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Inspection de l'ambassade du Canada à Seattle incluant le consulat d'Anchorage

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Du 12 au 19 mars 2010

Table des Matières

Portée et Objectifs de L’inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du programme Relations politiques et économiques et Affaires publiques (RPEAP), du Programme d'expansion internationale des affaires (EIA), du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles et les systèmes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • s'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère;
  • formuler, lorsqu'il était justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d'améliorer l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. À cette fin, des communications ont eu lieu avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), sous forme de séances d'information données par les gestionnaires hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles. Les activités comportaient par ailleurs un examen des documents pertinents fournis par l'AC et la mission ainsi que des conclusions des vérifications précédentes, et une analyse des tendances récurrentes et des problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des données recueillies au fil d'entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, avec les représentants du personnel recruté sur place au Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), d'entrevues individuelles avec le personnel, et de l'examen d'autres documents pertinents. Le niveau des activités d'inspection reposait donc sur les questions et les renseignements recueillis à tous les niveaux de l'AC et de la mission (gestion et opérations).

Résumé

Une inspection portant sur la gestion de la mission, le Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP), le Programme d'expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le Programme des services communs a été réalisée à Seattle et à Anchorage du 12 au 19 mars 2010. La dernière vérification de ces programmes remonte à 2001.

Dans l'ensemble, la mission a mis en œuvre des structures de contrôle de gestion efficaces. Le consulat général de Seattle est une mission de taille moyenne qui compte sept employés canadiens (EC) et 33 employés recrutés sur place (ERP); il a la responsabilité d'exécuter le Programme dans l'État de Washington, en Alaska, en Idaho et en Oregon et d'appuyer les ministères partenaires qui partagent des locaux à la mission. La mission appuie le consulat d'Anchorage, qui compte un EC et deux ERP, chargés de la prestation du Programme, ainsi que le consul honoraire de Portland (Oregon).

Les comités du consulat général sont actifs, y compris le Comité de gestion de la mission, le Comité d'examen des marchés, le Comité de santé et de sécurité au travail et le Comité de la transformation.

Le Programme REPAP de Seattle est ***administré; un solide cadre de gestion a été mis en place, ainsi que de bons processus en matière de planification et de communication. Le gestionnaire de programme a pris des moyens pour améliorer la surveillance du rendement, dont l'analyse des résultats. Cependant, des critères de rendement clairs doivent être établis dans le plan stratégique. Il faudrait également changer l'approche concernant les relations académiques et les orienter davantage sur l'établissement de liens stratégiques avec le milieu universitaire plutôt que sur le programme des Études canadiennes.

En ce qui concerne Anchorage, d'autres travaux devraient être entrepris afin d'intégrer les critères de mesure du rendement à la planification, et s'assurer que les communications dans l'ensemble du Programme sont efficaces.

Un plan comprenant des objectifs stratégiques bien définis dans chacun des secteurs prioritaires a été établi pour le Programme d'EIA de Seattle et des éléments clés de l'initiative de transformation ministérielle ont été intégrés à ses activités. Le gestionnaire du Programme a mis en place des pratiques de communication très efficaces et établi d'étroites relations de travail avec d'autres missions canadiennes, tant aux É.-U. qu'à l'échelle internationale.

Une plus grande clarté concernant le rôle de l'agent fonctionnel en matière d'investissement et d'innovation et de meilleures relations avec les bureaux régionaux au Canada seraient avantageuses pour le Programme. Les données devraient être entrées dans l'outil TRIO en temps opportun.
Le Programme des services consulaires est *** géré par un gestionnaire de programme ERP, qui relève directement du chef de mission. Les cas d'arrestation et de détention et l'augmentation des dossiers de citoyenneté découlant de l'entrée en vigueur de la Loi modifiant la Loi sur la citoyenneté en 2009 constituent une part importante de la charge de travail du Programme. La mission a fourni beaucoup de temps et d'efforts pour élaborer son plan d'urgence consulaire, et tout le personnel a reçu de la formation du Centre d'intervention d'urgence du comté de King. Donc, un représentant de la mission sera sur place en cas d'urgence au Centre.

En général, le contrôle des passeports et les services consulaires étaient effectués efficacement. Une attention particulière devrait être portée aux secteurs requérant la surveillance *** quand celle-ci comporte des lacunes ou quand la ségrégation des travaux concernant la manipulation des recettes n'est pas efficace.

Le responsable de la gestion des services communs du consulat général est un agent d'administration de la mission (AAM) ***. Le programme est efficace, proactif et axé sur les clients et des contrôles clés sont en place pour veiller à son bon fonctionnement.

L'AAM a établi des objectifs, mais ils n'ont pas été traduits en plans de travail officiels. Il est essentiel d'officialiser les procédures et les processus ad hoc dans tout le Programme des services communs.

Il devrait y avoir une ségrégation des tâches pour ce qui est des paiements effectués par le comptable et la manipulation des recettes par l'adjoint à la gestion des biens immobiliers.

En tout, 41 recommandations ont été formulées dans le présent rapport, 40 s'adressent à la mission et une à l'Administration centrale. La direction a répondu à chacune des recommandations, et précisé les mesures ou les décisions déjà prises, de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que 15 des recommandations ont été mises en œuvre, et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les 26 autres recommandations.

Gestion de la Mission

1.1 Aperçu

1.1.1 La mission de Seattle est une mission de taille moyenne qui compte sept employés canadiens (EC) et 33 employés recrutés sur place (ERP). Elle est chargée de la prestation du Programme dans les États de Washington, Alaska, Idaho, et Oregon et elle fournit du soutien aux ministères partenaires (Citoyenneté et Immigration Canada, et Gendarmerie royale du Canada), logés au consulat général, au consulat d'Anchorage, qui compte un EC et deux ERP ainsi qu'au consul honoraire à Portland (Oregon).

1.2 Gestion de la mission

Tableau 1 : Gestion de la mission
Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.X  
Dans le cadre de tous les programmes du MAECI, des plans opérationnels sont élaborés en fonction des objectifs énoncés dans les stratégies de pays et des conseils et directives de l'AC.X  
Le comité de gestion de la mission (CGM) constitue une structure efficace pour examiner la mission et les politiques administratives et prendre des décisions touchant celles-ci.X  
La direction de la mission entretient un dialogue actif et productif avec le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP).X  
La direction de la mission veille à ce que ce que le personnel soit au courant des priorités essentielles et des décisions stratégiques administratives.X  
Les procès-verbaux des réunions de comités, particulièrement le CGM, sont mis à la disposition de tous les employés, le cas échéant.X  
La direction de la mission respecte et fait valoir la Politique sur les langues officielles.X  
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont sensibilisés aux ressources disponibles et qui peuvent se révéler utiles (valeurs et éthique, relations de travail).X  

1.2.1 L'équipe de gestion de la mission compte des employés canadiens et des employés recrutés sur place qui assurent la cohésion et la collaboration entre les programmes. Le consulat général tient des réunions officielles de programme à intervalles réguliers, et des rencontres trimestrielles pour tout le personnel. La communication est efficace au sein de la mission et contribue à la bonne gestion de celle-ci.

1.2.2 Toutes les sections de la mission peuvent fournir des services aux clients dans les deux langues officielles. Dans le cadre de l'initiative de formation en groupe du Comité de transformation, plus de la moitié du personnel de la mission suit des cours de français. L'affichage et la documentation dans l'aire publique sont présentés dans les deux langues officielles.

1.3 Contrôles de gestion

Tableau 2 : Contrôles de gestion
Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
La structure de comités de la mission respecte les exigences minimales en fonction de la taille (santé et sécurité au travail, sécurité, examen des marchés, etc.).X  
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s'acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance.X  
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions.X  
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et favorisés sous la direction de la mission. X 
L'autorité compétente participe au rapprochement trimestriel des stocks de passeports et approuve les éléments d'actif en mainX  
L'autorité compétente examine et approuve mensuellement les rapprochements bancaires de la mission.X  
La mission est dotée d'un plan qui vise à assurer la continuité des activités en cas de perturbation majeure ou de catastrophe (c.-à-d. un plan de continuité des opérations). X 
Les lignes directrices sur l'accueil à la mission sont revues et mises à jour annuellement par le CGM.X  
Le journal des réceptions officielles est tenu d'une manière qui démontre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les objectifs de la mission.X  
L'autorité compétente veille à ce que tous les employés soient dotés d'objectifs de rendement et que des évaluations annuelles aient lieu.X  

1.3.1 La structure de contrôle de la gestion en place à la mission permet d'atténuer efficacement plusieurs des risques auxquels elle doit faire face. Cependant, la sécurité de la mission doit être améliorée (plus grande sensibilisation aux questions relatives ***) ainsi que le plan de continuité des opérations (PCO).

1.3.2 La structure de comité en place à la mission est efficace et compte notamment un Comité de gestion de la mission, qui se réunit aux deux semaines, un Comité d'examen des marchés, un comité de logement, et un comité de santé et de sécurité au travail. Quoique n'étant pas un comité officiel, une équipe de sécurité a été formée.

1.3.3 Un Comité de la transformation a par ailleurs été établi à la mission en mars 2009. Il est composé de représentants enthousiastes et engagés de divers niveaux et programmes. Le Comité a contribué à déterminer de nouvelles initiatives axées sur les thèmes de la transformation afin d'améliorer ou de transformer la façon de travailler. Sous la direction du délégué commercial principal (DCP) et grâce au niveau de participation élevé du personnel, le Comité de la transformation a contribué au bon climat de travail à la mission et s'est avéré une réussite.

1.4 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

1.4.1 La mission devrait mieux connaître les politiques et les procédures relatives à la sécurité, dont l'utilisation ***.

1.4.2 La mission devrait élaborer un PCO global et en faire l'essai périodiquement.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.4.1 Mise en œuvre prévue pour septembre 2010. Un accompagnement est fourni, des demandes d'équipement ont été faites ainsi que des demandes de réparation et une demande d'autorisation de sécurité a été présentée.

1.4.2 Mise en œuvre prévue pour septembre 2010. Le plan relatif à la sécurité du personnel et le plan d'urgence seront intégrés afin de produire un plan de continuité des opérations pour l'ensemble de la mission. Un prototype du plan sera testé en juillet 2010 (et semestriellement par la suite).

Relations Politiques et Économiques et Affaires Publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme REPAP de Seattle compte une gestionnaire de programme (GP) FS-04 dans un poste de niveau FS-03, deux agents REPAP LE-09, et un adjoint au programme LE-05. Un résumé du budget du Programme est présenté dans le tableau ci-dessous.

