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Inspection de l'Ambassade du Canada Amman, Jordanie

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Du 21 au 27 février 2010

Table des matières

Portée et objectifs de l'inspection

La portée de l'inspection a compris un examen de la gestion de la mission ainsi qu'un examen du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques, du Programme commercial et économique, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer l'efficacité du leadership et les pratiques de gestion du chef de mission (CDM) et de l'équipe de gestion de la mission;
  • Examiner l'harmonisation des plans et des activités, et l'intégration des programmes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère;
  • Évaluer la pertinence des contrôles et des systèmes de gestion, ainsi que les procédures et la fiabilité des renseignements pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, règlements et politiques opérationnelles;
  • S'assurer que les ressources sont utilisées d'une manière judicieuse et optimale pour le Ministère;
  • Formuler des recommandations, lorsqu'il est justifié de le faire, afin d'améliorer l'efficience et l'efficacité de la mission et de ses programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place reposaient sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, on a eu recours à des communications avec les directions générales de l'AC, notamment des séances d'information par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles; on a également examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission ainsi que les conclusions des vérifications précédentes et on a analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés sur la base des données recueillies par des entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programme, par une rencontre avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), par des entretiens individuels avec des membres du personnel, et par les résultats issus de l'examen d'autres documents. Le niveau des activités d'inspection a donc reposé sur les questions et les renseignements recueillis à tous les niveaux de l'AC et de la mission (gestion et opérations).


Sommaire

Une inspection portant sur la gestion de la mission, le Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques, le Programme commercial et économique, le Programme des services consulaires ainsi que le Programme des services communs a été effectuée à Amman du 21 au 27 février 2011. La dernière vérification de ces programmes avait été réalisée en 2005.

Depuis son arrivée à l'été 2010, le chef de mission a encouragé la communication, et le moral s'est amélioré à l'intérieur de la mission. Il faudra que le chef de mission et les gestionnaires de programmes poursuivent leurs efforts en ce sens et veillent à ce que les problèmes soient traités avec célérité. De bons rapports et une bonne collaboration ont été établis avec les ministères partenaires.

Dans l'ensemble, la mission est dotée d'un bon cadre de gouvernance; cependant, le Comité de gestion de la mission (CGM) semble fonctionner comme un comité des opérations plutôt que comme une tribune pour discuter des questions de gestion. La mission devrait se doter d'un Comité de gestion de la mission et d'un Comité des opérations bien distincts l'un de l'autre, et veiller à ce que chacun de ces comités soit composé de membres possédant les compétences appropriées.

Le Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP) fonctionne bien. On pourra améliorer la prestation du programme en élaborant des plans de travail, lesquels permettraient à la mission de mieux documenter l'utilisation qu'elle fait de ses ressources et les pressions qu'elle subit en cette matière.

Le Programme commercial et économique est également *** géré; il serait cependant avantageux que des plans de travail soient élaborés. Le gestionnaire de programme qui était auparavant en poste à Damas a été relocalisé depuis peu à Amman pour pouvoir mieux tirer avantage des possibilités découlant de l'accord de libre-échange récemment signé avec la Jordanie. Les améliorations apportées à l'utilisation de TRIO devraient appuyer à la fois la gestion axée sur les résultats et l'utilisation des ressources.

La mission devra s'assurer qu'une supervision générale appropriée est exercée par les employés canadiens (EC) du Programme des services communs et du Programme des services consulaires, ***.

Le poste d'agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) a été créé principalement pour servir de ressource à la prestation du programme en Iraq. Avec le temps, les responsabilités du poste ont augmenté à Amman, ce qui a provoqué une diminution correspondante de la mobilisation de l'AGCA en Iraq. Il sera important que la mission examine et réaligne les rôles et responsabilités de ce poste pour s'assurer que les besoins administratifs du programme à Amman comme en Iraq sont comblés adéquatement.

L'application du modèle des services communs a déterminé que la mission manque de ressources. Il est peu probable que ses ressources augmenteront dans un avenir prochain. La mission devra donc examiner et réaligner les charges de travail pour faire en sorte que la prestation de ce programme soit faite de manière plus efficace et efficiente avec la base de ressources actuelle.

Un total de 61 recommandations issues de l'inspection sont formulées dans le présent rapport; toutes les 61 recommandations sont adressées à la mission et aucune à l'Administration centrale. La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures déjà appliquées ou les décisions déjà prises ainsi que les actions à entreprendre dans le futur. Des 61 recommandations, la direction a déclaré que 43 ont été mises en œuvre. Relativement aux 18 recommandations restantes, la direction a indiqué quelles initiatives elle a amorcées ou quelles actions futures elle entend prendre.


Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L'ambassade du Canada à Amman est une mission de taille moyenne qui compte un effectif de 18 employés canadiens (EC) et 28 employés recrutés sur place (ERP). Elle est responsable de la prestation du programme du Ministère en Jordanie et en Iraq. Elle fournit du soutien aux programmes partenaires de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), du ministère de la Défense nationale (MDN), de l'Agence canadienne de développement international (ACDI), et de la Gendarmerie royale du Canada (GRC).

1.1.2 La prestation des programmes en Iraq est sous la responsabilité du chef de mission (CDM), appuyé par un gestionnaire de programme (GP) REPAP de niveau FS-03 et un gestionnaire de programme (GP) de l'ACDI de niveau PM-05, ces personnes étant des ressources de programmes en poste à Amman. L'AGCA fournit des services au Programme des services communs et au Programme des services consulaires en Iraq et elle est appuyée par un agent ERP qui est colocalisé au bureau de représentation britannique à Bagdad.

1.2 Gestion de la mission

Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.X  
Les programmes du MAECI ont élaboré des plans opérationnels en se fondant sur les objectifs stratégiques et les conseils/orientations de l'AC.X  
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur les politiques de la mission et les questions liées à la gestion. X 
Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est une tribune favorable au dialogue entre la direction de la mission et les ERP.X  
La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au courant des priorités clés et des décisions stratégiques relatives aux services communs.X  
Les procès-verbaux des réunions de comités, particulièrement ceux du CGM, sont mis à la disposition de tous les employés, le cas échéant.X  
La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion.X  
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont sensibilisés aux ressources ministérielles qui peuvent se révéler utiles (valeurs et éthique, relations de travail, etc.). X 

1.2.1 Dès son arrivée à l'été 2010, le CDM s'est appliqué à améliorer la communication et le moral du personnel à la mission. Il a établi de bons rapports et entretient de bonnes relations de collaboration avec les ministères partenaires et a adopté une approche pangouvernementale en ce qui concerne la gestion de la mission et la prestation des programmes.

1.2.2 Même si le moral s'est amélioré, il reste encore du travail à faire dans certaines sections où des perceptions de favoritisme circulent au sujet des charges de travail. ***. Le personnel a indiqué que des rappels périodiques devraient se faire sur le Code de valeurs et d'éthique à respecter, et que cela pourrait aider à combattre certains des facteurs qui nuisent au moral.

1.2.3 Une structure de gouvernance appropriée est en place; il y a une longue liste de comités et une active participation de tous les programmes. En plus de la gamme normale de comités, il y a un Comité de la transformation, un Comité de l'environnement ainsi qu'un Comité des récompenses et reconnaissances. La mission devrait revoir la composition du Comité du logement pour s'assurer qu'il est proportionnel à la taille de la mission.

1.2.4 Le Comité de gestion de la mission (CGM) fonctionne comme un Comité des opérations et tous les employés canadiens (EC) en sont membres. À l'heure actuelle, le CGM n'est pas la tribune appropriée pour la direction pour discuter des questions de gouvernance, de politiques et de nouvelles procédures. La mission devrait se doter d'un Comité des opérations distinct et s'assurer que le CGM fonctionne bel et bien comme un comité de gestion.

Langues officielles

1.2.5 La mission dispose d'une capacité suffisante pour communiquer et fournir les services au public dans les deux langues officielles, verbalement et par écrit. La signalisation en place dans la mission et dans les espaces accessibles au public est bilingue.

1.3 Contrôles de gestion

Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
La structure de comités de la mission respecte les exigences minimales en fonction de la taille (santé et sécurité, sécurité, examen des marchés, etc.).X  
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s'acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance.X  
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions.X  
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et encouragés.X  
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié.X  
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés mensuellement.X  
La mission est dotée d'un plan qui vise à assurer la continuité des activités en cas de perturbation majeure ou de catastrophe (c.-à-d. un plan de continuité des opérations). X 
Les lignes directrices de la mission sur l'accueil sont appropriées et revues annuellement par le CGM.X  
Les activités d'accueil sont bien documentés, démontrent une optimisation des ressources et sont conformes aux objectifs de la mission.X  
Tous les employés ont des objectifs de rendement et des évaluations annuelles.X  

1.3.1 En général, les contrôles de gestion sont efficaces. La mission a élaboré un Plan de continuité des opérations (PCO), mais il devrait être peaufiné avant d'être finalisé, après quoi il faudra procéder à des essais. Certains membres de la direction de la mission n'étaient pas au courant que le poste de commande de rechange possédait l'infrastructure de réseau appropriée pour venir appuyer la mise en œuvre du PCO.

1.4 Recommandations à l'intention de la mission

1.4.1 La mission devrait établir un Comité des opérations distinct du Comité de gestion de la mission (CGM).

1.4.2 La mission devrait assurer des communications et des discussions régulières sur le Code de valeurs et d'éthique.

1.4.3 La mission devrait finaliser le plan de continuité des opérations (PCO) en s'assurant d'avoir reçu l'apport de tous les Programmes, et mettre le PCO à l'essai périodiquement pour s'assurer qu'il est suffisant, de même que l'infrastructure connexe.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.4.1 En cours de réalisation pour septembre 2011. Un Comité des opérations sera établi et se réunira deux à trois fois par mois. Le Comité de gestion de la mission (CGM) se réunira une fois par mois ou davantage, au besoin.

1.4.2 Mise en œuvre en septembre 2011. Ce point a été traité verbalement et par écrit par le CDM. Des séances de discussion ouverte seront tenues périodiquement par le CDM pour discuter avec le personnel des questions d'éthique et de valeurs.

1.4.3 En cours de réalisation pour novembre 2011. Le plan de continuité des opérations (PCO) a été finalisé avec l'apport de tous les programmes. La mission a effectué un exercice de simulation théorique pour le mettre à l'essai (un exercice supplémentaire aura lieu au troisième trimestre). Un poste de commande de rechange a été établi *** et il est pleinement fonctionnel. Le plan de continuité des opérations (PCO) sera intégré au nouveau Plan d'urgence de la mission (PUM), qui devrait être terminé en novembre.


Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme est géré par un gestionnaire de programme (GP) de niveau FS-03, appuyé par un agent des affaires publiques LE-09 et un adjoint politique AS-01.

2.1.2 Le Canada et la Jordanie entretiennent de solides relations bilatérales, fondées sur des valeurs et des intérêts communs et sur les relations interpersonnelles. Au cours de la dernière décennie, la Jordanie a constamment joué un rôle de premier plan dans la promotion de la paix au Moyen-Orient et appuyé sans relâche les efforts déployés pour mettre un terme au conflit.

2.2 Planification et gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans REPAP sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le plan de mission (système PRM), et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique.X  
Les plans REPAP décrivent les résultats prévus. Les résultats sont mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci.X  

2.2.1 Le Programme REPAP est *** géré et la planification et les communications sont appropriées. L'élément du modèle Planification et rapport de mission (PRM) est harmonisé à la fois avec les priorités de la mission et du gouvernement et reflètent des critères appropriés de mesure du rendement.

2.2.2 Bien que le son bureau soit situé dans la zone de sécurité, le GP est perçu comme pratiquant une politique de poste ouverte. Les communications entre les membres du Programme et avec le reste de la mission sont efficaces.

2.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs. X 
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux principales priorités de la mission et aux principes de l'initiative de renouvellement du REPAP de La nouvelle voie.X  
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents, et reflètent les principes du nouveau modèle d'affaires.X  
Le programme développe et maintient une base de contact qui répond aux besoins et objectifs des programmes.X  

Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme.

X  
Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission en ce qui concerne la promotion des intérêts et la messagerie commune.X  

2.3.1 Dans l'ensemble, la mise en œuvre du Programme est efficace et alignée en harmonie avec les priorités clés et les principes de La nouvelle voie.

