Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada
Symbole du gouvernement du Canada

Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada

international.gc.ca

Évaluation du secteur de la pratique des sciences de la vie

(Juin 2010)

(Format PDF, 568 ko) *


ABRÉVIATIONS, ACRONYMES ET SYMBOLES

AAPArchitecture des activités de programme
ACAdministration centrale
BBDDirection générale des occasions d'affaires mondiales
BDCBanque de développement du Canada
BFMDéveloppement du commerce international, investissement et innovation
BRBureau régional
CCEComité consultatif d'évaluation
CCGSVConseil consultatif du Groupe des sciences de la vie
CEMComité d'évaluation du Ministère
CNRCConseil national de recherches du Canada
COAICentre des occasions d'affaires internationales
É.-U.États-Unis
EDCExportation et développement Canada
EIAProgramme d'expansion internationale des affaires
FFPMForces, faiblesses, possibilités et menaces mondiales
FSCFonds pour services aux clients
ICIndustrie Canada
IRCComité chargé de la préparation internationale
MAECIMinistère des Affaires étrangères et du Commerce international
PARI-CNRCProgramme d'aide à la recherche industrielle
PEMD-ACProgramme de développement des marchés d'exportation - Associations commerciales
PMEPetites et moyennes entreprises
PSVSecteur de la pratique des sciences de la vie
SCSanté Canada
SCMStratégie commerciale mondiale
SDCService des délégués commerciaux
TICTechnologie de l'information et de communications
ZIDBureau de l'inspecteur général
ZIEDirection de l'évaluation, Bureau de l'inspecteur général

 


RÉSUMÉ

Le secteur de la pratique des sciences de la vie (PSV) est un projet pilote qui a été élaboré en 2007 en vue de renforcer l'expertise sectorielle au sein du MAECI. Le MAECI a amorcé une série de changements en 2006 pour mieux répondre aux besoins de l'industrie. L'Administration centrale et les bureaux régionaux ont été restructurés en fonction des secteurs. Les réseaux sectoriels comprenant plusieurs missions ont été établis en Europe et renforcés aux États-Unis.

L'établissement du secteur de la PSV comme première pratique structurée faisait partie de cette tendance. Les pratiques structurées visaient à être des unités sectorielles officielles dotées d'agents et de spécialistes du secteur privé. Elles devaient se consacrer à élaborer des stratégies et des projets proactifs pour des clients actuels et éventuels dans le secteur.

Le secteur de la PSV a été la première pratique structurée. La direction a été confiée à une personne du secteur privé. Le personnel de l'investissement et de l'innovation a été intégré à l'unité. Les travaux initiaux du secteur de la PSV ont porté sur l'élaboration de documents clés comme l'analyse des forces, des faiblesses, des possibilités et des menaces mondiales (FFPM) et d'une stratégie sectorielle. La Stratégie devait servir de cadre aux travaux proactifs en sciences de la vie des délégués commerciaux.

La présente évaluation a été effectuée par la Direction de l'évaluation (ZIE) du MAECI. L'équipe d'évaluation a examiné plusieurs questions dont : la pertinence du projet pilote par rapport aux besoins de l'industrie; son harmonisation aux priorités gouvernementales et sa capacité de les faire progresser; son rendement en termes de résultats; et l'efficacité et l'économie des approches concernant la PSV. Une approche combinant plusieurs méthodes a été utilisée dont l'examen de documents, la conduite d'entrevues auprès d'intervenants clés, et l'analyse de données. Tous les renseignements recueillis ont été examinés d'un oeil critique avant de tirer des conclusions. Les constatations représentent le consensus de l'analyse des données.

CONSTATATIONS CLÉS

Pertinence

Constatation 1 :Tous conviennent que le modèle du groupe sectoriel offre une approche plus stratégique de même que la possibilité de mieux répondre aux besoins de l'industrie.

 

Le MAECI et les partenaires externes appuient solidement le concept visant à établir des secteurs d'expertise à l'interne. Le secteur de la PSV est dirigé par un conseil consultatif où le secteur privé est fortement représenté, ce qui permet de s'assurer que les approches élaborées répondent aux besoins de l'industrie.

Constatation 2 :Bien que la nécessité de former des groupes sectoriels soit reconnue, certains n'ont pas encore clairement compris le mandat précis du secteur de la PSV (et d'autres groupes) ainsi que le rôle envisagé pour ce groupe. Cela est vrai tant à l'intérieur qu'à l'extérieur du MAECI.

 

Le secteur de la PSV a été mis en place au moment où le MAECI entreprenait une restructuration visant à mettre en oeuvre sa Stratégie commerciale mondiale. La restructuration globale a causé une certaine confusion en ce qui concerne la façon d'intégrer la PSV aux changements globaux. Au fil du temps, le message entourant les pratiques a commencé à changer en ce qui a trait à leur rôle et à leur objectif, ce qui a accentué le manque de clarté concernant le rôle et le mandat des groupes structurés. Les efforts fournis récemment pour clarifier la relation de la PSV avec les bureaux régionaux, les missions et les groupes géographiques ont quelque peu amélioré la situation. Cependant, il existe un consensus tant au sein et qu'à l'extérieur du MAECI à l'effet que le rôle et le mandat des pratiques doivent être clarifiés, particulièrement en ce qui concerne les nouvelles pratiques qui émergent, chacune adoptant des formes et des approches quelque peu différentes.

Constatation 3 :Le principe des groupes structurés est bien harmonisé aux résultats stratégiques du MAECI.

 

La mise en place de la PSV comme première pratique structurée représentait une nouvelle approche, fondée sur les principes de la Stratégie commerciale mondiale et le commerce d'intégration. Elle donnait l'occasion d'appuyer pleinement les approches du commerce d'intégration et un secteur particulier. Même si ce concept novateur nécessite certains changements à la façon habituelle de faire des affaires au MAECI, il permet cependant d'élaborer une approche plus stratégique pour fournir des services aux clients.

Constatation 4 :Il n'a pas été clairement établi jusqu'à quel point les autres partenaires gouvernementaux sont d'accord avec la stratégie initiale et certaines des hypothèses sous-jacentes formulées par le secteur de la PSV.

 

La mesure dans laquelle les travaux de la PSV étaient harmonisés aux priorités et aux du gouvernement fédéral et des partenaires gouvernementaux clés était l'un des points visés par l'évaluation. La rétroaction à cet égard indique que la stratégie sectorielle représente l'approche du MAECI concernant les sciences de la vie mais ne constitue pas une approche pangouvernementale. Bien que d'autres ministères aient fourni des conseils sur la Stratégie au moment de son élaboration, elle n'a pas eu une grande incidence sur leurs travaux. En outre, certaines des hypothèses qui sous-tendent la Stratégie n'étaient pas acceptées globalement. Par exemple, la Stratégie initiale n'appuyait pas la technologie de faible valeur en provenance du Canada (p. ex. octroi de licences, acquisitions, etc.). Les partenaires n'ont pas tous adhéré à cette position, puisqu'ils croient que le marché mondial est plus complexe, et requiert l'adoption de plusieurs approches.

Constatation 5 :Au départ, le secteur de la PSV ne misait pas efficacement sur les rôles et responsabilités au sein du MAECI, avec les autres ministères et les intéressés, afin d'assurer la progression de l'industrie dans sa totalité.

 

Au moment du lancement de la PSV, les BR, les missions et autres ministères avaient déjà des réseaux dans le secteur des sciences de la vie, des contacts avec l'industrie et des méthodes de coordination en place. La PSV n'a pas initialement utilisé ces ressources existantes ni tiré profit des réseaux et des programmes existants. Il y a eu peu de consultations significatives au cours de la première année.

Les membres du secteur de la PSV ont élaboré la Stratégie initiale et l'ont présentée au conseil consultatif à des fins d'approbation. On a demandé aux missions de fournir de la rétroaction, mais selon les personnes interrogées, la Stratégie ne prenait pas en compte leurs points de vue ou leur expertise. D'autres ministères actifs dans le domaine des sciences de la vie ont eu des discussions avec PSV mais n'ont pas eu l'impression que le partenariat était solide. Même si, traditionnellement, le MAECI a toujours été chargé du mandat du commerce international, il n'avait pas de mandat international exclusif en matière de S et T et d'innovation.

Les autres intervenants en sciences de la vie, comme les provinces, les universités et les institutions qui jouent un grand rôle dans l'industrie en général étaient partiellement engagés. Au moment d'élaborer la nouvelle Stratégie, ces questions sont prises en compte et il y a de plus nombreuses consultations et un meilleur engagement.

Rendement

Constatation 6 :Les données initiales laissent croire que le modèle du secteur de la PSV peut favoriser de meilleurs débouchés pour les entreprises du secteur des sciences de la vie.

 

Bien qu'il soit trop tôt pour juger les résultats qui découlent des travaux du secteur de la PSV, l'approche semble fournir un soutien efficace aux missions et obtenir des résultats pour les entreprises. Le secteur de la PSV a participé à différentes activités qui ont mieux fait connaître le Canada et sa capacité sur les marchés internationaux. Elle a aidé les entreprises à identifier des clients potentiels et à établir des contacts, dont certains ont mené à la conclusion d'accords. Elle a aidé des missions en fournissant des renseignements sur des entreprises qui opèrent dans divers marchés. Le secteur de la PSV a également joué un rôle dans l'élaboration d'une politique nationale, dont les récentes modifications apportées à la Loi de l'impôt sur le revenu, qui accorde maintenant un traitement plus favorable aux investisseurs étrangers en capital de risque.

Constatation 7 :Il sera difficile d'évaluer à l'avenir jusqu'à quel point le secteur de la PSV connaît du succès. À l'heure actuelle, aucun objectif de rendement n'a été clairement défini aux fins du suivi des résultats.

 

Initialement, les objectifs du secteur de la PSV étaient établis en termes de résultats au niveau de l'entreprise dont l'augmentation des perspectives commerciales, des partenariats, de l'investissement direct à l'étranger, etc. Même si le secteur de la PSV peut contribuer à obtenir ces résultats, leur réalisation est liée au rendement d'un grand nombre d'autres joueurs, y compris les missions et les BR. La contribution du secteur de la PSV est un aspect du rendement mais elle est fondée sur des résultats empiriques. Les points de repère et les cibles doivent également être établis pour appuyer les missions et les BR. Ces domaines doivent faire l'objet d'un suivi et mesurés. Le présent exercice au MAECI/BBD pour déterminer des indicateurs de rendement pour les pratiques est une étape importante pour clarifier ce point.

Constatation 8 :Les outils élaborés par le secteur de la PSV sont jugés utiles mais doivent être améliorés grâce à la rétroaction des intervenants.

 

Les stratégies de secteur sont fortement appuyées comme méthode permettant de cibler les efforts. Il est à espérer que les consultations effectuées actuellement en vue d'élaborer la prochaine Stratégie feront en sorte qu'elle sera adoptée par l'industrie, le MAECI et les autres ministères.

On estime que l'analyse des FFPM a été utile, particulièrement pour les nouveaux délégués commerciaux du secteur. Il faut fournir plus de renseignements sur des sous-secteurs spécifiques. Cette constatation a été faite à plusieurs reprises, étant donné que plusieurs des points des FFPM sont génériques, ce qui était l'intention à l'origine. Les missions veulent de plus en plus un complément d'informations précises sur les capacités canadiennes en ce qui concerne les secteurs secondaires.

L'affectation d'une partie du Fonds pour services aux clients (FSC) aux secteurs prioritaires déterminés dans la Stratégie est un moyen efficace d'harmoniser les ressources aux résultats ciblés. Elle permet également de s'assurer que le FSC est harmonisé aux besoins de l'industrie. On estime que les difficultés liées au décaissement du FSC du secteur de la PSV est attribuable en partie au nouveau processus utilisé par le FSC au cours de la première année et à l'établissement d'un lien entre l'affectation des fonds et la Stratégie pour le secteur des sciences de la vie. En outre, on estime que l'examen des propositions relatives aux FSC par le conseil consultatif était une utilisation inapproprié de son temps, et incompatible avec son mandat et son rôle stratégique.

Constatation 9 :Un complément d'information sur les entreprises et les capacités canadiennes serait très favorablement accueilli. Cependant, l'efficacité des profils des entreprises a été mise en doute par les missions bien que, selon des données non scientifiques, ils soient assez utiles.

 

Les personnes interrogées estiment que le Comité chargé de la préparation internationale (IRC) a fait du bon travail en ce qui concerne la collecte de renseignements additionnels sur les entreprises et en déterminant leur niveau de préparation. C'est l'utilisation des renseignements qui a causé des difficultés. Au départ, on voulait établir le profil de 30 entreprises. Vingt-cinq entreprises ont été identifiées et 14 profils ont été élaborés (11 ont refusé de participer ou reporté leur participation de six mois à un an en raison d'éléments opérationnels). Plusieurs de ces entreprises étaient déjà bien connues sur les marchés. Le secteur de la PSV a demandé à certaines missions de cibler leurs activités proactives sur ces entreprises de base. Selon les personnes interrogées, le bassin de participants n'était pas suffisamment important pour justifier cette exclusivité. Elles ont également indiqué que l'approche sectorielle devrait être plus souple pour permettre de saisir les occasions possibles qui ne font pas partie de la liste des entreprises évaluées par IRC.

