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Inspection de L'Ambassade du Canada à San José

(y compris le Bureau de l'ambassade du Canada à Managua et le Bureau de l'ambassade du Canada à Tegucigalpa)

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du 29 janvier au 5 février 2010

Table des matières

Portée et Objectifs de L’inspection

L’inspection visait notamment à examiner la gestion de la mission, le Programme des relations politico–économiques et des affaires publiques, le Programme d’expansion internationale des affaires, le Programme des services consulaires et le Programme d’administration. Les objectifs étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles et syst mes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, r glements et politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • S’assurer que les ressources sont utilisées d’une mani re judicieuse et optimale pour le Minist re;
  • Formuler des recommandations, s’il y a lieu, afin de réduire les dépenses et d’améliorer l’efficience et l’efficacité des programmes.

L’orientation et l’ampleur des travaux sur place ont reposé sur l’évaluation faite du seuil d’importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, nous avons communiqué avec les directions générales à l’Administration centrale (AC), nous avons obtenu notamment des séances d’information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles, nous avons examiné les documents pertinents de l’AC et de la mission, étudié les conclusions des vérifications antérieures et nous avons analysé les situations récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l’inspection, les questions et les secteurs d’intérêt se sont précisés à mesure que les données étaient recueillies à l’aide d’entretiens avec la chef de mission (CDM) et les gestionnaires de programme, d’une rencontre avec le comité des employés recrutés sur place (ERP), d’entretiens personnels avec des employés et de l’examen d’autres documents pertinents. Le volume de travail effectué a donc été fonction des enjeux et de l’information mis en lumière et réunis à tous les échelons à l’AC et à la mission, gestion et opérations.

Résumé

Une inspection du Programme des relations politico–économiques et des affaires publiques (REPAP), du Programme d'expansion internationale des affaires (EIA), du Programme des services consulaires et du Programme d'administration a été effectuée à San José, du 29 janvier au 5 février 2010, et à Managua et à Tegucigalpa, le 3 février 2010. La dernière inspection des missions avait eu lieu en 2004. L'effectif de San José se compose de 31 employés, dont sept employés canadiens (EC) et 24 employés recrutés sur place (ERP). Les deux bureaux de l'ambassade à Managua et à Tegucigalpa privilégient les programmes de l'Agence canadienne de développement international (ACDI).

L'an dernier, la mission a été occupée par la crise constitutionnelle au Honduras et un certain nombre de visites de haut niveau, notamment celle de la gouverneure générale en décembre 2009. Les ressources étaient poussées à leur limite, puisqu'il n'y avait pas de gestionnaire pour le REPAP ou ni pour l'EIA à la mission pendant 3 mois et demi.

Comme la mission n'avait pas de gestionnaire REPAP au moment où le Honduras a été politiquement le plus instable, le CDM et le directeur de l'aide du bureau de la mission satellite de Tegucigalpa ont *** rendu compte de la situation. La région suscitant un intérêt accru grâce à la Stratégie pour les Amériques, la Direction générale de l'Amérique latine et des Antilles (GCD) devrait évaluer le profil des ressources des missions de l'Amérique centrale (y compris du Costa Rica, du Honduras et du Nicaragua) afin de déterminer si l'assise du REPAP est suffisante. Comme il manque un poste de soutien au programme, le GP et le CDM devront voir comment des ressources internes peuvent être réaffectées de façon à fournir un certain soutien.

Les priorités du programme d'EIA sont, entre autres, *** les équipes précédentes d'EIA ont adopté une approche plus régionale, et GCD devrait déterminer si cette approche devrait être reprise par les missions.

En raison de la forte probabilité des catastrophes naturelles au Costa Rica, comme l'a montré le tremblement de terre de janvier 2009, la mission devrait établir un poste de commandement de relève (PCR) correctement équipé qu'elle pourra utiliser au cas où la chancellerie deviendrait inaccessible. De plus, l'histoire du Honduras et du Nicaragua ayant été ponctuée de manifestations et de catastrophes naturelles, les missions devraient amorcer un processus de recrutement de responsables consulaires afin de pourvoir les postes vacants.

Afin d'améliorer l'appui aux bureaux des missions satellites, la mission centrale devrait élaborer avec les deux bureaux des protocoles d'entente qui décrivent les rôles, les responsabilités et la fréquence des visites. Cela devrait également être fait pour le soutien en finances et en gestion de l'information et des technologies de l'information (GI–TI) assuré à la mission de la ville de Panama. Compte tenu de la croissance récente *** des missions de Tegucigalpa et de la ville de Panama, il faudra surveiller de près les niveaux de ressources pour s'assurer que les postes de soutien nécessaires sont également créés. Dans les missions sans EC du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI), par exemple à Tegucigalpa ou à Managua, une formation devrait être dispensée de manière plus systématique aux employés du ministère partenaire afin qu'ils puissent exécuter des fonctions comme les communications protégées et le transport des valises diplomatiques, qui ne font normalement pas partie de leurs responsabilités.

Au total, 97 recommandations d'inspection ont été formulées dans le rapport; 87 sont adressées à la mission et dix, à l'Administration centrale. La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou les décisions déjà prises, et les mesures qui seront prises. Parmi les 97 recommandations, la direction a indiqué que 23 recommandations ont été mises en œuvre. Pour chacune des 74 recommandations restantes, la direction a indiqué les initiatives en cours ou les mesures qu'elle entend prendre à l'avenir.

Gestion de la Mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L’ambassade du Canada à San José dispose d'un effectif de sept employés canadiens (EC) et de 24 employés recrutés sur place (ERP). Le seul ministère partenaire à la mission est Citoyenneté et Immigration Canada. La région d'accréditation de la mission comprend le Costa Rica, le Nicaragua et le Honduras. Les bureaux de L’ambassade de Managua et de Tegucigalpa se concentrent surtout sur les programmes de l'Agence canadienne de développement international (ACDI).

1.1.2 Le chef de mission EX–02 (CDM) est à la mission depuis environ deux ans et il la quittera ***. L'une des priorités principales pour le CDM est la transparence et, dans cette optique, il rencontre régulièrement tous les ERP de la mission à San José et lorsqu'il visite les bureaux des missions satellites. Le CDM préside également des réunions occasionnelles de l'ensemble du personnel, afin de discuter de questions d'intérêt commun comme la transformation, les prochaines visites, etc. Pour les trois missions, une séance de réflexion rassemblant tous les EC a été organisée et jugée utile à la gestion de la mission. La mission devrait envisager de faire participer les ERP aux séances de réflexion.

1.1.3 Le CDM a établi un *** nombre de contacts. Il demande souvent l'appui d'autres missions à l'étranger pour adresser des questions d'intérêt commun au gouvernement du Costa Rica.

1.1.4 Ces dernières années, la mission a été occupée par la crise constitutionnelle au Honduras, les visites de haut niveau, l'Assemblée générale de l'Organisation des États américains (OEA) et un projet de rénovation de la chancellerie. Les employés des missions ont observé que la coopération a été bonne dans ces activités et que, malgré la charge de travail, ils ont apprécié la plus *** visibilité qu'elles ont apportée.

1.1.5 Dans les pays d'accréditation de la mission, le personnel est confronté à un certain nombre de défis, notamment les risques liés aux catastrophes naturelles, aux tremblements de terre, aux ouragans, aux éruptions volcaniques, ainsi qu'à l'incertitude politique et à l'augmentation de la criminalité. En outre, la gestion des opérations avec des budgets de fonctionnement réduits a constitué une autre difficulté (réduction de 50 p. 100 pour les programmes, et de 3 p. 100, pour les services communs) cette année.

1.1.6 En dehors du financement destiné à certains programmes particuliers (c'est–à–dire le fonds discrétionnaire de la mission ou le Fonds pour services aux clients), le budget de la mission n'a pas été divisé par programme pour ce qui est des opérations. Par conséquent, un nombre important de demandes d'autorisation de dépenser passent par l' agent–gestionnaire consulaire (AGC), qui les approuve. Lorsque c'est possible, le budget devrait être affecté par programme au début de l'exercice et présenté au Comité de gestion de la mission (CGM) par le CDM, pour discussion et approbation.

1.1.7 La structure en comités de la mission comprend le CGM, le Comité des ERP, le Comité d'examen des marchés (CEM), le Comité de logement, le Comité en matière de santé et de sécurité (CSS), et les comités chargés du site Web, des loisirs et des primes d'encouragement, et de l'environnement. Le CGM se compose des gestionnaires de programmes (GP), y compris des deux directeurs de l'aide des bureaux des missions satellites qui participent aux réunions par téléconférence, et il tient deux réunions par semaine dont on dresse le procès–verbal. Des employés des bureaux des missions satellites ont été invités à participer aux réunions de certains comités, mais leurs rôles n'ont pas été clairement définis.

1.1.8 La mission a bien un Comité en matière de santé et de sécurité, mais il ne se réunit pas comme il le doit neuf fois par an, et il ne distribue pas les procès–verbaux ni ne rend compte au personnel.

1.1.9 Le Comité des ERP se réunit régulièrement avec l'AGC mais pas avec le CDM. Le personnel de la résidence officielle (RO) n'a pas participé au Comité des ERP et n'a pas été informé par le Comité. La mission doit veiller à mettre en œuvre le nouveau modèle du Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP). Le personnel des bureaux des missions satellites a été invité à participer au comité mais les contacts avec lui ont été limités jusqu'ici. Lorsque l'équipe d'inspection a rencontré les membres du Comité des ERP, ceux–ci ont soulevé un certain nombre de questions notamment :

  • il faut plus d'informations sur les régimes de pension;
  • des fonds pour les activités de représentation doivent être fournis afin de pouvoir offrir du café aux visiteurs;
  • il faut rappeler à tous les employés des programmes qu'ils ont la responsabilité de s'occuper des rafraîchissements offerts aux visiteurs.

1.1.10 Dans les trois missions, la plupart des programmes de gestion du rendement (PGR) de l'exercice 2008–2009 ont été réalisés, mais il en reste certains à terminer. Certains employés pensaient que la rétroaction de leurs superviseurs était insuffisante, et que des discussions sur le PGR devaient avoir lieu au milieu de l'année pour que les deux parties puissent soulever des problèmes.

1.1.11 Les exigences en matière de formation figurent dans les PGR des employés, mais la mission n'a pas récapitulé cette information de façon à ce que les bureaux élaborent un plan de formation à l'échelle de la mission. Cette récapitulation serait utile, surtout en cette période de compression budgétaire, car elle aiderait à l'établissement des priorités. Comme certains employés qui ne sont pas des employés de bureau ont indiqué qu'ils voulaient apprendre l'anglais, la mission devrait consulter l'Institut canadien du service extérieur (ICSE) afin d'étudier les solutions possibles.

1.1.12 Un coordonnateur de la formation a été choisi pour les missions, et un champion des langues officielles a été nommé. Les trois missions ont la capacité requise pour fournir des services aux clients dans les deux langues officielles et en espagnol.

1.1.13 Au cours de l'inspection, l'agent–gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) AS–04 était en congé et l'AGCA AS–02 venait à peine de commencer une affectation intérimaire de *** à ce poste. L'adjoint du CDM a reçu une formation sur le pouvoir de signer des documents consulaires, financiers et de passeports, et il était encadré par l'AGC. Le poste d'adjoint du CDM est pourvu temporairement à contrat par un conjoint. La mission a eu une approche très créative face à cette situation, car l' Administration centrale ne pouvait pas fournir d'appui temporaire aux fonctions de la mission.

