Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada
Symbole du gouvernement du Canada

Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada

international.gc.ca

Inspection de l'ambassade du Canada à Kyiv

Version PDF (300 ko) *

Du 26 au 30 avril 2010

Table des Matières

Portée et Objectifs de L’inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du programme Relations politiques et économiques et Affaires publiques (RPEAP), du Programme d'expansion internationale des affaires (EIA), du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles et les systèmes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • s'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère;
  • formuler, lorsqu'il était justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d'améliorer l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. À cette fin, des communications ont eu lieu avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), sous forme de séances d'information données par les gestionnaires hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles. Les activités comportaient par ailleurs un examen des documents pertinents fournis par l'AC et la mission ainsi que des conclusions des vérifications précédentes, et une analyse des tendances récurrentes et des problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des données recueillies au fil d'entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, avec les représentants du personnel recruté sur place au Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), d'entrevues individuelles avec le personnel, et de l'examen d'autres documents pertinents. Le niveau des activités d'inspection reposait donc sur les questions et les renseignements recueillis à tous les niveaux de l'AC et de la mission (gestion et opérations).

Résumé

La mission de Kyiv est une mission de taille moyenne qui compte 16 employés canadiens (EC) et 47 employés recrutés sur place (ERP). Elle est chargée d'administrer le Programme du Ministère en Ukraine. Les ministères partenaires en colocation à la mission sont Citoyenneté et Immigration Canada, l'Agence canadienne de développement international (ACDI) et le ministère de la Défense nationale.

Le Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP) est petit, compte tenu de la taille de l'Ukraine, de son importance stratégique et des solides relations Canada-Ukraine, établies depuis longtemps. Cette taille relativement modeste est quelque peu compensée par l'existence d'autres programmes ici au Canada représentés par des employés canadiens, dont le ministère de la Défense nationale et l'Agence canadienne de développement international. Le Programme n'a tout simplement pas la capacité d'exécuter plus de travaux, considérant ses activités actuelles. En dépit de cela, la mise en œuvre imminente *** et le transfert *** augmentera la charge de travail déjà lourde de la section.

Le plan d'activités du Programme d'expansion internationale des affaires (EIA) est bien établi et fournit des renseignements détaillés sur les secteurs prioritaires ainsi que sur les débouchés commerciaux pour les entreprises canadiennes correspondants. L'économie ukrainienne compte plusieurs caractéristiques uniques qui offrent des créneaux possibles pour les clients canadiens, principalement dans le domaine de la recherche technique avancée et du développement des capacités.

En ce qui concerne le Programme des services consulaires, les principaux contrôles de gestion sont en place et ont été examinés. La mission a veillé à ce que les documents clés, par exemple, le plan d'urgence, soient à jour. Toutefois, il n'y a pas de plan de travail pour les activités récurrentes, ou les activités pour lesquelles le Programmes des services consulaires a reçu un préavis. Un plan de travail permettrait au Programme de mieux gérer les ressources et de mieux structurer ses activités plutôt que de réagir aux situations.

Le Programme des services communs est administré par une équipe de gestion ***. La direction délègue les tâches *** et fournit des orientations et des directives si nécessaire. Un bon équilibre a été atteint entre l'autonomie et la surveillance. Cependant, certains processus liés à la planification globale et aux communications pourraient être renforcés. En outre, certains contrôles et processus en matière de prestation de services aux clients doivent être améliorés. Les clients et le personnel avaient une connaissance *** des normes de service établies.

En tout, 42 recommandations ont été formulées dans le présent rapport et s'adressent toutes à la mission. La direction a répondu à chacune des recommandations et précisé les mesures ou les décisions déjà prises de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que des 13 recommandations ont été mises en œuvre et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les 29 autres recommandations.

Gestion de la Mission

1.1 Aperçu

1.1.1 La mission de Kyiv est une mission de taille moyenne qui compte 16 employés canadiens (EC) et 47 employés recrutés sur place (ERP). Elle a la responsabilité d'exécuter le programme du Ministère en Ukraine. Les ministères partenaires en colocation à la mission sont Citoyenneté et Immigration Canada, l'Agence canadienne de développement international (ACDI) et Immigration Canada.

1.1.2 La mission devra relever de nombreux défis dont : couvrir un environnement politique et commercial en rapide évolution, travailler dans une chancellerie sous-optimale sur le plan de l'intégrité structurale et des conditions de travail, et gérer une importante charge de travail découlant de la prestation de services aux clients de Citoyenneté et Immigration et du Programme des services consulaires. Les conditions de travail à la chancellerie ont une incidence importante sur le moral du personnel.

1.2 Gestion de la mission

Tableau 1 : Gestion de la mission
Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.X  
Dans le cadre de tous les programmes du MAECI, des plans opérationnels sont élaborés en fonction des objectifs énoncés dans les stratégies de pays et des conseils et directives de l'AC.X  
Le comité de gestion de la mission (CGM) constitue une structure efficace pour examiner la mission et les politiques administratives et prendre des décisions touchant celles-ci. X 
La direction de la mission entretient un dialogue actif et productif avec le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP).X  
La direction de la mission veille à ce que ce que le personnel soit au courant des priorités essentielles et des décisions stratégiques administratives.X  
Les procès-verbaux des réunions de comités, particulièrement le CGM, sont mis à la disposition de tous les employés, le cas échéant.X  
La direction de la mission respecte et fait valoir la Politique sur les Langues Officielles. X 
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont sensibilisés aux ressources disponibles et qui peuvent se révéler utiles (valeurs et éthique, relations de travail).X  

1.2.1 La mission de Kyiv bénéficie d'une *** équipe de gestion et de communications ouvertes. En général, la collaboration inter-programmes est bonne et le personnel estime qu'il connaît les stratégies et les décisions stratégiques de la mission.

1.2.2 Le comité de gestion de la mission (CGM) pourrait fonctionner à un niveau plus stratégique, et déterminer des domaines prioritaires généraux ainsi que des initiatives de collaboration potentielles et prendre des décisions stratégiques clés pour la mission. Les décisions opérationnelles et les questions financières pourraient être discutées par un sous-comité du CGM, composé de représentants de tout le Programme, pour permettre d'effectuer des analyses et des consultations sur ces questions et éviter d'interférer dans les discussions de la direction, réservées au CGM.

1.2.3 La mission peut fournir des services aux clients en français, en anglais, en ukrainien et en russe. Certaines affiches dans la mission devraient être traduites dans les deux langues officielles.

1.3 Contrôles de gestion

Tableau 2 : Contrôles de gestion
Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
La structure de comités de la mission respecte les exigences minimales en fonction de la taille (santé et sécurité, sécurité, examen des marchés, etc.).X  
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s'acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance.X  
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions.X  
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et favorisés sous la direction de la mission.X  
L'autorité compétente participe au rapprochement trimestriel des stocks de passeports et approuve les éléments d'actif en mainX  
L'autorité compétente examine et approuve mensuellement les rapprochements bancaires de la mission.X  
La mission est dotée d'un plan qui vise à assurer la continuité des activités en cas de perturbation majeure ou de catastrophe (c.-à-d. un plan de continuité des opérations). X 
Les lignes directrices sur l'accueil à la mission sont revues et mises à jour annuellement par le CGM.X  
Le journal des réceptions officielles est tenu d'une manière qui démontre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les objectifs de la mission. X 
L'autorité compétente veille à ce que tous les employés soient dotés d'objectifs de rendement et que des évaluations annuelles aient lieu. X 

1.3.1 En général, des contrôles de gestion de plus haut niveau sont en place à la mission. Les principales politiques et procédures relatives à la sécurité et à l'administration sont particulièrement bien élaborées et sont renforcées à intervalles réguliers par la communication. Le chef de mission (CDM) prend ses responsabilités de contrôle très ***.

1.3.2 Le Plan de continuité des opérations (PCO) devra être modifié pour s'assurer que le personnel connaît les procédures spécifiques à suivre en cas d'urgence ou d'une grave perturbation. Les principaux clients et intervenants de la mission devraient aussi connaître le Plan.

1.3.3 Des rajustements devraient être apportés à la gestion des fonds de voyage et d'accueil de la mission. Ceux-ci ne sont pas transférés aux gestionnaires de programmes du MAECI pour qu'ils puissent l'utiliser afin de planifier des activités de programme harmonisées aux priorités.

