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Inspection de l'Ambassade du Canada à Ankara - Turquie (y compris le consulate d'Istanbul

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Du 2 au 10 mai 2011

Table des matières

Nota : Tout renseignement personnel et toute information sensible contenus dans ces rapports ont été supprimés (indiqués par le signe "*" dans les rapports), conformément à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels.

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Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer l'efficacité du leadership et les pratiques de gestion du chef de mission (CDM) et de l'équipe de gestion de la mission;
  • Examiner l'harmonisation des plans et des activités, et l'intégration des programmes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère;
  • Évaluer la pertinence des contrôles et des systèmes de gestion, ainsi que les procédures et la fiabilité des renseignements pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, règlements et politiques opérationnelles;
  • S'assurer que les ressources sont utilisées d'une manière judicieuse et optimale pour le Ministère;
  • Formuler des recommandations, lorsqu'il est justifié de le faire, afin d'améliorer l'efficience et l'efficacité de la mission et de ses programmes.

L'orientation et l'ampleur des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, l'équipe d'inspection a eu recours à des communications avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), notamment des séances d'information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelle; elle a examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission ainsi que les constatations des vérifications antérieures, et analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des renseignements recueillis lors d'entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), d'entretiens personnels avec des employés et de l'examen d'autres documents pertinents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l'AC et auprès des responsables de la gestion des opérations de la mission.

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Résumé

Une inspection de la gestion de la mission, du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques, du Programme commercial et économique, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs a eu lieu à Ankara et à Istanbul du 21 au 30 mars 2011. La dernière évaluation/inspection de ces programmes avait eu lieu en 2006. L'ambassade à Ankara est une mission de taille moyenne qui compte 20 employés canadiens (EC) et 41 employés recrutés sur place (ERP), et elle est responsable de la réalisation des programmes ministériels en Turquie, en Géorgie, en Azerbaïdjan et au Turkménistan. Le consulat d'Istanbul compte 2 EC et 8 ERP, incluant le personnel d'Exportation et Développement Canada (EDC).

En plus des programmes du MAECI, la mission fournit également une plateforme aux partenaires de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), de l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC), de Sécurité publique et Protection civile Canada (SPPCC), de la Défense nationale (MDN) et d'Exportation et Développement Canada (EDC). Le MAECI également à Ankara un bureau régional de gestion des urgences. Il y aura bientôt un consul honoraire à Tbilissi (Géorgie).

La mission et ses divers programmes travaillent tous pour exécuter leurs mandats individuels et une approche « pangouvernementale » plus solide pourrait être adoptée. Le Comité de gestion de la mission (CGM) sert surtout de tribune pour discuter des questions politiques pointues plutôt que pour adopter des stratégies globales. La création d'un comité des opérations de deuxième niveau permettrait de définir et de séparer officiellement les fonctions d'élaboration et d'approbation des stratégies et des politiques. Le moral du personnel de la mission est plutôt bas, en raison de facteurs sous le contrôle et hors du contrôle de la mission. La direction de la mission a récemment apporté plusieurs changements à des avantages dont le personnel bénéficiait depuis longtemps et qui ont perçus comme unilatéraux et n'ont pas été bien communiqués. De plus, les résultats de la Revue de la rémunération globale ont été annoncés récemment, ce qui a causé de l'inquiétude chez les ERP.

Le Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP) est *** géré par un conseiller FS-04 ***. Le moral au sein du Programme est bon et les communications sont efficaces. Les rôles et les responsabilités sont clairement définis. Les rapports sont présentés en temps opportun, sont pertinents et reçoivent une rétroaction positive des ministères partenaires et de l'AC. Il serait avantageux que le Programme prépare, documente et officialise le plan de travail du Programme ainsi que les plans de travail individuels.

Le Programme commercial et économique (CE) est ***. géré par un délégué commercial principal (DC0P) FS-04. Le Programme a mis l'accent à partir de la mi-2009 jusqu'au début de 2011 sur le projet d'ouverture du consulat à Istanbul (mené à bien avec l'ouverture effective en décembre 2010). Pendant plus d'un an avant l'ouverture du consulat, le DCP était en poste à Istanbul où il travaillait à partir de son logement du personnel (LP). Le délégué commercial (DC) FS-01 gère les activités quotidiennes à Ankara. Sur le plan stratégique, le Programme suit l'orientation appropriée. Les secteurs prioritaires sont déterminés et traités en se fondant sur une solide analyse. Cependant, il faudrait préciser les rôles et les responsabilités au sein de l'équipe, tant pour la fonction de gestion que pour les opérations, et réévaluer ***.

Les activités quotidiennes du Programme des services consulaires se déroulent bien sous la responsabilité de l'agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) AS-04 sous la supervision générale de l'agent-gestionnaire consulaire (AGC) AS-06. Le Programme bénéficie d'un personnel expérimenté et bien informé. Les contrôles relatifs aux passeports et aux services consulaires sont généralement en place; toutefois, des améliorations mineures devraient être apportées.