Recommandations à l'intention de la mission

1.1.14 La mission doit envisager de faire participer les ERP à la séance de réflexion annuelle.

1.1.15 Les budgets des programmes doivent être délégués aux GP, qui ont la responsabilité de leur gestion. Des mises à jour budgétaires doivent être présentées régulièrement au CGM.

1.1.16 Il faut fournir aux membres de comités (en particulier ceux des bureaux des missions satellites) des mandats ou des lignes directrices afin qu'ils comprennent bien leurs responsabilités.

1.1.17 Le Comité en matière de santé et de sécurité doit se réunir à la fréquence voulue, rédiger des procès–verbaux et distribuer son rapport annuel et ses procès–verbaux à tous les employés, y compris au personnel autre que les employés de bureau.

1.1.18 La mission doit créer un CCDERP d'ici le 1er avril 2010 et tenir compte des éléments suivants :

  1. le CCDERP doit rencontrer le CDM comme le mandat le stipule;
  2. la mission doit décider s'il y aura un CCDERP et un Comité des ERP, ou uniquement un CCDERP;
  3. le CCDERP doit s'assurer que les bureaux des missions satellites et le personnel de la RO participent à ses activités et sont tenus au courant.

1.1.19 Les programmes de gestion du rendement de l'exercice 2008–2009 doivent être terminés et les objectifs de l'exercice 2009–2010, être présentés. Le processus des PGR doit toujours prévoir des discussions régulières entre superviseurs et employés.

1.1.20 La mission doit élaborer un plan de formation à l'échelle de la mission, qui couvre les besoins de formation des bureaux des missions satellites et du personnel autre que les employés de bureau.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.14 Activité en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2010. Comme la mission organise en général une séance de réflexion annuelle pour les EC des trois missions, la mission propose de tenir des séances de réflexion séparées, c'est–à–dire une pour les EC des trois missions et une dans chaque mission pour tous les employés (ERP et EC). La mission de la ville de Guatemala organise un exercice de promotion du travail d'équipe en octobre 2010, et le facilitateur est disposé à venir dans d'autres pays de la région. Selon la situation budgétaire au milieu de l'exercice, la mission envisage de profiter de la présence du facilitateur dans la région pour organiser ses propres séances de réflexion dans les trois missions, et de passer une entente de partage des coûts avec les autres missions participantes de la région.

1.1.15 Mesure mise en œuvre en avril 2010. La mise en œuvre a eu lieu, et les budgets de programme ont été divisés entre les quatre programmes. Veuillez noter que les budgets des programmes ont été divisés au début de l'exercice précédent également; toutefois, en raison de la réduction des fonds des programmes au milieu de l'année, de l'absence de gestionnaire du REPAP et d'EIA pendant plusieurs mois cette année, du coup d'État au Honduras et des nombreuses visites de haut niveau, tout l'argent du budget des programmes a été constamment transféré d'un programme à un autre.

1.1.16 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour juillet 2010. L'AGCA doit mettre en œuvre la mesure avec le président de chaque comité.

1.1.17 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour juillet 2010. L'AGCA doit fournir des directives au président du Comité en matière de santé et de sécurité.

1.1.18 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour mai 2010. L'AGC doit assurer la mise en œuvre avec les membres du Comité des ERP actuel.

1.1.19 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour mai 2010. L'AGC doit assurer un suivi. Un rappel par courrier électronique a été envoyé à tous les employés le 6 mai 2010.

1.1.20 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour août 2010. Le coordonnateur de la formation (AGCA) doit assurer la mise en œuvre.

Relations Politico–Économiques et Affaires Publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 À San José, le Programme des relations politico–économiques et des affaires publiques (REPAP) est dirigé par un gestionnaire de programme FS–03 et un agent des affaires publiques LE–08. Le programme couvre le Costa Rica, le Honduras et le Nicaragua.

2.2 Activités principales

2.2.1 Ces derniers temps, la majeure partie du travail réalisé dans le cadre du programme l'a été de manière réactive. Le programme a été surtout axé sur le nombre important de visites officielles et l'instabilité politique au Honduras pendant presque toute l'année 2009. Une autre difficulté a été l'absence d'un GP sur place de juillet à la fin novembre 2009.

2.2.2 Après l'arrivée du GP, l'orientation et le rythme de travail ont été largement prédéterminés. Le personnel de la mission, y compris le GP, ont agi comme observateurs des élections honduriennes qui ont eu lieu à la fin du mois de novembre 2009, et la gouverneure générale et sa délégation ont visité le Costa Rica à la mi–décembre 2009.

2.2.3 Les activités susmentionnées exigeaient une réceptivité du programme. Voulant tenir compte *** des contraintes, le personnel a moins mis l'accent sur l'établissement et le maintien des contacts et des réseaux du programme n'ayant pas de rapport avec ces priorités immédiates.

2.3 Ressources et opérations

2.3.1 L'effectif du programme est minimal compte tenu de la taille et de la complexité des trois pays. Étant donné la visibilité accrue actuelle et prévue de la région au Canada ***, il faudra revoir le niveau de ressources.

2.3.2 L'Amérique centrale étant de nouveau privilégiée dans son ensemble, il est probablement temps d'examiner l'impact de l'effectif dans toute la région. Continuer à ce rythme avec les ressources disponibles actuellement donnera lieu à des compromis. Les priorités et les questions urgentes du jour seront traitées ***. On craint également que les employés ne puissent pas tenir indéfiniment ce rythme.

2.3.3 Le REPAP ne dispose pas de son propre soutien administratif. Les deux employés de soutien (AS–02 et LE–06) qui sont à la disposition du CDM peuvent être libérés pour fournir un soutien au programme durant les périodes d'activité intense, mais on n'a pas fait appel à eux récemment.***. Utiliser un agent de programme pour exécuter des tâches de cette nature comporte *** risques principaux.***, lorsqu'un agent de programme est pris par ce genre de tâches, il a moins de temps pour l'analyse politique, la production de rapports et d'autres activités fondamentales.

2.3.4 Les relations de travail au sein du programme ***. À son arrivée, le GP a élaboré un plan de travail à court terme avec l'agent.*** elle a permis d'établir de bonnes bases pour la gestion du rendement du programme et de définir les attentes. Le GP travaille actuellement aux plans du prochain exercice, en consultation avec l'agent.

2.3.5 La nécessité de traduire les communiqués émanant de AC a une incidence sur la productivité du programme. Lorsque ces communiqués sont produits pour les pays hispanophones des Amériques, ils sont généralement transmis aux missions en anglais et en français. Les missions décident alors de les faire traduire ou non et s'ils les font traduire, de les traduire en partie ou intégralement. Chaque mission détermine donc sa propre stratégie pour la traduction et les ressources de traduction. Cela entraîne le risque que les nuances qui sont censées être introduites dans le communiqué perdent leur impact ou que le message clé se perde totalement.

2.4 Recommandations

Recommandation à l'intention de la mission

2.4.1 La mission doit examiner la prestation actuelle de soutien administratif à la section du REPAP et déterminer si un soutien plus régulier ou permanent peut être fourni avec les ressources actuelles de la mission (par exemple, l'adjoint du CDM).

Mesure prise par la mission et échéancier

2.4.1 En cours. Le soutien administratif à la section du REPAP a été augmenté depuis février 2010 grâce à l'appui assuré par l'adjoint du CDM.

Recommandations à l'intention de la Direction générale de l'Amérique latine et des Antilles (GCD)

2.4.2 GCD doit évaluer le profil de ressources des missions dans sa région afin de déterminer si les ressources assignées au REPAP, notamment au Honduras et au Nicaragua, répondent à ses besoins.

2.4.3 GCD doit penser à fournir des communiqués/documents sur les démarches traduits en espagnol pour les pays latino–américains, surtout lorsque le communiqué est envoyé à toutes les missions d'Amérique latine.

Mesures prises par GCD et échéancier

2.4.2 On s'occupe actuellement de cet aspect afin de compléter les ressources du REPAP de la mission dans le contexte du processus SR–400. Des consultations avec les CDM se déroulent actuellement afin que la proposition SR–400 soit prête d'ici la fin de l'été 2010. *** dans le cadre du nouveau modèle d'affaires, d'une part pour assurer leur pleine intégration *** et d'autre part, pour renforcer la capacité des missions d'absorber les fonctions de chargé de dossier selon le modèle de transformation.

2.4.3 C'est une question en cours. Pour la traiter, un système de traduction par rotation entre les missions régionales a été déjà utilisé, mais il n'a pas fonctionné efficacement. Il s'agit maintenant de mettre en œuvre un projet de transformation régionale, et diverses solutions sont étudiées. On a déjà pris certaines mesures, notamment la traduction en espagnol du Code de valeurs et d'éthique et des lignes directrices sur l'utilisation de Signet, qui ont été traduites par la mission de Mexique, et ont été ensuite partagés avec les missions régionales. Dans ce but, GCD a réengagé le GeoGroup afin de trouver une solution durable fondée sur le Nouveau modèle opérationnel.

Programme D'Expansion Internationale des Affaires (EIA)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le programme d'Expansion internationale des affaires (EIA) à San José est géré par un délégué commercial principal FS–03 (DCP), qui est arrivé en ***. Le DCP est appuyé par un délégué commercial LE–09, un délégué commercial LE–08 et deux délégués commerciaux adjoints LE–05. Le programme couvre le Costa Rica, le Nicaragua et le Honduras.

3.1.2 Le plan d'activités du programme pour 2009–2010 a fait état d'un budget de 6 000 $ pour les frais d'accueil, de 29 000 $ pour les voyages et de 10 373 $ à verser au Fonds pour services aux clients, soit 45 373 $ en tout.

3.1.3 En 2009–2010, le programme a défini comme priorités les secteurs suivants : agriculture, alimentation et boissons, automobile, produits du bâtiment et de la construction, et technologies de l'information et des communications. À la suite d'un examen des secteurs effectué au milieu de l'année, l'automobile a été remplacée par les technologies propres comme secteur prioritaire.

3.1.4 Le Canada a un accord de libre–échange (ALE) avec le Costa Rica ***. En 2009, les exportations canadiennes vers le Costa Rica ont atteint au total environ 84 millions $ et celles du Costa Rica vers le Canada, environ 358 millions $.

3.2 Mise en œuvre

3.2.1 Le DCP gère un certain nombre de dossiers très médiatisés, avec une participation importante du CDM. ***. Le DCP et le CDM traitent, à l'occasion, des questions d'accès aux marchés, surtout des produits agricoles. En effet, malgré l'ALE, plusieurs obstacles techniques au commerce continuent d'empêcher le plein accès aux produits agricoles canadiens. ***.

3.2.2 Les employés du programme sont *** dans leurs secteurs et sont *** renseignés sur les stratégies et initiatives actuelles du Service des délégués commerciaux. Il y a un *** niveau de travail d'équipe et une bonne communication au sein du programme.

