Affaires étrangères et Commerce international Canada

international.gc.ca

Barre de menu commune

• English
• Accueil
• Contactez-nous
• Aide
• Recherche
• canada.gc.ca

Fil d'Ariane

1. Accueil
2. >
3. À propos du ministère
4. >
5. Responsabilité

Inspection du consulat général du Canada à Shanghaï

Version PDF (335 Ko) ^*

15 au 19 mars 2010

Table des matières

• Gestion de la mission
• Relations politico-économiques et affaires publiques (REPAP)
• Expansion internationale des affaires
• Services consulaires
• Services communs
• Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission
• Annexe B : Organigramme
• Annexe C : Acronymes fréquemment utilisés

Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection visait notamment à examiner la gestion de la mission, le Programme des relations politico-économiques et des affaires publiques, le Programme d'expansion internationale des affaires, le Programme des services consulaires et le Programme d'administration. Les objectifs étaient les suivants :

• Évaluer les contrôles et syst mes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
• Déterminer le degré de conformité aux lois, r glements et politiques opérationnelles;
• Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
• S’assurer que les ressources sont utilisées d’une mani re judicieuse et optimale pour le Minist re;
• Formuler des recommandations, s’il y a lieu, afin de réduire les dépenses et d’améliorer l’efficience et l’efficacité des programmes.

L’orientation et l’ampleur des travaux sur place ont reposé sur l’évaluation faite du seuil d’importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, nous avons communiqué avec les directions générales à l’Administration centrale (AC), nous avons obtenu notamment des séances d’information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles, nous avons examiné les documents pertinents de l’AC et de la mission, étudié les conclusions des vérifications antérieures et nous avons analysé les situations récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l’inspection, les questions et les secteurs d’intérêt se sont précisés à mesure que les données étaient recueillies à l’aide d’entretiens avec la chef de mission (CDM) et les gestionnaires de programme, d’une rencontre avec le comité des employés recrutés sur place (ERP), d’entretiens personnels avec des employés et de l’examen d’autres documents pertinents. Le volume de travail effectué a donc été fonction des enjeux et de l’information mis en lumière et réunis à tous les échelons à l’AC et à la mission, gestion et opérations.

RÉSUMÉ

Une inspection de la gestion de la mission, du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP), du Programme d'expansion internationale des affaires (EIA), du Programme des services consulaires et du Programme des services communs a été réalisée à Shanghaï du 15 au 19 mars 2010. La dernière inspection de ces programmes remontait à 2002. La mission de Shanghaï fait partie intégrante du réseau des missions de la Chine et représente une plateforme opérationnelle pour Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), Exportations et Développement Canada (EDC), ainsi que pour les représentants provinciaux de l'Ontario et du Québec. La Colombie-Britannique est présente à Shanghaï, mais ne partage pas de locaux avec la mission.

La mission se situe dans un contexte dynamique et reçoit un nombre important de visites de haut niveau chaque année, qui devrait augmenter encore en raison des événements qui se dérouleront dans le cadre de l'Expo 2010 de Shanghaï. Bien que ces visites offrent des possibilités de faire avancer d'importantes priorités, elles sont très exigeantes en ressources et peuvent parfois détourner d'autres priorités. Les activités sont donc largement réactives et le personnel a de la difficulté à définir et à mettre en œuvre des programmes proactifs, particulièrement ce qui concerne le Programme REPAP et le Programme des services communs.

La mission est gérée ***, et le chef de mission a donné une très grande priorité à l'amélioration des opérations et aux communications claires et uniformes. Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes à ceux du gouvernement du Canada (GC) et à l'orientation récemment donnée dans le cadre de la Déclaration conjointe Canada-Chine. Les questions relatives à la rémunération et aux avantages sociaux du personnel recruté sur place (ERP) sont *** et occupent une grande partie du temps de la direction de la mission. Des contrôles de gestion importants existent, mais pourraient être améliorés par l'élaboration d'un plan de continuité des activités et par des journaux d'accueil plus détaillés.

Le Programme REPAP coordonne un grand nombre de visites officielles, qui ne cessent d'augmenter, établit des liens avec les autorités chinoises, organise des activités culturelles, universitaires et d'affaires publiques et appuie les autres programmes de la mission. Avec des ressources limitées (un employé canadien (EC) et trois ERP), le Programme devrait renforcer son processus de planification, prioriser le travail et ***. Comme il est indiqué dans le rapport d'inspection de l'ambassade du Canada à Beijing, il faut également définir plus précisément la dimension des REPAP dans l'approche axée sur le réseau de la Chine et traduire les objectifs généraux en objectifs concrets et réalisables.

Le Programme d'EIA fonctionne *** et dessert les clients dans un environnement au rythme rapide et en évolution. Dans le cadre du réseau de la Chine, le Programme a adopté des pratiques exemplaires, notamment des indicateurs de rendement clés, possède des équipes sectorielles virtuelles, bénéficie de possibilités de formation et de l'InfoCentre sur la Chine de Beijing. Le chef de mission devrait faire des visites de façon*** stratégique et améliorer l'uniformité de l'utilisation de TRIO par le Programme. Les efforts déployés pour améliorer l'efficacité du dialogue entre la Direction générale des occasions d'affaires mondiales (BBD) et les missions devraient se poursuivre afin de produire des orientations et des priorités sectorielles claires.

Le Programme des services consulaires offre de *** services aux clients, mais la charge de travail est lourde et ***. Une orientation et une plus grande participation*** contribueraient à améliorer la situation. La charge de travail est actuellement quatre fois plus lourde qu'elle ne l'était en 2003. La mission a reçu un nouvelle ressource pour répondre aux exigences croissantes, mais il a fallu faire appel à du personnel d'urgence à temps partiel au cours de l'année écoulé pour continuer de fournir les services en temps opportun. La mission a demandé de nouvelles ressources, mais les rôles et les responsabilités au sein du Programme devraient être revus pour s'assurer de leur utilisation optimale.

Le Programme des services communs dessert les clients dans un environnement difficile, mais n'a pas les politiques, les procédures ou les normes de service nécessaires pour le faire de façon efficiente et cohérente. Cette situation a eu ***. Le Programme devrait élaborer un plan d'action pour remédier à ces problèmes et adopter une approche coordonnée à l'égard de la communication pour faciliter la délégation et le suivi concernant les principaux produits livrables. Le Programme recherche activement ***et a réduit la charge de travail en installant le personnel canadien dans des logements entièrement meublés et dotés de tous les services, ce qui élimine l'obligation d'une importante participation à l'entretien de même que les responsabilités liées à la gestion des biens immobiliers.

Au total, ce rapport compte 77 recommandations qui s'adressent toutes à la mission. La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou les décisions déjà prises et celles qui le seront. Parmi les 77 recommandations, la direction a indiqué que 37 recommandations ont été mises en œuvre. Pour chacune des 40 recommandations restantes, la direction a indiqué les initiatives en cours ou les mesures qu'elle entend prendre à l'avenir.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le consulat général à Shangha est une mission de taille moyenne composée de 16 employés canadiens (EC) et de 52 employés recrutés sur place (ERP). Il est responsable d'exécuter le programme ministériel dans les provinces chinoises de Zhejiang, Anhui et Jiangsu ***. Dans le cadre du réseau des missions de la Chine continentale, le chef de mission (CDM) relève du CDM de Beijing. Sont également présents à la mission Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), de Développement des exportations Canada (DEC), ainsi que des représentants provinciaux de l'Ontario et du Québec. La Colombie-Britannique est présenté à Shangha , mais ne partage pas ses locaux avec la mission.

1.1.2 La mission gère des budgets de fonctionnement et d'immobilisations de 3,6 millions de dollars et 76 000 dollars respectivement et est responsable de la gestion de 16 logements loués par l'État. Par l'offre de services consulaires et d'immigration aux clients, la mission perçoit entre ***.

1.1.3 La mission de Shangha joue un rôle croissant au sein du réseau des missions de la Chine et apporte son soutien à plusieurs visiteurs de haut niveau. Elle participe activement au processus consultatif annuel dans tout le pays avec l'administration centrale (AC) et les partenaires afin de définir une stratégie globale pour la Chine. Les objectifs stratégiques définis ont été renforcés par la publication de la Déclaration conjointe du Premier ministre Harper et du Premier ministre Wen Jiabao, qui souligne l'importance d'échanges fréquents pour promouvoir le développement des relations entre le Canada et la Chine, améliorer la coopération en matière de commerce et d'investissement et favoriser les activtiés éducatives, culturelles et commerciales ainsi que les liens personnels. Dans la perspective d'une plateforme internationale, le réseau des missions de la Chine cherche à identifier les domaines dans lequels améliorer l'efficacité au moyen d'une approche régionale pour la fourniture de services communs.

1.1.4 La mise en œuvre de ces priorités et stratégies dans les missions se fait au moyen de *** et est renforcée par des messages clés et des retraites des CDM et des gestionnaires de programme (GP) de toute la Chine. Bien que ces objectifs aient été formulés au niveau stratégique et existent pour le Programme d'expansion international des affaires (EIA), il reste à définir les objectifs en termes opérationnels afin de faciliter la délégation et le suivi concernant les principaux produits livrables pour d'autres programmes.

1.2 Gestion de la mission

1.2.1 Dans l'ensemble, la gestion de la mission était *** et cherchait à améliorer les opérations et à assurer une communication claire et uniforme. Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes à ceux du gouvernement du Canada (GC) et à l'orientation récente donnée par la Déclaration conjointe du Canada et de la Chine. Bien que des plans opérationnels aient été élaborés pour le Programme d'expansion internationale des affaires (EIA), les opérations sont abordées de façon plus réactive dans le Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP) et les programmes consulaires et des services communs. Chacun bénéficierait de la formulation d'objectifs, d'activités et de résultats attendus clés pour que les ressources continuent de cibler les priorités. On trouvera dans les sections respectives de ce rapport les constatations et les recommandations spécifiques à cet effet.

1.2.2 Le CGM est un forum utile pour le processus décisionnel et est largement utilisé par le CDM pour régler les questions de gestion de la mission. Il sert également de forum opérationnel pour discuter d'activités immédiates et favoriser un travail d'équipe pour l'exécution du programme. Les représentants provinciaux, y compris la Colombie-Britannique située dans d'autres locaux, en sont membres. Tout en étant une bonne pratique pour renforcer l'approche pangouvernementale, elle n'est pas recommandée dans une perspective de gouvernance et de gestion de la mission. Il serait préféranble de former deux groupes : un CGM qui se réunirait toutes les deux semaines ou une fois par mois pour discuter des questions de gestion de la mission en présence des gestionnaires de programme seulement et un comité opérationnel qui se réunirait une fois par semaine avec tous gestionnaires de programme et les représentants provinciaux et des organismes.

1.2.3 La gestion de la mission entretient un dialogue fructueux avec les ERP et a l'intention de maintenir ce lien dans le cadre du Comité consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) récemment créé. Le CCDERP a été mis sur pied en février 2010, mais ne s'est pas encore réuni officiellement et d'a pas fixé de calendrier permanent de réunions. La gestion de la mission a indiqué que ce retard était attribuable à une série de visites de haut niveau et qu'il y serait remédié très bientôt.

1.2.4 Le CDM fait des efforts concertés pour communiquer avec le personnel et les visiteurs dans les deux langues officielles et les membres des programmes peuvent communiquer avec les clients dans la langue officielle de leur choix. Toutefois, il conviendrait d'améliorer *** linguistiques *** en français et veiller à ce que l'affichage d'information et la signalisation officielle soient disponibles dans les deux langues officielles.

1.3 Contrôles de gestion

1.3.1 Dans l'ensemble, les contrôles de la gestion de la mission sont efficaces, bien que des améliorations soient nécessaires dans l'application de certaines pratiques, notamment la documentation *** et la preuve de l'optimisation des ressources concernant l'accueil.

1.3.2 Bien que la mission ait indiqué que le CDM participe au rapprochement mensuel des passeports comme l'exige Passeport Canada, les copies des rapports mensuels signés ne se trouvaient pas en dossier. Par conséquent, l'équipe d'inspection n'a pas été en mesure de vérifier si cela avait été fait. Une recommandation concernant cette question est formulée dans la section de ce rapport sur les services consulaires.

1.3.3 La mission ne possède pas encore *** a toutefois été équipée des technologies de l'information nécessaires afin de pouvoir être utilisée ***.

