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Inspection de L'ambassade du Canada à Paris

(Version PDF, 1.1 Mo) *

18 au 27 octobre 2010

Table des Matières

Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer l'efficacité du leadership et les pratiques de gestion du chef de mission (CDM) et de l'équipe de gestion de la mission;
  • Examiner l'harmonisation des plans et des activités, et l'intégration des programmes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère;
  • Évaluer la pertinence des contrôles et des systèmes de gestion, ainsi que les procédures et la fiabilité des renseignements pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, règlements et politiques opérationnelles;
  • S'assurer que les ressources sont utilisées d'une manière judicieuse et optimale pour le Ministère;
  • Formuler des recommandations, lorsqu'il est justifié de le faire, afin d'améliorer l'efficience et l'efficacité de la mission et de ses programmes.

L'orientation et l'ampleur des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, l'équipe d'inspection a eu recours à des communications avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), notamment des séances d'information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelle; elle a examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission ainsi que les constatations des vérifications antérieures, et analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des renseignements recueillis lors d'entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), d'entretiens personnels avec des employés et de l'examen d'autres documents pertinents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l'AC et auprès des responsables de la gestion des opérations de la mission.

Résumé

Une inspection de la gestion de la mission, du Programme des relations politiques et du Centre culturel, du Programme des affaires publiques, du Programme commercial et économique, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs a été effectuée à Paris du 18 au 27 octobre 2010. La dernière vérification de ces programmes avait eu lieu en 2004.

L'ambassade de Paris est une mission d'importance qui compte 50 employés canadiens et 158 employés recrutés sur place. Elle est responsable de la prestation de programmes en France et à Monaco et appuie cinq ministères partenaires, ainsi qu'un représentant provincial et deux organisations multilatérales.

La mission a une vision claire de son mandat en France et poursuit les objectifs du gouvernement du Canada de façon concertée. Il y a une bonne collaboration entre les programmes ; l'approche pan gouvernementale axée sur la réalisation des priorités gouvernementales semble très bien fonctionner.

C'est une mission complexe et l'une des plus occupées dans le monde. On y a établi un bon réseau de contacts auprès de la société française. De plus, la mission appuie de fréquentes visites bilatérales de haut niveau en vue de promouvoir les intérêts politiques et économiques du Canada en France et à l'international. Au moment de l'inspection, l'ambassade s'apprêtait à appuyer la participation du Premier ministre au Sommet de la Francophonie à Montreux. Elle était également activement engagée à se préparer en prévision de responsabilités additionnelles liées aux réunions du G8 et du G20 qui se tiendront en France en 2011. L'élection présidentielle qui aura lieu en 2012 viendra alourdir la charge de travail, puisque la mission voudra être bien positionnée pour faire rapport régulièrement sur les différents enjeux de la campagne électorale.

La mission est bien gérée et l'environnement de travail est sain. Ses pratiques de gouvernance sont efficaces et appuyées par une solide structure de comités et la participation de tous les programmes de la mission. Les communications sont fréquentes et le niveau de collaboration entre les programmes est bon. De solides pratiques de gestion et des contrôles clés sont en place et fonctionnent efficacement. Les rapports sur les activités de représentation sont généralement bien documentés, indiquent la concordance avec les objectifs stratégiques et contiennent en général des évaluations appropriées des résultats. La résidence officielle est largement utilisée pour les activités de représentation du chef de mission et des gestionnaires de programme.

La fusion du Programme des affaires publiques et du Programme des relations politiques est prévue à l'été 2011. Dans le cadre de cette transformation, la mission devrait envisager de placer le Centre culturel canadien sous la responsabilité du Programme des affaires publiques et d'y loger son gestionnaire pour permettre une gestion encore plus harmonisée sur place et en synchronisme avec l'ambassade.

Le Programme commercial et économique bénéficie de la relation commerciale stable et durable qui existe entre le Canada et la France. Il s'acquitte de son mandat grâce à ses plans détaillés, tant stratégiques qu'opérationnels, et son personnel est informé et motivé.

Le Programme des services consulaires est géré efficacement et fournit un bon niveau de services aux Canadiens. L'agente adjointe de gestion et des affaires consulaires chargée de la gestion des activités quotidiennes a établi un bon réseau de contacts. Elle a mis en place un programme d'échange avec le centre des urgences des services consulaires français afin de promouvoir l'échange de pratiques exemplaires et le renforcement des partenariats.

Le Programme des services communs est orienté vers le service aux clients et fonctionne bien. Des priorités et des objectifs de haut niveau ont été établis, et certaines sections ont mis des plans de travail en place pour guider la direction et le personnel. La charge de travail du Programme s'est alourdie sans que des ressources additionnelles lui soient affectées. Cette situation est le résultat du travail supplémentaire relié aux fréquentes visites officielles et des demandes accrues de services dans le domaine des ressources humaines. La section des ressources humaines effectue environ 40 actions de dotation par mois notamment pour des entrepreneurs additionnels, des employés embauchés en raison d'une urgence et des employés temporaires.

Le Programme des services communs a fait des efforts en vue de moderniser sa prestation de services et a adopté un programme de transformation. Les initiatives mises en œuvre lui ont permis de gérer le volume accru des demandes à l'intérieur des budgets de la mission tout en réalisant des économies de coûts. Les changements découlant du Programme de transformation du Ministère auront une incidence sur la mission. L'Agence centrale (AC) devrait élucider le rôle du Centre régional de services ainsi que le genre de services qu'il pourrait offrir à la mission conformément à ce mandat.

Au total, le rapport présente 59 recommandations à la suite de l'inspection; 52 s'adressent à la mission et sept s'adressent à l'Administration centrale (AC). La direction a répondu à chaque recommandation en précisant une mesure ou des décisions qui avaient déjà été prises et en indiquant les mesures futures. Parmi les 59 recommandations, la direction a indiqué que 29 recommandations ont été mises en œuvre. Elle a aussi indiqué, pour chacune des 30 autres recommandations, les projets en cours ou les prochaines mesures envisagées.


Gestion de la Mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L'ambassade de Paris est une mission d'importance qui compte 50 employés canadiens (EC) et 158 employés recrutés sur place (ERP). Elle est chargée de la prestation des programmes du Ministère en France et à Monaco ; elle fournit un soutien administratif à la Délégation permanente du Canada auprès de l'Organisation des Nations Unies pour l'éducation, la science et la culture (PESCO) et à la Délégation permanente du Canada auprès de l'Organisation de coopération et de développement économiques (POECD). La mission apporte aussi un soutien administratif à cinq ministères partenaires ainsi qu'au bureau d'un représentant provincial.

1.2 Gestion de la mission

Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.X  
Les programmes du MAECI ont élaboré des plans opérationnels en se fondant sur les objectifs stratégiques et les conseils/orientations de l'Administration centrale (AC).X  
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur les politiques de la mission et les questions liées à la gestion.X  
Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est une tribune favorable au dialogue entre la direction de la mission et les ERP.X  
La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au courant des priorités clés et des décisions stratégiques relatives aux services communs.X  
Les procès-verbaux des réunions de comités, particulièrement ceux du CGM, sont mis à la disposition de tous les employés, le cas échéant.X  
La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion.X  
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont sensibilisés aux ressources ministérielles qui peuvent se révéler utiles (valeurs et éthique, relations de travail, etc.).X  

1.2.1 En général, des pratiques de gestion efficaces sont en place à la mission. Des problèmes ont été relevés pour certains programmes sur le plan de la réalisation des objectifs stratégiques en plans opérationnels.

1.2.2 Les plans de travail élaborés pour certains programmes sont en accord avec les priorités stratégiques, et les besoins en ressources ainsi que les échéanciers sont établis adéquatement. Puisque le manque d'harmonisation des plans de travail n'était pas endémique, les constatations pertinentes seront traitées dans les sections appropriées du présent rapport.

1.2.3 Même si la mission n'a pas de coordonnateur des langues officielles, le personnel qui doit traiter avec le public peut fournir des services dans les deux langues officielles. L'examen de l'affichage bilingue dans la chancellerie, particulièrement dans les zones d'accueil du public, est adéquat.

1.3 Contrôles de gestion

Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
La structure de comités de la mission respecte les exigences minimales en fonction de la taille (santé et sécurité, sécurité, examen des marchés, etc.).X  
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s'acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance.X  
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions.X  
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et favorisés par la direction de la mission. X 
L'autorité compétente participe au rapprochement trimestriel des stocks de passeports et approuve les éléments d'actif en main.X  
L'autorité compétente examine et approuve mensuellement les rapprochements bancaires de la mission.X  
La mission est dotée d'un plan qui vise à assurer la continuité des activités en cas de perturbation majeure ou de catastrophe (c.-à-d. un plan de continuité des opérations). X 
Les lignes directrices de la mission sur l'accueil sont appropriées et revues annuellement par le CGM.X  
Le journal des réceptions officielles est adéquatement documenté et montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités. X 
L'autorité compétente veille à ce que des objectifs de rendement soient établis pour tous les employés et que évaluations annuelles aient lieu.X  

1.3.1 En général, les principaux contrôles de gestion ont été mis en œuvre de façon efficace par la direction de la mission. Des exceptions ont toutefois été notées dans les domaines liés *** et aux activités de représentation.

1.3.2 Même si la direction préconise de bonnes pratiques de sécurité, il a été observé, en certaines occasions, ***.

1.3.3 La mission sait qu'elle n'a pas de Plan de continuité des opérations (PCO) approuvé en place. Même si des endroits ont été identifiés pour poursuivre les opérations en cas de besoin, la mission doit également avoir des processus et des procédures officiels pour gérer les situations au cas où la chancellerie, ou une partie de la chancellerie, ne serait pas disponible. La mission devrait poursuivre l'élaboration d'un (PCO), et s'assurer qu'il est mis à l'essai à intervalles réguliers.

1.3.4 L'équipe d'inspection a examiné les journaux des activités de représentations et a conclu que de bons contrôles et processus étaient en place. Les plafonds des dépenses de représentation ont été approuvés récemment par le Comité de gestion de la mission (CGM), conformément aux politiques. Un processus exhaustif a été suivi pour déterminer le coût par unité des activités tenues sans traiteur à la résidence officielle (RO), et l'intendant en charge de la RO en fait souvent l'examen pour s'assurer qu'ils sont toujours exacts. Les évaluations des activités pourraient être améliorées dans certains cas.

1.3.5 La mission utilise énormément la RO pour appuyer les activités du chef de mission (CDM) et des gestionnaires de programme. À quelques reprises, il a été permis à des tierces parties de l'utiliser, moyennant rémunération. Celles-ci ont signé une entente écrite détaillant l'activité ainsi que le montant qu'elles devaient payer.

1.3.6 Parfois, les liens entre les activités de représentation et les objectifs de la mission et des programmes n'avaient pas été clairement établis. En outre, dans certains cas, les évaluations ne fournissaient pas suffisamment de détails pour prouver l'utilité de l'activité par rapport aux objectifs.

1.4 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

1.4.1 La mission doit s'assurer que les processus de *** soient respectés et encouragés.

1.4.2 La mission devrait continuer d'élaborer son PCO, et d'assurer qu'il est mis à l'essai à intervalles réguliers.

1.4.3 La mission devrait s'assurer que les journaux des activités de représentation sont en accord avec les objectifs du programme, et que les évaluations sont correctement documentées.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.4.1 Des discussions ont eu lieu au comité de gestion. Les membres ont validé les procédures et réitéré leur engagement eu égard aux enjeux *** à la mission. Des rappels ont été diffusés à l'ensemble du personnel. Un *** additionnel a été affecté ***. Complété

1.4.2 L'ébauche du PCO préparée en octobre dernier a été revue à la lumière d'information complémentaire reçue de CEP puis de discussion avec CSRA. Le document sera soumis pour approbation finale au comité de gestion de la mission. En cours

1.4.3 La mission met en oeuvre un certain nombre de mesures qui renforceront les bons contrôles et processus existants. Ces mesures comprennent des séances d'information et de formation pour les employés, une compilation des meilleurs exemples de journaux pour guider les employés et les gestionnaires. Un suivi assidu sera assuré par les chefs de programme et le Chef de Mission adjoint. En cours


Relations Politiques et Économiques et des Affair Publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme des relations politiques (RP) est supervisé par un gestionnaire de programme (GP) EX-02, appuyé par un chef de section EX-01, cinq EC et 12 ERP. Le Programme comprend la section des RP et le Centre culturel canadien (CCC).

2.1.2 La mission a également un programme des affaires publiques (AP), qui est supervisé par un EX-02 (titularisé EX-01), appuyé par 14 ERP. Les opérations sont effectuées dans deux sites. Le personnel du Programme des AP et du Programme de mobilité des jeunes est à la chancellerie, et le CCC accueille le personnel chargé des relations avec les universités.

2.1.3 Le personnel du Programme RP s'occupe de la gestion des relations bilatérales avec le pays hôte, ainsi que des relations multilatérales liées à la Francophonie. D'autres responsabilités lui seront confiées en vue des préparatifs concernant la tenue du G8 et du G20 en France en 2011. Il s'assure en outre d'être bien positionné pendant l'élection présidentielle de ce pays en 2012.

2.1.4 La mission planifie d'intégrer le Programme des AP au Programme des RP à l'été 2011. Le niveau de classification du chef de la section du Programme des AP sera réduit de EX-02 à EX-01 et il relèvera du GP EX-02 du Programme des relations politiques.