3.2.3 Les DC du programme recevaient par le passé des allocations individuelles de représentation, mais cette pratique a pris fin ces dernières années. Le fait de confier un budget d'accueil directement aux agents les oblige à travailler de manière autonome et à rendre des comptes sur le développement de leurs réseaux.

3.2.4 Le CDM participe *** activement aux activités du programme d'EIA et il est considéré *** ayant apporté le plus d'appui à cet égard dans cette mission. *** à faire évoluer les relations dans leurs secteurs et les pays d'accréditation.

3.2.5 Le programme utilise TRIO (Système de gestion des relations avec les clients du SDC) de manière adéquate. Les chiffres et les entrées provenant de TRIO montrent que le programme a un rendement supérieur à la moyenne, comparativement à celui d'autres missions sur des marchés similaires (niveau 5 sur 7 de la liste des intérêts commerciaux canadiens). Cela dit, le DCP pourrait *** son utilisation du système TRIO pour la gestion du programme en se servant des données du tableau de bord du système pour discuter périodiquement du rendement du programme et du rendement individuel des agents.

3.3 Intégration régionale

3.3.1 À une réunion des DCP régionaux (Amérique centrale) début 2008, il a été convenu que le programme d'EIA de San José pourrait exécuter certaines tâches de soutien et de coordination régionales pour tous les programmes d'EIA d'Amérique centrale. Ces tâches allaient du traitement des enquêtes présumées de niveau international à la surveillance des demandes de service dans TRIO, en passant par la production de profils de certains marchés régionaux ou de certains secteurs. Au départ, cette idée était soutenue par tous les DCP régionaux et par leurs employés, ***.

3.3.2 Depuis la permutation récente de la plupart des DCP dans la région, l'appui à cette idée s'est tari dans certaines missions. En raison de la tendance à adopter des approches régionalisées dans d'autres régions du monde, il faut considérer de nouveau cette initiative. Présenter un marché intégré pourrait rendre la région et, par extension, les différents pays qui la composent plus attrayants pour les entreprises canadiennes.

3.3.3 Vu le caractère fluctuant de l'appui à cette initiative, si l'adoption d'une approche plus régionalisée était jugée appropriée, il faudrait que GCD et la Direction des relations commerciales avec l'Amérique latine et les Antilles (GCC) prennent la direction de l'initiative. Les missions de la région ne devraient pas remplacer leur démarche par cette approche en se fondant sur l'opinion d'un DCP. En outre, le programme de San José ne doit pas être l'unique responsable d'assurer la viabilité et la continuité des approches convenues en 2008.

3.4 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

3.4.1 La mission doit renouer le contact avec ***.

3.4.2 Le DCP doit intégrer l'utilisation du tableau de bord de TRIO (produit par Planification stratégique commerciale et gestion du rendement – PDC) aux discussions menées avec le personnel au sujet du rendement et des activités.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.4.1 En cours. Le programme a reçu toute la documentation de l'ACIA sur ***.

3.4.2 Activité en cours, mise en œuvre prévue pour juin 2010. Le DCP intégrera davantage l'utilisation du tableau de bord de TRIO dans les discussions avec le personnel de la section au sujet du rendement et des activités.

Recommandation à GCD

3.4.3 GCD doit évaluer les coûts/avantages associés à une approche plus régionale (Amérique centrale) de la planification et de l'analyse des marchés/des secteurs. Si le plan consiste à accroître la collaboration (selon le plan établi par les DCP régionaux en 2008, ou selon une variante jugée adaptée du plan), la nécessité de travailler de cette manière doit être communiquée à tous les DCP d'Amérique centrale.

Mesure prise par GCD et échéancier

3.4.3 Comme il est mentionné dans le rapport d'inspection, les DCP d'Amérique centrale ont convenu en 2008 qu'une certaine cohésion et une certaine intégration seraient utiles pour faire progresser les programmes d'EIA dans un contexte régional. La Direction des relations commerciales avec l'Amérique centrale a établi de nouvelles politiques qui comprennent des procédures pour la production des rapports des diverses missions, notamment : téléconférences mensuelles des DCP d'Amérique centrale, rapports sur le programme (trois par an), calendriers prospectifs pour les visites et les missions dans le pays/à l'extérieur du pays, listes d'investissements et d'entreprises. Ces documents doivent permettre de mieux comprendre les besoins des programmes des missions, à partager l'information dans la région, l'Amérique latine et les Antilles, à accroître l'efficacité des plans d'EIA des missions et à élaborer une stratégie régionale compte tenu des initiatives, de la mobilisation de fonds par effet de levier pour les missions et les activités en direction de la région.

Programme des Services Consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des affaires consulaires est géré par un agent–gestionnaire consulaire (AGC) AS–06 qui supervise directement l'agent du programme consulaire LE–08. L'AGCA surveille l'unité des passeports, qui comprend l'adjoint consulaire LE–06 et le commis aux passeports LE–04. Le programme est chargé des trois pays d'accréditation. Les deux bureaux des missions satellites ont des postes qui dispensent un service aux Canadiens (un agent consulaire LE–07 à Tegucigalpa qui traite également les documents financiers et un agent d'administration et des affaires consulaires LE–08 à Managua). Les missions assurent également des services consulaires généraux aux Australiens, comme des services notariaux et des services pour les documents de voyage d'urgence.

4.1.2 Pour qu'il y ait une collaboration plus étroite entre les trois employés des services consulaires et l'unité des passeports (de façon à ce que les besoins liés à la charge de travail soient mieux gérés), il faudrait que les unités soient fusionnées pour en former une seule. L'équipe d'inspection a recommandé que l'agent du programme supervise l'adjoint et le commis, ce qui libérerait l'AGC et l'AGCA d'une partie du fardeau administratif.

4.1.3 La mission préférerait qu'en cas de fusion des unités, l'AGC continue à superviser directement le programme. L'AGCA demeurerait le premier responsable de l'approbation des passeports, en participant aux réunions de la section, en gérant certains dossiers de cas, etc., et ainsi posséder une expérience suffisante des tâches liées à cette fonction. Du fait que l'agent du programme consulaire jouerait ce rôle de supervision pour la première fois, l'AGC devra lui fournir un encadrement et un mentorat. Une formation en supervision serait également utile (voir le paragraphe 5.2.3).

4.1.4 Récemment, les missions et les responsables consulaires ont dû gérer des situations de crise comme des tremblements de terre, des ouragans, un coup d'État et des manifestations. La mission a indiqué qu'elle venait d'envoyer à l'AC, pour examen, les plans d'urgence des trois pays. Les manuels de l'agent de service (MAS) des trois missions sont périmés : il faut les actualiser et les soumettre à l'AC.

4.1.5 En décembre 2009, le registre d'inscription des Canadiens à l'étranger ou ROCA indiquait que 440 Canadiens s'étaient inscrits au Costa Rica, 210 au Honduras et 200 au Nicaragua. La mission de San José a tenu une conférence des responsables consulaires en février 2009. Elle doit collaborer étroitement avec les bureaux des missions satellites pour recruter davantage de responsables consulaires car certains postes sont vacants.

4.1.6 Les missions fournissent en moyenne 1 400 services de passeport, traitent 160 demandes de citoyenneté et fournissent des services notariaux. Certains rapports du Programme d'information sur la gestion des opérations consulaires destinés à l'AC n'ont pas été établis. Après examen des données saisies, on a constaté que le nombre de cas de fraudes relatives aux passeports selon le système de rapport de Politiques et initiatives consulaires (CLP) ne correspondait pas au nombre de cas de la mission. CLP devrait communiquer avec la mission pour trouver la cause de cet écart et modifier s'il y a lieu la manière de classer les cas par catégorie.

Recommandations à l'intention de la mission

4.1.7 La mission doit examiner les liens hiérarchiques et, en cas de modification, mettre l'organigramme à jour.

4.1.8 Les manuels de l'agent de service des trois missions doivent être actualisés et soumis à l'AC une fois par an.

4.1.9 Avec les missions satellites, la mission doit procéder au recrutement de responsables consulaires afin de pourvoir les postes vacants au Honduras et au Nicaragua.

4.1.10 Les rapports COMIP doivent être établis et soumis une fois par mois, et il faut produire ceux des mois qui manquent.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.7 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour juillet 2010. La section a discuté : elle actualisera l'organigramme et rédigera de nouveau les descriptions de travail des ERP.

4.1.8 Mesure mise en œuvre en mai 2010. Les manuels de l'agent de service de 2009 des trois missions ont été transmis à la Direction des interventions d'urgence (CEC) en octobre 2009. *** mais ils ont été transmis de nouveau à CEC.

4.1.9 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en août 2010. Le programme élaborera un plan de recrutement de responsables consulaires après l'arrivée du nouvel AGC.

4.1.10 Mesure mise en œuvre en avril 2010. Tous les rapports COMIP sont à jour et déposés.

Recommandation à CLP

4.1.11 CLP doit communiquer avec la mission pour déterminer la raison de l'écart dans les données saisies sur les ***.

Mesure prise à la mission et échéancier de CLP

4.1.11 CLP a communiqué avec la mission et a déterminé que l'écart dans les données entrées sur les *** s'explique par le regroupement des *** en une seule catégorie intitulée à tort ***. Pour éviter d'autres malentendus de ce type, l'équipe de recherche et d'analyse de CLP rebaptisera la catégorie « Passeports et questions relatives aux passeports ».

4.1.12 Les recommandations procédurales ci–après visent la mission de San José. Celles qui concernent le bureau de Managua se trouvent à la section 6 du présent rapport, et celles qui concernent le bureau de Tegucigalpa, à la section 7.

Recommandations à l'intention de la mission

4.1.13 Le programme doit transférer les recettes consulaires à la section des finances une fois qu'il a perçu *** , ou au moins chaque semaine.

4.1.14 Le programme doit informer le personnel des trois missions que les clients ne doivent pas être contactés à l'arrivée de leur passeport, mais qu'il faut leur demander de revenir automatiquement le ramasser après le délai de 15 jours que prévoit la norme de service.

4.1.15 Le programme doit encourager le personnel des trois missions à remettre des formulaires de rétroaction aux clients à qui ils fournissent des services. Les formulaires doivent également être mis à la disposition des clients dans l'aire d'attente, et il faut prévoir une boîte fermée leur permettant de les déposer.

4.1.16 Le programme doit communiquer avec Opérations financières internationales (SMFF) pour analyser les coûts/avantages de l'utilisation de cartes de crédit et de débit à la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.13 Un nouveau système a été implanté en février 2010.

4.1.14 Recommandation mise en œuvre en février 2010. La direction de la mission a informé le personnel consulaire.

4.1.15 En cours. Des formulaires de rétroaction sont à la disposition des clients dans les salles d'attente des trois missions et ils sont également remis aux clients. Il y a une boîte fermée dans le hall de réception de SJCRA et nous examinerons la possibilité de placer une boîte fermée dans les halls de réception des deux autres missions.

4.1.16 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en août 2010.

Programme Administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d'administration est géré par l'AGC avec l'appui de l'AGCA (poste intérimaire pour le CDM adjoint), le professionnel des technologies de l'information du service extérieur (PTISE), cinq employés de bureau et quatre employés n'appartenant pas à la catégorie du personnel de bureau. *** . L'AGC est l'agent de sécurité de la mission (ASM) et il supervise les finances, la gestion de l'information/des technologies de l'information (GI–TI) et les ressources humaines (RH). L'AGCA est responsable des biens, il supervise le réceptionniste et les chauffeurs et a été nommé agent adjoint de sécurité de la mission (AASM).