1.3.4 Les plafonds des frais de représentation de la mission ont été établis en 2007 et n'ont pas été revus ni mis à jour annuellement par le CGM. La qualité des journaux d'accueil n'est pas uniforme entre les programmes. Il faut notamment que le Programme EIA améliore sa façon de remplir les journaux d'accueil pour que les objectifs énoncés correspondent directement aux priorités et que les évaluations des événements montrent comment ces objectifs ont été poursuivis et quel suivi devrait être assuré.

1.3.5 La mission a collaboré avec d'autres missions de la Chine continentale pour élaborer un plan coordonné des ressources humaines (RH) et a fait de la mise en œuvre des plans de gestion du rendement (PGR) pour tout le personnel une priorité. Un examen du système de PGR a montré qu'une amélioration est possible car 19 des 70 membres du personnel n'avaient pas de PGR pour l'exercice en cours. Un coordonnateur de la formation a été nommé, mais la mission n'a pas encore élaboré un plan de formation coordonné ni affecté un budget pour sa mise en œuvre.

1.4 Recommandations à l'intention de la mission

1.4.1 La mission devrait s'assurer que l'affichage et les documents officiels dans les espaces publics sont disponibles dans les deux langues officielles.

1.4.2 Une formation en français devrait être offerte *** en priorité.

1.4.3 En coordination avec d'autres missions de la Chine continentale, la mission devrait élaborer un ***.

1.4.4 Les lignes directrices et les plafonds concernant l'accueil de la mission devraient être examinés et mis à jour et approuvés annuellement par le CGM.

1.4.5 La gestion de la mission devrait s'assurer que les journaux d'accueil soient bien remplis et montrent un lien clair avec les priorités de la mission et que les évaluations des événements montrent comment les objectifs sont poursuivis et quel suivi devrait être assuré.

1.4.6 Un plan de formation à l'échelle de la mission devrait être élaboré et un budget affecté à sa mise en œuvre.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.4.1 La documentation dans la salle d'attente publique était bilingue. Dans les cabines d'entrevue consulaires, il y avait de la documentation unilingue (barême des prix des services consulaires), qui a depuis été affichée dans les deux langues. Mise en œuvre terminée.

1.4.2 La formation en français est offerte gratuitement à la mission en dehors des heures de travail. *** parle français et prend des cours à la mission ainsi qu'à l'Alliance française. Des phrases en français de base sont écrites à titre d'aide-memoire pour les personnes qui s'acquittent des fonctions de réceptionniste. Mise en œuvre terminée.

1.4.3 La mission est d'accord. Bien que le Plan d'urgence relatif à la sécurité personnelle comprenne une petite partie *** la gestion de la mission a reconnu qu'il faut faire davantage dans ce domaine. *** plus détaillé sera élaboré en association avec le plan de Beijing. Mesure en cours, mise en œuvre prévue en avril 2011.

1.4.4 La mission est d'accord. Les lignes directrices et les plafonds concernant l'accueil de la mission ont été mis à jour pour la dernière fois en 2007. Un examen est en cours. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2010.

1.4.5 La mission est d'accord. Cette exigence a été communiquée à tous les gestionnaires de programme qui doivent examiner et approuver leurs journaux d'accueil et leurs demandes de remboursement. Le CDM a également porté cette question à l'attention du CGM pour que chacun prenne les mesures appropriées. Mise en œuvre terminée.

1.4.6 La mission a eu plusieurs plans et budgets appropriés, notamment un Plan de formation à l'échelle de la Chine, une politique sur la formation propre à la mission en dehors des heures de travail, le Fonds d'apprentissage organisationnel qui prévoyait une formation très diverse allant des premiers soins à la communication commerciale, en passant par des cours de français pour les ERP et les EC et une formation en langue étrangère (mandarin) pour les EC et leurs personnes à charge. Cette formation a été regroupée sous la direction d'un coordonnateur de la formation de la mission récemment nommé. Mise en œuvre terminée.

Relations politico-économiques et affaires publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme REPAP est dirigé par un gestionnaire de programme (GP) FS-03 et appuyé par deux agents ERP (LE-08 et LE-07) et une adjoint LE-05. L'agent LE-08 est responsable des affaires politiques et publiques et l'agent LE-07 s'occupe des relations avec les médias et les universités. Un agent de Patrimoine canadien LE-08 travaillait également pour le Programme afin de coordonner et appuyer la participation canadienne à l'EXPO 2010. Ce poste a été transféré au Pavilion canadien à la fin de l'exercice.

2.1.2 Le Programme gère la dimension publique des programmes du gouvernement canadien dans l'est de la Chine, en particulier pour appuyer le Programme d'EIA. Ses principaux secteurs d'activité sont les suivants :

• Coordonner les visites de haut niveau dont le nombre a beaucoup augmenté ces dernières années;
• Établir des liens avec les autorités politiques chinoises dans la région;
• Organiser des événements culturels et d'affaires publiques;
• Gérer le programme des relations universitaires.

Un des défis importants du Programme sera d'appuyer la présence canadienne à l'EXPO 2010, ainsi que le flux régulier de visites de haut niveau qu'elle devrait attirer.

2.2 Gestion du Programme et planification

2.2.1 La GP est *** communique *** fixe ***. Bien que le climat de travail soit généralement bon, l'aménagement des bureaux du Programme n'est pas propice à un travail efficace. Pour le moment, les trois ERP partagent un bureau sans cloison.

2.2.2 Les ERP sont compétents et résolus ***les intérêts canadiens, mais *** liées à leurs responsabilités *** à la planification et à la conception des projets et des activités qu'ils sont censés gérer. En principe, il devrait y avoir une réunion hebdomadaire du Programme, mais depuis l'automne 2009, elles n'ont généralement pas eu lieu. Ces réunions contribueraient ***. D'autres exercices de promotion du travail d'équipe, comme une rertraite, pourraient être envisagés pour renforcer *** à la planification et à la mise en œuvre des activités.

2.2.3 Pour la planification, la GP utilise plusieurs outils dont la Stratégie pays, la Déclaration conjointe, le processus des PGR, le processus de rapports sur le fonds discrétionnaire de la mission (FDM) et un « plan de travail sur les relations générales » qui dresse la liste des principales activités. Malgré l'existence de ces documents, le Programme est en mode réactif. La planification opérationnelle et la priorisation des activités proactives sont limités, ce qui s'explique en partie par le nombre important de visites et d'événements et la nécessité de répondre à des demandes urgentes de l'AC, du CDM et des clients.

2.2.4 Un plan de travail permanent écrit destiné à chaque membre du Programme renforcerait le processus de planification et faciliterait le suivi et l'évaluation des résultats. Outre les attentes en matière de communication et la rétroaction au personnel, ce œuvre plan constituerait également un outil important pour faire participer la haute direction aux discussions sur la priorité relative des nouvelles initiatives ou possibilités qui apparaissent chaque année.

2.3 Mise en œuvre

2.3.1 Le Programme a une bonne connaissance du leadership politique dans la région et de ses implications pour le Canada, ce qui lui a permis de soutenir efficacement le CDM à son arrivée et de créer des programmes efficaces pour le Premier ministre et le ministre des Affaires étrangères.

2.3.2 Le Programme des REPAP apporte un soutien aux autres programmes de la mission et à la mission de Beijing mais, comme nous l'avons déjà noté, il est largement réactif en raison de la nécessité de s'occuper d'un grand nombre de visites et d'activités de haut niveau. Le Programme et la mission auraient intérêt à adopter une approche plus systématique concernant l'appui aux intérêts du Canada en matière d'EIA au moyen d'activités médiatiques et d'affaires publiques.

2.3.3 *** a une vision ambitieuse du rôle de la mission, en particulier dans le contexte de l'approche de type réseau et de la consolidation d'un réseau des REPAP. Mais il existe un écart entre la vision et sa traduction en objectifs, priorités et activités concrètes pour le Programme des REPAP. Le CDM devrait donner des orientations sur les étapes pratiques et simples nécessaires pour appliquer cette vision.

2.3.4 Au moment de l'inspection, *** n'avait pas encore de plan concernant ***, ce qui est attribuable au fait que les responsabilités ***.

2.3.5 Le Programme a géré une allocation de FDM de 12 500 $ pour l'exercice 2009-2010 et l'a utilisée pour financer des activités culturelles (cinéma, littérature, francophonie et festivals de jazz) et l'ouverture des bureaux de la CCC. Mais certaines de ces activités ne correspondent pas suffisamment aux priorités stratégiques de la mission.

2.3.6 Alors que la GP possède une bonne connaissance de l'initiative de renouvellement La nouvelle voie, *** et de trouver des méthodes pour incorporer ses principes à la planification et aux activités quotidiennes, en ce qui concerne notamment les affaires publiques.

2.4 Mesures de rendement

2.4.1 Le Programme utilise le processus des PGR pour établir et formuler des objectifs et des résultats précis. Ce processus étant considéré comme un exercice de routine, les objectifs et les indicateurs de rendement sont de nature générale et ne définissent pas des priorités et des activités précises. Mais le processus de PGR est largement centré sur la gestion du rendement individuel et ne peut pas être partagé au niveau du Programme, de la mission ou du Ministère. Il est recommandé de documenter d'abord les objectifs, les indicateurs de rendement et les résultats attendus au niveau du Programme et veiller ensuite à ce qu'ils deviennent des PGR. Le fait de consigner ces objectifs, ces indicateurs et ces résultats dans un document au niveau du Programme facilitera la consultation et contribuera à une perspective équilibrée entre les objectifs du Programme et les objectifs personnels.

2.5 Recommandations à l'intention de la mission

2.5.1 Pour de futurs *** ou rénovations, la mission devrait s'engager à fournir au personnel des REPAP un espace de travail mieux adapté.

2.5.2 La GP devrait s'assurer que le personnel participe bien à la conception, à la planification et au développement des projets.

2.5.3 Des plans de travail doivent être élaborés pour le personnel des REPAP et des réunions doivent avoir lieu régulièrement pour favoriser une meilleure délégation et autonomisation du personnel.

2.5.4 En consultation et en collaboration avec la mission de Beijing, la mission devrait s'engager à traduire l'approche en réseau et la consolidation du réseau des REPAP en objectifs, priorités et activités concrets.

2.5.5 En étroite consultation avec le CDM et le Programme des REPAP de Beijing, le GP devrait préciser la participation du Programme à l'EXPO 2010 et fixer un nombre réaliste d'activités et le financement connexe qu'il peut utiliser pour assurer la présence canadienne.

2.5.6 Les activités liées au FDM doivent faire la preuve de leur conformité aux objectifs stratégiques de la mission et les rapports sur le FDM doivent clairement indiquer les objectifs et les résultats de ces activités.

2.5.7 Le Programme devrait renforcer sa connaissance de La nouvelle voie et trouver des méthodes pour incorporer ses principes dans la planification et les activités quotidiennes, notamment en ce qui concerne les affaires publiques.

2.5.8 Les PGP du personnel doivent comprendre des objectifs et des indicateurs de rendement précis et servir à examiner régulièrement le rendement.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 La mission est d'accord. *** tiennent compte de cette recommandation. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour novembre 2011.

2.5.2 La mission est d'accord. Pour donner suite à la rétroaction reçue lors de l'inspection de mars, le personnel des REPAP participera à la conception, au développement et à la mise en œuvre des projets. Mise en œuvre terminée.

2.5.3 La mission est d'accord. Des plans de travail pour chaque membre du personnel sont en train d'être préparés. Chaque membre du personnel et la GP prépareront en collaboration le plan de travail individuel. Des réunions officielles du programmes ont eu lieu régulièrement lorsque les conditions l'ont permis (le rythme des visites de haut niveau et d'événements importants a influé sur le calendrier des réunions). Des réunions informelles et ponctuelles ont lieu régulièrement pour permettre au personnel d'échanger de l'information et des conseils, définir les tâches prioritaires, prendre des décisions et réfléchir au travail lié aux REPAP et au soutien des REPAP aux activités de la mission. Mesure en cours, mise en œuvre prévue en décembre 2011.

2.5.4 La mission est d'accord. En consultation avec la mission de Beijing, la mission traduira l'approche en réseau et la consolidation du réseau des REPAP en objectifs, priorités et activités concrets. Mesure en cours, mise en œuvre prévue en décembre 2010.