2.1.5 Le CCC est un lieu d'expression culturelle dont l'importance auprès de la société française se maintient ; il joue un rôle clé dans la stratégie de réseautage de la mission. Le CCC est passé par une période de transition qui a servi à revoir ses activités et à les aligner avec les objectifs ministériels dans le cadre de la transformation du Ministère.

2.1.6 La mission devrait intégrer le CCC aux AP pour permettre aux deux sections d'effectuer leurs opérations de façon à optimiser les compétences et les réseaux distincts établis par chacun. Déménager des composantes du programmes des AP au CCC aura un effet intégrateur pour les unités impliquées et permettra une gestion encore plus harmonisée et efficace sur place et en lien avec l'Ambassade.

2.1.7 L'intégration de la section des AP au CCC libérera en outre des locaux à la chancellerie qui fait déjà face à des problèmes d'espace restreint. Cette intégration permettra aussi d'optimiser l'utilisation des espaces de réunion du CCC.

2.2 Planification et gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans REPAP sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le Plan de mission et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique.X  
Les plans REPAP décrivent les résultats prévus. Les résultats sont mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci (réunions du personnel, direction, etc.).X  

2.2.1 Afin de répondre à ses propres besoins de planification stratégique, la mission a élaboré une «Stratégie d'engagement », qui a été transmise à l'Administration centrale. Par la suite, ce document a été transféré au gabarit du système de Planification et rapport mission (PRM) dans des délais très serrés.

2.2.2 La mission pourrait souhaiter élaborer un plan-cadre PE pour bien coordonner les plans opérationnels des trois sections du programme et renforcer leur interdépendance.

2.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs. X 
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l'initiative de renouvellement du Programme REPAP de La nouvelle voie.X  
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents, et reflète les principes du nouveau modèle d'affaires.X  
Le programme développe et maintient une base de contacts qui répond aux besoins et objectifs des programmes.X  

Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme.

X  
Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission pour la promotion des intérêts et pour le développement de messages communs. X 

 

2.3.1 Même si de solides plans opérationnels avaient été élaborés pour les programmes RP et AP, dont les mesures du rendement et l'affectation des ressources, il reste à améliorer les plans de la section culturelle.

2.3.2 Le Programme REPAP a créé un groupe de travail au niveau opérationnel qui est chargé de coordonner et d'optimiser les activités de la section au sein du programme. L'« Unité de promotion des intérêts » (UPI) se réunit périodiquement pour garder les agents de la section informés des activités entreprises par d'autres sections. Il favorise une meilleure coordination des efforts et permet aux autres sections de tirer parti des activités de leurs collègues, dans la mesure du possible. Ce groupe devrait être encouragé à s'ouvrir à d'autres programmes de la mission (commercial, économique et consulaire, etc.) dans le cadre d'une approche globale de la mission en matière de prestation de programme.

Le Programme des relations politiques

2.3.3 Dans l'ensemble, le Programme a mis en place une planification stratégique qui contribuera à la réalisation des objectifs de la mission. La documentation des plans, incluant la description des éléments clés, favorisera un partenariat plus efficace au sein de la section et avec les autres programmes.

2.3.4 Quand l'élaboration d'un rapport officiel n'est pas nécessaire, un bref bilan préparé par les agents pourrait être joint aux journaux des activités de représentation et préciser les objectifs, les indicateurs de rendement clés et les résultats. Ces renseignements pourraient être ajoutés au plan opérationnel de façon à ce que tous les résultats soient regroupés au même endroit.

La Francophonie

2.3.5 Le Programme compte en outre une section affectée à la Francophonie qui a célébré son 40e anniversaire en 2010. Le gouvernement du Canada est le deuxième plus important bailleur de fonds après la France, avec une contribution d'environ 40 millions de dollars par année à I'Organisation internationale de la Francophonie ainsi qu'aux institutions francophones.

2.3.6 La section compte deux agents, qui travaillent de façon indépendante du Programme des relations politiques, et elle s'acquitte efficacement de son mandat. Lors d'une récente conférence, un observateur a signalé le nombre important de données provenant du Canada qui ont été retenues dans les documents finaux, grâce aux travaux des agents de cette section.

2.3.7 Le travail de la section est surtout de nature réactive au programme de l'organisation multilatérale ou aux visites officielles de celle-ci. Puisque les demandes arrivent souvent inopinément, une planification opérationnelle permettra d'établir plus efficacement les priorités pour les activités, de reconnaître les opportunités et d'optimiser les contacts et les événements.

Le Centre culturel canadien

2.3.8 Le plan global du Centre culturel définit trois priorités : appuyer les priorités de la mission, le 40e anniversaire du CCC et gérer dans les limites du budget établi. La première priorité concorde avec les objectifs de la mission. Toutefois, les deux autres priorités ne sont pas harmonisées avec celles de la mission ou du gouvernement. Bien que le 40e anniversaire du CCC soit un événement clé, il ne devrait pas être considéré dans le plan comme un objectif prioritaire. Gérer dans les limites du budget constitue une bonne pratique qui devrait faire partie tous les plans opérationnels, et ne devrait pas être une priorité en tant que tel.

2.3.9 Même si la plupart des agents du CCC ont une bonne idée des activités qu'ils aimeraient entreprendre, les plans opérationnels sont peu officialisés. Des plans devraient être élaborés par chaque agent, pour assurer une gestion de projet adéquate en ce qui concerne les activités et les initiatives. Ces plans pourraient également servir d'outil pour l'échange de renseignements entre les sections du Programme PE, et les programmes de la mission. L'unité de promotion des intérêts (UPI) pourrait être un bon moyen pour partager ces plans et coordonner la gestion de projet des événements et des activités.

2.3.10 Les rapports présentés par le Centre culturel se sont améliorés depuis l'arrivée du nouveau GP. Un virage a fait en sorte que la préparation de rapports est maintenant mieux comprise. Les rapports ne doivent pas se fonder uniquement sur les activités, mais être liés aux objectifs de la mission et démontrer que les activités planifiées contribueront à leur réalisation. Afin d'aider les agents à cet égard, le processus de planification devrait être explicite sur la gestion axée sur les résultats et la définition des indicateurs de rendement clés.

Le Programme des affaires publiques

2.3.11 Chaque section du Programme des AP a élaboré des plans opérationnels et des mesures du rendement. Par ailleurs, un plan de travail individuel a été élaboré pour chacun des employés ; il est discuté à intervalles réguliers avec le gestionnaire, et prend en compte le Programme de gestion du rendement (PGR). Cependant, il n'y a pas de plan pour l'ensemble du Programme.

2.3.12 Le groupe des relations académiques devra établir des priorités, de concert avec le gestionnaire de programme, et examiner de nouvelles approches pour échanger de l'information avec le public en vue d'assurer une meilleure gestion des demandes. Même si une plus grande utilisation de la technologie de l'information facilitera les choses, le groupe devrait s'assurer que la participation à certaines conférences et forums d'information sera en harmonie avec les priorités du Programme.

2.3.13 La planification et la coordination des activités du Programme de mobilité des jeunes (PMJ) sont efficaces. Les membres de l'équipe comprennent leurs rôles et leurs responsabilités. L'embauche régulière d'employés en raison d'une urgence pour gérer les périodes de pointes annuelles est bien planifiée et bien gérée. La mission de Paris pourrait servir de modèle aux autres missions chargées de la mise en œuvre de ce programme.

2.3.14 Cependant, le personnel du PMJ devrait comparer plus souvent les reçus et les remboursements. Des milliers de reçus sont émis annuellement, et aucun rapprochement n'est effectué par le personnel du Programme des affaires publiques ni par celui de la section des finances.

2.3.15 Un rapprochement a été effectué au cours de l'inspection et des écarts ont été relevés. Les modifications qui seront apportées au processus de demande permettront de réduire considérablement le nombre de remboursements requis. Il est quand même recommandé de procéder à des rapprochements trimestriels.

2.4 Mesure du rendement

Principaux critère de mesure du rendement du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Programme REPAP a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs.X  
Le Programme REPAP évalue le rendement en regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation de haut niveau de la performance avec le système PRM à la fin de l'exercice. X 
Le journal des réceptions officielles montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités. X 

2.4.1 Des critères de rendement pour le Programme ont été établis dans le PRM et dans les plans opérationnels des sections ; cependant, ils sont essentiellement fondés sur les activités plutôt que fondés sur les résultats. Des liens clairs doivent être établis entre les objectifs axés sur les priorités du programme et les critères de réussite à partir desquels les résultats seront évalués.

2.4.2 Les journaux des activités de représentation ne font pas systématiquement le lien entre l'activité et les priorités du gouvernement, du Ministère ou de la mission. Cependant, au sein du Programme des AP et dans les journaux des activités de représentation d'un agent du CCC, les objectifs étaient souvent définis de façon appropriée, les liens avec les priorités avaient été établis, et les évaluations du rendement étaient fondées sur les résultats. Cette pratique pourrait constituer une pratique exemplaire pour toute la mission.

2.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

2.5.1 La mission devrait considérer de regrouper le Centre culturel canadien et le Centre des affaires publiques.

2.5.2 Un plan stratégique harmonisé avec le système PRM incluant les priorités liées aux activités, extrants et résultats escomptés devrait être élaboré pour le Programme des relations politiques.

2.5.3 ll faudrait s'assurer que toutes les sections du Programme des relations politiques élaborent des plans de travail harmonisés au PRM et établissent des critères pour l'évaluation du rendement, les produits livrables et les répercussions sur les ressources.

2.5.4 La mission devrait examiner la possibilité de faire participer l'UPI à tous les programmes de la mission.

2.5.5 Le groupe des relations académiques devrait établir des priorités, de concert avec le gestionnaire de programme, et examiner des façons de mieux gérer l'échange de renseignements.

2.5.6 Le personnel du Programme de mobilité des jeunes devrait effectuer des rapprochements financiers à intervalles réguliers.

2.5.7 Il faudrait s'assurer de documenter adéquatement les journaux des activités de représentation afin de s'assurer que les objectifs de l'activité sont liés aux priorités.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 Une ré-organisation a été effectuée en février 2011, regroupant certaines sections des AP et du CCC. Un gestionnaire CBS est maintenant en permanence au CCC. Complété

2.5.2 Le PRM 2010/11 a été complété et les résultats ont été insérés. Pour l'année 2011/12, le plan stratégique reflètera toutes les sections de la mission. Complété

2.5.3 Le plan de travail de la section a été élaboré à partir des priorités définies dans le PRM pour la France et le PGR de chaque employé a été aligné au plan de travail de la section afin d'assurer qu'ils soient ainsi tous alignés sur le PRM. Complété

2.5.4 Dès sa création en septembre 2010, l'UPI a invité toutes les sections de l'ambassade à participer à ses activités. Complété

2.5.5 Le groupe des relations académiques prépare un plan stratégique (qui comprend entre autres les programmes de bourses, la gestion des 18 Centres d'études canadiennes ainsi que le programme Comprendre le Canada) en consultation avec le responsable des nouvelles technologies pour assurer la meilleure utilisation des outils électroniques. Un plan stratégique pour améliorer la livraison du programme Edu-Canada est en oeuvre depuis avril 2011. Pour le partage d'information, un membre de l'équipe est actif dans l'UPI et l'équipe explore d'autres options. En cours

2.5.6 Le personnel du Programme de mobilité des jeunes a institué des rapprochements trimestriels (auxquels participent l'AGC et la directrice des services financiers) pour améliorer le processus relatif aux entrées et sorties de fonds. Suite aux consultations avec les services communs, une nouvelle procédure a été mise en place, permettant une réduction de 80% du nombre de transactions financières liées aux remboursements. Les pratiques sont maintenant conformes aux normes du Ministère. Complété

2.5.7 Les mesures seront mises en place, telles qu'une séance d'information et de formation pour les employés et un suivi assidu sera assuré par les chefs de programmes et le Ministre-Conseiller. En cours


Programme Commercial et Économique (PCE)

3.1 Aperçu

3.1.1 Les relations économiques entre le Canada et la France sont stables et durables. La France est le huitième plus important partenaire commercial du Canada et se classe au troisième rang en Europe, avec des relations commerciales bilatérales de plus de neuf milliards de dollars en 2008. Les produits des secteurs des hautes technologies constituent près de la moitié des exportations du Canada en France.

3.1.2 L'investissement et les relations en matière de science et de technologie sont également solides. La France est le quatrième plus important investisseur étranger au Canada, avec des biens en investissement direct de plus de 18,6 milliards de dollars. L'investissement direct canadien à l'étranger (IDCE) en France s'élève à 18,5 milliards de dollars, ce qui indique une relation mutuelle avantageuse pour les deux parties.

3.1.3 Une Déclaration de partenariat renforcé entre la France et le Canada a été signée en 1997, ce qui a amorcé une nouvelle ère de collaboration dans le domaine commercial. Cette déclaration a signalé le début d'une série d'activités qui sont énoncées dans le rapport semestriel de la Commission mixte économique France-Canada. Ce rapport fait état des mesures prises dans le domaine des relations économiques, industrielles et commerciales dans la foulée de la Déclaration ainsi que des plans d'action connexes, qui sont revus de façon continue.