1.3.4 L'examen détaillé des dossiers de représentation indique que la plus grande majorité des activités d'accueil ont été menées par le CDM. Quand l'accueil est offert, les objectifs et les évaluations consignés dans le journal des réceptions officielles ne sont pas toujours clairement liés aux objectifs et aux priorités du Ministère, du gouvernement ou de la mission.

1.3.5 Les objectifs et les évaluations des programmes de gestion du rendement (PGR) de certains employés n'étaient pas à jour. Il est important que ce soit fait systématiquement.

1.4 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

1.4.1 La mission devrait élaborer un Plan de continuité des opérations (PCO) détaillé pour toutes les opérations essentielles. Un modèle a été élaboré par la Direction générale de la gestion des urgences (CED) du Secteur des affaires consulaires qui pourrait être utilisé.

1.4.2 Les fonds attribués à la mission pour les voyages et l'accueil devraient être transférés aux gestionnaires de programme pour qu'ils puissent les utiliser pour leur programme.

1.4.3 La mission devrait s'assurer que le journal des réceptions officielles explique clairement l'objectif des activités d'accueil (reçues et offertes), l'endroit où l'activité a eu lieu, le lien avec les objectifs de la mission, du Ministère ou gouvernement, et qu'une évaluation détaillée de l'activité y a été consignée.

1.4.4 Tout le personnel de la mission devrait avoir des objectifs et des évaluations à jour dans le cadre du PGR.

1.4.5 En plus du CGM, un comité des opérations, composé de représentants de tous les programmes, devrait être formé pour discuter des questions opérationnelles courantes.

1.4.6 Les affiches et les directives écrites de la mission devraient être disponibles dans les deux langues officielles.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.4.1 En cours de réalisation. Le modèle élaboré par la Direction des politiques, de la planification d'urgence et la formation (CEP) sera mis en œuvre dans les missions au cours du présent exercice. Actuellement, le Plan d'urgence consulaire, ***, le Plan de préparation à une pandémie de grippe (PPPG), *** et le Manuel de l'agent de garde sont à jour.

1.4.2 En cours de réalisation. Les budgets du MAECI pour les voyages et l'accueil ont été intégrés en une seule enveloppe en 2009-2010 pour faciliter la gestion des réductions de 50 % de ces budgets. Lorsque l'intégrité de ces budgets sera rétablie, ils seront transférés aux gestionnaires de programme du MAECI comme c'était le cas auparavant.

1.4.3 En cours de réalisation. Le CDM s'assurera de fournir plus de détails sur les activités d'accueil, données et reçues, dans le journal des réceptions officielles. La plus grande majorité des activités d'accueil sont entreprises par le CDM et appuient les programmes du MAECI, du ministère de la Défense nationale (MDN), Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) et l'Agence canadienne de développement international (ACDI).

1.4.4 En cours de réalisation pour octobre 2010. Il s'agit d'un exercice continu mais qui est compliqué par le roulement des EC et la difficulté de préparer des PGR pour le personnel des Services généraux. La plupart des PGR des ERP sont complétés et lors des réunions trimestrielles du CGM, on rappelle aux gestionnaires de programme qu'ils sont tenus de le faire.

1.4.5 En cours de réalisation. Le Comité exécutif (formé en 2008), composé du CDM, de l'AGC et de l'adjoint du CDM continuera de se réunir hebdomadairement. Les autres GP pourront y participer au besoin.

1.4.6 En cours de réalisation. Devrait être terminée à l'automne 2010.

Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP) de Kyiv est dirigé par un gestionnaire de programme (GP) FS-04, assisté d'un agent de programme politique/économique LE-08 et d'un adjoint de programme LE-05.

2.1.2 Le Programme est responsable de différentes activités dont la promotion des intérêts politiques et économiques, l'analyse et les rapports, les affaires publiques, les relations académiques, l'administration d'un programme de mobilité des jeunes, les événements culturels et la gestion et la coordination des visites. La situation politique et économique en constante évolution en Ukraine et son incidence sur le Canada font en sorte que ce Programme ne manque pas d'activités.

2.1.3 Le grand nombre de Canadiens d'origine ukrainienne contribue également à l'ampleur du bassin de contacts disponibles pour le Programme, ce qui accroît le niveau d'intérêt des organisations ukrainiennes et canadiennes à l'égard des activités de la mission et de la possibilité de former des partenariats avec le Programme.

2.2 Planification et gestion du Programme

Tableau 3 : Planification et gestion du Programme
Principaux critères de gestion du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP) sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans la Stratégie pays, et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique.X  
Les plans du REPAP décrivent les résultats prévus. Les résultats sont mesurables. X 
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci.X  

2.2.1 Le GP dirige *** le Programme, et le personnel estime que le niveau de communication et le dialogue favorisent un environnement de travail qui fait en sorte *** sur le travail à accomplir. Le niveau de communication et de discussion sur les priorités est approprié. Le manque d'orientation stratégique et d'intrants sur les priorités de l'AC *** a eu une incidence moindre que dans d'autres missions. La situation politique incertaine et les sujets d'intérêt pour les intervenants canadiens font en sorte que les secteurs clés et les priorités sont évidents.

2.2.2 Compte tenu du nombre croissant d'activités sous la responsabilité du Programme, il est quelque peu irréaliste de s'attendre à ce qu'un plan détaillé et exhaustif des activités de programme ait pu être élaboré. Il serait tout de même préférable de déterminer la charge de travail pour un an, de faire une estimation du temps et du niveau d'efforts nécessaires à y consacrer et d'établir des priorités. Le Programme pourrait ainsi déterminer les périodes de pointe au cours desquelles les absences du personnel pourraient avoir une incidence, ou qui nécessiteraient de recourir à des ressources contractuelles.

2.3 Mise en œuvre

Tableau 4 : Mise en œuvre
Principaux critères de mise en œuvre du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l'initiative de renouvellement du REPAP de La nouvelle voie. X 
Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex. affaires publiques).X  
Le programme établit et maintient un réseau de contacts qui répond aux besoins et aux objectifs du programme.X  
La présentation de rapports sur le programme est conforme à l'entente et est opportune ainsi que pertinente.X  
Le programme couvre les trois catégories de la DO : la communication des activités immédiates; la communication de l'image du Canada à moyen terme; élaboration d'une entente et d'une relation à long terme avec le pays.X  
Le programme favorise une approche coordonnée pour l'ensemble de la mission sur le plan ce la promotion et de messages communs.X  

2.3.1 La taille, l'importance stratégique du pays hôte, et les liens entre le Canada et l'Ukraine, établis depuis longtemps, ont fait en sorte que cette petite section a opéré à pleine capacité pour exécuter le Programme REPAP. Même si le Programme a su titrer parti de la présence d'autres ministères partenaires (par exemple, le ministère de la Défense nationale et l'Agence canadienne de développement international) afin d'obtenir un plus grand niveau d'engagement de la part des institutions ukrainiennes, il n'a pas la capacité d'absorber d'autres travaux. La mise en œuvre imminente *** alourdiront encore davantage la charge de travail de cette section, qui fonctionne déjà à la limite de sa capacité.

2.3.2 En prenant en compte la charge de travail du Programme, des décisions devront être prises concernant les priorités. Il serait déraisonnable de s'attendre à ce que le Programme continue de fournir le même niveau d'attention à tous les secteurs quand on lui ajoute de nouvelles pressions. Certains éléments ne peuvent évidemment pas être réduits (relations avec les médias, rapports politiques/économiques, coordination de visites) mais il faudra peut-être en rationaliser d'autres ***. Le Fonds d'initiative de mission (FIM) devrait servir à réduire le temps consacré à la surveillance administrative. Il faudrait peut-être réduire le nombre d'initiatives du FIM pour réduire les ressources qui y sont affectées.

2.3.3 Des rapports sont présentés à intervalles réguliers et sont d'actualité. Il sera important pour le personnel du Programme de faire la liaison avec les collègues du Programme d'expansion internationale des affaires (EIA) concernant les faits nouveaux sur l'interface politique/économique en place à la mission. Les liens entre les affaires et la politique sont importants et de ce fait, les rapports bénéficieraient d'un point de vue combiné. Ceci serait particulièrement important puisque le Canada et l'Ukraine ont amorcé récemment des négociations en vue d'un accord de libre-échange.

2.3.4 Le personnel connaît les principes de La nouvelle voie et a suivi la formation. Une discussion d'équipe pour déterminer de quelle façon ces principes pourraient alléger quelque peu la charge de travail ainsi que pour prioriser les activités pourrait permettre d'ancrer davantage les principes de La nouvelle voie.