2.3.2 Le gestionnaire de programme se sert du Programme de gestion du rendement (PGR) pour passer du modèle Planification et rapport de mission (PRM), à caractère stratégique, vers un contexte opérationnel. Le PGR, cependant, ne fournit pas un degré suffisant de détails pour servir efficacement comme plan opérationnel. Un plan de travail est un document interne qui, sans être exagérément complexe, doit pouvoir indiquer à quel moment les activités auront lieu, en quoi elles consisteront, quels seront les résultats à long et à court terme, quels sont les produits livrables et les ressources (financières et humaines), et définir clairement les responsabilités.

2.3.3 En raison du niveau d'activité dans la région, le GP est appelé à gérer des demandes d'information sur des événements qui se passent dans les pays voisins. La fonction de rapport de la mission en a souffert. La récente et brève affectation d'un agent temporaire au Programme a été utile en libérant le GP de certains aspects de rapport sur les secteurs clés et en lui permettant de se concentrer davantage sur les autres priorités.

2.3.4 Le GP estime aussi que les responsabilités ministérielles ***. Il estime devoir consacrer près du tiers de son temps à ses responsabilités d'agent de sécurité de la mission.

2.3.5 Bien que le GP s'emploie à gérer selon les principes de La nouvelle voie, les réalités du poste font en sorte qu'il arrive difficilement à trouver un équilibre entre les besoins globaux et la philosophie qui sous-tend l'initiative. On demande au GP d'assumer des responsabilités additionnelles, ce qui peut consister par exemple à assumer l'intérim à titre d'agent de sécurité de la mission et peut aller jusqu'à coordonner l'apport de la mission dans le modèle de Planification et rapport de mission, assurer l'intérim pour l'attaché de la Défense canadienne en poste à Damas, et coordonner la logistique relative aux valises diplomatiques classifiées en transit à destination d'autres missions.

2.3.6 La mission et l'Administration centrale devront toutes s'assurer que la planification et les ressources sont appropriées pour répondre aux besoins dans la région, tant à l'intérieur du programme REPAP qu'à l'échelle de la mission.

2.4 Mesure du rendement

Principaux critère de mesure du rendement du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Programme a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs.X  
Le Programme évalue le rendement en regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation de haut niveau de la performance avec le système PRM à la fin de l'exercice.X  
Le journal des réceptions officielles montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

2.4.1 Le programme REPAP a établi des critères de mesure du rendement dans le modèle de Planification et rapport de mission (PRM) et les activités et les progrès réalisés par rapport aux objectifs sont surveillés.

2.4.2 Le GP a démontré qu'il possède une compréhension *** de la gamme complète des outils de mesure et de gestion du rendement, et les a utilisés de manière appropriée.

2.5 Recommandations à l'intention de la mission

2.5.1 Le Programme devrait élaborer un plan opérationnel, ou des plans de travail individuels.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 En cours de réalisation pour septembre 2011. La recommandation a été présentée et discutée à la réunion bihebdomadaire du REPAP le 28 juin. En se fondant sur la rétroaction de l'équipe du REPAP, le GP élaborera un plan opérationnel énonçant les activités du REPAP prévues pour 2011-2012 qui sera établi à partir des priorités du modèle du plan d'affaires et des rapports de la mission et articulé autour des sept services fondamentaux du REPAP.

Le plan fera état des différents apports (ressources financières telles que pour l'accueil, Fonds d'initiative de la mission, pourcentage en termes d'heures-personnes) et des produits livrables (résultats attendus et calendriers). Une ébauche de ce plan a circulé parmi les membres de l'équipe du REPAP en juillet 2011 pour recueillir leurs commentaires. L'ébauche du plan opérationnel sera intégrée au plan opérationnel de la trousse d'entrée en fonction destinée aux futurs GP du REPAP.


Programme commercial et économoque (CE)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme CE est géré par un délégué commercial principal (DCP) régional FS-04 qui, jusqu'au moment de l'inspection, était en poste à Damas. Le Programme compte deux délégués commerciaux (DC) chevronnés, un LE-09 et un LE-07. Le Programme est également appuyé par un délégué commercial adjoint (DCA) en poste à Damas.

3.1.2 Les relations bilatérales entre le Canada et la Jordanie sont favorisées par l'Accord de libre-échange Canada-Jordanie signé en juillet 2009. Cet accord comprend des dispositions sur les échanges de biens, sur l'environnement et sur le travail. L'ALE a été suivi de peu par la signature d'un Accord sur la promotion et la protection des investissements étrangers (APIE) et par un Accord de coopération nucléaire. Bien que la Jordanie représente ***, ce pays semble être plus stable et plus transparent ***. Il est donc privilégié comme point d'entrée dans la région. Son importance croissante comme plaque tournante régionale pour les transports et sa proximité avec l'Iraq font en sorte que la Jordanie est de plus en plus intéressante pour les entreprises canadiennes.

3.1.3 Le secteur agroalimentaire constitue toujours un secteur prioritaire pour le Programme mais d'autres secteurs émergents sur lesquels porteront des travaux d'analyse et de promotion ont été déterminés.

3.1.4 L'Iraq, deuxième pays en importance de la région en termes de réserves de pétrole, reste un marché *** potentiellement lucratif. ***. Le Programme CE à Amman a déterminé trois secteurs à développer : pétrole et gaz, produits du bâtiment et construction, et équipements et technologies agricoles.

3.2 Planification et gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs de programmes tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris ceux des ministères partenaires, le cas échéant.X  
Les objectifs de rendement sont clairs et mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme.X  

3.2.1 En général, la gestion du Programme est efficace, bénéficiant d'une bonne planification stratégique, d'une communication régulière, et de rôles et responsabilités clairement définis.

3.2.2 Le Programme utilise les mécanismes appropriés de planification et de consultations pour déterminer les secteurs prioritaires et élaborer les plans d'action stratégiques connexes. La Stratégie commerciale mondiale est prise en considération dans la planification, ***. Le Programme applique les principes du modèle axé sur le commerce d'intégration (MCI) et optimisé la connaissance régionale à l'aide d'une relation en étoile.

3.2.3 Il y a cinq ans environ, la mission a été chargée des secteurs CE en Iraq, ce qui a accru la charge de travail. Le DCP a indiqué que même si l'EC responsable des programmes de l'Iraq est en poste à Amman, il a réaffecté les secteurs CE iraquiens à du personnel en poste à d'autres missions dans la région. Cette mesure a été prise pour mieux équilibrer la charge de travail et permettre à l'équipe régionale de couvrir plus adéquatement les secteurs géographiques de responsabilité et les secteurs iraquiens.

3.2.4 Bien que le plan du Programme CE (Programme commercial et économique) comporte des plans stratégiques et des plans d'action, aucun plan de travail opérationnel ou individuel officiel n'a été élaboré pour la mise en œuvre du Programme CE. Idéalement, le Programme devrait documenter les sous-activités du plan d'activités et déterminer les résultats attendus, les calendriers prévus, les affectations de ressources et les responsabilités.

3.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du plan d'activités et ceux énoncés dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et le plan de gestion du rendement (PGR) sont reflétés de façon appropriée dans les PGR du personnel.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission.X  
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle.X  
L'utilisation de TRIO par le personnel est surveillée afin de s'assurer que les activités sont déclarées et qu'elles reflètent précisément le travail effectué. X 
La fonction de l'InfoCentre comporte des responsabilités et des objectifs définis.X  

3.3.1 Le Programme CE met en œuvre son outil de planification, et il utilise les outils qui sont à sa disposition pour surveiller le rendement et gérer les relations avec les clients.

3.3.2 La Programme a fait une utilisation limitée de l'application TRIO en raison de la vitesse de fonctionnement et la complexité de l'application. Le DCP pratique une gestion du risque en ce qui concerne l'utilisation de TRIO, et insiste moins sur l'entrée de nouveaux contacts locaux que sur la nécessité d'accroître l'utilisation générale du système. Il a constaté que les employés utilisent maintenant davantage le système et qu'il est plus en mesure de surveiller et de gérer les résultats.

3.3.3 L'utilisation accrue de TRIO devrait améliorer la connaissance des employés à l'égard de l'application, ce qui devrait contribuer à réduire les nombreux problèmes découlant de sa complexité. Une formation plus poussée devrait être donnée au personnel pour leur permettre de mieux connaître l'outil car la formation de base qu'ils ont déjà reçue est insuffisante.

3.4 Mesure du rendement

Principaux critères de mesure du rendement du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du programme.X  
Le personnel du programme participe au processus de mesure du rendement.X  
Les journal des réceptions officielles montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

3.4.1 En général, les journaux d'accueil démontrent l'optimisation des ressources et l'harmonisation aux priorités et sont conformes aux politiques et aux directives.

3.5 Recommandations à l'intention de la mission

3.5.1 Le Programme devrait élaborer un plan opérationnel global, ainsi que des plans de travail individuels.

3.5.2 Le Programme devrait s'assurer que le personnel reçoive une formation plus poussée sur TRIO.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 Compte tenu de la taille de l'équipe et du fait qu'ils couvrent tous les secteurs de l'économie, la mise en œuvre de plans de travail serait illogique sur le plan organisationnel en raison de la nature réactive du travail.

La section commerciale se sert plutôt des sommaires des réunions du personnel comme un outil pour planifier les activités à venir et faire le suivi des différents points.

L'outil de planification du Programme CE est aussi consulté et modifié de façon régulière pour s'assurer que le plan annuel est suivi et que les changements sont reflétés dans la section EIA dès qu'ils sont annoncés.

Les EGR sont aussi utilisées comme outil de planification et modifiées à mesure que des événements et des objectifs nouveaux se présentent. Amman utilise aussi un calendrier WIKI qui sert à des fins de planification pour la relation en étoile.

Compte tenu des ressources limitées de la section commerciale, du nombre d'outils qu'elle utilise déjà à des fins de planification, et de la nature réactive d'une équipe de si petite taille, le DCP estime que des plans de travail ne sont pas le meilleur outil pour le genre de travail qui se fait à AMMAN-TD et qu'en réalité, il serait contreproductif d'ajouter des travaux supplémentaires.

3.5.2 En cours de réalisation. Le cours de recyclage sur le système TRIO sera donné aux cours de l'exercice actuel.


Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est placé sous la supervision générale de l'agent-gestionnaire consulaire (AGC) AS-06, et la gestion opérationnelle du Programme est la responsabilité de l'AGCA AS-04. Le Programme est appuyé par un agent des affaires consulaires LE-08 et un examinateur de passeports LE-06, ces deux personnes ayant été investies du pouvoir de signature par la Direction générale de la politique consulaire et de la représentation (CND) pour certains services notariaux. Le Programme est également responsable de la prestation de services consulaires et de services de passeports pour l'Iraq.

4.1.2 Le personnel est très occupé et le Programme fonctionne dans un environnement complexe. Étant donné que la Jordanie n'est pas signataire de la Convention de Vienne, gérer les dossiers consulaires dans ce pays ***. La mission fournit un bon niveau de participation et d'assistance en cas d'urgences régionales. Le personnel est bien formé et expérimenté, et il a participé à l'évacuation du Liban en 2006, à la récente évacuation d'Alexandrie, aux multiples évacuations de ressortissants canadiens à Gaza, et à l'assistance apportée par une affectation temporaire à la mission du Caire.

4.1.3 Le poste d'AGCA a été créé en 2005 surtout pour fournir du soutien administratif et consulaire au Programme à Bagdad (Iraq) et pour appuyer la mission à Amman, principalement au Programme des services consulaires. Au cours des deux dernières années, l'AGCA a assumé plus de responsabilités pour les services communs à Amman, ce qui a réduit le temps consacré aux programmes consulaires et à l'Irak.

4.1.4 Les ressources pour la prestation des services consulaires à l'Iraq sont limitées et l'environnement opérationnel ***. Aux termes d'un protocole d'entente, un espace de bureau est maintenu au bureau de représentation britannique en Iraq. Le premier point de contact pour un ressortissant canadien est le gestionnaire de bureau ERP en poste au bureau de représentation britannique à Bagdad. Il reçoit les demandes de passeport, de citoyenneté et de visa, et se rend à Amman aux deux mois environ. Les demandes sont aussi envoyées par la poste à la mission à Amman.

4.1.5 L'AGCA se rend à Bagdad tous les trois mois pour visiter les détenus, ou en fonction des besoins pour d'autres dossiers consulaires. D'autres EC accrédités apportent leur assistance quand ils sont de passage à Bagdad. ***. Le manque de temps et de ressources a empêché l'AGCA de faire des visites plus fréquentes et de mettre à jour les plans d'urgence. L'AGCA a établi des contacts au sein de la communauté pour mettre sur pied un réseau informel de coordonnateurs d'urgence ***.