3.1.4 Le Programme est dirigé par un délégué commercial principal de niveau EX-2 (DCP) et compte cinq employés canadiens et dix-neuf employés recrutés sur place. Un représentant de niveau EX-01 de l'Agence spatiale canadienne (ASC) est sur place et collabore avec ses homologues européens sur des questions connexes. Les chefs des trois sections sont de niveau EX-01 dont un conseiller gérant la section économique; il y a aussi un poste de perfectionnement de niveau FS-01. Parmi les ERP, on compte 10 postes d'agents, deux postes de niveau intermédiaire et sept postes d'adjoints.

3.2 Planification et gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs de programmes tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris ceux des ministères partenaires, le cas échéant.X  
Les objectifs de rendement sont définis, clairs et mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme. X 

3.2.1 L'équipe de gestion du Programme apporte un *** leadership et une cohérence à ses sections. *** ont une attitude ***, sont *** par le personnel et contribuent *** aux activités du Programme.

3.2.2 Selon les employés interrogés, les attentes de la direction sont suffisamment claires, les communications sont en général ouvertes et efficaces, et le leadership au sein du Programme est mis à exécution par un mélange approprié d'engagement, d'habilitation et d'appui. Cependant, certains ont indiqué qu'ils aimeraient plus de communications à intervalles réguliers sur les faits nouveaux à l'AC ou sur les autres programmes de la mission.

3.2.3 Même si la structure de gestion en place contribue à l'efficacité du Programme, la proportion des postes de niveau EX-01 par rapport au nombre d'employés à superviser est relativement élevée. Le Programme commercial et économique compte trois employés de niveau EX du MAECI, ce qui est plutôt élevé, comparativement à des programmes similaires à l'étranger ou à des unités de travail de composition semblable à l'Administration centrale. La composition actuelle qui est de trois postes de niveau EX et un poste de niveau FS ne favorise pas les affectations du personnel CE de niveau intermédiaire à cette mission.

3.2.4 En ce qui concerne le profil des ERP, le Programme compte un nombre élevé de postes d'agents LE-09. Même s'il y a un poste de niveau LE-07 et un poste de niveau LE-08, il n'y a pas à proprement parler de postes de perfectionnement au sein du Programme.

3.2.5 De plus, le profil de travail des adjoints au Programme consiste surtout à fournir du soutien administratif. Dans la plupart des autres programmes CE, le profil de travail de l'adjoint au délégué commercial possède une importante composante de service à la clientèle

3.2.6 Le poste LE-08 dont les fonctions consistent à gérer *** pour le Programme semble être surclassifié, compte tenu de la nature des responsabilités. Il faudrait envisager la possibilité d'ajouter d'autres responsabilités de soutien direct aux clients, peut-être dans les secteurs non prioritaires.

3.2.7 Un soutien administratif est fourni par une ressource du Programme au conseiller de l'Agence spatiale canadienne à raison de 0,5 équivalent temps plein (ETP). Il faudrait déterminer si ce niveau de soutien est prévu dans les dispositions prises entre l'ASC et le MAECI.

3.2.8 Les processus de planification et de consultation utilisés dans le cadre du Programme sont exhaustifs. Les employés savent exactement qui sont leurs principaux interlocuteurs et intervenants de leurs secteurs. La stratégie et les plans du Programme sont bien élaborés et servent à informer le lecteur sur l'orientation du Programme dans ses secteurs. Cependant, il faudrait détailler davantage les résultats obtenus au cours de l'année précédente et les résultats escomptés pour l'année à venir.

3.2.9 Certains employés ont fait part de leur appréhension concernant le processus de planification qui émane de l'Administration centrale, et qui leur semble beaucoup trop complexe et lourd. Une partie de cette perception est sans doute fondée car auparavant plusieurs points de contact et d'entités étaient associés à la formulation de commentaires sur la stratégie et les plans d'actions connexes. Cette situation a été examinée au niveau de l'Administration centrale et des mesures ont été prises pour rationaliser le processus et aller de l'avant.

3.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du plan d'activités et ceux énoncés dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et le plan de gestion du rendement (PGR) sont reflétés de façon appropriée dans les PGR des agents.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission.X  
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle. X 
L'utilisation de TRIO par le personnel est surveillée afin d'assurer que les activités sont bien enregistrées et qu'elles reflètent bien le travail réalisé. X 
La fonction de l'InfoCentre comporte des responsabilités et des objectifs définis. X 

3.3.1 Le personnel du Programme est bien informé, motivé et entretient de bonnes relations avec les intervenants, y compris ceux des bureaux régionaux et des groupes de pratique sectoriels, et contribue à l'exécution du mandat du Programme. Les activités entreprises par le Programme appuient clairement les clients canadiens. L'objectif stratégique du Programme est approprié et ciblé et se traduit par des activités concrètes.

3.3.2 Le Programme assume activement le leadership pour plusieurs initiatives de la mission dans le cadre du Fonds pour services aux clients de la Fenêtre de la Stratégie axée sur le commerce d'intégration. Dans le contexte de cette expérience, le personnel du Programme a constaté que le processus de financement et le processus décisionnel prenaient du temps et étaient rigides. Le Programme avait certaines préoccupations concernant la lenteur du processus décisionnel, l'approbation des projets, et l'octroi des fonds par l'Administration centrale. Des efforts sont en cours pour répondre aux besoins des missions et à ceux de l'Administration centrale en ce qui concerne ce processus ; des progrès ont été réalisés et devraient permettre d'améliorer l'exécution du programme tout en respectant l'obligation de diligence raisonnable de l'AC.

3.3.3 L'utilisation de TRIO devrait être plus répandue au sein du Programme. Même si certains employés utilisent beaucoup le système TRIO, la plupart des utilisateurs ne l'utilisent pas suffisamment. Par conséquent, le nombre des entrées de données est en dessous de la moyenne, ce qui limite les activités de supervision du DCP et celles de l'InfoCentre en ce qui concerne le respect des normes de service et les relations avec la clientèle.

3.3.4 Le personnel a indiqué que les problèmes liés au système ont une incidence sur l'utilisation régulière de TRIO. Le système ralentit considérablement l'après-midi et se bloque. Voilà donc un obstacle évident à une utilisation constante et efficace. La disponibilité de la largeur de bande a été examinée et serait suffisante. Il s'agirait donc probablement d'un accroissement de la demande au niveau de la banque de données, puisque les utilisateurs à l'Administration centrale et en Amérique du Nord se connectent à ce moment-là.

3.3.5 L'InfoCentre fournit de bons services au personnel. Il pourrait participer davantage au contrôle du respect des normes de service grâce à TRIO et à la production des rapports sommaires à l'intention de la direction.

3.4 Mesure du rendement

Principaux critères de mesure du rendement du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du programme. X 
Le personnel du programme participe au processus de mesure du rendement. X 
Les journal des réceptions officielles montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

3.4.1 Les discussions sur le rendement et les secteurs se poursuivent au niveau stratégique mais il faudrait surveiller davantage les activités courantes. En raison du faible nombre d'entrées dans TRIO, cet outil et les données connexes qu'il pourrait produire ne peuvent contribuer de façon efficace à la bonne gestion du Programme. De plus, les interactions avec les clients ne peuvent être vues par l'Administration centrale et les autres missions.

3.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

3.5.1 La structure du Programme CE devrait être examinée dans le but de créer des postes de perfectionnement pour favoriser la progression de carrière des employés.

3.5.2 La description de travail du poste LE-08 *** devrait être examinée.

3.5.3 Les descriptions de travail des postes d'adjoints LE-05 du Programme devraient être examinées pour déterminer si elles concordent avec le profil typique d'un adjoint au délégué commercial.

3.5.4 Le personnel du Programme devrait utiliser l'outil TRIO de façon régulière. Un rôle défini pour l'InfoCentre devrait être déterminé pour encourager une plus grande utilisation de cet outil.

3.5.5 Le protocole d'entente concernant le poste d'adjoint à temps partiel pour l'Agence spatiale canadienne devrait être examiné pour déterminer le niveau de service prévu et la pertinence d'en recouvrer les coûts.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 D'ici le 1er juillet, la réflexion sur la structure du programme CE sera terminée, permettant une évolution structurelle au fil des actions de dotation. En cours

3.5.2 D'ici le 1er juillet, le ré-examen de la description de travail du poste LE-08 aura été complété. En cours

3.5.3 D'ici le 1er juillet, le ré-examen des descriptions de travail des postes d'adjointes LE-05 aura été complété. En cours

3.5.4 Tous les employés du Service des Délégués commerciaux du programme CE utilisent TRIO. Suite à une retraite en janvier, le rôle de l'infocentre a été accru en appui à l'utilisation de TRIO. L'optimisation de l'utilisation de TRIO, à l'intérieur des limites techniques du système, est une priorité du plan d'affaires du programme. En cours

3.5.5 Le protocole d'entente avec l'ASC est en cours d'examen. En cours

Recommandation à l'intention de la Direction générale de l'Europe et de l'Eurasie (GUD)

3.5.6 GUD devrait examiner la structure du Programme CE pour déterminer si les postes (un poste EX-02, trois postes EX-01 et un poste FS-01) contribuent de façon optimale à l'exécution du Programme et aux perspectives de perfectionnement.

Mesure prise par GUD et échéancier

3.5.6 GUD accepte la recommandation et, pour assurer une contribution de façon optimale à l'exécution du Programme et aux perspectives de perfectionnement, se penchera sur la structure du Programme EC dans le contexte du prochain examen stratégique et opérationnel du Ministère.


Programme des Services Consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par un agent gestion et affaires consulaires adjoint (AGCA) AS-06, sous la direction de l'agent gestion et affaires consulaires EX-02 (titularisée EX-01). L'AGCA/services consulaires est appuyé par un agent consulaire principal LE-09, un agent consulaire LE-07 et six adjoints consulaires LE-05, dont l'un à temps partiel. La mission compte six consuls honoraires travaillant à Lille, Lyon, Nice, St-Pierre-et-Miquelon, Toulouse et Monaco. Elle est également chargée d'assurer des services consulaires dans les territoires français : Guyane française, Guadeloupe et Martinique.

4.1.2 La mission fournit environ 4 000 services de passeport et traite environ 800 demandes de citoyenneté et 650 demandes de services notariaux annuellement. Il y a 1 230 citoyens canadiens enregistrés dans le registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA) ; cependant, on estime que 50 000 Canadiens résident en France.

4.1.3 L'agent consulaire principal chargé d'approuver les passeports ne joue plus ce rôle depuis août 2010, conformément à la Politique de sécurité nationale et aux règlements de Passeport Canada, qui stipulent que seulement des employés canadiens certifiés peuvent vérifier et approuver les demandes. Cette responsabilité a été ajoutée à la charge de travail de l'AGCA et a eu une incidence sur le rôle de supervision de l'agent consulaire principal LE-09, puisqu'il ne peut plus vérifier les erreurs ou les problèmes dans le Programme de gestion des passeports (PGP).

4.2 Gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les fonctions consulaires sont planifiées et classées par ordre de priorité.X  
Le plan consulaire d'urgence de la mission est à jour.X  
Le Manuel de l'agent de garde est à jour.X  
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du programme.X  
Des réunions du personnel sont tenues régulièrement pour communiquer les nouvelles directives, établir les priorités, planifier les programmes et la direction opérationnelle et pour s'assurer que le personnel est au courant des problèmes touchant la gestion des cas.X  

4.2.1 Le Programme est géré efficacement, et le niveau de service fourni aux clients est bon. Les processus, procédures et contrôles appropriés sont en place. Les travaux consulaires sont bien planifiés et les priorités sont établies. Le superviseur LE-09 a élaboré une liste détaillée des tâches qui sert de plan de travail à la section. Les rôles et les responsabilités sont clairement répartis et compris, et tous les plans de gestion du rendement du personnel sont en place. La communication est ouverte, et des réunions ont lieu à intervalles réguliers. L'esprit d'équipe et le moral sont bons.

4.2.2 Paris est l'une des missions les plus occupées dans le monde, et le volume des demandes de passeports et de citoyenneté est élevé. Le personnel du Programme peut s'acquitter de sa charge de travail quand tout le personnel est présent dans la section ; cependant, toute absence crée des pressions additionnelles. Bon nombre d'employés ont indiqué qu'ils se privent souvent de pauses afin de pouvoir répondre aux demandes de la charge de travail.

4.2.3 L'AC a pris la décision de ne pas fournir le service de prise d'empreintes digitales dans les missions canadiennes. Cependant, la mission continue d'offrir ce service aux clients, même s'il alourdit la charge de travail, car il semble que ce service n'est pas offert par aucun autre fournisseur.
4.2.4 La mission traite un nombre élevé de cas liés aux questions de santé mentale, qui exigent souvent une assistance médicale, financière ou des services de rapatriement. Ces cas nécessitent beaucoup d'attention et de travail. La mission semble les avoir bien gérés. Toutefois, le personnel s'est dit préoccupé par le manque d'uniformité des réponses fournies par l'AC ; il a proposé de mettre sur pied une unité spécialisée qui serait chargée de gérer les cas consulaires, et aurait une approche plus intégrée et cohérente pour donner des orientations aux missions.

4.2.5 L'AGCA a tissé un bon réseau de contacts locaux et rencontre régulièrement ses homologues des missions aux vues semblables. Elle a également rencontré des représentants des compagnies aériennes locales et de l'aéroport local. Un programme d'échange a été mis sur pied entre le centre d'urgence consulaire du pays hôte et le Centre de surveillance et d'intervention d'urgence du Ministère. Un employé de chacun des ministères concernés a récemment passé un mois au sein du ministère de son homologue pour se familiariser avec la nature des opérations, partager des pratiques exemplaires et renforcer les partenariats. Cette initiative constitue une bonne pratique.

