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Inspection de L'Ambassade du Canada à San Salvador

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Du 18 au 20 janvier 2010

Table des Matières

Portée et Objectifs de L’inspection

L’inspection visait notamment à examiner la gestion de la mission, le Programme des relations politico–économiques et des affaires publiques, le Programme d’expansion internationale des affaires, le Programme des services consulaires et le Programme d’administration. Les objectifs étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles et syst mes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, r glements et politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • S’assurer que les ressources sont utilisées d’une mani re judicieuse et optimale pour le Minist re;
  • Formuler des recommandations, s’il y a lieu, afin de réduire les dépenses et d’améliorer l’efficience et l’efficacité des programmes.

L’orientation et l’ampleur des travaux sur place ont reposé sur l’évaluation faite du seuil d’importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, nous avons communiqué avec les directions générales à l’Administration centrale (AC), nous avons obtenu notamment des séances d’information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles, nous avons examiné les documents pertinents de l’AC et de la mission, étudié les conclusions des vérifications antérieures et nous avons analysé les situations récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l’inspection, les questions et les secteurs d’intérêt se sont précisés à mesure que les données étaient recueillies à l’aide d’entretiens avec la chef de mission (CDM) et les gestionnaires de programme, d’une rencontre avec le comité des employés recrutés sur place (ERP), d’entretiens personnels avec des employés et de l’examen d’autres documents pertinents. Le volume de travail effectué a donc été fonction des enjeux et de l’information mis en lumière et réunis à tous les échelons à l’AC et à la mission, gestion et opérations.

Résumé

Une inspection portant sur le Programme des relations politico–économiques et des affaires publiques (REPAP), le Programme d'expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le Programme d'administration a été réalisée à San Salvador du 18 au 20 janvier 2010. La dernière vérification de la mission a eu lieu en mai 2002. L'effectif de l'Ambassade se compose de deux employés canadiens (EC) et de 9,5 employés recrutés sur place (ERP).

En raison de la Stratégie pour les Amériques et des élections qui se sont récemment tenues au Salvador, cette micromission de catégorie 3 a été très active au cours de la dernière année; elle a reçu un certain nombre de visites de haut niveau et organisé la Conférence sur l'éthique et la démocratie. La chef de mission, en sa qualité de gestionnaire du Programme REPAP et du Programme d'EIA, et son équipe, ont déjà établi des liens avec des personnes–ressources dans le nouveau gouvernement du pays. La mission travaille étroitement avec les autres missions en Amérique centrale, tant pour partager des renseignements que pour tirer profit des ressources, comme les artistes canadiens en visite.

En plus de servir les Canadiens au Salvador, le Programme des services consulaires fournit également des services consulaires généraux aux Australiens. La mission tente présentement de combler les postes de responsables consulaires vacants car seulement la moitié des circonscriptions sont dotées d'un responsable consulaire. Une fois le processus de sélection complété, on devrait organiser une conférence à l'intention des responsables consulaires. Puisqu'il y a de plus en plus de violence dans le pays, la mission surveille attentivement la situation sur le plan de la sécurité.

L'agente de gestion et des affaires consulaires (AGC) en est à sa ***en tant que gestionnaire de programme. ***. Dans un tel environnement, il est important que les EC maîtrisent l'espagnol.

La mission au Guatemala offre un certain appui à la mission à San Salvador. Cependant, il n'existe aucun protocole d'entente qui précise les rôles et les responsabilités. Puisque les deux EC quitteront au cours ***, il est important d'espacer leurs départs et de préparer des notes de transition détaillées. L'AGC et son personnel devraient préparer des plans de travail afin d'assurer une bonne planification de la relève.

En raison des tensions qui existent entre les membres du personnel et qui se répercutent sur le moral au sein de la mission, on a recommandé la tenue d'une séance de réflexion, dirigée par un consultant externe, qui mettrait l'accent sur les relations interpersonnelles.

Au total, le rapport présente 69 recommandations à la suite de l'inspection; 67 s'adressent à la mission et deux s'adressent à l'Administration centrale (AC). La direction a répondu à chaque recommandation en précisant les mesures ou les décisions qui avaient déjà été prises et en indiquant les mesures futures. L'équipe de direction a déclaré que 36 des 69 recommandations avaient déjà été mises en œuvre. Elle a aussi indiqué, pour chacune des 33 autres recommandations, les projets en cours ou les prochaines mesures envisagées.

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Gestion de la Mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L'ambassade au Salvador est une micromission dont l'effectif se compose de deux employés canadiens (EC) et de 9,5 employés recrutés sur place (ERP). Le ministère partenaire de la mission est Citoyenneté et Immigration Canada (CIC). La circonscription de la mission s'étend au Salvador seulement.

1.1.2 En général, la mission croit que les priorités établies dans la dernière Stratégie par pays s'appliquent toujours. L'Amérique centrale (en raison de la Stratégie pour les Amériques) fait l'objet d'un intérêt grandissant. Par exemple, le Salvador a reçu trois visites ministérielles au cours de la dernière année. La direction générale géographique a souligné qu'il faudra revisiter les ressources affectées aux missions dans cette région si les activités et la demande continuent de s'accroître.

1.1.3 L'un des principaux défis de la mission est la violence grandissante qui sévit dans l'ensemble du pays et les conséquences de cette dernière sur les considérations en matière de sécurité, tant personnelle que matérielle.

1.1.4 La chef de mission (CDM) de niveau EX–01 préside une réunion hebdomadaire de tout le personnel qui vise à coordonner les efforts et à partager des renseignements. La CDM et l'agente de gestion et des affaires consulaires (AGC) de niveau AS–05 se réunissent avant la réunion de tout le personnel. En octobre 2009, on a organisé une séance de réflexion de tout le personnel afin de discuter de comment on pourrait accroître l'efficience (dans le cadre du programme de transformation de la mission) et améliorer le travail d'équipe.

1.1.5 En octobre 2009, la mission a mis sur pied un Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) présidé par l'AGC. Le Conseil prévoit se réunir quatre fois par année (au moins une fois avec la CDM, laquelle tiendra également une rencontre de discussion ouverte une fois par année). Des procès–verbaux de ces réunions sont préparés et distribués au personnel.

1.1.6 L'équipe d'inspection s'est réunie avec les représentants des ERP membres du CCDERP. Ces derniers ont soulevé les points suivants :

  • la séance de réflexion du personnel a été appréciée et l'on désire que cette pratique se poursuive;
  • il y a un manque de sensibilisation quant aux ressources de l'AC que les ERP peuvent utiliser afin de discuter de questions telles que les relations interpersonnelles;
  • les tensions entre les membres du personnel ont eu des effets négatifs sur le moral de l'équipe.

1.1.7 En raison des tensions constantes entre divers membres du personnel, une autre séance de réflexion axée sur les relations interpersonnelles serait utile (dirigée par un facilitateur externe). Le CCDERP a souligné que, sur le plan culturel, les ERP ont de la difficulté à aborder d'autres personnes pour discuter de leur comportement. La CDM a donné une présentation sur les valeurs et l'éthique et s'est assurée que tous les employés aient une copie du code.

1.1.8 La mission est en mesure de servir les clients dans les deux langues officielles ainsi qu'en espagnol. Tel qu'il est indiqué au paragraphe 4.1.7, certains avis devront être affichés en français.

1.1.9 Ni l'AGC ni le délégué commercial (DC) n'ont reçu une allocation de représentation, ce qui serait utile pour bâtir des réseaux et planifier des activités. On a examiné les registres liés à la représentation et déterminé que les mesures suivantes devraient être mises en œuvre :

  • mieux aligner les activités de représentation sur les priorités de la mission;
  • réaliser sur une base régulière un rapprochement de l'inventaire du stock de vins officiels de la CDM, et le consigner dans le journal conformément aux lignes directrices sur l'accueil;
  • déterminer les coûts unitaires pour les activités.

1.1.10 L'AGC a été désignée coordonnatrice de la formation. Les besoins de formation sont indiqués dans les Programmes de gestion du rendement (PGR) des employés mais la mission n'a pas compilé ces renseignements afin de préparer un plan de formation pour l'ensemble de la mission, ce qui a entraîné certains écarts en matière de formation. ***. Un plan de formation pour l'ensemble de la mission aiderait la mission à établir des priorités, particulièrement en cette période de contraintes budgétaires.

Recommandations à l'intention de la mission

1.1.11 La mission devrait organiser une séance de réflexion axée sur les relations interpersonnelles.

1.1.12 L'AGC et le DC devraient recevoir une allocation de représentation.

1.1.13 Le personnel devrait s'assurer que les registres liés à la représentation :

  • démontrent comment les activités de représentation cadrent avec les priorités de la mission;
  • contiennent des rapprochements réguliers au sujet du stock des vins de la CDM;
  • établissent les coûts unitaires pour les activités.