Tableau 3 : Programme REPAP
ActivitésVoyagesAccueilAutre
6 365 $14 159 $1 331 $90 540 $

2.1.2 Le gouverneur de l'État de Washington, le plus populeux de la région, est un interlocuteur clé pour le Canada sur les plans des questions frontalières, le commerce, l'énergie, l'agriculture, et l'environnement. Les questions commerciales et transfrontalières font en sorte que le Canada doit continuellement défendre ses intérêts tant publiquement qu'en privé auprès des décideurs.

2.2 Planification et gestion du Programme

Tableau 4 : Planification et gestion du Programme
Principaux critères de gestion du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans du REPAP sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans la Stratégie pays, et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique.X  
Les plans du REPAP décrivent les résultats prévus. Les résultats sont mesurables. X 
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci.X  

2.2.1 En général, le Programme REPAP de Seattle est *** géré et un solide cadre de gestion a été mis en place, et de bonnes pratiques de gestion et de communication y ont été intégrées.

2.2.2 Le processus de planification, en particulier, constitue un exemple de pratique exemplaire. Avant d'élaborer le plan stratégique de promotion des intérêts, la GP a demandé conseil au GP du Programme REPAP du consulat général de San Francisco. En appliquant le même modèle, on a demandé aux employés d'élaborer des plans de travail opérationnels dans lesquels figureraient les activités financées et non financées ainsi que les activités qu'ils aimeraient entreprendre. Des consultations ont ensuite été effectuées auprès de l'Administration centrale, du personnel d'autres missions, et d'autres programme du consulat général de Seattle.

2.2.3 Grâce au processus de planification, la gestionnaire de programme veut apporter une plus grande stabilité et entreprendre une prudente gestion du changement en vue d'une harmonisation complète du Programme aux priorités. Elle a l'intention de se servir du plan pour élaborer le programme de gestion du rendement (PGR). Pour ce faire, il faudra déterminer les critères de mesure du rendement et les résultats escomptés.

2.2.4 La GP tient des réunions d'équipe et des rencontres individuelles hebdomadaires avec le personnel. L'adjoint au programme prépare un rapport de décisions des réunions hebdomadaires, qui est diffusé aux employés. Même si les communications se sont améliorées au sein du Programme, certains membres du personnel questionnent la pertinence de tenir des réunions aussi fréquemment.

2.3 Mise en œuvre

Tableau 5 : Mesure du rendement
Principaux critères de mesure du rendement du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l'initiative de renouvellement du REPAP de La nouvelle voie. X 
Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex. affaires publiques).X  
Le programme établit et maintient un réseau de contacts qui répond aux besoins et aux objectifs du programme.X  
La présentation de rapports sur le programme est conforme à l'entente et est opportune ainsi que pertinente.X  
Le programme couvre les trois catégories de la DO : la communication des activités immédiates; la communication de l'image du Canada à moyen terme; élaboration d'une entente et d'une relation à long terme avec le pays.X  
Le programme favorise une approche coordonnée pour l'ensemble de la mission sur le plan ce la promotion et de messages communs.X  

2.3.1 Le plan stratégique de promotion des intérêts a été mis en œuvre par la GP du Programme REPAP et son équipe. Même si les principaux critères (présentés ci-dessous) sont respectés, le Programme doit surmonter des défis, dont plusieurs sont liés à l'harmonisation des capacités locales (par exemple, l'accent sur les études canadiennes mentionné ci-dessous) à la politique de l'Administration centrale (AC).

2.3.2 Le processus utilisé pour la planification du Programme assure l'harmonisation des plans de travail aux objectifs stratégiques. La connaissance de La nouvelle voie, la concentration sur les services de base et l'utilisation des lignes directrices contribuent à l'efficience et à l'efficacité des travaux.

2.3.3 Le Programme est généralement harmonisé aux objectifs et aux priorités du gouvernement et du Ministère. Même si le changement de l'approche en ce qui concerne les relations académiques a été compris, les entrevues et l'examen des documents indiquent une certaine résistance à adopter une approche différente.

2.3.4 *** devrait porter une plus grande attention à la promotion des intérêts et à l'établissement de liens stratégiques avec les universitaires qui sont en relations avec les centres de politiques et les décideurs clés, plutôt que de concentrer ses efforts sur le programme des études canadienne, qui est bien établi.

2.4 Évaluation du rendement

Tableau 6 : Mesure du rendement
Principaux critères de mesure du rendement du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Le programme REPAP a un système de mesure du rendement en place pour surveiller les activités devant mener à l'atteinte des résultats et des objectifs.  X
Le programme REPAP évalue le rendement par rapport à sa stratégie, à ses objectifs et à ses plans.  X
Les journaux d'accueil sont tenus de manière à démontrer l'optimisation des ressources et la conformité aux priorités. X 

2.4.1 La mesure du rendement doit être améliorée. Ce sera encore plus important si la GP veut une intégration harmonieuse du processus de planification au PGR.

2.4.2 Le plan stratégique de promotion des intérêts comporte des objectifs, des événements/activités, des auditoires cibles et des ressources, mais aucun critère de mesure du rendement, dont des indicateurs. Les activités dont la production d'un rapport fait partie des produits livrables n'y sont pas mentionnées.

2.4.3 Le personnel du Programme devrait établir des critères de mesure du rendement à court terme et des indicateurs de réussite à moyen et à long terme. Les indicateurs à court terme devraient être surtout quantitatifs et les indicateurs à moyen et à long terme devraient être surtout qualitatifs.*** les mesures quantitatives à court terme ne devraient pas servir de base à l'évaluation du rendement du personnel. Elles ne doivent servir qu'à évaluer l'utilité de l'activité en vue d'atteindre l'objectif stratégique.

2.4.4 La GP a indiqué son intention de mettre sur le devant de chaque dossier d'événement une feuille sur laquelle figureraient le bilan de l'activité et les leçons apprises; ces renseignements pourraient servir au suivi du rendement pour une gestion axée sur les résultats et permettraient de mieux évaluer la valeur de l'événement ou de l'activité. Ceci pourrait constituer une pratique exemplaire.

2.4.5 Les PGR sont à jour et des objectifs raisonnables ont été établis; cependant, les agents REPAP estiment qu'ils sont évalués pour des compétences qui ne sont pas pertinentes. On a donné comme exemple l'évaluation du leadership. Fait à noter, dans la structure actuelle, aucun agent REPAP n'a de subordonnés, et par conséquent, cette compétence ne s'applique pas. La mission devrait envisager de donner de la formation additionnelle sur les PGR pour aider le personnel à comprendre l'applicabilité des compétences à différents niveaux.

2.4.6 La GP et son personnel estiment ne pas recevoir suffisamment de rétroaction de l'Administration centrale sur la qualité et la quantité des rapports qu'ils présentent dans les délais prévus. Sans cette rétroaction, le personnel du Programme ne sait pas si les rapports ont une valeur, s'ils traient de questions préoccupantes, s'ils sont présentés en temps opportun et si leur nombre est suffisant.

2.5 Recommandations à l'intention de la mission

2.5.1 Les activités du Programme en matière de relations académiques devraient être réorientées et porter davantage sur la promotion des intérêts en établissant des liens stratégiques, et être moins sur les études canadiennes.

2.5.2 Des critères et des mesures du rendement à court terme devraient être établis pour le Programme ainsi que des indicateurs de réussite à moyen et à long terme.

2.5.3 La mission envisager la possibilité de donner de la formation additionnelle sur le PGR afin d'aider le personnel à mieux comprendre l'applicabilité des compétences à divers niveaux.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 Mise en œuvre prévue pour septembre 2010. La gestionnaire de programme collabore *** pour cerner de nouvelles occasions dans le but de promouvoir les intérêts stratégiques dans le cadre d'activités liés aux relations académiques et comprenant des objectifs clairs, un calendrier et des résultats escomptés. En outre, *** de consulter le personnel des autres missions concernant des contacts possibles, des types d'activités, des mesures du rendement dans le cadre de la nouvelles approche pour la promotion stratégique des intérêts dans le contexte de l'approche des relations académiques.

2.5.2 En cours de réalisation. Le personnel du Programme REPAP participe activement à l'exercice demandé par l'Administration centrale à tout le réseau des missions qui consiste à harmoniser les activités du programme de promotion des intérêts aux résultats, et comprenant la préparation d'un plan stratégique de promotion des intérêts et d'un rapport annuel, d'un modèle de mesure du rendement bimensuel, et d'un rapport bimensuel sur la promotion des intérêts. Le personnel du Programme participe également à une initiative de PRM (planification et rapport de mission) pour définir clairement les résultats escomptés à court terme pour toutes les activités REPAP de la mission ainsi que des indicateurs du rendement du Programme à moyen et à long terme.

2.5.3 Mise en œuvre prévue pour août 2010. La GP a distribué des profils de compétences aux agents REPAP et discuté de leur applicabilité dans le cadre des PGR. Des discussions portant sur les divers niveaux de compétence se tiendront lors des réunions hebdomadaires du personnel. La GP encourage également le personnel à participer aux exercices de classification de la mission afin de mieux connaître les exigences relatives à chaque niveau. La section REPAP proposera de la formation à tout le personnel sur les profils de compétences dans le cadre de l'Initiative de transformation.

2.6 Anchorage

2.6.1 Le consulat d'Anchorage est un bureau satellite du consulat général de Seattle. Il est dirigé par un gestionnaire de Programme REPAP (FS-03), qui relève du chef de mission EX-02 de Seattle. Le GP est assisté par un agent REPAP LE-09 et par un adjoint REPAP LE-05.

2.6.2 Même si les messages de la mission soient axés sur la promotion des intérêts concernant les sables bitumineux, l'énergie propre et les réponses à l'incitation du gouvernement américain « Buy American », le GP porte également attention à la question de l'Arctique et aux liens avec la défense et la sécurité. La mission a donc élaboré un plan de promotion des intérêts, harmonisé aux objectifs du chef de mission (CDM), et à eux du Ministère et du gouvernement du Canada. D'autres travaux seront réalisés afin d'intégrer les critères de mesure du rendement et les résultats.

2.6.3 Certaines améliorations pourraient être apportées au processus de planification. Tout le personnel devrait contribuer à l'élaboration d'un plan stratégique de promotion des intérêts, et il devrait servir de base à la préparation des plans de travail individuels.