5.1.2 Le programme consiste en un centre de soutien administratif pour les bureaux des missions satellites de Managua et de Tegucigalpa. Toutefois, aucun protocole d'entente n'a été établi avec les bureaux pour décrire les rôles, les responsabilités, les visites, etc. L'établissement d'un protocole serait un moyen d'aider à résoudre les problèmes non réglés et fournirait un mécanisme de suivi de la charge de travail des différents employés et de détermination des besoins de formation.

5.1.3 Les deux bureaux n'ont pas d'EC du ministère des Affaires étrangères et Commerce international Canada (MAECI); c'est donc les EC de l'ACDI qui doivent exécuter certaines fonctions, ***, qui ne font normalement pas partie de la description des postes EC dans les missions. Il a été mentionné que les *** et que, étant donné le faible nombre de visites du personnel aux bureaux de San José, la formation en milieu de travail a été également limitée.

5.1.4 Le programme a fonctionné de manière plus réactive que proactive car l'AGC a dû remplir d'autres fonctions (par exemple, organiser la visite de la gouverneure générale) pendant les 3 mois et demi où la mission n'a pas eu de GP du REPAP ou d'EIA. L'AGC et l'équipe ont défini les projets et les améliorations aux procédures nécessaires à la mission.

5.1.5 Les activités à venir à la mission sont, entre autres choses, la participation à une étude des temps et des mouvements relative aux passeports et l'organisation d'une visite à la mission par le coordonnateur des conseils aux voyageurs. ***.

5.1.6 Le Programme d'administration et le Programme des affaires consulaires tiennent des réunions bi–hebdomadaires, après la réunion du CGM, ce qui, selon le personnel, a amélioré les communications. Deux employés du CIC y participent, ce qui est une bonne pratique puisque le GP du CIC se trouve à la mission de la ville de Guatemala. Bien que les employés aient des contacts fréquents avec les bureaux des missions satellites, il serait utile, parfois, que les employés participent aux réunions en téléconférence.

5.1.7 Bien que les employés autres que les employés de bureau participent aux réunions du Programme d'administration et du Programme des affaires consulaires lorsque c'est possible, l'AGC ou l'AGCA devrait les rencontrer régulièrement (y compris le personnel de la RO) (en plus de ces réunions), pour être sûr que leurs préoccupations sont prises en compte. Par exemple, plusieurs membres du personnel autres que les employés de bureau craignaient que leurs indemnités de repas ne suffisent pas à couvrir leurs frais.

5.1.8 Les clients ont indiqué que le programme était axé sur le service, mais l'établissement de normes de service pour le programme d'EIA faciliterait la gestion des attentes et l'évaluation du rendement. Comme le programme tient compte de la croissance projetée des missions *** , en veillant au respect de la norme de service, on pourrait faire ressortir les moments où il faudrait davantage de ressources de soutien au service afin de répondre à une demande plus grande.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.9 Le programme doit élaborer des protocoles d'entente avec les bureaux de Managua et de Tegucigalpa.

5.1.10 Les responsables du programme doivent élaborer des processus afin de permettre au réceptionniste et au personnel des bureaux des missions satellites de participer aux réunions du Programme d'administration et du Programme des affaires consulaires.

5.1.11 L'AGC et l'AGCA doivent rencontrer une fois par trimestre le personnel autre que le personnel de bureau.

5.1.12 La mission doit élaborer et faire circuler ses propres normes de service.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.9 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en août 2010. Il y a des protocoles d'entente, mais ils doivent être actualisés. Ils devront inévitablement être mis à jour car les missions *** continuent à se développer.

5.1.10 Mesure mise en œuvre en février 2010. Le programme a déjà pris des mesures pour encourager la participation aux réunions du personnel de gestion et du personnel consulaire.

5.1.11 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour mai 2010. L'AGCA doit mettre la mesure en œuvre.

5.1.12 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en août 2010. L'AGC doit mettre la mesure en œuvre en consultant le CDM et d'autres gestionnaires de programme.

Recommandation aux services à la clientèle de la mission (ASM)

5.1.13 Dans les missions, lorsqu'il n'y a pas d'EC du MAECI, comme c'est le cas à Tegucigalpa ou à Managua, il faut dispenser une formation à l'employé du ministère partenaire qui exécute des tâches normalement remplies par un employé du MAECI.

Mesure prise par l'ASM et échéancier

5.1.13 C'est une question complexe qui exigera des consultations avec l'Institut canadien du service extérieur (ICSE), la Direction des opérations de sécurité et de la protection du personnel (ISR), le Secrétariat de la représentation à l'étranger (APD) et les ministères partenaires, car il faut résoudre certaines questions concernant la formation et la sécurité et assigner de nouvelles tâches au personnel provenant d'autres programmes.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 La section des RH est gérée par l'AGC avec l'appui de l'adjoint administratif LE–05. Le classement est à jour et les dossiers sont complets, malgré une certaine confusion sur les éléments à verser dans les dossiers d'employé et les dossiers de poste. La mission a mis à jour toutes les descriptions de poste l'an dernier, bien que le travail ne soit pas encore tout à fait terminé. Comme la correspondance, par exemple les lettres d'offre, doit être signée par le CDM, si c'est un chargé d'affaires qui signe, il doit être clairement indiqué sur le document que le rôle est rempli par intérim.

5.2.2 La mission et les bureaux des missions satellites ont cerné les besoins de formation particuliers *** de certains employés. La mission tiendra une séance de réflexion sur les services financiers à l'intention des employés chargés de la fonction dans les bureaux des missions satellites, une initiative appuyée par l'équipe d'inspection. La mission devrait envisager de tenir une séance de réflexion du même genre sur la fonction de l'immobilier.

5.2.3 Si un ERP relève d'un autre ERP, le superviseur devrait établir un GPP. Dans les situations où il pourrait y avoir des conflits entre le superviseur et le subalterne, l'AGC ou l'AGCA devrait surveiller étroitement la relation et le processus de GPP. Les superviseurs ERP devraient être considérés comme des candidats à la formation en supervision car il faut les aider à améliorer leurs compétences en gestion.

5.2.4 La charge de travail a récemment augmenté en raison des visites de haut niveau. Certains employés ont indiqué qu'ils se sentent surchargés et n'ont pas suffisamment de temps pour terminer leur travail durant les heures de bureau. Pour aider le personnel de bureau sur ce plan, la mission devrait envisager d'utiliser les chauffeurs lorsqu'ils sont disponibles afin qu'ils aident à l'exécution d'autres tâches comme le déchiquetage, le classement, etc.

5.2.5 Le rapport de la mission de Tegucigalpa a été mis à jour pour la dernière fois en 2008, et celui de Managua n'a pas encore été établi. La mise à jour du rapport est souvent confiée à contrat à des conjoints d'employés, mais aucun conjoint n'a souhaité faire ce travail l'an dernier. S'ils reçoivent de nouveau cette offre mais ne sont pas intéressés, la mission devrait chercher, dans les collectivités extérieures aux bureaux, des entrepreneurs intéressés à exécuter ce travail (c'est–à–dire dans les autres missions diplomatiques, au sein de la communauté canadienne, etc.). Pour faciliter la transition entre le personnel qui vient d'arriver et celui qui part, des listes de vérification doivent être dressées pour les bureaux des missions satellites également. Ces listes pourraient clarifier certains éléments, par exemple en indiquant quels documents et démarches sont nécessaires pour ouvrir un compte en banque, obtenir des plaques d'immatriculation diplomatique, etc.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.6 La mission doit créer des dossiers séparés pour les postes et pour les employés. La copie du formulaire EXT 208 doit être conservée dans le dossier de l'employé.

5.2.7 Les descriptions de poste actualisées doivent être examinées et mises au point. Une fois qu'elles le seront, titulaires et superviseurs doivent les signer.

5.2.8 Toutes les lettres d'offre doivent être signées par le CDM, ou si c'est le chargé d'affaires qui signe, cela doit être clairement indiqué.

5.2.9 La mission doit envisager de tenir une séance de réflexion sur les biens immobiliers, du même genre que celle organisée sur les finances.

5.2.10 Les superviseurs ERP doivent établir des GPP pour leurs employés.

5.2.11 En consultant la Direction des services aux employés recrutés sur place (ALD) du Secteur de la plateforme internationale, la mission doit voir s'il est nécessaire de réévaluer les indemnités de repas des employés de la RO.

5.2.12 La mission doit examiner la charge de travail du personnel afin de déterminer s'il est possible de réaffecter ou de partager des tâches de façon à respecter les priorités. La mission pourrait également prévoir des heures supplémentaires pour permettre aux ERP d'éliminer le travail en retard.

5.2.13 Si les chauffeurs sont disponibles et peuvent effectuer d'autres tâches, la mission devrait envisager de leur demander d'aider le personnel de bureau dans des tâches comme le déchiquetage, le classement, etc.

5.2.14 La mission doit consulter l'Institut canadien du service extérieur (ICSE) pour examiner les solutions de formation en langues, y compris en ce qui concerne l'achat de logiciels approuvés par le Ministère.

5.2.15 Les responsables du programme doivent mettre à jour ou créer des rapports de mission pour les bureaux des missions satellites.

5.2.16 Les responsables du programme doivent créer, pour les bureaux des missions satellites, des listes de vérification destinées aux employés qui arrivent et qui partent.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.6 Mesure mise en œuvre en février 2010.

5.2.7 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour juin 2010. L'AGC doit mettre en œuvre la mesure.

5.2.8 Mesure mise en œuvre en février 2010.

5.2.9 Mesure mise en œuvre. En avril 2010, l'agente de gestion des biens de la mission de Tegucigalpa est venue à San José pour participer à une mini–séance de réflexion sur la gestion des biens. Elle a assisté à une réunion du Comité de logement, visité divers logements du personnel et passé un certain temps avec l'agent de gestion des biens de San José.

5.2.10 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en avril 2010.

5.2.11 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour mai 2010. L'AGC enverra un message par courrier électronique à ALD pour poser la question.

5.2.12 En cours. Des heures supplémentaires ont été réservées en mars 2010 pour être utilisées de façon régulière. Toutefois, il faut étudier la redistribution des tâches. L'augmentation de la charge de travail s'explique en partie par la croissance de deux de nos missions satellites (Tegucigalpa et ville de Panama), et il faut examiner avec soin les besoins en RH dans les quatre pays.

5.2.13 Mesure mise en œuvre en avril 2010; l'AGCA doit assurer le suivi.

5.2.14 En cours. Le coordonnateur de la formation (AGCA) enverra un message par courrier électronique à l'ICSE pour se renseigner sur les possibilités. Dans les présentations budgétaires de l'an dernier, un financement a été demandé pour l'achat d'un logiciel d'apprentissage des langues *** pour la mission.

5.2.15 En cours. L'an dernier, la mission avait annoncé aux conjoints des EC des marchés de service pour la mise à jour des rapports des missions de Managua et de Tegucigalpa, mais aucun conjoint n'a été preneur. Toutefois, le Ministère a annoncé récemment que la présentation des rapports de mission changeait (style wiki, utilisation d'un nouveau logiciel ***, de sorte que la mission attend de voir comment ce projet se déroule avant de mettre à jour ou de créer les rapports des missions. L'AGCA a été nommée administratrice du site Web des rapports de mission et elle doit bientôt suivre la formation ***.