1.1.14 On devrait élaborer un plan de formation pour l'ensemble de la mission. Les superviseurs devraient examiner les besoins de formation tous les ans et envoyer les renseignements à cet égard à la coordonnatrice de la formation.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.11 Une séance de réflexion, dirigée par un formateur trilingue du Canada, est prévue pour l'automne 2010 et mettra l'accent sur la promotion du travail d'équipe. Afin de rationaliser les ressources, cette séance est organisée en coopération avec la mission à Guatemala. En cours de réalisation en vue d'octobre 2010.

1.1.12 On a accordé des allocations de représentation à l'AGC ***et au DC*** pour l'exercice 2010–2011. Recommandation mise en œuvre en avril 2010.

1.1.13 Les explications dans les registres liés à la représentation reflètent maintenant les priorités. Le stock des vins officiels de la CDM a été mis à jour et rapproché. La mission tente présentement de calculer les nouveaux coûts unitaires pour les activités. Ce processus devrait être terminé d'ici mai 2010. En cours.

1.1.14 On a ébauché un plan de formation et la mission prévoit le terminer d'ici juin 2010. En cours.

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Relations Politico–Économiques et Affaires Publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme des relations politico–économiques et des affaires publiques (REPAP) au Salvador est dirigé par la CDM. Il n'y a pas d'ERP dédié à l'appui de ce poste, mais la CDM est appuyée par l'assistante des affaires publiques (AP) de la CDM. L'assistante des AP de la CDM s'acquitte de fonctions telles que la coordination des visites et des événements, la surveillance et l'analyse des médias et la préparation de rapports politiques limités. On devrait élaborer un PGR pour l'assistante des AP de la CDM. Les activités de gestion des visites et du programme concordent avec l'approche prévue dans La nouvelle voie.

2.1.2 Pour un programme et une mission de cette envergure, le personnel s'est bien chargé d'un grand nombre de visites officielles de haut niveau. Depuis la proclamation de la Stratégie pour les Amériques, le nombre de visites de niveau ministériel dans cette région a augmenté considérablement.

2.2 Activités principales

2.2.1 Le Programme est très actif et a entrepris un certain nombre d'événements et d'initiatives qui ont été couronnés de succès. L'événement clé depuis l'arrivée de la CDM était la Conférence sur l'éthique et la démocratie. Cet événement a rassemblé des organisations non gouvernementales (ONG) locales, des missions canadiennes régionales et d'autres partenaires canadiens (p. ex. l'Université de Toronto) afin de discuter des pratiques démocratiques dans le cadre du contexte mésoaméricain. En fin de compte, 250 personnes provenant de 10 pays des Amériques y ont participé. Le thème de la conférence était directement lié aux piliers de la Stratégie pour les Amériques du gouvernement du Canada (prospérité, gouvernance démocratique et sécurité).

2.2.2 Le Salvador a récemment subi son premier changement de gouvernement depuis plus de 22 ans. Alors qu'il s'agit là d'une occasion monumentale pour le pays, cela représente aussi un défi pour les gouvernements étrangers qui doivent établir de nouveaux contacts dans l'ensemble du gouvernement. Grâce à notre présence à San Salvador, nous avons accompli cela assez facilement. Cela reflète non seulement le niveau d'activité et d'engagement de l'ambassadeur, mais également la perception que le Canada est un partenaire utile pour le pays.

2.2.3 Le Programme tente de tirer le plus grand profit des occasions lui permettant de promouvoir le Canada et de défendre les intérêts canadiens. En incorporant un élément sur les questions autochtones au cours de la Conférence sur l'éthique et la démocratie, on a introduit un sujet *** au Salvador. L'apposition d'un inukshuk sur les cartes de souhaits pour les fêtes a également permis d'augmenter la sensibilisation envers cet enjeu tout en faisant la promotion des Jeux olympiques d'hiver de 2010 à Vancouver. On peut considérer que ces mesures ont contribué à accroître la sensibilisation envers les questions autochtones ***.

2.2.4 Le Programme contribue activement à la coopération entre les missions en Amérique centrale. À plusieurs égards, la coopération prend la forme de préparation de rapports et d'analyses politiques, mais elle se manifeste le plus visiblement par l'optimisation des ressources pour les événements, ce qui fut particulièrement manifeste au cours des célébrations de la Francophonie, où l'on a invité un chanteur québécois à se produire au cours d'un spectacle pour célébrer la Francophonie à San Salvador. On a informé d'autres missions canadiennes dans la région de la visite prochaine de ce chanteur, lesquelles ont ensuite incorporé ce chanteur à leurs célébrations de la Francophonie. Au fur et à mesure que la collaboration deviendra plus naturelle, une utilisation plus efficiente des ressources en découlera et les missions seront moins portées à travailler de façon isolée.

2.3 Activités

2.3.1 En raison de l'ampleur du Programme, les décisions stratégiques et opérationnelles sont du ressort exclusif de la CDM, qui travaille étroitement avec l'assistante des AP. L'assistante des AP de la CDM maintient un calendrier des événements et le distribue au reste du personnel de la mission. L'assistante des AP de la CDM est le centre de consolidation des contacts à l'échelle de la mission. Ces efforts n'ont pas tout l'impact qu'ils devraient avoir car il n'y a pas de protocole sur le caractère opportun et la substance des renseignements transmis par les autres programmes.

2.3.2 On croit que le nombre d'engagements et d'activités que gère le Programme va probablement augmenter à court terme car le nombre de visites et, surtout,***. La gestion de ces projets incombera principalement à l'AC, mais les missions fourniront un appui et des contributions considérables.

2.3.3 Au cours de l'exercice 2010–2011, on prévoit ajouter un autre poste de niveau *** dans le cadre du ***.

2.4 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

2.4.1 Élaborer un PGR pour l'assistante des AP de la CDM.

2.4.2 Établir un protocole pour la mise à jour des personnes–ressources dans l'ensemble de la mission. Ce protocole devrait établir la fréquence des mises à jour, l'étendue des renseignements enregistrés et le format dans lequel les renseignements seront stockés.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.4.1 Le PGR pour l'assistante des AP de la CDM devrait être terminé d'ici mai 2010. En cours.

2.4.2 Le protocole a été établi. Recommandation mise en œuvre en avril 2010.

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Programme D'Expansion Internationale des Affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme d'expansion internationale des affaires (EIA) à San Salvador est dirigé par la CDM, qui est appuyée par un délégué commercial de niveau LE–09. Le DC se rapporte directement à la CDM car il n'y a pas de délégué commercial principal régional (DCP) responsable de ce pays.

3.1.2 La seule somme budgétaire distincte liée à ce Programme est une allocation de 4 086 $ pour le Fonds pour services aux clients car le budget de fonctionnement pour les programmes de la mission est consolidé pour l'ensemble des programmes.

3.1.3 Les secteurs prioritaires du Programme comprennent : la technologie et l'équipement agricole; l'agriculture, la nourriture et les boissons; le secteur automobile et l'éducation.

3.2 Planification

3.2.1 Le processus de planification associé au Programme est adapté à l'envergure du programme. On a tenu des consultations avec des missions régionales canadiennes; le caractère officiel de ces consultations a varié au cours des dernières années. La principale personne–ressource du Programme au sein de l'Administration centrale est le chargé de dossier de l'EIA. Pour le Programme, le chargé de dossier joue le rôle de pont entre l'AC et les secteurs spécialisés de l'EIA.

3.2.2 Le délégué commercial est la principale personne–ressource qui travaille à l'élaboration du Plan de l'EIA. Les récents événements dans le domaine du commerce au Ministère sont bien connus et le DC a réussi à bien articuler les répercussions de cette conjoncture sur son Programme et sur le soutien dont il dispose. Par exemple, le DC a consulté le groupe de pratiques du secteur des technologies propres pour soutenir ses activités dans ce secteur.

3.2.3 L'un des éléments clés de la planification est l'examen du rendement antérieur. Le Programme s'est fondé sur les résultats de cet examen lorsqu'il a décidé de laisser tomber une pratique de longue date, soit sa participation à l'événement de promotion Découvrez le Canada . Il s'agit essentiellement d'une exposition par catalogues qui présente les entreprises et les capacités canadiennes dans certains secteurs. C'était la principale activité du Programme depuis un certain nombre d'années. Après examen, le Programme a décidé d'annuler cette initiative en 2009–2010 en faveur d'une participation plus ciblée à des salons commerciaux. Ces nouvelles activités ont généré des contacts et d'autres apports positifs dans des secteurs prioritaires.

3.3 Mise en œuvre

3.3.1 Le Programme est très actif et se penche sur un grand éventail d'enjeux, allant de la promotion du commerce, à l'accès aux marchés, à la responsabilité sociale d'entreprise. La définition des responsabilités entre la CDM et le DC est adéquate. Le DC s'occupe de la promotion du commerce et des enjeux mineurs en matière d'accès aux marchés alors que la CDM se préoccupe davantage des enjeux qui se rapportent à la politique sur le commerce (négociations en vue d'un Accord de libre–échange Canada – Amérique centrale) et la responsabilité sociale d'entreprise.