2.6.4 En ce qui concerne les plans de travail, il faudrait s'écarter des calendriers individuels pour assurer le bon déroulement des projets, et utiliser plutôt un système qui permettrait à la mission d'intégrer les objectifs, les critères de réussite et les résultats au PGR plutôt qu'aux plans de travail.

2.6.5 La communication est bonne entre le consulat et le consulat général, et le GP a indiqué que le niveau d'engagement du CDM de Seattle est approprié. Au moment de l'inspection, le CDM n'avait pas encore visité le consulat depuis l'arrivée du nouveau GP. Les communications inter-programmes entre les missions sont excellentes, particulièrement entre Anchorage et l'équipe du Programme d'expansion internationale des affaires (EIA) de Seattle.

2.6.6 Au consulat, le GP tient des réunions hebdomadaires avec le personnel, et rencontre périodiquement l'adjoint REPAP. Cependant, les réunions individuelles avec l'agent REPAP sont plus sporadiques.

2.6.7 Les journaux d'accueil ne comportaient pas de détails. Les objectifs indiquaient « REPAP » plutôt que l'objectif de programme.

2.7 Recommandations à l'intention du consulat

2.7.1 Des objectifs à court terme et des mesures devraient être établis pour le Programme REPAP ainsi que des indicateurs de réussite à moyen et à long terme.

2.7.2 Des plans de travail individuels devraient être élaborés pour le consulat.

2.7.3 Il faudrait s'assurer de rencontrer individuellement tout le personnel du Programme au consulat.

2.7.4 Il faudrait s'assurer que les journaux d'accueil du consulat sont remplis et prennent en compte les liens avec les objectifs établis dans le plan de promotion des intérêts.

Mesures prises par le consulat et calendrier

2.7.1 Mise en œuvre prévue pour septembre 2010. Des objectifs à court et à moyen terme seront intégrés au plan de la mission de Seattle/Anchorage; le gestionnaire du Programme REPAP collaborera avec la Direction de la promotion des intérêts en Amérique du Nord et de la liaison avec les missions (GGC)/Direction générale des programmes et des opérations de l'Amérique du Nord (GND) à l'examen du programme de la plateforme nord-américaine (PPNA) pour 2010-2011 afin d'intégrer des objectifs à court et à moyen terme et des indicateurs.

2.7.2 Mise en œuvre prévue pour septembre 2010. Le gestionnaire du Programme REPAP a demandé des exemples à Seattle et collaborera avec le personnel pour élaborer des plans de travail ainsi que la description de travail et le plan de travail du futur poste proposé d'employé recruté sur place.

2.7.3 La recommandation a été mise en œuvre. La recommandation a été mise en oeuvre. En plus du plan d'action mentionné au point 2.5.3 concernant les réunions exigées dans le cadre du cycle du PGR, des réunions individuelles ont maintenant lieu à intervalles réguliers. Le gestionnaire du Programme REPAP rencontrera en outre individuellement les agents REPAP LE-09 et LE-08 chaque mois, en plus des contacts quotidiens qu'il a avec eux. L'adjoint LE-05 a des contacts réguliers individuels avec le GP du REPAP et assiste aux téléconférences mensuelles avec l'AAM de Seattle.

2.7.4 La recommandation a été mise en œuvre. Le système du journal d'accueil d'Anchorage a été mis à jour. Chaque activité est liée à un objectif de programme et à un résultat précis et à un suivi, le cas échéant.

Expansion Internationale des Affaires (EIA)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme d'EIA de Seattle est sous la responsabilité d'un DCP (EX-01), appuyé par un délégué commercial (DC) FS-03, quatre DC de niveau LE-09 et deux délégués commerciaux adjoints (DCA) de niveau LE-05. Il est responsable de quatre États : Washington, Oregon, Idaho et Alaska. Le consul honoraire de Portland (Oregon) aide à identifier les contacts dans cette région et à les maintenir. L'agent REPAP de niveau LE-09 d'Anchorage consacre 20 % de son temps au Programme d'EIA en Alaska, dans le secteur du pétrole et du gaz. Le budget du Programme pour l'exercice 2009-2010 est le suivant :

Tableau 7 : Programme d'EIA
ActivitésVoyagesAccueilFonds pour services aux clientsPartenariat de la plateforme nord-américaine
10 143 $19 969 $4 201 $21 525 $47 276 $

3.1.2 Les secteurs prioritaires sont la technologie de l'information et des communications (TIC), l'agriculture et l'agro-alimentaire, l'aérospatiale et la Défense, et les technologies propres. Chacun des DC est responsable d'un secteur prioritaire. L'agent FS-03 joue le rôle du spécialiste fonctionnel en investissement et innovation. Le DCP est responsable de la gestion du Programme ainsi que des activités liées à l'Initiative de la Porte et du Corridor de l'Asie-Pacifique.

3.2 Planification et gestion du Programme

Tableau 8 : Planification et gestion du Programme
Principaux critères de gestion du Programme d'EIARespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs de programmes tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris ceux des ministères partenaires, le cas échéant.X  
Les objectifs de rendement sont clairs et mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés. X 
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme.X  

3.2.1 Le plan d'EIA est bien élaboré et décrit les objectifs stratégiques du Programme dans chacun de ses secteurs prioritaires ainsi que le nombre d'activités prévues pour chacun. En plus du plan, et afin d'appuyer l'initiative de transformation ministérielle, le DCP a dirigé l'élaboration d'un document qui présente une vision stratégique pour le Programme. Sous la rubrique « personnes, processus et technologie», le document intègre des éléments clés de la transformation aux activités de Programme. En outre, et plus important encore, il aide à la réalisation des objectifs stratégiques et opérationnels du Programme.

3.2.2 En lien avec l'objectif stratégique du Programme, bon nombre d'initiatives ont été mises en œuvre afin d'élargir le réseau de contacts disponibles avec des entreprises clés. Une stratégie axée sur les grandes multinationales de la région a été mise en œuvre et a connu un certain succès jusqu'à présent.

3.2.3 On estime que les communications internes au sein du Programme sont très efficaces et constituent un des principaux outils à partir duquel le DCP surveille les activités. Le DCP tient des réunions bimensuelles avec son personnel et le rencontre aussi individuellement. Il se tient ainsi au courant des activités de tous les secteurs et s'assure que les attentes concernant les priorités et les domaines d'intérêt particulier sont claires pour tout le personnel.

3.2.4 Le rôle de l'agent fonctionnel en investissement et en innovation devrait être plus clair. Jusqu'à présent, son rôle a largement consisté à fournir des outils et des techniques pour déterminer et chercher des éléments pour l'investissement et l'innovation dans les secteurs prioritaires. Le nombre d'initiatives conjointes et de visites de sollicitation a été limité jusqu'à présent, mais elles ont été fructueuses quand on leur a donné suite. D'autres travaux devront être exécutés afin d'optimiser la connaissance spécialisée et les capacités du spécialiste fonctionnel de les faire connaître et pour qu'elles soient pertinentes et puissent servir aux agents dans leurs secteurs.

3.3 Mise en œuvre

Tableau 9 : EIA mise en œuvre
Principaux critères de mise en œuvre du Programme d'EIARespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du Plan d'activités et les objectifs définis dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et dans le PGR de la direction sont adéquatement reflétés dans les PGR des agents.X  
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle. X 
L'utilisation de TRIO par le personnel est surveillée afin d'assurer que les activités sont bien enregistrées et qu'elles reflètent bien le travail réalisé. X 

3.3.1 Le Programme est actif dans tous les secteurs prioritaires appuient d'autres initiatives stratégiques ministérielles. Il existe une étroite relation de travail entre les missions canadiennes aux É.-U. et ailleurs dans le monde dans certains secteurs (notamment dans le secteur de l'aérospatial). La relation et l'interaction avec les bureaux régionaux au Canada sont moins développées.

3.3.2 Le personnel du Programme a joué un rôle déterminant pour appuyer les initiatives stratégiques du gouvernement et du Ministère notamment en accueillant une délégation de gestionnaires canadiens du secteur des transports dans le cadre de l'Initiative de la Porte et du Corridor de l'Asie-Pacifique, en tenant des tables rondes pour promouvoir l'investissement avant les Jeux olympiques 2010 de Vancouver, en défendant les intérêts du Canada contre le « Buy American » et en effectuant des analyses de chaînes de valeurs mondiales des entreprises locales.

3.3.3 L'utilisation de TRIO par le personnel du Programme pourrait être améliorée, particulièrement en ce qui concerne les entrées de données. Actuellement, les entrées de données ne sont pas entrées en temps réel, puisqu'elles sont souvent entrées en bloc vers la fin de l'année civile ou de l'exercice. Il est important que les données soient entrées aussi rapidement que possible après l'interaction pour s'assurer que les détails sont consignés et pour permettre aux autres membres du Service des délégués commerciaux d'avoir accès à des renseignements à jour. Des efforts ont été fournis récemment afin d'améliorer la régularité des entrées de données, par exemple, les « vendredis TRIO», mais il reste à savoir si ces initiatives amélioreront l'entrée des données en temps opportun.

3.4 Mesure du rendement

Tableau 10 : Mesure du rendement
Principaux critères de mesure du rendement du Programme d'EIARespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du programme.X  
Le personnel du programme participe au processus de mesure du rendement.X  
Le journal des réceptions officielles est tenu d'une manière qui montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

3.4.1 Le Programme se conforme aux exigences en matière de rapport et de mesure du rendement qui sont en place pour tous les programmes d'EIA. Le DCP prend très au sérieux la planification et la préparation subséquente de rapports sur les résultats et, par conséquent, le Programme. En plus d'utiliser les outils de planification et de préparation de rapports, le DCP rencontre régulièrement le personnel du Programme, en groupe et individuellement, afin de se tenir informé de l'état des plans et des résultats obtenus.

3.4.2 Des rapports sont produits sur les activités clés du Programme pour s'assurer que les principaux intervenants sont informés. La présentation de rapports est une activité stratégique et bien fondée.

3.4.3 La gestion des fonds pour l'accueil et le Programme a été confiée aux agents de programme. Ils jouent un rôle actif en ce qui concerne l'utilisation des fonds en vue d'atteindre les objectifs de leurs secteurs.

3.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

3.5.1 Il faudrait élaborer un plan de travail pour le spécialiste fonctionnel en investissement et en innovation du Programme dans lequel seraient précisées les initiatives à responsabilité exclusive ou partagée. Les rôles, les responsabilités et les produits livrables devraient être clairement indiqués quand il s'agit d'initiatives de collaboration.