2.5.5 La mission est d'accord. Il y a eu une collaboration intensive avec Beijing concernant la participation à l'Expo dans toute la Chine et sur les moyens d'utiliser la présence du Canada à l'Expo pour faire avancer les intérêts bilatéraux. De plus, plusieurs événements propres aux REPAP ont été décidés et planifiés, en particuliers ceux qui entourent le 40e anniversaire des relations diplomatiques. Finalement, les REPAP ont soutenu les autres programmes de la mission pour ce qui est des visites et des événements associés à l'Expo. Mise en œuvre terminée.

2.5.6 La mission est d'accord. On veillera à ce que les activités liées au FDM soient plus conformes aux objectifs stratégiques de la mission et les rapports indiqueront clairement les objectifs et les résultats de ces activités. Mise en œuvre terminée.

2.5.7 La mission est d'accord. Le personnel des REPAP suivra un cours de recyclage sur La nouvelle voie, à la suite de quoi une séance de planification aura lieu avec le CDM et le personnel des REPAP pour déterminer comment incorporer au mieux les principes de La nouvelle voie dans le travail quotidien des REPAP. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour novembre 2010.

2.5.8 La mission est d'accord. Les PGR du personnel seront révisés pour tenir compte des objectifs et des indicateurs de rendement relatifs aux attentes concernant le rendement individuel plutôt que l'approche globale actuelle visant l'ensemble du personnel des REPAP. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour novembre 2010.

Programme d'expansion internationale des affaires (EIA)

3.1 Aperçu

3.1.1 Shanghaï joue un rôle clé dans la transformation de l'économie chinoise et est un acteur important en matière de commerce international, d' innovation et de mouvements des investissement étrangers, à la fois étrangers et chinois.

3.1.2 Selon le plan d'activité EIA 2010-2011 de la mission, la région de la Chine orientale compte 261 millions d'habitants et est la région la plus riche de la Chine continentale par habitant. Les 36 villes de la région du delta du Yangzi à elles seules représentent presque un tiers de la croissance commerciale internationale de la Chine. Compte tenu de l'importance de cette région et de l'accroissement de sa classe moyenne, plusieurs entreprises canadiennes recherchent de nouveaux débouchés dans ce marché. En fait, environ 150 entreprises canadiennes sont représentées à Shanghaï et dans la région avoisinante. Ces entreprises et d'autres clients se tournent vers la mission pour obtenir de l'aide concernant des approches traditionnelles ou relativement nouvelles comme les investissements directs canadiens à l'étranger (IDCE) et l'échange technologique.

3.1.3 À ce contexte complexe et en évolution s'ajoute la présence influente ***. Ces entités jouant un rôle essentiel dans la prise de nombreuses décisions, la mission doit donc maintenir ***.

3.2 Planification et gestion du Programme

3.2.1 Le Programme d'EIA à Shanghaï comprend un délégué commercial principal (DCP), quatre EC et huit délégués commerciaux (DC) et cinq délégués commerciaux adjoints (DCA). Outre les activités d'EIA à Shanghaï, le Programme encadre également les nouveaux bureaux de la Corporation commerciale canadienne (CCC) à Nanjing et Wuhan et travaille en étroite collaboration avec les représentants provinciaux (Ontario, Québec) et d'EDC situés dans les mêmes locaux.

3.2.2 Le plan d'activité d'EIA 2010-2011 a été élaboré et fait l'objet de consultations à l'AC. Le Programme a défini neuf secteurs prioritaires, dont un certain nombre semblent de haut niveau. On s'attend à ce que les consultations avec l'AC permettent au Programme d'affiner sa cible stratégique. Le système de l'indicateur de rendement clé (IRC) établi par Beijing a été incorporé et a simplifié la mesure du rendement et des résultats. Il sera important que cela soit intégré dans les PGR du personnel pour la nouvelle année et soient mis en balance avec les principaux indicateurs de rendement qualitatifs. Un des principaux objectifs pour l'année est l'Expo 2010 de Shanghaï, qui débutera en mai. Même s'il est prévu de faciliter la réalisation de certains objectifs, le nombre élevé d'activités et de visites de haut niveau limitera également le temps dont le Programme disposera pour s'acquitter d'autres activités. Une mise en garde à cet effet a été faite dans le plan d'activité d'EIA

3.2.3 Comme il est fait observé dans le rapport d'inspection de Beijing, *** un dialogue *** entre les missions en Chine, la Direction générale géographique et la Direction générale des occasions d'affaires mondiales (DGOAM) concernant la définition des priorités pour tenir compte d'opinions différentes au sujet de questions comme le transport, l'automobile et les technologies de l'information et de la communication (TIC). Étant donnée que la Chine fait partie des marchés prioritaires dans le contexte de la Stratégie commerciale mondiale (SCM), ***.

3.2.4 Le Programme est doté de communications efficaces formelles et informelles soutenues par des réunions du personnel hebdomadaires *** par le GP. L'approche en réseau des missions de la Chine renforce cette communication par des *** des DCP en Chine et des équipes virtuelles qui facilitent la communication, l'uniformité et la collaboration entre les missions. À titre de pratique exemplaire, les responsabilités de leadership des équipes virtuelles ont été partagées au sein du réseau, Shanghaï assumant les TIC, l'automobile et les produits de construction. Concernant la formation, *** a demandé d'élargir la formation de l'AC (Initiative d'apprentissage mondiale, webinaires, etc.) et de familiariser le personnel du réseau avec des interactions hypothétiques avec des clients dans le cadre d'un cours sur l'art d'être un délégué commercial afin de *** faire connaître le rôle du DC et d'expliquer comment le Service des délégués commerciaux (SDC) aide les entreprises canadiennes.

3.2.5 Dans une perspective organisationnelle, le Programme gagnerait à examiner sa structure et le niveau des responsabilités de gestion des agents EC. Cette structure a été mise en place pour limiter le nombre de ceux qui relèvent directement du DCP à cinq DC, mais certains EC ont indiqué que le temps consacré à la gestion peut représenter jusqu'à 50 %. Même s'il est important que les EC acquièrent une expérience en gestion, le temps passé avec les clients est également une priorité. Le profil linguistique des postes d'EC et l'investissement dans la formation linguistique rendent cet aspect encore plus important.

3.2.6 Un examen des journaux d'accueil d'EIA a révélé qu'il faudrait remplir les formulaires de façon à démontrer plus clairement l'optimisation des ressources. Les objectifs étaient de nature largement générale et n'étaient pas directement liés à la Stratégie pays ni au plan d'activité du Programme d'EIA. Les évaluations des activités ne montraient pas non plus comment l'objectif a été atteint ni quelles activités de suivi devaient être réalisées.

3.3 Mise en œuvre

3.3.1 Le Programme répond activement aux besoins des clients canadiens et a de bonnes relations de travail avec les partenaires locaux et régionaux. Le DCP et le CDM participent *** à l'exécution du Programme et apportent leur aide aux agents au besoin. Le Programme des REPAP a apporté un soutien utile aux événements importants, comme l'ouverture des nouveaux bureaux de la CCC, mais sa capacité d'appuyer de façon proactive le Programme d'EIA a été limité par le nombre élevé de visites de haut niveau à Shanghaï.

3.3.2 La fonction liée aux investissements étrangers directs (IED) de la mission est assumée par une équipe d'investissement spécialisée. Des entrevues effectuées auprès d'autres DC ont révélé que certains membres du personnel sont réticents à faire des visites de sollicitation d'investissement et ont tendance à transférer ces demandes à l'équipe d'investissement. Puisque la sollicitation d'IED est un aspect relativement nouveau des missions en Chine, les agents du Programme gagneraient à suivre une formation accrue sur les visites de sollicitation d'investissement. Cela devrait se faire en collaboration avec le bureau d'investissement au Canada et un spécialiste des investissements afin d'étendre les activités de sollicitation d'IED dans les différents secteurs et d'améliorer la communication et la collaboration. De récentes initiatives prises par la DGIC dans ce domaine, en particulier des vidéos didactiques, devraient améliorer la situation.

3.3.3 Le CDM participe ***aux activités du Programme, il devrait y participer davantage et de façon plus stratégique, compte tenu notamment de l'importance de la hiérarchie en Chine. Un plan stratégique de visites pour le CDM et le DCP contribuerait à cet objectif. De plus, il sera important que le Programme d'EIA continue de travailler en étroite collaboration avec le représentant d'EDC à Shanghaï puisque le financement des investissements est devenu récemment un nouveau secteur d'activité de cet organisme

3.3.4 Le Programme n'utilise pas TRIO de façon constante; des efforts devront être déployés pour que tout le personnel l'utilise pour consigner les activités en temps opportun. En raison de la nouvelle approche des IRC en particulier, la saisie de l'information dans TRIO prendra de l'importance et devrait être intégrée aux attentes de rendement du personnel. Il est à noter que le *** de TRIO *** ne fonctionne pas depuis décembre 2009, ce qui ralentit le temps d'exécution de l'application et crée de la frustration chez les utilisateurs.

3.3.5 Comme il est mentionné dans le rapport d'inspection de Beijing, le Programme d'EIA est appuyé par l'InfoCentre d'EIA de la Chine à Beijing. L'InfoCentre aide toutes les missions en Chine et constitue une pratique exemplaire. Il offre les services essentiels suivants, notamment:

• Recevoir, répondre et affecter environ 80 demandes de service par semaine qui sont envoyées à l'adresse électronique commune à toutes les missions en Chine (infocentrechina@international.gc.ca);
• Établir et tenir à jour des réponses normalisées pour certaines demandes de renseignement et identifier les domaines où le Programme pourrait envisager de créer un contenu spécifique pour le site du délégué commercial virtuel (DCV) afin de répondre à des demandes semblables;
• Surveiller le contenu du DCV et faire rapport sur la popularité des documents;
• Produire des rapports mensuels IRC et des conseils sur TRIO qui sont communiqués au personnel par les gestionnaires du Programme et le champion de TRIO de chaque mission.

3.4 Mesures de rendement

3.4.1 En s'appuyant sur le leadership du Programme d'EIA à Beijing, le Programme est doté d'un cadre de mesure du rendement efficace qui a été clairement communiqué au personnel et est utilisé régulièrement pour évaluer le rendement et reconnaître les efforts du personnel. Le rendement du Programme, du secteur et des agents est rigoureusement vérifié et fait l'objet d'un compte rendu au moyen d'un système d'IRC utilisant les données de TRIO et du site Web du DCV. Les IRC comprennent les nouveaux clients, les services offerts, les débouchés, le téléchargement d'information et les succès commerciaux. Bon nombre des agents ont indiqué que les IRC ont changé leur façon de travailler et leur ont permis de se concentrer davantage sur les résultats. L'équipe d'inspection a été très impressionnée par cette approche qui constitue une pratique exemplaire.

3.4.2 Toutefois, les IRC présentent un risque, à savoir que le Programme et ses agents pourraient favoriser les activités qui donnent des résultats immédiats et ne pas accorder suffisamment d'importance à celles qui seraient plus fructueuses à long terme. Un de ces domaines est l'établissement de relations avec les responsables gouvernementaux, une activité importante pour obtenir l'accès au marché et résoudre les irritants commerciaux. Le problème tient au fait que l'établissement de relations ne conduit pas généralement à un résultat immédiat ou des IRC (sauf pour des questions de type réactif comme le règlement d'un problème). Ces efforts doivent être maintenus à long terme pour jeter les bases de futurs succès commerciaux et faciliter le règlement des questions d'accès au marché. Il faut laisser une certaine marge de manœuvre dans le cadre des IRC pour que l'équipe continue de juger utile de maintenir un solide réseau de contacts au sein du gouvernement chinois. Lorsque le Programme inclura les cibles d'IRC dans les PGR, il sera important de maintenir également des indicateurs qualitatifs clés.

3.4.3 Des écarts ont été remarqués en ce qui concerne les renseignements sur le rendement utilisés à l'AC en raison de l'inexactitude des données sur les ressources humaines du Programme. Le nombre d'employés indiqué sur le tableau de bord (12.4) est sensiblement inférieur au nombre réel des employés du Programme (18), ce qui a donné des chiffres trop élevés par agent et des comparaisons inexactes entre les missions. Les chiffres du tableau de bord d'EIA proviennent du champ Business Ligne Utilization (BLU) de Peoplesoft. Des discussions avec la Direction de la planification stratégique commerciale et de la gestion du rendement (PDC) ont indiqué que ce problème existe dans d'autres missions et influe probablement sur la comparabilité des données à un niveau général. Lorsque ces écarts sont constatés, le PDC travaille avec les missions et les intervenants de l'AC pour régler le problème.