Le Programme des services communs est géré par un agent-gestionnaire consulaire (AGC) AS-06, appuyé par un agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) AS-04. ***. Un manque général de communication et d'encadrement est à l'origine de malentendus et d'inefficacités.

Un total de 69 recommandations issues de l'inspection sont formulées dans le présent rapport, dont 65 s'adressent à la mission et 4 à l'Administration centrale. La direction de la mission a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou les décisions déjà prises tout comme les actions projetées. Parmi les 69 recommandations, la direction a indiqué que 42 ont été mises en œuvre. Pour chacune des 27 recommandations restantes, la direction a indiqué les initiatives en cours ou les mesures qu'elle entend prendre à l'avenir.

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Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L'ambassade à Ankara est une mission de taille moyenne qui compte 20 employés canadiens (EC) et 41 employés recrutés sur place (ERP). Elle est responsable de la réalisation des programmes ministériels en Turquie, en Géorgie, en Azerbaïdjan et au Turkménistan. Les ministères partenaires représentés à la mission comprennent Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC), Sécurité publique Canada ainsi que le ministère de la Défense nationale (MDN). Le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) tient aussi un bureau régional de gestion des urgences à Ankara. ***.

1.1.2 Outre l'ambassade à Ankara, le gouvernement du Canada a récemment ouvert un consulat à Istanbul, la plus grande ville de la Turquie, et un important centre d'activités commerciales, culturelles et politiques. ***. Le Canada a été le dernier pays du G20 à ouvrir une mission diplomatique à Istanbul. ***.

1.2 Gestion de la mission

Tableau 1 : Évaluation de gestion de la mission
Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.X  
Les programmes du MAECI ont élaboré des plans opérationnels en se fondant sur les objectifs stratégiques et les conseils/orientations de l'AC.X  
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur les politiques de la mission et les questions liées à la gestion. X 
Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est une tribune favorable au dialogue entre la direction de la mission et les ERP. X 
La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au courant des priorités clés et des décisions stratégiques relatives aux services communs. X 
Les procès-verbaux des réunions de comités, particulièrement ceux du CGM, sont mis à la disposition de tous les employés, le cas échéant.X  
La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion.X  
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont sensibilisés aux ressources ministérielles qui peuvent se révéler utiles (valeurs et éthique, relations de travail, etc.).  X

1.2.1 La mission et ses divers programmes travaillent tous pour exécuter leurs mandats individuels. Beaucoup d'activités ont été entreprises et couronnées de succès et beaucoup de résultats positifs ont été obtenus pour le compte du gouvernement canadien. Cela dit, une marge de manoeuvre existe pour évoluer vers une approche « pangouvernementale » plus collaborative sur le plan des stratégies, des rapports et des opérations.

1.2.2 Au cours des dernières années, le Comité de gestion de la mission (CGM) a examiné de nombreuses politiques administratives. Il ne se concentre plus sur les questions stratégique et il est devenu une tribune pour discuter des questions politiques très pointues plutôt que pour adopter des stratégies globales. La création d'un comité des opérations de deuxième niveau permettrait de définir et de séparer officiellement les fonctions d'élaboration et d'approbation des stratégies et des politiques.

1.2.3 Les changements de politiques adoptés par le CGM ces dernières années et ces derniers mois n'ont pas été communiqués efficacement au personnel. Ces changements, par leur nature et par la façon dont ils ont été communiqués, ont été perçus par les ERP comme rognant sur des avantages dont ils bénéficiaient depuis nombre d'années. Par exemple, les restrictions additionnelles concernant l'utilisation de la piscine de la résidence officielle (RO), la suppression des privilèges de stationnement à la chancellerie pour avoir plus d'espace d'entreposage, et l'institution d'un système de banque d'heures pour les chauffeurs. Ce système fait en sorte que la mission peut leur demander de quitter leur service plus tôt que prévu, ce qui fait qu'ils accumulent une dette d'heures qu'ils devront rembourser à une date ultérieure.

1.2.4 Ces changements de politique ont été reçus négativement par les ERP. Dans le cas de la suppression des privilèges de stationnement, les ERP ont offert de payer pour le stationnement pour compenser les coûts de l'entreposage hors site. Ces changements de politique ont été discutés au Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCERP), mais le personnel est toujours insatisfait du fait que leurs demandes pour faire renverser les décisions du CGM n'ont pas été acceptées. Sans égard à la validité des changements de politique instaurés par la mission, les stratégies de communication utilisées pour annoncer ces changements ont été inadéquates, compte tenu des autres enjeux qui nuisaient à ce moment-là au moral des employés. Ces changements de politique ont été annoncés par courriel avec peu d'explications, sinon aucunes, sur les raisons qui avaient nécessité ces changements. Le CCDERP aurait pu servir de tribune pour permettre au personnel d'exprimer sa position sur ces questions et pour les traiter, mais la direction a été trop directive en établissant le programme.