Constatation 10 :On s'attendait à ce que le responsable du groupe structuré puisse à la fois offrir des services d'expert sectoriel et gérer le groupe, mais cette attente était chimérique.

 

L'expertise sectorielle des responsables de pratique, leur pensée stratégique et leur capacité d'optimiser l'appui fourni à une grande variété d'intervenants en ce qui concerne des stratégies élaborées sont précieux. Il était chimérique de demander au responsable de la pratique de créer et de gérer la pratique, sans une expérience préalable du MAECI / des missions. Cette situation a fait en sorte que l'établissement de l'unité et la capacité de fournir le niveau d'appui sectoriel possible et nécessaire ont été compromis.

Constatation 11 :L'idée d'inclure des spécialistes du secteur privé dans les groupes structurés est bonne mais difficilement réalisable en raison des règlements et des pratiques d'embauche du MAECI.

 

L'une des principales justifications pour l'établir des secteurs de pratique était la volonté de regrouper des experts sectoriels au MAECI pour appuyer les travaux. Ce regroupement était essentiel pour qu'ils puissent jouer leur rôle sur le plan de la connaissance de l'industrie. Le secteur de la PSV a eu beaucoup de difficulté à doter rapidement les postes au sein du groupe par des personnes provenant du secteur privé et à les maintenir en poste. Même pour les pratiques les plus récentes, l'embauche de contractuels qui possèdent l'expertise nécessaire pour agir à titre de responsables, même à temps partiel, constitue un défi.

Constatation 12 :L'intégration à l'équipe du secteur de la PSV de spécialistes de l'investissement et de l'innovation a permis l'adoption de l'approche du commerce intégré axée sur des priorités compatibles. 

 

La présence d'une équipe complète à l'interne a favorisé une approche et des priorités cohérentes en matière de commerce, d'investissement et d'innovation. Les postes ne seront pas intégrés aux futures pratiques. Ce modèle fonctionne bien, mais il sera important de s'assurer que les fonctions ne deviennent pas cloisonnées, et que les groupes de pratique, d'investissement et d'innovation ne ciblent pas des priorités et des approches différentes. L'assentiment des structures de gestion sera nécessaire.

Constatation 13 :À priori, l'approche adoptée par le secteur de la PSV a été perçue comme un modèle normatif et directif, et non pas comme une manière de guider ou de soutenir les efforts en vue de la mise en oeuvre initiale. D'où certaines frictions dans le réseau du MAECI et un fléchissement de l'efficacité découlant de la résistance au changement.

 

Les rôles respectifs des BR, des missions et du secteur de la PSV se sont embrouillés au cours de la période initiale de mise en oeuvre. Les relations de travail du secteur de la PSV directement avec les entreprises a donné l'impression aux BR qu'ils n'étaient pas consultés, ce qui a en retour semé de la confusion chez les clients. Au départ, les missions croyaient que le secteur de la PSV devait appuyer leurs travaux, mais selon les personnes interrogées, on s'attendait à ce que les missions mettent en oeuvre les priorités et les activités établies par le secteur de la PSV, après une consultation limitée sur les conditions et les débouchés du marché local.

Au cours de la dernière année, le secteur de la PSV a commencé à consulter davantage les BR et les missions et à les faire participer à l'établissement des priorités et à la prise de décisions. Des améliorations importantes ont été apportées aux communications ministérielles en 2009-2010, ce qui a permis de régler les problèmes initiaux.

L'approche adoptée pour la mise en oeuvre du projet pilote a aggravé les problèmes liés à la gestion du changement. Les divers intervenants ne se faisaient pas confiance. On n'a pas encouragé un environnement de collaboration. Par conséquent, la résistance au changement s'est accrue. Le personnel des missions croyait que l'approche en matière de prestation de services aux clients avait été mise de côté, étant inefficace et par conséquent, non pertinente.

Les rôles respectifs du secteur de la PSV, des missions, des BR et des directions générales géographiques n'ont pas encore été pleinement clarifiés.

Constatation 14 :La formation d'un conseil consultatif est une bonne façon d'amener des experts externes à participer à la prise de décisions et à l'établissement des priorités au MAECI. Le rôle du conseil n'est cependant pas bien compris et sa contribution potentielle n'a pas encore été pleinement réalisée.

 

La composition du conseil consultatif du Groupe des sciences de la vie est une force; les membres participent activement aux réunions. Cependant, les membres interrogés n'étaient pas certains du rôle qu'ils devaient jouer ni de ce qui était attendu d'eux en termes de contribution à l'élaboration et à la mise en oeuvre de l'appui sectoriel. Une séance d'information à l'intention des nouveaux membres du conseil serait nécessaire, et les aiderait à comprendre leur rôle ainsi que le mandat et les activités MAECI. Les membres du conseil pourraient jouer un rôle plus stratégique en fournissant des observations sur les tendances mondiales, la compétitivité du Canada, etc., qui pourraient être intégrées aux approches adoptées.

RECOMMANDATIONS

  1. On recommande qu'un accord soit conclu et qu'une décision soit prise au MAECI en ce qui concerne le mandat et les tâches des groupes structurés, y compris le secteur de la PSV. Une stratégie de communication claire et cohérente doit être élaborée pour garantir que le MAECI parvient à une vue commune, tant à l'interne qu'avec ses partenaires.
  2. On recommande que le secteur de la PSV et les autres groupes structurés aient accès aux compétences et aux ressources humaines dont ils ont besoin pour s'acquitter de leur mandat. La possibilité de consulter des spécialistes des communications et de la gestion du changement favoriserait l'appui et les chances de succès. Sans cela, la capacité d'offrir une expertise sectorielle de qualité pourrait être compromise.
  3. Même s'il n'est pas nécessaire que des spécialistes en investissement et en innovation fassent partie des équipes des groupes structurés, on recommande que les efforts faits par l'ensemble des divisions pertinentes soient coordonnés et conformes aux stratégies sectorielles élaborées.
  4. On recommande que le rôle du conseil consultatif du Groupe des sciences de la vie soit passé en revue et repensé pour garantir que l'expertise de ses membres est efficacement utilisée. Le conseil consultatif pourrait jouer un rôle plus important dans des domaines comme la réflexion stratégique sur les priorités, la communication d'idées nouvelles sur les tendances mondiales et l'établissement d'une approche à moyen terme à l'appui des sciences de la vie.
  5. On recommande qu'un cadre des résultats renfermant des mesures du rendement précises soit élaboré pour définir clairement et suivre le rendement de la stratégie du secteur des sciences de la vie, du point de vue de l'appui fourni aux clients et également aux bureaux régionaux et aux missions.

1.0 INTRODUCTION

La Direction de l'évaluation (ZIE) du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI), Bureau de l'inspecteur général (ZID), a été mandatée par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), dans le cadre la Politique d'évaluation,(1) pour évaluer toutes les dépenses directes des programmes du Ministère (y compris les contributions et les subventions), les politiques et les initiatives. Tous les rapports d'évaluation sont présentés à des fins d'approbation au Comité d'évaluation du Ministère (CEM), coprésidé par les sous-ministres.

L'évaluation de la pratique des sciences de la vie (PSV) a été effectuée dans le cadre de l'examen des dépenses de programme directes et a été demandée afin de faciliter l'examen du premier modèle de secteur de pratique. Cette évaluation a été effectuée à l'intention du sous-ministre adjoint, Développement du commerce international, investissement et innovation (BFM) et la Direction générale des occasions d'affaires mondiales (BBD), et exécuteurs de la mise en oeuvre de la Stratégie commerciale mondiale (SCM).

La Direction de l'évaluation du MAECI a inclus une évaluation de la pratique des sciences de la vie à son plan d'évaluation quinquennal, approuvé par le Comité d'évaluation du Ministère (CEM). L'évaluation sert d'outil de gestion pour s'assurer que le programme est en bonne voie de réaliser ses objectifs et que des systèmes de gouvernance et de gestion adéquats sont en place pour que le programme soit exécuté de la façon la plus optimale, efficiente et efficace possible. La présente évaluation vise à fournir au Comité d'évaluation du MAECI une évaluation neutre et fondée sur les faits concernant la pertinence et le rendement de la pratique des sciences de la vie, et sur l'applicabilité et l'efficacité de l'approche du secteur de pratique pour répondre aux besoins des industries canadiennes.

1.1 Contexte

Depuis le milieu des années 2000, le MAECI est conscient de la nécessité de renforcer l'expertise des secteurs organisationnels. Les sondages menés auprès de la clientèle en 2002 et en 2004 ont mis en lumière la nécessité que le Service des délégués commerciaux du Canada (TCS) approfondisse sa connaissance des secteurs afin de répondre aux besoins de l'industrie. En réponse, le MAECI a entrepris de mettre en oeuvre une série de modifications en vue de combler ces besoins. En 2006, une Direction générale sectorielle a été créée à l'administration centrale (AC) et tous les bureaux régionaux (BR) ont été restructurés en fonction des secteurs. Des groupes sectoriels ont également été formés dans les missions. Par exemple, cinq réseaux sectoriels officiels comprenant plusieurs missions ont été établis en Europe, et le réseau des sciences de la vie des États-Unis a été renforcé.

Pour poursuivre en ce sens, le MAECI a pris la décision de former une série de groupes sectoriels structurés. Deux types de groupes ont été envisagés. Les groupes structurés devaient être des unités sectorielles officielles composées de fonctionnaires et de spécialistes du secteur. Le responsable du groupe, un spécialiste du secteur privé, devait fournir des conseils stratégiques. Les groupes sectoriels devaient se consacrer à l'élaboration de stratégies et de projets proactifs pour des clients actuels et éventuels dans le secteur. Les groupes virtuels devaient être formés d'une personne ou plus travaillant à l'élaboration d'initiatives sectorielles en collaboration avec un réseau informel de personnes se trouvant au pays ou à l'étranger. Ces groupes pouvaient être affectés à une région afin de desservir plusieurs clients du secteur. Les membres du groupe pouvaient également être intégrés à une autre organisation, telle une association industrielle.

Mis en oeuvre à l'automne 2007, le secteur de la PSV a servi de projet pilote pour les groupes structurés. Depuis, d'autres groupes structurés ont été formés, y compris ceux des secteurs de l'aérospatiale, des technologies de l'information et des communications (TIC), des technologies propres et des services d'infrastructure.

1.2 Objectifs de programme

1.2.1 Conception initiale des pratiques

Les secteurs de pratique ont été mis en place afin de fournir des services mieux harmonisés, stratégiques et pertinents aux clients du SDC. Les pratiques visaient à suive un modèle axé sur le commerce d'intégration combinant le commerce, l'investissement et l'innovation. L'objectif pour les pratiques consistait à optimiser le rendement des investissements des entreprises canadiennes et du Canada à partir du réseau du MAECI. La conception initiale prévoyait les rôles suivants pour les joueurs des secteurs clés.

Conception initiale des pratiques

Le secteur de la PSV devait servir de carrefour du savoir pour échanger de l'information sur le secteur des sciences de la vie afin de mieux appuyer les missions et les clients. Ces nouvelles pratiques comportaient les avantages suivants :

  • Plus grande synergie et visibilité
    • Une stratégie commerciale sectorielle des sciences de la vie
    • Un groupe de « talents » complémentaire et durable
  • Un point d'entrée désigné au Ministère
    • Assurer la coordination des occasions et l'exposition maximale à toutes les occasions
    • Servir d'interface avec d'autres ministères

Ultimement, le secteur de la PSV a été formé en vue d'atteindre les résultats suivants :

  1. Cerner les débouchés mondiaux pour les entreprises canadiennes du secteur des sciences de la vie.
  2. Augmenter le nombre de partenariats en matière de technologie, de recherche et de développement au sein du secteur des sciences de la vie.
  3. Accroître l'investissement étranger direct et l'investissement de capital-risque dans le secteur canadien des sciences de la vie.
  4. Accroître la visibilité et la compétitivité des entreprises du secteur canadien des sciences de la vie à la fois sur le marché canadien et les marchés internationaux.

La description initiale des fonctions des groupes structurés incluait les éléments suivants :

Proactives

  • Stratégie sectorielle globale et détaillée
  • Intrants dans les équipes sectorielles multimarchés
  • Intrants dans les éléments sectoriels des plans d'activités des missions, des propositions pour le Fonds pour services aux clients (FSC), plans de marché des opérations mondiales
  • Relevé des occasions d'investissement et des cibles
  • Innovation et facilitation de partenariats
  • Recommandations pour des initiatives ciblées de la haute direction
  • Participation aux activités connexes du Programme d'expansion internationale des affaires (EIA) (p. ex. BIO)
  • Exécution du Programme de développement des marchés d'exportation - Associations commerciales (PDME-AC) pour les associations pertinentes
  • Prestation de plus de services par le Centre des occasions d'affaires internationales (COAI)
  • Établissement de partenariat entre l'AC et d'autres ministères clés (p. ex. Conseil national de recherches du Canada, Industrie Canada, Santé Canada)

Réactive

  • Correspondance, recommandations découlant des réunions, notes d'information, et notes de suivi, etc.