2.4 Mesure du rendement

Tableau 5 : Mesure du rendement
Principaux critères de mesure du rendement du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Programme REPAP a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des résultats et des objectifs. X 
Le Programme REPAP évalue le rendement en regard de sa stratégie ou de ses objectifs et de ses plans.X  
Le journal des réceptions officielles est tenu d'une manière qui montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

2.4.1 L'agent LE-08 exécute tous les éléments des fonctions REPAP. Il faudrait envisager la possibilité *** le poste de cet ***. Ceci a déjà été mentionné dans d'autres rapports de vérification.

2.4.2 L'agent LE-08 ***. L'adjoint LE-05 n'a pu suivre la formation d'adjoint de programme, ***. La formation de cet adjoint devrait être la priorité de formation et de perfectionnement du Programme.

2.4.3 Le Programme et le bureau du CDM collaborent étroitement pour coordonner les activités. L'adjoint REPAP remplace l'interprète/secrétaire sociale du CDM quand elle s'absente. Il serait important de s'assurer que toutes les parties concernées sont en mesure de répondre aux demandes de *** quand ils ont la responsabilité de le faire.

2.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

2.5.1 Le Programme devrait élaborer un plan de travail de haut niveau établissant ses principales activités et événements pour l'année et le niveau d'effort nécessaire à leur réalisation. Ce plan de travail pourrait ensuite servir d'outil de communication et de gestion.

2.5.2 Lorsque le plan de travail aura été élaboré, le Programme devrait rationaliser et prioriser ses activités (y compris l'utilisation du FIM), en prenant en compte les principes de La nouvelle voie, et éliminer les événements ou activités de faible priorité/valeur.

2.5.3 Le Programme devrait examiner de nouvelles façons d'inclure les questions liées à l'EIA et les analyses dans ses rapports politiques et économiques.

2.5.4 Après avoir évalué le poste de l'agent LE-08, ***.

2.5.5 Il faudrait inscrire l'adjoint de Programme au cours d'adjoint de Programme à la première occasion.

2.5.6 La secrétaire sociale du CDM devrait être invitée à assister aux réunions du personnel du Programme, surtout avant les périodes d'absence, pour favoriser un remplacement ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 En cours de réalisation. Un plan de travail de haut niveau sera élaboré et terminé pour l'automne 2010.

2.5.2 En cours de réalisation. Les priorités du REPAP seront rationalisées pour correspondre aux principes de La nouvelle voie; il s'agira d'un engagement continu.

2.5.3 La recommandation a été mise en œuvre. La mission a présenté une demande pour créer un poste d'agent politique subalterne EC afin d'élargir la portée des rapports et inclure les questions liées à l'EIA. En outre, suite à la conversion d'un poste EIA de niveau LE-06, 75 % des activités sont pour le REPAP et 25 % pour l'EIA afin de s'acquitter des responsabilités REPAP additionnelles à venir. En attendant, la mission fera rapport sur les questions importantes liées à l'EIA.

2.5.4 La recommandation a été mise en œuvre. Toute la documentation à ce sujet a été présentée mais la demande *** a été refusée par la Direction de la planification, de la promotion des intérêts et de l'innovation (GLB), même si elle avait été approuvée par le Comité sur la représentation à l'étranger (CORA). 2.5.5 En cours de réalisation. Une demande sera présentée pour que l'adjoint de programme puisse suivre la formation pour les adjoints de programme lorsque la prochaine séance sera offerte par l'Institut canadien du service extérieur (ICSE).

2.5.6 La recommandation a été mise en œuvre. La secrétaire sociale assiste et participe aux réunions hebdomadaires du REPAP.

Programme d'expansion internationale des affaires (EIA)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme d'expansion internationale des affaires (EIA) de Kyiv est dirigé par un délégué commercial principal (DCP) FS-03, assisté de deux délégués commerciaux LE-09 et d'un délégué commercial adjoint (DCA) LE-05. Un autre poste de DCA est vacant actuellement.

3.1.2 Les secteurs prioritaires sont : aérospatiale et défense, technologies et machines agricoles, poissons et fruits de mer, éducation, matériel et service d'énergie électrique et industries de la santé.

3.2 Planification et gestion du Programme

Tableau 6 : Planification et gestion du Programme
Principaux critères de gestion du Programme d'EIARespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs de programmes tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris ceux des ministères partenaires, le cas échéant.X  
Les objectifs de rendement sont clairs et mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme.X  

3.2.1 Le plan d'activités du Programme d'expansion internationale des affaires (EIA) est *** établi et fournit des renseignements détaillés sur le profil des secteurs prioritaires ainsi que sur les débouchés commerciaux correspondants pour les entreprises canadiennes. L'économie ukrainienne compte plusieurs caractéristiques uniques qui offrent des créneaux possibles aux clients canadiens, principalement dans le domaine de la recherche technique avancée et du développement des capacités.

3.2.2 Le Canada est l'un des pays donateurs du Centre des sciences et de la technologie de l'Ukraine, ***. Le financement pour ce Centre provient d'une initiative de non prolifération globale appuyée par le Canada, les États-Unis et l'Union européenne.

3.2.3 La gestion du Programme et les communications sont *** du DCP. Les secteurs prioritaires sont délimités adéquatement. L'intégration du Fonds pour services aux clients au Service des délégués commerciaux par les pratiques sectorielles de l'Administration centrale suscite des préoccupations; ces fonds ne seront pas disponibles pour le Programme, car ses secteurs prioritaires et secondaires ne correspondent pas à ceux qui ont été déterminés par les pratiques sectorielles.

3.3 Mise en œuvre

Tableau 7 : EIA mise en œuvre
Principaux critères de mise en œuvre du Programme d'EIARespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du Plan d'activités et les objectifs définis dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et dans le PGR de la direction sont adéquatement reflétés dans les PGR des agents.X  
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle. X 
L'utilisation de TRIO par le personnel est surveillée afin d'assurer que les activités sont bien enregistrées et qu'elles reflètent bien le travail réalisé. X 
La fonction de l'InfoCentre comporte des responsabilités et des objectifs définis.X  

3.3.1 Le Programme bénéficie d'un *** de fournir une importante contribution à la promotion des intérêts du Canada en Ukraine. Sa *** du pays, des activités du MAECI et de la langue nationale ont facilité sa transition à ce rôle et éliminé la nécessité pour les DC de servir de quasi interprètes lors des fonctions ***. Si *** ne parle pas un ukrainien fonctionnel, il ne faudrait pas demander aux DC de jouer ce rôle. Une meilleure solution consisterait à demander à la secrétaire sociale (quand elle est disponible) ou au DCA de servir d'interprète.

3.3.2 Le DCP et le DC responsable de l'agriculture/poissons et fruits de mer consacrent une bonne partie de leur temps aux questions liées à l'accès au marché et au règlement de problèmes. Il est important que le Programme soit en mesure de répondre efficacement à ces questions puisqu'elles influent directement sur le commerce bilatéral en cours. L'actuel DCP et le personnel local ont tous contribué au règlement de plusieurs questions de cette nature.

3.3.3 Malgré le manque d'harmonisation aux stratégies des pratiques sectorielles et de fonds disponibles, le Programme a tout de même réussi a établir certains contacts avec l'AC et l'industrie, et ces relations devraient être consolidées. En outre, on encourage le personnel du Programme à continuer de partager de l'information et des renseignements avec les pratiques sectorielles. Puisque ces initiatives sectorielles en sont encore à leurs débuts, elles bénéficieraient de renseignements à jour et succincts sur les points forts et les débouchés (appariés à la capacité du Canada) sur les marchés non prioritaires.

3.3.4 Puisqu'il n'y a pas d'InfoCentre officiel - les principales fonctions de soutien sont fournies par le DCA et comprennent notamment la recherche, les demandes de renseignements généraux, les demandes de renseignements sur les secteurs non prioritaires et l'appui général au Programme.

3.4 Mesure du rendement

Tableau 8 : Mesure du rendement
Principaux critères de mesure du rendement du Programme d'EIARespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du programme.X  
Le personnel du programme participe au processus de mesure du rendement.X  
Le journal des réceptions officielles est tenu d'une manière qui montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

3.4.1 L'utilisation de l'outil TRIO démontre que le taux d'activité à Kyiv serait un peu moins élevé que la moyenne, comparativement aux pays de même catégorie, selon le classement de la liste des intérêts commerciaux canadiens (LICC). Le résumé produit au début d'avril de 2010 en se fondant sur les données du tableau de bord de TRIO indique que 4,6 équivalent temps plein (ETP) étaient affectés au Programme. Ce chiffre ne reflète pas adéquatement les ressources disponibles (en incluant une partie du temps du CDM, il s'établirait à quatre ETP environ). En consultation avec les intervenants de l'AC, ce chiffre devrait être modifié pour refléter le profil réel des ressources humaines. De plus, jusqu'à récemment, la largeur de bande disponible constituait un obstacle à la conformité. Ces deux facteurs pris en compte neutralisent toutes les préoccupations concernant la productivité et les activités.