3.5.2 Le DCP devrait s'assurer que les efforts se poursuivent en vue d'améliorer l'utilisation de TRIO, particulièrement en ce qui concerne l'entrée des données et des détails en temps opportun.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 Mise en œuvre prévue pour juillet 2010. Dans le plan de travail pour 2009-2010 de l'agent d'investissement et d'innovation, les produits livrables des initiatives sont clairement indiqués. Les initiatives spécifiques, le niveau de responsabilité et les produits livrables seront indiqués dans le plan de travail pour les collègues du Programme, en cas de responsabilités partagées. Des objectifs spécifiques seront établis pour les DC dans le domaine de l'investissement et de l'innovation et le DCP les encouragera fortement à optimiser l'expertise de l'agent d'investissement et d'innovation en acceptant plus souvent ses offres répétées de participer aux visites de sollicitation et aux initiatives de collaboration.

3.5.2 Mise en œuvre prévue pour juillet 2010. L'équipe a mis en place les vendredis TRIO, c'est-à-dire que les DC réservent du temps chaque semaine pour faire les entrées dans TRIO. Le DCP continuera de faire tous les efforts possibles pour s'assurer que le personnel a reçu la formation nécessaire sur TRIO et que les changements apportés au système sont communiqués périodiquement. L'utilisation de TRIO sera ajouté aux indicateurs de rendement des PGR. La formation continue d'un nouveau champion TRIO aidera également à assurer un dépannage efficace pour TRIO.

Services Consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est sous la responsabilité d'une gestionnaire de programme ERP (LE-09), sous la supervision directe du CDM, appuyée par un agent consulaire LE-07 et un adjoint consulaire LE-06. Le Programme fonctionne bien, grâce à son personnel expérimenté et engagé; il dessert l'état de Washington, l'Oregon, l'Idaho et l'Alaska. Un consul honoraire est en fonction à Portland (Oregon) et son rôle principal est lié au commerce; il fournit un appui négligeable au Programme des services consulaires.

4.1.2 Annuellement, la mission traite environ 750 demandes de citoyenneté et 35 services notariaux. Seulement 221 Canadiens se sont inscrits dans la base de données du Système d'inscription des canadiens à l'étranger (ROCA). La mission évalue à 300 000 le nombre actuel de résidents canadiens dans sa circonscription. L'État de Washington se classe au troisième rang pour ce qui est du plus grand nombre de visiteurs canadiens accueillis, avec environ deux millions de visiteurs par année.

4.1.3 Une partie importante de la charge de travail de la section est liée aux arrestations et aux détentions. Le projet de loi C-37, entré en vigueur en 2009, et qui modifiait la Loi sur la citoyenneté, a provoqué une augmentation importante du nombre de cas de citoyenneté.

4.2 Gestion du programme

Tableau 11 : Gestion du programme
Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le plan consulaire d'urgence de la mission est à jour.X  
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du programme.X  
Le Manuel de l'agent de garde est à jour et contient une liste des hôpitaux, des médecins, des avocats, des dentistes, etc., qui peuvent être recommandés aux clients.X  
Des réunions du personnel sont tenues régulièrement pour communiquer les nouvelles directives, établir les priorités, planifier les programmes et la direction opérationnelle et pour s'assurer que le personnel est au courant des problèmes touchant la gestion des cas.X  

4.2.1 Le Programme est géré *** et les communications officielles et informelles sont bonnes. Le personnel a reçu la formation nécessaire et la GP appuie la formation à des fins de perfectionnement professionnel. Le personnel est encouragé à prendre des projets en charge, dont la planification en cas d'urgence, par exemple, pour perfectionner son expertise. La gestionnaire s'est assurée qu'un remplaçant avait été désigné pour chaque poste et que toutes les activités pouvaient se poursuivre en cas d'absence.

4.2.2 Un temps considérable a été consacré à l'élaboration d'un plan d'urgence et d'un plan d'urgence consulaire. Tout le personnel consulaire a reçu de la formation au Centre d'intervention d'urgence du comté de King, et des dispositions ont été prises pour qu'un représentant du Programme soit sur place en cas d'urgence. La mission pourra ainsi recevoir des renseignements à jour sur la situation. Cette initiative constitue une pratique exemplaire.

4.2.3 Des trousses d'urgence ont également été préparées, et elles seront
distribuées à des endroits stratégiques (la maison de la GP, le lieu de travail de rechange, etc.). Ces trousses permettront de poursuivre les activités du Programme des services consulaires si la chancellerie devenait inaccessible.

4.2.4 Le personnel du Programme a développé un réseau de contacts locaux, avec des responsables de l'application de la loi et des membres de la collectivité juridique locale. Ces réseaux permettent au personnel du Programme d'entrer rapidement en contact avec les Canadiens en détresse. Les intervenants rencontrés ont indiqué que le Programme était très respecté, et que la GP en particulier était considérée comme *** dans son domaine.

4.3 Prestation de services aux clients

Tableau 12 : Gestion du programme
Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les normes de service sont offertes aux clients dans les deux langues officielles.X  
Le programme surveille la conformité aux normes sur les services consulaires et apporte des ajustements, au besoin.X  
Le programme a la capacité de fournir des services aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
La mission encourage les mécanismes de rétroaction des clients et intervient lorsque la situation l'exige.X  

4.3.1 Les personnes arrêtées ou détenues, pour des affaires criminelles ou d'immigration, constituent la principale clientèle du Programme. La GP a développé un solide réseau et peut communiquer rapidement avec les Canadiens détenus et leur fournir des services consulaires. Elle préfère rencontrer les clients au début du processus pour gérer les attentes et s'assurer que les clients sont adéquatement représentés.

4.3.2 En 2008, la mission a mis en œuvre un service de vérification préalable des demandes de passeports, en partenariat avec le Bureau régional des passeports de Victoria (C.-B.). Ce service permet de vérifier les demandes, de certifier tous les documents nécessaires et de faire des copies (qui seront acceptées par le Bureau régional des passeports de Victoria ), et aux clients, de garder les originaux de leurs documents. Les demandes sont envoyées à Victoria une fois par semaine et les passeports sont ensuite envoyés directement aux clients. Ce service a permis de réduire le taux de demandes de passeport retournés aux clients en raison de renseignements incomplets ou incorrects, ainsi que les temps d'attente. On estime que ce service est un succès.

4.3.3 Lors d'une conférence consulaire qui s'est tenue récemment aux États-Unis, les missions ont été informées que les lettres de facilitation (LF) seraient progressivement éliminées. Il a donc été décidé de ne plus fournir de LF dès maintenant et d'émettre plutôt des passeports provisoires et des documents de voyage. Étant donné que la mission émet environ 122 LF annuellement, le temps de traitement par client aura une incidence sur la charge de travail; la situation sera suivie de près.

4.3.4 Le Programme des services consulaires a adopté une approche proactive pour sensibiliser les clients à ses autres domaines d'accréditation. Compte tenu du petit nombre de citoyens canadiens inscrits, il est difficile de sensibiliser tous les clients, et la section collabore étroitement avec les autres sections de la mission, avec celle du Programme d'EIA, et avec le consul honoraire de Portland, entre autres, pour trouver des occasions de coordonner les activités. Par exemple, des cliniques sur les passeports et des séances d'informations sur les services consulaires ont été organisées lors de différentes activités. Une autre approche a en outre été adoptée pour tenter de sensibiliser les organismes susceptibles d'être contactés par des Canadiens afin d'obtenir des renseignements sur les services consulaires.

4.4 Contrôles internes

Tableau 13 : Contrôles internes
Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
La responsabilité générale de superviser la conformité réglementaire aux politiques et aux procédures de Passeport Canada est assignée à un EC formé exerçant un contrôle substantiel sur le Programme des passeports.X  
Un EC agréé* approuve tous les passeports, sauf dans des circonstances particulières qui font en sorte que le rôle d'approbation des passeports prévu dans le cadre du Programme de gestion des passeports doit être assumé par un ERP.X  
Les formulaires de demande de passeport remplis et la documentation connexe sont conservés pendant 60 jours ouvrables à la fin du mois au cours duquel ils ont été soumis, puis sont détruits de façon sûre. X 
Au moment de la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission (formulaire PPT 300 – Formulaire de réception de passeports) aux Opérations à l'étranger (PPSP). X 
Le stock principal de passeports vierges (temporaires et d'urgence), les vignettes d'identification, les vignettes d'observation, les timbres arabes et les sceaux sont conservés conformément aux directives officielles.X  
Les déplacements de biens sont consignés dans un journal d'inventaire et l'EC qui joue le rôle de gardien ainsi que l'employé qui reçoit le bien apposent leurs initiales dans le journal. X 
Les ERP se voient attribuer un stock de travail approprié contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr), et le stock inutilisé est rangé de façon sûre à la fin de chaque journée.X  
Le stock est dénombré et rapproché à la fin de chaque mois par deux membres du personnel, dont l'un doit être un EC. X 
L'autorité compétente participe aux rapprochements trimestriels du stock de passeports et approuve les résultats..X  
Il existe une répartition des tâches adéquates pour le personnel traitant les recettes.  X
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés, protégés et détruits.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients consulaires et les recettes sont inscrites sur le formulaire EXT119 (registre des droits perçus – services consulaires et des passeports).X  
Les recettes sont régulièrement transférées au service des comptes de la mission (au moins hebdomadairement), un rapprochement est effectué (en présence d'un agent consulaire) et un reçu officiel est remis. X 
Les cachets et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés, protégés; l'accès est autorisé au personnel désigné uniquement. X 

* Seattle a obtenu une exemption de Passeport Canada autorisant un ERP à superviser le Programme.

4.4.1 Comme il est indiqué précédemment, la GP du Programme des services consulaires relève directement du CDM et elle est responsable de la prestation du Programme des passeports. Il n'y a pas d'EC pour approuver les passeports, ni pour surveiller le Programme, sauf comme il est indiqué ci-dessous pour les contrôles internes. Les trois ERP de la section sont agréés, et la GP approuve les passeports. Lorsqu'elle s'absente, elle est remplacée par l'agent consulaire. Tous deux sont des ERP canadiens qui ont obtenu (exceptionnellement) des attestations de sécurité de Passeport Canada, pour assumer ce rôle.

4.4.2 En général, les contrôles relatifs aux passeports et aux activités consulaires sont efficaces. Au moment de l'inspection, on avait commencé à entreposer le matériel de passeports du Programme dans la ***. Un EC de la section de l'immigration était responsable du stock et des transferts à la GP. Celle-ci signait le registre quand ils étaient transférés, mais *** ne signait pas.