1.2.2 PSV

Un responsable de pratique du secteur privé ayant de l'expertise sectorielle a été embauché pour diriger le secteur de la PSV. Il s'agissait d'intégrer l'expertise du secteur privé et celle du Ministère en une seule unité pour élaborer une stratégie mondiale afin de tirer profit des occasions à l'échelle internationale, tout en prenant en compte les intérêts des clients et les besoins du secteur. Dans le cas du secteur de la PSV, le personnel de l'innovation et de l'investissement a été intégré à la pratique.

Les travaux initiaux du secteur de la PSV étaient axés sur l'élaboration d'une analyse des FFPM et, en se fondant sur celle-ci, d'une stratégie sectorielle pour 2009-2010. L'analyse des FFPM donnait un aperçu de l'industrie des sciences de la vie au Canada et un contexte aux missions sur les sciences de la vie.

La stratégie sectorielle pour 2009-2010 établissait des objectifs spécifiques à réaliser dans les marchés des É.-U. et de l'Union européenne (U.E.) et incluait notamment des orientations sur le type de soutien qui devait être fourni, les secteurs prioritaires pour agir et ce qui n'était pas prioritaire. Il s'agissait d'élaborer une stratégie qui pourrait servir de cadre aux travaux proactifs du SDC dans le secteur des sciences de la vie sur ces marchés. Le secteur de la PSV procède actuellement à la mise à jour de la Stratégie pour 2010-2011.

Le secteur de la PSV a établi un Comité chargé de la préparation internationale (IRC) en collaboration avec le Programme d'aide à la recherche industrielle du Conseil national de recherches du Canada (PARI-CNRC). L'IRC était composé de membres de la PSV, du PARI-CNRC, des bureaux régionaux (BR) du MAECI, de la Banque de développement du Canada (BDC), d'Exportation et développement Canada (EDC), et de BIOTECanada. L'IRC a été établi pour identifier et évaluer les entreprises prêtes à saisir les débouchés sur les marchés internationaux. Cette information a été utilisée pour élaborer le profil des entreprises, qui ont ensuite été remis au SDC pour saisir les occasions offertes par divers marchés.

Pour appuyer le concept des secteurs de pratique au MAECI, une partie du Fonds pour services aux clients (FSC) est maintenant affectée à des groupes structurés. Le secteur de la PSV a établi des critères relatifs aux propositions et approuvé des initiatives pour l'exercice 2009-2010. Pour l'exercice 2010-2011, 50 % du FSC est alloué aux secteurs de pratique.

1.3 Gouvernance

En décembre 2008, la Direction générale des occasions d'affaires mondiales (BBD) a été restructurée dans le cadre du Programme de transformation pour mieux servir les entreprises canadiennes, et s'assurer de la disponibilité de soutien spécialisé et de services pour le réseau des missions et les bureaux régionaux du MAECI. Le mandat de la Direction générale des occasions d'affaires mondiales est conçu pour être le point focal du commerce d'intégration selon une perspective d'innovation et de secteur.

Un conseil consultatif du Groupe des sciences de la vie a été établi; il est composé de 15 représentants du secteur privé et de partenaires gouvernementaux clés dont le CNRC, la BDC et EDC. Des représentants d'autres ministères dont Santé Canada (SC) et Industrie Canada (IC) assistent aux réunions à titre d'observateurs. Le conseil consultatif du Groupe des sciences de la vie a pour objectif de fournir des commentaires sur les stratégies sectorielles et de la rétroaction sur les besoins de l'industrie. Le conseil consultatif du Groupe des sciences de la vie participe également à l'examen des propositions pour le FSC.

1.4 Objectifs et portée de l'évaluation

1.4.1 Objectifs de l'évaluation

Les objectifs spécifiques de l'évaluation étaient les suivants :

  • Évaluer la pertinence du secteur de la PSV en déterminant la mesure dans laquelle l'initiative répond toujours au besoin démontré de l'industrie, et sa réponse aux besoins de ses clients; et déterminer si la PSV est harmonisée aux priorités du gouvernement et capable de les faire avancer;
  • Évaluer le rendement du secteur de la PSV (atteinte des résultats escomptés et démonstration de l'efficience et de l'économie) en évaluant les progrès réalisés à l'égard des résultats escomptés, des extrants et de l'utilisation des ressources;
  • Dégager les leçons apprises, les pratiques exemplaires et évaluer la valeur de l'approche du secteur de la pratique par rapport aux autres secteurs de l'industrie.

1.4.2 Portée de l'évaluation

L'évaluation a porté sur une série de questions couvrant la pertinence et le rendement du secteur de la PSV. Ces questions sont fondées sur les exigences établies dans la nouvelle Politique d'évaluation du CT et des directives connexes. Les questions présentées ci-dessous présentent les thèmes clés de l'évaluation.

Pertinence

Question d'évaluation 1 : Besoin continu pour le programme (initiative)

  • Dans quelle mesure le secteur de la PSV répond-il aux besoins manifestes de l'industrie? Dans quelle mesure le secteur de la PSV répond-il aux besoins des autres intervenants?

Question d'évaluation 2 : Harmonisation aux priorités gouvernementales

  • Dans quelle mesure le secteur de la PSV est-il harmonisé aux priorités gouvernementales et aux résultats stratégiques du MAECI?

Question d'évaluation 3 : Harmonisation aux rôles et aux responsabilités fédérales

  • Les activités et les extrants produits par le secteur de la PSV jouent-ils un rôle approprié pour le gouvernement fédéral?

Rendement

Question d'évaluation 4 : Atteinte des résultats escomptés

  • Est-ce que la théorie qui sous-tend le secteur de la PSV, sa conception, ses activités et ses extrants contribuent à l'atteinte des ses résultats immédiats et intermédiaires? Qu'est-ce que l'expérience indique jusqu'à présent?
  • Dans quelle mesure les résultats escomptés du programme ont-ils été réalisés? Faudrait-il examiner d'autres conceptions du programme?
  • Le secteur de la PSV a-t-il déterminé des données de base et des objectifs de rendement en ce qui concerne sa portée? Est-ce que les renseignements nécessaires sur le rendement sont recueillis afin de surveiller et de rendre compte des progrès réalisés?
  • Jusqu'à présent, quels ont été les défis, les leçons apprises et les pratiques exemplaires relatifs à la mise en oeuvre du secteur de la PSV? Qu'est que l'expérience du secteur de la PSV indique jusqu'à présent en ce qui concerne l'applicabilité des groupes structurés aux autres secteurs?
  • Y a-t-il des pratiques exemplaires internationales et des leçons apprises en ce qui concerne les secteurs de pratique structurés? Comment pourraient-elles s'appliquer au secteur de la PSV et aux objectifs stratégiques généraux du MAECI?

Question d'évaluation 5 : Démonstration de l'efficience et de l'économie

  • Quelles ressources ont été affectées en vue d'atteindre les résultats escomptés du secteur de la PSV? Est-ce que les moyens les plus appropriés et les plus efficients sont utilisés pour obtenir les résultats escomptés et pourraient-ils être obtenus avec moins de ressources?

2.0 MÉTHODE D'ÉVALUATION

2.1 Conception de l'évaluation

L'évaluation a été supervisée par le Comité consultatif de l'évaluation (CCE), composé de représentants du MAECI et du conseil consultatif du Groupe des sciences de la vie. Le comité s'est réuni à deux reprises au cours de l'évaluation. Le plan de travail de l'évaluation et le processus d'évaluation ont été examinés lors de la réunion initiale de juin 2009. Le comité s'est réuni en avril 2010 pour examiner les constatations préliminaires de l'évaluation et formuler des commentaires.

2.2 Collecte de données

2.2.1 Cadre de travail de l'évaluation

L'évaluation était structurée autour d'un cadre d'évaluation. Le cadre présente un résumé des éléments suivants :

  • Les principaux thèmes et enjeux couverts par l'évaluation, y compris les questions d'évaluation spécifiques;
  • Un aperçu des indicateurs du rendement utilisés pour évaluer les questions;
  • Les sources de données et les méthodes utilisées pour la collecte des données.

Le cadre de travail est un guide général pour mener l'évaluation et a servi de fondement à la collecte des données et aux entrevues.

2.2.2 Sources de données

L'évaluation ciblait de multiples sources de données.

Examen des documents

Toute une gamme de documents a été examinée afin de déterminer la pertinence et le rendement des services et des activités du secteur de la PSV. Ces documents comprenaient : les documents initiaux du MAECI sur l'approche à adopter à l'égard des secteurs de pratique; les documents du MAECI sur le processus de transformation en cours; un document sur l'examen interne de l'expérience de la pratique; des études effectuées sur l'approche sectorielle en cours de mise en oeuvre dans d'autres organisations, EDC, par exemple; différentes évaluations de marchés; les communications sur les pratiques et l'approche sectorielle; les cadres de travail fondés sur les résultats du Programme d'EIA; des renseignements de base sur les missions aux É.-U. ainsi que de la correspondance interne.

Les documents et outils clés du secteur de la PSV qui ont été examinés comprenaient : une analyse des FFPM; la stratégie sectorielle; les mises à jour sur les progrès réalisés par les pratiques; les procès-verbaux du conseil consultatif; un échantillonnage des entreprises et des profils d'investisseurs; et d'autres outils.

Entrevues effectuées auprès des principaux intervenants

Plus de 50 entrevues en personne et téléphoniques ont été effectuées auprès des intervenants clés dont des employés du MAECI à l'AC, des employés des bureaux régionaux et des missions aux É.-U., en Europe et en Asie. Le personnel du secteur de la PSV a été interrogé, à l'instar du personnel d'autres pratiques, des directions du MAECI, des missions à l'étranger et des bureaux régionaux. Le personnel des ministères clés qui collabore avec le secteur de la PSV a été interrogé dont celui d'Industrie Canada, RNC, EDC, et Santé Canada. On a sollicité le point de vue d'organisations du secteur privé actives dans le domaine des sciences de la vie, dont des membres du conseil consultatif du Groupe des sciences de la vie.

Analyse des données

Les données provenant des sources primaires et secondaires ont été analysées et soumises à un processus de triangulation pour établir les constatations et les conclusions. Tous les renseignements ont été examinés d''un oeil critique avant de tirer des conclusions. Les renseignements recueillis au cours des entrevues ont été validés par triangulation auprès de nombreux informateurs, en veillant à préserver la confidentialité des renseignements fournis par les personnes interrogées. Aucune opinion particulière n'a été retenue sur un sujet donné. Les constatations représentent le consensus dégagé à la suite de l'analyse des données recueillies sur les principaux enjeux et les questions de l'évaluation.

2.2.3 Limites

Le secteur de la PSV a été mis en oeuvre au moment où d'autres changements prenaient place au MAECI. Dans le cadre de l'évaluation, il était important d'évaluer la rétroaction obtenue sur les difficultés vécues concernant la gestion du changement au MAECI et le rendement spécifique du secteur de la PSV. L'équipe d'évaluation a par ailleurs fait face à une série de problèmes.

Tout d'abord, à l'étape de la planification, l'équipe d'évaluation n'a pas eu facilement accès aux documents pertinents. Ils ont été recueillis au cours de l'évaluation et divers intervenants ont fourni des renseignements. L'évaluation a donc connu des délais. Ensuite, le manque de ressources du secteur de la PSV a fait en sorte que l'équipe d'évaluation n'a reçu qu'une aide limitée.

Enfin, en l'absence d'un cadre de travail fondé sur les résultats et de renseignements sur le rendement, il a été difficile d'évaluer les progrès réalisés par rapport aux résultats escomptés en se fondant sur les données empiriques - ce que le secteur de la PSV veut réaliser et comment se prononcer sur son succès.


3.0 PERTINENCE

3.1 Besoin continu du Programme

Constatation 1Tous conviennent que le modèle du groupe sectoriel offre une approche plus stratégique de même que la possibilité de mieux répondre aux besoins de l'industrie.

 

Le MAECI et les partenaires externes appuyaient fortement l'établissement des secteurs d'expertise à l'interne. Les secteurs de pratique représentaient une évolution logique dans le cadre de la transition du MAECI pour développer une expertise au sein des secteurs afin d'aider les clients. Puisque lndustrie Canada ne fournit plus un appui aux secteurs, le MAECI a dû combler une lacune importante. Les pratiques sont perçues comme un bon moyen pour fournir un appui aux secteurs et favoriser la connaissance des secteurs.