3.3.2 La planification des activités de sensibilisation et des visites d'entreprise pourrait être mieux structurée. On devrait préparer une liste de visites pour la CDM. De plus, afin de souligner que le DC *** et qu'il développe un plus grand réseau de contacts, on devrait lui accorder une allocation de représentation, tel qu'il est précisé au paragraphe 1.1.9.

3.3.3 Lorsqu'il participe à des salons commerciaux ou à d'autres événements similaires, le responsable du Programme utilise un document pour décrire les parties locales qui manifestent leur intérêt à transiger avec des entreprises canadiennes. Il s'agit là d'une bonne pratique car cela permet de recueillir des renseignements de base sur l'entreprise en question, ce qui permet ensuite au DC et aux autres personnes qui accèdent aux renseignements liés au contact d'évaluer s'il y a une synergie possible.

3.4 Mesure du rendement

3.4.1 Un examen des renseignements saisis dans TRIO (le système de gestion des relations–clients du SDC) a révélé que le Programme affiche un rendement moyen à cet égard comparativement aux autres programmes qui œuvrent dans des marchés similaires. Ceci étant dit, on pourrait faire certains ajustements à la façon dont ce système est utilisé, soit :

  • Certaines entreprises locales ont été catégorisées comme des clients dans le système. Seules les entreprises canadiennes peuvent être des clients.
  • On devrait enregistrer les données ou les coordonnées des clients aussitôt que possible après l'interaction. Les saisies précédentes ont été réalisées en lot, à tous les trois ou quatre mois environ. La saisie des renseignements dans TRIO devrait faire partie de l'interaction avec le client ou la personne–ressource.
  • Le Programme n'utilise pas l'outil du tableau de bord qui a été élaboré par la Direction de la planification stratégique commerciale et de la gestion du rendement (PDC). Ce tableau de bord présente un résumé du rendement en fonction des données enregistrées dans TRIO. La CDM pourrait utiliser le tableau de bord pour discuter périodiquement du rendement du Programme avec le DC.

3.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

3.5.1 Le délégué commercial devrait préparer une liste de visites pour la CDM et ces visites devraient coïncider avec l'élaboration du Plan pour l'EIA.

3.5.2 On devrait peaufiner l'utilisation de TRIO afin de se pencher sur les enjeux relevés au paragraphe 3.4.1.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 On a préparé une liste des visites pour la CDM; elle devrait être approuvée d'ici la fin avril 2010. En cours.

3.5.2 On a discuté des trois enjeux relevés au paragraphe 3.4.1 avec le DC et on procède maintenant à l'enregistrement de données sur une base plus régulière (c.–à–d. après les interactions). Recommandation mise en œuvre en avril 2010.

Programme des Services Consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par l'AGC avec l'aide de l'adjoint consulaire LE–06. La réceptionniste LE–04 appuie l'adjoint consulaire mais n'a pas encore eu l'occasion de recevoir la formation sur la réception ni la formation consulaire. La CDM exerce le rôle d'approbation des passeports lorsque l'AGC est absente; Passeport Canada l'a exemptée de la formation menant à la certification. Il est déjà arrivé que la mission au Guatemala ait fourni des approbations à distance. L'adjoint consulaire et la réceptionniste ont tous les deux terminé avec succès le programme de certification des passeports.

4.1.2 Puisqu'il s'agit d'une micromission, tout le personnel doit réaliser des tâches secondaires et puisque la demande consulaire augmente, certaines de ces responsabilités secondaires commencent à avoir une incidence sur la capacité de l'adjoint consulaire à répondre aux normes de service et aux échéances. La mission devrait examiner la charge de travail de l'adjoint consulaire afin de déterminer si certaines tâches pourraient être transférées ailleurs. La mission s'est penchée sur la normalisation de la catégorisation des données saisies et devrait maintenant enregistrer les données pour les cinq mois manquants.

4.1.3 L'année dernière, le Programme a traité 367 demandes de service liées aux passeports et 65 demandes de citoyenneté. Les demandes de nature notariales sont signées par les EC. La mission fournit également des services consulaires généraux aux Australiens au Salvador, en travaillant avec les personnes–ressources à l'ambassade de l'Australie située à Mexico pour les cas plus compliqués.

4.1.4 En décembre 2009, il y avait environ 800 Canadiens inscrits dans la base de données Inscription des Canadiens à l'étranger (ROCA) mais la mission estime qu'il y a environ 2 500 Canadiens qui résident au pays. Actuellement, il y a 17 circonscriptions mais seulement ***. Le Programme a émis une lettre d'appel qui a suscité un certain intérêt mais on n'a pas encore eu l'occasion d'évaluer les réponses reçues. La mission prévoit tenir une conférence à l'intention des responsables consulaires une fois que l'exercice de recrutement sera terminé. Le Plan consulaire d'urgence était à jour et la mission avait envoyé le Manuel de l'agent de garde à l'AC aux fins d'examen.

4.1.5 Les actifs liés aux passeports font l'objet d'une tenue adéquate et sont en sécurité. Bien que la CDM approuve l'inventaire trimestriel des passeports, elle ne participe pas à la vérification en soi. L'AGC vérifie l'inventaire de CIC à tous les trimestres pour le compte de la mission au Guatemala. La mission doit établir un inventaire des sceaux et des étampes et cet inventaire devrait faire l'objet d'un rapprochement tous les ans.

4.1.6 En tant que pratique exemplaire, la mission devrait afficher, dans le guichet consulaire, une copie du reçu que l'on devrait donner aux clients. Le personnel devrait s'assurer que les clients des services de passeport reçoivent également un reçu comme c'est le cas pour les autres services consulaires. Il serait également utile que l'AGC et la CDM demandent qu'une copie du reçu soit intégrée aux documents qu'on leur apporte à des fins de services notariaux.

4.1.7 Dans le guichet consulaire, les avis, comme la liste des frais liés aux passeports, sont affichés en anglais seulement alors qu'ils doivent être affichés dans les deux langues officielles. On devrait également afficher une copie des normes associées aux services consulaires sur le côté du guichet réservé aux clients. Afin d'améliorer le contrôle des actifs et de la confidentialité, *** lorsqu'elle n'est pas à son bureau.

Recommandations à l'intention de la mission

4.1.8 Le plan de formation pour l'ensemble de la mission (voir le paragraphe 1.1.10) devrait inclure une formation consulaire et une formation sur la réception pour la réceptionniste.

4.1.9 La mission devrait consulter Passeport Canada afin de discuter de la façon dont les passeports seront approuvés à l'avenir, en raison du départ de deux EC ***.

4.1.10 La mission devrait examiner les rôles et les responsabilités de l'adjointe consulaire pour déterminer si l'on peut transférer certains de ses rôles et certaines de ses responsabilités afin que l'on puisse respecter les normes associées aux services consulaires.

4.1.11 Les rapports du COMIP (Programme d'information sur la gestion des opérations consulaires) devraient être compilés et déposés tous les mois, et l'on devrait préparer les rapports pour les cinq derniers mois.

4.1.12 La mission devrait terminer l'exercice de recrutement de responsables consulaires et organiser une conférence à l'intention des responsables consulaires.

4.1.13 La CDM devrait participer à la vérification trimestrielle de l'inventaire des passeports.

4.1.14 La mission devrait établir un inventaire pour les sceaux et les étampes et ce dernier doit être mis à jour tous les ans.

4.1.15 Le Programme devrait afficher les normes de service dans le guichet consulaire. Ce document et les autres doivent être affichés dans les deux langues officielles. On considère également qu'il serait conforme aux pratiques exemplaires d'afficher une copie du reçu que les clients doivent recevoir lorsqu'ils paient pour un service.

4.1.16 Tous les clients consulaires devraient obtenir un reçu pour les services payés, y compris les services liés aux passeports.

4.1.17 On devrait joindre les reçus aux documents obtenus dans le cadre de services notariaux afin de démontrer que les services ont été payés.

4.1.18 La porte du guichet consulaire dans la zone des activités devrait être *** lorsque le guichet n'est pas en utilisation.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.8 La réceptionniste a reçu la formation sur les passeports en mai 2009. En avril 2010, la mission a embauché un employé temporaire afin de permettre à la réceptionniste de suivre la formation consulaire donnée à l'interne. Lorsque l'AC offrira des cours sur la réception et des formations consulaires, on déposera une demande. Recommandation mise en œuvre.

4.1.9 Puisque tous les AGC doivent suivre le cours sur les passeports, cela n'est pas une préoccupation pour ce poste. Cependant, la mission consultera Passeport Canada tel que recommandé pour discuter de la formation du nouveau CDM. En cours pour la mise en œuvre d'ici juin 2010.

4.1.10 Depuis novembre 2009, la mission a satisfait ou dépassé les normes de service pour les passeports. La seule fonction non consulaire que l'on avait assignée à l'adjointe consulaire (la préparation d'un sac blanc hebdomadaire) a été réassignée à la réceptionniste. Mise en œuvre en février 2010.