1.2.5 Le moral qui règne parmi les ERP de la mission s'est révélé être problématique en raison de plusieurs facteurs dont quelques-uns échappent au contrôle de la direction de la mission. La Revue de la rémunération globale entreprise par le Ministère à l'échelle mondiale a récemment été menée à terme pour la Turquie. Cet exercice a eu pour résultat de geler les salaires et combiné certains avantages existants aux salaires, chose courante en Turquie, ce qui a créé une perception de perte. De plus, le moral a été particulièrement affecté par le déplacement de plusieurs ERP de longue date vers des postes se situant à échelons plus bas de la nouvelle échelle salariale, ce qui a été perçu comme des rétrogradations. Ce point, combiné aux changements de politique antérieurs, ont simplement exacerbé le moral déjà bas.

1.2.6 ***. En outre, rien n'a démontré que la mission tenait régulièrement des discussions sur les questions de valeurs et d'éthique, et les employés n'étaient pas au courant, tant à l'interne qu'à l'externe, des recours ou des mécanismes de règlement des différends.

1.3 Contrôles de gestion

Tableau 2 : Évaluation d'inspection soit respecté, à améliorer, non respecté.
Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
La structure de comités de la mission respecte les exigences minimales en fonction de la taille (santé et sécurité, sécurité, examen des marchés, etc.).X  
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s'acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance. X 
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions. X 
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et encouragés.X  
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié.X  
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés mensuellement.X  
La mission est dotée d'un plan qui vise à assurer la continuité des activités en cas de perturbation majeure ou de catastrophe (c.-à-d. un plan de continuité des opérations).X  
Les lignes directrices de la mission sur l'accueil sont appropriées et revues annuellement par le CGM.X  
Les activités d'accueil sont bien documentés, démontrent une optimisation des ressources et sont conformes aux objectifs de la mission.X  
Tous les employés ont des objectifs de rendement et des évaluations annuelles.X  

1.3.1 L'environnement de contrôle en place à la mission est généralement sain même si certains points devraient être améliorés. La direction exerce ses fonctions de contrôle de manière appropriée.

1.3.2 La gestion et la supervision générale du budget de la mission pourraient être améliorées. Des sommes importantes sont dépensées pour payer les heures supplémentaires des EC, particulièrement dans la section des services communs, et un certain nombre d'initiatives qui étaient en place auparavant ont été annulées à cause des pressions budgétaires perçues. Cependant, avant la fin de l'exercice financier, l'information s'était répandue qu'un effort avait été amorcé pour dépenser rapidement les fonds inutilisés.

1.3.3 L'AGC se rend souvent à Istanbul, étant le supérieur immédiat des employés des services communs et des services consulaires qui y travaillent. ***. Étant donné que le consulat d'Istanbul est tout à fait fonctionnel, le chef de bureau à Istanbul devrait assumer la responsabilité de la gestion quotidienne du personnel des services communs et des services consulaires qui y travaillent, avec les conseils, l'appui et l'aide de l'AGC, au besoin.

1.4 Recommandations à l'intention de la mission

1.4.1 La mission devrait établir un Comité des opérations qui serait chargé de l'élaboration des politiques et de la coordination des opérations.

1.4.2 La mission devrait prendre des mesures immédiates et concrètes pour faire participer davantage les ERP et s'assurer que les employés sont au courant des mécanismes de recours à leur disposition pour régler les problèmes de comportements inadéquats.

1.4.3 La mission devrait adopter un modèle de gestion budgétaire plus solide pour dépenser les fonds de manière plus équilibrée.

1.4.4 La mission devrait veiller à ce que les points proposés par les ERP soient inclus à l'ordre du jour des réunions du CCDERP.

1.4.5 Une formation sur les valeurs et l'éthique devrait donnée afin de promouvoir des pratiques respectueuses en milieu de travail. Les employés devraient en outre être explicitement informés des ressources de soutien et des mécanismes de recours à leur disposition.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.4.1 Mesure mise en œuvre en septembre 2011. La mission a décidé de continuer à combiner les fonctions du CGM et du Comité des opérations proprement dit. Toutefois, les ordres du jour du CGM feront une distinction plus claire entre les points concernant des décisions à prendre en matière de politiques administratives de la mission et les discussions ayant trait aux opérations passées, présentes et futures. De plus, et en plus de la réponse à la Recommandation 2.5.2, le CGM a établi officiellement un Comité des rapports dont la composition sera plus élargie, qui se réunira mensuellement ou plus souvent au besoin, pour favoriser l'échange d'informations et la coopération entre le personnel des programmes.

1.4.2 Mesure en cours de réalisation pour octobre/novembre 2011. ***. Le CCDERP sera renouvelé - voir le point 1.4.4 ci-dessous.

1.4.3 Mesure mise en œuvre en juillet 2011. Les paiements en espèces pour les heures supplémentaires travaillées par les EC dans la section des services communs ont pris fin, et la nécessité de travailler en heures supplémentaires a dramatiquement baissée suite à la visite de l'équipe d'inspection et de l'achèvement du projet de consulat à Istanbul et à la nomination d'un consul honoraire à Tbilissi. Cette diminution s'accentuera davantage après l'arrivée du nouveau responsable du consulat à Istanbul le 10 août. *** prendront dorénavant des congés compensatoires pour les heures supplémentaires qu'ils auront accumulées, sauf dans des circonstances exceptionnelles.