Le concept du secteur de la PSV a été présenté au conseil consultatif du ministre sur les PME du ministère du Commerce international, qui a souscrit à l'idée. Il a indiqué que le projet pilote sur les sciences de la vie était une bonne approche et que le MAECI devrait aller de l'avant et élaborer des plans pour trois autres secteurs. Le secteur de la PSV répondait également au désir du conseil de cibler des industries novatrices, axées sur le savoir. Le conseil consultatif du ministre sur les PME a apporté un appui solide et continu à la mise en oeuvre de l'approche sectorielle mise de l'avant par le MAECI.

La structure du conseil consultatif est perçue comme un bon mécanisme pour obtenir des intrants stratégiques du secteur privé et des ministères et organismes partenaires. La rétroaction obtenue permet d'évaluer les initiatives et de déterminer si elles répondent aux besoins de l'industrie. Pour continuer d'être pertinentes, les pratiques doivent entretenir des liens solides avec le secteur privé.

Constatation 2Bien que la nécessité de former des groupes sectoriels soit reconnue, certains n'ont pas encore clairement compris le mandat précis du secteur de la PSV (et d'autres groupes) ainsi que le rôle envisagé pour ce groupe. Cela est vrai tant à l'intérieur qu'à l'extérieur du MAECI.

 

Le secteur de la PSV a été mis en oeuvre au moment où le MAECI amorçait une autre restructuration dans le cadre de la mise en oeuvre la Stratégie commerciale mondiale. La SCM a été lancée en 2006 et sa mise en oeuvre a débuté en 2007. En réponse à l'environnement économique mondial en constante évolution, elle présentait de nouvelles approches pour appuyer la compétitivité des entreprises canadiennes dont une nouvelle approche, le commerce d'intégration, qui intégrait le commerce, l'investissement et l'innovation pour appuyer le nouveau marché mondial et les occasions de partenariats. Le SDC a élaboré de nouveaux outils et approches pour faciliter l'exécution des travaux. Les directions du Commerce ont été restructurées au milieu de 2008 et une nouvelle direction a été créée, la Direction du développement du commerce international, investissement et innovation (BFM).

Cette restructuration globale a causé une certaine confusion en ce qui concerne la façon dont la PSV s'intégrerait à ces transformations globales. Le document intitulé « Restructuration de la direction générale des occasions d'affaires internationales - Questions et réponses pour les employés » a été diffusé en octobre 2008 pour présenter les changements organisationnels entourant les secteurs de responsabilités et l'expansion des secteurs de pratique dans le cadre plus large du MAECI. Le personnel était préoccupé par plusieurs questions, dont la sécurité d'emploi et les changements de rôles.

Les messages diffusés et les présentations ont été les principaux outils utilisés pour fournir des renseignements sur les pratiques. Ces communications portaient surtout sur les motifs qui sous-tendaient le choix du secteur des sciences de la vie et les structures organisationnelles pour la mise en oeuvre. Les objectifs du secteur de la PSV, son mandat et les précisions sur le lien avec les missions n'étaient pas clairs pour certains.

Les messages ont cependant évolué au fil du temps. En 2008, les communications sur le secteur de la PSV indiquaient que la pratique avait pour but d'élaborer une stratégie globale pour les sciences de la vie et de diriger sa mise en oeuvre en fournissant des orientations aux missions et aux BR. Elle devait également servir de point d'entrée désigné au Ministère pour les questions relatives aux sciences de la vie.

Le manque de précisions concernant certains termes, par exemple, le terme « responsable », a contribué à la création d'une certaine confusion. Dès le début, les missions croyaient que le rôle du secteur de la PSV était d'appuyer les missions et les équipes sectorielles multi-pays sur les sciences de la vie pour les réseaux de l'Europe et des É.-U. Elles ont vite réalisé « qu'elles étaient supposées appuyer le secteur de la PSV et ses objectifs ».

À la suite de la création de nouvelles pratiques en 2009, les exposés et les communications du MAECI ont porté sur la présentation de nouvelles pratiques et de nouveaux processus pour élaborer de nouvelles stratégies sectorielles et des plans d'action. Les exposés indiquaient que les pratiques « collaboraient » avec les BR, les missions concernées et les réseaux regroupant plusieurs missions pour élaborer et mettre en oeuvre les stratégies et insistaient sur le fait qu'elles étaient axées davantage sur les approches consultatives.(2) Les pratiques ont également été positionnées dans l'approche globale du commerce d'intégration et les plans de communication l'entourant.

Les plus récents exposés présentés vers la fin 2009 étaient axés sur les pratiques et indiquaient qu'elles étaient des carrefours du savoir, qu'elles appuyaient le réseau du MAECI (BR et missions) et contribuaient au regroupement et à la coordination d'autres intervenants. Le rôle de carrefour du savoir joué par le secteur de la PSV est fortement appuyé, mais les personnes interrogées estiment que ce rôle n'est pas encore complètement élaboré. La capacité limitée de répondre aux besoins éventuels en matière de soutien, et les défis liés à la dotation au sein du secteur de la PSV ont jusqu'à présent été des facteurs qui ont contribué à cette situation.

Cette évolution du contenu des messages a créé une certaine confusion. Il y a un consensus à l'intérieur comme à l'extérieur du MAECI sur la nécessité de clarifier le rôle et le mandat des pratiques, particulièrement au moment où de nouvelles pratiques sont mises en oeuvre, chacune prenant des formes et des approches différentes.

Les récents efforts pour clarifier la relation du secteur de la PSV à l'égard des BR, des missions et des directions générales géographiques ont fait en sorte que le potentiel de la contribution du secteur de la PSV aux travaux du MAECI se matérialise. L'effort de communication amorcé récemment devrait aider. D'autres efforts devront cependant être fournis pour clarifier le rôle et le mandat des pratiques et en arriver à une interprétation commune en vue d'aller de l'avant.

3.2 Harmonisation aux priorités gouvernementales

Constatation 3Le principe des groupes structurés est bien harmonisé aux résultats stratégiques du MAECI.

 

Dans le cadre de l'architecture des activités de programme (AAP) du MAECI, le secteur de la pratique des sciences de la vie se situe dans l'activité de programme 3 : commerce international visant à appuyer « L'élargissement des perspectives économiques du Canada, surtout dans les marchées émergents ou en croissance ». Le résultat stratégique du MAECI est le suivant : « Les Canadiens sont satisfaits des services commerciaux, consulaires et de passeport. »

Le secteur de la PSV appuie ces objectifs et est harmonisé au Programme de transformation et à la Stratégie commerciale du MAECI. L'introduction du secteur de la PSV comme la première pratique structurée représente une nouvelle approche qui fait fond sur les principes de la Stratégie commerciale mondiale et le commerce d'intégration. Le secteur de la PSV a fourni l'occasion d'appuyer complètement l'intégration du commerce, de l'investissement et de l'innovation pour aider au développement d'un secteur spécifique. L'approche devait permettre de mieux harmoniser le soutien au secteur des sciences de la vie et les besoins de l'industrie et d'améliorer la capacité du réseau du MAECI afin de tirer profit des possibilités pour les entreprises canadiennes. En ayant une meilleure connaissance des secteurs et des enjeux en matière de compétitivité mondiale, la pratique devait permettre de cibler les ressources là où elles pourraient avoir la plus grande incidence en termes de résultats.

La demande du secteur privé pour un appui sectoriel plus stratégique et ciblé a été l'un des moteurs à l'origine de l'approche structurée. Même si ce concept novateur a exigé des rajustements à la façon de faire du MAECI, qui a été confronté à des problèmes de gestion du changement, il a également permis d'élaborer une approche plus stratégique en matière de prestation de services.

Constatation 4Il n'a pas été clairement établi jusqu'à quel point les autres partenaires gouvernementaux sont d'accord avec la stratégie initiale et certaines des hypothèses sous-jacentes formulées par le secteur de la PSV.

 

Il est plus difficile de déterminer si le secteur de la PSV est harmonisé aux grandes priorités du gouvernement du Canada. Bon nombre de documents indiquent que les pratiques visent à harmoniser les priorités du gouvernement et des partenaires, dont EDC, BDC, NRC, IC, etc.(3) L'hypothèse est que, en établissant des liens entre les partenaires et les intervenants clés, les priorités et les programmes peuvent être mieux harmonisés et coordonnés dans tous les organismes.

Les autres ministères ont discuté de la question de l'harmonisation et deux points ont été signalés par plusieurs partenaires. Tout d'abord, même si les autres ministères avaient examiné la Stratégie initiale pour les sciences de la vie, elle a eu une faible incidence sur leurs priorités ou leurs approches. On estime que la Stratégie comme est l'approche du MAECI en matière des sciences de la vie et non pas une approche pangouvernementale. Chaque groupe a ses propres priorités à réaliser, peu importe la Stratégie pour les sciences de la vie. Ils estiment que leur rôle consiste à fournir des conseils et à faciliter le processus au sein du secteur de la PSV mais sans coordination.

Deuxièmement, la Stratégie initiale pour les sciences de la vie et l'approche étaient fondées sur des hypothèses qui, pour la plupart, n'avaient pas été discutées ou débattues avec les partenaires. Par exemple, au départ, il était indiqué dans la Stratégie pour les sciences de la vie que la diffusion des technologies canadiennes (c.-à-d. l'octroi de licences de faible valeur, les acquisitions, la relocalisation des entreprises à l'extérieur du Canada) ne seraient pas appuyés par le SDC dans le domaine des sciences de la vie.

Les partenaires n'étaient pas tous d'accord avec ces hypothèses, puisqu'ils estiment que le marché mondial est beaucoup plus complexe. Il y a des circonstances où la diffusion et les transferts de technologies peuvent apporter des avantages nets aux Canadiens. La nature du marché mondial fait en sorte que ces distinctions tranchées ne constituent pas une approche efficace.

Les discussions initiales avec les partenaires ont porté davantage sur les interventions détaillées dans la Stratégie que sur les objectifs globaux ou les hypothèses sous-tendues. On a demandé de la rétroaction aux partenaires sur des initiatives particulières. Les grandes questions n'ont pas été débattues, pas plus que les moyens pour l'industrie des sciences de la vie de percer le marché mondial. Si la Stratégie doit servir de cadre aux travaux proactifs des délégués commerciaux, cette situation est problématique, puisque les autres ministères dépendent aussi largement du réseau du SDC dans les missions pour appuyer et orienter leurs travaux à l'échelle internationale.

3.3 Harmonisation avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral

Constatation 5Au départ, le secteur de la PSV ne misait pas efficacement sur les rôles et responsabilités au sein du MAECI, avec les autres ministères et les intéressés, afin d'assurer la progression de l'industrie dans sa totalité.

 

Quand le secteur de la PSV a été établi, l'approche sectorielle avait déjà été adoptée par les BR, les missions et les autres ministères déjà mentionnés. Ils avaient un réseau dans le domaine des sciences de la vie, des contacts avec l'industrie et des méthodes pour coordonner les efforts de l'industrie. Comme il est indiqué au point 1.2.1, il s'agissait, au départ, de faire collaborer le secteur de la PSV avec ces réseaux pour favoriser une synergie des efforts et élaborer des stratégies sectorielles pour aller de l'avant.

Lors du lancement du projet pilote, en raison des problèmes de RH et des communications limitées, le secteur de la PSV n'a pas effectué de consultations aussi exhaustives qu'il l'aurait souhaité. Il ressort des entrevues que le secteur de la PSV n'a pas utilisé efficacement les ressources existantes ni utilisé les réseaux et les programmes existants et que les consultations ont été inadéquates au cours de la première année. Le secteur de la PSV a élaboré la Stratégie et l'a présentée au conseil consultatif du Groupe des sciences de la vie à des fins d'approbation. Il a demandé de la rétroaction aux missions et aux BR, mais les personnes interrogées ont indiqué que la Stratégie n'avait pas pris en compte leurs points de vue ou leur expertise. Il s'agissait plutôt de l'approche privilégiée par le personnel du secteur de la PSV et leur interprétation des capacités canadiennes et des débouchés commerciaux.

Le secteur de la PSV a eu des discussions avec d'autres ministères qui oeuvrent dans le domaine des sciences de la vie, qui participent ou assistent à titre d'observateurs aux réunions du conseil consultatif. Selon eux, il n'y avait pas de solides partenariats en place. Il y avait (et continue d'y avoir) une certaine compétition, et il n'y a pas d'échanges d'idées ou de renseignements. Il reste encore beaucoup à faire pour promouvoir un solide partenariat axé sur les objectifs généraux du Canada. Même si, par tradition, le mandat du commerce international a toujours été accordé au MAECI, on ne lui a pas accordé l'exclusivité du mandat international en matière de S et T et d'innovation.

D'autres intervenants en sciences de la vie, dont les provinces, les universités et les instituts, jouent un grand rôle dans l'ensemble de l'industrie. Auparavant, leur engagement a été plutôt limité en ce qui concerne l'élaboration de méthodes pour créer une synergie des efforts. L'industrie et les autres ministères estiment qu'il s'agit là d'une lacune. En mars 2010, le MAECI a présenté une nouvelle stratégie sectorielle aux SMA des provinces et des territoires et aux organismes de développement régional afin d'élargir le réseau. Elle semble avoir été bien accueillie par les participants, et la séance a été une tribune efficace pour sensibiliser les intervenants.