3.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

3.5.1 Une stratégie spécifique devrait être élaborée pour le Programme afin de transmettre les renseignements sur les secteurs aux groupes de pratique sectorielle et autres intervenants.

3.5.2 Le Programme devrait s'assurer auprès des personnes concernées à l'AC que le tableau de bord TRIO reflète adéquatement le nombre d'ETP affectés au Programme.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 La recommandation a été mise en œuvre. On a demandé aux agents EC du Programme d'EIA d'identifier les contacts pour leurs secteurs dans la direction «B » et l'association de l'industrie et de s'assurer que les renseignements pertinents sur le marché leur sont transmis.

3.5.2 La recommandation a été mise en œuvre. On a demandé à la Direction des cyber Services (BSS) de modifier le nombre d'ETP du tableau de bord.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est dirigé par un agent-gestionnaire consulaire (AGC) AS-06, assisté d'un agent consulaire LE-07 et d'une réceptionniste LE-04 qui occupe un poste d'ajointe consulaire, déjà autorisé, mais qui n'a pas encore été financé. Elle est remplacée par une réceptionniste contractuelle payée par la mission. Un consul honoraire est également en poste à Lviv, ***.

4.1.2 La mission fournit annuellement environ 230 services de passeport et traite environ 50 demandes de citoyenneté et 250 demandes de services notariaux. En ce moment, seuls 134 citoyens canadiens se sont inscrits au Registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA), sur les 1 000 Canadiens qui y habitent en permanence. L'Ukraine reçoit environ 20 000 visiteurs annuellement.

4.1.3 Un poste d'adjoint consulaire LE-06 a été approuvé initialement par l'AC, mais en raison de problèmes d'espace, ce poste n'a pas été doté. La mission attend la confirmation de l'AC concernant la nouvelle approbation et le financement pour l'exercice en cours.

4.2 Gestion du programme

Tableau 9 : Gestion du programme
Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le plan consulaire d'urgence de la mission est à jour.X  
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du Programme.X  
Le Manuel de l'agent de garde est à jour et contient une liste des hôpitaux, des médecins, des avocats, des dentistes, etc., qui peuvent être recommandés aux clients.X  
Des réunions du personnel sont tenues régulièrement pour communiquer les nouvelles directives, établir les priorités, planifier les programmes et la direction opérationnelle et pour s'assurer que le personnel est au courant des problèmes touchant la gestion des cas.X  

4.2.1 Les principaux contrôles de gestion sont en place ont été examinés. La mission s'est assurée que les documents clés, par exemple, le Plan d'urgence consulaire, sont tenus à jour. Il n'y a toutefois pas de plan de travail pour établir le calendrier des activités récurrentes, ou des activités pour lesquelles le Programme des services consulaires a reçu un préavis. Un plan de ce type permettrait au Programme des services consulaires de mieux gérer les ressources et de créer une meilleure structure dans un environnement principalement réactif.

4.2.2 Le Programme des services consulaires entretient un dialogue continu avec les contacts clés et tient à jour les listes de fournisseurs de service vers qui les clients peuvent être renvoyés. L'agente consulaire n'a pas de fonds de représentation pour entretenir ses contacts clés, et elle a déjà utilisé *** pour défrayer certaines petites dépenses pour mettre sur pied et entretenir un réseau de contacts.

4.3 Prestation de services aux clients

Tableau 10 : Prestation de services aux clients
Principaux critères de prestation de services aux clients du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les normes de service sont offertes aux clients dans les deux langues officielles.  X
Le programme surveille la conformité aux normes sur les services consulaires et apporte des ajustements, au besoin.X  
Le programme a la capacité de fournir des services aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
La mission encourage les mécanismes de rétroaction des clients et intervient lorsque la situation l'exige.X  
La mission a fourni au consul honoraire une lettre de mandat établissant son rôle et ses responsabilités.X  
Le rendement du consul honoraire est évalué annuellement par la mission.X  
La mission offre un soutien/assure une liaison adéquate au consul honoraire.X  

4.3.1 La mission bénéficie d'un personnel consulaire *** et soucieux du service à la clientèle. Par conséquent, la plupart des critères relatifs à la prestation de services aux clients sont satisfaits.

4.3.2 Même si la section des services consulaires satisfait aux normes de prestation de services, elles ne sont affichées nulle part dans l'ambassade, ni avec les avis à la barrière, ni à l'intérieur de la cabine consulaire.

4.3.3 L'agente consulaire a connu des problèmes d'accès lorsqu'elle a apporté de l'aide consulaire à l'extérieur de la mission (par exemple, lorsqu'elle a accompagné des Canadiens à l'aéroport pour leur vol), puisqu'elle n'est pas autorisée à franchir les zones de sécurité à l'aéroport. S'il n'est pas possible d'agréer le personnel consulaire LES à titre de représentants consulaires pour l'ambassade du Canada, il faudrait donc examiner la possibilité qu'un employé EC accompagne le personnel lorsqu'il travaille à l'extérieur de la mission.

4.4 Contrôles internes

Tableau 11 : Contrôles internes
Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
La responsabilité générale de superviser la conformité réglementaire aux politiques et aux procédures de Passeport Canada est assignée à un employé canadien (EC) formé exerçant un contrôle substantiel sur le Programme des passeports.X  
Un EC agréé approuve tous les passeports, sauf dans des circonstances particulières qui font en sorte que le rôle d'approbation des passeports prévu dans le cadre du Programme de gestion des passeports doit être assumé par un ERP.X  
Les formulaires de demande de passeport remplis et la documentation connexe sont conservés pendant 60 jours ouvrables à la fin du mois au cours duquel ils ont été soumis, puis sont détruits de façon sûre.X  
Au moment de la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission (formulaire PPT 300 – Formulaire de réception de passeports) aux Opérations à l'étranger (PPSP).X  
Le stock principal de passeports vierges (temporaires et d'urgence), les vignettes d'identification, les vignettes d'observation, les timbres arabes et les sceaux sont conservés conformément aux directives officielles.X  
Les déplacements de biens sont consignés dans un journal d'inventaire et l'EC qui joue le rôle de gardien ainsi que l'employé qui reçoit le bien apposent leurs initiales dans le journal.X  
Les ERP se voient attribuer un stock de travail approprié contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr), et le stock inutilisé est rangé de façon sûre à la fin de chaque journée.X  
Le stock est dénombré et rapproché à la fin de chaque mois par deux membres du personnel, dont l'un doit être un EC.X  
L'autorité compétente participe aux rapprochements trimestriels du stock de passeports et approuve les résultats..X  
Il existe une répartition des tâches adéquates pour le personnel traitant les recettes.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés, protégés et détruits.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients consulaires et les recettes sont inscrites sur le formulaire EXT 119 (registre des droits perçus – services consulaires et des passeports).X  
Les recettes sont régulièrement transférées au service des comptes de la mission (une fois par semaine ou dès qu'un montant de 500 $ est atteint), un rapprochement est effectué (en présence d'un agent consulaire) et un reçu officiel est remis.X  
Les cachets et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés, protégés; l'accès est autorisé au personnel désigné uniquement. X 

4.4.1 En général, les contrôles relatifs aux passeports et aux activités consulaires sont efficaces. .

4.4.2 L'agente consulaire et la réceptionniste sont toutes deux autorisées à entrer des données dans le Programme de gestion des passeports, et l'AGC et l'AGCA ont les pouvoirs d'approbation. L'examen d'un échantillon de demandes de passeport a confirmé que seules ces deux personnes avaient le pouvoir d'approuver les passeports.

4.4.3 ***.

4.4.4 Les sceaux secs et encrés étaient conservés adéquatement, mais la mission ***.

4.4.5 Le personnel consulaire ERP avait souligné la possibilité d'effectuer les *** ce qui permis de réduire de façon importante le montant ***. L'agent consulaire connaît la directive du Manuel des instructions consulaires (MIC) qui prévoit que ***. Auparavant, le niveau des ressources et la charge de travail faisaient en sorte qu'il était plus difficile de se conformer à cette exigence. Le *** a permis de gérer plus efficacement la charge de travail de la section et *** conformément aux instructions du MIC.