1.4.4 Mesure mise en œuvre en août 2011. La participation au CCDERP sera améliorée et il devrait compter plus de membres, puisque des représentants du personnel de la résidence officielle en feront partie. Les membres ERP seront encouragés à proposer des points à ajouter à l'ordre du jour. Les réunions auront désormais lieu tous les mois et des comptes rendus seront diffusés à tous les membres du personnel. De plus, le CGM a récemment décidé que tous les comités de sélection du personnel devraient inclure un supérieur ERP pour tous les futurs concours; bien que cette mesure ne soit pas directement reliée aux sujets de l'ordre du jour des réunions du CCDERP, elle devrait aider les ERP a avoir une meilleure perception des principes de transparence et d'équité appliqués par la direction de la mission.

1.4.5 Mesure en cours de réalisation. Voir le point 1.4.2 ci-dessus. La Direction des valeurs et de l'éthique du Ministère a accepté d'envoyer quelqu'un pour donner cette formation à des dates qui seront fixées ultérieurement.

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Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme REPAP est géré par un conseiller FS-04, appuyé par un premier secrétaire FS-03 du Programme d'établissement de rapports sur la sécurité mondiale (PERSM), un deuxième secrétaire FS-01, un adjoint aux affaires politiques/publiques LE-06, et un adjoint politique/traducteur LE-05. Le personnel du REPAP relève directement du gestionnaire de programme. Le budget du Programme est présenté dans le tableau qui suit. Le gestionnaire de programme est également responsable de la fonction sécurité à la mission, et les deux spécialistes de la sécurité de la police militaire (SSPM) se rapportent à lui.

Tableau 3 : Le budget pour le Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP)
Budget2010-2011
Opérations 
Voyages19 500 $
Accueil4 200 $
Initiative de mission6 000 $
Fonds Canada137 500 $
Total167 200 $

2.1.2 Le Programme couvre la Turquie, la Géorgie, l'Azerbaïdjan et le Turkménistan. ***.

2.2 Planification et gestion de programme

Tableau 4 : Évaluation sommaire des principaux critères d'inspection
Principaux critères de gestion du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans REPAP sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le Plan de mission et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique.X  
Les plans REPAP décrivent les résultats prévus. Les résultats sont mesurables. X 
Les rôles et les responsabilités des employés sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci.X  

2.2.1 Le Programme est *** géré par un gestionnaire de programme ***. Le moral est bon au sein du Programme et les communications sont efficaces. Les rôles et les responsabilités sont bien définis. Les rapports sont pertinents et présentés en temps opportun et ils reçoivent une rétroaction positive des ministères partenaires et de l'AC. La charge de travail du Programme a augmenté en raison de l'intérêt accru qu'il suscite et conséquemment, des tâches additionnelles qui lui sont confiées par l'AC et les autres ministères.

2.2.2 Les activités du Programme sont harmonisées au PRM et aux buts et objectifs du gouvernement. Il serait utile, cependant, que le Programme officialise et documente le plan de travail du Programme et les plans de travail individuels. Ils devraient comprendre les activités connues et récurrentes ainsi que les initiatives proactives à long terme. Le Programme pourrait ainsi évaluer et rajuster plus objectivement les activités et les affectations de ressources en réponse aux occasions et aux pressions. Il serait important d'y inclure les résultats attendus, les besoins en ressources et les calendriers de réalisation.

2.3 Mise en œuvre

Tableau 5 : Évaluation sommaire des principaux critères d'inspection soit respecté, à améliorer, non respecté.
Principaux critères de mise en œuvre du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs. X 
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l'initiative de renouvellement du Programme REPAP de La nouvelle voie.X  
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents.X  
Le programme développe et maintient une base de contacts qui répond aux besoins et objectifs des programmes.X  
Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex. affaires publiques). X 
Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission sur la promotion des intérêts et la messagerie commune. X 

2.3.1 Une amélioration est nécessaire pour ce qui est de coordonner l'échange d'information et les efforts dans les domaines qui présentent un intérêt commun pour les programmes de la mission. Même si les activités de programme des ministères partenaires et du MAECI se chevauchent souvent, la coordination de ces activités et l'échange d'information présentant un intérêt potentiel est anémique. La mission devrait déterminer les secteurs dans lesquels une plus grande collaboration serait utile et explorer les mécanismes pouvant aider à sa réalisation.

2.3.2 Les activités des affaires publiques consistent notamment à produire des communiqués de presse sur les visites ou sur des activités spéciales, à mettre à jour le site Web, à organiser des opérations médiatiques et à gérer le Fonds d'initiative de la mission et les projets connexes. Ces activités sont utiles et efficaces; cependant une approche plus coordonnée et proactive qui bénéficierait de la participation de toute la mission permettrait de mieux appuyer les objectifs de promotion des intérêts et les messages communs. Tous les programmes devraient fournir de la rétroaction afin d'élaborer une stratégie de promotion et de défense des intérêts et établir les besoins en ressources, notamment en ce qui concerne les dépenses d'accueil.