4.1.6 La mission fournit annuellement environ 1 100 services de passeport, dont 30 % pour l'Iraq, et elle traite environ 250 demandes de citoyenneté. Les statistiques pour les services notariaux fournis par le COMIP indiquent un petit nombre de demandes de services notariaux. Cependant, la mission a indiqué avoir reçu et traité un grand nombre de demandes de services notariaux, mais elle n'a pu donner de nombre précis ou approximatif des demandes reçues et traitées. Il y a 722 ressortissants canadiens inscrits pour la Jordanie et 36 inscrits pour l'Iraq dans le Registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA), la majorité d'entre eux (95 %) détenant une double nationalité. Le nombre de Canadiens résidant en Jordanie est estimé à environ 6 000, et le nombre de visiteurs canadiens qui s'y rendent est estimé à environ 40 000 par année. Jusqu'à 4 000 Canadiens vont rendre visite aux membres de leurs familles en Iraq pendant la haute saison estivale.

4.2 Gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les fonctions consulaires sont planifiées et classées par ordre de priorité. X 
Le plan consulaire d'urgence de la mission est à jour. X 
Le Manuel de l'agent de garde est à jour.X  
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du programme.X  
Des réunions régulières du personnel sont tenues pour examiner les priorités, communiquer les modifications aux politiques et procédures, et tenir le personnel au courant des problèmes entourant la gestion des cas. X 

4.2.1 Bien que le Programme fonctionne bien, ***. Les ERP sont largement autonomes et s'autogèrent et ils se sont vu confier certaines responsabilités qui devraient normalement être des fonctions dévolues à des EC. ***.

4.2.2 Les communications informelles avec le personnel sont bonnes mais il n'y a pas de réunions à intervalles réguliers. Ces réunions donneraient pourtant l'occasion de discuter des questions de gestion/d'administration du Programme, surtout depuis que le bureau de l'AGCA est sur un autre étage. De plus, il serait utile d'élaborer un plan de travail opérationnel pour s'assurer que les tâches régulières (comme la présentation de rapports mensuels) et les exigences cycliques (comme la mise à jour des plans d'urgence) sont hiérarchisées et accomplies en temps opportun.

4.2.3 Le personnel a établi un bon réseau de contacts avec les autorités locales du ministère des Affaires étrangères et du ministère de l'Intérieur, des aéroports, de la police, des prisons, etc. Les EC sont membres d'un groupe de missions étrangères aux vues similaires qui partagent des conseils et de l'information par courriel et se réunissent quelques fois par année. Une activité a eu lieu récemment à laquelle les agents consulaires ERP ont participé, et le personnel a trouvé leur présence extrêmement utile. Il est à espérer que cette initiative se répétera.

4.2.4 Le Plan consulaire d'urgence (CONPLAN) pour la Jordanie a été mis à jour par l'agent consulaire ERP en décembre 2010, mais il devra être examiné par l'AGCA/AGC, approuvé par le CDM et soumis à l'AC pour l'approbation finale. Dans le cadre des travaux de planification des mesures d'urgence, l'agent consulaire a identifié et visité un certain nombre de sites potentiellement utilisables comme centres d'évacuation, et il a pris des arrangements pour pouvoir utiliser *** en cas d'urgence. Bien qu'il soit important d'avoir l'apport et la participation de l'agent consulaire, l'AGC et l'AGCA devraient être participer directement à ces arrangements, et toute lettre d'engagement devrait être signée par un EC autorisé.

4.2.5 La mission a aussi élaboré un Plan de continuité des opérations (PCO) provisoire. L'examen rapide du contenu des plans a fait ressortir la nécessité d'avoir des renseignements plus détaillés et des actions concrètes en ce qui concerne ***. Une Équipe d'aide à la planification des mesures d'urgence (EAPMU) composée de personnes représentant le Bureau consulaire du MAECI et le ministère de la Défense nationale a effectué une visite de la mission en 2007. Les recommandations résultant de cette visite n'ont pas été intégrées au Plan consulaire d'urgence. Le Plan consulaire d'urgence pour l'Iraq ***.

4.2.6 Le réseau des coordonnateurs d'urgence a récemment été revu et mis à jour. Il existe un bon niveau de communication avec les coordonnateurs d'urgence et des bulletins mensuels et des messages sont diffusés dans le ROCA et par SMS. Une conférence des coordonnateurs d'urgence a eu lieu en décembre 2009 avec la participation de l'AC, et la mission a l'intention d'organiser une autre conférence l'an prochain.

4.3 Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services aux clients du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les normes de service, une grille tarifaire et une copie du reçu officiel sont mis à la disposition des clients dans les deux langues officielles. X 
Le programme surveille la conformité aux normes sur les services consulaires et apporte des ajustements, au besoin. X 
Le programme a la capacité de fournir des services aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
La mission encourage les mécanismes de rétroaction des clients et prend les mesures correctives lorsque la situation l'exige.X  
La mission a fourni au consul honoraire une lettre de mandat établissant son rôle et ses responsabilités, et le rendement est évalué annuellement.S.O.S.O.S.O.
La mission offre un soutien/assure une liaison adéquate au consul honoraire.S.O.S.O.S.O.

4.3.1 Le personnel consulaire a reçu la formation nécessaire pour s'acquitter de ses fonctions et une formation sur la sensibilisation à la fraude lui a été donnée par l'agent d'intégrité des mouvements migratoires (AIM) en poste à Damas. Il s'agit d'un excellent exemple de coopération avec les pays voisins et avec les autres ministères partenaires. Une autre formation est prévue sur la prestation de services aux clients et sur la rédaction de notes Camant. Les employés se remplacent au besoin, et l'agent consulaire LE-08 a commencé à faire participer l'examinateur de passeports LE-06 aux dossiers consulaires pour lui donner l'occasion de mieux connaître les activités consulaires.

4.3.2 La mission a eu de la difficulté à respecter le délai de 15 jours pour la prestation de services de passeport à la suite des retards survenus pour obtenir les approbations nécessaires de la part des EC, en raison d'autres demandes. Lors des rencontres antérieures à l'inspection, Passeport Canada a indiqué que la mission affiche un pourcentage de délivrance de passeports provisoires plus élevé que la moyenne, ce qui peut être attribuable aux retards à l'obtention des approbations des EC. Passeport Canada a indiqué son intention de travailler avec la mission pour rectifier la situation.

4.3.3 Un exemplaire de la grille tarifaire a été affiché dans les aires accessibles au public, et l'information sur les services consulaires est disponible dans les deux langues officielles. Les normes de service et une copie de reçu officiel devraient être affichés pour améliorer la prestation de services aux clients et aider à gérer leurs attentes.

4.3.4 Les clients ont accès aux formulaires de rétroaction, mais il n'y a pas de boîte pour les déposer. Les clients qui remplissent un formulaire doivent le donner à la réceptionniste ou à un membre du personnel, après quoi l'AGC en fait la collecte, et les commentaires recueillis sont communiqués à l'AC. À titre de pratique exemplaire, une boîte de dépôt verrouillée devrait être prévue dans l'aire de réception car certains clients pourraient hésiter à remettre leur formulaire de commentaires directement à un membre du personnel.

4.4 Contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un EC certifié signe toutes les demandes de passeport, sauf dans des circonstances atténuantes avec l'approbation de Passeport Canada.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés et protégés.X  
Les formulaires de demande de passeport remplis et la documentation connexe sont conservés pendant 60 jours ouvrables à la fin du mois au cours duquel ils ont été soumis, puis sont détruits de façon sûre. X 
Il existe une répartition des tâches adéquates pour le personnel traitant les recettes.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients consulaires et les recettes sont inscrites sur un formulaire de registre des droits perçus. X 
Les recettes sont transférées au service des comptes de la mission lorsque 500$ est atteint (une fois par semaine si moins de 500$).X  
Au moment de la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission. X 
Le stock principal de passeports vierges (temporaires et d'urgence), les vignettes d'identification, les vignettes d'observation, les timbres arabes et les sceaux sont conservés dans un contenant sécuritaire, dans la zone de haute sécurité (ZHS).X  
Le retrait de stock de passeports de la ZHS devrait être consigné dans un registre de stock et paraphé par le gardien EC et l'employé recevant l'actif.X  
Les ERP se voient attribuer un stock de travail approprié contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr), et le stock inutilisé est rangé de façon sécuritaire à la fin de chaque journée.X  
L'inventaire est dénombré, rapproché et signé à la fin de chaque mois par deux employés, dont l'un doit être un EC.X  
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est effectué et certifié de façon appropriée.X  
Les cachets et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés, protégés; l'accès est autorisé au personnel désigné uniquement.X  

4.4.1 Les contrôles des activités liés aux passeports et aux activités consulaires devraient être améliorés ***.

4.4.2 Le matériel de passeport fait l'objet d'un rapprochement adéquat et est approuvé trimestriellement par l'AGCA et le CDM. ***.

4.4.3 La mission a mis en place *** pour faciliter le processus des recettes consulaires. ***. Le système peut produire différents types de rapports, ***. Étant donné que les deux ERP ont tous les deux le pouvoir de signer et que ce sont eux qui effectuent la plupart des services notariaux, l'AGCA devrait faire des vérifications ponctuelles et des rapprochements de façon périodique.

4.4.4 ***.

4.4.5 Les demandes de passeports et les documents connexes sont adéquatement conservés en lieu sûr; ***. La mission connaît la consigne de conservation de 60 jours et elle a indiqué qu'elle conservait les documents un mois de plus au cas où l'information serait utile. Étant donné que tous les documents devraient être scannés dans le système de passeport, il n'est aucunement nécessaire de conserver les documents au-delà du délai normal.

4.4.6 L'inventaire *** n'a pas été dressé. Cet inventaire devrait tenir lieu de registre afin de savoir à qui ils ont été confiés et pour consigner la signature de la personne qui en a la responsabilité. L'inventaire devrait faire l'objet d'un rapprochement au moins une fois par année. La Direction des politiques et initiatives consulaires (CLP) travaille actuellement à l'élaboration d'un modèle pour faciliter ce processus, et il devrait être lancé lorsque le nouveau Manuel de la politique consulaire sera publié en 2011.

4.5 Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 La mission devrait réexaminer les responsabilités de l'AGCA et établir les priorités à suivre dans la gestion des programmes consulaires à Amman ainsi qu'en Iraq.

4.5.2 ***.

4.5.3 Le Programme devrait veiller à ce que le Plan consulaire d'urgence et le Plan de continuité des opérations (PCO) soient réexaminés pour tenir compte des recommandations contenues dans le rapport de l'Équipe d'aide à la planification des mesures d'urgence (EAPMU) de 2007 et des informations nouvelles. Le Plan consulaire d'urgence et le PCO devraient être testés.

4.5.4 Les normes de service, la grille tarifaire et une copie du reçu officiel des services consulaires devraient être affichés dans les deux langues officielles dans l'aire d'attente et dans la cabine consulaire.

4.5.5 Le Programme devrait s'assurer d'inclure tous les services et toutes les heures-ressources de la mission, y compris ceux du personnel non consulaire, dans le rapport statistique mensuel du COMIP.

4.5.6 Le Programme devrait utiliser *** conformément aux directives du Manuel des instructions consulaires.

4.5.7 L'AGCA devrait effectuer le rapprochement des recettes perçues pour tous les services fournis, y compris les services notariaux et les services liés à la citoyenneté.

4.5.8 ***. S'il arrive que l'AGCA et l'AGC s'absentent en même temps, des dispositions devraient être prises avec un autre EC pour fermer la caisse.

4.5.9 Le Programme devrait renforcer le contrôle des stocks pour s'assurer que :

  • un registre est créé pour assurer le suivi des transferts de *** qui sortent ***;
  • deux employés (dont au moins un EC) prennent part au rapprochement des stocks de passeports qui est effectué en fin de mois;
  • la réception de tout nouveau stock de passeports est vérifiée et signée par deux EC;
  • les demandes de passeports sont détruites 60 jours après la fin du mois dans lequel la demande a été reçue, conformément aux lignes directrices;
  • l'inventaire *** secs est dressé et vérifié annuellement.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 Mise en œuvre en août 2011. La mission réexaminera la répartition de la charge de travail et les responsabilités de l'AGC et de l'AGCA au cours de l'été ***.

4.5.2 Mise en œuvre en juillet 2011. Des réunions semi-mensuelles ont été instituées dans la section en juillet 2011. L'embauche d'une nouvelle personne (examinateur de passeports/adjoint consulaire) permettra d'améliorer la supervision générale et assurera un meilleur travail d'équipe.