3.5 Recommandations à l'intention de la mission

3.5.1 Le Programme d'EIA devrait examiner sa structure organisationnelle et l'affectation des secteurs prioritaires pour que les responsabilités des gestionnaires EC soient suffisamment équilibrées avec leurs rôles de délégués commerciaux.

3.5.2 Le Programme devrait consulter Beijing au sujet de la formation sur les visites de sollicitation d'investissement.

3.5.3 Le Programme devrait créer un programme stratégique de visites de sollicitation d'investissement qui fasse intervenir le CDM et le DCP

3.5.4 Le DCP devrait renforcer régulièrement l'utilisation de TRIO au moyen d'une surveillance, de discussions avec le personnel et l'inclure dans le PGR du personnel.

3.5.5 Malgré l'utilisation du système des IRC par le Programme, celui-ci devrait également surveiller le tableau de bord de l'EIA utilisé par l'AC pour surveiller les activités et contribuer à évaluer le rendement, pour que les renseignements fournis à la haute direction soient exacts et comparables (nombre d'employés du Programme).

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 La mission est d'accord. Shangaï a amorcé des consultations avec la Direction de la planification stratégique commerciale et de la gestion du rendement (PDC) au sujet de changements possibles à la structure organisationnelle du Programme. L'initiative de transformation de la mission en cours et la simplification des IRC et des exigences de rapport devraient également contribuer à concilier le travail gestionnel et administratif et le travail lié à l'EIA pour les EC. Le nombre des secteurs prioritaires a été réduit de 13 en 2009-2010 à neuf au cours de la présente séance de planification. Les efforts déployés pour centrer davantage les ressources devront être conformes***. En cours.

3.5.2 La mission est d'accord. Shangaï a consulté Beijing. La formation sur la planification, la préparation, l'exécution et le suivi des visites a commencé. Cette formation tente de saisir tous les aspects du spectre commercial intégratif, y compris l'IED. Les DC de Shangaï participeront à la formation sur les visites de sollicitation d'investissement au cours du présent exercice en coordination avec Beijing. En cours.

3.5.3 La mission est d'accord. Un plan de visites trimestrielles plus systématique sera élaboré en précisant la participation du CDM et du DCP. La mise en œuvre est prévue pour le premier trimestre de 2011 après l'Expo de Shanghaï. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour novembre 2010.

3.5.4 Depuis avril 2010, le DCP examine chaque semaine l'utilisation de TRIO avec le personnel. (Auparavant, les examens de TRIO avaient lieu mensuellement.) Ces réunions permettent de discuter des pratiques exemplaires ainsi que de la qualité et de la fréquence des entrées. Les EC sont encouragés à entrer leur propre suivi autant que possible. Des cibles numériques pour l'EIA ont été ajoutées aux PGR de tout le personnel au cours de ce cycle de planification. Les cibles sont les mêmes que celles figurant dans le plan d'EIA du Programme. Mise en œuvre terminée.

3.5.5 À la demande de Shangaï, le PDC a actualisé le profil PUSA du Programme dans le SGRH pour corriger les mesures sur le tableau de bord d'EIA qui dépendent de cette information. Mise en œuvre terminée.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par un agent de la gestion et des affaires consulaire adjoint (AGCA) AS-04 sous la supervision de l'agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) AS. L'AGCA est appuyé par un agent consulaire LE-08 et deux adjoints consulaires (LE06, LE-05). Mais le poste du LE-06 a été doté au niveau LE-05 avec des fonctions correspondantes. Le Programme reçoit également le soutien de deux employés recrutés pour des raisons d'urgence.

4.1.2 Shanghaï est le 13e bureau en importance pour les opérations de passeport dans le monde et offre environ 2 550 services de passeport et traite environ 270 demandes de citoyenneté et 770 demandes notariales par an. On compte 660 citoyens canadiens dans la base de données du registre des Canadiens à l'étranger (ROCA), bien qu'on estime entre 10 000 et 15 000 le nombre de Canadiens qui résident à Shanghaï.

4.2 Gestion de programme

4.2.1 Le Programme offre de bons services aux clients, mais la charge de travail est lourde *** au sein du Programme. En raison des responsabilités liées aux ressources matérielles, aux RH et au fait de s'occuper d'un nombre élevé de visites de haut niveau, *** d'attention à la gestion du Programme des services consulaires.

4.2.2 Alors que des réunions du personnel des services consulaires et de l'AGCA sont prévues toutes les deux semaines, *** . Le personnel a également indiqué qu'il aimerait pouvoir communiquer plus personnellement ***.

4.2.3 La charge de travail des services consulaires est actuellement quatre fois plus lourde qu'en 2003 et le Programme a de la difficulté à effectuer toutes ses activités même avec un ETP additionnel. La mission emploie donc deux employés (à temps partiel) depuis plus d'un an pour combler des postes en cas d'urgence. Tout en prenant en compte l'augmentation de la charge de travail, il faut améliorer les opérations internes et la répartition des rôles et des responsabilités avant de pouvoir évaluer les ressources. L'agent consulaire doit notamment apporter une orientation et un soutien plus directs aux activités quotidiennes et une meilleure répartition des rôles et des responsabilités entre les adjoints s'impose.

4.2.4 *** alternent les responsabilités du poste chaque mois et s'occupent des passeports et des demandes notariales et de citoyenneté. Les deux postes n'ont pas la même classification, même s'ils sont dotés et que les fonctions exécutées sont similaires, l'un étant classifié ***. Même si la situation actuelle facilite le partage et le remplacement des postes pour ces fonctions, il ne s'agit pas d'une utilisation optimale des ressources. En outre, pendant l'absence *** plutôt *** devrait assumer une partie de ses responsabilités lorsque la charge de travail le justifie. Les niveaux de prestation de services aux clients seraient ainsi maintenus pendant des périodes très occupées et lorsque certains membres du personnel sont absents.

4.2.5 Lorsque les questions ci-dessus seront réglées, la mission sera mieux en mesure d'évaluer ses besoins et d'amorcer des discussions avec l'AC pour obtenir de nouvelles ressources pour le Programme.

4.3 Prestation de services aux clients

4.3.1 Le Programme respecte les normes de prestation de services aux clients établies par le Ministère et Passeport Canada. Comme les autres missions en Chine, les cas d'arrestation et de détention accaparent une grande partie du temps des agents du Programme des services consulaires. Les règles que la Chine impose concernant l'accès aux services consulaires stipulent que les détenus ne peuvent être rencontrés qu'en personne par un diplomate et que la mission ne peut pas communiquer avec eux par téléphone ou par courrier. Au moment de l'inspection, il y avait ***détenus canadiens dans la région de Shanghaï. Bien que la mission ait été en mesure de respecter ses normes de service pour les visites en prison d'un par trimestre, cela a *** a consacré aux activités quotidiennes.

4.3.2 Le Programme utilise un système électronique pour suivre le nombre de clients qui attendent d'être servis. Chaque membre du personnel a un tableau électronique dans son bureau qui lui permet de surveiller cette information et d'adapter les services en conséquence. Bien que ce système facilite la gestion des dossiers des clients, la mission doit étudier la possibilité d'utiliser le *** actuellement utilisé à Guangzhou. L'application *** permet au personnel de surveiller les services requis et les temps d'attente, facilite la gestion des revenus et réduit le risque de faire des erreurs en automatisant certains processus.

4.3.3 Même si le Programme offre des services en trois langues aux clients, la documentation dans la zone de réception et dans la cabine privée n'était toujours pas disponible dans les deux langues officielles. Les normes de service, la grille tarifaire et une copie du reçu officiel ne sont pas non plus affichés dans la salle d'attente.

4.3.4 Le Programme a reçu une rétroaction positive de la part des clients, même si le taux de réponse est plutôt bas. Des formulaires de rétroaction sont disponibles dans la zone de réception et le personnel doit encourager activement les clients à les remplir en les leur remettant au moment de la prestation du service. Compte tenu de l'absence de boîte dans l'entrée pour que les clients puisse y déposer les formulaires, le faible taux de réponse peut être attribuable au fait que les clients ne sont pas à l'aise de remettre les formulaires directement au personnel.

4.3.5 Tous les jours, le Programme reçoit de nombreuses demandes de renseignements de nature générale par téléphone et par courriel (jusqu'à 40 par jour) auxquelles il répond généralement dans les 24 heures. Même si le personnel utilise des réponses normalisées pour répondre aux courriels, il devrait également renvoyer les clients au site Web de la mission où une liste des questions fréquemment posées pourrait être affichée.

4.4 Contrôles internes

4.4.1 Dans l'ensemble, des contrôles étaient en place pour la prestation des services de passeports et les activités consulaires. Le Programme accepte*** les paiements*** pour les services fournis et les fonds sont transférés *** à la section des finances. L'utilisation d'une caisse enregistreuse et de cartes de crédit, de cartes de débit, de traites bancaires ou de dépôts directs pour le paiement contribuerait à réduire les***. En outre, les services consulaires étant assurés tard dans l'après-midi, le personnel n'a pas toujours le temps de faire le rapprochement détaillé des fonds transférés pour la section des finances.***.

4.4.2 Le stock de fonctionnement des passeports ***. Même si une vérification du stock de fonctionnement est effectuée hebdomadairement,***.

4.4.3 Même si la mission a indiqué que deux EC effectuent mensuellement le rapprochement du stock et que le CDM y participe chaque trimestre, des copies des rapports signés n'avaient pas été versées au dossier à la mission. Par conséquent, l'équipe d'inspection n'a pas pu vérifier si ce contrôle essentiel fonctionnait adéquatement.

4.4.4 On a constaté pendant l'inspection que***.

4.4.5 Les cachets consulaires sont conservés dans un endroit sûr et le personnel y a accès au besoin.***.

4.5 Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 La mission devrait revoir les responsabilités assumées par *** et établir des priorités quant à la gestion du Programme des services consulaires.

4.5.2 *** notamment en tenant des réunions du personnel à intervalles réguliers, en consultant davantage au sujet des décisions à prendre et en faisant participer davantage le personnel de supervision aux activités quotidiennes.

4.5.3 La mission devrait examiner le déroulement des travaux, les descriptions de travail, les niveaux des postes et les besoins de remplacement pour que les tâches des postes d'adjoint soient exécutées aussi efficacement que possible.

4.5.4 Des copies bilingues des normes des services consulaires et de la grille tarifaire et du reçu officiel devraient être affichés dans la salle d'attente.

4.5.5 Le Programme devrait s'assurer de remettre des formulaires de rétroaction aux clients au moment de la prestation du service, d'installer une boîte verrouillé contrôlée par l'AGC pour que les clients y déposent les formulaires et de communiquer la rétroaction au personnel consulaire, à l'AGC, au CDM et à l'AC.

4.5.6 Le Programme devrait de plus en plus renvoyer les clients au site Web de la mission pour les demandes de renseignements de nature générale et s'efforcer d'ajouter des renseignements additionnels sur le site.

4.5.7 Le Programme devrait examiner d'autres formes de paiement pour la prestation de services consulaires afin de tenter de réduire les transactions en espèces.

4.5.8 Le Programme devrait veiller à donner au personnel consulaire suffisamment de temps ***.

4.5.9 Le stock de fonctionnement remis ***.

4.5.10 La mission devrait s'assurer que des copies des rapprochements du stock des passeports signés soient gardées en dossier.

4.5.11 ***.

4.5.12 *** devrait être dressé et vérifié annuellement.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 Le personnel administratif et consulaire continue d'être débordé et surchargé. Cette situation est particulièrement évidente en raison du nombre croissant des visites de haut niveau à Shanghaï, qui exigent toujours plus des ressources, qui sont déjà à la limite de leur capacité. Cette constatation a été renforcée par l'examen du Programme des services communs pour lesquels ***. En l'absence d'une approbation officielle pour créer ces postes, la charge de travail a dû être réaffectée pour tenter de faire face aux pressions à court et moyen terme pour tenter de continuer de fournir les services selon les normes, dans la mesure du possible. La mission *** dans ces conditions et l'examinera à intervalles réguliers. La mission attend avec impatience la création des postes recommandés dans le cadre de l'examen du Programme des services communs. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2010.