Pour avoir le plus d'impact possible, il serait important que les secteurs de pratique collaborent avec toute une gamme d'intervenants et tirent profit des forces des divers partenaires et groupes du MAECI. Tous les intervenants qui travaillent dans divers secteurs du MAECI, du gouvernement fédéral et des provinces et des territoires doivent comprendre qu'ils appuient le secteur des sciences de la vie et aident les entreprises canadiennes à optimiser les possibilités.


4.0 RENDEMENT

4.1 Atteinte des résultats escomptés

Constatation 6Les données initiales laissent croire que le modèle du secteur de la PSV peut favoriser de meilleurs débouchés pour les entreprises du secteur des sciences de la vie.

 

La capacité à l'interne de tirer profit de l'expertise sectorielle et de l'expérience de l'industrie est considérée comme une importante ressource pour appuyer l'industrie et la prestation de services aux entreprises par le MAECI. On estimait qu'il était important d'avoir une méthode et des outils pour cibler les priorités afin d'obtenir des résultats.

Il est trop tôt pour prévoir ou observer un impact systématique et mesurable du secteur de la PSV sur l'industrie. Cependant, des preuves empiriques émergent sur le type de résultats qui peuvent être appuyés par le secteur de la PSV, dont l'appui aux missions et le niveau de résultats des entreprises en termes de contacts locaux et d'investissement. Pour le moment, les activités qui ont démontré des progrès sont les types d'intervention suivants :

  • Des renseignements sur des clients potentiels ont été transmis aux entreprises, qui ont eu des contacts avec eux et conclu des partenariats. Ces activités incluaient la conclusion d'un accord d'octroi de licence et l'établissement de liens d'investissement et de nouveaux accords de distribution.
  • Le secteur de la PSV a fourni du soutien à divers événements comme BIO, la plus importante convention en biotechnologie aux États-Unis. (C'était auparavant une responsabilité d'Industrie Canada mais elle a été attribuée au MAECI). Il a aidé les missions et les BR à organiser des séminaires pour les entreprises canadiennes dans le cadre d'activités comme Ausbiotech, la plus importante conférence dans le domaine de la biotechnologie. Le secteur de la PSV a participé à des activités comme les essais cliniques faits au Canada où il a présenté un dossier d'investissement pour réaliser d'autres essais cliniques au Canada. Il a également entrepris de faire des présentations aux acheteurs étrangers sur divers marchées internationaux comme l'Europe. Selon la rétroaction initiale obtenue, ces activités ont accru la connaissance des capacités canadiennes et resserré les liens avec les entreprises canadiennes.
  • L'établissement d'une base de renseignements sur les entreprises qui exercent des activités au Canada a permis au secteur de la PSV de fournir des conseils au MAECI et à la mission du Brésil sur les fabricants d'équipement médical canadiens susceptibles d'être touchés par les modifications apportées à la réglementation du Brésil. La mission communiquera avec ces entreprises, ce qui devrait les aider à mieux comprendre l'environnement changeant et les questions potentielles concernant les inspections qui pourraient perturber leurs activités commerciales.

Le secteur de la PSV a également fourni de l'aide sur certaines questions stratégiques plus vastes auxquelles l'industrie des sciences de la vie doit faire face. Citons deux exemples. Le secteur de la PSV a collaboré avec Santé Canada et Ressources naturelles Canada sur la question des isotopes médicaux à la suite de la fermeture des laboratoires de Chalk River. Le secteur de la PSV a collaboré avec des missions clés pour trouver des sources internationales qui pourraient fournir des isotopes au Canada et des pays où les installations pour produire des isotopes pourraient être agrandies. Ces renseignements ont ensuite été transmis aux partenaires gouvernementaux pour qu'ils l'examinent.

Plus récemment, dans le Budget de mars 2010 du ministère des Finances, les questions entourant l'article 116 de la Loi de l'impôt sur le revenu étaient finalement réglées. Cet article était souvent mentionné dans les discussions lors des évaluations (par le MAECI, d'autres ministères et l'industrie) comme étant un irritant pour les sociétés de capital de risque qui envisagent d'investir au Canada. Ces dispositions augmentaient substantiellement les coûts et les risques des sociétés qui exercent des activités sur le marché canadien.

L'Association canadienne du capital de risque a fait des représentations sur cette question pendant de nombreuses années. Le secteur de la PSV a uni ses forces à celles de l'Association et fourni des renseignements aux décideurs sur l'importance des changements pour l'avenir de l'industrie des sciences de la vie.

Constatation 7Il sera difficile d'évaluer à l'avenir jusqu'à quel point le secteur de la PSV connaît du succès. À l'heure actuelle, aucun objectif de rendement n'a été clairement défini aux fins du suivi des résultats.

 

Les activités mentionnées précédemment présentent certains des domaines ciblés par le secteur de la PSV. Cependant, pour suivre les résultats de ces efforts, il faudra faire davantage qu'examiner des activités distinctes. Il devrait y avoir des mesures qui pourraient servir à évaluer la mesure dans laquelle le secteur de la PSV est en voie d'atteindre ses objectifs et comment la réussite sera mesurée.

Au départ, les objectifs du secteur de la PSV étaient mesurés en termes de résultats au niveau de l'entreprise : plus de débouchés, de partenariats, d'investissement direct à l'étranger, et meilleure compétitivité des entreprises canadiennes en sciences de la vie.(4) Même si le secteur de la PSV peut contribuer à ces résultats, leur réalisation est liée au rendement d'une vaste gamme d'autres intervenants dont les missions et les BR. Il est difficile d'attribuer ces résultats au secteur de la PSV car il s'agit des efforts à plus long terme de toute une gamme de partenaires avec qui le secteur de la PSV peut collaborer.

Il faut établir des résultats clairs qui témoignent de la contribution du secteur de la PSV à ces résultats généraux. Le SDC collabore depuis plusieurs années à l'élaboration d'un cadre fondé sur les résultats, qui fournirait des normes de rendement et des outils pour recueillir les renseignements et déterminer si ces normes ont été atteintes. Les pratiques doivent déterminer dans ce cadre quelle pourrait être leur contribution ou leur valeur ajoutée.

Des normes et des cibles doivent être établies pour appuyer les missions et les BR. L'un des objectifs du secteur de la PSV consiste à aider les autres secteurs du MAECI à mieux servir les clients. Ceci doit faire l'objet d'un suivi et être mesuré. À cette fin, il faudra établir des cibles et des résultats précis.

L'exercice mené actuellement par la direction des secteurs de pratique pour établir des indicateurs de rendement est une étape importante en vue de clarifier cette question. Les indicateurs de rendement proposés ont été présentés au conseil consultatif du ministre sur les PME qui les a approuvés. Le conseil a proposé d'inclure aux indicateurs des données quantitatives, comme la valeur des marchés conclus avec les entreprises ciblées, les emplois créés et l'investissement direct canadien à l'étranger (IDCE).

Ceci, en plus de la clarifier les rôles et les pratiques, devrait aider les autres secteurs du MAECI et les groupes externes à mieux comprendre les objectifs des pratiques et ce qu'elles tentent de réaliser.

Constatation 8Les outils élaborés par le secteur de la PSV sont jugés utiles mais doivent être améliorés grâce à la rétroaction des intervenants.

 

Le secteur de la PSV ciblait depuis le départ l'élaboration d'une série d'outils qui pourraient servir à mieux appuyer les entreprises canadiennes du secteur des sciences de la vie. Les principaux outils élaborés jusqu'à présent ont été examinés par les personnes interrogées en vue d'obtenir de la rétroaction.(5)

Stratégie sectorielle

L'élaboration de stratégies sectorielles et de groupes structurés par la suite a été l'un des principaux rôles du secteur de la PSV. La Stratégie visait à refléter la capacité et les intérêts du secteur et à adopter l'approche du commerce d'intégration, et à chercher des occasions pour élargir le rôle du Canada à l'échelle internationale. La Stratégie était un moyen de fournir au MAECI une orientation stratégique pour un secteur qui mérite qu'on y porte attention de façon proactive.

Les stratégies sectorielles sont solidement appuyées comme moyen de cibler les efforts. Plusieurs secteurs, dont celui des sciences de la vie, sont complexes, et comptent de nombreux secteurs secondaires ayant différents débouchés et capacités canadiennes dans le marché mondial. On s'entendait généralement sur l'importance de mettre en place un cadre pour établir les priorités et chercher activement les débouchés commerciaux en prenant en compte les capacités et les intérêts du Canada.

Développer le potentiel du secteur

La Stratégie initiale n'a pas été acceptée d'emblée pour deux raisons. Premièrement, elle a été élaborée à partir de consultations sérieuses limitées avec les missions et les BR. En général, on estimait que le secteur de la PSV examinait lui-même les débouchés commerciaux, les capacités canadiennes et jusqu'à un certain point l'intérêt canadien. Les BR et les missions avaient l'impression que leur connaissance des capacités et leur compréhension des perspectives commerciales dans divers secteurs n'avaient pas été utilisées de façon efficace au moment d'élaborer la Stratégie.

Le processus semblait manquer de transparence. La justification pour certaines décisions, p. ex. la priorisation de certains secteurs secondaires au détriment d'autres secteurs, n'était pas claire pour le personnel des missions et des BR. Selon les personnes interrogées, la Stratégie a été présentée et on s'attendait à ce que les missions et les BR la mettent en oeuvre.

Le manque de consultations adéquates au cours de la première année a fait en sorte que le personnel des BR et des missions n'a pas adopté complètement la Stratégie et ne l'a pas bien comprise. Leur résistance à consacrer tout le temps proactif aux priorités désignées est en partie attribuable à ce processus et au fait que leurs connaissances n'ont pas été utilisées ni prises en compte.

L'élaboration de la Stratégie actuelle est fondée sur des consultations beaucoup plus vastes qui pourraient favoriser une meilleure acceptation par l'industrie, le MAECI, et les autres ministères. Cependant, l'attitude « attendons pour voir e qui arrivera » régnait toujours au moment des entrevues.

Certains estimaient que la première Stratégie pour les sciences de la vie ratissait trop large. Les secteurs secondaires comme la biotechnologie sont complexes et nécessitent un examen plus détaillé des débouchés réels et des capacités. Il fallait effectuer un relevé des secteurs offrant un avantage concurrentiel pour le Canada afin de trouver des jumelages efficaces. En Australie, par exemple, on a adopté une approche détaillée qui fonctionne bien.

Analyse des forces, des faiblesses, des possibilités et des menaces mondiales (FFPM)

Selon les personnes interrogées, l'analyse des forces, des faiblesses, des possibilités et des menaces mondiales (FFPM) a été utile, particulièrement pour les nouveaux délégués commerciaux du secteur. Il s'agissait initialement de donner un aperçu global des sciences de la vie. Il faut maintenant fournir plus de renseignements sur les secteurs secondaires. Selon les personnes interrogées, plusieurs points de l'analyse des FFPM sont génériques.

Il y a une forte demande des missions pour obtenir plus de renseignements spécifiques par sous-secteur sur les capacités canadiennes. Il s'agit d'un domaine important où le secteur de la PSV pourrait appuyer plus solidement les missions.

Fonds pour services aux clients

L'affectation d'une partie du Fonds pour services aux clients aux secteurs prioritaires de la Stratégie est un moyen efficace d'harmoniser les ressources aux résultats ciblés. Cela permet également de s'assurer que le FSC est harmonisé aux besoins de l'industrie.

Cependant, le changement de cap du FSC a soulevé des difficultés, comme l'indiquent le retour et les fonds non utilisés du FSC pour le secteur de la PSV. Les difficultés concernant le décaissement du FSC du secteur de la PSV était attribuable en partie au nouveau processus utilisé par le FSC au cours de la première année et à l'établissement d'un lien entre l'affectation des fonds et la Stratégie pour les sciences de la vie. Les missions n'étaient pas très au courant du nouveau processus d'affectation ainsi que des exigences relatives au FSC.

On estime que l'examen des propositions individuelles pour le FSC par le conseil consultatif ne constitue pas utilisation approprié du temps de ses membres, et que ce n'est pas compatible avec son mandat et son rôle stratégique. Les membres du conseil préfèrent ne pas examiner les petites propositions de financement. Leur rétroaction est importante pour établir un cadre de travail et des priorités de financement; leur temps ne devrait pas servir à l'examen de propositions individuelles.

Constatation 9Un complément d'information sur les entreprises et les capacités canadiennes serait très favorablement accueilli. Cependant, l'efficacité des profils des entreprises a été mise en doute par les missions bien que, selon des données non scientifiques, ils soient assez utiles.

 

Le Comité chargé de la préparation internationale a été établi afin d'élaborer une méthode pour répertorier les entreprises canadiennes prêtes à saisir les occasions d'affaires internationales ou qui bénéficieraient d'une exposition répétitive dans le cadre des efforts promotionnels de grande envergure du Ministère. Le secteur de la PSV voulait optimiser l'utilisation du vaste réseau du MAECI pour que ces entreprises soient une réussite.