2.3.3 Le Programme gère un Fonds Canada de 137 500 $. La gestion des activités quotidiennes a été confiée à un entrepreneur externe. Ses tâches consistent entre autres à rédiger une lettre d'invitation à soumettre des projets et à examiner les soumissions reçues avant de les soumettre à l'approbation de la mission par l'entremise de son Comité du Fonds Canada (qui voit toutes les propositions). Une fois les projets en place, l'entrepreneur fait le suivi des projets et visite les lieux, contacte les représentants des projets, s'assure que les rapports de mi-parcours et de fin de projet sont soumis et que les paiements approuvés par le CDM sont effectués.

2.4 Mesure du rendement

Tableau 6 : Évaluation critère de mesure du rendement du Programme REPAP
Principaux critère de mesure du rendement du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Le programme a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs. X 
Le programme évalue le rendement au regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation de haut niveau de la performance avec le système PRM à la fin de l'exercice.X  
Le journal des réceptions officielles montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

2.4.1 La quantité de postes d'appui et de services fournis pour d'autres programmes ont une incidence sur le rendement du Programme. L'adjoint politique/traducteur fait de la traduction et de l'interprétation pour tous les programmes de la mission. En l'absence d'un assistant de protocole, il appuie directement le CDM pour l'organisation d'événements, la prise de rendez-vous et l'organisation de réunions. Ces activités sans lien avec le Programme REPAP interrompent le déroulement du travail du Programme et réduisent sa productivité. Compte tenu des exigences linguistiques locales et de la taille de la mission, une analyse de rentabilité devrait être présentée à l'AC ***. Le Programme aurait ainsi une plus grande capacité puisqu'il bénéficierait de l'expertise d'un ERP qui préparerait des analyses et des rapports et assurerait la continuité entre les permutations du personnel EC du Programme.

2.5 Recommandations à l'intention de la mission

2.5.1 Le Programme devrait élaborer un plan de travail comprenant toutes les activités, les coûts des ressources, les affectations et les résultats escomptés.

2.5.2 La mission devrait mettre en place des mécanismes pour assurer l'échange d'information entre les programmes.

2.5.3 La mission devrait élaborer et soumettre à l'AC une analyse de rentabilité concernant ***.

2.5.4 Le Programme devrait évaluer les avantages ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 Mesure en cours de réalisation pour octobre 2011. La section amorcera des discussions à l'interne sur l'élaboration d'un plan de travail, et elle cherchera à obtenir des exemples d'autres missions de taille analogue sur ce qu'elles utilisent et qui pourrait servir à élaborer un plan de travail qui conviendrait aux besoins d'ANKRA.

2.5.2 Mesure mise en œuvre en septembre 2011. La mission a créé un Comité des rapports pour améliorer la coordination des rapports qui est composé de membres qui présentent régulièrement des rapports sur les faits nouveaux dans nos pays d'accréditation.

2.5.3 Mesure en cours de réalisation pour septembre. Un dossier est en cours d'élaboration concernant ***.

2.5.4 Mesure en cours de réalisation pour septembre 2011. La mission effectuera une analyse comparative pour déterminer si les tâches effectuées par le titulaire du poste outrepassent ***.

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Programme commercial et économoque (CE)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme commercial et économique (CE) en Turquie est géré par un délégué commercial principal (DCP) de niveau FS-04. Le DCP est appuyé par un délégué commercial (DC) FS-01, par deux délégués commerciaux (DC) LE-09 et par deux délégués commerciaux adjoints (DCA) LE-05. Le DCP, les deux DC LE-09 et un DCA résident au consulat à Istanbul. Le DC FS-01 et l'autre DCA résident à l'ambassade d'Ankara.

Tableau 7 : Le budget pour le Programme commercial et économoque (CE)
Budget2010-2011
Opérations30 212 $
Voyages15 667 $
Accueil11 667 $
Fonds pour services aux clients (FSC)30 000 $
Heures supplémentaires18 865 $
Autre financement (partenaires)93 000 $
Total199 411 $

3.1.2 Depuis le milieu de 2009, le Programme s'est concentré sur l'ouverture de la chancellerie à Istanbul (ouverte en décembre 2010). Pendant plus d'un an avant l'ouverture du consulat, le DCP était localisé à Istanbul et travaillait à partir de son logement. Le projet d'ouverture de la chancellerie devait être terminé au milieu de 2010, ce qui devait coïncider avec la date prévue du départ du DCP de la Turquie.

3.1.3 Le déplacement du DCP du Programme à Ankara a causé certains problèmes sur le plan de la gestion et de la supervision générale des opérations. Le DCP et un délégué commercial ERP récemment embauché (juin 2010) n'ont pas pu accéder aux réseaux électroniques ministériels, dont des outils comme le système TRIO, conçu pour faire le suivi du rendement. De plus, des fonctionnalités de mesure comme celles offertes par le tableau de bord de TRIO n'étaient pas en place pour assurer une supervision générale à distance. En outre, le FS-01 a assumé la responsabilité de la gestion quotidienne de tous les ERP du Programme. Des renseignements sur l'impact de cette situation seront fournis dans les sous-sections qui suivent.