4.1.11 Depuis la mi–janvier 2010, tous les rapports du COMIP sont à jour et déposés. Recommandation mise en œuvre.

4.1.12 On a procédé au recrutement des responsables consulaires en mars 2010 et toutes les circonscriptions des responsables consulaires disposent maintenant de responsables consulaires assignés. Une conférence à l'intention des responsables consulaires est prévue pour la mi–juin 2010. En cours.

4.1.13 La CDM a commencé à participer à l'inventaire trimestriel des passeports en janvier 2010. Recommandation mise en œuvre.

4.1.14 Il y a maintenant un inventaire des sceaux et des étampes, et l'on procède à un rapprochement de cet inventaire tous les trois mois. On ajoutera un rapprochement annuel tel qu'il est recommandé. Recommandation mise en œuvre en janvier 2010.

4.1.15 Toutes ces recommandations ont été mises en œuvre en janvier 2010.

4.1.16 Recommandation mise en œuvre en janvier 2010.

4.1.17 Recommandation mise en œuvre en janvier 2010.

4.1.18 En voie de réalisation en mai 2010.

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Programme D'Administration

5.1 Aperçu

5.1.1 L'AGC dirige le Programme d'administration, appuyée d'un adjoint aux biens et à la comptabilité de niveau LE–06, d'une adjointe administrative de niveau LE–06 (0,5 ETP), d'une réceptionniste et de deux chauffeurs et messagers. La mission aimerait que le poste d'adjointe administrative de 0,5 ETP devienne un poste à temps plein car la charge de travail a augmenté depuis que la mission assume les tâches financières dont le Guatemala s'acquittait auparavant.

5.1.2 Il s'agit de *** de l'AGC en tant qu'AGC; elle a déjà complété deux affectations en tant qu'AGC adjointe. ***. Dans cet environnement, une bonne compréhension de l'espagnol est essentielle, tant pour l'intégration personnelle que professionnelle, car *** joue le rôle de chargée lorsque la CDM est à l'extérieur du pays. Cela présente également des défis lorsqu'il faut communiquer avec le personnel interne, comme les chauffeurs.

5.1.3 Bien que la simplicité et la flexibilité soient utiles dans une micromission, il faut tout de même documenter certaines exigences à des fins d'établissement de budgets, de planification et d'établissement des priorités. Cela permet également de s'assurer que la relève dispose de la documentation nécessaire, particulièrement dans ce cas–ci, où les deux EC partiront au cours de ***. L'AGC pourrait utiliser les recommandations présentées dans ce rapport (par exemple, la création d'un plan d'acquisition d'immobilisations) afin d'élaborer un plan de travail pour le personnel et pour elle–même. ***.

5.1.4 En raison de son envergure, la section administrative n'organise pas des réunions régulières car l'AGC est capable de rencontrer son personnel de bureau sur une base individuelle et régulière. Cependant, l'AGC devrait rencontrer le personnel autre que le personnel de bureau sur une base régulière afin de lui donner l'occasion de soulever tout problème.

5.1.5 Tel qu'il est indiqué dans les sections du présent document qui portent sur les finances et la GI–TI, la mission au Guatemala offre un certain soutien à la mission à San Salvador. On pourrait officialiser cette relation au moyen d'un protocole d'entente (PE), ce qui est d'autant plus souhaitable que les AGC des deux missions quitteront au cours ***. Ce PE pourrait alors se fonder sur les normes établies en 2005 en ce qui concerne la prestation des services, lesquelles ont été examinées et actualisées.

5.1.6 Actuellement, il n'y a pas de système officiel pour les pauses de la réceptionniste. La mission pourrait établir un tableau de service pour partager la tâche. Afin de limiter les répercussions sur les autres sections, la mission pourrait envisager de fermer la réception pendant l'heure du midi, comme le font d'autres missions. Commentaire de la mission : On a établi une nouvelle politique sur l'heure du repas de la réceptionniste; cette politique est en vigueur depuis avril 2010.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.7 Le Programme devrait établir un plan de travail administratif qui contient des objectifs et des calendriers.

5.1.8 L'AGC devrait rencontrer le personnel autre que le personnel de bureau à tous les trimestres.

5.1.9 Le Programme devrait établir un PE avec la mission au Guatemala.

5.1.10 La mission devrait examiner et mettre à jour ses normes de service.

5.1.11 *** de chargée, elle devrait clairement indiquer ce rôle lorsqu'elle signe des documents.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.7 En voie de réalisation en juillet 2010.

5.1.8 En voie de réalisation en mai 2010.

5.1.9 L'AGC, en collaboration avec l'AGC de la mission à Guatemala, préparera un PE. En voie de réalisation en juillet 2010.

5.1.10 On prévoit procéder à un examen complet des normes de service en juin 2010. En cours.

5.1.11 *** indiquera son titre lorsqu'elle agit comme chargée. Recommandation mise en œuvre.

Recommandation à l'intention des Affectations et de la gestion des cadres (HFD)

5.1.12 Puisqu'il est important d'avoir des compétences linguistiques en espagnol dans cette mission, HFD devrait travailler avec la direction générale géographique et le Secteur de la plate–forme internationale afin de s'assurer que tous les EC affectés à San Salvador reçoivent une formation linguistique suffisante.

Mesures et échéancier pour HFD

5.1.12 En 2009, les postes d'AGC affectés à des missions à l'étranger ont, pour la première fois, reçu une désignation en matière de langue étrangère dans le cadre du sondage régulier du Centre de formation linguistique (CFSL) auprès des missions. Le Comité des langues étrangères a approuvé la stratégie suivante pour s'assurer que les AGC affectés à de tels postes en langue étrangère aient l'occasion d'acquérir le niveau linguistique nécessaire.

Année 1 (2010) – 20 % des postes désignés en langue étrangère seront dotés avec des agents qui ont le niveau requis ou qui ont reçu toutes les heures de formation que le CFSL estime nécessaires pour atteindre le niveau.

Année 2 (2011) – 50 % des postes désignés en langue étrangère seront dotés avec des agents qui ont le niveau requis ou qui ont reçu toutes les heures de formation que le CFSL estime nécessaires pour atteindre le niveau.

Année 3 (2012) – 90 p. 100 des postes désignés en langue étrangère seront dotés avec des agents qui ont le niveau requis ou qui ont reçu toutes les heures de formation que le CFSL estime nécessaires pour atteindre le niveau.

Au cours de l'année 1, la priorité était de sélectionner des candidats qui maîtrisent déjà le niveau linguistique nécessaire, ou de fournir une formation aux candidats sélectionnés dans le cadre d'un ensemble de formations pré–affectation ou du Programme Maîtrise sur mesure lancé par le CFSL en 2010.

Au cours de l'année 2, certains AGC recevront des formations linguistiques à temps plein; la priorité est accordée aux missions qui n'ont qu'un AGC (comme San Salvador et Guatemala) ou les postes consulaires AGC adjoint, où le niveau ciblé en matière de langue étrangère est le niveau 3. Cela sera complété par des formations pré–affectation, le Programme Maîtrise sur mesure et la participation au Programme de partage entre les missions.

Au cours de l'année 3, d'autres AGC recevront une formation linguistique et la priorité sera élargie pour englober tous les postes à l'étranger qui possèdent une désignation intermédiaire ou plus élevée en matière de langue étrangère.

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5.2 Ressources humaines

5.2.1 L'AGC est responsable de la fonction des ressources humaines (RH); elle est appuyée de l'adjointe administrative. Cette dernière a suivi une formation de transfert d'une durée de deux jours et demi lorsqu'elle est arrivée à la mission mais n'a pas reçu de formation officielle en RH. Actuellement, elle assure le suivi des congés et du temps supplémentaire au moyen d'un tableur, crée les dossiers d'employés (qui sont sous la garde de l'AGC) et est responsable des questions qui portent sur le Guide de l'ERP et le programme d'assurances. L'adjointe administrative a élaboré une liste de vérification qui énumère tous les documents nécessaires lorsqu'on embauche un employé, ce qui est considéré une pratique exemplaire.

5.2.2 En général, les dossiers des RH étaient complets. Cependant, le superviseur et l'employé devraient signer les descriptions de travail et l'on devrait créer des dossiers distincts pour les postes et les employés. Tous les Certificats d'emploi et de traitement des employés recrutés sur place (formulaire EXT 208) devraient être approuvés par l'AGC.

5.2.3 La mission n'a pas de représentant de santé et sécurité tel que cela se doit dans les missions de moins de 20 employés. L'AGC a fait valoir que certains membres du personnel devraient recevoir une formation de premiers soins.

5.2.4 En tant que mission de catégorie 3, il n'y a pas de chauffeur pour la CDM. Cependant, l'un des chauffeurs est souvent responsable des déplacements de la CDM et fait donc environ 50 p. 100 plus de temps supplémentaire que son collègue. On devrait s'assurer que le travail est partagé équitablement entre les chauffeurs.