Un profil détaillé des besoins des entreprises sélectionnées a été élaboré et remis ensuite au réseau pour un suivi proactif dans divers marchés. Les profils étaient conçus de façon à fournir des veilles concurrentielles aux entreprises canadiennes sur des débouchés commerciaux possibles. Initialement, 80 entreprises ont été évaluées; 25 ont été sélectionnées et 14 ont accepté de participer. Les profils ont été élaborés et transmis aux missions dans des marchés d'intérêt précis. Les missions avaient la responsabilité de répertorier tous les débouchés commerciaux dans leur territoire, et le suivi devait être effectué par les chefs de pratique (BR, PARI ou secteur de la PSV).

IRC était perçu favorablement pour recueillir des renseignements additionnels sur les entreprises et déterminer leur niveau de préparation. Il y a une volonté claire d'obtenir un complément d'information sur les capacités et les intérêts du Canada et des évaluations indépendantes sur l'état de préparation.

Cependant, l'approche visant à utiliser des renseignements sur l'entreprise a causé des difficultés.

  • Au départ, le secteur de la PSV a demandé aux missions et aux BR de cibler toutes leurs tâches proactives sur ces entreprises. Le bassin semblait trop petit pour nécessiter l'attention de tous, particulièrement en prenant en compte le jumelage des intérêts du Canada et des débouchés commerciaux sur le marché local. On estime qu'une approche plus stratégique aurait été plus appropriée; les missions auraient pu contribuer au jumelage avec les marchés et les travaux auraient été axés uniquement sur ces secteurs.
  • Les missions ont saisi que les contacts avec ces entreprises devaient se faire par l'entremise du secteur de la PSV, ce qui a fait en sorte qu'il a été plus difficile, selon elles, de connaître quels étaient les jumelages précis avec les débouchés sur place.
  • Le profil des entreprises étaient classés documents protégés. Le secteur de la PSV a informé les missions de ne pas échanger ces renseignements. Les personnes interrogées estimaient que la confidentialité des profils limitait l'utilité de l'outil. Il a fallu recourir à des discussions génériques avec les partenaires potentiels, qui ont été moins utiles.
  • Les entrevues ont en outre révélé que l'approche sectorielle devrait être plus souple afin de mieux répondre aux débouchés commerciaux potentiels qui ne figuraient pas forcément dans la liste des entreprises évaluées par IRC.

Les intervenants conviennent qu'un complément d'information sur les capacités du Canada ainsi que sur une gamme d'entreprises est nécessaire. Actuellement, des bases de données individuelles sont créées au niveau régional mais elles ne brossent qu'un tableau partiel. Des renseignements plus détaillés sur les capacités, les intérêts et l'état de préparation seraient nécessaires pour tirer pleinement profit des débouchés commerciaux. Ces renseignements devraient être organisés de façon à être faciles d'accès et de permettre aux missions de prendre des décisions logiques en ce qui concerne les débouchés à rechercher.

4.2 Démonstration de l'efficience et de l'économie

Constatation 10On s'attendait à ce que le responsable du groupe structuré puisse à la fois offrir des services d'expert sectoriel et gérer le groupe, mais cette attente était chimérique.

 

L'expertise sectorielle des chefs de pratique, leur pensée stratégique et leur capacité d'obtenir l'appui d'un vaste éventail d'intervenants pour les stratégies élaborées constituent une richesse. Il était chimérique de s'attendre à ce que le responsable de la pratique gère l'ensemble de la pratique, sans avoir une expérience préalable du MAECI ni des missions. L'établissement de l'unité et sa capacité de fournir le niveau d'appui sectoriel possible et nécessaire a donc été difficile. Il a été démontré dans le passé que la création d'une nouvelle unité par des gestionnaires du MAECI expérimentés demande beaucoup de temps et des ressources considérables. Cette tâche était un défi de taille pour un gestionnaire nouveau venu dans la fonction publique.

Vers le milieu de 2009, le MAECI a déterminé que cet arrangement devait être modifié pour les futures pratiques. Une présentation de la Direction générale des occasions d'affaires mondiales (BBD) indiquait que « la participation d'un expert du secteur privé devait être équilibrée par la nomination d'un poste de directeur permutant afin d'assurer un équilibre entre les attentes du secteur privé et la culture et les normes opérationnelles du MAECI ».(6)

Les pratiques créées plus récemment, comme celles du secteur de l'aérospatiale et des technologies de l'information et des communications, utilisent plus efficacement le rôle de chef de pratique. C'est également l'approche adoptée par d'autres organisations comme EDC, où les experts sectoriels et la gestion des unités sont séparés. Par exemple, la restructuration d'EDC en 2006 s'est articulée autour de six secteurs de l'industrie. Des équipes comprenant des conseillers sectoriels ont été formées. Les conseillers ont été intégrés aux équipes et relevaient des chefs d'équipe sectoriels. Cet arrangement a fait en sorte que les conseillers n'avaient plus de responsabilités de gestion et d'administration et pouvaient se concentrer davantage sur des activités plus stratégiques.

Constatation 11L'idée d'inclure des spécialistes du secteur privé dans les groupes structurés est bonne mais difficilement réalisable en raison des règlements et des pratiques d'embauche du MAECI.

 

Au départ, l'une des principales raisons qui justifiait l'établissement des pratiques était le recrutement d'experts sectoriels du secteur privé pour appuyer la nouvelle approche du MAECI. L'intégration de personnel provenant du secteur privé à l'équipe est essentielle au secteur de la PSV pour qu'il puisse s'acquitter de son rôle et qu'il ait une bonne connaissance de l'industrie. La valeur ajoutée des pratiques est l'expertise qu'ils peuvent fournir.

Le secteur de la PSV a eu d'important défis à relever pour combler les postes avec du personnel provenant du secteur privé, et le maintenir en poste. Au moment de la création du secteur de la PSV, seulement trois des huit postes vacants avaient été comblés. Il lui a fallu presque un an avant de combler les autres postes. Les pratiques de dotation du MAECI ont occasionné de longs délais, dont l'obtention des autorisations de sécurité. Les règlements en matière de dotation sont détaillés et rigides à certains égards. Les nouvelles pratiques ont également de la difficulté à embaucher des experts contractuels, même à temps partiel, pour aider les chefs de pratique.

Ces délais ont fait en sorte que la période de démarrage a été plus difficile et plus longue que prévu. Les exigences des systèmes des ressources humaines ont fait ressortir les problèmes liés à la mise en oeuvre d'approches novatrices au MAECI.

Constatation 12L'intégration à l'équipe du secteur de la PSV de spécialistes de l'investissement et de l'innovation a permis l'adoption de l'approche du commerce intégré axée sur des priorités compatibles.

 

Le personnel de l'investissement et de l'innovation était intégré au secteur de la PSV. Cette approche visait à assurer la coordination des efforts des différents secteurs et à réaliser une stratégie commune. Ceci a favorisé la cohérence de l'approche et des priorités en matière de commerce, d'investissement et d'innovation.

Les nouvelles pratiques n'auront pas de personnel intégré, mais elles pourront recourir aux spécialistes en innovation et en investissement de leurs directions respectives. Cette approche a l'avantage de permettre aux spécialistes de travailler dans un environnement où ils peuvent accéder plus directement à des spécialistes en innovation et en investissement. Par exemple, le personnel de l'investissement peut recevoir des orientations sur de nouvelles approches en matière d'investissement du groupe Investir au Canada.

L'un des risques liés à cette nouvelle approche est la possibilité d'un cloisonnement de la fonction. Il faut mettre l'accent sur une collaboration et une coordination étroite entre les secteurs de pratique, Investir au Canada, et la Direction de l'innovation. L'élaboration de stratégies par les pratiques constitue un élément important de l'établissement d'une approche sectorielle. Des choix difficiles s'imposent donc quand il s'agit de choisir le thème d'une année donnée. Cela implique toujours des compromis au moment de déterminer les secteurs secondaires et les priorités. Ces stratégies ont l'avantage de servir de base commune pour atteindre des résultats.

Pour les secteurs de pratiques qui n'ont pas d'experts intégrés, il faut parvenir à un accord sur les priorités au sein de la Direction du développement du commerce international, investissement et innovation. Un mécanisme doit être mis en place pour aider les groupes de l'investissement et de l'innovation à coordonner ces priorités avec les pratiques. À moins que les cadres supérieurs n'indiquent clairement l'importance d'agir ainsi, il y a un risque que chaque groupe détermine ses propres priorités au sein du secteur, et que la coordination soit limitée.

Constatation 13À priori, l'approche adoptée par le secteur de la PSV a été perçue comme un modèle normatif et directif, et non pas comme une manière de guider ou de soutenir les efforts en vue de la mise en oeuvre initiale. D'où certaines frictions dans le réseau du MAECI et un fléchissement de l'efficacité découlant de la résistance au changement.

 

Comme il a été mentionné précédemment, le secteur de la PSV a été formé au moment où le MAECI effectuait de nombreux changements, dont l'adoption de nouvelles approches en matière de prestation de services comme le commerce d'intégration et une importante réorganisation de ses fonctions. Cet environnement a accentué l'incertitude du personnel et la complexité de la gestion du changement.

Même si des leçons peuvent être tirées des approches utilisées dans le secteur privé en matière de gestion du changement, leur application au secteur public est beaucoup plus complexe. Le secteur public fait face à d'importantes contraintes, inconnues du secteur privé, et il doit les intégrer à l'approche adoptée. Ses systèmes sont moins souples; il doit obtenir le concours d'un large éventail d'intervenants. La dynamique des interactions au sein du secteur public est plus complexe, y compris les rapports hiérarchiques matriciels pour le personnel.

Le personnel (comme c'est le cas au MAECI) est souvent confronté à la « gestion du changement » dans son environnement de travail. Il adopte donc plus souvent l'attitude « attendons pour voir ce qui arrivera ». Certaines études ont démontré que lorsqu'un nouveau changement est mis en oeuvre, un quart du personnel est ouvert au changement, un quart résiste au changement et le reste est indécis.(7) Mais même ceux qui, initialement, sont ouverts au changement peuvent changer d'idée si des approches soutenues ne sont pas établies.

L'approche initiale adoptée par le projet pilote du secteur de la PSV pour s'acquitter de son mandat ne prenait pas suffisamment en compte les aspects de la gestion du changement de cette nouvelle approche et les structures existantes. Le projet pilote croyait qu'il avait le mandat d'établir une stratégie et d'en diriger la mise en oeuvre, comme l'indiquaient les communications initiales sur les pratiques. Le secteur de la PSV a élaboré la stratégie et s'attendait à ce qu'elle soit mise en oeuvre par les missions et les BR.

On a cru que la résistance manifestée était simplement un symptôme de résistance au changement, un refus de modifier sa façon de travailler. En fait, la dynamique était beaucoup plus complexe. Les problèmes mentionnés dans les entrevues effectuées dans le cadre de cette évaluation et l'examen interne réalisé par le MAECI au début de 2009(8) ont dégagés certains des facteurs qui ont contribué à cette résistance.

Les rôles respectifs des BR, des missions et du secteur de la PSV sont devenus flous au cours de la période de mise en oeuvre initiale. La mesure dans laquelle le personnel des BR estimait être tenu de collaborer avec les entreprises ciblées a eu une incidence négative sur leur collaboration avec le secteur de la PSV. Selon le personnel des BR, leur manque de participation avait semé de la confusion chez les clients avec qui ils avaient déjà établi des liens.

Au moment du lancement du projet pilote, le rôle du secteur de la PSV par rapport aux missions n'était pas clair. Son rôle de « soutien » n'avait pas été défini ni communiqué efficacement, ce qui a fait en sorte que les perceptions ne concordaient pas avec la vision de la PSV à titre de secteur de pratique. On s'attendait à ce que les missions mettent en oeuvre les priorités et les activités établies dans la Stratégie pour les sciences de la vie, qui avait été élaborée selon elles en se fondant sur des consultations limitées sur les conditions et les débouchés commerciaux des marchés locaux. Elles estiment que leurs suggestions concernant l'approche sectorielle n'ont pas été bien reçues. Les messages incohérents sur l'orientation / les conseils des directions générales géographiques et le secteur de la PSV ont contribué à semer de la confusion dans les missions. Le personnel ne savait pas exactement quelle orientation il devait prendre.

Au départ, le secteur de la PSV avait mis en place un système dans lequel les membres d'IRC (PARI, BR, PSV) devaient proposer le nom d'une entreprise, élaborer son profil et se charger du dossier. Le secteur responsable devait établir un contact directement avec l'entreprise et si elle manifestait un intérêt, elle collaborait avec les missions concernées. Il s'agissait d'un nouveau processus pour les missions qui, habituellement, communiquent directement avec les entreprises dès le départ. Les entrevues réalisées auprès des missions révèlent que le nouveau système de sélection des entreprises d'IRC n'avait pas été communiqué efficacement et n'était pas bien compris de tous.