5.2.16 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour mai 2010. L'adjoint a envoyé la liste de vérification de San José aux agents d'administration de nos missions satellites afin qu'ils puissent créer une liste de vérification propre à leur mission.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La Section d'entretien des biens et du matériel est gérée par l'AGCA, avec l'appui d'un agent d'entretien des biens LE–07. La section s'occupe de l'entretien d'une chancellerie et d'une résidence officielle (RO appartenant à l'État, et de six logements du personnel loués par l'État (maisons uniquement). Comme il y a peu de logements convenables à San José, la mission tente de trouver des immeubles susceptibles de rester dans le portefeuille pour de nombreuses années. Cela donne souvent lieu à des situations de logement supérieur ou inférieur à la norme. Lorsque c'est le cas, la justification doit être versée au dossier.

5.3.2 L'équipe d'inspection a visité quatre logements du personnel (LP) et la RO. Tous les logements du personnel étaient en bon état et bien entretenus. Ils se trouvent tous dans des ensembles résidentiels protégés avec services de gardien et structures récréatives. La quantité d'espaces verts et d'installations récréatives varie, certains ensembles résidentiels en ayant plus que d'autres.

5.3.3 La RO est située dans un quartier où sont établies les RO d'autres missions étrangères. Plusieurs rénovations majeures sont prévues à la RO à l'été 2010, ce qui coïncidera avec le départ du CDM. Le mobilier de l'aire où ont lieu les activités d'accueil est visiblement usé et doit être remplacé. L'équipe d'inspection a également observé qu'il fallait apporter d'autres améliorations à la RO : l'escalier est raide et il n'y a pas de rampe, des pierres de la terrasse située près du hangar du jardinier sont cassées, et les ampoules de l'éclairage de secours sont grillées.

5.3.4 La mission a un contrat de location de plantes pour la chancellerie. C'est une ponction importante dans les ressources financières de la mission. Elle pourrait renoncer à ce contrat en cette période de compression budgétaire et acheter à la place quelques plantes pour les aires communes et les aires d'accueil comme la salle du Canada, l'aire de réception principale et le bureau du CDM.

Planification

5.3.5 La planification de la fonction de gestion des biens passe par la mise à jour annuelle du Plan de gestion des biens de la mission (PGBM), la saisie de données dans la base du SIGBM (Système intégré pour la gestion des biens à la mission) et l'élaboration d'un Plan d'entretien de la mission (PEM). La mission planifie ses dépenses d'immobilisations, mais seulement un an à l'avance. Pour faciliter la préparation d'une planification pluriannuelle de l'acquisition d'immobilisations, la mission devrait procéder à des inspections annuelles de la chancellerie, des LP et de la RO.

5.3.6 Les demandes de biens et de services et les questions d'entretien sont actuellement traitées par l'envoi de courriels au Programme d'administration. On a toutefois observé que certaines demandes d'entretien et de réparation de LP étaient parfois soumises par une autre partie que la partie concernée (c'est à dire pour un LP, l'employé EC). La mission examine la possibilité d'acheter le système électronique de commande de travaux approuvé par le Ministère. Cela aiderait la mission à assurer un suivi de l'entretien, à veiller à ce que des normes de service (que la section doit élaborer) soient respectées et à établir une documentation officielle des demandes et des travaux exécutés.

Gestion des biens

5.3.7 Les comptes de distribution et les contrats d'occupation des LP ont été établis mais n'ont pas toujours été signés dans le délai des 30 jours d'occupation comme il est stipulé à la section 7.3.3. du Manuel des biens. Pour l'instant, la mission n'a pas de compte de distribution (CD) à jour pour la chancellerie ni pour le contenu entreposé et les biens excédentaires *** . C'est le moment idéal pour mettre à jour les CD pour la chancellerie et l'entreposage car le mobilier parasismique vient d'être installé.

5.3.8 Des registres des véhicules officiels et des formulaires d'exploitation mensuels sont remplis pour tous les véhicules officiels. Le rapprochement entre l'achat d'essence et le kilométrage est effectué, mais la dernière étape devrait être la vérification de ces données par l'AGC ou l'AGCA. Pour améliorer les registres des véhicules, il faudrait qu'ils indiquent si les déplacements sont effectués pour des raisons officielles ou des raisons personnelles, les passagers devraient inscrire leurs initiales sur le registre afin de confirmer le déplacement et le nom du chauffeur du véhicule devrait être clairement consigné. On n'a pas donné à l'équipe d'inspection une politique de transport à jour qui inclurait les procédures pour les courses du personnel et les déplacements effectués pour des raisons personnelles. Les bureaux des missions satellites n'ont pas de politique de transport.

5.3.9 Un système est en cours d'élaboration pour le remboursement des biens non durables achetés pour la RO.

5.3.10 En général, les dossiers d'aliénation des actifs sont bien organisés, bien qu'il manque certaines informations sur la vente d'actifs (voir les détails aux paragraphes 5.3.25 et 5.3.26). La section utilise le formulaire d'aliénation du Ministère mais il n'est pas toujours signé comme il se doit.

Comités

5.3.11 Le Comité de logement est actif et formule des recommandations sur l'allocation de logements au CDM qui les attribue. Même si le Comité de logement n'a pas de dossiers, ses décisions et ses justifications sont envoyées par courrier électronique à la Section de l'administration.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.12 La mission doit faire de son mieux pour installer les LP dans des quartiers où la quantité d'espaces verts et les commodités sont comparables.

5.3.13 À la RO, la mission devrait installer une rampe pour l'escalier extérieur, et remplacer les pierres de la terrasse et les ampoules de l'éclairage de secours.

5.3.14 La mission devrait penser à résilier le contrat de location de plantes.

5.3.15 La mission devrait préparer un plan pluriannuel d'acquisition de mobilier et d'équipement de la chancellerie et des LP et le soumettre chaque année au CGM pour approbation.

5.3.16 La mission doit veiller à ce que des inspections de la chancellerie, des LP et de la RO aient lieu chaque année.

5.3.17 La mission doit s'assurer que la justification de toute situation de logement inférieure ou supérieure à la norme soit versée au dossier.

5.3.18 La section des biens immobiliers doit accepter uniquement les demandes de services soumises par un EC par courrier électronique.

5.3.19 La mission doit envisager d'acheter le système des demandes de commande de services approuvé par le Ministère.

5.3.20 Les inventaires du mobilier et de l'équipement des LP et les contrats d'occupation doivent être vérifiés avec l'occupant et signés dans le délai stipulé.

5.3.21 Pour améliorer le contrôle des biens, la mission devrait :

  1. mettre à jour son système de suivi d'inventaire, y compris pour le mobilier de la chancellerie, l'entreposage et l'équipement;
  2. inclure un rapport sur l'état, le coût original de chaque article et l'emplacement de l'article dans tous les inventaires;
  3. demander aux responsables des biens de vérifier et de signer l'inventaire (c'est–à–dire la personne qui occupe un bureau);
  4. utiliser le bordereau de transfert de matériel (EXT 182) pour suivre la circulation des biens une fois que les inventaires ont été dressés et signés.

5.3.22 Chaque mois, l'AGC ou l'AGCA devrait vérifier l'évaluation des achats d'essence et des kilomètres parcourus pour tous les véhicules officiels.

5.3.23 Les registres des véhicules officiels doivent indiquer clairement le nom du chauffeur qui conduit le véhicule à chaque déplacement. Il faut indiquer, pour chaque déplacement, s'il s'agit d'un déplacement pour raison officielle ou personnelle, et les passagers doivent inscrire leurs initiales sur le registre afin de confirmer le déplacement.

5.3.24 La mission devrait actualiser sa politique de transport par véhicule et élaborer une politique de ce type pour les bureaux des missions satellites.

5.3.25 Afin de s'assurer que toutes les informations requises se trouvent dans les dossiers d'aliénation des biens, la mission devrait inclure les documents ci–après dans le dossier :

  1. liste de tous les actifs à vendre;
  2. toutes les soumissions pour chaque bien, avec le nom du soumissionnaire;
  3. liste des personnes qui ont acheté chaque bien, et justification si la meilleure offre n'est pas acceptée;
  4. copie du reçu officiel délivré à chaque acheteur au moment où il paye pour les biens et copie versée au dossier;
  5. copie du reçu officiel indiquant le transfert des recettes de la section des biens à la section des finances;
  6. formulaire d'aliénation des biens vendus, mis au rebut ou donnés, avec la valeur originale du bien;
  7. bordereau de transfert de matériel qui indique que le bien a été rapporté à l'entreposage, le cas échéant.

L'AGC doit approuver ce dossier afin de vérifier que l'information est complète et exacte.

5.3.26 La mission devrait veiller à obtenir l'autorisation voulue de la Direction générale des biens (ARD) lorsqu'elle compte donner du mobilier et de l'équipement excédentaires dont la valeur à l'achat était supérieure à 1 000 $. La Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie (AID) devrait être consultée au sujet de la vente ou du don de matériel informatique.

5.3.27 La mission doit créer un dossier du Comité de logement dans lequel seront versés les procès–verbaux des réunions et des décisions.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.12 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en avril 2010. L'AGCA, les agents des biens et le Comité de logement tiendront compte de cette recommandation au cours de la prochaine saison de réinstallation.

5.3.13 En cours. La rampe sera installée au moment du remplacement du CDM en 2010; les pierres de la terrasse ont été remplacées; l'éclairage de secours en face de la guérite du gardien a été amélioré.

5.3.14 Mesure mise en œuvre en mai 2010. Nous avons résilié le contrat de location de plantes et nous avons enlevé toutes les plantes louées. Nous achèterons nos propres plantes, et l'agent d'entretien les arrosera chaque semaine.

5.3.15 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour septembre 2010. L'AGCA préparera un plan avec les agents des biens (dans chacune de nos trois missions) à la fin de la saison de réinstallation.

5.3.16 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2010. L'AGC et l'AGCA inspectent la RO, tous les LP et les chancelleries à leur arrivée à la mission et/ou lorsqu'un nouveau LP est loué. Toutefois, l'AGCA établira un calendrier détaillé des inspections annuelles.

5.3.17 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour juin 2010. L'AGCA s'assurera que les dossiers sont mis à jour comme ils doivent l'être.

5.3.18 En cours. Un courriel a été envoyé à tous les EC pour leur rappeler la procédure. En outre, SJCRA a acheté Crow Canyon le 5 février 2010. Une fois que le système sera implanté, il aidera à recevoir et à suivre les demandes relatives aux biens immobiliers.

5.3.19 Mesure en cours, voir la réponse au paragraphe 5.3.18.

5.3.20 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour juillet 2010. L'AGCA veillera à ce que les délais soient respectés à la prochaine saison de réinstallation.

5.3.21 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour juillet 2010. L'AGCA et les agents des biens LE doivent mettre en œuvre la mesure.

5.3.22 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour juillet 2010. L'AGCA doit mettre en œuvre la mesure.