4.4.6 Même si la section des services consulaires utilise des reçus officiels chaque fois qu'elle reçoit de l'argent en échange d'un service, aucune copie du reçu officiel n'était affichée dans la cabine consulaire.

4.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 La mission devrait élaborer un plan de travail pour les services consulaires et préparer un calendrier des activités récurrentes ou des activités pour lesquelles le Programme des services consulaires a reçu un préavis.

4.5.2 La mission devrait allouer des fonds de représentation à l'agente consulaire pour qu'elle puisse établir et maintenir des contacts clés.

4.5.3 La mission devrait s'assurer que les normes de services sont affichées dans les deux langues officielles dans la cabine consulaire.

4.5.4 La mission devrait examiner la possibilité d'agréer le personnel consulaire ERP pour franchir *** dans les aéroports, ou de demander à un EC d'accompagner le personnel consulaire ERP lorsqu'il fournit de l'assistance à l'extérieur de la mission.

4.5.5 La mission devrait dresser l'inventaire des sceaux encrés et secs et le maintenir à jour.

4.5.6 La mission devrait afficher une copie du reçu officiel dans la cabine consulaire.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 La recommandation a été mise en œuvre. Le consul honoraire effectue des visites trimestrielles à la mission et rencontre le personnel consulaire pour discuter des questions courantes. Le plan d'urgence consulaire et le PPPG sont mis à jour annuellement. La section des services consulaires tient des rencontres mensuelles. Les conseils aux voyageurs sont examinés annuellement.

4.5.2 La recommandation a été mise en œuvre. Compte tenu des réductions du budget du Programme, la mise en œuvre de cette recommandation n'est pas possible.

4.5.3 La recommandation est en cours de réalisation. Les normes seront affichées d'ici le 30 septembre 2010. Cependant, il faudra des ressources additionnelles pour satisfaire aux normes de service.

4.5.4 La recommandation a été mise en œuvre. Ceci est possible et a déjà été fait auparavant. Il n'est pas nécessaire d'agréer du personnel.

4.5.5 La recommandation a été mise en œuvre.

4.5.6 La recommandation a été mise en œuvre.

Programme des services communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est dirigé par l'AGC, assisté une équipe de deux EC et de 18 ERP. Le tableau suivant résume les ressources disponibles.

Tableau 12 : Programme des services communs
 TotalECERPERP autres que le personnel administratif
Générales11--
Ressources humaines----
Ressources matérielles161213
Finances2-2-
Gestion de l'information / Technologie de l'information211-
Total213513

5.1.2 Le Programme a la responsabilité de fournir des services communs à 63 employés répartis dans quatre programmes du MAECI et trois programmes des partenaires.

Gestion du Programme

Tableau 13 : Gestion du Programme
Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Programme des services communs a élaboré un plan opérationnel qui intègre les objectifs clés de la mission et de la plateforme internationale et les résultats mesurables attendus. X 
Le Programme des services communs cherche activement à mettre en œuvre des pratiques exemplaires, à améliorer l'efficacité et réduire les frais de fonctionnement.X  
Des réunions régulières sont tenues avec le personnel du Programme des services communs pour examiner les priorités et faire le suivi des plans de mise en œuvre. X 

5.1.3 L'équipe d'inspection a déterminé que la planification et les communications étaient des secteurs du Programme qui pourraient être améliorés.

5.1.4 L'AGC détermine les projets et élabore des plans pour ceux-ci, mais n'a pas élaboré de plan opérationnel global pour les services communs. Un plan pour l'ensemble du Programme permettrait à la mission de *** gérer les ressources, tout en prenant en compte les objectifs de la mission et du Secteur de la plateforme internationale (ACM).

5.1.5 L'AGC rencontre mensuellement les chefs de section et le gestionnaire du Programme des services consulaires. Il n'y a pas de réunions périodiques de tout le personnel des services communs, mais elles seraient utiles pour assurer des communications *** au sein du Programme.

Prestation de services aux clients

Tableau 14 : Prestation de services aux clients
Principaux critères de prestation de services communs aux clientsRespectéÀ améliorerNon respecté
Les normes de service ont été communiquées aux clients. X 
Un protocole d'entente (PE) régissant les rôles et les responsabilités de chaque mission satellite est en place. X 
Les normes de service tiennent compte d'une affectation juste et équitable des services communs, et de l'accès de tous les programmes à ces services.S.O.S.O.S.O.
Un mécanisme est en place pour solliciter et recevoir la rétroaction des clients et la mission intervient lorsque la situation l'exige.X  

5.1.6 Les contrôles et les processus clés pour la prestation de services aux clients devraient être améliorés. La mission, à la demande de l'Administration centrale, procède actuellement à la mise à jour des normes de service de 2004. Le personnel avait une connaissance limitée des normes de service actuelles de la mission.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.7 La mission devrait établir un plan opérationnel global pour les services commun, harmonisé aux objectifs de la mission et de ACM.

5.1.8 L'AGC devraient instituer la tenue de réunions régulières pour le personnel du Programme des services communs.

5.1.9 La mission devrait s'assurer que les normes de prestation de services sont communiquées à tout le personnel, et affichées dans chaque section du Programme.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.7 En cours de réalisation. Lorsque la mission aura reçu la rétroaction de son gestionnaire des services aux clients (GSC), au Centre des services régionaux (CSR), cette recommandation sera mise en œuvre.

5.1.8 En cours de réalisation. Des réunions seront tenues à compter de septembre 2010, après l'arrivée du nouvel AGC et de la nouvelle AGCA.

5.1.9 En cours de réalisation. Les normes de services sont disponibles dans InfoBank mais elles seront également affichées à l'automne 2010, au besoin. Des rappels sont envoyés par courriel à intervalles réguliers.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 Les fonctions des RH de la mission sont sous la responsabilité de l'AGC, assistée par une AGCA AS-04 et une adjointe administrative LE-05. Au cours du présent exercice, la mission a présenté cinq demandes de classification à l'AC et entrepris trois mesures de dotation.

Gestion du Programme

Tableau 15 : Gestion du Programme
Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les responsabilités pour les activités liées aux ressources humaines ont été clairement définies, déléguées et communiquées à l'ensemble du personnel.X  
Les ERP ont reçu la version révisée du Guide de l'ERP.X  
Le Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) est représentatif des niveaux et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication.X  
Un plan des RH est préparé et communiqué à l'AC.X  
Un coordonnateur à la formation a été nommé pour la mission et les employés savent qui est responsable de la formation.X  
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés, EC et ERP. X 
Les dossiers des employés et les dossiers des postes sont élaborés et tenus séparément.X  
Les descriptions de poste sont à jour et signées par le titulaire et le superviseur. X 
La mission dispose d'un système pour enregistrer les congés accumulés, les déductions et les soldes réels.X  

5.2.2 Plusieurs processus de gestion des RH sont en place et fonctionnent efficacement. La mise en œuvre d'autres éléments clés, comme les descriptions de travail et le processus du Programme de gestion du rendement, n'était pas complètement terminée, bien qu'ils s'agisse d'éléments clés de la gestion du rendement.

5.2.3 Les employés n'avaient pas tous lu leurs descriptions de travail récemment, et n'étaient donc pas en mesure de déterminer si elles reflétaient adéquatement les fonctions qui leur avaient été confiées. La mission devrait s'assurer que les descriptions de travail sont revues, chaque fois qu'il y a des modifications importantes sont apportées aux rôles et aux responsabilités, ou tous les cinq ans.

5.2.4 Le processus du PGR de l'exercice précédent n'était pas terminé pour tous les employés. Dans un cas, un employé de longue date n'était pas au courant de ce processus. La mission devrait s'assurer que le processus du PGR est actif pour tout le personnel et que celui de l'exercice précédent est terminé.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 16 : Principaux processus et contrôles internes
Principaux critères de contrôle interne des processus des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
La mission conserve des dossiers écrits de toutes les mesures de dotation, conformément aux exigences établies par la Direction générale des services de ressources humaines du secteur de la plateforme internationale (ALD).  X
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l'autorité compétente et des copies sont envoyées à ALD pour ses dossiers X 
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission.X  
Les dossiers des mesures de classification démontrent que les procédures ministérielles sont respectées et contiennent les documents et les autorisations exigés.S.O.S.O.S.O.
Les employés concernés sont informés par écrit de la décision du comité de classification et de leurs droits de formuler un grief.S.O.S.O.S.O.
Le personnel est au courant du Code de valeurs et d'éthique et s'y conforme. Les membres du personnel ont signé un document attestant qu'ils ont lu et compris le code. Cette mesure doit être répétée chaque année.X  
La signalisation de la mission est fournie dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé.X  
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui offrir ses services, tant à l'oral qu'à l'écrit, dans les deux langues officielles.X  

5.2.5 Même si les processus de RH et les contrôles internes sont adéquats, certains aspects doivent être améliorés, surtout en ce qui concerne la gestion des dossiers. En raison du manque de ressources pendant la visite d'inspection, les dossiers de classification n'ont pas été examinés.