En adoptant une approche prescriptive, le secteur de la PSV a aggravé les problèmes de gestion du changement. Les divers intervenants ne se faisaient pas confiance. On n'a pas favorisé un environnement de collaboration. Par conséquent, la résistance au changement s'est accrue. Le personnel des missions croyait que l'approche en matière de prestation de services aux clients avait été mise de côté, n'étant pas efficace et par conséquent, non pertinente. Leur connaissance des débouchés commerciaux à l'échelle locale a été mise de côté.

Au cours de la dernière année, le secteur de la PSV a commencé à consulter davantage les BR et les missions et à les faire participer à l'établissement des priorités et à la prise de décisions. Les communications ministérielles ont été grandement améliorées en 2009-2010, ce qui a permis de régler les problèmes initiaux. Cependant, les rôles respectifs du secteur de la PSV, des missions, des BR et des directions générales géographiques n'ont pas été clarifiés et devraient l'être.

Il ressort des entrevues que les approches adoptées par certains secteurs de pratique, fondées sur les leçons tirées du projet pilote du secteur de la PSV, sont bien perçues. Les autres pratiques peaufinent les rôles existants, sans chevauchement des efforts, et consultent davantage.

Constatation 14La formation d'un conseil consultatif est une bonne façon d'amener des experts externes à participer à la prise de décisions et à l'établissement des priorités au MAECI. Le rôle du conseil n'est cependant pas bien compris et sa contribution potentielle n'a pas encore été pleinement réalisée.

 

On estime que la composition du conseil consultatif du Groupe des sciences de la vie est une force de l'approche de la pratique. La présence de représentants du secteur privé est un excellent moyen de mettre à l'essai les idées et de s'assurer que l'industrie a son mot à dire en ce qui concerne l'appui fourni aux sciences de la vie. Les membres du conseil participent activement aux réunions et présentent des commentaires intéressants.

Les membres du conseil consultatif interrogés ont indiqué qu'ils ne savaient pas exactement quel était leur rôle ni ce qui était attendu d'eux en ce qui concerne leur contribution à l'élaboration et à la mise en oeuvre de l'appui sectoriel. Leur mandat n'avait pas été élaboré au moment de la première réunion du conseil. On leur a demandé de fournir de la rétroaction sur les stratégies élaborées par le secteur de la PSV ainsi que des commentaires sur les propositions relatives au FSC qu'ils ont examiné. Au-delà de ces tâches, ce qui était attendu d'eux n'était pas clair. Suite à la création de nouveaux secteurs de pratique, un mandat pour tous les conseils consultatifs a été préparé en septembre 2009.

Le secteur de la PSV devrait solliciter plus de conseils stratégiques et moins de conseils sur les activités/l'aide tactique. Par exemple, comme il a été mentionné précédemment, l'examen des propositions pour le FSC ne constitue pas une utilisation efficace du temps des membres du conseil, contrairement à l'établissement de priorités pour le FSC. Réagir à une stratégie permet aux membres du conseil de formuler des commentaires mais il n'a pas à fournir d'orientation proactive. Les membres du conseil pourraient jouer un rôle plus stratégique en fournissant plus d'indications sur les tendances mondiales, la compétitivité du Canada, etc., qui pourraient être intégrées aux approches adoptées.

Fournir des précisions sur la valeur ajoutée du rôle stratégique des conseils permettrait d'améliorer leur fonction. Une séance d'information à l'intention des nouveaux membres des conseils s'impose pour leur fournir des renseignements sur leur rôle et leur mandat et sur les activités du MAECI.


5.0 CONCLUSIONS

Le projet pilote du secteur de la PSV représentait une nouvelle façon de faire pour le MAECI. Dans la foulée de la tendance au renforcement des secteurs, il visait à étoffer les connaissances spécialisées au sein du MAECI, à centrer les efforts sur des priorités claires et à offrir un soutien dans l'ensemble du réseau du MAECI. Après un départ difficile, il prend désormais son élan. D'autres nouveaux groupes structurés ayant été formés, le principe des pratiques est maintenant mieux accepté. Les groupes à l'intérieur et à l'extérieur du MAECI estiment que le secteur de la PSV peut être un excellent moyen de mieux coordonner l'appui sectoriel et les connaissances du secteur. En particulier, la diffusion d'un complément d'information sur les capacités canadiennes dans les secteurs secondaires est ardemment souhaitée.

Le MAECI est une organisation matricielle complexe. Toute gestion du changement dans une organisation nécessite de tirer profit des forces du système et des participants pour donner un élan à la transformation. Il est essentiel d'optimiser les ressources disponibles, puisqu'elles sont limitées. La façon d'appréhender le changement est aussi importante que les idées qui le sous-tendent. Bon nombre des difficultés initiales concernant l'acceptation du secteur de la PSV découlaient de l'approche adoptée et de consultations inadéquates ou du manque de reconnaissance de l'expertise existante dans les réseaux.

Les groupes structurés sont considérés comme un maillon important du jumelage des capacités canadiennes et des débouchés étrangers. Il faut élaborer des moyens de le faire efficacement, tout en fournissant une valeur ajoutée aux réseaux du MAECI et aux réseaux externes.

Les groupes structurés ont désormais atteint un point crucial de leur développement. Le MAECI doit définir clairement le rôle qu'ils sont appelés à jouer dans le plus large contexte de la promotion des secteurs. La direction (y compris les différentes directions) doit en venir à une entente quant à l'approche à adopter. Le MAECI doit également communiquer clairement ses objectifs aux partenaires externes et faire preuve d'ouverture pour trouver d'autres moyens de tirer profit des forces des partenaires externes pour atteindre ses résultats.

Une meilleure stratégie de mobilisation de l'industrie doit également être élaborée. Le rôle étroit du conseil consultatif du Groupe des sciences de la vie convient au MAECI mais ne permet d'établir une relation plus dynamique qui pourrait indiquer clairement la façon d'aborder les secteurs comme celui des sciences de la vie et faire le meilleur usage possible des retombées du travail effectué par le MAECI. Les liens avec les autres ministères, les provinces et les autres intervenants du secteur des sciences de la vie doivent être renforcés. Plus grande est la synergie, mieux soutenus seront les efforts de l'industrie canadienne en vue d'être efficace sur les marchés mondiaux.


6.0 RECOMMANDATIONS

Recommandation 1On recommande qu'un accord soit conclu et qu'une décision soit prise au MAECI en ce qui concerne le mandat et les tâches des groupes structurés, y compris le secteur de la PSV. Une stratégie de communication claire et cohérente doit être élaborée pour garantir que le MAECI parvient à une vue commune, tant à l'interne qu'avec ses partenaires. 

 

Le concept des pratiques a évolué depuis son instauration en 2007. Non seulement la valeur mais aussi le rôle qu'elles peuvent jouer sont maintenant plus clairs. Toutefois, une certaine confusion subsiste en raison de la nature évolutive de leur instauration. Cette situation a été aggravée par la formation de nouvelles pratiques qui adoptent des approches différentes.

Le mandat et le rôle des secteurs de pratique doivent être acceptés par l'ensemble du MAECI. Ils devront ensuite être communiqués de façon cohérente et claire aux intervenants internes et externes du MAECI.

Recommandation 2On recommande que le secteur de la PSV et les autres groupes structurés aient accès aux compétences et aux ressources humaines dont ils ont besoin pour s'acquitter de leur mandat. La possibilité de consulter des spécialistes des communications et de la gestion du changement favoriserait l'appui et les chances de succès. Sans cela, la capacité d'offrir une expertise sectorielle de qualité pourrait être compromise.

 

Pour une solide expertise sectorielle, il est important d'embaucher du personnel du MAECI et de l'extérieur. Pour servir de carrefour du savoir, les secteurs de pratique doivent avoir accès aux ressources sectorielles afin de fournir une valeur ajoutée. Une partie de cette expertise consiste à trouver les personnes capables de fournir de l'aide en matière de communications et de gestion du changement. Ces questions se sont avérées importantes à la réussite potentielle du secteur de la PSV mais n'ont pas été réglées efficacement jusqu'à présent.

Recommandation 3Même s'il n'est pas nécessaire que des spécialistes en investissement et en innovation fassent partie des équipes des groupes structurés, on recommande que les efforts faits par l'ensemble des divisions pertinentes soient coordonnés et conformes aux stratégies sectorielles élaborées. 

 

Bien que l'intégration des spécialistes en investissement et en innovation ait été efficace pour le secteur de la PSV, il n'est pas essentiel que toutes les pratiques procèdent de la même façon. Le regroupement des groupes d'investissement et d'innovation comporte certains avantages. L'essentiel, cependant, est d'éviter le cloisonnement des divers secteurs. La promotion des différentes priorités des secteurs secondaires par un secteur de pratique, Investir au Canada et un groupe d'innovation minerait le principe d'établissement des priorités et d'affectation des ressources. Des consultations et une coordination intergroupes s'imposent et leur importance doit être communiquée par les cadres supérieurs.

Recommandation 4On recommande que le rôle du conseil consultatif du Groupe des sciences de la vie soit passé en revue et repensé pour garantir que l'expertise de ses membres est efficacement utilisée. Le conseil consultatif pourrait jouer un rôle plus important dans des domaines comme la réflexion stratégique sur les priorités, la communication d'idées nouvelles sur les tendances mondiales et l'établissement d'une approche à moyen terme à l'appui des sciences de la vie.

 

Le conseil consultatif joue un rôle clé pour assurer que les approches adoptées par le secteur de la PSV correspondent aux besoins de l'industrie. Le regroupement des experts du secteur privé permet de tirer profit de leur expertise unique et de comprendre les marchés internationaux qui permettront d'améliorer les services du MAECI.

L'expertise des membres du conseil consultatif n'est pas utilisée de façon optimale. On leur demande de fournir de la rétroaction sur les stratégies élaborées par le secteur de la PSV ou d'examiner les propositions individuelles pour le FSC. Certains membres en sont venus à se demander pourquoi ils participent à ces activités et ce qui est attendu d'eux.

La valeur du conseil se situe dans les renseignements que ses membres peuvent fournir sur les entreprises, les tendances, les priorités et les approches. Ils ont une perspective unique sur l'orientation que les secteurs secondaires pourraient prendre à l'avenir et où se trouvent les vraies capacités. Ces perspectives à moyen et à long terme pourraient fournir de précieux renseignements qui pourraient servir à déterminer l'appui à fournir à la future croissance du secteur des sciences de la vie. Les missions estiment que ce type de réflexion pourrait leur être utile dans leurs travaux. Où l'industrie canadienne des sciences de la vie s'en va-t-elle? Quelles sont ses véritables forces? Comment pouvons-nous mieux l'appuyer? La planification annuelle et l'établissement des priorités fournissent un cadre immédiat. La réflexion à moyen terme permet d'élaborer un cadre de travail annuel dans un contexte plus large.

Recommandation 5On recommande qu'un cadre des résultats renfermant des mesures du rendement précises soit élaboré pour définir clairement et suivre le rendement de la stratégie du secteur des sciences de la vie, du point de vue de l'appui fourni aux clients et également aux bureaux régionaux et aux missions. 

 

Les énoncés de résultats généraux pour le secteur de la PSV brossent un tableau d'ensemble de ce qu'on veut accomplir dans des domaines comme l'investissement. Cependant, ils ne fournissent pas de données de base pour évaluer les progrès réalisés par le secteur de la PSV. Un cadre des résultats doit être élaboré et des méthodes doivent être mises en place pour faire le suivi des résultats au fil des ans. La pratique pourra ainsi compter sur d'autres résultats qui ne sont pas empiriques pour documenter plus solidement sa contribution.

Il sera important d'établir des résultats cibles dans deux volets. Premièrement, la contribution et la valeur ajoutée du secteur de la PSV en matière de prestation de services et deuxièmement, l'établissement de résultats des clients, qui doivent être clairement identifiés et suivis. Ils font partie d'une équipe et il n'est pas approprié d'attribuer la réussite seulement au secteur de la PSV, puisque le travail avec les entreprises dépend également des missions et des BR. La question est donc : quelle est la valeur ajoutée du secteur de la PSV et comment en faire le suivi?

Le secteur de la PSV fournit des services et de l'appui aux missions et aux BR pour les aider à s'acquitter plus efficacement de leurs responsabilités. Les outils en cours d'élaboration doivent répondre aux besoins du personnel de première ligne. Des indicateurs doivent être élaborés afin de pouvoir en faire l'évaluation.


7.0 RÉPONSE DE LA DIRECTION ET PLAN D'ACTION

RECOMMANDATION 1
On recommande qu'un accord soit conclu et qu'une décision soit prise au MAECI en ce qui concerne le mandat et les tâches des groupes structurés, y compris le secteur de la PSV. Une stratégie de communication claire et cohérente doit être élaborée pour garantir que le MAECI parvient à une vue commune, tant à l'interne qu'avec ses partenaires.

