur général
ZIV
Direction des inspections
ZO
Zone des opérations
ZS
Zone de sécurité

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Date de modification :
2012-11-14