5.2.6 Il manquait des documents d'appui dans les dossiers des concours, qui devraient contenir une copie des grilles de pointage, les résultats des entrevues, les demandes, et les notes à l'intention du CDM recommandant de présenter une offre d'emploi au candidat/à la candidate reçu. Dans plusieurs cas, les documents d'appui n'étaient que des courriels qui avaient été imprimés dans les semaines précédant l'arrivée de l'équipe d'inspection. L'équipe a en outre relevé que les lettres d'offre n'étaient pas toujours signées par le CDM.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.7 La mission devrait s'assurer d'examiner les descriptions de travail tous les cinq ans, ou quand des modifications importantes sont apportées au rôle ou aux responsabilités.

5.2.8 La mission devrait s'assurer que le processus du PGR pour l'exercice précédent est terminé et qu'il est actif pour tout le personnel pour l'exercice en cours.

5.2.9 La mission devrait s'assurer que tous les documents pertinents sont versés aux dossiers des RH, notamment les concours, les documents personnels et les documents de classification, et qu'ils sont maintenus adéquatement.

5.2.10 La mission devrait s'assurer que le CDM signe toutes les lettres d'offre.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.7 La recommandation a été mise en œuvre. Les descriptions de travail sont disponibles dans InfoBank et sont à jour. L'examen de certaines descriptions a donné lieu à une reclassification *** . Ces descriptions de travail ont été envoyées à l'AC mais n'ont pas été approuvées en raison de contraintes budgétaires.

5.2.8 En cours de réalisation pour octobre 2010. La mission fait tout en son pouvoir pour rester à jour en ce qui concerne le processus du PGR.

5.2.9 En cours de réalisation pour octobre 2010.

5.2.10 En cours de réalisation. Actuellement, le CDM signe toutes les lettres d'offre pour les postes permanents; à l'avenir, il signera toutes les lettres d'offres.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Les fonctions des ressources matérielles sont dirigées par l'AGCA, ***. Elle est assistée par un adjoint à la gestion des biens LE-06, un agent des services généraux LE-07 (qui relève de l'AGC) et de huit préposés à l'entretien et au nettoyage LE-00. Les trois chauffeurs LE-00 relèvent de l'agent des services généraux.

5.3.2 La section des biens immobiliers gère un portefeuille qui compte une chancellerie propriété de l'État, une résidence officielle (RO) propriété de l'État, sept logements du personnel (LP) propriété de l'État, huit logements du personnel (LP) loués par l'État et un parc automobile de ***. La section a reçu 450 demandes de services en tout au cours du dernier exercice.

5.3.3 ***. La Direction générale des biens (ARD) et la mission collaborent depuis plusieurs années pour trouver d'autres locaux temporaires afin de procéder à une ***. En raison de délais imprévus et incontrôlables, cette rénovation a été prolongée.

5.3.4 ***.

Gestion du Programme

Tableau 17 : Gestion du Programme
Principaux critères de gestion des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le Plan d'entretien de la mission (PEM) sont à jour et approuvé par les autorités compétentes de la mission.X  
L'autorité compétente attribue les LP en tenant compte des recommandations du comité de logement.X  
La chancellerie est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé.X  
La résidence officielle est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé.X  
La mission dispose d'un processus efficace pour recevoir, traiter et faire le suivi des ordres de travail.X  
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l'état des LP et fournir de la rétroaction pour planifier l'entretien et les immobilisations.X  
Le plan d'acquisition à long terme des immobilisations est approuvé annuellement par le comité de gestion de mission (CGM). X 
Des directives relatives aux achats locaux ont été établies et elles comprennent des directives sur l'obtention de rabais de ses fournisseurs.X  

5.3.5 En général, la section des biens est *** gérée, les contrôles appropriés sont en place et elle fonctionne ***. L'AGCA n'a pas de plan de travail annuel mais elle élabore, en collaboration avec l'adjoint à la gestion des biens, des plans saisonniers pour l'entretien et les autres projets.

5.3.6 L'AGCA rencontre l'adjoint à la gestion des biens à intervalles réguliers et rencontre l'agent aux services généraux deux fois par année pour planifier les achats et les dépenses d'immobilisation. Il n'y a pas de plan pluriannuel de remplacement des immobilisations, qui n'est pas effectué conformément aux directives de l'Annexe B : Détermination de la durée de vie utile prévue du matériel, du chapitre 7 du Manuel de gestion du matériel, mais bien en se fondant sur une politique de « détérioration » des biens.

5.3.7 L'équipe d'inspection a visité trois LP, qui étaient en bon état, même si les chambres à coucher étaient plutôt petites. Elle a relevé certains problèmes concernant ***. Deux des LP visités étaient de bonne qualité et même si des problèmes de chauffage persistent, les LP étaient habitables et l'espace dans les zones communes et privées était adéquat.

5.3.8 La mission veut se ***, tous dans ***. Ces logements ont des problèmes similaires : chauves-souris dans les murs, odeurs d'égout dans la salle de bain, ***. Deux des autres LP montraient des signes évidents de dommages causés par une infiltration d'eau à l'extérieur.

5.3.9 Comme il est mentionné dans la dernière vérification en 2005, il faudrait déterminer si *** est appropriée. Même si *** répond aux directives du Ministère en ce qui concerne la superficie, les appartements privés ne sont pas appropriés pour une famille. En outre, la finition extérieure et les appartements communs ne donnent pas aux invités une très bonne image du Canada.

Note de la mission : actuellement, il manque une chambre à la ***pour qu'elle soit conforme à l'article 5.33 des directives ministérielles sur les ***.

Prestation de services aux clients

5.3.10 Le personnel de la section des biens de la mission est soucieux de la prestation de services aux clients. Les demandes de service sont présentées à l'aide du système électronique approuvé de demande de services. Cependant, les clients ne s'en servent pas souvent pour fournir de la rétroaction sur la qualité ou la rapidité d'exécution des travaux. L'adjoint à la gestion des biens sollicite souvent de la rétroaction verbale des clients afin de surveiller les travaux exécutés par la section.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 18 : Principaux processus et contrôles internes
Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection est effectuée par les nouveaux locataires et un représentant de la mission au plus tard 30 jours après l'occupation du logement après la signature du contrat d'occupation et du compte de distribution.X  
Un pourcentage prédéterminé du coût des fournitures de la résidence officielle (RO) est remboursé régulièrement.X  
Le coût des dommages résultant de la négligence des occupants est recouvré.X  
Les dossiers sur le matériel entreposé sont régulièrement mis à jour et vérifiés annuellement. La mission tient à jour la valeur des biens entreposés.X  
Les biens se trouvant dans la chancellerie, la résidence officielle ou les LP sont protégés, répertoriés et contrôlés d'une manière appropriée. X 
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles. X 
Les véhicules et les chauffeurs sont utilisés à des fins officielles uniquement et les livres de bord appropriés sont remplis.X  
Les livres de bord et le kilométrage sont vérifiés mensuellement par un EC afin de rapprocher le niveau d'utilisation avec les achats d'essence ainsi que la performance des véhicules. X 

5.3.11 Il faudrait améliorer la gestion du Programme, particulièrement en ce qui concerne le contrôle des biens.

5.3.12 Le CDM et la mission n'ont pas établi de pourcentage pour les coûts remboursables des biens de consommation utilisés à la RO. Par conséquent, le CDM défraie 100 % des coûts, alors qu'il ne devrait rembourser qu'un pourcentage de ceux-ci.

5.3.13 Les inventaires des biens ont été dressés, mais n'ont pas toujours été signés par les personnes responsables des biens. La mission n'utilise pas toujours les bordereaux de transfert de matériel lorsque des biens sont transportés d'un endroit à un autre pour assurer la transparence du mouvement des biens et faciliter la tâche de maintenir des inventaires à jour.