5.2.5 Puisque les EC sont permutants, les approches sur la fourniture des uniformes pour les chauffeurs et sur le nettoyage des uniformes ne sont pas toujours cohérentes. Il serait utile que la mission élabore une politique à cet égard afin d'assurer une continuité dans l'approche adoptée.

5.2.6 La dernière mise à jour du Guide de l'ERP remonte à 1998 et les nouvelles modalités de la mission pour les ERP font partie de la phase II de l'examen à l'échelle mondiale. Le personnel a accès au Guide de l'ERP actuel.

5.2.7 Le Guide de mission publié sur le site intranet remonte à 2006 et devrait faire l'objet d'un examen et d'une mise à jour. Cela sera particulièrement important à l'aube du départ des deux EC au cours de ***. Puisque les deux quitteront, il est essentiel que leurs départs soient espacés adéquatement.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.8 Le titulaire et le superviseur devraient signer toutes les descriptions de travail.

5.2.9 La mission devrait conserver des dossiers distincts pour les employés et les postes.

5.2.10 L'AGC devrait approuver tous les EXT 208.

5.2.11 On devrait nommer un représentant de santé et sécurité et certains membres du personnel devraient recevoir une formation en premiers soins.

5.2.12 Pour assurer une plus grande équité, on devrait tenter d'équilibrer le travail assigné aux chauffeurs afin qu'ils aient tous les deux l'occasion de faire autant d'heures supplémentaires.

5.2.13 La mission devrait élaborer une politique sur les uniformes des chauffeurs et le nettoyage des uniformes afin d'assurer la continuité des approches utilisées malgré le cycle d'affectation court au sein de la mission.

5.2.14 La mission devrait mettre à jour son Guide de mission.

Mesures et échéancier de la mission

5.2.8 Depuis avril 2010, tous les dossiers sont à jour et contiennent des descriptions de travail signées. Recommandation mise en œuvre.

5.2.9 Les dossiers existants sur les postes font présentement l'objet d'un examen afin de s'assurer qu'ils contiennent tous les renseignements sur les postes. Cet examen devrait être terminé en mai 2010. En cours.

5.2.10 L'AGC approuve tous les EXT 208. On a discuté de cela avec l'adjointe administrative; cette dernière prépare les ébauches aux fins d'approbation par l'AGC. Recommandation mise en œuvre.

5.2.11 On a désigné un représentant de santé et sécurité. On prévoit réaliser la formation sur les premiers soins en juin ou en juillet 2010. En cours.

5.2.12 Le nouveau calendrier sera mis en œuvre en mai 2010. Tous les mois, chaque chauffeur sera responsable de la moitié des quarts de travail qui vont au–delà des heures régulières (c.–à–d. du 1er au 15 et du 16 à la fin du mois). En cours.

5.2.13 Conformément à ce qui est prévu dans le Guide de l'ERP, les uniformes des chauffeurs seront remplacés tous les ans et un nettoyage est fourni tous les mois. La mission suivra désormais la politique et les lignes directrices décrites dans le Guide de l'ERP. Recommandation mise en œuvre.

5.2.14 L'AGC a obtenu les renseignements nécessaires en ce qui concerne la formation sur le nouveau modèle et prévoit actualiser le rapport en mai ou juin 2010. En cours.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La section des services d'entretien des biens et du matériel est gérée par l'AGC. L'adjoint aux biens et à la comptabilité s'acquitte de cette fonction et dispose d'un bon appui. La section assure l'entretien d'une chancellerie sous baux de la Couronne et de logements du personnel (LP) sous baux de la Couronne. Puisqu'il s'agit d'une mission de catégorie 3, la CDM habite dans un LP.

Propriétés

5.3.2 La chancellerie est située dans un immeuble de bureaux à la limite de ce que l'on considère la partie sécuritaire de la ville. L'espace d'entreposage est bien suffisant mais une réorganisation permettrait à la mission de mieux contrôler son inventaire. L'équipe d'inspection a visité les deux LP, lesquels étaient en bon état et bien entretenus. Le portefeuille de la mission se compose présentement d'un appartement et d'une maison.

5.3.3 Les deux LP font partie de l'inventaire depuis de nombreuses années. Lorsque le contrat de location arrive à échéance, le propriétaire envoie une lettre qui précise la période d'extension et le nouveau montant du loyer. Souvent, ces lettres ont été envoyées après l'expiration du bail ou n'étaient pas consignées au dossier.

5.3.4 D'après les configurations familiales actuelles, on pourrait considérer que *** sont trop bien logés mais le dossier ne contenait aucune justification à cet égard. La mission avait évalué la possibilité de modifier son inventaire locatif mais, après s'être penchée sur ***, la mission a décidé de conserver les LP actuels.

Planification

5.3.5 La planification de la fonction liée aux propriétés se déroule dans le cadre de la mise à jour annuelle du Plan de gestion des biens de la mission (PGBM), en saisissant des renseignements dans la base de données SIGBM (Système intégré pour la gestion des biens à la mission) et en préparant le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) annuel. La mission planifie ses dépenses en immobilisations, mais seulement une année à l'avance. Afin de soutenir la planification de l'acquisition d'immobilisations, la mission devrait réaliser des inspections annuelles des LP et de la chancellerie.

5.3.6 La mission n'a pas élaboré de normes de service pour les propriétés. Bien qu'il n'y ait pas beaucoup de demandes de services d'entretien ou autres, la mission devrait envisager le déploiement d'un système de demandes de service électronique au lieu que les demandes d'entretien soient transmises au gestionnaire par téléphone ou courriel. Cela aiderait la mission à assurer un suivi de l'entretien, à s'assurer que l'on respecte les normes de service et cela permettrait de conserver un registre officiel des demandes et du travail réalisé. De nombreux produits standards sont disponibles pour faire cela. L'AC a même recommandé un produit en particulier.

Gestion des actifs

5.3.7 On a préparé les comptes de distribution et les ententes d'occupation pour les LP; cependant, ils ont été signés plus d'un an après l'arrivée des EC à la mission. Les inventaires de LP devraient être signés dans les 30 jours qui suivent l'occupation (section 7.3.3 du Manuel des biens).

5.3.8 La mission ne dispose pas d'un compte de distribution à jour pour la chancellerie, ni pour le contenu de l'entrepôt. Le dernier compte de distribution remonte à 2004 et est stocké sur un ordinateur individuel qui n'est plus compatible avec les autres logiciels et imprimantes. L'adjoint aux biens et à la comptabilité a communiqué avec l'AC pour voir si on pourrait transférer les renseignements dans un programme compatible afin de les mettre à jour.

5.3.9 Les journaux pour les véhicules officiels et les formulaires opérationnels mensuels sont préparés pour tous les véhicules officiels. Cependant, on ne fait ni évaluation ni vérification des dépenses en matière d'essence ni des kilomètres parcourus, et les passagers ne paraphent pas le journal afin de confirmer le déplacement. L'équipe d'inspection n'a pas trouvé de politique sur les déplacements. Une telle politique devrait comprendre un journal des déplacements du personnel et des procédures de remboursement pour les déplacements du personnel et les déplacements personnels. De plus, on devrait conserver un dossier pour chaque véhicule.

5.3.10 Le niveau de carburant dans la génératrice du LP de la CDM est soumis à la vérification toutes les semaines, mais il n'y a pas de registre de l'entretien, de la consommation de carburant ou des achats de carburant.

5.3.11 Seulement un dossier sur les articles liquidés a été remis à l'équipe d'inspection. Ce dossier remontait à décembre 2009, où l'on a fait don de certains articles. Le dossier n'était pas complet car il ne comprenait pas de Compte rendu de liquidation (formulaire EXT 369). On a fait des dons de plus de 1 000 $ mais le dossier ne contient aucune preuve selon laquelle l'Administration centrale a approuvé ces dons. La mission a indiqué avoir tenu des enchères par le passé et avoir vendu un véhicule récemment, mais il n'y avait aucun registre à cet effet au dossier.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.12 Puisque l'espace d'entreposage pour la chancellerie est amplement suffisant, la mission devrait envisager de réorganiser l'espace d'entreposage pour améliorer le suivi des biens. Une salle pourrait être dédiée aux fournitures de bureau et l'autre pourrait être dédiée à l'EIA et au REPAP car ces programmes sont responsables d'assurer le suivi de leurs biens, comme les documents promotionnels, etc.

5.3.13 La mission devrait s'assurer d'avoir au dossier des lettres sur la mise à jour des baux des LP avant la fin des baux actuels.

5.3.14 La mission devrait s'assurer d'inscrire au dossier les justifications liées au logement trop ou pas assez spacieux.

5.3.15 La mission devrait élaborer un plan d'acquisition d'immobilisations à long terme à des fins d'achat de meubles et d'équipement pour la chancellerie et les LP. L'AGC et la CDM devraient examiner et approuver ce plan tous les ans.