4.4.3 Les demandes de passeport remplies étaient conservées pendant 90 jours avant d'être détruites de façon sécuritaire. Le personnel du Programme a été informé que la Directive sur les passeports précise que les demandes de passeport remplies doivent être détruites 60 jours après la fin du mois au cours duquel elles ont été traitées.

4.4.4 La GP procède à l'inventaire chaque mois avec un EC, mais *** n'appose pas sa signature sur la feuille d'inventaire pour indiquer qu'ils ont tous deux procédé au rapprochement.

4.4.5 Au moment de l'inspection, l'agent consulaire avait la responsabilité de
procéder au rapprochement des recettes à la fin de chaque semaine. Puisque l'agent fournit plusieurs services et collecte des droits, on a demandé à la GP de superviser le rapprochement des droits. Les recettes du Programme sont transférées à la section des finances ***, peu importe le montant que la section avait en sa possession. On a rappelé au personnel du Programme qu'ils doivent transférer les recettes quand les recettes ***, ou une fois par semaine, selon la première éventualité.

4.4.6 Le personnel du Programme utilise un registre des services fournis où il n'y a pas d'espace pour inscrire le numéro du reçu.

4.4.7 Les sceaux encrés et secs étaient entreposés dans un endroit sécuritaire dans le bureau de la GP. Un inventaire des sceaux secs a été dressé, mais il n'y avait pas d'inventaire des sceaux encrés.

4.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 *** chargé du transfert des passeports à la GP devrait initialiser le registre du matériel des passeports.

4.5.2 Les demandes de passeport remplies devraient être détruites de façon sécuritaire 60 jours après la fin du mois au cours duquel elles ont été traitées.

4.5.3 La feuille d'inventaire devrait être signée par l'EC et la GP lorsqu'ils procèdent à l'inventaire des passeports.

4.5.4 La GP devrait superviser le rapprochement des recettes du Programme. Les recettes devraient être transférés à la section des finances ***, ou quand ils ***, ou selon la première éventualité.

4.5.5 Un registre des services comprenant un espace pour inscrire le numéro de reçu officiel devrait être créé.

4.5.6 L'inventaire des sceaux encrés devrait être intégré à celui des sceaux secs.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 La recommandation a été mise en œuvre en juin 2010 au moment de la réception du récent inventaire des passeports.

4.5.2 La recommandation a été mise en œuvre en mars 2010. Les demandes de passeport remplies sont conservées pendant 60 jours et détruites de façon sécuritaire, plutôt qu'après 90 jours

4.5.3 La recommandation a été mise en œuvre en mars 2010.

4.5.4 La recommandation a été mise en œuvre en juin 2010. Le rapprochement *** des recettes est supervisé par la GP. Le transfert *** des recettes était une pratique courante. En outre, le transfert des recettes est effectué dès qu'elles excèdent ***.

4.5.5 La recommandation a été mise en œuvre en mars 2010. Un registre des servies a été créé et comprend une section pour inscrire le numéro du reçu officiel.

4.5.6 La recommandation a été mise en œuvre en mars 2010. L'inventaire des sceaux secs a été modifié pour y inclure les sceaux encrés et l'endroit où ils se trouvent.


Services Communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est sous la responsabilité d'une agente d'administration de la mission (AAM) LE-09 assistée par une équipe de sept ERP. Le personnel du Programme des services communs fournit des services à 36 employés du MAECI et à deux partenaires de programme et des services administratifs complets à la mission satellite d'Anchorage, conformément au Protocole d'entente.

5.1.2 Le personnel du Programme est proactif, orienté vers les clients et la prestation de services aux clients est efficace. L'AAM est membre du Conseil de gestion des missions aux É.-U., un réseau régional qui a été créé afin de fournir une tribune aux agents-gestionnaires consulaires (AGC) et aux AAM pour favoriser la collaboration sur des questions communes. Des téléconférences hebdomadaires permettent à l'AAM de participer aux échanges sur les pratiques exemplaires et de discuter de l'approche du réseau régional en matière de prestation de services communs.

Gestion du Programme

Tableau 13 : Gestion du Programme
Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Programme des services communs a élaboré un plan opérationnel qui intègre les objectifs clés de la mission et de la plateforme internationale et les résultats mesurables attendus. X 
Le Programme des services communs cherche activement à mettre en œuvre des pratiques exemplaires, à améliorer l'efficacité et réduire les frais de fonctionnement.X  
Des réunions régulières sont tenues avec le personnel du Programme des services communs pour examiner les priorités et faire le suivi des plans de mise en œuvre.X  

5.1.3 Le Programme est sous la responsabilité d'une AAM *** et fonctionne ***. Les rôles et les responsabilités du personnel sont définis et des procédures de remplacement sont en place. Le moral du personnel est excellent, et il règne un solide esprit d'équipe. Selon le personnel, l'AAM délègue les tâches de façon appropriée et la communication est efficace. Des réunions régulières sont tenues ainsi que des réunions de section informelles.

5.1.4 L'AAM a établi des objectifs, qu'elle discute avec le CDM; ***. Même si le personnel connaît bien ses rôles et ses responsabilités, des plans de travail détaillés seraient avantageux pour toutes les sections; ils pourraient ensuite servir de base au processus de PGR. La direction de la mission pourrait ensuite mieux comprendre la charge de travail de chacune des sections.

Prestation de services aux clients

Tableau 14 : Prestation de services aux clients
Principaux critères de prestation de services communs aux clientsRespectéÀ améliorerNon respecté
Les normes de service ont été établies et communiquées aux clients.X  
Les normes de service tiennent compte d'une affectation juste et équitable des services communs, et de l'accès de tous les programmes à ces services.X  
Un protocole d'entente (PE) régissant les rôles et les responsabilités de chaque mission satellite est en place.X  
Un mécanisme est en place pour solliciter et recevoir la rétroaction des clients et la mission intervient lorsque la situation l'exige.X  

5.1.5 En général, la prestation de services aux clients est efficace, et ceux-ci ont exprimé un haut niveau de satisfaction à l'égard du Programme.

5.1.6 Des normes de service ont été élaborées pour le Programme, et elles ont été transmises à tout le personnel. Il faudrait considérer de réorganiser le référentiel commun afin de permettre aux autres sections d'y trouver rapidement des renseignements sur les services fournis par le Programme et les normes de service. Les clients ont indiqué que les normes de service étaient toujours respectées et souvent même dépassées. Les politiques et les procédures sont examinées et de la rétroaction est demandée au personnel des autres programmes afin d'améliorer la prestation de services.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.7 *** élaborer un plan opérationnel pour présenter les priorités clés et les activités et qui pourrait servir de base aux plans de travail des sections.

5.1.8 Il faudrait songer à réorganiser le référentiel commun afin de permettre aux autres sections d'y trouver les services fournis par le Programme et les normes de service.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.7 La recommandation a été mise en œuvre. *** pour l'exercice 2010-2011 est terminé depuis le 16 juin 2010. Les plans de travail de la section ont été finalisés le 23 juin 2010.

5.1.8 La recommandation a été mise en œuvre. L'annonce au personnel a été faite le 3 juin 2010.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 La fonction des RH de la mission est sous la responsabilité de l'AAM, appuyée par une adjointe administrative LE-05. Au cours de la dernière année, la mission a exécuté sept mesures de dotation et deux mesures de reclassification.

5.2.2 Des politiques et des procédures en matière de RH sont en place et les ressources disponibles dans le cadre du portail des Le de l'ambassade de Washington seront mises à contribution afin d'améliorer les services de RH. La mission a élaboré une vaste gamme de documents d'examen au fil des ans qu'elle voudra peut-être partager avec la Direction générale des employés recrutés sur place et des programmes des effectifs de la centrale (ALD).

Gestion du Programme

Tableau 17 : Gestion du Programme
Principaux critères de gestion des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les responsabilités pour les activités liées aux ressources humaines ont été clairement définies, déléguées et communiquées à l'ensemble du personnel.X  
Les ERP ont reçu la version révisée du Guide de l'ERP.X  
Le CCDERP est représentatif des niveaux et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication.X  
Un plan des RH est préparé et communiqué à l'AC. X 
Un coordonnateur à la formation a été nommé pour la mission et les employés savent qui est responsable de la formation.X  
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés, EC et ERP.X  
Les dossiers des employés et les dossiers des postes sont élaborés et tenus séparément. X 
Les descriptions de poste sont à jour et signées par le titulaire et le superviseur.X  
La mission dispose d'un système pour enregistrer les congés accumulés, les déductions et les soldes réels.X  

5.2.3 Il y a certains éléments d'un plan de travail pour les RH, mais le plan n'est pas terminé. Le personnel de l'ambassade de Washington collabore actuellement avec les missions aux É.-U. pour normaliser et mettre en œuvre tous les éléments d'un plan de RH global, que la mission adoptera.

5.2.4 À la suite du message envoyé par ALD le 17 décembre 2009, lequel fournissait des clarifications sur les exigences en matière de documents pour les dossiers de dotation, la mission a entrepris un examen afin de s'assurer que toutes les descriptions de travail et les dossiers des RH sont à jour. La mission élabore actuellement un système de classement pour les dossiers des employés/postes, conformément aux exigences énoncées par ALD.

5.2.5 Les demandes de congé et les soldes sont gérées avec le programme
ABRA (un système de gestion des RH), administré par l'ambassade de Washington. Afin d'aider le personnel de la mission, l'adjointe administrative a élaboré des outils de formation et diffuse chaque semaine un conseil pratique sur le système ABRA, en réponse aux questions du personnel. Ceci constitue une pratique exemplaire.

5.2.6 L'équipe d'inspection a rencontré les membres du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) qui vient d'être créé. Un Comité des ERP a déjà été en place mais il a été dissous par les ERP il y a plusieurs années, parce que des problèmes liés à la rémunération et aux avantages sociaux du personnel des missions des É.-U. avaient traîné en longueur sans qu'on parvienne à un règlement. Le CCDERP est composé de membres qui proviennent de tous les programmes, et selon certains employés, cette tribune serait plus positive que la précédente. Les ERP ont indiqué qu'ils sont toujours préoccupés par les questions liées à la rémunération et aux avantages sociaux et ils attendent avec impatience les résultats de la Revue de la rémunération globale pour les missions des É.-U.