5.3.14 Les autorisations appropriées n'avaient pas toujours été versées aux dossiers d'aliénation. Les dons d'ordinateurs à des écoles internationales n'avaient pas été autorisés par l'AC et les autorisations nécessaires pour la vente des biens aliénés en 2009 n'avait pas été versées aux dossiers.
5.3.15 Les dossiers de marchés ne contenaient pas de documents sur les offres, ni grille de pointage, et aucun document d'appui n'avait été versé aux dossiers du Comité d'examen des marchés, sauf les documents démontrant que le CEM avait approuvé le marché.

5.3.16 ***. L'examen des livres de bord démontre qu'ils sont remplis adéquatement. La mission n'utilise pas le formulaire EXT 159 (Rapport d'utilisation et d'entretien des véhicules) mais plutôt une feuille de calcul créée par la mission pour consigner les coûts d'utilisation et d'entretien. Le rapprochement mensuel du niveau d'utilisation avec les achats d'essence est donc effectué par l'agent des Services généraux, mais sans la supervision d'un EC, ce qui serait le cas si le formulaire EXT 159 était utilisé.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.17 La mission devrait établir un plan pluriannuel d'acquisition d'immobilisations, approuvé chaque année par le CGM.

5.3.18 La mission devrait s'assurer que tous les inventaires sont approuvés en temps opportun.

5.3.19 La mission devrait encourager le personnel à utiliser les mécanismes de rétroaction du système ministériel de demandes de services.

5.3.20 La mission devrait défrayer les coûts des biens de consommation utilisés à la RO et fixer le pourcentage à rembourser par le CDM.

5.3.21 La mission devrait utiliser les bordereaux de transfert de matériel chaque fois qu'un bien est déménagé d'un endroit à un autre.

5.3.22 La mission devrait s'assurer que toutes les autorisations pertinentes ont été versées aux dossiers d'aliénation des biens, conformément au chapitre 7 du Manuel de gestion des biens.

5.3.23 La mission devrait s'assurer que tous les marchés et les dossiers du CEM contiennent les renseignements pertinents.

5.3.24 La mission devrait s'assurer qu'un EC vérifie le rapprochement du niveau d'utilisation des véhicules et des génératrices avec les achats d'essence.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.17 En cours de réalisation. Un plan d'acquisition d'immobilisations pluriannuel sera élaboré pour la mission. Il sera terminé et approuvé d'ici l'automne 2010.

5.3.18 En cours de réalisation. Les nouveaux arrivants EC signeront les contrats d'occupation/les inventaires dans le mois suivant leur arrivée/occupation des logements entièrement meublés.

5.3.19 En cours de réalisation. On rappellera aux employés de fournir de la rétroaction par l'intermédiaire du système de demande de services du Ministère lorsque les tickets sont résolus.

5.3.20 En cours de réalisation. Une recommandation sera présentée au CDM concernant le pourcentage des coûts remboursables des biens de consommation utilisés à la RO dans le cadre du budget de la mission à l'automne.

5.3.21 En cours de réalisation. L'utilisation du bordereau de transfert du matériel sera instaurée d'ici l'automne 2010.

5.3.22 En cours de réalisation. La mission devrait s'assurer que les autorisations nécessaires ont été obtenues pour toutes les ventes d'aliénation à venir.

5.3.23 En cours de réalisation. À l'avenir, toutes les soumissions reçues et la grille de pointage utilisée par le Conseil seront versés aux dossiers du CEM.

5.3.24 En cours de réalisation. Un EC vérifie maintenant le rapprochement du niveau d'utilisation avec les achats d'essence pour les véhicules et les génératrices.

5.4 Finances

5.4.1 La section des finances est supervisée par l'AGC, appuyée par deux comptables LE-07 ***. La réceptionniste contractuelle et le spécialiste des technologies de l'information ERP remplacent, à temps partiel, le comptable ***.

Gestion

Tableau 19 : Gestion
Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Des procédures financières ont été établies.X  
La section a recours à des méthodes pour réduire les interruptions (p. ex., la mise en place de période de non-accessibilité et l'accès contrôlé à la section des finances).X  
Les cartes d'achat sont utilisées, dans la mesure du possible, pour atténuer le fardeau lié aux comptes de petite caisse, à l'émission de chèques et aux exigences du TEF.X  
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service à la clientèle adéquat.X  
Dans la mesure du possible, la mission a recours à des TEF (fournisseurs, salaires des ERP).X  
Les remboursements de l'immigration s'effectuent par chèque ou par TEF.X  
La mission a élaboré des directives sur l'obtention de rabais auprès de ses fournisseurs et est à l'affût des possibilités.X  

5.4.2 Les contrôles de gestion de la section des finances sont en place et fonctionnent efficacement.

5.4.3 La mission utilise les transferts électroniques de fonds (TEF) autant que possible,***. Les chèques ne sont pas utilisés en Ukraine, et les cartes d'achat ne sont pas acceptées partout. La mission s'efforce de régler ***, puisque les fournisseurs s'attendent à être payés presque immédiatement pour les biens et les services fournis.

Prestation de services aux clients

5.4.4 Même si les normes de service ne sont pas affichées dans la section des finances, le personnel essaie de respecter la normes de trois à cinq jours pour la prestation de services aux clients internes; pour ce qui est de payer les fournisseurs, le personnel essaie de respecter la norme de trois jours.

5.4.5 Afin de mieux servir les clients, la section a établi des périodes et des jours de non accessibilité des services. Cependant, le personnel de la mission ne respecte pas toujours les consignes.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 20 : Principaux processus et contrôles internes
Principaux critères internes de contrôle des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un comité d'examen des marchés est en place, fonctionne efficacement et est assorti d'un mandat clair. X 
Les rapprochements bancaires sont effectués chaque mois et sont examinés et autorisés correctement par les autorités compétentes.X  
Le rapport sur l'actif et le passif est examiné chaque mois par l'autorité compétente.X  
La disposition 34 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
La disposition 33 est exécutée par les personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
L'autorité appropriée reçoit l'original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l'examine avant de le remettre au comptable. X 
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex. des Services consulaires à la section des finances).X  
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employés.X  
Le rapprochement mensuel des droits perçus pour les services d'immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l'autorité compétente.X  
Les processus de demande de remboursement des frais d'accueil font en sorte que les politiques et les lignes directrices de la mission sont respectées et que le compte permet de vérifier l'intégralité et l'exactitude de la demande de remboursement.X  
Les dossiers d'accueil sont conservés dans la section finances, de même que les lignes directrices en matière d'accueil.X  
Un processus est en place pour assurer l'examen des demandes de remboursement des frais de voyage de manière cohérente et appropriée.X  
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni aux LP (télévision, Internet, téléphone, etc.).X  

5.4.6 En général, les contrôles internes sont efficaces, mais il faudrait améliorer les relations avec l'institution bancaire de la mission, le CEM, *** dans la section des finances.

5.4.7 Comme il a été mentionné au point 5.3.14 du présent rapport, les dossiers du CEM ne sont pas complets. À l'exception des notes de l'AGC versées au dossier et indiquant que le Conseil avait approuvé le marché, il fournissent peu de renseignements.

5.4.8 ***.

5.4.9 ***.

5.4.10 La section des finances saisissait les factures des fournisseurs (documents SA) plutôt que les bons de commande, puisque le personnel a une connaissance limitée de la saisie des bons de commande dans le système de gestion intégrée (SGI). L'utilisation des bons de commande pour les transactions financières récurrentes améliorerait l'efficacité du processus.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.11 La mission devrait rappeler périodiquement au personnel que la section des finances a établi des périodes de non accessibilité des services.

5.4.12 La mission devrait s'assurer que la banque envoie directement à l'AGC une copie en anglais des relevés bancaires.

5.4.13 La mission devrait se procurer ***.

5.4.14 La mission devrait organiser de la formation pour le personnel afin qu'il soit en mesure de saisir les bons de commande dans le SGI, et de les utiliser dans la mesure du possible.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.11 La recommandation a été mise en œuvre. Un rappel périodique est fait.

5.4.12 En cours de réalisation. La demande a été faite à la banque, mais celle-ci ne fournit pas de relevés bancaires en anglais; cependant, on a demandé à la banque d'envoyer les relevés directement à l'AGC dans une enveloppe scellée.

5.4.13 En cours de réalisation. Un endroit convenable sera choisi et on commandera ***; il serait peut-être prudent d'attendre que le nouvel emplacement de la chancellerie soit choisi.