4.5.2 La mission est d'accord. Des réunions avaient lieu chaque mois pour discuter des nouvelles politiques et procédures ministérielles, des affaires courantes et toute autre affaire en suspens, mais si le personnel ne pouvait pas y assister, les réunions étaient reportées à la prochaine date disponible. À l'avenir, la mission veillera à tenir régulièrement des réunions du personnel et à améliorer la consultation et la communication au sein du Programme, par une plus grande participation du personnel de supervision. Mise en œuvre terminée.

4.5.3 La mission est d'accord. La mission a entrepris un examen des travaux, des descriptions de travail, du niveau des postes et des exigences de remplacement pour la section consulaire. À la suite du départ ***, un concours a été organisé pour doter le poste d'adjoint consulaire de niveau LE-06. Les responsabilités consulaires quotidiennes des deux adjoints consulaires ont également été modifiées pour assurer un meilleur équilibre de la charge de travail entre les passeports, les demandes de citoyenneté et les services notariaux. Mise en œuvre terminée.

4.5.4 La mission n'était pas au courant d'une directive ou d'une politique consulaire exigeant l'affichage d'une copie d'un reçu officiel, mais l'a fait néanmoins. La grille tarifaire et les normes des services consulaires ont été affichés dans les cabines consulaires. Mise en œuvre terminée.

4.5.5 La mission n'est pas d'accord. En 2008, la mission a créé une carte d'affaire petit format qui fournissait les coordonnées détaillées du consulat, des renseignements sur le ROCA, ainsi qu'un lien vers les formulaires en ligne pour la rétroaction des clients. L'adresse électronique du consulat est également clairement affichée dans l'entrée. La mission continuera de chercher des moyens d'obtenir de la rétroaction des clients (en ligne) et n'a pas l'intention de mettre en œuvre un système de rétroaction sur papier ou d'installer une boîte verrouillée.

4.5.6 La mission est d'accord. Nous travaillerons avec les autres missions en Chine pour en arriver à des FAQ communes et d'autres renseignements utiles qui seront affichés sur les sites Web afin d'assurer les mêmes niveaux de service à tous les clients des services consulaires en Chine. Mesure en cours, mise en œuvre prévue en avril 2011.

4.5.7 La mission a interrogé les clients des services consulaires pour tenter de déterminer les meilleures formes de paiement susceptibles d'être le plus facilement acceptées par les clients. Selon les résultats obtenus et à la suite de discussions avec les fournisseurs de service, la mission a récemment entrepris la mise en œuvre d'un système de paiement sans espèces. Mais SMF a depuis demandé à la mission d'interrompre la mise en œuvre car cette question devrait être traitée par l'AC; d'autres conseils ont attendus concernant les prochaines mesures à prendre. En cours.

4.5.8 La mission est d'accord. À compter de septembre 2010, la section consulaire offrira ses services non plus en après-midi seulement mais le matin seulement. Les adjoints auront ainsi suffisamment de temps chaque jour pour effectuer le rapprochement ***. La mission a par ailleurs adopté le système *** depuis mai 2010, et chaque adjoint consulaire peut maintenant imprimer le rapport sur les rapprochements des reçus immédiatement à la fin de la journée. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour septembre 2010.

4.5.9 La mission est d'accord. Le stock de fonctionnement remis ***. Mise en œuvre terminée.

4.5.10 La mission est d'accord. Une photocopie du stock de passeports est maintenant conservée au consulat ainsi que dans Infobanque. Mise en œuvre terminée.

4.5.11 La mission est d'accord. Cette exigence a été communiquée au personnel consulaire et un courriel à grande diffusion été envoyé au personnel les informant de ***. Des indications sur *** ont été placées sur les portes du service consulaire. ***au moment d'étudier l'espace et l'aménagement des bureaux. Mise en œuvre terminée.

4.5.12 La mission est d'accord. L'inventaire des cachets et des sceaux officiels a été dressé et vérifié en août 2010. Une inspection et une vérification *** seront effectuées. Mise en œuvre terminée.

Programme des services communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est adminsité par un AGC AS-05, secondé par l'AGCA et huit ERP. Le Programme fournit des services communs à 29 employés des programmes du MAECI et à un programme d'un ministère partenaire. Le tableau suivant est un résumé des ressources du Programme.

Gestion du Programme

5.1.2 Le Programme des services communs fonctionne dans un environnement très occupé et fournit des services aux clients et appuie un flot continue de représentants canadiens de haut niveau. Pourtant, il fonctionne dans un mode réactif et n'est pas toujours appuyé par des politiques, des procédures et des normes de service documentées pour guider les clients et aider le personnel à fournir les services. Par conséquent, les services et l'orientation donnés au personnel n'ont pas été ***. Même si le Programme a réussi à améliorer l'efficacité et à réduire les coûts en louant des appartements dotés de tous les services, d'autres possibilités restent à explorer. Ces dernières sont traitées plus en détail dans la section du rapport sur les Services communs et comprennent la mise en œuvre et l'utilisation de cartes d'achat, la création d'un mécanisme pour que les EC remboursent les coûts personnels des services des LP et l'élaboration de lignes directrices écrites pour les procédures d'acquisition.

5.1.3 Le nouveau GP est arrivé au cours de l'été 2009, *** ne donnaient pas un aperçu détaillé des opérations de la mission. L'absence de fichiers importants du Programme qui auraient pu fournir une information contextuelle sur des questions particulières a compliqué davantage la situation.

5.1.4 *** , bien que certaines ***, y compris l'élaboration de politiques et de procédures, la mise en œuvre de normes de services aux clients, et des mesures positives concernant les avantages sociaux des ERP.

5.1.5 Un plan général a été élaboré pour l'exercice 2010-2011énonçant les principales priorités et activités destinées à appuyer l'efficacité de l'exécution du Programme des services communs et à améliorer la prestation de services aux clients. Il s'agit d'une mesure positive, mais l'équipe gagnerait à élaborer des plans de travail de toutes les sections du Programme. Compte tenu des pressions extérieures (nombre élevé des visites), un plan de travail contribuerait à déterminer la charge de travail, à fixer des objectifs réalistes pour le personnel et à assurer que les principales responsabilités sont exécutées.

5.1.6 L'AGC rencontre régulièrement l'AGCA et le professionnel de la technologie de l'information du service extérieur (PTISE), mais ne rencontre pas les autres membres de l'équipe des services communs en général. L'AGC rencontre individuellement des ERP de façon ponctuelle, ***.

5.1.7 Une des préoccupations concerne les fonctions de la réceptionniste remplaçante (heure du déjeuner, absences imprévues, congés prévues, etc.) qui ont eu une incidence ***. Pendant certaines absences connues, la mission a fait appel à des adjoints de programme à titre de remplaçants plutôt que de recruter du personnel temporaire. Bien qu'efficaces pour des absences non planifiées ou brèves, le recours à des ressources du Programme à long terme pourrait ne pas être une utilisation optimale de ces ressources. Le personnel doit également recevoir des directives claires concernant leur obligation de participer à ces fonctions et un système devrait être mis en place pour combler les absences. La mission pourrait envisager de modifier les descriptions de travail du personnel touché pour régler ce problème.

Prestation de services aux clients

5.1.8 En général, toutes les sections du Programme fournissent des services adéquats aux clients, mais ils devraient être plus proactifs et axés davantage sur les clients. Comme il a déjà été mentionné, le Programme n'a pas de normes de service établies et il est donc difficile d'évaluer le rendement du Programme concernant la prestation de services aux clients. Bien que le Programme ait mis en œuvre un système de demande de service, les clients n'y ont pas encore accès. La mission ne peut donc pas tirer profit de la rétroaction des clients qui est intégrée au système électronique.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.9 Le CDM devrait s'assurer que les documents de transition soient intégrés aux objectifs/produits livrables des PGR des EC du Programme des services communs.

5.1.10 Des plans de travail devraient être élaborés pour tous les secteurs du Programme des services communs.

5.1.11 Le Programme devrait élaborer des politiques et des procédures pour les services communs de la mission, en consultation avec les autres missions du réseau de la Chine.

5.1.12 Le Programme devrait élaborer des normes de service et les faire approuver par le CGM, les communiquer aux clients et surveiller ensuite le rendement du Programme.

5.1.13 L'AGC devrait prévoir des réunions officielles régulières avec le personnel du Programme.

5.1.14 Une liste trimestrielle devrait être préparée pour le remplacement de la réceptionniste et envoyée au personnel touché par l'AGC ou l'AGCA ***.

5.1.15 Dans la mesure du possible, la mission devrait engager du personnel d'urgence ou contractuel pour tenir compte des absences prévues de la réceptionniste.

5.1.16 Le système électronique de demande de services devrait être déployé pour tout le personnel et le mécanisme de rétroaction mis en œuvre pour surveiller la satisfaction des clients.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.9 La mission est d'accord. Au moment approprié du cycle de rotation, le CDM veillera à ce que les documents de transition soient intégrées aux PGR des EC comme étant un produit livrable. Mise en œuvre terminée.

5.1.10 La mission est d'accord. Alors qu'un plan de travail a été mis en place pour l'ensemble du Programme des services communs, y compris les services consulaires, et que l'AGC rencontre les EC sous sa supervision pour examiner régulièrement le plan, la direction veillera à ce que des plans de travail soient élaborés pour chaque secteur. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2010.

5.1.11 Toutes les missions de la Chine ont beaucoup communiqué entre elles à ce sujet. Une politique sur les appareils mobiles a été mise en œuvre dans toutes les missions et on travaille à élaborer une politique commune sur les véhicules, des lignes directrices sur l'accueil et ainsi de suite. Mesure en cours, mise en œuvre prévue en avril 2011.

5.1.12 Les normes de service adoptées par le CGM en 2004 n'ont pas été actualisées depuis, Elles le seront de concert avec les autres missions de la Chine. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2010.

5.1.13 La mission est d'accord. Même si l'AGC a rencontré ponctuellement tout le personnel du Programme, un effort concerté sera fourni afin de tenir des réunions à intervalles régulier avec le personnel de chaque secteur de travail du Programme. Mise en œuvre terminée.

5.1.14 La mission est d'accord. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2010.

5.1.15 La mission est d'accord. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2010.

5.1.16 *** est mis à l'essai dans la section de l'administration. *** ont été constatés. Ils sont connus de l'AC, mais aucun délai n'a été fixé pour les régler. Pour répondre à cette recommandation, *** sera néanmoins déployé à l'échelle de la mission et les clients seront informés *** et du travail qui sera éventuellement entrepris pour trouver des solutions. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2010.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 L'AGC a la responsabilité des fonctions liées aux RH à la mission, et il est assisté par un adjoint administratif LE-06. *** et dépend de la formation et des conseils reçus de la mission de Beijing. Le travail consacré aux RH est limité car il n'y a pas eu de mesures de dotation, de demandes de classification, de griefs ni de plaintes au cours de l'année écoulée.

5.2.2 La mission est confronté à plusieurs problèmes concernant ***. Le manuel des ERP a été mis à jour pour la dernière fois en 2002, ce qui inquiète le personnel, puisque plusieurs modifications ont été apportées au droit du travail en Chine depuis huit ans. Des préoccupations ont été également exprimées concernant le niveau de rémunération et la comparabilité entre les missions en Chine. Comme il est recommandé dans le rapport d'inspection de Beijing, la spécificité des groupes d'ERP, les contrats de travail conclus avec le Bureau du service diplomatique (BSD) et les changements dans l'environnement du travail nécessitent ***. D'autres missions de la Chine ont déjà pris des mesures pour régler la situation et devraient être consultées dans le cadre du processus d'ERG.

Gestion du Programme

5.2.3 Comme il a été indiqué dans la section sur la gestion de la mission, celle-ci est régie par un plan global des RH qui a été élaboré en consultation avec les autres missions de la Chine continentale. Un coordonnateur de la formation a également été nommé récemment, mais la mission n'a pas encore élaboré de plan de formation (coordonné) à l'échelle de la mission ni affecté un budget pour sa mise en œuvre. Au moment de l'inspection, des PGR avaient été préparés pour 51 des 70 membres du personnel de la mission. La mission a fait de cette activité une priorité pour que les PGR de tout le personnel soient à jour.

5.2.4 Un examen des dossiers des RH a révélé des problèmes concernant les dossiers des postes et du personnel et les descriptions de travail. Voici les aspects qui devraient être améliorés.