4.5.3 En cours de réalisation pour novembre 2011. Le Plan consulaire d'urgence et le PCO ont tous les deux été réexaminés à la lumière des événements du Moyen-Orient. Les recommandations formulées dans le rapport de l'Équipe d'aide à la planification des mesures d'urgence (EAPMU) qui a visité la mission en mars 2011 seront intégrées au nouveau Plan d'urgence de la mission (PUM) d'ici la fin de novembre 2011, qui comprend le PCO, le Plan consulaire d'urgence, le Plan d'urgence de la sécurité personnelle et d'autres plans d'urgence.

4.5.4 Mise en œuvre en mars 2011. Les normes de service, la grille tarifaire et une copie du reçu officiel des services consulaires ont été affichées dans l'aire d'attente et dans la cabine consulaire.

4.5.5 Mise en œuvre en mars 2011. Les rapports mensuels du COMIP sont maintenant examinés attentivement par l'AGCA et revus et classés par l'AGC.

4.5.6 Mise en œuvre en mars 2011. Une caisse enregistreuse qui fournit des reçus pour chaque transaction est utilisée. Ces reçus contiennent toute l'information prévue par le formulaire EXT 119. Aussi, le logiciel de la caisse enregistreuse permet d'imprimer des rapports sur une base journalière/hebdomadaire.

4.5.7 Mise en œuvre en mars 2011. Le rapprochement des recettes est fait chaque jour après les heures d'ouverture et les recettes sont transférées aux comptables.

4.5.8 Mise en œuvre en mars 2011. ***. Au cas où l'AGC et l'AGCA s'absenteraient en même temps, des dispositions seront prises avec un autre EC pour fermer la caisse.

4.5.9 Mise en œuvre en juillet 2011. Un cartable avec des séparateurs pour chaque type de stock de passeports ***.

Les demandes de passeport complétées sont ensuite classées d'après le mois de réception de la demande. À la fin de chaque mois, l'adjoint consulaire extrait toutes les demandes contenues dans le dossier du mois pertinent (c'est-à-dire du mois remontant à plus de 60 jours : par exemple, les demandes reçues en juin sont extraites au début de septembre) et il les détruit ***. Veuillez consulter la note ayant trait au registre qui sert à faire le suivi des stocks de passeports. Une section distincte a été ajoutée ***, et la mention de l'endroit où se trouvent *** au moment présent est confirmée par les initiales de l'AGCA (par exemple, dans la section consulaire, poste de commande de rechange, etc). L'inventaire *** a été vérifié par l'AGCA à son arrivée en août 2011 et une note est inscrite au calendrier pour prévoir la vérification en juillet de chaque année.


Programme des services communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est dirigé par un AGC (AS-06), appuyé par une équipe composée d'un EC et de 13 ERP. La cohésion de la mission et le moral du personnel pourraient être améliorés ***. Bien que le personnel soit compétent, ***.

5.1.2 Le rôle et les responsabilités de l'AGCA doivent être revus et rajustés. Comme il est mentionné au point 4.1.3, le poste a été créé à l'origine, dans une grande mesure, pour appuyer le Programme pour l'Iraq et pour assumer la responsabilité opérationnelle du Programme des affaires consulaires à Amman. À l'heure actuelle, l'AGCA gère la section des affaires consulaires et la section des finances; elle est responsable des projets concernant les biens et la sécurité et elle est chargée de la gestion des visites. Elle consacre environ 15 % de son temps au Programme pour l'Iraq, ce qu'elle estime insuffisant devant les demandes croissantes dudit Programme. Cela se reflète sur la charge de travail du personnel à Amman, surtout de la section des finances. ***.

5.1.3 ***.

5.1.4 Les ressources du Programme sont limitées et fournissent des services à six programmes ainsi qu'au Programme pour l'Iraq. Le modèle des services communs a été appliqué au début de 2010 et l'ajout de deux postes d'adjoint administratif LE-05 avait été recommandé, dont l'un serait entièrement consacré au Programme pour l'Iraq. Cependant, la mission *** et on peut douter que de nouveaux postes seront créés à court terme.

5.1.5 La construction d'une nouvelle chancellerie débutera au cours des prochains mois, et devrait être terminée d'ici deux ans. Entre-temps, la rénovation de la chancellerie actuelle est une priorité, pour respecter les exigences ***, jusqu'au déménagement dans la nouvelle chancellerie. Il s'agit d'un défi de taille, compte tenu de l'emplacement actuel de l'immeuble et de ses limitations, et cette situation requiert l'appui de l'AC.

5.1.6 Dix EC vont quitter la mission cet été, ***. La continuité des opérations de la mission sera une problématique dans un tel contexte mais en particulier pour le Programme des services communs.

5.1.7 Les événements survenus récemment dans la région *** et la mission a été sollicitée pour aider les autres missions de la région sur le plan du personnel et de l'équipement. La mission a aussi joué un rôle dans les évacuations en Égypte et à Gaza. *** , la mission reçoit aussi beaucoup de visites de haut niveau et elle est l'hôte d'un grand nombre de réunions et de conférences.

Gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan opérationnel ainsi que des résultats mesurables escomptés ont été élaborés et intégrés aux objectifs clés de la mission et de la plateforme internationale. X 
Le Programme a élaboré et communiqué des politiques et des procédures administratives pour fournir des orientations au personnel et aux clients. X 
Les Services communs innovent en cherchant des façons de fonctionner à moindre coût. La mission agit de façon proactive en cherchant des manières plus intelligentes de travailler et en assurant la mise en place de pratiques exemplaires.X  
Des réunions régulières sont tenues avec le personnel du Programme des services communs pour examiner les priorités et faire le suivi des plans de mise en œuvre. X 

5.1.8 ***. Ces questions sont discutées plus en détail dans les sections pertinentes du présent rapport.

5.1.9 L'inspection a identifié les points suivants comme devant être améliorés :

  • Instaurer un plan opérationnel et s'assurer d'exercer une surveillance officielle des travaux;
  • Documenter les politiques clés, les procédures et les normes de service, et les communiquer au personnel et aux clients;
  • Effectuer une analyse des charges de travail et revoir les fonctions du personnel;
  • Utiliser le Comité de gestion de la mission (CGM) plus efficacement pour approuver et communiquer la politique administrative.

5.1.10 Le Programme est doté d'un plan d'activités, et des discussions du Programme de gestion du rendement (PGR) ont lieu avec le CDM et le personnel pour établir les objectifs généraux. Il serait avantageux pour le Programme de prendre ces objectifs en compte dans un plan opérationnel qui serait un outil utile au CDM et à l'AC pour la tenue de réunions régulières et pour surveiller l'évolution du travail. Le plan opérationnel identifierait les priorités du Programme ainsi que les échéances réalisables pour les divers projets et tâches.

5.1.11 Bien qu'il y ait des documents pour les politiques et les procédures pour certaines sections, les documents de cette nature ne sont pas conservés de façon centralisée. Des textes documentant les politiques et procédures réduiront la nécessité pour le personnel de constamment répéter les consignes aux clients et aideront à clarifier les rôles et les responsabilités. Ces documents permettront en outre d'assurer l'uniformité des processus appliqués et d'éviter de sauter des étapes.

5.1.12 Compte tenu des ressources limitées dont dispose le Programme, il serait utile que l'AC analyse les charges de travail et revoie les fonctions du personnel. Cet exercice permettrait de cerner les secteurs qui offrent des gains d'efficacité potentiels et les tâches qui pourraient être réaffectées afin de rééquilibrer les charges de travail. Il faudra prendre soin d'assurer une ségrégation adéquate des tâches et de respecter le niveau des postes. On pourrait aussi se pencher sur les tâches confiées aux remplaçants sur la planification de la relève.

5.1.13 ***. La communication a lieu de façon informelle selon les besoins. Une pratique exemplaire consisterait à tenir des réunions de section hebdomadaires pour se pencher sur les sujets majeurs, les progrès réalisés par rapport au plan opérationnel et le service aux clients. Elles devraient aussi servir à faire ressortir des sujets à soumettre au CGM à des fins de discussion et de décision. En outre, des réunions périodiques devraient avoir lieu entre l'AGC/AGCA, le personnel hors bureau et le personnel de la résidence officielle (RO) pour s'assurer qu'il ait l'occasion de soulever des sujets et d'en discuter sans la présence de leurs superviseurs.

Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services communs aux clientsRespectéÀ améliorerNon respecté
Des normes de service ont été établies et communiquées aux clients. X 
Les services fournis reflètent une affectation juste et équitable des services communs, et de l'accès de tous les programmes à ces services. X 
Un mécanisme est en place pour obtenir la rétroaction des clients et des mesures correctives sont prises lorsqu'il le faut. X 
Les relations en étoile sont régies par un protocole d'entente, qui décrit les rôles et les responsabilités de chaque mission. X 

5.1.14 En général, les clients sont satisfaits des services fournis par le Programme en dépit des améliorations à apporter à la section des Finances.

5.1.15 La dernière révision des normes de service remonte à 2004. L'utilisation et l'application effective de normes de service raisonnables clairement communiquées aux clients aideraient à gérer les attentes des clients et permettraient aux membres du personnel de gérer leur charge de travail plus efficacement.

5.1.16 Bien qu'il soit arrivé que des commentaires de clients externes aient entraîné des améliorations, les commentaires des clients internes ne sont pas sollicités de façon constante, et aucun mécanisme officiel n'est en place à cette fin.

5.1.17 La mission appuie le Programme pour l'Iraq; cependant, aucun protocole d'entente ou accord n'est en place pour décrire les services fournis et les rôles et responsabilités qui s'y rapportent.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.18 ***.

5.1.19 Le rôle et les responsabilités de l'AGCA devraient être clarifiés.

5.1.20 Un plan opérationnel devrait être élaboré pour le Programme.

5.1.21 Des politiques et des procédures documentées devraient être élaborées et être disponibles pour les clients et le personnel.

5.1.22 Une analyse des charges de travail et un examen des fonctions du personnel devrait être effectués.

5.1.23 Des rencontres régulières devraient avoir lieu avec l'AGCA et les sections ainsi qu'avec le personnel hors bureau et le personnel de la RO.

5.1.24 Les normes de service devraient être mises à jour et communiquées au personnel et aux clients.

5.1.25 Un mécanisme officiel pour recueillir de la rétroaction des clients devrait être mis en place.

5.1.26 Un accord décrivant les services fournis au Programme pour l'Iraq devrait être élaboré.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.18 Mise en œuvre en août 2011. Un nouvel AC est arrivé à la mission en août 2011. Les recommandations et les observations issues de l'inspection sont actuellement mises en application, et l'AC exercera une supervision générale efficace sur le Programme des services communs.

5.1.19 Mise en œuvre en septembre 2011. Les rôles et les responsabilités sont en cours de clarification, avec l'arrivée des nouveaux AC et AGCA. La charge de travail de ces deux postes est en cours d'examen ainsi que la charge de travail des postes d'adjoint aux propriétés et d'adjoint aux RH. Les organigrammes ont été mis à jour pour refléter les changements.

5.1.20 En cours de réalisation pour décembre 2011. Un plan opérationnel est en cours d'élaboration.

5.1.21 La recommandation a été mise en œuvre en juin 2011. Tous les documents sont maintenant disponibles sur notre page wiki.

5.1.22 En cours de réalisation pour novembre 2011. Comme l'indique le point 5.1.19, cette révision est en cours. Ce problème, constaté pour la première fois lors de la revue faite par CSM en 2009 et encore aujourd'hui par la présente inspection, a été exacerbé par l'ajout de trois nouveaux EC au cours de l'été 2011. Cependant, aucune ressource supplémentaire n'a été créée pour les services communs. Toute l'analyse reflète que la charge de travail est lourde à cause d'un manque de personnel de bureau.

5.1.23 Mise en œuvre en septembre 2011. L'AC tient maintenant une réunion quotidienne avec l'AGCA, en plus d'une réunion hebdomadaire avec tout le personnel des SC (AC, AGCA, propriétés, RH, Finances, TI, Sécurité), et d'une réunion hebdomadaire du CDM, de l'AC et de l'AGCA.

5.1.24 Mise en œuvre en septembre 2011. Les normes de service, incluant les services fournis au programme à BGHDD, seront examinées et mises à jour.

5.1.25 Mise en œuvre en septembre 2011. L'AC, l'AGCA et le SSPM (spécialiste de la sécurité de la police militaire), ont tenu une réunion avec tous les programmes et ont rencontrés le personnel séparément pour recueillir leurs commentaires. Le niveau de service des SC est discuté chaque semaine à la réunion des Opérations qui rassemble tous les gestionnaires de programme.