5.2.7 L'AAM a été nommée coordinatrice de la formation, et les renseignements sur la formation sont intégrés aux PGR pour élaborer les plans de formation. Le Comité de la transformation joue également un rôle actif sur le plan de la formation et il a organisé des séminaires et des cours de français pour tout le personnel de la mission. Le Comité a l'intention d'offrir plusieurs autres séances de formation au cours de l'année.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 18 : Principaux processus et contrôles internes
Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
La mission conserve des dossiers écrits de toutes les mesures de dotation, conformément aux exigences établies par ALD.X  
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l'autorité compétente et des copies sont envoyées à ALD pour ses dossiersX  
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission.X  
Les dossiers des mesures de classification démontrent que les procédures ministérielles sont respectées et contiennent les documents et les autorisations exigés. X 
Les employés concernés sont informés par écrit de la décision du comité de classification et de leurs droits de formuler un grief.  X
Le personnel est au courant du Code de valeurs et d'éthique et s'y conforme. Les membres du personnel ont signé un document attestant qu'ils ont lu et compris le code. Cette mesure doit être répétée chaque année.X  
La signalisation de la mission est fournie dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé.X  
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui offrir ses services, tant à l'oral qu'à l'écrit, dans les deux langues officielles.X  

5.2.8 En général, les processus et les contrôles internes des RH sont adéquats, mais des améliorations devraient être apportées au maintien des dossiers et au processus de documentation. La plupart des dossiers de dotation et de classification sont complets, sauf pour quelques éléments qui n'avaient pas été versés au dossier. Les candidats des processus de dotation interne n'avaient pas été informés, par écrit, des critères auxquels ils ne satisfaisaient pas, et n'avaient pas été informés de leur droit à une discussion postérieure à la sélection. L'AAM avait fourni verbalement de la rétroaction aux candidats non reçus, mais ne les avait pas informés de leur droit à une discussion postérieure à la sélection,***. De même, lorsqu'une mesure de classification est prise, l'employé n'est pas informé de son droit de grief. En ce qui concerne les décisions du Comité de classification, la décision, de même qu'une claire indication de l'appui du Comité, et la recommandation à l'intention du CDM, n'avaient pas été versés au dossier.

5.2.9 Un Comité de santé et de sécurité au travail (SST) était en place à la mission et tenait mensuellement des réunions virtuelles. Des rapports de décision sont préparés et un rapport annuel est présenté à l'Administration centrale, conformément aux exigences. Cependant, ces rapports de décision ne sont pas distribués au personnel. Le Comité a organisé des séances de formation sur la RCR et les premiers soins.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.10 En ce qui concerne les processus de dotation, les candidats des concours internes devraient être informés, par écrit, des critères auxquels ils n'ont pas satisfait.

5.2.11 Quand une mesure de dotation est prise, les employés devraient être informés par écrit du résultat de la mesure et de leur droit de grief.

5.2.12 Les décisions du Comité de classification, de même que les indications claires de l'approbation du Comité et la recommandation à l'intention du CDM, devraient être versées aux dossiers du Comité de classification.

5.2.13 Les membres du Comité de SST devraient se rencontrer en personne et effectuer des inspections annuelles, conformément aux Règlements du Conseil du Trésor en matière de SST. Les procès-verbaux des réunions, ainsi que le rapport annuel de la mission, devraient être distribués à tout le personnel.

5.2.14 Le nom des membres du Comité de SST devraient être enregistrés sur le lecteur commun pour permettre à tout le personnel de la mission de les contacter.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.10 Noté et en cours de réalisation. La recommandation sera mise en œuvre à l'occasion du prochain processus de dotation. Les modèles de communications avec le personnel d'ADL seront utilisés.

5.2.11 Noté et en cours de réalisation. La recommandation sera mise en œuvre à l'occasion de la prochaine mesure de classification. Le modèle de notification d'ADL sera utilisé.

5.2.12 Noté et en cours de réalisation. La recommandation sera mise en œuvre quand il y aura une décision du Comité de classification. Les modèles de documents d'ALD et les listes de vérification du contenu des dossiers des postes seront utilisés.

5.2.13 En cours de réalisation; la recommandation sera mise en œuvre à la réunion de juillet 2010.

5.2.14 En cours de réalisation; la recommandation sera mise en œuvre à la réunion de juillet 2010.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La section des ressources matérielles de la mission est sous la responsabilité de l'AAM, secondée par un adjoint à la gestion des biens immobiliers LE-05 et un adjoint administratif/chauffeur/messager LE-04. Le personnel du Programme est responsable de l'entretien de la chancellerie et de la résidence officielle, de deux logements du personnel (LP) propriétés de l'État et de quatre véhicules officiels. Il y a en outre cinq LP à Seattle qui sont des location personnelles et des bureaux loués dans une suite d'affaires et un LP en location personnelle à Anchorage.

Gestion du Programme

Tableau 19 : Gestion du Programme
Principaux critères de gestion des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le Plan d'entretien de la mission (PEM) sont à jour et approuvé par les autorités compétentes de la mission.X  
L'autorité compétente attribue les LP en tenant compte des recommandations du comité de logement.X  
La chancellerie est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé.X  
La résidence officielle est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé.X  
La mission dispose d'un processus efficace pour recevoir, traiter et faire le suivi des ordres de travail.X  
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l'état des LP et fournir de la rétroaction pour planifier l'entretien et les immobilisations.  X
Le plan d'acquisition à long terme des immobilisations est approuvé annuellement par le comité de gestion de mission (CGM).  X
Des directives relatives aux achats locaux ont été établies et elles comprennent des directives sur l'obtention de rabais des fournisseurs.  X

5.3.2 La section des ressources matérielles est bien gérée et axée sur la prestation de services à la clientèle. L'AAM a formé une équipe sensible aux besoins et professionnelle. L'adjoint à la gestion des biens immobiliers participe aux réunions mensuelles de la section des services communs. L'AAM et l'adjoint à la gestion des biens immobiliers se rencontrent au besoin ou dans le cadre de projets.

5.3.3 Il n'y a pas de plan de travail global en ce qui concerne les biens immobiliers. Le personnel de la mission utilise toutefois des listes de vérification pour l'entretien des biens immobiliers, qui indiquent quand l'entretien doit être effectué par des entreprises contractuelles. L'adjoint à la gestion des biens immobiliers effectue mensuellement une inspection de la chancellerie à des fins préventives, et vérifie chaque mois la qualité des travaux effectués par le contractuel préposé à l'entretien pour s'assurer de la prestation adéquate des services d'entretien.

5.3.4 La mission n'a pas de système automatisé de demande de service; les demandes de service dont présentées par courriel, ce qui est suffisant dans cet environnement.

5.3.5 Il n'y a pas de plan pluriannuel d'acquisition d'immobilisation. Même si les besoins sont établis annuellement, cela est insuffisant pour une planification pluriannuelle.

5.3.6 Même si la mission n'a pas de directives officielles sur les achats locaux, l'AAM a recours, au besoin, à un processus permettant d'optimiser les ressources lorsqu'elle se procure des articles et demande des renseignements sur les coûts aux fournisseurs locaux.

5.3.7 La mission a exprimé des préoccupations à l'égard de la formation reçue sur le module de gestion du matériel et ne savait pas exactement quelles données il fallait entrer dans le module. L'adjoint à la gestion des biens immobiliers, qui est responsable des entrées dans le module de gestion du matériel, a communiqué avec un expert du module dans une autre mission et a pu obtenir des renseignements. La mission a élaboré des listes de vérification et d'autres outils pour faire le suivi des entrées dans le module tout au long du processus. La Direction générale des opérations ministérielles (SPD) devrait être informée des difficultés que rencontrent les missions quand elles tentent de mettre en œuvre le module de gestion du matériel et devrait examiner la possibilité de fournir plus de renseignements.

Prestation de services aux clients

5.3.8 L'adjoint à la gestion des biens immobiliers connaît les normes de services qui ont été distribuées en 2010. L'AAM a indiqué qu'elle ne surveillait pas activement la conformité aux normes de service, puisque le personnel communiquera avec elle concernant la qualité ou la rapidité d'exécution de l'entretien ou des réparations. L'adjoint à la gestion des biens immobiliers doit cependant faire le suivi auprès des clients pour s'assurer que les travaux sont exécutés convenablement.

Processus et contrôles internes clés

Tableau 20 : Principaux processus et contrôles internes
Principaux critères internes de contrôle des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection est effectuée par les nouveaux locataires et un représentant de la mission au plus tard 30 jours après l'occupation du logement après la signature du contrat d'occupation et du compte de distribution.X  
Un pourcentage prédéterminé du coût des fournitures de la résidence officielle (RO) est remboursé régulièrement. X 
Le coût des dommages résultant de la négligence des occupants est recouvré.X  
Les dossiers sur le matériel entreposé sont régulièrement mis à jour et vérifiés annuellement. La mission tient à jour la valeur des biens entreposés.X  
Les biens se trouvant dans la chancellerie, la résidence officielle ou les LP sont protégés, répertoriés et contrôlés
d'une manière appropriée.
X  
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles. X 
Les véhicules et les chauffeurs sont utilisés à des fins officielles uniquement et les livres de bord appropriés sont remplis.X  
Les livres de bord et le kilométrage sont vérifiés mensuellement par un EC afin de rapprocher le niveau d'utilisation avec les achats d'essence ainsi que la performance des véhicules.  X

5.3.9 Les contrôles internes sont généralement efficaces. Cependant, des problèmes ont été relevés en ce qui concerne la gestion des achats d'essence et l'aliénation des biens. Le CDM a commencé depuis peu à payer un pourcentage sur le matériel pour la RO.

5.3.10 Les inventaires sont à jour, ont été approuvés, ont été exécutés en temps opportun et comprennent les signatures requises.

5.3.11 Auparavant, l'AAM se chargeait de l'aliénation des biens, et tous les dossiers font état des autorisations requises sauf l'aliénation récente de 19 ordinateurs, qui nécessitaient l'approbation de l'Administration centrale. Le personnel de la mission a utilisé Craigslist pour l'aliénation des biens plutôt que par vente à l'enchère. Il n'y a aucun document pour prouver que l'Administration centrale a approuvé le recours à cette approche inhabituelle.

5.3.12 Pour obtenir les autorisations pour aliéner des biens, le prix d'achat doit être indiqué afin de pouvoir établir une valeur juste; quand il s'agit d'équipement de GI-TI à donner, il faut obtenir les autorisations nécessaires.

5.3.13 La plupart des logements des EC sont des locations personnelles. La mission établit des loyers maximaux à partir d'une analyse du marché locatif et fournit ces renseignements au comité de logement qui les fait approuver par le CDM. Tous les LP étaient en-deça des loyers maximaux. Ils étaient bien entretenus, et répondaient aux besoins des familles.