5.3.23 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour mai 2010. Cette recommandation fera partie de la nouvelle politique de transport (voir la réponse au paragraphe 5.3.24). Des instructions seront envoyées par courriel à tout le personnel.

5.3.24 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour mai 2010. L'AGCA a élaboré une politique de transport pour les trois missions, en se fondant sur la politique gouvernementale. Une fois que la politique aura été approuvée par le CGM, l'AGC enverra un message aux trois missions en indiquant les nouvelles procédures.

5.3.25 En cours. Avec l'aide de l'AGCA, les agents des biens doivent s'assurer que les dossiers sont mis à jour en conséquence. Les procédures suggérées ont été suivies durant la vente aux enchères de mars 2010 à San José.

5.3.26 Mesure mise en œuvre en mars 2010. Les autorités concernées du Ministère ont été contactées avant la vente aux enchères de mars 2010 et également avant que San José se soit défait du matériel excédentaire de TI en février 2010. L'AGCA et l'agent des biens continueront de veiller à ce que les pouvoirs requis soient établis avant l'aliénation.

5.3.27 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour mai 2010. La correspondance envoyée par courrier électronique et les procès–verbaux des réunions sont conservés sur support électronique mais l'AGCA créera un dossier papier.

Recommandation à ARD

5.3.28 ARD devrait déterminer quand le remplacement du mobilier des aires d'accueil de la RO est censé avoir lieu.

Mesure prise par ARD et échéancier

5.3.28 La réfection de la RO de San José est programmée dans le cadre du programme de remise en état d'ARD pour l'exercice 2010–2011. Cette remise en état comprendrait l'évaluation et le remplacement nécessaires du mobilier des aires d'accueil de la RO.

5.4 Finances

5.4.1 L'AGC, en sa qualité d'agent financier de la mission (AFM), supervise la fonction financière avec la comptable LE–08 et le comptable adjoint LE–06 qui relève d'elle. Dans la plupart des missions, le comptable principal supervise l'adjoint, et l'équipe d'inspection a suggéré que la mission envisage d'avoir le même lien hiérarchique. Cela libérerait l'AGC d'une partie du fardeau administratif et donnerait à la comptable une expérience de supervision. ***.

5.4.2 La Section fournit des services financiers aux missions de Managua, de Tegucigalpa et de la ville de Panama. Pendant un certain temps, il a fallu que le personnel fournisse également un soutien à Saint–Domingue, jusqu'à ce qu'un nouveau comptable soit recruté. Dans l'ensemble, la section fonctionne bien, mais compte tenu de la croissance continue des missions ***, la charge de travail pourrait devenir ingérable. Les employés hésitent déjà à prendre des vacances à cause du travail en retard qui s'accumule pendant leur absence.

5.4.3 Pour les quatre missions, la section traite environ 265 chèques et 25 transferts électroniques de fonds (EFT) par mois, et la perception des recettes consulaires représente en moyenne ***. Au moins 25 à 30 p. 100 du traitement concerne la mission de la ville de Panama. Comme on s'attend à ce que cette mission continue à prendre de l'expansion, l'AC devrait voir s'il faudrait y créer un ***. La mission de la ville de Panama a un employé qui a reçu la formation nécessaire. Le Honduras étant un pays de concentration de l'ACDI, la mission de Tegucigalpa devrait ***.

5.4.4 Afin de fournir des calendriers clairs de façon à répondre aux attentes des clients et à établir les rôles et les responsabilités, la mission de San José devrait mettre en place un protocole d'entente et des normes de service avec la mission de la ville de Panama. La séance de réflexion de tous les employés des finances (y compris de la ville de Panama) sera une excellente occasion d'aborder les questions, d'examiner les processus, les procédures, etc.

5.4.5 Pour le paiement de factures, les bureaux de Managua et de Tegucigalpa approuvent les factures aux fins de l'article 34 et les codent, et ils envoient ensuite les documents à la mission de San José. Puis, San José doit entrer les données dans le système de gestion intégrée (SGI) et obtenir l'approbation selon l'article 33.Toutefois, il arrive souvent que les bureaux préparent et envoient les chèques avant l'approbation de l'article 33, ce qui est une infraction à la Loi sur la gestion des finances publiques. Pour s'assurer que les procédures nécessaires sont suivies avant le paiement et permettre un paiement rapide, la mission devrait établir un processus et le faire approuver par SMFF.

5.4.6 Pour améliorer la circulation des factures par la mission, le réceptionniste pourrait adopter la pratique exemplaire qui consiste à établir un registre afin de consigner les factures au moment où elles sont reçues, d'indiquer à qui elles ont été distribuées, à quel moment le paiement lui a été retourné et à quel moment les fournisseurs sont venus chercher le paiement. Pour les factures qui ne sont pas directement acheminées à la section des finances, la réceptionniste devrait en recevoir une liste ainsi que le nom des personnes auxquelles elles doivent être remises.

5.4.7 En vertu des directives sur le service extérieur (DSE) 30.06 et 30.07, une aide au transport quotidien est disponible lorsque les frais de transport quotidien sont excessifs. Certains employés ont profité de cette directive mais ont soumis leur demande de remboursement irrégulièrement. Les employés qui devaient payer leur portion des frais de transport quotidien ne le faisaient pas non plus régulièrement. La mission doit établir des délais pour la soumission et le paiement de ces demandes. Il semble qu'il y ait des interprétations différentes entre les missions sur la manière et le moment d'appliquer cette directive, et on suggère que la Direction de la politique et de l'administration des DSE (AEF) examine les lignes directrices pour l'approbation de la DSE avec toutes les missions.

Passation de marchés

5.4.8 La mission a un certain nombre de contrats qui ont été établis en 2000 et 2002, et qui sont renouvelés et rajustés indéfiniment sur simple réception d'un avis de l'entrepreneur. Les honoraires de l'un de ces contrats ont augmenté de 48 % depuis juillet 2007 si l'on se fie uniquement aux demandes de l'entrepreneur. Les soumissions doivent être sollicitées chaque année, ou si l'on a recours à des offres à commandes, un calendrier devrait être établi. La mission devrait consulter la Direction des contrats, de la politique d'attribution des marchés, de la surveillance et des opérations (SPP) pour voir si elle a des conseils à donner pour corriger cette situation et mettre en place des processus adéquats.

5.4.9 Un examen des dossiers contractuels a également montré que le système pouvait être amélioré. Voici des exemples d'éléments à inclure dans un dossier contractuel :

  • travail effectué avant la demande de propositions (DP);
  • DP;
  • lettres de demandes de soumission à l'intention des soumissionnaires fournissant les détails et les délais;
  • correspondance avec les soumissionnaires;
  • soumissions ouvertes portant le tampon de la date et les initiales des deux personnes les ayant ouvertes (la pratique exemplaire consiste à conserver également les enveloppes oblitérées à la date);
  • évaluations
  • modifications;
  • correspondance avec l'AC ou d'autres services ou personnes;
  • approbation du Comité ministériel d'examen des marchés;
  • copie du contrat.
Recommandations à l'intention de la mission

5.4.10 La mission doit examiner le lien hiérarchique à la Section des finances et, s'il y a un changement, mettre à jour l'organigramme.

5.4.11 La mission doit surveiller, avec l'AC, la charge de travail de la Section des finances.

5.4.12 Les responsables du programme doivent élaborer un protocole d'entente et des normes de service avec la mission de la ville de Panama.

5.4.13 En consultation avec SMFF, la mission devrait élaborer et établir un processus pour s'assurer que l'article 33 est appliqué avant le paiement des factures des bureaux des missions satellites.

5.4.14 Les responsables du programme devraient examiner l'acheminement des factures à la mission pour déterminer si les questions d'efficience et de mesures de contrôle doivent être abordées.

5.4.15 Les responsables du programme devraient établir un calendrier pour la présentation des demandes et le versement des remboursements au titre de l'aide au transport quotidien.

5.4.16 La mission devrait consulter SPP pour avoir son avis sur la passation des marchés de façon à ce que les processus requis soient mis en œuvre.

5.4.17 La mission devrait regrouper à un seul emplacement l'information et les décisions du Comité ministériel d'examen des marchés en ce qui a trait à la passation de marchés (voir les détails au paragraphe 5.4.9).

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.10 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour mai 2010. L'AGC a discuté avec les comptables; le LE–06 peut sans inconvénient relever du LE–06. L'AGC ou l'AGCA actualisera l'organigramme et les descriptions de poste en conséquence.

5.4.11 En cours. La gestion de la mission est très consciente des questions de charge de travail et s'efforce de résoudre ce problème avec les comptables.

5.4.12 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2010. *** seront identifiées et mises en place, il faudra établir un protocole d'entente en bonne et due forme. Les AGC des deux missions travailleront ensemble à la rédaction du protocole d'entente.

5.4.13 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour septembre 2010. L'AGC élaborera un processus et le mettra en œuvre.

5.4.14 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en août 2010. L'AGC et l'AGCA doivent étudier la question.

5.4.15 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour mai 2010. L'AGC enverra des instructions par courrier électronique à la mission de Managua.

5.4.16 En cours. L'AGCA collaborera étroitement avec SPP relativement à l'élaboration d'une DP visant des services de sécurité à San José. SPP nous a également bien conseillés sur le renouvellement de nos autres contrats en attente et nous a aidés pour les contrats qui n'étaient pas encore établis correctement.

5.4.17 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour juin 2010. L'AGCA doit mettre en œuvre la mesure.

Recommandation à AEF

5.4.18 AEF devrait examiner les lignes directrices et l'autorisation relatives à l'approbation des remboursements du transport quotidien prévus par la DSE.

Mesure prise par AEF et échéancier

5.4.18 AEF assurera un suivi et communiquera avec la mission pour voir quels sont les problèmes et examiner les lignes directrices et les autorisations relatives aux remboursements prévus par la DSE 30.

5.4.19 Le processus global et les procédures sont établis, mais les recommandations ci–après sont formulées en vue de l'amélioration de l'efficience et des mesures de contrôle.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.20 Pour effectuer rapidement les rapprochements bancaires, la mission devrait penser à tenir des réunions mensuelles de l'AGC et du comptable, et du CDM et de l'AGC, de façon à ce que les rapprochements et les pièces justificatives soient examinés.

5.4.21 La mission devrait rappeler à tous les employés de respecter les heures de fermeture qui ont été prévues à la Section des finances.

5.4.22 Les responsables du programme devraient rappeler à tous les employés que seul le personnel autorisé peut pénétrer dans le bureau des comptables. ***, même durant les heures d'ouverture.

5.4.23 L'accès en lecture seule au système de gestion intégrée devrait être accordé aux trois bureaux des missions de la section pour que les employés puissent voir leurs propres données.

5.4.24 Les bureaux de Managua et de Tegucigalpa devraient envoyer les demandes de fonds directement à SMFF (avec une copie à l'AGC et aux comptables de San José), au lieu de passer par la mission de San José pour les acheminer.

5.4.25 Le programme devrait voir si les ERP des missions de Managua et de la ville de Panama peuvent être payés par dépôt direct.

5.4.26 Dans les trois pays d'accréditation, la correspondance bancaire devrait être transmise à l'AGC pour examen avant d'être acheminée au personnel des finances.

5.4.27 Pour garantir la séparation des fonctions, il faudrait confier à un autre employé de la mission les tâches de saisie dans le module de gestion du matériel (GM) car la section des finances ne devrait pas à la fois créer les entrées et traiter les paiements.