5.1.26 En cours de réalisation pour avril 2012. La mission élaborera des normes de service propres au programme à BGHDD mais ne comprendront pas les services comme les logements, les Directives du service extérieur, etc., qui sont déjà couverts au titre des normes de service établies pour Amman.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 La fonction de ressources humaines (RH) à la mission est placée sous la responsabilité de l'AC, assisté par un adjoint aux RH LE-06. L'an passé, la section a réalisé trois mesures de classification et sept mesures de dotation, et deux autres mesures sont en cours.

Gestion

Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les responsabilités pour les activités liées aux ressources humaines ont été clairement définies, déléguées et communiquées à l'ensemble du personnel.X  
Les ERP ont reçu la version la plus récente des conditions d'emploi pour les ERP.X  
Le Comité des ERP est représentatif des niveaux et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication.X  
Un plan de ressources humaines est préparé et présenté à l'Administration centrale.X  
Une approche coordonnée est adoptée en matière de formation et un budget est établi. X 
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés.X  
Les dossiers de poste et du personnel sont complets et tenus séparément.X  
Les descriptions de poste sont à jour et signées par le titulaire et le superviseur. X 
La mission dispose d'un système pour enregistrer les congés accumulés, les déductions et les soldes réels.X  

5.2.2 En général, la gestion des RH est efficace. L'AC a travaillé étroitement avec l'adjoint aux RH l'an dernier pour améliorer la prestation de services aux clients. Le plan des RH est détaillé et bien fait, et le processus du programme de gestion du rendement (PGR) est à jour. La Revue de la rémunération globale est en cours pour la mission, et le Manuel courant est daté de1996.

5.2.3 Le manque d'un poste d'adjoint administratif pour le Programme des services communs signifie qu'un large éventail de tâches sont effectuées par l'adjoint aux RH. Comme il a été discuté au point 5.1.12, un examen de ces tâches pourrait permettre de cerner où des gains d'efficacité pourraient se faire, par exemple, en participant moins au processus des demandes de remboursement des frais médicaux du personnel, en simplifiant le suivi des congés des ERP, en réduisant la charge de travail associée à la gestion des remplaçants pour les pauses-café du réceptionniste.

5.2.4 L'adjoint aux RH a été nommé coordonnateur de la formation de la mission; cependant, il n'existe aucun plan de formation à l'échelle de la mission. Bien que des besoins de formation soient identifiés par le processus du PGR, la planification est faite de façon informelle par l'envoi de courriels à tous les membres du personnel qui soumettent des demandes ponctuelles. Un plan de formation global améliorerait la gestion de la formation et faciliterait l'établissement du budget, la coordination et la priorisation des besoins pour tous les programmes.

5.2.5 Même si la plupart des descriptions de poste sont à jour, elles ne sont pas examinées systématiquement tous les cinq ans et bon nombre d'employés estiment que leurs postes devraient être reclassifiés puisque leurs tâches ont changé. Comme pratiques exemplaire, certaines missions vérifient l'exactitude des descriptions de poste dans le cadre des discussions sur le PGR et elles apportent les modifications nécessaires, au besoin. Les gestionnaires doivent veiller avec soin à ce que les employés se voient confier uniquement des tâches appropriées au niveau de leurs postes pour éviter tout « glissement de poste » ou toute situation susceptible de donner lieu à grief. Par exemple, des tâches sont confiées au nouveau réceptionniste par de nombreux employés ***.

5.2.6 Un Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) composé d'ERP représentant les différents programmes est en place, et il a tenu une réunion avec le nouveau CDM. Le CCDERP est très actif et il bénéficie d'un haut degré d'engagement et de soutien de la part de la direction de la mission.

5.2.7 Même si les rapports de réunion du CCDERP sont transmis par courriel aux employés, il faudrait améliorer la communication avec les nouveaux employés pour s'assurer qu'ils sont informés du rôle du CCDERP. Le personnel de la résidence officielle (RO) devrait aussi être consulté régulièrement et les rapports de réunion devraient lui être transmis. De plus, les ERP devraient avoir plus d'occasions pour discuter de la Revue de la rémunération globale afin de mieux comprendre le processus. La mission tient chaque année une journée de réflexion, ce qui constitue une bonne initiative. La prochaine journée de réflexion est prévue pour mars 2011. Bien que ces journées soient appréciées des employés, ils ont indiqué qu'ils aimeraient qu'elles portent davantage sur les problèmes à régler et que des mesures de suivi concrètes soient établies comme résultat escompté.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des processus des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les mesures de dotation prises sont conformes aux directives de la Direction générale des Employés recrutés sur place et programmes des effectifs de la centrale (ALD). Des dossiers écrits sont maintenus et contiennent les approbations nécessaires. X 
Les mesures de classification prises sont conformes aux directives d'ALD. Des dossiers écrits sont maintenus pour appuyer le processus et contiennent les approbations nécessaires.X  
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l'autorité compétente. X 
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission.X  
Le personnel est au courant du Code de valeurs et d'éthique. Les membres du personnel ont signé un document attestant qu'ils ont lu et compris le Code. La direction de la mission doit informer le personnel des exigences du Code chaque année.X  
L'affichage dans la mission est fourni dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé.X  
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui fournir des services, tant à l'oral qu'à l'écrit, dans les deux langues officielles.X  

5.2.8 L'adjoint aux RH collabore étroitement avec les GP sur les mesures de dotation. Étant donné qu'aucun document de procédures normalisées n'est utilisé, le processus est expliqué selon les nécessités ponctuelles. Il pourrait en découler un manque d'uniformité dans le processus appliqué par les différents gestionnaires et dans les documents versés aux dossiers. L'élaboration d'un document sur les procédures normalisées donnerait des lignes directrices plus claires aux GP et assurerait une plus grande uniformité dans le processus de planification. Un examen des dossiers a aussi révélé qu'il n'y avait pas de processus officiel en place pour informer de manière uniforme les conjoints et personnes à charge des EC sur les possibilités d'emploi.

5.2.9 Même si la plupart des dossiers revus contenaient les documents d'appui nécessaires, les dossiers de dotation n'étaient pas uniformes ***.

5.2.10 Dans le passé, certains GP ont été réticents à prendre l'avis de l'adjoint aux RH ou à inclure un membre de l'équipe des RH aux processus de dotation. Certaines irrégularités se sont par ailleurs produites lorsque l'adjoint aux RH n'avait pas été consulté, ***, même s'il n'assumait pas toutes les tâches requises. L'AGC, avec l'appui du CDM, devrait s'assurer que la section des RH participe à toutes les mesures de RH.

5.2.11 Le Programme des services communs a déjà tenu des rencontres pour souhaiter la bienvenue à de nouveaux EC et aux personnes à leur charge dans le cadre de leur orientation. Il faudrait envisager de rétablir ces rencontres, car elles constituent une bonne occasion de présenter les clients au personnel de la mission et de discuter des procédures administratives et des normes de service.

5.2.12 Bien que des procédures et des listes de contrôle soient utilisées pour les arrivées et les départs des EC, ce n'est pas le cas pour les ERP. Elles fourniraient pourtant aux employés et à tous les membres du personnel participant à ce processus des instructions sur les personnes à contacter et sur ce qui est demandé d'eux. Il serait important que les secteurs de programmes clés, comme la sécurité et la gestion et technologie de l'information, soient consultés sur le contenu pour s'assurer qu'aucune étape importante n'est négligée.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.13 Une approche plus coordonnée devrait être adoptée sur le plan de la formation, en établissant un plan et un budget de formation à l'échelle de la mission.

5.2.14 La mission devrait s'assurer que les descriptions de poste sont examinées au moins une fois tous les cinq ans ou quand les tâches d'un poste donné ont été modifiées de façon importante.

5.2.15 Tout le personnel devrait être informé du rôle et des responsabilités du CCDERP, recevoir les comptes rendus de réunions, et être consulté sur les points figurant à l'ordre du jour de ses réunions.

5.2.16 Un document sur les processus normalisés devrait être élaboré pour guider le déroulement des mesures de dotation, indiquer les documents qui doivent être conservés dans les dossiers, et informer les personnes à charge des possibilités d'emploi.

5.2.17 La mission devrait s'assurer que la section des RH prend part à toutes les mesures concernant les RH.

5.2.18 Une liste de contrôle pour l'arrivée et le départ des ERP devrait être élaborée, en consultation avec les sections de la GI-TI et de la sécurité.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.13 En cours de réalisation pour novembre 2011. Le coordonnateur des ressources humaines coordonne maintenant la formation de la mission. Un budget prélevé de l'affectation des services communs a été approuvé par le CGM aux fins de la formation à l'échelle de la mission, et une approche plus coordonnée sera établie lorsque les nouveaux EC seront entrés en fonction.

5.2.14 Mise en œuvre en juillet 2011. Les descriptions de travail ont été revues en juillet 2011. Des changements ont été apportés aux descriptions de travail de l'adjoint aux propriétés, de l'adjoint aux RH et du réceptionniste. Les descriptions de travail seront traitées comme des documents évolutifs et seront constamment revus, compte tenu de la croissance de la mission et du manque de ressources.

5.2.15 Mise en œuvre en octobre 2011. Le CCDERP de la mission d'Amman se réunit régulièrement et il a maintenant communiqué avec tous les ERP (personnel de bureau et des services généraux) et les comptes rendus de réunions sont distribués à tout le personnel.

5.2.16 Mise en œuvre en juillet 2011. Une liste de contrôle du contenu des dossiers de dotation est maintenant utilisée pour guider le déroulement des mesures de dotation, pour indiquer quels documents doivent être conservés dans les dossiers, et pour informer les personnes à charge des possibilités d'emploi. Cette liste de contrôle est aujourd'hui mise à la disposition des membres des comités de sélection dès l'amorce du processus d'embauche.

5.2.17 Mise en œuvre en juillet 2011. La section des RH participe à toutes les mesures des RH de la mission. Une seule mesure de dotation en 2010 a été traitée sans la participation des RH. Il a été rappelé aux gestionnaires de programmes qu'ils sont tenus de respecter la réglementation et les recommandations des RH.

5.2.18 Mise en œuvre en juillet 2011. Des listes de contrôle pour l'arrivée et le départ des ERP ont été élaborées, et elles fournissent des renseignements sur la marche à suivre à l'arrivée et au départ des ERP.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La section des biens à la mission est sous la responsabilité de l'AGC, appuyé par l'AGCA et le gestionnaire des biens LE-07; celui-ci supervise une équipe composées de deux hommes à tout faire, de trois chauffeurs et de deux préposés au nettoyage. La mission maintient une chancellerie propriété de l'État, une résidence officielle propriété de l'État, 16 logements de personnel (LP), *** véhicules de fonction et une installation d'entreposage hors site.

5.3.2 La chancellerie propriété de l'État occupe les 2e, 3e, 4e et 5e étages d'un immeuble situé dans le quartier des banques à Amman. L'immeuble actuel présente plusieurs défis bien connus *** et n'est pas adéquat pour les opérations de la mission. Les négociations du contrat final pour la construction d'une nouvelle chancellerie sur un terrain acheté il y a huit ans étaient en cours au moment de l'inspection, et la construction devrait être achevée d'ici deux ans. Dans l'intervalle, la mission collabore étroitement avec la Direction générale des biens (ARD) et la Direction des opérations de sécurité et de la protection du personnel (CSRA) sur un certain nombre de rénovations à faire à la chancellerie actuelle en attendant que le déménagement soit achevé.

5.3.3 La RO est située à environ 15 minutes de la chancellerie dans un quartier résidentiel non loin du futur emplacement de la nouvelle chancellerie. C'est une belle maison de taille modeste qui a fait l'objet de certains travaux de rénovation et de remise à neuf à l'été de 2009. Puisque le CDM reçoit beaucoup dans cette maison et qu'il offre très généreusement à tous les programmes de s'en servir aussi, la RO est sert beaucoup aux activités d'accueil.

5.3.4 Plusieurs initiatives mises en place par la mission ont entraîné des baisses de consommation d'énergie et des économies de coûts notamment :

  • la renégociation des baux de location de la chancellerie et des LP afin d'obtenir une réduction ou le maintien du loyer a permis de réaliser des économies de loyer de l'ordre de 125 000 $ pour la seule chancellerie;
  • le recours aux hommes à tout faire de la mission pour exécuter la plupart des travaux de maintenance a aussi permis de réaliser des économies de coûts;
  • l'achat d'une voiture hybride et d'une fourgonnette;
  • la compétition amicale du CDM pour inciter les EC à réduire la consommation d'énergie;
  • un programme de recyclage lancé par le programme REPAP.