 

4.3 Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services aux clients du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les normes de service, une grille tarifaire et une copie du reçu officiel sont mis à la disposition des clients dans les deux langues officielles. X 
Le programme surveille la conformité aux normes sur les services consulaires et apporte des ajustements, au besoin.X  
Le programme a la capacité de fournir des services aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
La mission encourage les mécanismes de rétroaction des clients et prend les mesures correctives lorsque la situation l'exige.X  
La mission a fourni au consul honoraire une lettre de mandat établissant son rôle et ses responsabilités, et le rendement est évalué annuellement.X  
La mission offre un soutien et assure une liaison adéquate au consul honoraire.X  

4.3.1 Le Programme satisfait aux normes relatives à la prestation de services aux clients établies par le Ministère et Passeport Canada.

4.3.2 Tout le personnel de la section des services consulaires peut fournir des services aux clients dans les deux langues officielles. Un ordinateur offrant des services aux clients par Internet est disponible dans l'aire d'attente de la section des services consulaires, et des téléphones ont été installés dans les cabines privées. Bien que la mission ait une vaste gamme de dépliants d'information, ils ne sont pas disponibles dans l'aire d'attente. Les normes de services, la grille tarifaire et une copie du reçu officiel ne sont pas affichées dans l'aire d'attente.

4.3.3 La mission demande activement de la rétroaction aux clients consulaires. Un examen des formulaires présentés démontre que les services consulaires fournis par la mission sont de grande qualité. Les commentaires recueillis auprès des membres de la collectivité au cours d'un déjeuner offert par l'inspecteur général indiquent un haut niveau de satisfaction à l'égard du programme des services consulaires.

4.3.4 La mission envoie les passeports et les cartes de citoyenneté aux clients par courrier recommandé et les coûts (quatre euros) pour chaque envoi sont absorbés par la mission. Étant donné que les frais pour obtenir des passeports et des cartes de citoyenneté à l'extérieur du Canada n'incluent pas l'option de les poster, les coûts additionnels devraient être payés par le client, et le service par courrier recommandé ne devrait pas être fourni. En éliminant ce service, la mission pourrait économiser 15 000 $ par année.

4.3.5 Dans le cadre d'une réunion annuelle, tous les consuls ont l'occasion de discuter de questions communes et de partager les bonnes pratiques. De l'information et des exposés leur sont présentés par des membres clés de la mission, y compris le chef de mission (CDM) et le chef de mission adjoint (CDMA). Un membre de l'équipe d'inspection a rencontré cinq consuls honoraires lors de la réunion de cette année, qui a eu lieu au début de la visite d'inspection. Les consuls honoraires ont indiqué leur satisfaction à l'égard des communications et de l'appui fourni par la mission. Les lettres de mandat annuelles sont remises à chacun des consuls honoraires et leur rendement est évalué. Les consuls honoraires sont tous très informés, font preuve de professionnalisme et sont très actifs dans leurs collectivités. Même si la mission transmet un document aux consuls honoraires dans lequel sont énoncés les objectifs généraux et les priorités de la mission, il serait possible d'améliorer le processus relatif au mandat annuel en consultant chaque gestionnaire de programme pour obtenir leur avis et s'assurer que les mandats des consuls honoraires s'harmonisent avec les priorités de la mission.

4.3.6 Une lettre d'entente décrivant les dépenses et les montants à rembourser mensuellement devrait être rédigée. Ces renseignements étaient auparavant communiqués de façon informelle. L'absence d'ententes écrites constitue un problème commun dans les missions où les activités des consuls honoraires ont été examinées récemment.

4.4 Contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un EC certifié signe toutes les demandes de passeport, sauf dans des circonstances atténuantes avec l'approbation de Passeport Canada.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés et protégés.X  
Les formulaires de demande de passeport remplis et la documentation connexe sont conservés pendant 60 jours ouvrables à la fin du mois au cours duquel ils ont été soumis, puis sont détruits de façon sûre.X  
Il existe une répartition des tâches adéquates pour le personnel traitant les recettes.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients consulaires et les recettes sont inscrites sur un formulaire de registre des droits perçus. X 
Les recettes sont transférées au service des comptes de la mission lorsque 500$ est atteint (une fois par semaine si moins de 500$), un rapprochement est effectué (en présence d'un agent consulaire) et un reçu officiel est remis.X  
Au moment de la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission.X  
Le stock principal de passeports vierges (temporaires et d'urgence), les vignettes d'identification, les vignettes d'observation, les timbres et les sceaux sont conservés conformément aux directives officielles.X  
Les déplacements de biens sont consignés dans un journal d'inventaire et l'EC qui joue le rôle de gardien ainsi que l'employé qui reçoit le bien apposent leurs initiales dans le journal.X  
Les ERP se voient attribuer un stock de travail approprié contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr), et le stock inutilisé est rangé de façon sécuritaire à la fin de chaque journée.X  
L'inventaire est dénombré, rapproché et signé à la fin de chaque mois par deux employés, dont l'un doit être un EC.X  
L'autorité compétente participe aux rapprochements trimestriels du stock de passeports et approuve les résultats.X  
Les cachets et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés, protégés ; l'accès est autorisé au personnel désigné uniquement.X  

4.4.1 Les contrôles relatifs aux passeports et aux activités consulaires étaient efficaces et conformes aux politiques et aux procédures. La séparation des fonctions est appropriée, celles-ci ne se chevauchent pas, et les normes de service sont atteintes. Les renseignements personnels relatifs aux demandes de passeport sont traités et conservés de façon sécuritaire et les procédures de destruction des demandes de passeport sont suivies.

4.4.2 Le stock de passeports a été compté au cours de l'inspection et l'inventaire a été vérifié. Le stock de passeports est entreposé de façon sécuritaire ; l'adjointe consulaire conserve nombre suffisant pour son travail de tous les jours et en est responsable Elle tient l'inventaire des passeports à l'aide d'un tableur électronique, sauvegardé sur le disque partagé auquel tous les employés consulaires ont accès. Il n'y a pas de transfert officiel de la responsabilité de l'inventaire lorsque l'adjointe consulaire s'absente ; il serait donc difficile de déterminer qui est responsable, advenant la disparition d'une partie du stock.

4.4.3 Au besoin, les documents de voyage provisoires (DVP) sont livrés *** aux consuls honoraires ce qui n'est pas selon les politiques et procédures ***.

4.4.4 La mission exerce un bon contrôle sur la collecte des recettes consulaires. Chaque transaction est inscrite par le personnel ***. Des reçus officiels sont remis aux clients lorsqu'ils paient en espèces. Si un paiement est fait par chèque, le reçu officiel ne sera émis qu'à la fin du processus, une fois que le service aura été rendu aux clients.

4.4.5 Certains clients consultent le site Internet de Passeport Canada pour obtenir des renseignements sur les passeports ; cependant, les frais sont affichés en devises canadiennes. Certains clients paient donc un montant équivalent en euros en se basant sur un taux de change qui ne correspond pas toujours au taux utilisé par la mission. La mission a donc instauré une pratique qui consiste à accepter les paiements de plus de 5 % ou de moins de 5 % que le montant réel afin d'éviter de retourner les chèques par la poste, ce qui fait en sorte que la valeur du service fourni est donc réduite ou augmentée. Bien que cette façon de faire permette de réaliser des économies de temps et d'argent, la mission n'a pas le pouvoir de modifier le prix des services.

4.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 La mission devrait examiner les options concernant la prise d'empreintes digitales par des fournisseurs locaux, dresser une liste et la communiquer aux clients qui veulent obtenir ce service. Si ce service n'est pas fourni localement, la mission devrait consulter l'AC pour trouver des mesures de rechange.

4.5.2 La mission devrait s'assurer que les dépliants d'information sont disponibles dans l'aire d'attente. Les normes de service, la grille tarifaire et une copie du reçu original devraient également être affichées dans l'aire d'attente.

4.5.3 La mission devrait fournir des services d'envoi par la poste pour les passeports et les cartes de citoyenneté sur une base de recouvrement des coûts seulement.

4.5.4 La mission devrait préparer une entente écrite et la faire signer par chacun des consuls honoraires afin de confirmer les montants que chacun devra payer mensuellement.

4.5.5 L'inventaire des passeports sur tableur électronique devrait être tenu par une seule personne. En cas d'absence de celle-ci, la responsabilité devrait être transférée à une autre personne.

4.5.6 La mission devra suivre les normes vigueur pour le transport des DVP tel que prescrit dans les procédures ***.

4.5.7 Un reçu officiel devrait être remis aux clients lorsqu'ils paient comptant ou par chèque.

4.5.8 La mission devrait consulter CNO et SMFF au sujet de la variation de 5 % du paiement accepté par la mission pour les services consulaires/de passeport et demander des précisions sur l'approche appropriée à adopter à cet égard.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 Examen des options possibles avec des fournisseurs privés locaux. Quant à la Police française, elle n'est pas en mesure de prendre des empreintes si cela ne s'inscrit pas dans le cadre d'une enquête en cours. Si nos démarches ne sont pas concluantes, l'AC sera sollicitée afin de nous suggérer les options possibles du Canada. En cours

4.5.2 Les normes de service, la grille tarifaire et les dépliants d'information sont à la disposition des clients dans la salle d'attente et sont contrôlés régulièrement. Complété

4.5.3 En consultation avec CLP et eu regard aux pratiques dans l'ensemble des missions à l'étranger, une évaluation des mécanismes à mettre en place pour recouvrer les coûts des envois postaux sera considérée. En cours

4.5.4 Un rapport mensuel des dépenses est fourni chaque mois par nos 6 consulats honoraires et signé par eux. Une entente écrite pourrait être préparée et signée: une telle pratique devrait être standardisée pour tous les consulats. Une discussion a eu lieu avec la direction consulaire s'occupant des politiques et le prochain manuel consulaire à paraître devrait proposer un modèle standard pour nos consulats à travers le monde. En cours

4.5.5 L'inventaire des passeports est tenu par une seule personne. Lors de son absence, un formulaire de transfert de responsabilité a été créé, système déjà utilisé. Complété

4.5.6 La mission suivra les politiques en vigueur pour le mouvement des DVP. Complété

4.5.7 Des reçus officiels sont remis à tous les clients pour tout service rendu par les services consulaires. Complété

4.5.8 La mission consultera CND/CLD et SMFF d'ici la fin du mois de juin 2011 pour valider l'approche suivie.

Recommandations à l'intention de la Direction générale, opérations consulaires (CND) et à la Direction générale, Politique consulaire et représentation (CLD)

4 4.5.9 CLD devrait examiner les options pour accorder l'accès en « lecture seulement » aux ERP qui jouent des rôles de supervision au sein du Programme de gestion des passeports.

4.5.10 CND devrait s'assurer que des conseils et des directives claires sont fournis aux missions pour gérer les dossiers liés aux problèmes de santé mentale.

4.5.11 Des directives et un modèle d'entente écrite entre la mission et les consuls honoraires précisant les dépenses et les montants à rembourser devraient être élaborés et fournis aux missions. CLD devrait s'assurer que ces ententes sont en place.

Mesures prises par CND/CLD et échéancier

4.5.9 Tous les ERP qui travaillent au programme passeport à Paris ont accès au système PMP (entrée de données) sauf pour l'option approbation qui est réservé aux employés canadiens seulement. Nous pouvons facilement modifier le niveau d'accès pour que les superviseurs n'aient que lecture seulement.

4.5.10 Le bureau reconnaît que les problèmes de santé mentale peuvent être extrêmement complexes à gérer. CNO continuera d'appuyer et de guider la mission à cet égard.

Le Manuel de la politique consulaire aura des lignes directrices plus détaillées pour gérer les dossiers en matière de santé mentale. Il y a en outre des discussions sur la façon de donner de la formation additionnelle aux agents consulaires à l'AC et à l'étranger, de gérer l'impact sur les affaires consulaires (y compris les cas de santé mentale) et sur les agents consulaires, et sur les les outils à élaborer pour mieux gérer ces cas.

4.5.11 Les budgets d'opération des consuls honoraires sont du ressort de la direction des ressources géographiques (GLA). CLD n'a aucun contrôle ni responsabilité sur ces budgets. Toutefois, nous travaillons en étroite collaboration avec GLA à analyser les dépenses d'opération de tous nos consuls honoraires. Cette analyse débouchera possiblement sur un modèle financier qui servira à élaborer des paramètres de dépenses admissibles. Il ne s'agira que de paramètres généraux car chaque consulat dirigé par un Consul Honoraire répond à des besoins spécifiques dans un environnement qui change d'un pays à l'autre.

Recommandation à l'intention de la Direction des opérations à l'étranger de Passeport Canada (PPDM)

4.5.12 PPDM devrait considérer la possibilité de modifier les renseignements sur son site Internet ou d'ajouter un hyperlien demandant aux clients de consulter le site Internet de la mission pour vérifier le montant des frais de passeport en devises locales.

Mesure prise par PPDM et échéancier

4.5.12 Le site web de Passeport Canada est l'autorité en ce qui concerne les renseignements relatifs à Passeport Canada. Un examen des renseignements affichés sur son site web sur les frais de passeport a été amorcé par Passeport Canada dans le but de les rendre plus faciles à comprendre et plus clairs. Les modifications nécessaires seront apportées au cours des deux prochains mois.