• Dossiers des postes : Il manquait huit dossiers de poste *** et parmi les dossiers examinés, un bon nombre ne contenait pas d'organigramme, de descriptions de travail signées ni de copie du formulaire EXT-145 pour la classification du poste.
• Dossiers du personnel : Plusieurs dossiers du personnel ne contenaient pas de documentation sur la cote de fiabilité (31), les serments d'office (35) ou la lettre d'offre originale (10).
• Descriptions de travail : La plupart des descriptions de travail étaient désuètes et dataient de l'exercice 2001-2002, date du dernier examen complet. Vingt descriptions de travail manquaient et cinq n'avaient pas été signées par le/la titulaire.

5.2.5 Les dossiers de congés et de présences des ERP sont tenus par l'adjoint des RH/Administration qui utilise *** pour vérifier les demandes et les soldes de congés. La mission devrait envisager d'adopter un système électronique pour gérer ces dossiers. Par ailleurs, les rapports sur les congés et les présences et sur les demandes d'heures supplémentaires avaient été versés aux dossiers du personnel plutôt dans les dossiers des congés et des présences individuels.

Principaux processus et contrôles internes

5.2.6 Dans certains cas, les processus des RH n'étaient pas documentés et les contrôles internes étaient insuffisants. L'AGC rencontre l'adjoint des RH de façon informelle pour discuter des problèmes et fournir des orientations, au besoin. Un examen de six dossiers de concours a révélé ***. Dans certains cas, il n'y avait pas de grilles de notation des entrevues, de copie de l'annonce, des descriptions de travail; la justification du concours n'était pas évidente et le domaine et la méthode de sélection ne se trouvaient pas en dossier.

5.2.7 Les listes de vérification des arrivées et des départs, ainsi que la liste de vérification du personnel ne contenaient que des renseignements de base et devraient être étendues pour répondre aux besoins des clients (renseignements et orientation plus substantielles).

5.2.8 Comme il est indiqué dans la section sur la gestion de la mission, il faut améliorer le respect des langues officielles en ce qui concerne la signalisation officielle et les affiches d'information dans les aires publiques ainsi que la *** du français***.

5.2.9 L'équipe d'inspection a rencontré le Comité ERP car le CCDERP n'était pas encore complètement actif. Les ERP apprécient le soutien que le CDM leur a apporté ces derniers mois en portant à l'attention de l'AC leur rémunération et leurs avantages sociaux. D'autres questions importantes ont été soulevées, notamment :

• L'absence d'un contrat entre la mission et le BSD. Cette question a été soulevée auprès de la direction de la mission il y a presque trois ans, mais le personnel n'a toujours pas reçu de réponse ni d'orientations précises au sujet de ses préoccupations.
• La comparabilité de la rémunération en Chine par rapport au coût de la vie.
• L'uniformité des pratiques concernant la rémunération des heures supplémentaires et l'absence de consultations pour déterminer les jours fériés de la mission.
• Des éclaircissements et des détails sur la façon dont le processus de TCR sera entrepris et les références qui seront utilisées.

5.2.10 *** ont soulevé des questions concernant le tarif des heures supplémentaires, la politique sur les uniformes et les indemnités de repas lorsqu'ils sont de service à l'heure du déjeuner et pendant les heures supplémentaires. Ces questions ne sont pas abordées dans le Manuel actuel et la mission n'a pas de pratiques normalisées à cet égard.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.11 La mission devrait désigner *** comme candidat pour assister au cours ***au Canada.

5.2.12 L'exactitude et l'uniformité des dossiers des RH doivent être examinées à l'aide des listes de vérification d'ALD pour les dossiers de dotation, des postes et des employés.

5.2.13 La mission devrait tenir un dossier central pour toutes les descriptions de travail et veiller à ce qu'il soit examiné au moins une fois tous les cinq ans ou lorsqu'il se produit des changements importants.

5.2.14 La mission devrait examiner la possibilité de mettre en œuvre un système de suivi électronique des congés et des présences.

5.2.15 La mission devrait examiner les listes de vérification des arrivées et des départs en consultation avec le personnel et fournir davantage d'information au besoin.

5.2.16 En l'absence d'un droit du travail local ou d'une orientation dans leur propre Manuel concernant les indemnités des chauffeurs lorsqu'ils travaillent pendant les périodes de repas, la mission devrait consulter des missions aux vues similaires pour connaître leurs politiques, consulter ALD et les appliquer au besoin.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.11 La mission est d'accord. Aucun cours de ce genre en anglais n'a été annoncé l'an dernier. Lorsque l'ICSE annoncera le prochain ***, la candidature de *** sera présentée à l'ICSE. En cours.

5.2.12 La mission est d'accord. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2010.

5.2.13 La mission est d'accord. Les gestionnaires de programme ont été informés des descriptions de travail qui doivent être mises à jour sans retard. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2010.

5.2.14 La mission n'est pas d'accord et estime qu'il s'agit d'une priorité ministérielle qui ne devrait pas être dévolue à la mission.

5.2.15 La mission n'est pas au courant de ce genre de question ou de plainte. Cela dit, elle procédera à un examen des listes de vérification pour s'assurer qu'elles sont à jour et complètes. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour septembre 2010.

5.2.16 La mission est d'accord. Cette démarche a été entreprise et certaines pratiques passées ont été abandonnées alors que d'autres attendent d'être examinées dans le cadre de l'examen de la rémunération globale en cours. Mesure en cours, mise en œuvre prévue en avril 2011.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La Section des ressources matérielles est gérée par l'AGCA AS-04 assisté par un adjoint à la gestion des biens immobiliers LE-06. L'AGCA tient des réunions hebdomadaires avec l'adjoint à la gestion des biens immobiliers et l'adjoint à la logistique des événements qui supervise les trois chauffeurs.

5.3.2 La chancellerie se trouve actuellement sur deux étages d'un immeuble à bureaux,***. Les *** de la mission sont tous dotés de services, et la majorité des meubles et des appareils ménagers sont fournis par les propriétaires, ce qui a permis de réduire considérablement le nombre de demandes de travail et la participation de la mission dans ce domaine.

Gestion du Programme

5.3.3 L'entretien et le nettoyage de la chancellerie sont assurés par la société de gestion de l'immeuble. Même si les bureaux semblaient bien entretenus et en bon état, de nombreux ERP ont exprimé des préoccupations concernant la propreté de la chancellerie. Les responsables de l'entretien n'ont pas reçu de calendrier précis de nettoyage et la surveillance du travail ne se fait pas au niveau approprié.

5.3.4 La RO est située dans un immeuble résidentiel doté de tous les services et elle a récemment fait l'objet de rénovations dans le cadre d'un accord de partage des coûts avec le propriétaire. La modernisation des aires d'accueil, prévue au départ pour 2004, presse, car le mobilier et les autres aspects de la décoration intérieure sont démodés, en mauvais état et ne donnent pas une bonne image du Canada. L'équipe d'inspection a été informée par la Direction générale des ressources matérielles (ARD) que la modernisation de la RO était prévue pour l'année qui vient.

5.3.5 Les demandes de service sont gérées au moyen de la fonction des tâches dans Outlook alors que le système de demande de services électronique du Ministère n'est utilisé que par un nombre limité de membres du personnel du Programme des services communs. Comme il est indiqué à la section 5.1 de ce rapport, l'utilisation du système de demandes de service contribuerait grandement à la gestion globale des demandes des clients et fournirait les mécanismes de surveillance et de rétroaction nécessaires.

5.3.6 Les LP ne sont pas inspectés annuellement pour connaître les besoins d'entretien préventif ou pour savoir si les LP ou le mobilier pourraient poser des problèmes. Il serait également utile de poser des questions aux occupants des LP pour s'assurer que les projets d'entretien et les besoins d'approvisionnement ne sont pas négligés. Ces renseignements pourraient être utilisé pour alimenter un plan pluriannel d'acquisition d'immobilisations qui serait approuvé chaque année par le CGM. Le GP doit également être consulté au sujet des besoins de la chancellerie sur le plan du mobilier et de l'équipement.

5.3.7 Alors que le CDM s'est rendu dans la plupart des LP, il n'a pas encore eu l'occasion de visiter tous les logements des EC. Cette démarche sera importante pour prendre des décisions éclairées sur les allocations des LP fondées sur les recommandations du Comité des logements de la mission. Il sera également important *** se familiarise avec tous les LP du portefeuille pour veiller au maintien de leur bon état et à leur comparabilité.

5.3.8 Les processus d'approvisionnement local sont généralement compris par les membres du personnel responsables, bien qu'il n'existe pas de lignes directrices écrites. Il pourrait en découler un manque *** dans le processus suivi et dans les documents conservés en dossier. L'élaboration d'un document sur un processus normalisé offrirait au personnel des lignes directrices claires (par exemple, demander des remises aux fournisseurs au moment d'acheter des biens ou des services) et assurerait une plus grande transparence du processus d'approvisionnement.

Prestation de services aux clients

5.3.9 Comme il est indiqué à la section 5.1 du rapport, il n'existe pas de normes de service. Bien qu'il soit répondu rapidement à la plupart des demandes de service, en raison du manque de normes de service pour la section des biens, il est difficile de gérer les attentes des clients et d'établir des priorités. En outre, l'absence d'un mécanisme de rétroaction officiel nuit à la capacité de la section de surveiller le niveau de satisfaction des clients et d'apporter des correctifs au besoin.

5.3.10 Le titulaire du poste de préposé à l'entretien (actuellement vacant) contribuait auparavant aux fonctions administratives telles que la tournée du courrier, la surveillance des sous-traitants, la commande des cruches d'eau et la distribution des journaux. Ces fonctions n'ont pas été officiellement réaffectées à d'autres membres du personnel et sont actuellement assumées par plusieurs membres du personnel de façon ponctuelle.

Principaux processus et contrôles internes

5.3.11 L'adjoint à la gestion des biens immobiliers rencontre tous les nouveaux EC à leur arrivée, mais les contrats d'occupation et les comptes de distribution sont souvent signés plusieurs mois plus tard. Un examen des dossiers a indiqué qu'ils avaient tous été signés à l'exception de ceux du CDM. Une réunion de suivi organisée peu après l'arrivée des EC permettrait aux deux parties d'examiner les biens et de signer les formulaires ensemble ainsi que de discuter des travaux à faire éventuellement dans les LP.

5.3.12 Une décision de la direction prise en 2009 visant à n'utiliser que des LP meublés et dotés de services a réduit l'obligation d'acheter et de conserver des stocks de meubles. Malgré la réduction des biens entreposés dans deux petites salles d'entreposage *** il serait important que tous les inventaires soient à jour et rendent compte de tous les biens qu'elle contient.

5.3.13 ***. L'accès aux clés des LP doit être limité ***et la distribution des ces clés doit être autorisée par l'occupant et l'AGC ou l'AGCA.

5.3.14 Deux ventes d'aliénation ont eu lieu l'an dernier pour vider le contenu d'un entrepôt extérieur lorsqu'il a été décidé de louer des appartements meublés et dotés de services. Les dossiers d'aliénation examinés étaient incomplets, ce qui complique l'évaluation de la conformité de la mission aux politiques et procédures. Les deux problèmes suivants ont été constatés :

• L'autorisation d'organiser la vente a été donnée par le DCP plutôt que par le CDM ou le responsable de l'AC, comme il est exigé;
• *** contrairement à la politique ministérielle, ce qui ouvre la voie à une possibilité de conflit d'intérêts.

5.3.15 Les registres officiels des véhicules sont tenus par les chauffeurs, mais le superviseur ne vérifie pas les registres ni le kilométrage parcouru. En outre, le Rapport d'entretien et d'exploitation automobile (EXT-159) mensuel n'est pas vérifié ni signé par l'AGCA.

5.3.16 Les chauffeurs ont la responsabilité de remplir les cartes d'approvisionnement en essence de la mission et le superviseur ERP participe peu à la surveillance ou au rapprochement des utilisations. Les chauffeurs ont reçu des uniformes, mais l'équipe d'inspection a constaté que les chauffeurs n'étaient pas habillés correctement et ne projetaient pas une bonne image du Canada.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.17 Une liste précise des fonctions qui peuvent être surveillées pour assurer le maintien d'un niveau acceptable de propreté à la chancellerie devrait être remise aux préposés à l'entretien.