5.3.16 La Section des biens devrait veiller à ce qu'il y ait une inspection annuelle de la chancellerie et des LP et que l'on tienne compte des résultats de cette inspection lors de la préparation des plans d'entretien et d'acquisition d'immobilisations annuels.

5.3.17 La mission devrait recevoir toutes les demandes de travail par courriel, et non verbalement, car on ne peut assurer l'exécution ni le suivi adéquat des demandes verbales.

5.3.18 La mission devrait envisager le déploiement d'un système de demandes de service électronique.

5.3.19 On devrait vérifier, auprès de l'occupant, les comptes de distribution des LP qui se rapportent aux meubles et à l'équipement ainsi que les ententes d'occupation et veiller à ce que ces derniers soient approuvés selon les échéances prévues.

5.3.20 On devrait compiler un inventaire à jour de la chancellerie, y compris des biens entreposés.

5.3.21 Afin d'améliorer le contrôle des biens, la mission devrait s'assurer de ce qui suit :

  1. Les comptes de distribution devraient comprendre un rapport précisant l'état, le coût original (lorsque disponible) et l'emplacement de chaque article.
  2. Les personnes responsables des biens devraient vérifier et signer l'inventaire (p. ex. les personnes qui occupent un bureau).
  3. Afin d'assurer le suivi des biens, la Section des biens devrait utiliser le Bordereau de transfert de matériel (formulaire EXT 182), (une fois que les inventaires sont terminés et signés).

5.3.22 En ce qui concerne les ventes de liquidation, la mission devrait inclure ce qui suit dans le dossier de liquidation. L'AGC devrait approuver un dossier contenant les renseignements suivants pour l'ensemble des articles à liquider afin de s'assurer que les renseignements sont complets et adéquats.

  1. La liste de tous les articles à vendre.
  2. Toutes les offres pour chaque article, avec le nom du soumissionnaire.
  3. La liste des personnes qui ont acheté chaque article et une justification expliquant pourquoi l'offre la plus élevée n'a pas été retenue, au besoin.
  4. Une copie du reçu officiel préparé pour chaque acheteur une fois qu'il a payé son achat.
  5. Une copie du reçu officiel qui démontre le transfert des revenus de la Section des biens à la Section des finances.
  6. Le formulaire de liquidation pour les articles vendus, donnés ou éliminés – y compris la valeur originale de l'article – signé par la CDM.
  7. Au besoin, le Bordereau de transfert de matériel pour démontrer que l'article a été remis en entrepôt.

5.3.23 La mission devrait s'assurer d'obtenir, auprès de la Direction générale des biens (ARD), le pouvoir de liquider les meubles et l'équipement dont la valeur originale s'élevait à plus de 1 000 $. On devrait consulter la Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie (AID) en ce qui concerne la vente ou le don de tout équipement informatique.

5.3.24 La mission devrait vérifier la consommation d'essence et les coûts de l'achat d'essence tel que requis, au moyen du formulaire EXT 159 (Rapport d'utilisation et d'entretien des véhicules ). L'AGC devrait examiner ce rapport tous les mois.

5.3.25 Tous les déplacements effectués au moyen d'un véhicule officiel doivent être désignés comme déplacement personnel ou officiel et le passager devrait parapher le journal.

5.3.26 La mission devrait élaborer une politique sur les déplacements. Cette dernière devrait comprendre des lignes directrices sur les déplacements du personnel, les autres utilisations personnelles des véhicules officiels et les politiques de remboursement connexes.

5.3.27 On devrait créer un dossier pour chaque véhicule afin de faire un suivi de l'entretien des véhicules.

5.3.28 La mission devrait créer un registre pour faire le suivi de l'entretien, du carburant acheté et de l'utilisation du générateur situé au LP de la CDM.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.12 La section REPAP a réorganisé l'entrepôt (avril 2010) et la section administrative réorganisera son entrepôt à la mi–mai 2010. En cours.

5.3.13 L'AGC, ainsi que l'adjoint aux biens et à la comptabilité, s'assureront que les lettres actuelles sont consignées au dossier avant le prochain renouvellement. En voie de réalisation en juillet 2010.

5.3.14 Les justifications seront ajoutées au dossier en mai 2010. En cours.

5.3.15 L'AGC a préparé un plan d'acquisition, rédigé à la main, qui sera transféré en format Word ou Excel puis approuvé. En voie de réalisation en juin 2010.

5.3.16 On réalisera des inspections à la fin mai ou au début juin 2010 afin de s'assurer qu'il y a suffisamment de temps pour planifier le travail requis dans les LP avant l'arrivée des nouveaux EC. En cours.

5.3.17 On a avisé tout le personnel de soumettre les demandes de travail par courriel. Recommandation mise en œuvre en avril 2010.

5.3.18 La mission a envisagé la possibilité d'investir dans un système électronique. Cependant, l'AGC a recommandé que l'on utilise un tableur Excel pour faire le suivi des demandes de travail. Selon elle, un tableur préparé et actualisé par l'adjoint à la gestion des biens immobiliers et revu toutes les semaines par l'AGC est suffisant pour les besoins de la micromission. Recommandation mise en œuvre.

5.3.19 La mission s'assurera que cela soit la pratique adoptée pour les changements de personnel à l'avenir. Recommandation mise en œuvre.

5.3.20 La mission commencera à faire cela et à actualiser les comptes de distribution en mai 2010. Il est possible qu'on ait besoin d'un employé temporaire en raison du fardeau que ce travail imposera sur l'adjoint aux biens et à la comptabilité. En cours.

5.3.21 La mission amorcera la mise à jour des comptes de distribution en mai 2010. Puisque cela engendrera une charge de travail considérable pour une petite mission et pour l'adjoint aux biens et à la comptabilité, la mission envisage d'embaucher un employé temporaire pour prêter main–forte. En cours.

5.3.22 On suivra les recommandations émises lorsque l'on tiendra des enchères à l'avenir. Recommandation mise en œuvre.

5.3.23 On obtiendra les approbations requises pour les dons effectués à l'avenir. Recommandation mise en œuvre.

5.3.24 La mission commencera à vérifier la consommation d'essence et les dépenses liées à l'essence à compter de mai 2010.

5.3.25 En voie de réalisation en mai 2010.

5.3.26 On ajoutera une disposition sur les déplacements du personnel à la politique de la mission sur les déplacements. Cette politique comprend des renseignements détaillés sur l'utilisation personnelle des véhicules et sur la procédure de remboursement. En cours.

5.3.27 Le chauffeur le plus ancien est chargé de l'entretien des véhicules. L'adjoint aux biens et à la comptabilité examinera l'entretien effectué tous les mois et en rendra compte à l'AGC. Recommandation mise en œuvre en avril 2010.

5.3.28 En voie de réalisation en mai 2010.

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5.4 Finances

5.4.1 La fonction des finances est dirigée par l'AGC avec l'aide de l'adjointe aux biens et à la comptabilité. L'adjointe administrative saisit les données dans le Système de gestion intégrée (SGI) et remplace l'adjointe aux biens et à la comptabilité lorsqu'elle est absente. L'adjointe aux biens et à la comptabilité avait suivi une formation mais la mission a eu de la difficulté à organiser une formation avec l'AC car l'adjointe ne travaille qu'à temps partiel.

5.4.2 Il y a environ trois ans, la mission a pris en charge la plus grande partie de la fonction des finances de la mission au Guatemala, à l'exception du traitement de la paie des ERP. Malheureusement, ce changement a été apporté sans l'approbation d'Opérations financières internationales (SMFF). En raison de la charge de travail accrue au Guatemala et du mouvement vers la régionalisation au sein du Ministère, l'équipe d'inspection croit que les activités devraient demeurer telles quelles. Cependant, on devrait aviser SMFF de ce changement par voie officielle et (tel qu'il est précisé au paragraphe 5.1.5) on devrait établir un PE avec le Guatemala qui décrit les processus et les responsabilités.

5.4.3 La mission accuse un retard de deux mois en ce qui concerne la préparation des rapprochements bancaires. À titre de pratique exemplaire, l'adjointe aux biens et à la comptabilité devrait fixer une réunion mensuelle avec l'AGC en vue d'examiner le rapprochement bancaire et l'AGC devrait faire la même chose avec la CDM. De plus, il serait utile que l'adjointe aux biens et à la comptabilité et l'adjointe administrative bénéficient de quelques heures de travail sans interruption afin qu'elles puissent se concentrer sur leurs tâches.

5.4.4 La correspondance avec la banque passe par l'adjointe aux biens et à la comptabilité plutôt que par l'AGC. L'adjointe aux biens et à la comptabilité peut visionner les relevés bancaires en ligne, mais l'AGC ne peut y accéder. Puisque l'AGC est l'agente des finances de la mission (AFM), elle devrait être le point de contact principal avec la banque.