5.3.14 Les registres des véhicules de Seattle et d'Anchorage étaient détaillés, de même que le registre des achats d'essence. Cependant, aucun rapprochement n'avait été fait entre les achats d'essence et le kilométrage des véhicules. Par conséquent, les missions n'ont pas de moyens pour vérifier le rendement des véhicules, ou cerner les problèmes relatifs à la mauvaise utilisation des biens.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.15 La mission devrait officialiser son plan de travail global en ce qui concerne les biens immobiliers.

5.3.16 La mission devrait élaborer un plan d'immobilisations pluriannuel et le faire approuver chaque année par le CGM .

5.3.17 La mission devrait officialiser le processus relatif aux achat sur place.

5.3.18 La mission devrait s'assurer que les CDM sont au courant, dès le début de leur affectation, du pourcentage qu'ils devront rembourser pour les biens de consommation utilisés à la RO.

5.3.19 La mission devrait s'assurer que toutes les autorisations nécessaires ont été versées aux dossiers d'aliénation des biens, ainsi que l'autorisation de l'Administration centrale en ce qui concerne les méthodes d'aliénation inhabituelles.

5.3.20 Le prix d'achat devrait être indiqué sur les autorisations d'aliénation.

5.3.21 Les missions devraient effectuer un rapprochement mensuel entre les achats de carburant et les kilométras parcourus, qui devrait être examiné par l'AAM ou un EC.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.15 Mise en œuvre prévue pour juillet 2010. Les listes de vérification pour l'entretien des biens comprendront un plan de travail global en ce qui concerne les biens immobiliers.

5.3.16 Mise en œuvre prévue pour juillet 2010. Les plans d'immobilisations annuels deviendront un document pluriannuel qui devra être approuvé par le CGM.

5.3.17 Mise en œuvre prévue pour septembre 2010. La mission cherchera des exemples des pratiques exemplaires en matière d'acquisition afin d'élaborer un processus officiel.

5.3.18 Mise en œuvre prévue pour septembre 2010, avant l'arrivée du nouveau CDM en août 2010.

5.3.19 En cours de réalisation; sera mis en œuvre dans le cadre de la prochaine mesure d'aliénation.

5.3.20 En cours de réalisation et sera mis en œuvre dans le cadre de la prochaine mesure d'aliénation.

5.3.21 Les procédures ont été mises en œuvre en mai 2010.

Recommandation à l'intention de SPD

5.3.22 SPD devrait être informé des difficultés que connaissent les missions (dont celle-ci) quand elles tentent de mettre le module de gestion du matériel en place et examiner la possibilité de leur fournir plus de renseignements.

Mesures prises par SPD et échéancier

5.3.22 SPD appuie l'initiative de la Direction générale des finances, de la planification et des systèmes ministériels (SMD) qui consiste à favoriser et à simplifier la fonctionnalité du module de gestion pour les utilisateurs occasionnels (non spécialistes) en offrant une interface entre le module et le système de gestion intégré (SGI). Ce projet exigera d'autres travaux en 2011-2012, mais les missions ne seront plus tenues de bien connaître les aspects techniques du module de gestion du matériel. En outre, SPD collabore, avec des partenaires comme le Secrétariat du Conseil du Trésor et l'École de la fonction publique du Canada, à l'élaboration d'un programme de perfectionnement pour les ERP des missions afin qu'ils deviennent des spécialistes ayant un pouvoir limité sur le plan des achats. Cette initiative devrait être lancée en 2010-2011. Même si les petites ne sont pas en mesure de développer cette capacité, Approvisionnement, gestion du matériel et logistique (SPP) et / ou les centres des services régionaux, quand ils entreront en opération, appuieront les éléments transactionnels liés aux exigences relatives aux marchés. SPD s'efforcera d'appuyer les plus petites missions et demandera à l'Institut canadien du service extérieur d'offrir une formation plus poussée à l'étranger. Mise en œuvre prévue en 2012.

5.4 Finances

5.4.1 La section des finances est sous la responsabilité d'une AM, assistée d'un comptable LE-07 et d'une adjointe administrative LE-05 qui partage son temps entre les services généraux, les finances et les ressources humaines.

5.4.2 L'AAM collabore à la planification financière annuelle, qui est examinée par le CGM. Elle participe également à l'examen annuel de fin d'année et à la production d'un rapport sommaire qui sert à planifier le budget de l'année à venir. Ceci constitue une pratique exemplaire. Une régionalisation de certains services financiers a eu lieu, par exemple, le traitement de la rémunération à l'échelle régionale à l'aide du logiciel ABRA et du système de gestion intégré (SGI). Puisque l'ambassade de Washington continue de chercher des secteurs qui pourraient bénéficier du traitement à l'échelle régionale, la mission adaptera ses pratiques en conséquence.

5.4.3 La comptable a été proactive et s'est assurée que toutes les adjointes administratives pouvaient consulter le SGI, ce qui permet aux gestionnaires de programme de mieux gérer leurs budgets. Elle a par ailleurs donné de la formation individuelle et envoyé un « aide-mémoire » aux adjointes administratives pour les aider à utiliser le SGI, ce qui constitue une pratique exemplaire, en plus d'établir un réseau de soutien composé de comptables d'Europe et d'autres mission aux É.-U.

Gestion

Tableau 21 : Gestion
Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Des procédures financières ont été établies.X  
La section a recours à des méthodes pour réduire les interruptions (p. ex., la mise en place de période de non-accessibilité et l'accès contrôlé à la section des finances).X  
Les cartes d'achat sont utilisées, dans la mesure du possible, pour atténuer le fardeau lié aux comptes de petite caisse, à l'émission de chèques et aux exigences du TEF.X  
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service à la clientèle adéquat.X  
Dans la mesure du possible, la mission a recours à des TEF (fournisseurs, salaires des ERP).X  
Les remboursements de l'immigration s'effectuent par chèque ou par TEF.X  

5.4.4 La comptable n'a pas établi de période de non-accessibilité, mais elle a la possibilité de fermer sa porte pendant les périodes occupées. L'AAM et la comptable se sont dits satisfaits de cet arrangement.

5.4.5 La mission a demandé des taux privilégiés aux fournisseurs et a recours à ceux-ci chaque fois que c'est possible. L'ambassade de Washington examine actuellement la possibilité d'avoir des offres à commandes pour les fournitures partout aux États-Unis. La mission utilisera les ressources obtenues par l'ambassade de Washington, dans la mesure du possible.

Prestation de services aux clients

5.4.6 Des normes de services ont été établies et communiquées à tous les clients et elles sont généralement respectées ou même dépassées. La section participe aux communications continues et aux séances de formation avec les clients afin de s'assurer que les processus et les procédures sont compris. L'AAM présente mensuellement des budgets au CGM, et les membres sont informés de tout problème relatif à la gestion des finances. Le CGM participe au processus annuel d'affectation du budget et discute des affectations à la mi-année, au besoin.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 20 : Principaux processus et contrôles internes
Principaux critères internes de contrôle des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un comité d'examen des marchés est en place, fonctionne efficacement et est assorti d'un mandat clair. X 
Les rapprochements bancaires sont effectués chaque mois et sont examinés et autorisés correctement par les autorités compétentes. X 
Le rapport sur l'actif et le passif est examiné chaque mois par l'autorité compétente.  X
La disposition 34 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée. X
La disposition 33 est exécutée par les personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
L'autorité appropriée reçoit l'original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l'examine avant de le remettre au comptable.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex. des Services consulaires à la section des finances).X  
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employés.X  
Le rapprochement mensuel des droits perçus pour les services d'immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l'autorité compétente.X  
Les processus de demande de remboursement des frais d'accueil font en sorte que les politiques et les lignes directrices de la mission sont respectées et que le compte permet de vérifier l'intégralité et l'exactitude de la demande de remboursement.X  
Les dossiers d'accueil sont conservés dans la section finances, de même que les lignes directrices en matière d'accueil.X  
Un processus est en place pour assurer l'examen des demandes de remboursement des frais de voyage de manière cohérente et appropriée.X  
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni aux LP (télévision, Internet, téléphone, etc.).X  

5.4.7 En général, les contrôles internes sont efficaces, même s'ils gagneraient à être améliorés. La mission devrait renforcer son contrôle sur la collecte des recettes et l'émission de reçus officiels. Actuellement, les recettes sont recueillies par l'adjoint à la gestion des biens immobiliers, qui est également chargée de préparer les dépôts bancaires, ***. Cette pratique n'est pas conforme aux exigences établies dans le Manuel des instructions de sécurité et le Manuel de comptabilité des missions. La comptable détient tout le stock de reçus officiels, alors qu'elle ne devrait avoir qu'un stock de travail.

5.4.8 Actuellement, la comptable de la mission acquitte les factures de services publics avec une carte d'achat. Pour assurer une ségrégation des tâches appropriée, la comptable, qui est également responsable d'entrer les données dans le SGI et d'examiner les états de comptes des cartes d'achat, ne devrait pas avoir de carte d'achat. Étant donné que la mission compte 10 cartes d'achat, quelqu'un d'autre devrait être chargé d'effectuer ces paiements.

5.4.9 Les demandes de remboursement des dépenses ne sont pas préparées trimestriellement; elles sont reportées d'un trimestre à l'autre. Même s'il n'y a pas de dépenses d'accueil, les employés doivent soumettre un rapport sur les activités d'accueil tous les trois mois quand ils ont reçu une avance.

5.4.10 La mission remet directement aux propriétaires le loyer des LP des EC. Selon le Manuel de gestion immobilière, chapitres 6.4.1.2 et 6.4.2, les locations personnelles devraient être payées par l'EC directement au propriétaire et la mission devrait transférer les fonds dans le compte bancaire de l'EC.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.11 La comptable devrait être chargée de la collecte de toutes les recettes et de la préparation du dépôt bancaire.

5.4.12 La mission devrait s'assurer que le stock de reçus officiels est conservé par l'AAM dans un coffre-fort et qu'ils sont distribués, au besoin.

5.4.13 La mission devrait s'assurer de la ségrégation des tâches, et transférer la responsabilité des cartes d'achat à un autre employé de la section, qui lui se chargera d'acquitter les factures pour les services publics.

5.4.14 La mission devrait s'assurer que tout le personnel présente des rapports sur les activités d'accueil tous les trois mois quand des activités ont été tenues (p. ex. offrir l'accueil, recevoir des cadeaux, demander une avance).