5.4.14 En cours de réalisation. Actuellement, la personne qui occupe un poste non comptable, ***, peut saisir les bons de commande dans le SGI et la mission en formera un autre.

5.5 Gestion de l'information - Technologie de l'information (GI-TI)

5.5.1 La GI-TI à la mission est supervisée par l'AGC, appuyée par un professionnel des technologies de l'information du service extérieur (PTISE) CS-02 et un technicien en informatique adjoint recruté sur place LE-05.

5.5.2 La mission *** des services d'un PTISE ***; il s'agit d'une *** de l'ambassade de Moscou. *** réglé plusieurs questions en suspens, s'est procuré un appareil à balayage pour le Programme des services consulaires, a installé le système de demande de services approuvé par le Ministère, et configuré le logiciel de messagerie Octel, ***.

Gestion

Tableau 21 : GI-TI Gestion
Principaux critères de gestion de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
GI-TI dispose de plans de gestion qui tiennent compte des activités régionales. X 
Un comité de GI-TI a été formé pour fournir l'orientation et l'élaboration de programme.S.O.S.O.S.O.
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace.X  
Les exigences en matière de GI-TI concernant la continuité des opérations (PCO) ont été définies, mises en œuvre et testées.X  

5.5.3 En général, la gestion de la section est efficace, même s'il n'y a pas de plan officiel de GI-TI. Le soutien GI-TI est principalement de nature réactive, et la mission utilise *** les outils comme le système du Centre d'aide (Remedy) pour gérer la prestation des services.

5.5.4 La mission a élaboré un plan de continuité des opérations de la GI-TI et déterminé un site de rechange, doté d'un téléphone satellite, qui est vérifié mensuellement.

Prestation de services aux clients

Tableau 22 : GI-TI prestation de services aux clients
Principaux critères de prestation de services aux clients en matière de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les problèmes connus par les utilisateurs sont réglés de manière satisfaisante dans un délai raisonnable.X  
La mission utilise les outils du centre d'assistance et d'aide à la clientèle et conserve les données pertinentes.X  
Les problèmes relevés dans les missions régionales sous la responsabilité des professionnels des TI font l'objet d'un suivi par l'autorité compétente et consulté régulièrement.X  

5.5.5 La section de la GI-TI est axée sur le service aux clients et utilise les outils et les processus pour s'assurer de répondre *** aux besoins des utilisateurs.

5.5.6 Pour s'assurer que tout le soutien est consigné de façon approprié, le PTISE crée des tickets pour toutes les demandes qui sont adressées par courriel ou par téléphone si nécessaire et crée à la fin de la journée des tickets pour les demandes de dépannage mineures.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 23 : Principaux processus et contrôles internes
Principaux critères de contrôle interne en matière de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont entreposées dans un endroit sécuritaire. X 
La mission dispose d'un système de communication de secours qui fait l'objet de tests réguliers.X  
La mission a mis en place une méthode uniforme pour la gestion des dossiers électroniques et imprimés qui est conforme aux lois, aux politiques et aux normes.X  
Des pratiques et des processus normalisés sont en place pour faciliter la gestion et la communication de l'information gouvernementale à l'échelle des programmes (p. ex. courriel sur les meilleures pratiques, sur la structure efficace des dossiers).X  
Des contrôles sont en place pour assurer que la Politique sur l'utilisation acceptable des réseaux est respectée (connexions SIGNET et ligne d'accès numérique (LAN).X  
Les employés signent officiellement un registre pour les prêts de biens liés à la TI (téléphones cellulaires, ordinateurs portatifs, etc.) et sont informés de leurs responsabilités.X  
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite conformément à la politique ministérielle. X 

5.5.7 En général, les processus et les contrôles de GI-TI sont efficaces. Cependant, il faudrait améliorer les processus ***.

5.5.8 La mission entrepose de façon sécuritaire ***et a établi une procédure pour régler le problème ***. Actuellement, la mission effectue des sauvegardes quotidiennes, hebdomadaires et trimestrielles.***.

5.5.9 La mission a formé un comité de gestion de l'information, qui s'est occupé de la gestion des renseignements électroniques. InfoBank est utilisée, et le Comité a mis en place des processus et fourni des conseils aux utilisateurs en vue d'optimiser l'utilisation du système. Le PTISE a un accès limité à l'unité de réseau partagé; par conséquent, l'utilisation d'InfoBank est obligatoire. La mission devra élaborer des politiques et des procédures similaires pour la gestion des dossiers sur support papier.

5.5.10 Il n'y a pas eu de vente d'aliénation de biens pendant le mandat du PTISE mais, comme il a été mentionné au point 5.3.13 du présent rapport, l'AC n'avait pas autorisé le don d'ordinateurs au lycée local.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.11 La mission devrait élaborer un plan de travail de GI-TI qui prend en compte les activités ou les projets récurrents.

5.5.12 La mission devrait ***.

5.5.13 Le comité de GI devrait élaborer des politiques et des procédures pour la conservation et la disposition des dossiers sur support papier, et s'assurer que le personnel les connaît.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.11 En cours de réalisation. Une ébauche de plan de travail de la GI-TI sera terminé d'ici l'automne 2010.

5.5.12 En cours de réalisation. Un endroit acceptable sera choisi d'ici l'automne 2010.

5.5.13 En cours de réalisation. Ce point sera discuté à la prochaine réunion du Comité de gestion de l'information (CGI) et une politique sera rédigée. La prochaine réunion du CGI a été fixée en septembre 2010, quand toutes les permutations de personnel seront terminées. Mise en œuvre prévue en octobre 2010.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 24 : Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie-1
Résidence officielle-1
Logements du personnel87
Vehicles-***

 

Tableau 25 : Informations financier 2009-2010*
 Budget du ProgrammeBudget du Programme des services communs
OBudget de fonctionnement (N001)86 026922 708
Budget d'immobilisations (N005)045 498
Budget des salaires des EC (N011)410 951236 644
Budget des salaires des ERP (N012)351 160710 615
Total848 137 $1 915 465 $

Annexe B : Organigramme

Kyiv - Organigramme - Version accessible

Kyiv - Organigramme

Annexe C : Acronymes fréquemment utilisés

AC
– Administration Centrale
AFM
– Agent des finances de la mission
AGC
– Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
– Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
– Agent de sécurité de la mission
CCDERP
– Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
– Chef de mission
CEM
– Comité d’examen des marchés
CGM
– Comité de gestion de la mission
COMIP
– Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
– Plan consulaire d’urgence
CVM
– Chaînes de valeur mondiales
DC
– Délégué commercial
DCA
– Délégué commercial adjoint
DCP
– Délégué commercial principal
EC
– Employé canadien
EF
– Exercice financier
EGR
– Entente de gestion du rendement
EIA
– Expansion internationale des affaires
ERP
– Employé recruté sur place
ETP
– Équivalent temps plein
FDM
– Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
– Fonds des services aux clients
FSITP
– Professionnel des technologies de l’information du service extérieur
GI/TI
– Gestion de l’information – technologie de l’information
GP
– Gestionnaire de programme
HONCON
– Consul honoraire
LEITP
– Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
– Logement du personnel
Module GM
– Module de gestion du matériel
PCO
– Plan de continuité des opérations
PE
– Protocole d’entente
PGBM
– Plan de gestion des biens de la mission
PGP
– Services consulaires – Programme de gestion des passeports
PGR
– Ressources humaines – Programme de gestion du rendement
PPNA
– Programme de la plateforme nord – américaine
PTSEM
– Plan de travail des services d’entretien de la mission
REPAP
– Relations politico – économiques et affaires publiques
RH
– Ressources humaines
RO
– Résidence officielle
ROCA
– Inscription des Canadiens à l’étranger
S et T
– Science et technologie
SCM
– Stratégie commerciale mondiale
SDC
– Service des délégués commerciaux
SGI
– Système de gestion intégrée
SIGBM
– Système intégré pour la gestion des biens à la mission
TCI
– Technologies des communications de l’information
TEF
– Transfert électronique de fonds
TRIO
– Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
– Zone de haute sécurité
ZID
– Bureau de l’inspecteur général
ZIV
– Direction des inspections
ZO
– Zone des opérations
ZS
– Zone de sécurité

* Si vous avez besoin d'un plugiciel ou d'un logiciel tiers pur accéder a ce ficher, veuillez consultez la section formats de rechange de notre page aide.

Pied de page

Date de modification :
2012-11-08