5.4.5 La mission effectue la plupart de ses paiements par chèque (environ 40 paiements sur 44 chaque mois); le reste des paiements est effectué au moyen de transferts électroniques de fonds (TEF). Présentement, l'adjointe aux biens et à la comptabilité dactylographie les chèques sur une machine à écrire manuelle située dans un espace ouvert, ce qui peut avoir une incidence sur la concentration. La mission devrait consulter la banque et SMFF pour déterminer s'il y a des chèques compatibles avec une imprimante que l'on pourrait utiliser. On devrait envisager de déplacer la machine à écrire dans un endroit plus tranquille afin de réduire les probabilités d'erreur.

5.4.6 La mission dispose de deux cartes d'achat qui sont détenues par les EC. À des fins de contrôle, l'AGC devrait vérifier le relevé de la CDM, avec reçus à l'appui, et vice versa.

5.4.7 Les revenus consulaires perçus par la mission s'élèvent à 1 500 $US par mois, en moyenne. Les revenus attribuables à CIC sont perçus au moyen de chèques certifiés, de mandats ou traites de banque. Ces paiements sont envoyés, avec les demandes, à la mission au Guatemala à des fins de traitement.

5.4.8 Les réserves de livrets de reçus officiels se trouvent actuellement dans le *** ce dernier les distribue au personnel au besoin. On devrait conserver ces livrets dans un coffre–fort dans la zone de sécurité. On peut fournir au personnel des réserves utiles pour le travail. Cependant, on devrait établir un journal des transferts afin d'assurer le suivi des réserves.

5.4.9 Le MAECI, ainsi que d'autres parties, ont fourni des fonds pour la Conférence sur l'éthique et la démocratie. La mission n'a pas créé de compte à fins déterminées (CFD); elle a plutôt utilisé son compte régulier, ce qui a compliqué le suivi des transactions. À l'avenir, pour des événements similaires, la mission devrait consulter SMFF en ce qui concerne l'utilisation de CFD. Au moment de l'inspection, la mission croyait qu'il restait 31 000 $ de la contribution du MAECI et prévoyait élaborer des documents pour faire suite à la conférence avant de renvoyer le surplus à l'AC.

5.4.10 En raison de la charge de travail pour l'équipe administrative, la mission devrait examiner, en collaboration avec la Direction des contrats, politique d'attribution des marchés, de la surveillance et des opérations (SPP), la possibilité de se joindre au projet pilote du module de gestion du matériel (GM), où l'AC enregistre les données dans le module de GM. Cela aiderait avec la division des tâches. Le personnel pourrait aussi bénéficier des observations des spécialistes de la passation de marchés en ce qui concerne les processus utilisés.

5.4.11 Puisque seulement deux EC ont des pouvoirs de signature en vertu de l'article 33, il est parfois difficile d'obtenir une signature en temps opportun. Afin d'améliorer les contrôles, la mission devrait s'assurer de ce qui suit :

  • L'adjoint aux biens et à la comptabilité ne devrait pas signer.
  • Seuls les EC ont les pouvoirs de signature en vertu des articles 33 et 34.
  • Il ne faut pas approuver les paiements avant que le travail soit complété.
  • Les EC devraient éviter de signer des chèques en vertu de l'article 33 et 34 pour le paiement de leurs propres transactions.

5.4.12 La mission devrait envisager la mise en place des processus suivants afin d'améliorer l'efficience et le contrôle de la petite caisse :

  • Examiner les habitudes de remboursement du compte de petite caisse de la réceptionniste afin de déterminer si l'on devrait augmenter la petite caisse pour réduire la fréquence des renflouements.
  • Installer un verrou dans le tiroir où la réceptionniste conserve la petite caisse.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.13 On devrait envoyer un avis officiel à SMFF pour lui signifier que les fonctions liées aux finances de la mission au Guatemala ont été transférées à la mission à San Salvador.

5.4.14 À titre de pratique exemplaire, la mission devrait envisager de tenir des réunions régulières afin que le rapprochement bancaire de la mission soit réalisé tous les mois.

5.4.15 La mission devrait penser à instaurer des périodes de travail sans interruptions pour l'adjoint aux biens et à la comptabilité et l'adjointe administrative. Cela est considéré une pratique exemplaire car cela permet aux employés de se concentrer sur leur travail pendant une certaine période.

5.4.16 L'AGC devrait communiquer avec la banque de la mission afin de demander que toute la correspondance bancaire soit envoyée à l'AGC et pour s'assurer que cette dernière puisse visionner les comptes de la mission en ligne.

5.4.17 La mission devrait consulter la banque et SMFF pour déterminer s'il y a des chèques compatibles avec une imprimante pour le système bancaire.

5.4.18 Le Programme devrait penser à déplacer la machine à écrire dans un endroit plus tranquille afin de pouvoir préparer les chèques sans interruption.

5.4.19 L'AGC devrait examiner le relevé de la carte d'achat de la CDM avec reçus à l'appui et vice versa.

5.4.20 Les réserves de reçus officiels devraient être conservées dans une zone de sécurité. On devrait établir un journal des transferts afin d'assurer le suivi des réserves utilisées pour le travail fournies au personnel.

5.4.21 On devrait utiliser des CD lorsque l'on reçoit des fonds dans le cadre d'une entente de partage des coûts, un paiement anticipé pour un événement en particulier ou une autre entente similaire.

5.4.22 En conjonction avec SPP, la mission devrait envisager de se joindre au projet pilote de GM, où l'AC effectue les saisies dans le module.

5.4.23 La mission devrait examiner les exigences en matière de délégation des pouvoirs de signature afin de ne pas répéter les incidents indiqués au paragraphe 5.4.11.

5.4.24 La mission devrait examiner le volume des renflouements de la petite caisse de la réceptionniste pour déterminer s'il est souhaitable d'augmenter ce compte (maximum de 2 000 $) afin de réduire le nombre de renflouements nécessaires. On devrait installer *** où la réceptionniste conserve la petite caisse.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.13 La mission prépare présentement une réponse au sujet d'une feuille de rapprochement bancaire et d'examen financier que lui a envoyée SMFF. La mission signalera le transfert des fonctions financières dans cette réponse, laquelle sera envoyée au cours du mois de mai 2010. En cours.

5.4.14 En général, les rapprochements bancaires de la mission ne sont pas en retard, à part quelques récentes exceptions, et la mission s'assurera que cela ne se reproduise pas. Recommandation mise en œuvre.

5.4.15 L'adjoint aux biens et à la comptabilité et l'adjointe administrative bénéficieront de périodes de travail sans interruption en mai 2010. La mission commencera par réserver des périodes de travail sans interruption les mardis matin pour l'adjoint aux biens et à la comptabilité et les lundis matin pour l'adjointe administrative. La mission déterminera si cette pratique fonctionne bien et fera des modifications au besoin. En cours.

5.4.16 Depuis janvier 2010, toute la correspondance bancaire est envoyée directement à l'AGC. L'AGC a également reçu un accès en ligne. Recommandation mise en œuvre.

5.4.17 La mission investiguera quelles sont les options. En voie de réalisation en mai 2010.

5.4.18 La machine à écrire est utilisée par d'autres membres du personnel; il est donc impossible de la déplacer. On a donc acheté une autre machine à écrire pour l'adjoint à la comptabilité, que l'on a installée dans le bureau de ce dernier. Recommandation mise en œuvre en janvier 2010.

5.4.19 Recommandation mise en œuvre en avril 2010.

5.4.20 Recommandation mise en œuvre en mars 2010. On consigne maintenant les transferts dans des journaux à des fins de suivi.

5.4.21 La mission suivra cette recommandation pour les événements spéciaux et les ententes spéciales à l'avenir. Recommandation mise en œuvre.

5.4.22 La mission fera cela en mai 2010. En cours.

5.4.23 La mission a terminé l'examen. Recommandation mise en œuvre en février 2010.

5.4.24 On a augmenté la petite caisse de 500 $USD à 800 $USD, ce qui a diminué le nombre de renflouements nécessaires. *** où se trouve la petite caisse est maintenant muni ***. Recommandation mise en œuvre en mars 2010.

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5.5 Gestion de l'information – technologie de l'information

5.5.1 Les fonctions de gestion de l'information – technologie de l'information (GI–TI) au sein de la mission sont sous la direction de l'AGC. Le professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) de la mission à Guatemala et le Professionnel des technologies de l'information du service extérieur (FSITP) de la mission à Mexico fournissent le soutien technique.

5.5.2 Il n'y a pas d'entente officielle entre la mission et les missions à Guatemala et à Mexico qui décrit la nature et les niveaux des services fournis. Par conséquent, la fréquence des visites et les types de situation qui justifieraient une visite n'ont pas été formellement établis. Néanmoins, on a tout de même assuré une gestion proactive de la GI–TI dans la mission. Cependant, l'année en cours s'est avérée particulièrement difficile car les *** ont été occupés avec l'expansion de la Section de l'immigration à Mexico et des visites de haut niveau dans la région. Il y a donc maintenant une accumulation de services à rendre. Par exemple, il y a un nombre important de biens désuets de la TI en entrepôt et des ordinateurs de remplacement cyclique qui n'ont pas encore été installés un an après leur livraison.