Gestion

Principaux critères de gestion des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le Plan de gestion de l'entretien de la mission (PGEM) sont à jour et approuvés.X  
Les logements de personnel (LP) sont attribués à partir des recommandations formulées par le Comité de logement.X  
La chancellerie est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé. X 
La résidence officielle est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé. X 
La mission dispose d'un système ou processus efficace pour recevoir et traiter les ordres de travail.X  
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l'état des LP et cibler les exigences relatives à l'entretien et à la planification des acquisitions.X  
Le plan d'acquisition à long terme des immobilisations est approuvé annuellement par le comité de gestion de mission. X 
Des directives relatives aux achats locaux ont été établies. X 

5.3.5 *** surveiller davantage la gestion des biens de la mission ***. Le gestionnaire des biens LE-07 est à la mission depuis environ quatre ans, et il a assumé au cours des deux dernières années la responsabilité opérationnelle de la fonction de la gestion des biens. Même s'il consulte l'AGC et fait autoriser toutes les dépenses et tous les marchés, le LE-07 n'en demeure pas moins le premier point de contact pour les fournisseurs, les propriétaires d'immeubles et le personnel de la mission et de l'AC. ***.

5.3.6 Le gestionnaire des biens ***. Il est devenu une ressource clé *** pour la mission. Sélectionné pour participer à la formation sur la gestion des biens qui se donne au Canada, il n'a pu y participer en raison d'engagements personnels, mais il a assisté à un atelier sur la gestion des biens qui s'est donné au Caire.

5.3.7 Étant l'unique membre du personnel de bureau de la section des biens, le gestionnaire des biens est appelé à effectuer un large éventail de tâches, dont la gestion des propriétés, du matériel, des marchés, de l'approvisionnement, des chauffeurs et des véhicules. Il négocie le renouvellement des baux et les réductions de loyer, il recrute les fournisseurs, *** de la mission et il est l'unique utilisateur du module de gestion du matériel (MM) du Système de gestion intégrée (SGI). ***. Par exemple, il suscite la participation d'autres employés chaque fois que c'est possible afin d'assurer la ségrégation des tâches en ce qui concerne l'approvisionnement, la réception et le paiement des marchandises. Compte tenu de son sentiment d'engagement et de responsabilité envers la section combiné au manque de remplaçants, ***.

5.3.8 L'application du modèle des services communs a permis d'établir la nécessité d'une ressource administrative supplémentaire pour apporter une assistance générale au programme des services communs. Même si l'AC a indiqué qu'une nouvelle ressource ne sera pas autorisée dans un avenir immédiat en raison d'autres priorités et contraintes, la section a besoin d'aide et la création d'un poste aiderait considérablement la mission. D'ici là, la mission devrait examiner les tâches pour déterminer si certaines tâches pourraient être exécutées par un autre poste.

5.3.9 La planification des biens est réalisée par l'entremise du Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et du Plan de gestion de l'entretien de la mission (PGEM). Bien que la mission assure la maintenance de la chancellerie, de la RO et des LP, aucun calendrier de maintenance régulière n'a encore été mis au point. La base de données du SIGBM n'est pas à jour et les employés ont indiqué qu'ils avaient eu du mal à sauvegarder l'information dans le système.

5.3.10 Le plan d'approvisionnement de la mission a été approuvé par le CGM, et les inspections des LP sont effectuées de manière proactive pour identifier les problèmes et les insérer dans le plan. Le niveau des inventaires de l'entrepôt et des LP sont suivis pour réduire l'accumulation de biens. Afin d'améliorer davantage le plan, les EC devraient être consultés pour obtenir leurs commentaires, et un plan pluriannuel devrait être élaboré pour s'assurer de prévoir le remplacement des biens importants. Des lignes directrices en matière d'approvisionnement local devraient être élaborées.

Prestation de services aux clients

5.3.11 Les clients se sont dits généralement satisfaits de la qualité et du niveau de services fournis par la Section. Un système électronique de demande de services, ancienne version ***, est utilisé pour traiter les demandes de travaux et les demandes de transport. Le système est fonctionnel et peut établir des rapports à des fins de suivi et il peut recevoir de la rétroaction par courriel.

5.3.12 Bien que des normes de service désuètes soient en place, la section fonctionne dans un mode réactif et s'efforce de fournir le service le même jour ou le lendemain chaque fois que c'est possible, ce qui surpasse les normes de service qui s'appliquent aux demandes de routine; toutefois, cette façon de procéder ne permet pas de planifier et de programmer efficacement l'exécution des tâches. Les normes devraient être revues pour tenir compte des priorités, améliorer le rendement et mieux gérer la charge de travail.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les premiers 30 jours d'occupation, après quoi les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés.X  
Un pourcentage du coût des fournitures utilisées à des fins personnelles à la résidence officielle est préétabli et des remboursements sont faits régulièrement à la mission.X  
Le coût des dommages causés aux logements du personnel ou à l'ameublement, au-delà de l'usure normale, est recouvré auprès du locataire.X  
Des dossiers permanents sur les biens se trouvant dans la chancellerie, la résidence officielle (RO) ou les logements du personnel (LP), ainsi que ceux qui sont entreposés, sont maintenus et vérifiés annuellement. Les biens sont protégés et contrôlés d'une manière appropriée. X 
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles.X  
Les registres des véhicules sont adéquatement remplis et démontrent qu'ils étaient utilisés à des fins officielles. X 
Les registres des véhicules et les distances parcourues sont vérifiés mensuellement par un EC pour faire le rapprochement entre leurs utilisations et les achats d'essence et pour faire un suivi du rendement des véhicules. X 

5.3.13 En général, les contrôles internes doivent être améliorés en ce qui concerne les inventaires et les registres des véhicules.

5.3.14 Les comptes de distribution de la RO et des LP sont à jour et les accords d'occupation sont signés par le CDM et l'occupant. Les modifications apportées aux inventaires sont consignées dans les dossiers, mais le formulaire EXT 182 – Bordereau de transfert de matériel n'est pas utilisé pour consigner les déplacements de biens. ***.

5.3.15 Le portefeuille actuel des LP est constitué d'appartements de sept et huit pièces car il était difficile auparavant de trouver des logements de six pièces convenables. Au cours de la prochaine saison de réinstallation, la mission se propose de rajuster son portefeuille de LP selon les lignes directrices ministérielles puisque plus de logements convenables de six pièces deviennent disponibles. Il y a des cas où des EC ont un logement surdimensionné sans qu'une justification n'ait été versée au dossier. Les LP visités étaient situés dans de bons quartiers, ils étaient attrayants, bien meublés et bien entretenus. Il convient de noter que les hommes à tout faire sont très habiles et qu'ils effectuent la plupart, sinon la totalité, des travaux de maintenance, ce qui a permis à la mission de réaliser des économies. Les EC se sont dits généralement satisfaits de leur logement et n'ont signalé aucun problème important.

5.3.16 La mission loue un petit entrepôt dans un secteur résidentiel à l'extérieur d'Amman, ***. Le gestionnaire des biens a mis en place un bail officiel il y a quatre ans, mais il avait l'intention d'examiner d'autres options d'entrepôts possibles. Le loyer n'est pas élevé (environ 11 000 $ CAN par année) d'après la mission; cependant, en dépit de ses demandes, l'équipe d'inspection n'a pu consulter le bail et par conséquent, ne peut confirmer ce montant. Aucun problème n'a été constaté jusqu'à présent au sujet de cette installation. Un inventaire des biens qui s'y trouvent a été dressé et il est tenu à jour, mais leur valeur monétaire des biens n'est pas indiquée.

5.3.17 La mission possède *** véhicules de fonction; l'un est un véhicule réservé à la Gendarmerie royale du Canada et deux autres sont les véhicules des ministères partenaires. La mission a reçu une demande d'un ministère partenaire pour acheter un troisième véhicule. Bien que l'autorisation de l'AC du MAECI avait été versée au dossier concernant un véhicule destiné à la GRC, aucun registre du genre n'existait pour les véhicules des autres ministères, et il n'est pas clair si l'AC du MAECI était au courant de ces demandes.

5.3.18 Il y a des procédures d'exploitation normalisées écrites pour les chauffeurs et ils ont reçu une formation sur les véhicules blindés. Deux chauffeurs se partagent la responsabilité d'établir un horaire pour les demandes de transport mais chaque chauffeur a la responsabilité du calendrier d'entretien de son véhicule. Compte tenu du nombre de véhicules du parc automobile, un programme de maintenance détaillé devrait être élaboré. Il existe des dossiers séparés pour chaque véhicule, qui contiennent tous les coûts de maintenance et autres factures. Il a été noté que beaucoup de factures étaient en arabe seulement, ce qui rend difficile la vérification de celles-ci par les EC.

5.3.19 Bien que les registres des véhicules soient remplis par les chauffeurs, les passagers ne signent pas pour confirmer qu'ils ont bien reçu le service. Le gestionnaire des biens contrôle la consommation de carburant des véhicules, fait des contrôles ponctuels des odomètres et les rapprochements mensuels à l'aide d'un formulaire qu'il a mis au point, puisqu la direction ne lui a pas demandé de remplir régulièrement le formulaire EXT 159 (Rapport d'utilisation et d'entretien des véhicules). La consommation de combustible des LP et de la RO est surveillée et suivie.

5.3.20 La mission a un arrangement avec une station-service pour les achats d'essence, et des factures mensuelles sont envoyées directement à la mission. Certains membres du personnel ont indiqué que cette façon de procéder était plutôt contraignante, surtout à l'occasion de déplacements à l'extérieur de la ville, car les chauffeurs doivent alors payer l'essence et se faire rembourser par la suite. La mission devrait examiner la possibilité d'utiliser des cartes de facturation en ligne pour les achats d'essence, qui sont apparemment disponibles maintenant.

5.3.21 La dernière vente d'aliénation des biens a eu lieu en décembre 2010, par vente aux enchères sous pli cacheté. Un examen du dossier indique que les procédures d'aliénation appropriées ont été suivies. Bien que l'approbation du CDM par courriel ait été versée au dossier, le formulaire EXT 369 (Compte rendu de liquidation) n'avait pas encore été signé. Tous les autres documents requis avaient été versés aux dossiers et ceux-ci étaient complets.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.22 ***.

5.3.23 La mission devrait revoir les responsabilités du poste de gestionnaire des biens et s'assurer que les tâches correspondent au niveau du poste et à la description de travail.

5.3.24 Pour alléger une partie de la charge de travail du gestionnaire des biens et pour réussir à assurer une ségrégation des tâches adéquate, la mission devrait revoir les tâches et envisager :

  • d'obtenir des cartes d'achat supplémentaires pour le personnel qui est appelé à faire des achats;
  • de transférer la petite caisse à un autre employé;
  • de transférer à un autre employé la tâche d'entrer les données dans le module de gestion du matériel (MM);
  • de désigner et de former un remplaçant éventuel.

5.3.25 Les normes de service devraient être revues et des délais de prestation réalistes devraient être établis en ce qui concerne les demandes normales et les demandes prioritaires de façon à mieux gérer la planification de la section. Les normes devraient être communiquées au personnel et aux clients.

5.3.26 La section devrait rédiger un plan d'entretien global pour ce qui concerne tout à la fois la résidence officielle et la chancellerie.

5.3.27 La mission devrait revoir et mettre à jour l'information contenue dans la base de données du SIGBM (système intégré de gestion des biens dans les missions), et elle devrait contacter le service de dépannage offert par ARAI, de la Direction générale des biens, pour demander de l'aide en cas de difficultés techniques.

5.3.28 La mission devrait élaborer un plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations et le soumettre à l'approbation du CGM.

5.3.29 Des lignes directrices relatives à l'approvisionnement local devraient être élaborées.

5.3.30 La mission devrait s'assurer de rééquilibrer le portefeuille des LP et d'avoir une gamme de logements pouvant convenir à différentes configurations de familles. La justification pour l'attribution d'un logement trop grand ou trop petit devrait être versée au dossier.

5.3.31 La mission devrait dresser et tenir à jour l'inventaire de la chancellerie. La valeur monétaire des biens devrait être indiquée dans tous les registres d'inventaire. L'inventaire des outils servant à l'entretien devrait aussi être dressé et confié à une personne désignée pour en assurer la garde.

5.3.32 La mission devrait s'assurer que tous les déplacements de biens sont contrôlés à l'aide d'un bordereau de transfert (formulaire EXT 182 – Bordereau de transfert de matériel).