Programme des Services Communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est géré par une AGC EX-02 (titularisée EX-01), appuyée par une équipe formée de 10 EC et de 41 ERP. Le Programme a la responsabilité de fournir des services communs à 12 programmes qui comptent environ 230 employés. Le personnel se trouve à la chancellerie, au Centre culturel canadien (CCC), à la Délégation permanente du Canada auprès des Nations Unies pour l'éducation, la science et la culture (PESCO) et à la Délégation permanente du Canada auprès de l'Organisation de coopération et de développement économiques (POCDE) et dans les quatre résidences officielles (RO).

Gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan opérationnel ainsi que des résultats mesurables escomptés ont été élaborés et intégrés aux objectifs clés de la mission et de la plate-forme internationale. X 
Le Programme a élaboré et communiqué des politiques et des procédures administratives pour fournir des orientations au personnel et aux clients.X  
Les Services communs innovent en cherchant des façons de fonctionner à moindre coût. La mission agit de façon proactive en cherchant des manières plus intelligentes de travailler et en assurant la mise en place de pratiques exemplaires.X  
Des réunions régulières sont tenues avec le personnel du Programme des services communs pour examiner les priorités et faire le suivi des plans de mise en œuvre.X  

5.1.2 D'un point de vue opérationnel, le programme fonctionne bien. Les gestionnaires de sections sont informés et compétents dans leur domaines respectifs et, avec l'appui de l'AGC, gèrent efficacement leurs activités quotidiennes. Celle-ci s'assure d'être au courant des principales questions et n'intervient qu'en cas de besoin. Elle est décrite comme étant ***. Par contre, lors de l'inspection, l'équipe a noté certaines lacunes au niveau de la section des finances. Compte tenu de la complexité et de l'ampleur des défis auxquels la section fait face, ***.

5.1.3 L'AGC a des réunions de Programme chaque semaine avec les gestionnaires des six sections et tient en outre des réunions bilatérales hebdomadaires avec chacun. En général, les communications sont bonnes et les sections coopèrent bien, mais des améliorations pourraient être apportées sur le plan des communications avec le personnel des résidences officielles. Les employés des différentes sections ont confiance en leurs gestionnaires respectifs et, par conséquent, le moral est bon.

5.1.4 Le Programme doit relever de nombreux défis qui ont une incidence sur la gestion des programmes et la prestation des services. Les relations de travail à l'interne ont monopolisé l'attention non seulement du Programme des services communs, mais aussi de la direction de la mission au cours des dernières années.

5.1.5 Les grèves périodiques de transport en commun ont fait en sorte qu'il a été difficile pour le personnel de se rendre au travail et les absences fréquentes en raison des vacances (cinq à sept semaines par année) ont une incidence sur la capacité du Programme. De plus, le nombre de visites officielles de haut niveau et le nombre d'employés embauchés par la mission en raison d'une urgence ont exercé une pression supplémentaire.

5.1.6 La charge de travail s'alourdit de plus en plus, compte tenu du volume élevé des activités de dotation chaque mois et en particulier des activités liées à l'embauche d'entrepreneurs, d'employés embauchés en raison d'une urgence et d'employés temporaires (principalement pour les programmes de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) et de mobilité pour les jeunes). Il n'y a pas de ressources additionnelles pour appuyer la prestation des services de RH, sécurité, finances et GI-TI. La section de la GI-TI a également signalé que chaque année, l'équivalent d'une personne travaillant continuellement pendant neuf semaines est consacré à l'organisation des visites de haut niveau.

5.1.7 La mission a fourni des données au modèle pour les services communs (MSC) en février 2010 et elle attend de la rétroaction du Centre régional de services (CRS) concernant des ressources additionnelles. Selon le MSC, un autre poste de professionnel des RH aiderait beaucoup à gérer la mission dans un environnement local aussi complexe. Le rôle du CRS et les services qu'il fournira devront être précisés, puisqu'ils auront une incidence directe sur la section des finances, lorsque le comptable FI (EC) sera remplacé par un ERP.

5.1.8 En vue de moderniser la prestation de services communs, des efforts ont été faits au cours des dernières années pour adopter un programme de transformation. Des initiatives ont été mises en œuvre pour mieux gérer le budget de la mission et ont permis de réaliser des économies substantielles. Des procédures et des politiques bien documentées sont en place dans plusieurs sections et elles sont affichées sur le site Intranet de la mission. Même si des priorités de haut niveau et des objectifs pour le Programme ont été élaborés et que des plans de travail sont en place dans certaines sections, il serait avantageux pour d'autres sections d'élaborer et de documenter des plans de travail pour guider les gestionnaires et le personnel.

Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services communs aux clientsRespectéÀ améliorerNon respecté
Des normes de service ont été établies et communiquées aux clients.X  
Les services fournis reflètent une affectation juste et équitable des services communs, et l'accès de tous les programmes à ces services.X  
L'autorité compétente dialogue régulièrement avec les autres programmes de la mission afin de s'assurer que les services fournis répondent adéquatement aux besoins opérationnels. X 
Un protocole régissant les rôles et les responsabilités de chaque mission satellite est en place. X 

5.1.9 Le Programme est proactif et orienté sur le service aux clients et, en général, ceux-ci sont satisfaits des services qui leur sont fournis. Les normes de service ont été mises à jour et approuvées par le CGM en janvier 2010. De la rétroaction informelle sur les services est demandée aux clients ; cependant, une mission de cette importance devrait obtenir de la rétroaction officielle pour surveiller avec précision le niveau de satisfaction des clients.

5.1.10 Même si la relation avec les bureaux de PESCO et de POECD sont bonnes, les ententes de service sont désuètes et doivent être revues pour s'assurer que les rôles et les responsabilités sont clairs et pour gérer les attentes des clients.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.11 Un mécanisme de rétroaction officiel devrait être mis en place pour surveiller la satisfaction des clients.

5.1.12 Les ententes de services conclues entre la mission et les bureaux de PESCO et de POECD devraient être mises à jour.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.11 La tenue bi-mensuelle des comités de gestion permet une rétroaction formelle et officielle de l'ensemble des programmes desservis. Les messages envoyés à l'ensemble des employés par les services communs les invitent régulièrement à fournir de la rétroaction. Un minimum de 6 réunions annuelles sont tenues avec le Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place. La mission note en outre la mise en place annuelle depuis 2010 d'un sondage sur la prestation des services communs dans les missions, coordonné par la plateforme internationale.

5.1.12 Ces 2 documents d'entente datent de 1999 et 2001 respectivement. Les ententes pourront être revues avec le concours du secteur géographique responsable des missions bilatérales. En cours

Recommandation pour AFD

5.1.13 Il faudrait préciser le rôle du CRS et les services fournis, surtout en ce qui concerne la section des finances de la mission, lorsque le FI (EC) sera remplacé par un ERP

Mesure prise par AFD et échéancier

5.1.13 Le CSREMA entretient un dialogue continu avec les CDM de toutes les missions dans la région, y compris Paris, pour préciser le rôle du CRS et pour faire le point et effectuer des consultations sur les changements prévus sur le plan de la prestation des services communs aux régions. En ce qui concerne la prestation des services financiers, le poste d'agent financier principal de Paris a été converti en poste ERP à l'été 2010, en prenant en compte plusieurs facteurs dont le profil de risque de la mission et du bassin de professionnels financiers qualifiés et disponibles. Le poste a été comblé par un professionnel financier qualifié ERP en février 2011, et de la formation et du soutien lui sont fournis. Aucun changement n'est prévu pour ce poste avec la mise en œuvre du modèle de prestation de services aux régions.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 Les fonctions des RH à la mission sont sous la responsabilité de *** RH et services généraux. Il s'agit *** pour *** qui occupe un poste de niveau***. ***. Même *** que depuis quatre mois, *** a *** saisi la complexité de l'environnement local et de la mission. *** a pu participer à une formation sur le droit du travail en France peu après son arrivée. En plus de ses responsabilités en matière de RH, *** est responsable des services généraux/visites, des services de courrier/courrier diplomatique, des voyages, de la réinstallation et des DSE.

5.2.2 Des services de RH sont fournis à 12 programmes et à environ 230 employés. Au cours des deux dernières années, la section a réalisé 30 concours et trois mesures de classification, et embauché 136 employés en raison d'une urgence en 2009. Jusqu'à présent en 2010, il y a eu 75 mesures de dotation pour des employés embauchés en raison d'une urgence. La section ne comprend pas de spécialiste ayant une accréditation officielle en RH. Une telle qualification serait avantageuse dans un environnement où les lois locales en matière de travail sont très complexes. Ce n'est que tout récemment que l'agent de dotation LE-07 a suivi une formation à l'AC.

5.2.3 Les relations de travail à la mission ont été très houleuses au cours des dernières années ; les points litigieux étaient la rémunération et les avantages sociaux. D'importants efforts ont été faits par la direction de la mission et la Direction générale des employés recrutés sur place et des programmes des effectifs de la centrale (ALD) sur les plans de la communication, de la consultation et de la collaboration avec les ERP au sujet des modalités de la Revue globale des conditions d'emploi des ERP. La mission a servi de projet pilote aux premières étapes du projet. Maintenant que des progrès ont été réalisés, il est important de poursuivre le dialogue et de continuer à entretenir de bonnes relations pour appuyer la prise de décision de la direction.

5.2.4 Un Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) est en place ; il est composé de représentants du personnel provenant de différents programmes qui se réunissent au moins six fois par année. Les membres ERP du CCDERP ont signalé certains points à l'équipe d'inspection. Ils aimeraient entre autres :

  • des communications plus efficaces et transparentes avec la direction de la mission et ALD concernant la Revue de la compensation globale, le plan Mutuel de santé et l'horaire des congés associés à la « Relève du temps de travail » ;
  • l'affichage en temps opportun des avis de concours pour que les employés aient suffisamment de temps pour poser leur candidature.

Gestion

Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les responsabilités pour les activités liées aux ressources humaines ont été clairement définies, déléguées et communiquées à l'ensemble du personnel.X  
Les ERP ont tous reçu la version la plus récente du guide.X  
Le Comité des ERP est représentatif des niveaux et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication.X  
Un plan de ressources humaines est préparé et présenté à l'Administration centrale.X  
Une approche coordonnée est adoptée en matière de formation et un budget est établi. X 
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés, EC et ERP.X  
Les dossiers de poste et du personnel sont complets et tenus séparément. X 
Les descriptions de poste sont à jour et signées par le titulaire et le superviseur. X 
La mission dispose d'un système pour enregistrer les congés accumulés, les déductions et les soldes réels.X  

5.2.5 La gestion des RH est ***. L'AGCA rencontre la section des RH aux deux semaines et a élaboré un plan de travail détaillé. Il rencontre également le personnel chargé du courrier diplomatique, des services généraux et du soutien pour les visites officielles. Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et les PGR et les descriptions de travail du personnel sont à jour. La plupart des employés interrogés sont ***. Le moral est bon ; toutefois, certains ont indiqué qu'avec trois sections distinctes au sein du portefeuille de ***, ils n'ont pas l'impression de former une unité. L'esprit d'équipe pourrait être amélioré en tenant régulièrement des réunions avec tout le personnel.

5.2.6 Le taux d'achèvement des PGR était de 91% au moment de l'inspection. L'AGCA prévoit d'améliorer le processus annuel afin de s'assurer qu'ils sont tous terminés en temps opportun. Les besoins de formation sont déterminés par chacun des programmes de la mission ainsi que par le système de PGR. Un petit budget de formation a été établi ; toutefois, la mission n'a pas de coordonnateur de la formation ni de plan de formation global. Un plan de formation global contribuerait à améliorer la gestion de la formation et faciliterait l'établissement de budget ainsi que la coordination et l'établissement de priorités des besoins pour tous les programmes. Le CGM devrait approuver le plan et il devrait être informé de sa mise en œuvre.

5.2.7 Les dossiers des employés sont distincts des dossiers de postes et maintenus à l'aide de listes de vérification internes. Les dossiers des employés examinés étaient bien documentés ; cependant, les dossiers des postes n'étaient pas aussi bien tenus et il faudrait améliorer cette situation.

5.2.8 Les descriptions de travail sont examinées et mises à jour avant de tenir un concours pour combler un poste ; 55 descriptions de travail ont été mises à jour au cours des deux dernières années. Même si le processus constitue une bonne pratique, la mission devrait s'assurer d'effectuer un examen plus systématique tous les cinq ans ou en cas de modifications majeures. Certaines missions examinent la pertinence des descriptions de travail dans le cadre des discussions sur le PGR et les mettent à jour, au besoin, ce qui constitue une pratique exemplaire.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des processus des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les mesures de dotation prises sont conformes aux directives d'ALD. Des dossiers écrits sont maintenus et contiennent les approbations nécessaires.X  
Les mesures de classification prises sont conformes aux directives d'ALD. Des dossiers écrits sont maintenus pour appuyer le processus et contiennent les approbations nécessaires. X 
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l'autorité compétente et des copies sont envoyées à ALD pour ses dossiers.X  
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission.X  
Le personnel est au courant du Code de valeurs et d'éthique. Les membres du personnel ont signé un document attestant qu'ils ont lu et compris le Code. La direction de la mission doit informer le personnel des exigences du Code chaque année.X  
L'affichage dans la mission est fourni dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé. X 
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui fournir des services, tant à l'oral qu'à l'écrit, dans les deux langues officielles.X  

5.2.9 En général, les processus des RH et les contrôles internes sont en place et fonctionnent efficacement et il y a des politiques d'embauche documentées. Les procédures et les outils sont disponibles sur le site Intranet de la mission pour les gestionnaires et le personnel. Les dossiers de concours sont bien documentés et les procédures normales ont été suivies. Toutefois, des améliorations devraient être apportées aux dossiers de classification car des documents clés n'ont pas été versés au dossier et il a été difficile d'évaluer la conformité aux processus de classification.