3.2 Planification et gestion de programme

Tableau 8 : Évaluation de gestion du Programme CE
Principaux critères de gestion du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs de programmes tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris ceux des ministères partenaires, le cas échéant.X  
Les objectifs de rendement sont définis, clairs et mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés. X 
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme.X  

3.2.1 Sur le plan stratégique, le Programme suit l'orientation appropriée. Les secteurs prioritaires sont déterminés et traités à partir d'une solide analyse. Des activités de consultation et de mobilisation des intervenants pertinents, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur du Ministère, ont lieu régulièrement.

3.2.2 Les plans d'activité annuels élaborés par le Programme sont complets et reflètent les secteurs ciblés et les activités attendues et fournissent suffisamment de détails. Ils peuvent donc servir de base pour faire le suivi du rendement et des objectifs stratégiques tout au long de l'exercice financier.

3.2.3 Il faudrait clarifier les rôles et les responsabilités au sein de l'équipe en ce qui concerne la gestion et les opérations. ***. Dans le cas qui nous occupe, certains éléments clés n'avaient pas été compris, ce qui a créé certains problèmes pour faire les entrées de données sur les activités dans le système TRIO. Ce point est élaboré davantage ci-après.

3.2.4 ***.

3.2.5 Le DCA d'Ankara a *** été désigné coordonnateur budgétaire pour le Programme et gestionnaire de l'InfoCentre. Ces tâches, et les responsabilités de ***, ont été ajoutées à la description de poste au cours de l'an dernier. Avec l'ajout de ces éléments à sa description de poste, ***. Compte tenu de l'évolution survenue dans les systèmes et procédures en place, et du degré accru de complexité des tâches du poste, il serait approprié de revoir la classification du poste.

3.2.6 La communication au sein du Programme est excellente. Des réunions de personnel ont lieu régulièrement ainsi des journées de réflexion pour discuter de stratégie et des occasions à venir. Des comptes-rendus de réunion et de comptes-rendus de décisions détaillés sont préparés.

3.3 Mise en œuvre

Tableau 8 : Évaluation de mise en œuvre du Programme CE
Principaux critères de mise en œuvre du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du plan d'activités et ceux énoncés dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et le plan de gestion du rendement (PGR) sont reflétés de façon appropriée dans les PGR du personnel.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission.X  
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle. X 
L'utilisation de TRIO par le personnel est surveillée afin de s'assurer que les activités sont déclarées et qu'elles reflètent précisément le travail effectué. X 
La fonction de l'InfoCentre comporte des responsabilités et des objectifs définis. X 

3.3.1 Selon les documents fournis par le DCP à l'équipe d'inspection, le Programme fournit un bon service aux clients pour les événements de grande envergure. Ce point n'est cependant pas étayé plus largement par des données empiriques, puisque l'utilisation inadéquate de TRIO pour consigner les demandes de service des clients a limité la collecte des données sur les clients. Le Programme ne fermait pas les demandes de service dans TRIO au bout de cinq jours, ce qui est la norme; les demandes de service restaient ouvertes dans le système jusqu'à ce que l'interaction avec le client ait pris fin.

3.3.2 Les résultats de sondage qui ont été reçus indiquent un niveau de satisfaction plus faible que la moyenne globale. ***.

3.3.3 Il est clair qu'il faut resserrer le contrôle et la supervision en ce qui concerne la consignation des interactions avec les clients dans l'outil TRIO. À cette fin, il faudra accorder suffisamment de temps au champion TRIO pour qu'il puisse s'acquitter de ce rôle et tous les autres employés du Programme devront s'engager à utiliser le système d'une manière plus rigoureuse et à se conformer aux normes prescrites. Avec l'ouverture du consulat à Istanbul, le moment est certainement favorable pour que le Programme s'engage à se doter d'une solide structure de gestion. Ceci favorisera la bonne exécution des travaux de consignation et d'analyse des intérêts des clients pour discerner l'état d'avancement et la trajectoire d'évolution des intérêts des entreprises canadiennes en Turquie.

3.4 Mesure du rendement

Tableau 9 : Évaluation de mesure du rendement du Programme CE
Principaux critères de mesure du rendement du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du programme. X 
Le personnel du programme participe au processus de mesure du rendement. X 
Le journal des réceptions officielles montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

3.4.1 Le DCP participe au processus de gestion du rendement à un niveau stratégique. Une grande attention et une supervision générale importante ont été accordés à la sélection des secteurs prioritaires, des stratégies de mobilisation au sein de ces secteurs et des cibles pour les visites potentielles. Le Programme procède à la mesure de son rendement à ce même niveau stratégique.

3.4.2 Une plus grande supervision générale est requise sur le plan opérationnel. L'utilisation des rapports sommaires de TRIO et des indicateurs de rendement du tableau de bord de TRIO devraient être totalement intégré aux opérations du Programme, tout comme la rétroaction des clients, obtenue à l'aide des sondages.