5.3.33 Les clés de l'entrepôt devraient être conservées dans un coffret à clés verrouillé et placé sous le contrôle de l'AGC.

5.3.34 La mission devrait effectuer une analyse des coûts-avantages de l'entrepôt et chercher d'autres installations à louer moins chères et plus près de la chancellerie.

5.3.35 La mission devrait s'assurer que toutes les demandes d'achat de véhicules de fonction pour les ministères partenaires sont autorisées par AFD.

5.3.36 Le formulaire EXT 159 (Rapport d'utilisation et d'entretien des véhicules) devrait être rempli et la vérification de l'utilisation du véhicule et des coûts d'achat de carburant devraient être examinés et signés par l'AGC.

5.3.37 Un calendrier d'entretien devrait être élaboré pour les véhicules, et les coûts d'entretien et de réparation des véhicules devraient être contrôlés à intervalles réguliers.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.22 Mise en œuvre en septembre 2011. Le nouvel AGC est arrivé en août 2011, et il participe activement à la gestion des ressources matérielles.

5.3.23 En cours de réalisation pour octobre 2011. Ce problème, cerné pour la première fois lors de la revue du MSC en 2009 et encore présent lors de la présente inspection, a été exacerbé par l'ajout de trois nouveaux EC à l'été 2011. L'examen de ce point sera achevé d'ici la fin d'octobre.

5.3.24 En cours de réalisation pour novembre 2011. Une carte d'achat a été commandée pour le CDM. Le gestionnaire des biens, l'AGC et l'AGCA peuvent maintenant utiliser la carte d'achat de la mission. Celle-ci a envisagé de transférer à d'autres employés la responsabilité d'entrer les données dans le module de gestion du matériel (MM) et la responsabilité de la petite caisse. ***.

5.3.25 En cours de réalisation pour octobre 2011. Des normes de service ont été élaborées pour trois catégories : demande urgente, prioritaire et de routine. Ces normes sont prêtes à être présentées au CGM.

5.3.26 En cours de réalisation pour novembre 2011. Chancellerie : cette recommandation ne sera pas mise en œuvre pour le moment. *** à un autre endroit où la plupart des travaux d'entretien sont effectués par le propriétaire des lieux.
RO : La mission continuera de faire le suivi du rapport de l'immeuble, qui a moins de quatre ans, en consultation avec ARAF.

5.3.27 Mise en œuvre en juillet 2011. L'information contenue dans la base de données du SIGBM a été mise à jour.

5.3.28 Mise en œuvre en septembre 2011. Un plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations a été élaboré pour inclure les appareils ménagers et les meubles des LP et l'équipement de bureau pour la chancellerie.

5.3.29 En cours de réalisation pour décembre 2011. Des lignes directrices sur l'approvisionnement local sont en cours d'élaboration en vue d'obtenir le meilleur rapport qualité-prix, ce qui inclut les services après-vente, et de respecter le principe de comparabilité des biens et services exprimé dans les DSE.

5.3.30 Mise en œuvre en juillet 2011. Le portefeuille des LP a été rajusté conformément aux lignes directrices et le LP113 (6 pièces) a été acheté pour rééquilibrer notre portefeuille et correspondre à l'arrivée d'un employé célibataire supplémentaire.

5.3.31 En cours de réalisation pour décembre 2011. Un inventaire provisoire a été dressé ***, et le document sera finalisé avec l'ajout de la date et du prix d'achat au plus tard en décembre 2011.

5.3.32 Mise en œuvre en octobre 2011. Le courriel est notre moyen de faire le suivi du transfert des biens, et c'est aussi par courriel que nous faisons savoir aux EC que des biens ont été ajoutés à leur inventaire. Les courriels de cette nature sont ensuite classés d'après le PRID (identificateur) du bien concerné.

5.3.33 Mise en œuvre en septembre 2011. Les clés de l'entrepôt sont maintenant contrôles par l'AC ou, en son absence, par l'AGCA ou par le SSPM (spécialiste de la sécurité de la police militaire).

5.3.34 Mise en œuvre en septembre 2011. Une analyse des coûts/avantages a été réalisée. Le statu quo est plus économique.

5.3.35 Mise en œuvre en juillet 2011. Lors du dernier achat en juin 2011 (GRC), AFD a été consultée à plusieurs reprises mais n'a jamais répondu.

5.3.36 Mise en œuvre en avril 2011. Les formulaires EXT 159 sont maintenant revus par l'AGC mensuellement.

5.3.37 Mise en œuvre en septembre 2011. L'entretien des véhicules est effectué d'après le calendrier d'entretien du fabricant et il comprend l'inspection technique annuelle faite par le ministère des Transports de la Jordanie.

5.4 Finances

5.4.1 La section des finances est gérée par l'AGCA, appuyé par un comptable LE-07 et un comptable adjoint LE-05. La section fournit aussi du soutien au Programme pour l'Iraq. La mission peut compter sur du personnel *** dans cette section et elle devrait être bien positionnée pour fonctionner de manière efficiente et efficace lorsque les problèmes cernés auront été réglés.

5.4.2 En mai 2009, deux membres de la Direction des opérations financières internationales (SMFF) ont rendu visite à la mission pendant deux semaines et demie. Un examen du rapprochement bancaire d'avril 2010 a aussi été effectué par SMFF, et la Direction des enquêtes spéciales (ZIU) a examiné les comptes de juin 2010 dans le cadre du processus d'inspection. Un certain nombre de recommandations ont été formulées et communiquées à la section des finances.

5.4.3 Le soutien au Programme pour l'Irak requiert environ 30 % du temps de la section, incluant la préparation des rapports FINSTAT et le budget, et le traitement des demandes de remboursement de dépenses de voyage et leurs paiements au nom de l'ACDI. Le système bancaire en Iraq s'est effondré, ce qui crée des défis et prolonge le délai de traitement.

Gestion

Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Des procédures financières ont été établies afin de guider les clients et le personnel des finances. X 
La section a recours à des méthodes pour réduire les interruptions (p. ex., la mise en place de période de non-accessibilité et l'accès contrôlé à la section des finances).X  
La section a examiné des méthodes de rechange pour réduire les transactions ainsi que l'utilisation de l'argent comptant (c.-à-d. cartes d'achat, transferts électroniques de fonds).X  
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service à la clientèle adéquat.X  
Les rôles et les responsabilités permettent une répartition adéquate des tâches.X  

5.4.4 Les fonctions financières clés (établissement des budgets, rapports FINSTAT, rapprochements bancaires mensuels) sont effectuées par l'AGCA qui compte *** sur le comptable, ***.

5.4.5 Au cours des deux dernières années, la relation s'est détériorée entre la section des finances et les clients. ***. Des malentendus ont mené à des frustrations des deux côtés ***. Récemment, le CDM a dû intervenir ***. Il faudra que des mesures concrètes soient prises pour empêcher que la situation ne se détériore davantage et pour améliorer la satisfaction des clients.

5.4.6 Bien que la section des finances ait tenté de resserrer les procédures à la suite de la vérification de SMFF en 2009, les clients estiment que ***, le personnel des finances a expliqué aux clients ce qu'ils devaient faire, mais ceux-ci sont encore incertains quant aux documents qu'ils doivent fournir, et ce malentendu retarde le traitement des paiements.

5.4.7 Les clients et le personnel des finances doivent, chacun de leur côté, adopter un comportement responsable pour que les documents soient traités dans les délais prévus dans les normes de service. L'appui des gestionnaires et du CGM sera nécessaire pour que les employés comprennent les rôles qui leur sont confiés. Il faudra que les personne à qui ont a délégué des pouvoirs de signature en vertu des articles 33 et 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques s'engagent à signer rapidement les documents. Les normes de service devraient être revues et communiquées aux clients en vue de gérer leurs attentes. Ils devront à leur tour informer leurs entrepreneurs externes des modalités de paiement de l'ambassade.

5.4.8 Les mesures suivantes ont été discutées avec la direction des services communs afin d'améliorer les processus :

  • élaborer des listes de contrôle détaillant les documents d'appui nécessaires pour les différents types de demandes de paiement et les transmettre aux clients;
  • remettre les documents aux comptables en mains propres plutôt que de les laisser dans des boîtes aux lettres ou sur des bureaux;
  • examiner les documents en présence des clients et accepter seulement les documents complets à des fins de traitement;
  • estampiller la date de réception des documents complets à l'aide d'un tampon dateur pour s'assurer de respecter les normes de service.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un comité d'examen des marchés est en place, fonctionne efficacement et est assorti d'un mandat. X 
Les procédures de passation de marchés sont documentées et communiquées à tout le personnel touché par le processus. X 
Les dossiers sur les marchés sont conformes aux politiques et aux procédures. X 
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvé mensuellement. X 
Le rapport sur l'actif et le passif est examiné chaque mois. X 
La disposition 34 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
La disposition 33 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
Un EC reçoit l'original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l'examine avant de le remettre au comptable.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex. des services consulaires à la section des finances).X  
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employées.X  
Le rapprochement mensuels des droits perçus pour les services d'immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l'autorité compétente.X  
Les processus de demande de remboursement des frais d'accueil font en sorte que les politiques et les lignes directrices sont respectées et que le comptable peut vérifier l'intégralité et l'exactitude de la demande de remboursement.X  
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni aux LP (télévision, Internet, téléphone, etc.).X  

5.4.10 En général, les contrôles internes sont efficaces. À compter d'avril 2011, la mission pourra faire des opérations bancaires électroniquement et elle aura accès à ses relevés bancaires en ligne, ce qui facilitera le travail de la section. L'AGCA et les comptables sont bien connus des agents bancaires. Ils devraient travailler avec le personnel de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) de la mission ***.

5.4.11 Un Comité d'examen des marchés (CEM) est en place et se réunit pour discuter des marchés. Le mandat du CEM a été élaboré et un seuil a été établi. Cependant, au moins un marché a été signé sans avoir été approuvé par le CEM, ce qui indique que le processus doit être resserré à la mission. Il a également été noté que le CEM compte trois membres votants, incluant l'AGC. Étant donné que l'AGC ne devrait pas examiner les marchés de son propre Programme, les marchés ne sont pas examinés par un minimum de trois personnes.

5.4.12 En général, les pratiques de passation de marchés de la mission ne sont pas bien comprises, et la documentation versée aux dossiers variait considérablement selon la personne qui gérait le processus. Certains employés ne semblent pas comprendre à quoi servent les marchés ni la nécessité de respecter les modalités des marchés. ***. Des procédures documentées pour guider le personnel permettront d'assurer l'uniformité des processus. La formation du personnel concerné par le processus de passation de marchés jouera également un rôle important pour assurer que les procédures adéquates sont appliquées.

5.4.13 Les chauffeurs de la mission effectuent des services bancaires personnels pour les EC mais il y a lieu de se demander si ces services devraient être fournis. Il y a des guichets bancaires pour accéder aux services bancaires internationaux, et les EC peuvent s'ouvrir des comptes bancaires locaux pour faciliter leurs opérations bancaires personnelles et pouvoir utiliser des chèques.

5.4.14 Toutes les recommandations découlant de la visite de SMFF et des examens réalisés sur les comptes devraient être mises en œuvre. En outre, les anomalies suivantes ont été notées :

  • tous les EC reçoivent un remboursement de 50 % des frais de jardinier pour les LP alors que ce taux devrait être calculé selon les directives du Manuel de la gestion des biens, article 16.7.3;
  • les frais de Blackberry sont payés à même le budget des services communs alors qu'ils devraient être payés par le budget de chaque programme;
  • les rapports sur l'actif et le passif ne sont pas examinés mensuellement, comme ils devraient l'être.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.15 ***.

5.4.16 Des procédures financières ont été établies pour guider les clients et le personnel de la section des finances.

5.4.17 Les normes de service devraient être revues et communiquées aux clients.

5.4.18 ***.

5.4.19 Le Comité d'examen des marchés (CEM) devrait compter un plus grand nombre de membres pour s'assurer que tous les marchés sont examinés par au moins trois membres quand ils proviennent du Programme des services communs.

5.4.20 Des procédures documentées pour la passation de marchés, y compris la conservation des dossiers et des lignes directrices applicables, devraient être fournies au personnel, et des séances de formation devraient être données.

5.4.21 Les retraits pour les EC à des fins personnelles devraient cesser.

5.4.22 Les recommandations découlant de la visite de SMFF et de l'examen des comptes devraient être mises en œuvre.

5.4.23 Le taux de remboursement aux EC des frais de jardinier pour les LP devrait être calculé conformément aux directives du Manuel de gestion des biens, article 16.7.3.