5.4.15 La mission ne devrait pas payer directement les propriétaires des LP, mais devrait plutôt transférer le montant de la location aux EC à la fin de chaque mois.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.11 Les procédures ont été mises en œuvre en mai 2010.

5.4.12 Les procédures ont été mises en œuvre en mai 2010.

5.4.13 Les procédures ont été mises en œuvre en mai 2010.

5.4.14 La recommandation a été mise en œuvre en avril 2010. Les rapports sur les activités d'accueil sont maintenant présentés à des fins de remboursement au fur et à mesure que les activités ont lieu et que les dépenses sont présentées. Jusqu'à présent, en raison des restrictions budgétaires et des changements opérationnels des sections de la mission, aucune avance n'a été accordée.

5.4.15 Recommandation mise en œuvre en avril 2010 en prévision du paiement des locations personnelles en mai 2010.

5.5 Gestion de l'information - technologie de l'information (GI-TI)

5.5.1 La gestion de la section de la GI-TI est sous la responsabilité de l'AAM, assisté d'un professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) LE-08 et de deux professionnels des technologies de l'information et du service extérieur (FSITP) de la région en poste à Ottawa. Le consulat général compte 39 utilisateurs et 45 ordinateurs personnels branchés sur le réseau. Le professionnel des technologies de l'information fournit aussi du soutien à trois utilisateurs à Anchorage qui ont des ordinateurs autonomes.

Gestion du Programme

Tableau 21 : Gestion du Programme
Principaux critères de gestion du Programme de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
GI-TI dispose de plans de gestion qui tiennent compte des activités régionales.  X
Un comité de GI-TI a été formé pour fournir l'orientation et l'élaboration de programme.S. O.S. O.             S. O.
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace.  X
Les exigences en matière de GI-TI concernant la continuité des opérations (PCO) ont été définies, mises en œuvre et testées.  X

5.5.2 La section de la GI-TI de la mission est gérée de façon réactive. Il n'y a pas de plan de travail, mais le LEITP tient une liste trimestrielle de « choses à faire ». Il n'y a pas de discussion avec le gestionnaire régional du soutien à la clientèle (GRSC) au sujet du calendrier des visites du FSITP ou des activités prévues pour le LEITP.

5.5.3 Il n'y a pas de comité de GI-TI en place à la mission; cependant, le LEITP participe aux réunions mensuelles du Programme de services communs ainsi qu'aux réunions spéciales ou axées sur un projet.
5.5.4 Il n'y a pas beaucoup de communications entre le LEITP et le GRSC, mais davantage avec les unités d'Infrastructure technologique (AIT). L'AAM a indiqué également qu'elle avait peu de communications avec le GRSC.

5.5.5 Comme il a été mentionné précédemment dans la section sur la gestion de la mission, le plan de continuité des opérations doit être amélioré.

Prestation de services aux clients

Tableau 22 : GI-TI prestation de services aux clients
Principaux critères de prestation de services aux clients en matière de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les problèmes connus par les utilisateurs sont réglés de manière satisfaisante dans un délai raisonnable.X  
La mission utilise les outils du centre d'assistance et d'aide à la clientèle et conserve les données pertinentes.  X
Les problèmes relevés dans les missions régionales sous la responsabilité des professionnels des TI font l'objet d'un suivi par l'autorité compétente et consulté régulièrement.  X

5.5.6 Les services du *** sont axés sur le client ;*** qui permettraient à l'AAM ou au GRSC de vérifier si les clients sont bien servis. Le *** est au courant des nouvelles normes de services, *** et par conséquent, sa connaissance spécifique était plutôt limitée.

5.5.7 Les utilisateurs de la mission sont peu enclins à recourir au service de dépannage, sauf en cas d'absence du LEITP. Celui-ci estime que le service de dépannage et le système Remedy ne sont pas des moyens efficaces pour gérer le soutien TI à la mission. Il a indiqué que l'utilisation de Remedy alourdit de façon importante sa charge de travail, dont 25 % environ est constitué de tâches administratives. Cependant, le LEITP tient un registre d'activités et s'en sert dans le cadre de discussions sur le rendement avec l'AAM. Cette pratique ne permet pas au GRSC d'avoir une idée précise *** fait de son temps.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 23 : Principaux processus et contrôles internes
Principaux critères de contrôle interne en matière de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont entreposées dans un endroit sécuritaire.  X
La mission dispose d'un système de communication de secours qui fait l'objet de tests réguliers.X  
La mission a mis en place une méthode uniforme pour la gestion des dossiers électroniques et imprimés qui est conforme aux lois, aux politiques et aux normes.X  
Des pratiques et des processus normalisés sont en place pour faciliter la gestion et la communication de l'information gouvernementale à l'échelle des programmes (p. ex. courriel sur les meilleures pratiques, sur la structure efficace des dossiers).X  
Des contrôles sont en place pour assurer que la Politique sur l'utilisation acceptable des réseaux est respectée (connexions SIGNET et ligne d'accès numérique (LAN).X  
Les employés signent officiellement un registre pour les prêts de biens liés à la TI (téléphones cellulaires, ordinateurs portatifs, etc.) et sont informés de leurs responsabilités.X  
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite conformément à la politique ministérielle. X 

5.5.8 En général, des systèmes de contrôle interne efficaces sont en place en ce qui concerne la gestion de l'information et la technologie de l'information.

5.5.9 L'examen des processus a démontré que le personnel était sensibilisé à la gestion de l'information et qu'il y avait un besoin de traiter l'information de nature délicate de façon appropriée. En ce qui concerne l'aliénation des biens de TI, le LEITP veille à ce que les protocoles et les outils appropriés soient utilisés pour supprimer les renseignements sur les lecteurs de disques (LDD). Quand des renseignements de nature délicate ont été sauvegardés sur un LDD, le LEITP s'assure que le lecteur est détruit. Comme il est mentionné au paragraphe 5.3.11, la mission n'avait pas obtenu d'autorisation pour aliéner 19 ordinateurs. La recommandation 5.3.19 dans la section des ressources matérielles du présent rapport répond à cette constatation.

5.5.10 Les copies de sauvegarde sont faites quotidiennement et entreposées dans un coffre à l'épreuve du feu ***, alors qu'elles devraient plutôt être à ***.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.11 La mission devrait mettre en place des communications périodiques pendant toute l'année avec le GRSM pour rester au courant du calendrier des visites du FSITP ou des activités prévues pour le LEITP.

5.5.12 La mission devrait s'assurer que les fournisseurs de services et les clients connaissent les normes de service.

5.5.13 La mission devrait utiliser systématiquement Remedy pour affecter les tâches de soutien de la GI-TI et les comptabiliser.

5.5.14 Des copies de sauvegarde devraient être entreposées dans un coffre à l'épreuve du feu ***de la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.11 Mise en œuvre prévue pour juillet 2010. Le GRSC et le LEITP communiquent par courriel à intervalles réguliers. Cependant, des efforts seront fournis pour accroître le niveau de liaison des missions sur une base régulière.

5.5.12 Mise en œuvre prévue pour juillet 2010. Les normes de services en matière de GI-TI ont été examinées et discutées par le LEITP et l'AAM. On rappellera au personnel de la mission où il peut trouver les normes de prestation de service de la mission dans le dépôts d'information commun ainsi que le temps de réponse pour les demandes de service urgentes et de routine.

5.5.13 Mise en œuvre prévue pour juillet 2010. L'importance d'utiliser Remedy de façon constante a été communiquée au personnel de la mission, et les activités seront enregistrées.

5.5.14 Mise en œuvre prévue pour juillet 2010. Des procédures sont en cours d'élaboration afin de s'assurer que des copies de sauvegarde sont entreposées *** dans un coffre à l'épreuve du feu.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Table 24: Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'ÉtatBiens loués à titre personnel
Chancellerie-1-
Résidence officielle1--
Logements du personnel2-6
Locaux à bureaux-1-
Véhicules4--

 

Tableau 25 : Informations financier 2009-2010*
 Budget du ProgrammeBudget du Programme des services communs
Budget de fonctionnement (N001)219,189 $1,345,242 $
Budget d'immobilisations (N005)-29 180 $
Budget des salaires des EC (N011)601 456 $-
Budget des salaires des ERP (N012)1 163 368 $1 196 426 $
Total1,984,013 $2,570,848 $

Annexe B : Organigramme

Organigramme - Seattle - Version accessible

Annexe C : Acronymes fréquemment utilisés

AC
– Administration Centrale
AFM
– Agent des finances de la mission
AGC
– Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
– Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
– Agent de sécurité de la mission
CCDERP
– Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
– Chef de mission
CEM
– Comité d’examen des marchés
CGM
– Comité de gestion de la mission
COMIP
– Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
– Plan consulaire d’urgence
CVM
– Chaînes de valeur mondiales
DC
– Délégué commercial
DCA
– Délégué commercial adjoint
DCP
– Délégué commercial principal
EC
– Employé canadien
EF
– Exercice financier
EGR
– Entente de gestion du rendement
EIA
– Expansion internationale des affaires
ERP
– Employé recruté sur place
ETP
– Équivalent temps plein
FDM
– Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
– Fonds des services aux clients
FSITP
– Professionnel des technologies de l’information du service extérieur
GI/TI
– Gestion de l’information – technologie de l’information
GP
– Gestionnaire de programme
HONCON
– Consul honoraire
LEITP
– Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
– Logement du personnel
Module GM
– Module de gestion du matériel
PCO
– Plan de continuité des opérations
PE
– Protocole d’entente
PGBM
– Plan de gestion des biens de la mission
PGP
– Services consulaires – Programme de gestion des passeports
PGR
– Ressources humaines – Programme de gestion du rendement
PPNA
– Programme de la plateforme nord – américaine
PTSEM
– Plan de travail des services d’entretien de la mission
REPAP
– Relations politico – économiques et affaires publiques
RH
– Ressources humaines
RO
– Résidence officielle
ROCA
– Inscription des Canadiens à l’étranger
S et T
– Science et technologie
SCM
– Stratégie commerciale mondiale
SDC
– Service des délégués commerciaux
SGI
– Système de gestion intégrée
SIGBM
– Système intégré pour la gestion des biens à la mission
TCI
– Technologies des communications de l’information
TEF
– Transfert électronique de fonds
TRIO
– Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
– Zone de haute sécurité
ZID
– Bureau de l’inspecteur général
ZIV
– Direction des inspections
ZO
– Zone des opérations
ZS
– Zone de sécurité

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Date de modification :
2012-11-08