Constatations connexes : 2, 4, 5, 8 et 9

Réponse de la direction et plan d'actionCentre de responsabilitéCalendrier
Nous convenons que la faible capacité relevée de promouvoir à l'extérieur de l'administration centrale du Ministère les raisons d'être, le rôle et les rouages du premier nouveau groupe structuré est attribuable aux ressources financières et humaines limitées consacrées au lancement du projet pilote du groupe sectoriel.Direction générale des occasions d'affaires mondiales (BBD) 
Au départ, des présentations PowerPoint et des messages à diffusion générale ont été utilisés pour diffuser l'approche des groupes structurés. Après cette période initiale, d'autres messages à diffusion générale ont été communiqués et on a eu plus fréquemment recours l'an dernier à d'autres outils de communications, comme des conférences téléphoniques et des appels bilatéraux, le portail wiki du groupe sectoriel, la nouvelle communauté de pratique en ligne et les nouveaux webinaires. Les missions et des bureaux régionaux continueront d'être mobilisés à fond de la sorte.Parachèvement en 2010 mais déjà en cours
Nous convenons qu'une plus grande cohérence est nécessaire. En réponse, la Direction générale des occasions d'affaires mondiales et la Direction générale de l'Amérique du Nord se sont engagées à organiser conjointement très bientôt une réunion d'une journée du groupe structuré du secteur de la géographie. La discussion portera alors sur les sciences de la vie et les quatre autres groupes structurés, et toutes les directions générales du secteur de la géographie y prendront part, y compris les coordonnateurs du réseau sectoriel des É.-U. dans le contexte du NMO. Les deux directions générales s'engagent également à accroître les communications se rapportant au groupe sectoriel, par exemple, les conférences téléphoniques avec les missions aux É.-U. par l'entremise de la Direction générale des États-Unis. L'objectif global est d'en arriver à une meilleure compréhension mutuelle, de faire abstraction des structures hiérarchiques et de mieux coordonner les approches respectives dans les marchés prioritaires en fonction d'une même série de responsabilités afin d'éviter de créer de la confusion chez les employés et les clients.Premier et deuxième trimestres de 2010
Pour ce qui est des conclusions relatives au mandat et au rôle, il serait possible d'assurer le suivi de la discussion et d'en arriver à un consensus à l'échelon du CCCI et des autres conseils de gestion interne afin d'établir jusqu'à quel point les stratégies doivent être normatives plutôt qu'indicatives et qui est responsable de quoi.Deuxième et troisième trimestres de 2010 mai déjà en cours
Les membres du milieu des affaires et du conseil consultatif du ministre sur les PME souscrivent clairement à l'approche des groupes structurés, car ils considèrent que ceux-ci permettront de mieux renseigner les missions sur les activités sectorielles de sorte qu'elles puissent offrir aux Canadiens des services aux entreprises mieux éclairés, stratégiquement axés et plus efficaces. 
Le rôle du groupe structuré consiste à élaborer une stratégie sectorielle globale dépeignant le monde à travers le prisme du modèle du commerce intégré, et à soutenir sa mise en oeuvre. En sollicitant diverses opinions et en portant la stratégie à la connaissance de nos autres collègues gouvernementaux, nous devrions obtenir une meilleure coopération au fil du temps. Par exemple, au cours de leur réunion sur le commerce tenue en mars 2010, les SMA fédéraux-provinciaux ont indiqué qu'ils étaient en faveur de l'adoption, par les agences de développement économiques provinciales et régionales partenaires, du concept des responsables de groupes et des stratégies sectorielles globales. Cela a ouvert la voie à une meilleure coordination de l'approche à l'étranger. Le Ministère devra continuer à faire de son mieux pour que les autres ministères demeurent parfaitement informés et mobilisés, de sorte que le rôle de responsable du commerce international et de leader du MAECI continue d'être reconnu et accepté.Troisième trimestre de 2010 (suivant la disponibilités des ressources)
Un plan de communications plus robuste doit être élaboré mais sa mise en application nécessitera l'affectation des ressources financières et humaines nécessaires. 

 

RECOMMANDATION 2
On recommande que le secteur de la PSV et les autres groupes structurés aient accès aux compétences et aux ressources humaines dont ils ont besoin pour s'acquitter de leur mandat. La possibilité de consulter des spécialistes des communications et de la gestion du changement favoriserait l'appui et les chances de succès. Sans cela, la capacité d'offrir une expertise sectorielle de qualité pourrait être compromise.

Constatations connexes : 10, 11 et 13

Réponse de la direction et plan d'actionCentre de responsabilitéCalendrier
Nous sommes d'accord. Les problèmes financiers du Ministère de même que le gel de l'embauche qui a suivi durant la période visée en l'occurrence ont eu une incidence défavorable sur la mise en oeuvre en temps voulu de ce projet pilote. Ces pressions ont gravement mis en péril le maintien en poste des spécialistes du secteur d'activité que nous avons réussi à attirer. Ces gels continuent de susciter des problèmes en bloquant l'utilisation de certains outils de dotation plus souple, comme l'échange de personnel de direction. C'est en raison de cet environnement de travail difficile que le processus consistant à s'assurer les services de plusieurs autres responsables des nouveaux groupes structurés en 2009-2010 a été particulièrement accablant et coûteux en temps. Par exemple, la direction générale a gelé et monétisé les postes afin de financer l'engagement de certains responsables de groupes structurés.Direction générale des occasions d'affaires mondiales (BBD)Deuxième et troisième trimestres de 2010
Dans ce contexte, il faudra constituer un bassin ministériel d'employés des groupes EC et CO afin de pouvoir répondre, dans la mesure du possible, aux besoins en connaissances spécialisées et en expertise des groupes sectoriels. La DGOAM consultera des collègues des RH à ce sujet.Troisièmes et quatrième trimestres de 2010
L'avantage d'avoir accès aux connaissances sectorielles spécialisées commence à être mis en évidence dans les outils d'information, la formation et le soutien direct fourni aux missions. Les missions et les entreprises canadiennes connaissent désormais certains succès dans des domaines commerciaux qui n'ont traditionnellement pas été bien soutenus par le Ministère mais qui, dorénavant, correspondent au nouveau modèle de commerce intégré plus évolué. En guise d'exemples, mentionnons la recherche à contrat ou les essais cliniques qui sont des activités de développement des entreprises plus stratégiques, comparativement aux activités d'exportation plus classiques. Ces succès, que la Stratégie commerciale mondiale tente de favoriser, sont directement ou indirectement attribuables à la formule des groupes structurés. Pour parvenir à de tels résultats, il a été nécessaire de faire appel à l'expertise des spécialistes de l'industrie. L'appui sera plus fort à mesure que des succès seront remportés et qu'ils seront diffusés grâce à de meilleures communications. 

 

RECOMMANDATION 3
Même s'il n'est pas nécessaire que des spécialistes en investissement et en innovation fassent partie des équipes des groupes structurés, on recommande que les efforts faits par l'ensemble des directions pertinentes soient coordonnés et conformes aux stratégies sectorielles élaborées. 

Constatation connexe : 12

Réponse de la direction et plan d'actionCentre de responsabilitéCalendrier
Nous poursuivrons les consultations et continuerons de faire en sorte que les stratégies sectorielles soient tout à fait représentatives du modèle du commerce intégré, en particulier l'investissement, l'innovation et l'accès au marché. À cet égard, en ce qui touche aux stratégies sectorielles globales communes, la formule en voie d'être adoptée est celle prônant la constitution d'une équipe matricielle interfonctionnelle en vue d'assurer la cohérence du réseau virtuel de l'ensemble du commerce intégré. La présence, au sein des conseils consultatifs des groupes sectoriels, de représentants externes des secteurs de l'investissement et de l'innovation se traduira par une amélioration des communications et de la coordination à l'interne.Développement du commerce international, investissement et innovation (BFM)Troisième et quatrième trimestre de 2010

 

RECOMMANDATION 4
On recommande que le rôle du conseil consultatif du Groupe des sciences de la vie soit passé en revue et repensé pour garantir que l'expertise de ses membres est efficacement utilisée. Le conseil consultatif pourrait jouer un rôle plus important dans des domaines comme la réflexion stratégique sur les priorités, la communication d'idées nouvelles sur les tendances mondiales et l'établissement d'une approche à moyen terme à l'appui des sciences de la vie.  

Constatations connexes : 1 et 14

Réponse de la direction et plan d'actionCentre de responsabilitéCalendrier
Un mandat a été élaboré pour le groupe structuré des sciences de la vie et pour les conseils consultatifs des quatre autres groupes structurés. Direction générale des occasions d'affaires mondialesParachevé
Compte tenu de ses antécédents, le conseil consultatif du Groupe des sciences de la vie est encore un tout nouveau conseil. Par conséquent, les contributions des membres continuent d'évoluer à mesure que ces derniers se familiarisent avec le Ministère et ses programmes, services et activités. On continuera d'attendre des membres qu'ils fassent l'apprentissage de l'organisation et de les inciter à le faire. Pour sa part, le Ministère est également plus sensibilisé aux sciences de la vie et au fait que d'autres conseils sectoriels souhaitent l'adoption d'une approche plus macro-stratégique que micro-tactique. Cela est normal à partir du moment où les membres ont pris connaissance de ces deux niveaux de détail. Le rôle stratégique du conseil prendra plus d'ampleur au fil de la mise en oeuvre des stratégies par le Ministère.

L'un des groupes structurés qui a profité des premières expériences du projet pilote du secteur de la PSV, le conseil consultatif du TIC, a récemment été consulté par Industrie Canada sur les dimensions internationales de la stratégie proposée sur l'économie numérique. Cette réunion de consultation spéciale, demandée par Industrie Canada et favorablement accueillie par le MAECI, a permis de valider la qualité de l'initiative des groupes structurés ainsi que les avantages d'établir la liaison avec les ministères gouvernementaux pertinents et de faire le lien avec les priorités globales.

Parachè-vement au deuxième trimestre de 2010 mais en cours à l'heure actuelle

 

RECOMMANDATION 5
On recommande qu'un cadre des résultats renfermant des mesures du rendement précises soit élaboré pour définir clairement et suivre le rendement de la stratégie du secteur des sciences de la vie, du point de vue de l'appui fourni aux clients et également aux bureaux régionaux et aux missions.

Constatations connexes : 3, 6 et 7

Réponse de la direction et plan d'actionCentre de responsabilitéCalendrier
Le projet de cadre de mesure du rendement propre à l'approche sectorielle et aux groupes structurés a été élaboré.Direction générale des occasions d'affaires mondiales  (BBD)Parachevé
Le cadre proposé a été soumis au conseil consultatif du ministre sur les PME en mai 2010. Le conseil a approuvé cette méthode de mesure de même que les paramètres proposés qui, selon lui, sont conformes à une « optique commerciale ».Deuxième trimestre de 2010
Nous prévoyons passer en revue le cadre proposé à la réunion estivale du CCCI et de le soumettre ensuite à l'approbation finale de la haute direction.2010-2011 et années suivantes
On s'attend à ce que certains résultats et certaines tendances commenceront à être visibles d'ici un an. Des rapports d'avancement seront mis à la disposition de la haute direction chaque trimestre dès que les résultats seront corroborés par suffisamment de données.2011 et années suivantes
Les principaux résultats seront diffusés après un an et permettront d'établir les lignes de base de l'évaluation des résultats au cours des années suivantes.Premier trimestre de 2010 mais en cours
Les exemples à suivre sont l'un des paramètres proposés. Plusieurs entreprises canadiennes ont déjà remporté des succès grâce à la collaboration des missions et du groupe structuré des sciences de la vie dans sept marchés différents, entre autres au Japon et en Europe. Qui plus est, le groupe structuré des sciences de la vie a contribué, en sa qualité de partenaire ministériel, à résoudre des questions stratégiques clés, par exemple, la nécessité d'accroître l'investissement de capital-risque de l'étranger dans les PME canadiennes du secteur des sciences de la vie. 

 


1. En vigueur le 1er avril 2009

2. Voir la présentation « Nouvelle approche visant à offrir une expertise sectorielle à nos clients », Stewart Beck à USS, juillet 2009.

3. Voir les récentes présentations sur l'approche sectorielle.

4. Voir le paragraphe 1.2.1 ci-dessus pour les énoncés des résultats réels.

5. Veuillez prendre note que l'on traite le profil des entreprises dans la constatation suivante comme un élément distinct.

6. « Le point sur les pratiques structurée », présentation au Conseil de coordination du commerce international, 24 juin 2009.

7. Voir « Change Management in Government », de Frank Ostroff, Harvard Business Review, mai 2006.

8. « Nouveau groupe sectoriel et bureaux régionaux - Maximiser le rendement sectoriel par le travail d'équipe », MAECI, 2009.

Bureau de l'inspecteur général


* Si vous avez besoin d'un plugiciel ou d'un logiciel tiers pur accéder a ce ficher, veuillez consultez la section formats de rechange de notre page aide.

Pied de page

Date de modification :
2011-11-07