5.4.24 Chaque programme devrait défrayer les coûts des BlackBerry.

5.4.25 Les rapports de l'actif et du passif devraient être examinés mensuellement.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.15 Mise en œuvre en septembre 2011. Le nouvel AGC est arrivé en août 2011. Les rapprochements bancaires, l'examen des comptes, les contacts avec les banquiers, les rapports de l'actif et du passif, les rapports de FINSTAT, etc., sont tous effectués en étroite collaboration entre le comptable et l'AGC.

5.4.16 Mise en œuvre en mai 2011. La section des finances a établi un plan d'action, réinstauré des procédures, produit des mises à jour pour les clients, actualisé les normes de service, et rendu la consultation plus souple et plus accessible en prolongeant ses heures d'ouverture au public et en exécutant des examens ponctuels avec les clients.

5.4.17 Mise en œuvre en mai 2011. Les normes de service ont été revues et trois documents clés ont été produits pour guider les clients (listes de contrôle concernant les paiements, les voyages et l'accueil). D'autres documents seront produits suite aux consultations qui auront lieu lors de la journée de réflexion de tout le personnel en novembre 2011.

5.4.18 En cours de réalisation pour juin 2012. La section de l'immigration explorera cette possibilité avec l'aide/l'approbation de l'AC.

5.4.19 Mise en œuvre en mars 2011. La composition du Comité d'examen des marchés a été modifiée. La présidence du comité est maintenant assumée par le SSPM (spécialiste de la sécurité de la police militaire) et trois nouveaux membres ont été nommés.

5.4.20 Mise en œuvre en mars 2011. L'adjointe aux RH tient l'inventaire des marchés, et des courriels ont été envoyés à tous les employés pour leur rappeler de lui envoyer une copie du courriel quand un marché doit être signé.

5.4.21 Mise en œuvre en septembre 2011. Les retraits pour les EC à des fins personnelles ont cessé. Des retraits sont effectués seulement quand il s'agit de gros montants et dans des situations d'urgence.

5.4.22 Mise en œuvre en septembre 2011. Toutes les recommandations ont été prises en compte. Une opération pour améliorer les relations avec les clients est en cours de réalisation par le comptable principal et l'AGC pour assurer que les normes de service sont communiquées et qu'elles sont réalistes à la fois pour la section des finances et pour les clients.

5.4.23 Mise en œuvre en avril 2011. Aucuns frais n'est remboursé pour les frais de jardinier à l'heure actuelle. Les futurs remboursements seront calculés conformément aux accords d'occupation (c'est-à-dire seulement pour des terrains de plus de 660 mètres carrés).

5.4.24 Mise en œuvre en mars 2011. La règle est maintenant appliquée. Chaque programme est facturé pour ses frais de BlackBerry.

5.4.25 Voir la section 5.4.15

5.5 Gestion de l'information - Technologie de l'information (GI-TI)

5.5.1 La section de la gestion de l'information–technologie de l'information (GI-TI) est gérée par l'AGC, appuyé par un professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) LE-08 ***. Le gestionnaire régional du service à la clientèle (GRSC) est en poste à Nairobi, et le professionnel des technologies de l'information du service extérieur (PTISE) est en poste à Abu Dhabi.

Gestion

Principaux critères de gestion du Programme de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
La section de la gestion de l'information - technologie de l'information (GI-TI) dispose de plans de gestion qui tiennent compte des activités régionales.X  
Le CGM ou un comité de GI-TI fournit des orientations et supervise la fonction GI-TI. X 
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace.X  
Les exigences de GI-TI en matière de planification de la continuité des opérations (PCO) ont été définies, mises en œuvre et testées.X  

5.5.2 En général, la gestion de la GI-TI à la mission est efficace.

5.5.3 Le LEITP rencontre l'AGC une fois par année pour discuter du cycle de vie des équipements majeurs et organiser le budget de GI-TI. ***. L'aspect GI-TI devrait devenir un point permanent à l'ordre du jour du CGM ou la mission devrait créer un Comité de GI-TI pour fournir l'orientation locale et assurer la supervision générale de la fonction.

5.5.4 Même si la section a un plan de travail, il peut être amélioré par une définition des tâches clés et récurrentes, des projets, d'un calendrier de tests pour le PCO, et de dates de planification clés.

5.5.5 La communication entre le gestionnaire régional du service à la clientèle (GRSC) et le LEITP est efficace, et ils communiquent chaque mois dans le cadre d'une téléconférence. Le LEITP a souligné que *** pratique la politique de la porte ouverte, et que les communications entre eux sont efficaces.

Services à la clientèle

Principaux critères de prestation de services aux clients en matière de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les problèmes connus par les utilisateurs sont réglés de manière satisfaisante dans un délai raisonnable.X  
La mission utilise les outils du centre d'assistance et d'aide à la clientèle et conserve les données pertinentes. X 

5.5.6 Le LEITP a un souci *** du service à la clientèle, et il lui est difficile parfois de trouver le juste équilibre entre la rapidité d'intervention auprès des clients et la nécessité pour la direction d'avoir des comptes rendus sur les travaux demandés et effectués grâce à l'utilisation du système de demande de service.

5.5.7 Bien que le LEITP utilise le système de demande de service, il a signalé qu'un volume croissant de travaux administratifs (par exemple, la gestion de la facturation des télécommunications) n'est pas indiqué dans Remedy. Un suivi dans le système est recommandé pour que le gestionnaire régional du service à la clientèle (GRSC) puisse voir le type de demandes qui sont faites à cette ressource.

5.5.8 Des demandes sont souvent présentés de façon informelle, ce qui ne génère pas de tickets électroniques de demande de service. Le LEITP a indiqué qu'il utilisait cet outil pour communiquer avec le GRSC et l'AC quand il devait régler des problèmes difficiles.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et les rubans sont conservés en lieu sûr loin de la zone d'utilisation première.X  
La mission dispose d'un système de communication de secours qui fait l'objet de tests réguliers.X  
Des pratiques et des processus normalisés sont en place pour faciliter la gestion et la communication de l'information gouvernementale à l'échelle des programmes (p. ex. meilleures pratiques en matière de courriels, structure de dossiers efficaces). X 
Des contrôles sont en place pour assurer que la Politique sur l'utilisation acceptable du réseau est respectée (connexions au réseau SIGNET et au réseau DSL).X  
Les employés doivent officiellement signer un registre de sortie pour les actifs de TI (outils de mobilité) et sont informés de leurs responsabilités.X  
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite conformément à la politique ministérielle.X  

5.5.9 En général, les processus et les contrôles en matière de GI-TI sont en place et fonctionnaient efficacement. Il faudrait cependant améliorer les pratiques de gestion de l'information.

5.5.10 Le LEITP a indiqué qu'il existe deux postes de commande de rechange potentiels, et que tous deux sont dotés de l'infrastructure appropriée pour servir de PCR. Le LEITP et le PTISE ont récemment testé le fonctionnement de plusieurs réseaux du PCR primaire.

5.5.11 Suite aux événements qui se sont déroulés dans la région, le LEITP a testé les systèmes de communications secondaires. Bien qu'ils aient été testés régulièrement dans le passé, à la lumière des récents événements, il a été décidé de les tester de nouveau.

5.5.12 ***.

5.5.13 À l'heure actuelle, la mission n'a pas InfoBanque. Elle utilise plutôt des calendriers partagés et des contacts pour faciliter l'échange d'information. Le LEITP a signalé que dans le lecteur partagé, aucune convention d'appellation ni de structure de classement pour faciliter la gestion des documents électroniques.

5.5.14 Les documents papier ne sont pas gérés efficacement. Au cours de l'inspection, l'équipe d'inspection a demandé qu'un ensemble de dossiers de passation de marchés soit mis à sa disposition. La direction n'était pas certaine de l'endroit où ces documents se trouvaient. L'examen des dossiers fournis a démontré l'absence d'une structure de classement. Pour les dossiers des marchés, de la dotation, de la classification, du personnel, etc., la mission devrait élaborer des lignes directrices claires non seulement sur leur contenu, mais aussi sur leur emplacement et leur conservation.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.15 Le LEITP, en consultation avec l'AGC, devrait peaufiner le plan de travail et y inclure les tâches et projets clés récurrents, le calendrier des tests du PCO et les dates de planification clés.

5.5.16 L'AGC devrait veiller à ce que les questions de GI-TI soient discutées au Comité de gestion de la mission (CGM), ou former un Comité de GI-TI.

5.5.17 Le LEITP devrait s'assurer que toutes les demandes de service et autres travaux effectués soient consignés dans le système des demandes de service.

5.5.18 La direction devrait s'assurer que des pratiques efficaces sont en place pour gérer à la fois l'information sur support électronique et sur support papier.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.15 Mise en œuvre en septembre 2011. Un plan de travail incluant les tâches du PCO comme des visites régulières du PCR (poste de commandement de relève) à des fins de maintenance préventive devrait être élaboré et comprendre également les tâches récurrentes et une stratégie de communication pour encourager l'utilisation de la ligne 944-AIDE.

5.5.16 Mise en œuvre en septembre 2011. Les questions de GI-TI sont discutées chaque semaine dans le cadre des réunions du personnel des services communs et elles sont présentées au CGM si nécessaire.

5.5.17 Mise en œuvre en septembre 2011. L'AGC et le LEITP ont rappelé aux usagers qu'ils doivent présenter leurs demandes de service par écrit ou par téléphone (944-AIDE) afin de se conformer aux exigences relatives au système de tickets électroniques Remedy.

5.5.18 En cours de réalisation pour décembre 2011. La mission fait actuellement l'épuration des dossiers inutilisés, et la direction est effectue un suivi auprès des différentes sections pour qu'elles épurent, elles aussi, leurs dossiers papier et électroniques.


Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l’État
Chancellerie-1
Résidence officielle1-
Logements du personnel-16
Véhicules7-

 

Budgets pour 2009-2010 (Amman)Budget du programmeBudget du Programme des services communs
Budget de fonctionnement (N001)79 960 $1 629 058 $
Budget d'immobilisations (N005)-149 130 $
Budget des salaires des EC (N011)425 367 $153 955 $
Budget des salaires des ERP (N012)248 388 $414 673 $
Total753,715 $2,346,816 $

 

Budgets pour 2009-2010 (Baghdad)Budget du programmeBudget du Programme des services communs
Budget de fonctionnement (N001)64 327 $755 070 $
Budget d'immobilisations (N005)-6 363 $
Budget des salaires des EC (N011)--
Budget des salaires des ERP (N012)--
Total64 327 $761 433 $

 

Équivalents temps pleinTotal ETPECERP
Chef de mission624
Politique et économie431
EIA312
Affaires consulaires2 2
Administration15213
CIC523
ACDI422
GRC211
MDN22 
AMG33 
Total des ETP à la mission391326

Annexe B : Acronymes fréquemment utilisés

AC
Administration Centrale
AFM
Agent des finances de la mission
AGC
Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
Agent de sécurité de la mission
CCDERP
Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
Chef de mission
CEM
Comité d’examen des marchés
CGM
Comité de gestion de la mission
COMIP
Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
Plan consulaire d’urgence
CVM
Chaînes de valeur mondiales
DC
Délégué commercial
DCA
Délégué commercial adjoint
DCP
Délégué commercial principal
EC
Employé canadien
EF
Exercice financier
EGR
Entente de gestion du rendement
EIA
Expansion internationale des affaires
ERP
Employé recruté sur place
ETP
Équivalent temps plein
FDM
Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
Fonds des services aux clients
FSITP
Professionnel des technologies de l’information du service extérieur
GI/TI
Gestion de l’information - technologie de l’information
GP
Gestionnaire de programme
HONCON
Consul honoraire
LEITP
Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
Logement du personnel
Module GM
Module de gestion du matériel
PCO
Plan de continuité des opérations
pPGP
Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PPNA
Programme de la plateforme nord-américaine
PTSEM
Plan de travail des services d’entretien de la mission
REPAP
Relations politico-économiques et affaires publiques
RH
Ressources humaines
RO
Résidence officielle
ROCA
Inscription des Canadiens à l’étranger
S et T
Science et technologie
SCM
Stratégie commerciale mondiale
SDC
Service des délégués commerciaux
SGI
Système de gestion intégrée
SIGBM
Système intégré pour la gestion des biens à la mission
TCI
Technologies des communications de l’information
TEF
Transfert électronique de fonds
TRIO
Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
Zone de haute sécurité
ZID
Bureau de l’inspecteur général
ZIV
Direction des inspections
ZO
Zone des opérations
ZS
Zone de sécurité

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Date de modification :
2012-11-21