5.3.18 Tous les LP devraient être inspectés annuellement.

5.3.19 Le GP et les occupants des LP devraient être consultés pour intégrer l'information dans le plan pluriannuel d'acquisition d'immobilisations. Le plan devrait être approuvé chaque année par le CGM.

5.3.20 Des lignes directrices sur les achats locaux devraient être élaborées et contenir des instructions sur l'obtention de rabais auprès des fournisseurs.

5.3.21 Les fonctions assumées auparavant par le préposé à l'entretien devraient être officiellement affectées à d'autres membres du personnel,***, qui peuvent assumer une partie de ces fonctions dans leur temps libre.

5.3.22 La section des biens immobiliers devrait prévoir une réunion avec les nouveaux EC afin de signer les contrats d'occupation et les comptes de distribution dans les 30 jours suivant leur arrivée et pour discuter de toute autre question liée aux LP.

5.3.23 Il devrait y avoir des dossiers complets d'inventaire pour tous les biens de la mission, et l'accès aux salles d'entreposage devrait être limité.

5.3.24 L'accès aux clés des LP devrait être limité.

5.3.25 Les processus d'aliénation de la mission devraient être examinés et actualisés pour que :

• Le CDM ou l'autorité de l'AC appropriée approuve l'aliénation;
• Le personnel participant à la sélection des biens à aliéner ou à la vente elle-même ne soit pas autorisé à participer;
• les dossiers d'aliénation soient bien tenus.

5.3.26 L'utilisation des véhicules et les achats d'essence doivent être plus étroitement surveillés, notamment :

• Vérification et approbation mensuelle par l'AGCA du Rapport d'entretien et d'exploitation automobile (EXT-159);
• Rapprochements mensuels des achats d'essence et du kilométrage parcouru.

5.3.27 Les chauffeurs de la mission devraient toujours porter leur uniforme lorsqu'ils sont en service.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.17 La mission est d'accord. La mission assurera le suivi avec la société de gestion de l'immeuble responsable du personnel d'entretien. En cours.

5.3.18 L'adjoint à la gestion des biens immobilier ERP a effectué des inspections annuelles. Entre le CDM, l'AGCA et l'AGC, tous les LP ont été visités au cours d'une période de 12 mois. Selon le Manuel des biens, cela est suffisant. Mise en œuvre terminée.

5.3.19 À Shanghaï, les LP sont meublés par les propriétaires. Il est donc inutile de consulter les occupants des LP au sujet du plan d'acquisition des immobilisations. Les gestionnaires de programme sont consultés au CGM au sujet des besoins d'immobilisations éventuels. Le plan a toujours été approuvé par le CDM. Il sera dorénavant présenté au CGM. Mise en œuvre terminée.

5.3.20 Le personnel participant aux achats a examiné le chapitre 3 du module de gestion du matériel et continuent de le suivre. On encourage toujours le personnel à demander des rabais localement et ils sont formés à cet effet. La mission consultera Beijing au sujet de ses lignes directrices en vue d'une mise en œuvre locale possible. En cours.

5.3.21 Les descriptions de travail *** et autres seront mises à jour pour prendre en compte la nouvelle répartition des fonctions du préposé à l'entretien. En cours.

5.3.22 Les contrats d'occupation et les compte des distribution sont remis aux EC à la date de l'occupation. La mission assurera un suivi pour s'assurer que les documents sont signés en temps opportun. En cours.

5.3.23 La mission est d'accord. L'accès aux salles d'entreposage a toujours été***. Mise en œuvre terminée.

5.3.24 La mission est d'accord. Les clés des LP sont conservés sur un tableau de clés situé***. L'accès a été restreint à l'AGCA, à l'AGC ou au CDM. Mise en œuvre terminée.

5.3.25 La mission veillera à ce qu'il n'existe pas de conflits d'intérêt perçus ou réels lors des futures aliénations de biens. Compte tenu des conditions particulières de la vente d'aliénation à laquelle***, l'interprétation de la ligne directrice est la bonne et la mission estime que les processus d'aliénation sont appropriés, adéquats et à jour. Concernant l'approbation du CDM, le DCP a autorisé l'aliénation en sa capacité de consul général intérimaire (en l'absence du CDM) plutôt qu'en sa capacité de DCP. Un examen de la tenue des dossiers de ces ventes a été entrepris et ils seront scannés et sauvegardés dans InfoBanque. Mise en œuvre terminée.

5.3.26 La mission est d'accord. Le processus a été examiné et sera activé et surveillé en conséquence. En cours.

5.3.27 De nouveaux uniformes ont été achetés et le code vestimentaire a été communiqué aux chauffeurs et a été mis en œuvre.

5.4 Finances

5.4.1 La section des finances est gérée par l'AGC, les opérations quotidiennes sont exécutées par un comptable LE-06 et un comptable adjoint LE-04. Le budget annuel de la mission est de 4,7 millions de dollars environ pour le fonctionnement, les immobilisations, les heures supplémentaires et les salaires des ERP. Environ 3 000 paiements sont émis chaque année, et les recettes provenant des services consulaires et de l'immigration s'élèvent à ***.

5.4.2 La mission a réduit son recours aux transactions en espèces car la majorité des recettes de l'immigration sont recueillies au nom de CIC au moyen d'un Centre de demande de visa (CDV) et déposé directement ***. L'utilisation des espèces à Shanghaï est nettement plus fréquente qu'à Beijing, ce qui s'explique en partie par le fait que la mission ***. Le nombre ***, Shanghaï émettant plus de *** paiements en espèces par an, alors que Beijing en émet moins de ***.

Gestion

5.4.3 ***. Par conséquent, il faut obtenir des explications au cas par cas et il y a souvent des contestations de la part des clients. Cela empiète sur d'autres activités et peut conduire à des relations difficiles avec les clients.

5.4.4 Bien que l'on respecte les périodes sans interruption établies, l'équipe d'inspection a constaté que dans certains cas, ***.

5.4.5 La mission n'utilise pas de cartes d'achat. Par conséquent, les membres du personnel utilisent leur propre carte de crédit pour faire des achats et demandent par la suite à la mission de les rembourser.

5.4.6 Bien que l'on utilise des TEF pour les transferts à l'immigration, la mission continue de dépendre fortement ***.

Prestation de services aux clients

5.4.7 Les politiques et les procédures financières locales ne sont pas mises à jour et n'ont pas été communiquées aux clients. Il n'existe pas non plus de normes de service, ce qui conduit souvent les clients à communiquer avec le personnel de la section des finances pour savoir où en est rendue leur demande de remboursement, pour les paiements des fournisseurs et pour discuter d'autres questions financières connexes.

Principaux processus et contrôles internes

5.4.8 En général, il faudrait améliorer les contrôles financiers de la mission en ce qui concerne les éléments indiqués ci-dessus.

5.4.9 La mission est doté d'un CEM qui se réunit en ligne pour approuver les marchés. Il n'y a pas de réunions occasionnelles en personne et les membres n'ont donc pas la possibilité de discuter des questions ou des préoccupations concernant le mandat, les règlements sur les marchés ou les processus internes. Par exemple, des cas où les clients ont exigé des délais d'exécution rapides pour l'approbation des marchés ont été relevés, ce qui perturbe le travail des membres du CEM et détourne l'attention des autres priorités. Il serait bon de fixer des délais normalisés pour l'approbation des marchés afin que les membres puissent mieux gérer leur charge de travail et bien informer les clients de la nécessité de planifier à l'avance et de respecter les délais nécessaires pour un examen approprié. Par exemple, le Comité d'évaluation du Ministère (CEM) exige un minimum de dix jours pour rendre une décision.

5.4.10 Un examen du processus de passation de marchés a révélé que les soumissions étaient régulièrement acceptées par courriel et dans une enveloppe qui n'était pas scellée. ***. Dans un cas, il a été également noté qu'une nouvelle soumission avait été acceptée plusieurs mois après l'appel d'offre original. Cette question a été soulevée auprès de la direction de la mission et des mesures ont été prises pour y remédier.

5.4.11 L'examen des dossiers de passation des marchés indique que les documents d'appui ne sont pas versés au dossier; que les approbations du CEM étaient parfois données par un ou deux des membres plutôt que par trois, tel que requis. Les documents manquaient comprenaient les demandes de proposition et toutes les soumissions reçues. Dans de nombreux cas, on a utilisé un formulaire de marché du fournisseur plutôt que le formulaire de contrat approuvé par le Ministère. En outre, la mission n'a pas de formulaire de marché officiel pour l'offre de ***.

5.4.12 Les rapprochements bancaires sont effectués en comparant les entrées du SGI avec celles des relevés bancaires qui sont obtenues en ligne par le comptable et non l'AGC. Cependant la documentation justificative n'est pas examinée. ***, il existe un risque accru qu'une entrée inexacte ne soit pas corrigée.

5.4.13 Le rapport sur les actifs et les passifs n'est examiné que dans le cadre des procédures de fin d'année et non mensuellement. Il serait important d'examiner ce rapport pour identifier les comptes en souffrance et enregistrer le transfert de responsabilité pour les avances ou les caisses d'urgence. Par exemple, la caisse d'urgence était encore sous le nom de l'ancien AGC. En outre, *** ni leur nécessité vérifiée. Au moment de l'inspection, plusieurs membres du personnel avaient des comptes de petite caisse ou des avances permanentes, mais ne les tenaient pas séparément de leurs fonds personnels. Par conséquent, l'équipe d'inspection a été incapable de rapprocher les fonds disponibles et les reçus fournis pour justifier l'utilisation des avances de fonds.

5.4.14 Dans certains cas, le personnel approuvait des demandes de voyage sans les autorisations appropriées et selon une mauvaise interprétation de la disposition de l'article 34. Le pouvoir d'approuver les voyages n'est déléguée qu'au niveau du gestionnaire de programme. En outre, une nouvelle carte de signature n'est pas toujours signée lorsque quelqu'un agit à titre intérimaire.

5.4.15 Comme il est indiqué à la section 4.4 de ce rapport, *** sont pas toujours remis au personnel au moment ***. Comme les services consulaires sont fournis tard l'après-midi, le personnel ***. Dans ce cas, *** jusqu'à ce que le Programme des services consulaires fasse ***.

5.4.16 Comme il est indiqué dans la section sur la gestion de la mission, les plafonds des unités de coûts des activités d'accueil n'ont pas été mis à jour depuis 2007 et ne sont pas jugés représentatifs des coûts actuels des activités. Par conséquent, certains employés ne respectent pas les taux et organisent des activités qui dépassent les lignes directrices établies. Un examen des journaux a également révélé que l'objectif et l'évaluation de l'activité organisée ne démontraient pas une optimisation des ressources ni des liens clairs avec les priorités. Il est à noter que l'examen de l'accueil a été gêné par le fait que les demandes de remboursement ne sont pas centralisées à la mission. De manière générale, ces demandes de remboursement devraient être classées séparément des comptes mensuels pour faciliter l'examen.

5.4.17 L'absence de lignes directrices concernant les demandes de remboursement des frais de voyage a suscité un grand nombre de questions concernant les droits et l'approbation de dépenses par les gestionnaires qui sont ensuite refusées par la section des finances. Un examen des demandes de remboursement a mis en évidence de nombreuses questions sur les points suivants :

• Des demandes de remboursement pour lesquelles les montants vérifiés ont été modifiés, mais le montant original payé;
• L'utilisation d'indemnités quotidiennes inexactes;
• Des erreurs dans les taux de change en faveur du demandeur;
• L'absence de registres de véhicules et de formulaires d'heures supplémentaires pour justifier le droits au repas des chauffeurs;
• L'absence de déclarations obligatoires.

5.4.18 Les marchés de location des appartements dotés de services comprennent des montants concernant divers services comme la câblovision, l'Internet et le téléphone. Cependant, il n'existe pas de mécanisme permettant aux CE de rembourser systématiquement la mission pour ces services. Ces coûts étant considérés comme une responsabilité personnelle, la mission devrait créer une formule de recouvrement des coûts appropriée pour que tous les EC paient leur part.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.19 Les politiques et procédures financières locales devraient être documentées, approuvées par le CGM et communiquées aux clients.

5.4.20 ***.

5.4.21 La mission devrait examiner la possibilité de réduire le montant des *** dont :

• L'utilisation d'une carte d'achat;
• Des TEF aux EC;
• L'acceptation des paiements par carte de débit et carte de crédit pour les services consulaires.