5.2.10 Des guides d'orientation et des guides relatifs aux départs des EC ont été élaborés. La section travaille actuellement à modifier la liste de vérification pour l'orientation des ERP utilisée à l'interne par la section des RH, et l'inclura dans les listes de vérification pour l'orientation/le départ des EC. L'embauche des conjoints est fortement encouragée et la mission agit de façon proactive sur ce plan. Les pratiques, documents et outils suivants constituent de bonnes pratiques :

  • Guide de dotation pour les gestionnaires ;
  • Outil pour calculer le temps supplémentaire ;
  • Outil pour calculer les coûts relatifs aux salaires des employés embauchés par la mission en raison d'une urgence ;
  • Affichage des avis de concours et des résultats sur le site Intranet

Personnel de la résidence du CDM et du CDMA

5.2.11 La plupart des membres du personnel des résidences du CDM et du CDMA ont indiqué avoir peu ou pas de contacts officiels avec la mission, l'AGC ou les AGCA. Les communications pourraient être améliorées en tenant des réunions avec l'AGCA responsable afin de permettre aux membres du personnel des RO de discuter des questions qu'ils hésitent peut-être à soulever avec leurs superviseurs immédiats.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.12 Il faudrait nommer un coordonnateur de la formation et élaborer un plan de formation pour l'ensemble de la mission.

5.2.13 Il faudrait nommer un coordonnateur des langues officielles.

5.2.14 La mission devrait s'assurer que les descriptions de travail sont examinées au moins tous les cinq ans ou en cas de modifications substantielles aux tâches des postes.

5.2.15 La mission devrait procéder au rapprochement de ses listes de vérification du contenu des dossiers avec les listes de documentation d'ALD pour s'assurer que les renseignements pertinents sont versés de façon uniforme aux dossiers.

5.2.16 La mission devrait s'assurer de maintenir un contact régulier avec le personnel de la RO.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.12 Un coordinateur de la formation a été nommé. Un plan d'apprentissage organisationnel sera élaboré et présenté au comité de gestion de la mission. En cours

5.2.13 Un coordinateur des langues officielles a été nommé. Complété

5.2.14 Un processus de revue cyclique des descriptions de tâches sera mis en oeuvre. Plan pluriannuel. En cours

5.2.15 Une plus grande attention sera portée à la documentation des dossiers de classification et un rapprochement avec les listes d'ALD sera effectué. En cours

5.2.16 Des rencontres trimestrielles seront proposées au gestionnaire de la résidence officielle et au personnel de la RO afin d'aborder des sujets d'intérêt et de répondre aux questions. Plan annuel. En cours

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La section des ressources matérielles est gérée par un AGCA des biens et du matériel AS-06, assisté par 7 ERP administratifs et 8 ERP hors bureau (personnel de soutien). La section a la responsabilité de fournir des services à quatre endroits différents : la chancellerie, le Centre culturel canadien, les bureaux de POECD et de PESCO, ainsi que 53 logements du personnel (LP) et quatre résidences officielles (RO). La flotte de la mission compte 13 véhicules, dont quatre servent à la section des ressources matérielles.

5.3.2 Le personnel est compétent, consciencieux et tente d'optimiser les ressources. Plusieurs initiatives entreprises par la section ont permis de réaliser des économies de coûts substantielles pour la mission :

  • stratégie pour réduire le loyer des LP, en renégociant les baux existants et en adoptant de nouveaux critères lors de la location de nouveaux logements ;
  • réduction des frais de peinture pendant la relocalisation ;
  • diminution des séjours à l'hôtel pendant la relocalisation ;
  • signature de nouveaux marchés de services à des taux plus avantageux;
  • diminution du nombre de déménagements internes.

5.3.3 La section fonctionne bien et les clients sont bien servis. Toutefois, des améliorations pourraient être apportées en établissant des processus et les procédures officiels afin de permettre à la direction et au personnel de surveiller plus efficacement la bonne marche des travaux et de préciser les responsabilités du personnel. L'exécution des travaux relève largement des compétences et des connaissances des individus responsables. Par conséquent, l'absence d'employés clés pourrait donner lieu à des incohérences dans les processus suivis. Le besoin d'officialiser la planification, les processus et les contrôles sont énoncés dans les paragraphes qui suivent.

5.3.4 Étant donné l'état de la chancellerie après plusieurs années d'existence, une réfection est maintenant nécessaire. Plusieurs projets ont été mis en veilleuse en raison d'un possible déménagement. Puisque celui-ci a été annulé, un plan à long terme devrait être élaboré par la Direction générale des biens (ARD) pour corriger les problèmes.

5.3.5 La résidence officielle, propriété du Canada, est située dans un quartier central de la ville. Elle est bien aménagée et bien entretenue par 8 ERP. La résidence est utilisée fréquemment pour des événements officiels. Un récent rapport sur l'état de l'immeuble détaille les travaux qui devront être réalisés au cours des prochaines années en raison de la désuétude de certains systèmes. La conception de plans pour rénover la cuisine est en cours et les travaux devraient être exécutés au cours des deux prochaines années.

Gestion de programme

Principaux critères de gestion des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le Plan d'entretien de la mission (PEM) sont à jour et approuvé par les autorités compétentes de la mission et à l'AC.X  
L'autorité compétente attribue les LP en tenant compte des recommandations du comité de logement.X  
La chancellerie est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé.X  
La résidence officielle est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé.X  
La mission dispose d'un système ou processus efficace pour recevoir et traiter les ordres de travail.X  
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l'état des LP et cibler les exigences relatives à l'entretien et à la planification des acquisitions.X  
Le plan d'acquisition à long terme des immobilisations est approuvé annuellement par le comité de gestion de mission. X 
Des directives relatives aux achats locaux ont été établies.X  

5.3.6 Le moral est très bon au sein de la section de même que les communications. Les rôles et les responsabilités sont bien compris. Le personnel fait preuve de professionnalisme et établit des priorités pour les services aux clients. ***. Il tient des réunions hebdomadaires avec le personnel de bureau et le technicien en chef pour discuter des demandes de travail en suspens, des priorités et des objectifs. La tenue de réunions périodiques de tout le personnel, incluant le personnel d'entretien, ou des rencontres en personne avec l'AGCA pourraient favoriser davantage la communication et la cohésion au sein de l'équipe.

5.3.7 Même si certains éléments d'un plan de travail et des mécanismes informels sont utilisés, aucun plan de travail documenté n'est en place. Un plan officiel permettrait aux gestionnaires de surveiller plus efficacement les travaux et de planifier les futurs besoins en ressources. Une retraite d'un jour a eu lieu l'an dernier pour discuter des leçons apprises et des priorités pour l'année. Les activités de relocalisation sont planifiées efficacement et des contrats de service ont été conclus pour répondre aux exigences d'entretien courant. Ces renseignements pourraient servir de base à un plan de travail détaillé et à documenter le calendrier d'entretien de la RO et de la chancellerie.

5.3.8 Les LP sont inspectés minutieusement dans le cadre du processus de réinstallation. Une revue de sécurité incendie des LP est effectuée annuellement mais les LP ne sont pas inspectés régulièrement, même si ces inspections pourraient fournir des renseignements utiles au processus de planification. Des projets d'entretien ainsi que des besoins en ressources matérielles risquent ainsi de ne pas être pris en compte ou de ne pas être financés, et des achats pourraient ne pas être effectués en temps opportun. Ces inspections permettraient en outre de déterminer les travaux préventifs à effectuer et les problèmes touchant les LP ou l'ameublement de ceux-ci.

5.3.9 Un plan annuel d'acquisition d'immobilisations est en place ; il est élaboré en prenant en compte les commentaires du personnel de la section ; il est finalisé par l'AGC et présenté au CGM à des fins de discussion et d'approbation. La planification pluriannuelle ainsi que des inspections régulières des LP faciliteraient la gestion du budget et assurerait le remplacement des biens en temps opportun.

5.3.10 Les demandes de service sont envoyées dans une boîte aux lettres de l'organisation, qui est gérée par l'adjointe du service à la clientèle. Même si ce système fonctionne bien, les renseignements doivent être saisis manuellement et mis à jour dans un tableur électronique qui sert aux gestionnaires et au personnel pour faire le suivi des demandes de service. La mission s'est procuré le système électronique de demande de service du Ministère mais, comme il ne pouvait pas être utilisé par le personnel des bureaux de POECD, il n'a pas été mis en œuvre. Même si les demandes de service de POECD devaient être enregistrées manuellement pour pouvoir utiliser ce système, les avantages seraient supérieurs aux inconvénients. L'utilisation du système électronique faciliterait grandement la gestion globale des demandes de service, une surveillance plus efficace et efficiente, et fournirait des mécanismes de rétroaction.

5.3.11 Dans le cadre de l'inspection, huit LP ont été visités. Tous étaient en bonne condition et les EC étaient satisfaits de leur logement. L'application des nouveaux plafonds pour les loyers et la taille des LP, ainsi que la renégociation de la plupart des loyers ont permis des diminutions importantes des coûts de location. Les récentes acquisitions de LP, quoique plus petits que les LP moins récents, étaient fonctionnelles, bien situées et satisfaisaient aux normes. Chaque année, la mission gère efficacement de 15 à 20 déménagements. Au cours de la dernière période des affectations, la mission a pu éviter les séjours à l'hôtel, sauf dans un cas, ce qui a permis de réaliser des économies.

5.3.12 L'AGCA de la section des ressources matérielles a visité la plupart des LP ; cependant, il n'a pas encore pu les visiter tous. Ce sera important de le faire, pour s'assurer qu'ils conviennent toujours et respectent la politique de comparabilité. La mission devrait également s'assurer que les nouveaux LP sont inspectés par un membre du Service de sécurité de la police militaire (SSPM) avant de louer le LP afin d'évaluer correctement tous les aspects liés à la sécurité.

5.3.13 Le comité de logement de la mission est très actif et formule des recommandations à l'intention du CDM. Il fonctionne très bien et comprend des représentants de divers programmes de la mission. Depuis des années, l'AGC en place a fait partie du comité à titre de membre votant. En fait, l'AGC ne devrait pas être membre à pleine part car ce rôle pourrait donner lieu à un possible conflit d'intérêts.

5.3.14 Même si les lignes directrices informelles pour l'approvisionnement local sont généralement comprises par les membres du personnel responsable, il n'y a pas de lignes directrices écrites en place spécifiques pour la mission. Ceci pourrait mener à des incohérences dans le processus appliqué et dans les documents versés aux dossiers. L'élaboration d'un document sur les processus normalisés fournirait au personnel des lignes directrices plus claires en ce qui concerne leur responsabilité et assurerait une plus grande transparence du processus d'approvisionnement.

Prestation de services aux clients

5.3.15 En général, les clients sont satisfaits des services fournis par la section et on leur demande toujours de la rétroaction avant de régler les factures. Les communications avec le personnel du Centre culturel canadien pourraient être améliorées particulièrement lorsqu'on prévoit y faire des travaux. Le CCC pourrait aussi bénéficier de conseils plus précis sur les contrôles des inventaires et la détermination des articles à aliéner.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les premiers 30 jours d'occupation, après quoi les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés. X 
Un pourcentage prédéterminé du coût des fournitures de la résidence officielle (RO) est remboursé régulièrement.X  
Le coût des dommages causés aux logements du personnel ou à l'ameublement, au-delà de l'usure normale, est recouvré auprès du locataire.X  
Des dossiers permanents sur les biens se trouvant dans la chancellerie, la résidence officielle (RO) ou les logements du personnel (LP), ainsi que ceux qui sont entreposés, sont maintenus et vérifiés annuellement. Les biens sont protégés et contrôlés d'une manière appropriée. X 
L'aliénation est adéquatement autorisée par le CDM et respecte les directives ministérielles. X 
Les livres de bord des véhicules sont remplis de façon appropriée, démontrant que l'usage est pour des fins officielles. X 
Les livres de bord et le kilométrage sont vérifiés mensuellement par un EC afin de rapprocher le niveau d'utilisation avec les achats d'essence ainsi que la performance des véhicules. X 

5.3.16 L'agent responsable des LP rencontre tous les EC à leur arrivée dans leur LP. Une rencontre de suivi devrait être prévue quelques temps après l'arrivée des EC pour permettre aux deux parties d'examiner le LP et de signer les formulaires, et pour discuter de toute demande de travaux. Une liste de vérification pourrait également être remise à l'occupant en même temps pour qu'il la remplisse dans les trois mois suivant son arrivée. La mission pourrait ainsi déterminer et corriger les problèmes du LP.

5.3.17 La RO possède un inventaire de vins et d'alcools destinés à l'accueil officiel. Le rapprochement entre l'achat et la consommation est tenu à jour de façon rigoureuse.

5.3.18 À la fin de chaque mois, *** verse un montant fixe à la mission pour couvrir ses dépenses personnelles à ***. Ce montant n'est pas déterminé au prorata du nombre de jours où ***est présent à *** ni des nombreuses activités officielles auxquelles *** participe.