3.4.3 Tout au long du présent rapport, il est question des travaux liés à l'ouverture du consulat à Istanbul. Les nombreux problèmes signalés dans la présente section découlent de cet événement. Tous les éléments requis sont désormais en place, et le Programme, s'il est libéré des contraintes, devrait être en bonne position pour aller de l'avant de façon stable et réfléchie et s'assurer d'une mise en œuvre exhaustive et conforme du Programme économique et commercial.

3.5 Recommandations à l'intention de la mission

3.5.1 Le DCP à Istanbul devrait gérer les employés en poste à Istanbul.

3.5.2 ***.

3.5.3 Le DCP devrait insister pour que le personnel du Programme utilise le système TRIO de façon régulière et exhaustive.

3.5.4 Le DCP devrait utiliser les fonctionnalités de rapport et le tableau de bord de TRIO pour gérer et évaluer le rendement du Programme.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 Mesure mise en œuvre en août 2011. Le nouveau DCP est arrivé le 10 août. Tous les employés en poste à Istanbul relèvent désormais de lui. Les PGR des trois employés de la section Développement des échanges en poste à Istanbul ont été transférés au DCP le 2 août.

3.5.2 Mesure mise en œuvre en mars 2011. *** a été éliminé en mars. La description de poste *** sera revue par le nouveau DCP. Des postes comparables de niveau 5 et 6 ont été déterminés. La description de poste révisée sera présentée au Comité de classification virtuel.

3.5.3 Mesure mise en œuvre en août 2011. Des mesures ont été prises antérieurement à l'inspection et le DCP entrant continuera de suivre le rendement du personnel.

3.5.4 Mesure mise en œuvre en août 2011. Le nouveau DCP utilisera le système TRIO et le tableau de bord pour gérer le rendement du Programme.

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Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par un agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) AS-04, sous la supervision générale de l'agent-gestionnaire consulaire (AGC) AS-06. L'AGCA est appuyé par un agent consulaire LE-08 et un adjoint consulaire LE-05 à temps partiel. Le Programme est responsable de la prestation des services consulaires en Turquie, en Géorgie, en Azerbaïdjan et au Turkménistan, et de l'entrée des données pour les passeports pour le Kazakhstan, le Tadjikistan, le Kirghizistan et l'Ouzbékistan. Le tableau ci-dessous donne un aperçu du budget dont dispose le Programme.

Tableau 10 : Le budget pour le Programme de services consulaires
Budget2010-2011
Opérations41 037 $
Voyages16 571 $
Accueil337 $
Heures supplémentaires10 037 $
Total67 982 $

4.1.2 Chaque année, la mission fournit environ 750 services de passeports et traite quelque 100 demandes de citoyenneté. Il n'y a que 249 Canadiens inscrits au Registre des Canadiens à l'étranger (ROCA). On estime à 3 300 le nombre de Canadiens qui résident dans les pays d'accréditation de la mission.

4.2 Gestion de programme

Tableau 11 : Évaluation de gestion du Programme des services consulaires
Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les fonctions consulaires sont planifiées et classées par ordre de priorité.X  
Le plan consulaire d'urgence de la mission est à jour.X  
Le Manuel de l'agent de garde est à jour.X  
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du programme.X  
Des réunions régulières du personnel sont tenues pour examiner les priorités, communiquer les modifications aux politiques et procédures, et tenir le personnel au courant des problèmes entourant la gestion des cas.X  

4.2.1 Les opérations quotidiennes se déroulent bien. Le Programme bénéficie d'un personnel expérimenté et bien informé. Auparavant, l'AGC et le CDM apportaient leur appui pour assurer une communication efficace entre le personnel consulaire et l'AGCA. Des réunions ont maintenant lieu tous les deux jours pour discuter des dossiers en cours et de la charge de travail à venir. L'équipe tient aussi mensuellement une réunion officielle de planification.

4.2.2 Le personnel a établi de bon contacts avec les autorités locales et les missions aux vues similaires. Les gestionnaires des programmes consulaires des missions aux vues similaires se réunissent trimestriellement; cependant, il n'y a pas de réunions pour les agents consulaires ERP. L'AGCA a convoqué la première réunion annuelle des agents consulaires en 2009-2010, et 18 agents consulaires des autres missions y ont participé. ***.

4.3 Prestation de services aux clients

Tableau 12 : Évaluation de prestation de services aux clients du Programme des services consulaires
Principaux critères de prestation de services aux clients du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les normes de service, une grille tarifaire et une copie du reçu officiel sont affichés dans les aires publiques dans les deux langues officielles. X 
Le programme surveille la conformité aux normes sur les services consulaires et apporte des ajustements, au besoin.X  
Le programme a la capacité de fournir des services aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
La mission encourage les mécanismes de rétroaction des clients et prend les mesures correctives lorsque la situation l'exige.X  
La mission a fourni au consul honoraire une lettre de mandat établissant son rôle et ses responsabilités et le rendement est évalué annuellement.S.O.S.O.S.O.
La mission offre un soutien/assure une liaison adéquate au consul honoraire.S.O.S.O.S.O.