5.4.22 Le processus de passation de marché devrait être renforcé et faire en sorte que :

• Toutes les soumissions sont reçues dans une enveloppe scellée et ouverte seulement après la date limite et en présence d'au moins deux membres du personnel;
• Le formulaire ministériel approuvé soit utilisé dans la mesure du possible;
• Les approbations de tous les membres du CEM, ou de leurs remplaçants en cas d'absence, soient versées au dossier;
• Des délais soient fixés pour obtenir une décision du CEM;
• Des réunions officielles aient lieu périodiquement pour examiner le mandat du CEM et discuter de questions générales sur la passation de marchés.

5.4.23 Un registre des marchés ainsi qu'un dossier sur la passation des marchés complet devraient être conservés dans un lieu sûr et central.

5.4.24 ***.

5.4.25 Seuls certains EC et le personnel de la section des finances devraient avoir accès au relevé bancaire ***.

5.4.26 Le relevé bancaire devrait être examiné par un EC, normalement l'AGC, avant d'être transféré au comptable à des fins de traitement.

5.4.27 *** en privilégiant les activités liées aux rapports et à la surveillance.

5.4.28 La mission devrait examiner chaque mois le rapport sur les actifs et passifs et prendre les mesures voulues concernant les montants en souffrance.

5.4.29 La mission devrait déterminer si la petite caisse et les avances permanentes sont nécessaires et veiller à ce que des ***soient effectuées.

5.4.30 Le personnel désigné devrait être informé de son niveau de pouvoir et des types de transactions qu'il peut ou non approuver. Pour le personnel qui assume régulièrement des postes intérimaires, on devrait envisager de remplir des spécimens de cartes de signature qui pourraient être activées au besoin.

5.4.31 Les demandes de remboursement des frais d'accueil devraient être entreposées dans un endroit central dans la section des finances.

5.4.32 L'application de la Politique sur les voyages devrait être précisée, en particulier à l'égard des différentes conditions associées aux indemnités de repas.

5.4.33 Les demandes de remboursement de repas remises par les chauffeurs doivent être accompagnées d'une copie de la demande de remboursement des heures supplémentaires et du registre des véhicules signé.

5.4.34 La section des finances devrait s'assurer que les demandes de remboursement pour lesquelles l'information est insuffisante ou absente ne soient pas approuvées et soient renvoyées au gestionnaire chargé de l'approbation à des fins de suivi.

5.4.35 Une politique de la mission devrait être élaborée au sujet du remboursement des dépenses de services publics et autres services personnels des EC compris dans les baux des LP.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.19 La mission consultera Beijing au sujet des procédures récemment adoptées et les adaptera localement. En cours.

5.4.20 La mission est d'accord. Cette recommandation a été communiquée au personnel de la section des finances et veillera à assurer un suivi à intervalles réguliers. ***. Une affiche a été installée pour indiquer *** à cette zone. Mise en œuvre terminée.

5.4.21 Les EC ne peuvent dorénavant recevoir un paiement que par TEF, sauf dans des cas d'urgence approuvés par l'AGC ou le CDM. Des mesures ont été prises pour accepter les paiements par carte de débit et carte de crédit pour les services consulaires, mais on a demandé à la mission de ne pas continuer avant d'avoir reçu de nouvelles directives de l'AC. La mise en œuvre des cartes d'achat est en cours.

5.4.22 La mission est d'accord. Toutes les recommandations seront appliquées et un comité d'examen/vérification du CEM pour toutes les missions de Chine sera mis sur pied. En cours.

5.4.23 La mission est d'accord. La Section de la comptabilité conservera tous les contrats dans un lieu central. En cours.

5.4.24 La mission est d'accord et procède ainsi maintenant. Mise en œuvre terminée.

5.4.25 La mission est d'accord. La mission procède ainsi, et les versions électroniques sont également envoyées à l'AGCA et à l'AGC. Mise en œuvre terminée.

5.4.26 Les relevés bancaires sont maintenant reçus simultanément ***et les comptes. Mise en œuvre terminée.

5.4.27 La mission est d'accord. Un suivi est assuré pour qu'une formation soit offerte bientôt. En cours.

5.4.28 Cette exigence n'est pas documentée, mais la mission l'a néanmoins appliquée comme pratique exemplaire. Mise en œuvre terminée.

5.4.29 La mission a pris des mesures pour améliorer la surveillance des fonds. La vérification de la petite caisse détenue par le service de la comptabilité est effectuée chaque mois par l'AGC et un rapport signé accompagne chaque rapport mensuel de rapprochement bancaire. Le nombre des comptes de petite caisse a été réduit***. Des vérifications ponctuelles seront effectuées périodiquement par l'AGCA ou l'AGC. Mise en œuvre terminée.

5.4.30 La mission est d'accord et mettra la recommandation en œuvre. En cours.

5.4.31 La mission est d'accord et a appliqué la recommandation. Mise en œuvre terminée.

5.4.32 Cette mesure est appliquée dans le cadre d'une initiative à l'échelle de la Chine. En cours.

5.4.33 La mission est d'accord. Elle insistera sur l'application de cette mesure. Mise en œuvre terminée.

5.4.34 La mission est d'accord. Cela est fait régulièrement. Mise en œuvre terminée.

5.4.35 La mission est d'accord. Les détails sont sur le point d'être finalisés. En cours.

5.5 Gestion de l'information - Technologie de l'information (GI-TI)

5.5.1 La section de la GI-TI est supervisée par l'AGC et les fonctions quotidiennes sont effectuées par un professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) LE-08 ***. Un professionnel des technologies de l'information du service extérieur (FSITP) situé à Shanghai fournit également un soutien supplémentaire. De plus, la mission a parfois recours aux services ***. , à contrat, afin de fournir du soutien lors des absences prolongées (pendant les congés annuels, entre autres). La section fournit des services à 29 utilisateurs au sein de la mission.

Gestion

5.5.2 La section est ***gérée et fournit aux clients des services de qualité et en temps opportun. Elle a également contribué à réduire les dépenses en recommandant de passer *** ce qui entraînera des économies de 40 et 65 %***.

5.5.3 Un plan de travail de GI-TI n'a pas été élaboré car la Section est régie par un système axé sur les demandes. Un plan de travail simplifierait la planification des priorités et l'organisation de la Section et fournirait également au PTISE et à l'AGC une base pour analyser les questions liées à la charge de travail.

5.5.4 Un comité de GI-TI a été mis sur pied, mais ne s'est pas réuni depuis plusieurs mois. Ce comité constituerait un forum important pour évaluer les exigences de GI-TI de la mission, pour adopter de nouvelles pratiques et pour contribuer au processus de budgétisation de la mission.

5.5.5 La mission n'a pas élaboré *** dotée de l'équipement nécessaire et fasse régulièrement l'objet de tests. Une recommandation à ce sujet est formulée dans la section sur la gestion de la mission du présent rapport.

Prestation de services aux clients

5.5.6 La section est proactive dans son approche à l'égard de la prestation de services aux clients et le PTISE a élaboré des guides de référence pour les nouveaux employés, ce qui constitue une pratique exemplaire.

5.5.7 Comme pour les autres services communs, aucune norme n'a été élaborée pour la Section de la GI-TI ni communiquée aux clients. Même si ceux-ci reçoivent un service de grande qualité, l'existence de normes précises et leur communication aux clients aideraient la section à gérer les attentes.

5.5.8 La rétroaction des clients concernant les services de GI-TI est assurée par le système Remedy. Mais l'AC n'a pas fait savoir à la mission si des commentaires avaient été reçus ou non. Cette rétroaction serait un élément important de la gestion du programme et améliorerait la prestation des services à la clientèle.

Principaux processus et contrôles internes

5.5.9 En général, les principaux processus et contrôles internes en matière de GI-TI sont efficaces. InfoBanque est largement utilisé au sein de la mission et les GP font en sorte que le personnel dispose de temps pour suivre une formation. Un gestionnaire de l'information, relevant directement de l'AGC, est le champion InfoBanque et organise des séances de formation, au besoin. Des astuces pour InfoBanque étaient auparavant envoyées par le gestionnaire de l'information, mais la précédente direction de la mission a mis fin à cette pratique. La mission doit envisager de rétablir ce processus et de regrouper toutes les astuces dans un fichier dans InfoBanque.

5.5.10 Des rappels de la PUAR sont envoyés régulièrement au personnel. En outre, les nouveaux membres du personnel attestent par signature qu'ils ont lu la politique. Les problèmes de bande passante persistent et semblent être attribuables à l'utilisation du système par certains membres du personnel. L'AGC doit assurer un suivi avec la Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie (AID) et les gestionnaires de programme pour déterminer s'il s'agit d'une utilisation officielle ou non.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.11 La section devrait élaborer un plan de travail de GI-TI.

5.5.12 Le Comité de GI-TI devrait être reconstitué et des réunions devraient avoir lieu régulièrement.

5.5.13 La mission devrait envisager de rétablir le processus de la section de la GI-TI consistant à fournir des astuces sur l'utilisation d'InfoBanque.

5.5.14 La mission, en consultation avec AID, devrait examiner la consommation de la bande passante pour déterminer si elle est utilisée à des fins personnelles ou professionnelles et prendre les mesures nécessaires le cas échéant.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.11 Ce point fait partie d'un plan de travail général du programme de l'Administration, mais un plan propre à la GI-TI sera mis en œuvre. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2010.

5.5.12 La mission est d'accord et la recommandation est appliquée. Des réunions ont déjà eu lieu. Mise en œuvre terminée.

5.5.13 Il s'agit d'une responsabilité du gestionnaire de l'information (et non du PTISE) et cette recommandation sera appliquée. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2010.

5.5.14 Ces mesures ont déjà été prises. Des sites ont déjà été bloqués ou restreints pour éviter le blocage de la bande passante. Mise en œuvre terminée.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Annexe B : Organigramme

Shanghai - Organigramme - Version accessible

Annexe C : Acronymes fréquemment utilisés

AC

- Administration Centrale

AFM

- Agent des finances de la mission

AGC

- Agent de gestion et des affaires consulaires

AGCA

- Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint

ASM

- Agent de sécurité de la mission

CCDERP

- Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place

CDM

- Chef de mission

CEM

- Comité d’examen des marchés

CGM

- Comité de gestion de la mission

COMIP

- Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires

CONPLAN

- Plan consulaire d’urgence

CVM

- Chaînes de valeur mondiales

DC

- Délégué commercial

DCA

- Délégué commercial adjoint

DCP

- Délégué commercial principal

EC

- Employé canadien

EF

- Exercice financier

EGR

- Entente de gestion du rendement

EIA

- Expansion internationale des affaires

ERP

- Employé recruté sur place

ETP

- Équivalent temps plein

FDM

- Fonds discrétionnaire de la mission

FSC

- Fonds des services aux clients

FSITP

- Professionnel des technologies de l’information du service extérieur

GI/TI

- Gestion de l’information - technologie de l’information

GP

- Gestionnaire de programme

HONCON

- Consul honoraire

LEITP

- Professionnel des technologies de l’information recruté sur place

LP

- Logement du personnel

Module GM

- Module de gestion du matériel

PCO

- Plan de continuité des opérations

PE

- Protocole d’entente

PGBM

- Plan de gestion des biens de la mission

PGP

- Services consulaires - Programme de gestion des passeports

PGR

- Ressources humaines - Programme de gestion du rendement

PPNA

- Programme de la plateforme nord-américaine

PTSEM

- Plan de travail des services d’entretien de la mission

REPAP

- Relations politico-économiques et affaires publiques

RH

- Ressources humaines

RO

- Résidence officielle

ROCA

- Inscription des Canadiens à l’étranger

S et T

- Science et technologie

SCM

- Stratégie commerciale mondiale

SDC

- Service des délégués commerciaux

SGI

- Système de gestion intégrée

SIGBM

- Système intégré pour la gestion des biens à la mission

TCI

- Technologies des communications de l’information

TEF

- Transfert électronique de fonds

TRIO

- Système de gestion des relations avec les clients du SDC

ZHS

- Zone de haute sécurité

ZID

- Bureau de l’inspecteur général

ZIV

- Direction des inspections

ZO

- Zone des opérations

ZS

- Zone de sécurité

^* Si vous avez besoin d'un plugiciel ou d'un logiciel tiers pur accéder a ce ficher, veuillez consultez la section formats de rechange de notre page aide.

Navigation principale

Date de modification :

2012-11-09