5.3.19 Depuis son arrivée, l'AGCA s'affaire à faire dresser ou mettre à jour, selon le cas, les inventaires de tous les biens appartenant au Canada, puisque la plupart n'avaient pas été dressés uniformément dans le passé. La section utilise un système de codes à barres pour tous les nouveaux achats ainsi que pour les inventaires mis à jour. Dresser les inventaires constitue une priorité qui a été déterminée par la section et fait même partie du PGR de certains employés. Les inventaires des LP progressent bien et ceux de la chancellerie et de la RO sont les prochaines sur la liste. La création d'une "tapis-o-thèque" par la section est un moyen efficace de gérer l'inventaire de tapis en utilisant une banque centrale d'information qui fournit des photos et des mesures.

5.3.20 L'aliénation des biens excédentaires de la mission est confiée à une maison de vente aux enchères locale qui se charge de vendre les biens. Les recettes, moins la commission des vendeurs, sont remises à la mission. L'examen des dossiers a révélé que l'approbation du *** était manquante et que le rapport d'aliénation (EXT 369) n'avait pas été rempli.

5.3.21 Les registres des véhicules officiels ne sont pas remplis uniformément par tous les chauffeurs. Actuellement, les registres des véhicules sont remis à la section des finances, mais aucune vérification mensuelle des achats de carburant et du kilométrage des véhicules n'est effectuée. En outre, le rapport d'utilisation et d'entretien des véhicules (EXT-159) n'est pas vérifié ni signé par un EC. Il n'est pas clairement établi à qui incombe la responsabilité d'effectuer ces tâches.

5.3.22 Les dossiers d'entretien et de réparation des véhicules ne sont pas tenus uniformément. Il a été difficile d'établir le total des coûts d'entretien. Il n'est pas facile de comprendre comment on a pu faire des analyses des coûts ou même si des analyses ont été effectuées. Par exemple, un véhicule acheté pour 19 000 suros en 2005 et qui a déjà coûté 10 000 euros en réparations devrait probablement être vendu. L'entretien des véhicules est actuellement sous la responsabilité du chauffeur respectif de chacun des véhicules. Cependant, l'établissement d'un calendrier d'entretien détaillé serait un bien meilleur moyen de faire le suivi des travaux pour une flotte de 13 véhicules.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.23 Un plan de travail écrit pour la section devrait être élaboré ainsi qu'un calendrier pour effectuer les travaux d'entretien pour la chancellerie et la RO.

5.3.24 La section devrait utiliser le système électronique de demande de service du Ministère.

5.3.25 Les processus liés à l'élaboration d'un plan pluriannuel d'acquisition de biens immobiliers et des plans d'entretien devraient aussi inclure une inspection annuelle des LP.

5.3.26 L'AGC devrait être un membre sans privilège de vote du comité de logement de la mission ou ne devrait pas en faire partie.

5.3.27 Des lignes directrices devraient être élaborées à la mission en ce qui concerne l'approvisionnement local.

5.3.28 La section des biens devrait organiser une rencontre avec les EC nouvellement arrivés dans les 30 jours suivant leur installation pour qu'ils puissent signer les conventions d'habitation et les comptes de distribution et discuter des problèmes relatifs à leur logement.

5.3.29 Le remboursement des articles utilisés à *** à des fins personnelles et les dépenses réelles *** devraient faire l'objet d'un rapprochement de façon régulière.

5.3.30 La mission devrait s'assurer que les futures ventes de biens excédentaires sont approuvées par les autorités compétentes ( *** dans certains cas, conformément à l'annexe A du chapître 7 du Manuel de gestion du matériel) et que le compte rendu de liquidation (EXT369) est dûment rempli.

5.3.31 Un EC devrait être désigné pour effectuer chaque mois le rapprochement du kilométrage des véhicules officiels avec les achats de carburant, et les registres des véhicules devraient être remplis par les chauffeurs respectifs des véhicules.

5.3.32 Un calendrier d'entretien des véhicules devrait être élaboré et les coûts d'entretien et de réparation des véhicules devraient être examinés mensuellement.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.23 Un plan de gestion des biens immobiliers* approuvé par l'AGC et le Chef de mission et validé par la centrale est en place et mis à jour annuellement. Un plan d'entretien existe et il est validé par ARAF et le comité de gestion au début de chaque année financière. La mission entend collaborer avec la plateforme internationale pour valider le format d'un plan de travail étant donné que la plateforme internationale vise la normalisation des processus et des outils dans les missions à l'étranger. *Mission Property Management Plan. Complété

5.3.24 La mission évaluera les options de systèmes ministériels disponibles en 2011/2012. En cours

5.3.25 Entre 15 et 20 LP sont inspectés minutieusement chaque année en plus des inspections informelles lors de réparation et/ou visite de LP. En complément, la mission prévoit mettre en place une liste de contrôle qui servira d'outil lors des visites ponctuelles des LP pour y effectuer une inspection systématique. En cours

5.3.26 L'AGC actuelle tout comme ses 2 prédécesseurs furent des membres votants, en accord avec les statuts approuvés du comité de logement. Vous noterez que les décisions se prennent par consensus et non par un vote et que cette question avait été soulevée lors de l'Audit de 2004. L'AGCA propriété est membre non votant. Nous reverrons la composition du comité et les statuts à l'automne prochain lors de la mise à jour annuelle de l'ensemble des 10 comités de la mission. En cours.

5.3.27 La mission suit les politiques et procédures du Ministère en ce qui concerne l'approvisionnement et n'éprouve pas le besoin de les adapter aux pratiques locales. Non applicable

5.3.28 Tous les nouveaux arrivants ont une rencontre organisée dans la semaine suivant leur arrivée avec l'AGCA afin de discuter de leur logement et leur expliquer la façon de procéder pour leur demande de service. La mission veillera à ce que les conventions d'habitation signées soient reçues dans un délai de 30 jours. Dèjà en place

5.3.29 Le remboursement est basé sur l'analyse de la consommation annuelle moyenne d'un ménage et inclut des données de Statistiques Canada. Ce processus a été validé en 2009/10 avec la direction des Finances à la centrale. Un rapprochement sur une base annuelle est effectué entre les données de la section des finances et celles des employés responsables du ***. En cours

5.3.30 Deux ventes ont été effectuées depuis la visite des inspecteurs et le formulaire EXT369 a été dûment rempli et signé par le ***. Complété.

5.3.31 Tous les chauffeurs remplissent déjà un registre détaillant leurs déplacements. Les superviseurs respectifs vérifieront ce registre et effectueront un rapprochement en lien avec les factures d'essence. En cours.

5.3.32 Un tableau détaillant les entretiens pour chacun des véhicules a été établi. Complété

Recommandation à l'intention de la Direction générale des biens (ARD)

5.3.33 ARD devrait collaborer avec la mission pour élaborer un plan détaillé afin de répondre aux préoccupations concernant la chancellerie.

Mesure prise par ARD et échéancier

5.3.33 ARD développera, en coordination avec la Mission, un plan d'entretien à long terme concernant la Chancellerie dès la fin d'année fiscale 2011/2012.

5.4 Finances

5.4.1 La section des finances est sous la responsabilité d'une gestionnaire financière FI-03 qui est à la mission sur une base temporaire depuis juillet 2010. Elle est appuyée par un analyste financier LE-07 qui occupe sur une base intérimaire le poste vacant LE-09 de comptable principal, un comptable adjoint LE-06 et quatre comptables adjoints LE-05. La section compte également un agent des contrats LE-07.

5.4.2 La section traverse une difficile période de transition. En juin 2010, en plus du départ du gestionnaire des finances FI-03 à la suite de la fin de son affectation de quatre ans, le comptable principal LE-09 ***. Ces deux événements ont coïncidé avec la mise en œuvre d'une décision de l'AC de transférer le poste FI-03 au Centre régional de services (CRS) et de le remplacer par un LE-09. La mission a été proactive et tenu deux concours au début de l'année pour combler le poste de niveau LE-09, mais sans succès. Il a donc fallu recourir aux services d'un employé en affectation temporaire FI-03 qui travaillera à la mission jusqu'en avril 2011. Dans la nouvelle structure, un autre poste LE-08 sera créé pour appuyer le poste LE-09 et ainsi s'assurer que le nombre de postes reste le même.

5.4.3 Ces modifications majeures apportées à la structure de la section des finances ont fait augmenter le risque dans une fonction essentielle. Il sera important que la mission reçoive un appui adéquat de l'AC et du CRS pendant cette période. ***. Même si des processus et des procédures clés sont en place et que le personnel est compétent, on compte trop sur l'agent financier et on accorde peut-être une trop grande autonomie à la section responsable de la passation des marchés.

5.4.4 Les opérations de la section se déroulent dans un environnement complexe; on y traite un volume élevé de transactions financières (plus de 20 500 par année), et des services sont fournis à 10 programmes en plus des missions POCDE et PESCO pour un total de 12. On doit gérer 14 centres de fonds. La gestion budgétaire et la lourde charge de travail constituent des défis, compte tenu du manque de ressources de la section. Le gestionnaire des services financiers examine tous les documents et signe à la section 33. Actuellement, aucun membre du personnel ne détient une désignation d'expert-comptable et ***.

Gestion

Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Des procédures financières ont été établies afin de guider les clients et le personnel des finances.X  
La section a recours à des méthodes pour réduire les interruptions (p. ex., la mise en place de période de non-accessibilité et l'accès contrôlé à la section des finances).X  
La section a examiné des méthodes de rechange pour réduire les transactions ainsi que l'utilisation de l'argent comptant (c.-à-d. cartes d'achat, TEF).X  
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service à la clientèle adéquat.X  
Les rôles et les responsabilités permettent une répartition adéquate des tâches.X  

5.4.5 Plusieurs documents utiles et utilisés par la section sont affichés sur le site intranet de la mission. Même si plusieurs processus et procédures clés sont en place, des améliorations pourraient être apportées afin de renforcer certains secteurs. Le gestionnaire des services financiers s'affaire à rationaliser les processus pour optimiser l'efficience et élaborer des outils, en consultation avec l'AC, pour faciliter le traitement des demandes de remboursements des frais de déplacement, et les activités de surveillance et de rapport relatives aux cartes d'achats.

5.4.6 Un plan de travail détaillé des tâches quotidiennes et mensuelles à accomplir est en place pour aider les membres du personnel à comprendre leurs rôles et leurs responsabilités. Des réunions du personnel ont lieu à intervalles réguliers et le moral est bon. Le gestionnaire des services financiers FI-03 s'efforce d'inclure et de faire participer davantage le personnel aux activités de la section, ce qui fournit de bonnes occasions d'apprentissage et permettra d'améliorer le fonctionnement de la section. Ces initiatives revêtent une importance encore plus grande, ***.

5.4.7 La participation accrue de *** est la préoccupation qui a été mentionnée le plus souvent au cours de l'inspection. Certains problèmes sont ressortis dus à certains manques de processus et de structures de contrôle pour surveiller les fonctions de la section des finances. Même si certains problèmes sont attribuables au roulement de personnel survenu en juin, ***.

Prestation de services aux clients

5.4.8 En général, la section des finances fournit un bon niveau de service. Les normes de services ont été établies et communiquées à tous les clients, et la section offre des séances de communication et de formation aux clients lorsque de nouvelles procédures ou politiques sont mises en œuvre. Les clients ont exprimé leur satisfaction à l'égard de la section.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un Comité d'examen des marchés (CEM) est en place, fonctionne efficacement et est assorti d'un mandat clair.X  
Les procédures de passation des marchés sont documentées et communiquées à tout le personnel concerné par le processus de passation des marchés. X 
Les dossiers sur les marchés sont conformes aux politiques et aux procédures. X 
Les rapprochements bancaires sont effectués chaque mois et sont examinés et autorisés correctement par les autorités compétentes.X  
Le rapport sur les actifs et les passifs est examiné mensuellement par l'autorité compétente.X  
La disposition 34 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
La disposition 33 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
L'autorité compétente reçoit l'original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l'examine avant de le remettre au comptable.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex. des Services consulaires à la section des finances). X 
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employés.X  
Le rapprochement mensuel des droits perçus pour les services d'immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l'autorité compétente.X  
Les processus de demande de remboursement des frais d'accueil font en sorte que les politiques et les lignes directrices sont respectées et que le comptable peut vérifier l'intégralité et l'exactitude de la demande de remboursement.X  
Les dossiers d'accueil sont conservés à l'administration, de même que les lignes directrices en matière d'accueil.X  
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni aux LP (télévision, Internet, téléphone, etc.).X  

5.4.9 Bien que les principaux contrôles soient en place, il faudrait améliorer et renforcer certains aspects des opérations financières.

5.4.10 Un Comité d'examen des marchés (CEM) est en place. Toutefois, il fonctionne virtuellement, ce qui limite les interactions et les discussions entre les membres. Des réunions en personne, au moins trimestrielles, donneraient l'occasion de discuter du mandat, des règlements en matière de passation de marchés et des modifications, et aussi d'examiner les marchés signés au cours de la période précédente. En général, le personnel de la mission comprend les pratiques de passation de marchés, même si les documents versés aux dossiers varient grandement selon la personne chargée de gérer le processus. L'élaboration d'une procédure documentée, la gestion des dossiers et l'élaboration de lignes directrices claires à l'intention du personnel favoriseraient l'uniformité des processus suivis.