5.5.3 La mission n'envoie pas toujours ses demandes par l'entremise du service de dépannage GI/TI. Il est important de communiquer ces besoins au moyen de ce mécanisme car cela permet à l'AC de cerner les enjeux communs, d'établir l'ordre des priorités parmi les demandes de service et d'affecter les ressources en conséquence.

Activités

5.5.4 L'AGC ne surveille pas les demandes de service et l'état de ces dernières au moyen du portail des TI pour les AGC ni au moyen du système Remedy. La surveillance de ces demandes aidera à clarifier l'état de la TI dans la mission ainsi que la nature et l'état des lacunes de plus longue date.

5.5.5 Actuellement, il y a 2 utilisateurs de BlackBerry dans la mission, la CDM et l'AGC. Les autres membres du personnel ont des téléphones cellulaires. La mission croit que la différence de coût entre un BlackBerry et un téléphone cellulaire est minime. Si des recherches supplémentaires confirment que cela est le cas, il y a un certain nombre d'employés de la mission qui bénéficieraient grandement de cette capacité de communication élargie.

5.5.6 Présentement, les bandes de sauvegarde du serveur sont conservées dans un coffre–fort ***. On devrait conserver ces bandes dans un coffre–fort résistant au feu pour les médias, et ce,***.

5.5.7 La mission dispose d'une unité de téléphone satellite fixée ***. Par conséquent, cette unité ne serait utile que si les communications à la chancellerie étaient coupées mais que l'édifice lui–même était encore accessible. Une unité portable située dans le***(que l'on pourrait désigner comme site alternatif si on n'avait pas accès à la chancellerie) serait utile.

5.5.8 La mission n'a pas instauré de contrôles pour les appels interurbains et on ne prépare aucun rapport sur les appels interurbains à des fins de vérification.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.9 On devrait envoyer les problèmes de TI au service de dépannage à Ottawa afin que l'on puisse cerner les besoins communs, établir l'ordre des priorités parmi les demandes et déployer les ressources en conséquence.

5.5.10 L'AGC devrait obtenir un accès au portail des TI pour les AGC afin de surveiller et de gérer plus étroitement la fonction de GI–TI à la mission.

5.5.11 On devrait explorer la possibilité d'acquérir des BlackBerry pour le personnel local clé.

5.5.12 Les bandes de sauvegarde du serveur devraient être stockées *** dans un coffre–fort résistant au feu de calibre pour les médias.

5.5.13 La mission devrait faire l'acquisition d'une unité de téléphone satellite portable que l'on conserverait dans un autre lieu de travail.

5.3.14 La mission devrait désigner un lieu de travail de rechange et l'équiper adéquatement. En raison de l'espace et de l'aménagement du ***, on pourrait envisager de l'utiliser en tant que lieu de travail de rechange.

5.5.15 La mission devrait instaurer des contrôles et des mécanismes pour rendre compte des appels interurbains effectués.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.9 On a avisé tous les membres du personnel, par courriel, qu'ils doivent soumettre les problèmes de TI au service de dépannage. Recommandation mise en œuvre.

5.5.10 On a envoyé une demande d'accès au portail des TI pour les AGC pour l'AGC au début avril 2010. L'AGC attend de recevoir d'autres directives de l'AC. En cours.

5.5.11 Le coût des unités BlackBerry a été prévu au budget pour l'exercice 2010–2011. On procédera à l'achat des unités pour que cela coïncide avec la visite du LEITP de la mission à Guatemala. Recommandation mise en œuvre.

5.5.12 La mission devra acquérir un nouveau coffre–fort à cette fin. Pour l'instant, on a transféré les bandes ***; elles ne seraient donc pas endommagées en cas d'inondation. La mission croit que le ***. Elle préférerait donc les conserver dans un coffre–fort sécuritaire (acheté auprès de l'AC)***. En voie de réalisation en septembre 2010.

5.5.13 On a fait l'acquisition d'un téléphone satellite portable en mars 2010. On conservera ce téléphone dans un site alternatif, ***. Le téléphone sera installé au cours de la prochaine visite du FSITP de Mexico. Recommandation mise en œuvre.

5.5.14 On a désigné le ***en tant que site de rechange. Actuellement, *** et d'un téléphone satellite (voir la réponse 5.5.13). Recommandation mise en œuvre.

5.5.15 L'adjoint aux biens et à la comptabilité distribue des copies détaillées des factures téléphoniques mensuelles à chaque membre du personnel et leur demande d'indiquer tout appel personnel. Si l'employé relève des appels personnels, il doit rembourser la mission. À partir de mai 2010, l'AGC examine également la facture détaillée afin de relever toute anomalie. Tel qu'il est recommandé, des rapports sur les interurbains seront préparés à des fins de vérification. En cours.

Recommandation à l'intention de la Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie (AID)

5.5.16 On devrait établir un accord sur les niveaux de service pour San Salvador. Cette entente devrait indiquer quelle est la fréquence des visites et les situations qui justifieraient une intervention rapide du FSITP à Mexico. L'entente devrait également porter sur les visites du LEITP de Guatemala à San Salvador.

Mesures prises par AID et échéancier

5.5.16 Présentement, il n'y a pas d'accords sur les niveaux de service (ANS) avec les missions qui précisent la fréquence des visites. L'établissement d'un ANS avec chacune des missions est l'un des principaux objectifs du Centre régional de services dans le cadre de la prestation des services communs.

La pratique régulière veut qu'on visite les missions qui n'ont pas de professionnel de la technologie de l'information une fois par trimestre. Habituellement, on envoie les FSITP pour les urgences ayant des répercussions sur le service dans les 24 à 48 heures qui suivent l'incident. Les visites de routine et d'urgence sont gérées et prévues au calendrier par le gestionnaire régional du soutien à la clientèle (GRSC).

Les normes de la mission en ce qui concerne la prestation des services sont régies par le Protocole d'entente (PE) interministériel qui porte sur les activités et le soutien dans les missions.

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Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
ActifsPropriété de l’ÉtatLoués par l’État
Chancellerie1 
Résidence officielle  
Logements du personnel2 
Véhicules 2

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financière
Renseignements financiers pour 2009-20101Budget du programmesBudget des services communs
Total309 492 $631 242 $
1 Les chiffres sont ceux qui étaient valables avant la compression de 50 % pratiquée dans le budget des programmes et de 3,2 % dans le budget des services communs.
Budget de fonctionnement (N001)21 092 $418 241 $
Budget d’immobilisations (N005) 3 769 $
Budget des salaires des EC (N011)166 400 $73 103 $
Budget des salaires des ERP (N012)122 000 $136 129 $

Annexe B : Organigramme

Organigramme du San Salvador

Annexe C : Sigles courants

AC
- Administration Centrale
AFM
- Agent des finances de la mission
AGC
- Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
- Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
- Agent de sécurité de la mission
CCDERP
- Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
- Chef de mission
CEM
- Comité d'examen des marchés
CGM
- Comité de gestion de la mission
COMIP
- Programme d'information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
- Plan consulaire d'urgence
CVM
- Chaînes de valeur mondiales
DC
- Délégué commercial
DCA
- Délégué commercial adjoint
DCP
- Délégué commercial principal
EC
- Employé canadien
EF
- Exercice financier
EGR
- Entente de gestion du rendement
EIA
- Expansion internationale des affaires
ERP
- Employé recruté sur place
ETP
- Équivalent temps plein
FDM
- Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
- Fonds des services aux clients
FSITP
- Professionnel des technologies de l'information du service extérieur
GI/TI
- Gestion de l'information - technologie de l'information
GP
- Gestionnaire de programme
HONCON
- Consul honoraire
LEITP
- Professionnel des technologies de l'information recruté sur place
LP
- Logement du personnel
Module GM
- Module de gestion du matériel
PCO
- Plan de continuité des opérations
PE
- Protocole d'entente
PGBM
- Plan de gestion des biens de la mission
PGP - Services consulaires
- Programme de gestion des passeports
PGR - Ressources humaines
- Programme de gestion du rendement
PPNA
- Programme de la plateforme nord-américaine
PTSEM
- Plan de travail des services d'entretien de la mission
REPAP
- Relations politico- économiques et affaires publiques
RH
- Ressources humaines
RO
- Résidence officielle
ROCA
- Inscription des Canadiens à l'étranger
S et T
- Science et technologie
SCM
- Stratégie commerciale mondiale
SDC
- Service des délégués commerciaux
SGI
- Système de gestion intégrée
SIGBM
- Système intégré pour la gestion des biens à la mission
TCI
- Technologies des communications de l'information
TEF
- Transfert électronique de fonds
TRIO
- Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
- Zone de haute sécurité
ZID
- Bureau de l'inspecteur général
ZIV
- Direction des inspections
ZO
- Zone des opérations
ZS
- Zone de sécurité

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Date de modification :
2012-11-08