5.4.28 Le CDM devrait rappeler au personnel que les EC ne doivent pas signer leurs propres chèques ni approuver leurs transactions personnelles en vertu des articles 33 ou 34.

5.4.29 Chaque employé de CIC doit recevoir un carnet de reçus officiels qu'il doit garder en lieu sûr *** lorsqu'il ne sert pas de clients au guichet de l'immigration.

5.4.30 Le CDM devrait rappeler au personnel que, pour les journaux d'accueil, les objectifs et les évaluations des activités doivent être liés aux objectifs établis dans la Stratégie pays.

5.4.31 Les responsables du programme devraient rappeler à tous les employés que lorsqu'ils signent un document, quel qu'il soit, ils doivent indiquer la date de signature.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.20 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour juin 2010. La recommandation est prise en compte.

5.4.21 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour mai 2010. L'AGC enverra un rappel par courrier électronique à tout le personnel pour lui indiquer les heures de fermeture.

5.4.22 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour mai 2010. Voir la réponse au paragraphe 5.4.21; ce courriel contiendra les restrictions qui s'appliquent à l'entrée.

5.4.23 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour août 2010. L'AGC doit se renseigner sur la formation relative au système de gestion intégrée (nécessaire pour avoir un compte SGI) pour les agents financiers des missions satellites. Jusqu'à cette date, les comptables de la mission enverront régulièrement des copies pdf des rapports SGI visés.

5.4.24 Mesure mise en œuvre en février 2010.

5.4.25 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour juin 2010. Les AGC et les comptables étudieront cette possibilité.

5.4.26 Mesure mise en œuvre en février 2010. Acceptée et mise en œuvre.

5.4.27 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour août 2010. L'AGC et l'AGCA se renseigneront sur les possibilités de formation en GM d'un autre membre du personnel.

5.4.28 Mesure mise en œuvre en février 2010. L'AGC discutera avec le CDM, mais dans nos petites missions satellites, c'est parfois inévitable. Nous veillons à ce que les documents soient toujours signés aux fins des articles 33 et 34 par un autre EC.

5.4.29 Mesure mise en œuvre en février 2010. L'AGCA confirmera que la mise en œuvre du processus est maintenue et que le GP du CIC de la mission du Guatemala est informé de la recommandation.

5.4.30 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour mai 2010. L'AGC discutera avec le CDM de l'envoi d'un rappel.

5.4.31 Mesure mise en œuvre en février 2010. Un message de rappel a été envoyé; la procédure est mise en œuvre.

5.5 Gestion de l'information/Technologie de l'information

5.5.1 La fonction de GI–TI est supervisée par l'AGC avec l'aide d'un PTISE qui vient d'arriver. Le PTISE est responsable de la ville de Panama, de Tegucigalpa, de Managua et de San José. Bien que les services soient dispensés aux trois autres bureaux, aucun protocole d'entente ni entente sur le niveau de service n'est établi. Compte tenu de la charge de travail, le PTISE a indiqué *** et qu'il s'occupe des problèmes de manière réactive. Créer un plan de travail l'aiderait à établir le calendrier de ses activités et à en établir l'ordre de priorité.

5.5.2 Le PTISE est arrivé à la mission ***.

5.5.3 Compte tenu de la croissance projetée des missions de *** la mission estime que la charge de travail du PTISE, qui est déjà lourde, continuera d'augmenter. L'AC doit surveiller la charge de travail de ces missions à mesure que la situation évolue.

5.5.4 Actuellement, le lecteur partagé sert à stocker l'information. Toutefois, InfoBanque devrait bientôt être installé.

5.5.5 La mission utilise de nombreux programmes personnalisés qui avaient été mis au point par le professionnel des technologies de l'information recruté sur place dont le poste a été éliminé en mars 2009. Comme il n'y a plus aucun soutien interne pour ces programmes, les missions risquent de perdre des données en cas de problèmes. La mission devrait transférer les données sur le logiciel approuvé par le ministère.

5.5.6 La mission n'a pas encore établi de poste de commandement de relève (PCR) qu'il faudrait utiliser si l'accès à la chancellerie devenait impossible.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.7 Le PTISE devrait élaborer un plan de travail avec son gestionnaire régional des services aux clients (CSRM).

5.5.8 Les données contenues dans les programmes personnalisés devraient être transférées dans un logiciel approuvé par le Ministère.

5.5.9 La mission devrait établir un poste de commandement de relève adéquatement équipé au cas où la chancellerie deviendrait inaccessible. L'emplacement du PCR pourrait être la RO. Tout équipement installé au PCR devrait être testé régulièrement.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.7 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en août 2010. L'AGC effectuera un suivi avec le PTISE pour s'assurer qu'un plan de travail est élaboré.

5.5.8 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en août 2010. À inclure dans le plan de travail du PTISE (voir la réponse au paragraphe 5.5.7).

5.5.9 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en septembre 2010. L'AGC prendra l'initiative d'établir le PCR et collaborera avec l'AGCA et le PTISE pour élaborer le plan.

Recommandation à AID

5.5.10 AID devrait surveiller les ressources de TI de la région, car les missions couvertes par le PTISE se développent.

Mesure prise par SXD et échéancier

5.5.10 Soutien à la clientèle en TI (AIS) surveille en permanence les ressources en TI sur place et la fluctuation du nombre de postes dans les missions, afin de s'assurer que le ratio professionnel des technologies de l'information (PTI)/utilisateurs est équilibré. Le ratio actuel à la mission est inférieur au ratio normal. Cela dit, AIS reverra son modèle d'affectation des ressources de soutien en TI afin d'inclure des indicateurs sur les responsabilités au cours de cet exercice. Une fois que le nouveau modèle sera défini, l'affectation des ressources de TI sera adaptée au besoin.

Recommandation à HFD

5.5.11 Vu l'importance d'avoir des employés qui parlent espagnol dans ces missions, HFD devrait collaborer avec le Secteur de la plateforme internationale pour s'assurer que les *** affectés à San José reçoivent une formation linguistique suffisante.

Mesure prise par HFD et échéancier

5.5.11 On a évalué les exigences relatives à la compétence linguistique pour les postes *** des missions dans le cadre de l'enquête menée par le Centre de formation linguistique (CFL) sur les missions. En ce moment, il n'y a pas d'exigence visant la compétence linguistique pour ce poste à la mission. On offre donc aux employés affectés à une mission une formation linguistique par intégration sociale avant leur départ en affectation. Le comité des affectations ministérielles des *** s'y prend généralement un an avant la date de début de l'affectation pour s'assurer que la formation obligatoire en TI est suivie et terminée en mai/juin, au moment où le CFL offre une formation linguistique par intégration sociale. Cette pratique fait en sorte que *** peuvent profiter tant d'une formation professionnelle que d'une formation linguistique avant d'arriver à la mission.

Si la désignation linguistique du poste à la mission doit changer et que la compétence en espagnol devient une exigence, comme c'est le cas par exemple au Mexique, HFD décidera de pourvoir le poste en y affectant un candidat qui possède déjà le niveau requis en espagnol pour le poste, ou bien en fournissant le nombre d'heures de formation en espagnol nécessaire pour qu'il obtienne le niveau de compétence requis selon la désignation.

Bureau de L’Ambassade – Managua

6.1 Aperçu

6.1.1 Le bureau de L’ambassade du Canada à Managua est un satellite de L’ambassade du Canada à San José, au Costa Rica. L'effectif d'EC à Managua comprend deux employés du programme de l'ACDI. Il y a également quatre ERP de soutien. En plus d'administrer les programmes de l'ACDI au Nicaragua, le bureau offre également des services consulaires et un appui minimal au REPAP et au programme d'EIA.

6.1.2 À Managua, un agent administratif et consulaire LE–08 gère les questions administratives et fournit des services consulaires aux Canadiens qui se trouvent au Nicaragua. C'est le CDM et l'AGC de San José qui assument la responsabilité de la gestion globale de tous les volets du Programme d'administration et du Programme des affaires consulaires. Les documents financiers sont envoyés pour traitement à San José et la sécurité continue à relever de l'AGC à San José, le directeur de l'aide, qui est l'agent–gestionnaire consulaire adjoint (AGCA), exécutant les fonctions par intérim.

6.1.3 Les tâches consulaires sont la principale fonction de l'agent administratif et consulaire, et ces tâches occupent aussi une grande partie du temps de travail de la réceptionniste. L'agent a reçu une formation sur les principales politiques et procédures qui s'appliquent aux tâches consulaires et a pu profiter d'une semaine de formation par observation avec l'agent qui l'a précédé.

6.1.4 Le travail consulaire est stable, et entre ces responsabilités et les priorités du volet administratif, la saisie des données dans le Programme d'information sur la gestion des opérations consulaires (COMIP) n'est pas souvent prioritaire. Mais pour que San José et l'AC restent informés de la nature et du volume du travail consulaire effectué par le bureau, il faut entrer régulièrement les données.

6.1.5 Les principales fonctions administratives sont exécutées par l'agent administratif et consulaire. Le directeur de l'aide assure une supervision des questions financières, mais elles sont ultimement traitées à San José. Cet arrangement convient bien au bureau.

6.1.6 L'agent administratif et consulaire s'occupe au quotidien de la gestion des biens immobiliers. La supervision par un gestionnaire est assurée par San José. *** pourrait profiter d'une autre formation sur les principaux processus et outils de gestion et de planification utilisés dans cette fonction. En outre, le bureau devrait actualiser ses inventaires et procéder à l'aliénation des biens excédentaires.

6.1.7 Le bureau n'a pas utilisé de registres de chauffeur pour enregistrer les déplacements effectués avec le véhicule officiel.

6.1.8 La manière dont les ERP sont payés était un sujet de préoccupation parmi les employés. La valeur comptable des salaires des ERP est déclarée en cordoba nicaraguayen. Une paye bimensuelle est remise en dollars américains. Cet arrangement fait fluctuer constamment les montants salariaux. Comme le dollar américain est la principale monnaie utilisée au Nicaragua pour les paiements et les achats importants, il faudrait revoir le processus afin de déterminer si les salaires des employés devraient être déclarés en dollars américains.

Recommandations au bureau de Managua

6.1.9 Le bureau devrait s'assurer que les données du COMIP sont saisies en temps réel dans la mesure du possible.

6.1.10 Il faudrait tenir des registres de chauffeur pour tous les déplacements et comparer chaque mois la consommation d'essence au nombre de kilomètres parcourus.

6.1.11 Un inventaire des biens de la chancellerie devrait être dressé, pour qu'on élimine par la suite les biens excédentaires.

Mesures prises par le bureau et échéancier

6.1.9 Mesure mise en œuvre. L'AGC surveille la saisie plus étroitement. Tous les rapports sont soumis et à jour.

6.1.10 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en juin 2010. L'AGCA doit envoyer par courrier électronique les instructions sur la façon d'utiliser correctement les registres de chauffeur (pour les trois missions). En outre, une politique de transport a été élaborée pour les trois missions et doit être approuvée par le CGM. Cette recommandation fait partie de la politique.

6.1.11 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en septembre 2010. L'AGCA doit assurer un suivi avec l'agent administratif et consulaire.