5.4.11 Il ressort de l'examen des marchés que le nouveau contrat de sécurité n'a pas été signé, même si le processus concurrentiel a pris fin en août 2010. L'entreprise retenue a été informée et les services ont été fournis. Les délais résultent d'un différend concernant la terminologie du marché à signer, mais aucun EC n'était au courant de cette situation.

5.4.12 L'utilisation à grande échelle de la RO pour des fonctions et des activités officielles a fait en sorte que la mission a élaboré son propre système pour gérer les dépenses d'accueil. De grands efforts ont été fournis pour réduire les dépenses liées aux activités tenues à la RO. Cependant, il est difficile de surveiller et de faire les rapprochements des activités avec les dépenses, compte tenu de la complexité de l'opération et du nombre d'activités. Plusieurs biens sont achetés en vrac et les coûts à l'unité sont imputés aux utilisateurs. Certaines dépenses sont payées par le personnel de la RO tandis que d'autres sont payés directement par la mission. Aucun rapport détaillant toutes les dépenses liées aux activités tenues à la RO n'est produit. Différents mécanismes pour améliorer les procédures ont fait l'objet de discussions avec la direction de la mission au cours de l'inspection.

5.4.13 Traditionnellement, la mission remettait à Noël une étrenne aux concierges des LP. Le contrat de location ne prévoit pas cette obligation.

5. 4.14 Même si la petite caisse fait l'objet de vérifications ponctuelles, l'examen de trois comptes de petite caisse a révélé un cas où la personne responsable ne pouvait justifier l'utilisation adéquate de fonds et la petite caisse était utilisée par d'autres membres du personnel. Une autre petite caisse affichait un surplus de 45 euros depuis 2007. Deux membres du personnel avaient accès à cette petite caisse.

5.4.15 Le troisième compte de petite caisse a été vérifié par un *** et un document avait été préparé attestant que le rapprochement des fonds restants et des reçus pour les biens et services avait été effectué correctement. Une vérification ponctuelle effectuée le lendemain par l'équipe d'inspection a révélé des anomalies dans ce compte.

5.4.16 Pour une plus grande efficience, l'AGCA des services consulaires signe préalablement la section 34 pour le paiement des honoraires de tous les consuls honoraires. Aux termes de la Loi sur la gestion des finances publiques, la section 34 ne peut être signée que lorsque les services ont été fournis.

5.4.17 Des reçus officiels sont émis lorsque le personnel des services consulaires et de l'immigration remet des fonds à la mission ; cependant, ils ne sont pas utilisés lorsqu'un paiement est reçu par un EC.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.18 *** devrait exercer une ***

5.4.19 Le CEM devrait se réunir périodiquement en personne. Les procédures de passation de marchés devraient être documentées et les dossiers devraient être tenus de façon uniforme. Les travaux effectués par l'agent des marchés devraient être surveillés plus étroitement.

5.4.20 La mission devrait produire des rapports trimestriels détaillant les dépenses liées aux activités tenues à la RO et déterminant clairement à quel budget les dépenses doivent être imputées, ou si l'activité à été imputée à une tierce partie.

5.4.21 La mission devrait cesser de donner des étrennes aux concierges.

5.4.22 Il faudrait rappeler aux personnes ayant la responsabilité des petites caisses leur rôle et leurs responsabilités concernant la gestion de celles-ci. Le besoin de petites caisses additionnelles devrait être examiné. Toutes les petites caisses devraient être entreposées dans un endroit sécuritaire et seulement la personne responsable d'une petite caisse donnée devrait y avoir accès.

5.4.23 L'AGCA des services consulaires devrait signer mensuellement la section 34 pour les consuls honoraires.

5.4.24 Des reçus officiels devraient être remis chaque fois que des fonds sont reçus.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.18 Un plan de transition de la section des finances incluant un échéancier ainsi que les domaines d'appui demandés a été soumis par ***au printemps 2010, en prévision de la conversion du poste EC en poste ERP. Le degré de surveillance, particulièrement sur le ***, a été accru depuis la transition conformément aux nouvelles attentes énoncées en octobre par la haute gestion. Le tableau d'évaluation du rapport fait état de la majorité des critères de gestion, de processus et de contrôles internes respectés tout au long de l'année, ce qui est à souligner étant donné que l'inspection a eu lieu 3.5 mois seulement après l'arrivée d'une gestionnaire expert-comptable sur une base temporaire à la mission. Mise en oeuvre en cours

5.4.19 Le CEM prévoit des rencontres en personne sur une base bi-annuelle, ou plus au besoin. Des procédures relatives aux contrats ont été mises à jour et étoffées .Le travail de l'employé responsable des contrats est supervisé plus étroitement suite au déménagement de son bureau en octobre dernier à l'étage du service des finances. Complété

5.4.20 La mission étudie cette recommandation en collaboration avec le personnel responsable du centre financier et de la RO. De nouveaux outils de suivis ont été mis en place récemment. Une fonction d'appui-conseil et de soutien continu est offerte à la RO. En cours.

5.4.21 La mission se doit de compenser les gardiens des immeubles puisqu'il s'agit d'une dépense opérationnelle de base et d'enjeux de sécurité. Cet aspect fût validé avec SWD lors de sa visite à Paris et approuvé puis documenté dans le procès-verbal du comité de gestion le 26 novembre 2010. Non applicable

5.4.22 La mission a rappelé aux employés responsables des petites caisses qu'il est important de les ranger dans un endroit sécuritaire où ils sont les seuls à en avoir l'accès. Des contrôles spontanés ont été faits en avril 2011 et rien d'anormal n'a été signalé. La mission ne considère pas que d'autres petites caisses sont nécessaires. Complété.

5.4.23 L'AGCA des services consulaires signe mensuellement le paiement des honoraires aux Consuls honoraires. Complété

5.4.24 Un reçu officiel est maintenant remis chaque fois qu'un montant d'argent est accepté aux finances. Complété

5.5 Gestion de l'information - Technologie de l'information (GI-TI)

5.5.1 La section de la GI-TI est gérée par un professionnel des technologies de l'information et du service extérieur (PTISE) CS-03 qui a été nommé chef d'équipe. Il est assisté par un PTISE (CS-03) et un professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) LE-08 ainsi que deux LEITP LE-07. La section fournit des services à environ 200 clients dans deux immeubles distincts ; elle fournit également du soutien à POECD et PESCO, à notre mission à Lisbonne et à nos plus petites missions en Europe lors des visites officielles.

5.5.2 Les visites officielles à la mission de Paris et à d'autres missions de l'Union européenne représentent une personne pour neuf semaines de travail supplémentaire pour la section de la GI-TI. En outre, la mission gère la création et la suppression d'environ 200 comptes par année pour les employés recrutés en raison d'une urgence et pour les autres utilisateurs temporaires.

Gestion

Principaux critères de gestion du Programme de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
GI/TI dispose de plans de gestion qui tiennent compte des activités régionales. Le gestionnaire régional a été consulté. X 
Le CGM ou un comité de GI-TI fournit des orientations et supervise la fonction GI-TI.X  
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace.X  
Les exigences de GI-TI en matière de planification de la continuité des opérations (PCO) ont été définies, mises en œuvre et testées. X 

5.5.3 Même si elle n'a pas de plan de GI-TI, la gestion de la section est généralement efficace. Le soutien GI-TI est surtout de nature réactive et les missions font bon usage des outils comme le système de dépannage Remedy pour gérer la prestation de services. Les renseignements essentiels, comme les remplacements cycliques, aideraient la section à élaborer son plan de travail, mais ceux-ci ne sont pas toujours communiqués par l'AC.

5.5.4 La mission élabore actuellement un Plan de continuité des opérations (PCO) officiel, ***. La section a en outre élaboré une trousse de voyage qui comprend des engins de réseautage sans fil et des ordinateurs portatifs prêts à être utilisés pour fournir un soutien lors des visites officielles ou pour assurer la continuité des opérations à partir d'un autre endroit.

Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services aux clients en matière de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les problèmes connus par les utilisateurs sont réglés de manière satisfaisante dans un délai raisonnable.X  
La mission utilise les outils du centre d'assistance et d'aide à la clientèle et conserve les données pertinentes.X  

5.5.5 La section de la GI-TI est axée sur le service aux clients et utilise efficacement les outils et les processus pour s'assurer de répondre à leurs besoins en temps opportun (tout en fournissant aussi un haut niveau de service à la mission). Même si une boîte aux lettres pour le soutien TI existe, certains membres du personnel continuent d'acheminer directement leurs demandes au PTI, ce qui perturbe les activités de soutien ou retarde la prestation de services.

5.5.6 Au cours de la dernière année, le serveur de BlackBerry a expérimenté des pannes d'intégration avec le serveur de messageries. Puisqu'il n'y a pas de professionnel des technologies de l'information pendant les périodes de non-accessibilité des services, le personnel devrait communiquer avec le centre d'assistance du Ministère en cas de besoin. Un projet visant à assurer une surveillance 24/7 des serveurs pour les courriels est en cours d'élaboration.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont entreposées dans un endroit sécuritaire. X 
La mission dispose d'un système de communication de secours qui fait l'objet de tests réguliers.X  
Des pratiques et des processus normalisés sont en place pour faciliter la gestion et la communication de l'information gouvernementale à l'échelle des programmes (p. ex. meilleures pratiques en matière de courriels, structure de dossiers efficace).X  
L'utilisation convenable du réseau est respectée (connexions SIGNET et ADSL).X  
Les employés doivent officiellement signer un registre de sortie pour les actifs de TI (outils de mobilité) et sont informés de leurs responsabilités.X  
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite conformément à la politique ministérielle.X  

5.5.7 En général, les processus et les contrôles en matière de GI-TI sont efficaces. Cependant, l'entreposage des copies de sauvegarde doit être amélioré.

5.5.8 La mission entrepose les copies de sauvegarde de la chancellerie de façon sécuritaire dans un coffre-fort à l'épreuve du feu. Cependant, celui-ci est rempli à capacité, et bon nombre de copies sont conservées ***. Les copies de sauvegarde de *** et de *** sont entreposées *** ce qui augmente les risques de perte ou de dommage.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.9 La mission devrait élaborer un plan de travail de GI-TI prenant en compte les activités ou projets actuels.

5.5.10 La mission devrait élaborer un plan de continuité des opérations officiel et déterminer un poste de commandement de relève.

5.5.11 La mission devrait entreposer les copies de sauvegarde conformément au Manuel des instructions de sécurité.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.9 La mission a mis en place un plan de travail de GI-TI. Complété

5.5.10 Cette recommandation est traitée à la section 1.4.2 étant donné qu'une section sur les TI fait partie intégrante du PCO. Complété

5.5.11 La mission s'engage à se prémunir d'un nouveau coffre-fort pour l'ambassade, à faire réparer le coffre-fort situé au *** et faire part des recommandations à notre bureau *** pour qu'il se procure également un coffre-fort. Un plan d'entreposage *** sera mis en place afin de mieux répondre aux normes, conformément au manuel des instructions de sécurité. En cours.


Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie3 (OCDE, CCC, CH)1 (rue Miollis)
Résidence officielle22
Logements du personnel449
Véhicules130

 

Budgets pour 2009-2010Budget du programmeBudget du Programme des services communs
Budget de fonctionnement (N001)1,057,602 $8,288,360 $
Budget d'immobilisations (N005) 185 090 $
Budget des salaires des EC (N011)  
Budget des salaires des ERP (N012)5 500 696 $6 354 415 $
Total6,558,298 $14,827,865 $

 


Annexe B : Organigramme

Organigramme Accessible - Paris

 Organigramme de Paris

Annexe C : Acronymes fréquemment utilisés

AC
Administration Centrale
AFM
Agent des finances de la mission
AGC
Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
Agent de sécurité de la mission
CCDERP
Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
Chef de mission
CEM
Comité d’examen des marchés
CGM
Comité de gestion de la mission
COMIP
Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
Plan consulaire d’urgence
CVM
Chaînes de valeur mondiales
DC
Délégué commercial
DCA
Délégué commercial adjoint
DCP
Délégué commercial principal
EC
Employé canadien
EF
Exercice financier
EGR
Entente de gestion du rendement
EIA
Expansion internationale des affaires
ERP
Employé recruté sur place
ETP
Équivalent temps plein
FDM
Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
Fonds des services aux clients
FSITP
Professionnel des technologies de l’information du service extérieur
GI/TI
Gestion de l’information - technologie de l’information
GP
Gestionnaire de programme
HONCON
Consul honoraire
LEITP
Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
Logement du personnel
Module GM
Module de gestion du matériel
PCO
Plan de continuité des opérations
pPGP
Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PPNA
Programme de la plateforme nord-américaine
PTSEM
Plan de travail des services d’entretien de la mission
REPAP
Relations politico-économiques et affaires publiques
RH
Ressources humaines
RO
Résidence officielle
ROCA
Inscription des Canadiens à l’étranger
S et T
Science et technologie
SCM
Stratégie commerciale mondiale
SDC
Service des délégués commerciaux
SGI
Système de gestion intégrée
SIGBM
Système intégré pour la gestion des biens à la mission
TCI
Technologies des communications de l’information
TEF
Transfert électronique de fonds
TRIO
Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
Zone de haute sécurité
ZID
Bureau de l’inspecteur général
ZIV
Direction des inspections
ZO
Zone des opérations
ZS
Zone de sécurité

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Date de modification :
2012-11-14