Recommandation à la mission de San José

6.1.12 Une formation ou un encadrement sur les biens immobiliers devrait être dispensé ***.

Mesure prise par la mission et échéancier

6.1.12 En cours. ***.

Recommandation à ALD

6.1.13 ALD devrait voir s'il est possible d'établir la paye des ERP en dollars américains de manière à ce qu'elle corresponde à la devise dans laquelle le paiement salarial est effectué. Une fois que la justification sera examinée, la décision devra être communiquée au bureau.

Mesure prise par ALD et échéancier

6.1.13 La réglementation sur les conditions d'emploi des ERP prévoit que leur paye et leurs avantages des ERP doivent être établis dans la devise du pays, sauf instruction contraire du sous–ministre. Cette question sera étudiée dans le cadre de l'examen de la rémunération globale à laquelle on procède actuellement pour le Costa Rica. Une recommandation sera formulée d'après les pratiques du marché et les exigences opérationnelles.

Bureau de L’Ambassade – Tegucigalpa

7.1 Aperçu

7.1.1 Le bureau de l'ambassade du Canada à Tegucigalpa est supervisé par un PM–06 de l'Agence canadienne de développement international (ACDI). Le bureau s'occupe surtout des programmes de l'ACDI, mais avec la crise constitutionnelle au Honduras de l'été 2009, les activités politiques sont devenues prioritaires. Le directeur de l'aide a joué un rôle actif en rendant compte de la situation au nom du MAECI. Cette période a été stressante pour tout le personnel (trois EC et six ERP) compte tenu de l'intensité de l'activité (notamment avec les visites ministérielles) et des incertitudes touchant leur vie personnelle.

7.1.2 Comme le Honduras est un pays sur lequel l'ACDI concentre beaucoup de ses efforts, le bureau prend de l'expansion. *** viendront s'ajouter à l'effectif à l'été 2010, dans la mesure où l'on s'attend à ce que la mission continue à prendre de l'expansion dans les années à venir. Le bureau actuel peut loger *** employés supplémentaires, mais il faudra probablement agrandir les locaux en raison de la croissance future. Des postes supplémentaires de soutien aux services communs seront nécessaires pour répondre aux nouvelles demandes. Le besoin ***. Comme il a été noté au sujet du bureau de l'ambassade à Managua, il faut également que le personnel de San José rende visite plus souvent à ce bureau de mission satellite pour assurer une supervision, donner de la formation, examiner les processus, etc.

7.1.3 ***. Le groupe d'assistance aux employés de l'ACDI et le CDM ont travaillé avec les employés pour améliorer la situation.

7.1.4 Pour renforcer les contrôles et l'efficience, on recommande de mettre en œuvre les mesures suivantes :

Recommandations au bureau de Tegucigalpa

7.1.5 Pour augmenter les communications au sein du bureau, il faudrait tenir une réunion de tout le personnel une fois par mois ou plus souvent si nécessaire.

7.1.6 Le bureau devrait consulter le Programme des affaires consulaires de San José afin de discuter de la possibilité de fournir les services consulaires seulement le matin, de façon à ce que l'agent consulaire puisse se concentrer sur le traitement des demandes de l'après–midi, pendant qu'il n'y a pas de clients.

7.1.7 Actuellement, le bureau ne garde pas de copie du reçu officiel sur lequel apparaît le paiement du client, car deux copies sont transmises à la mission de San José. Le bureau devrait consulter les sections des affaires consulaires et des finances de San José pour déterminer si une preuve de paiement devrait être conservée à Tegucigalpa (original ou photocopie).

7.1.8 Le bureau devrait consulter les sections des affaires consulaires et des finances de San José pour examiner les procédures de conservation des dossiers et établir des politiques adaptées pour les photocopies des documents conservés au bureau (car les originaux sont envoyés à la mission de San José).

7.1.9 Le bureau devrait déposer les recettes consulaires au moins chaque semaine.

7.1.10 Vu la confusion qui existe au bureau au sujet de l'employé ayant les pouvoirs délégués de signature aux fins de l'article 34, la section des finances de San José devrait examiner la question avec le personnel du bureau.

7.1.11 Le bureau devrait examiner les besoins de renflouement de la petite caisse pour déterminer si le montant doit être augmenté *** afin de réduire le nombre de renflouements nécessaires.

7.1.12 Il faudrait établir *** à jour ***.

7.1.13 Les passagers inscrivent actuellement leurs initiales sur le registre des véhicules officiels pour les déplacements qu'ils effectuent uniquement après les heures de travail. Tous les déplacements doivent être consignés par les passagers, ou le chauffeur s'il y a lieu.

7.1.14 Pour permettre au réceptionniste d'avoir une pause d'une durée suffisante pour déjeuner (actuellement, le réceptionniste reçoit et prend les appels qui lui sont acheminés durant cette période), le bureau devrait envisager de fermer la réception à l'heure du déjeuner, comme le font les autres missions.

7.1.15 Le bureau devrait communiquer avec le PTISE afin de créer pour le chauffeur un espace de travail et d'accès à l'ordinateur, de façon à ce qu'il puisse produire ses propres rapports et qu'il soit disponible pour d'autres tâches. Le chauffeur devra recevoir une formation en informatique.

Mesures prises par le bureau et échéancier

7.1.5 Mesure mise en œuvre en janvier 2010. Des réunions de tout le personnel ont été convoquées plus souvent, au moins toutes les deux semaines, et au besoin, plus fréquemment.

7.1.6 Mesure mise en œuvre en avril 2010. Les trois missions ont à présent des heures d'ouverture des services consulaires uniquement le matin et le nouvel emploi du temps a été affiché sur les sites Web des missions. Dans les trois missions, le standard est maintenant hors service de 12 h à 12 h 30 pour que les trois missions soient fermées à l'heure du lunch et permettre ainsi au personnel de manger. De plus, chaque réceptionniste a placé une affiche avec les heures d'ouverture dans le hall de chaque mission. Les réceptionnistes font plus attention à informer les clients que l'on ne répond aux demandes de services consulaires que pendant les heures d'ouverture (sauf pour les urgences, bien sûr).

7.1.7 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour juin 2010. L'AGC doit examiner les processus et discuter avec les sections concernées afin de décider de la pratique exemplaire pour Tegucigalpa et pour Managua.

7.1.8 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour juillet 2010. L'AGC doit examiner les processus et discuter avec les sections concernées pour décider de la pratique exemplaire à adopter pour Tegucigalpa et pour Managua.

7.1.9 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour mai 2010. L'AGC et l'AGCA doivent s'assurer que la procédure est suivie.

7.1.10 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour mai 2010. L'AGC doit déterminer quelles personnes ont les pouvoirs de signature délégués et examiner les règles qui régissent les pouvoirs dans les ministères partenaires. Il enverra ensuite un courriel à toutes les personnes concernées pour clarifier cette question et indiquer dans quelles circonstances elles peuvent signer.

7.1.11 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour juin 2010. L'AGCA doit examiner les règles sur le montant minimal des petites caisses, puis envoyer un courriel énonçant les instructions sur l'augmentation du montant.

7.1.12 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour mai 2010. L'AGCA doit assurer un suivi avec l'agent des biens de Tegucigalpa; une vente aux enchères est prévue à l'automne 2010 (après la saison de réinstallation) et l'agent des biens de San José viendra à Tegucigalpa pour apporter son aide.

7.1.13 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour juin 2010. L'AGCA doit envoyer par courriel les instructions sur l'utilisation adéquate des registres de chauffeur (dans les trois missions). En outre, une politique de transport pour les trois missions a été élaborée et doit être approuvée par le CGM. Cette recommandation fait partie de la politique.

7.1.14 Mesure en cours, mise en œuvre prévue en avril 2010. Voir la réponse au paragraphe 7.1.6 ci–dessus.

7.1.15 Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2010. L'espace de travail du chauffeur et l'accès à l'ordinateur/la formation informatique font partie de l'examen global des RH et des décisions qui seront prises de manière imminente sur l'expansion de Tegucigalpa.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
Actifs de San JoséLoués par l'ÉtatAppartenant à l'État
Chancellerie 1
Résidence officielle 1
Logements du personnel6 
Véhicules 6
Actifs de ManaguaLoués par l'ÉtatAppartenant à l'État
Bureau1 
Logements du personnel2 
Véhicules 1
Actifs de TegucigalpaLoués par l'ÉtatAppartenant à l'État
Bureau1 
Logements du personnel3 
Véhicules 1

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur Information financière
Information financière 2009-2010
San JoséBudget du programmeBudget des services communs
Budget de fonctionnement (N001)120, 162 $685,800 $
Budget d'immobilisations (N005) 58,555 $
Budget des salaires des ERP (N012)285, 467 $249,300 $
Total405,629 $993,655 $
Managua  
Budget de fonctionnement (N001)5,053 $$228,683
Budget d'immobilisations (N005) 41,632 $
Budget des salaires des ERP (N012)33,658 $43,513 $
Total38, 711 $313,828 $
Tegucigalpa  
Budget de fonctionnement (N001)8,087 $423,868 $
Budget d'immobilisations (N005) 111,646 $
Budget des salaires des ERP (N012)25,917 $97,367 $
Total34, 004 $632, 881 $

Annexe B : Organigramme

Organigramme de San José

Annexe C : Acronymes fréquemment utilisés

AC
- Administration Centrale
AFM
- Agent des finances de la mission
AGC
- Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
- Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
- Agent de sécurité de la mission
CCDERP
- Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
- Chef de mission
CEM
- Comité d’examen des marchés
CGM
- Comité de gestion de la mission
COMIP
- Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
- Plan consulaire d’urgence
CVM
- Chaînes de valeur mondiales
DC
- Délégué commercial
DCA
- Délégué commercial adjoint
DCP
- Délégué commercial principal
EC
- Employé canadien
EF
- Exercice financier
EGR
- Entente de gestion du rendement
EIA
- Expansion internationale des affaires
ERP
- Employé recruté sur place
ETP
- Équivalent temps plein
FDM
- Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
- Fonds des services aux clients
FSITP
- Professionnel des technologies de l’information du service extérieur
GI/TI
- Gestion de l’information - technologie de l’information
GP
- Gestionnaire de programme
HONCON
- Consul honoraire
LEITP
- Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
- Logement du personnel
Module GM
- Module de gestion du matériel
PCO
- Plan de continuité des opérations
PE
- Protocole d’entente
PGBM
- Plan de gestion des biens de la mission
PGP
- Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
- Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PPNA
- Programme de la plateforme nord–américaine
PTSEM
- Plan de travail des services d’entretien de la mission
REPAP
- Relations politico–économiques et affaires publiques
RH
- Ressources humaines
RO
- Résidence officielle
ROCA
- Inscription des Canadiens à l’étranger
S et T
- Science et technologie
SCM
- Stratégie commerciale mondiale
SDC
- Service des délégués commerciaux
SGI
- Système de gestion intégrée
SIGBM
- Système intégré pour la gestion des biens à la mission
TCI
- Technologies des communications de l’information
TEF
- Transfert électronique de fonds
TRIO
- Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
- Zone de haute sécurité
ZID
- Bureau de l’inspecteur général
ZIV
- Direction des inspections
ZO
- Zone des opérations
ZS
- Zone de sécurité

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Date de modification :
2013-01-10