4.3.1 Le Programme est en mesure de respecter ses normes de service et il s'applique à fournir un bon service aux clients. Les deux agents consulaires ont reçu toute la formation nécessaire et ils assurent peuvent remplacer en cas d'absence.

4.3.2 Un exemplaire de la grille tarifaire était affiché dans la cabine consulaire mais du côté de l'agent; les clients ne pouvaient donc pas la lire. Les normes de service et un exemplaire du reçu officiel n'étaient pas affichés dans la cabine consulaire. Ces documents devraient être affichés à la vue des clients pour qu'ils soient informés du coût des services fournis et qu'un reçu officiel devrait leur être remis pour tous les services qu'ils paient.

4.4 Contrôles internes

Tableau 13 : Évaluation de contrôle interne du Programme des services consulaires
Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un EC certifié signe toutes les demandes de passeport, sauf dans des circonstances atténuantes avec l'approbation de Passeport Canada.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés et protégés.X  
Les formulaires de demande de passeport remplis et la documentation connexe sont conservés pendant 60 jours ouvrables à la fin du mois au cours duquel ils ont été soumis, puis sont détruits de façon sûre.X  
Il existe une répartition des tâches adéquates pour le personnel traitant les recettes. X 
Des reçus officiels sont remis aux clients consulaires et les recettes sont inscrites sur un formulaire de registre des droits perçus.X  
Les recettes sont transférées au service des comptes de la mission lorsque 500 $ est atteint (une fois par semaine si moins de 500 $). X 
Au moment de la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission.X  
Le stock principal de passeports vierges (temporaires et d'urgence), les vignettes d'identification, les vignettes d'observation, les timbres et les sceaux sont conservés de façon sécuritaire conformément aux directives officielles.X  
Les déplacements des stocks de passeport de l'entreposage sécurisé est enregistré sur un registre d'inventaire et paraphé par l'EC et l'employé qui reçoit l'actif.X  
Les ERP se voient attribuer un stock de travail approprié qui est contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr), et le stock inutilisé est rangé de façon sûre à la fin de chaque journée.X  
L'inventaire est dénombré, rapproché et signé à la fin de chaque mois par deux employés, dont l'un doit être un EC.X  
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est effectué et certifié de façon appropriée.X  
Les cachets et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés, protégés; l'accès est autorisé au personnel désigné uniquement. X 

4.4.1 En général, les contrôles sur les passeports et sur les services consulaires sont en place mais des améliorations mineures devraient être apportées. Les recettes des services consulaires et des passeports sont perçues par l'adjoint consulaire et par l'agent consulaire ***. Le rapprochement des recettes est effectué ***. Les recettes devraient être transférées lorsque 500 $ est atteint ou une fois par semaine, si elles n'atteignent pas 500 $.

4.4.2 ***.

4.5 Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 Le Programme devrait s'assurer qu'un exemplaire des normes de service, de la grille tarifaire et du reçu officiel sont affichés dans la cabine consulaire dans les deux langues officielles.

4.5.2 Le Programme devrait s'assurer ***.

4.5.3 Le Programme devrait s'assurer que ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 Mesure mise en œuvre en avril 2011.

4.5.2 Mesure mise en œuvre en avril 2011.

4.5.3 Mesure mise en œuvre en avril 2011.

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Programme des services communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est géré par un AGC AS-06, appuyé par un AGCA (AS-04) et par une équipe composée de 13 ERP. Le tableau ci-dessous donne un aperçu des ressources discrétionnaires dont dispose le Programme.

Tableau 14 : Le budget pour le Programme de services communs pour la période 2010-2011.
Budget2010-2011
Opérations1 483 407 $
Voyages7 530 $
Accueil0 $
Heures supplémentaires34 869 $
Total1 525 806 $

Gestion de programme

Tableau 15 : Évaluation de gestion du Programme des services communs
Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan opérationnel ainsi que des résultats mesurables escomptés ont été élaborés et intégrés aux objectifs clés de la mission et de la plateforme internationale.X  
Le Programme a élaboré et communiqué des politiques et des procédures administratives pour fournir des orientations au personnel et aux clients. X 
Le Programme des services communs cherche activement à mettre en place des pratiques exemplaires, à être plus efficace et à fonctionner à moindre coût. X 
Des réunions régulières sont tenues avec le personnel du Programme des services communs pour examiner les priorités et faire le suivi des plans de mise en œuvre. X 

5.1.3 ***. Un manque général de communication *** a laissé la place à des rumeurs et à des informations fragmentées qui engendrent des malentendus et des problèmes de communication.

5.1.4 La charge de travail exerce des pressions sur la section des finances et des ressources humaines. Aucun nouveau poste n'a été créé pour la section des services communs pour faire face à la charge de travail accrue malgré la croissance continue à Ankara et à Istanbul au cours des dernières années. L'établissement et le fonctionnement effectif du nouveau consulat, en plus des nouvelles ressources d'EDC, ont ajouté aux pressions de la mission en ce qui concerne la prestation des services communs. Bien qu'il serait possible de réduire une partie du fardeau de la section des finances en simplifiant les procédures (voir la section des finances), le Programme n'a pas de personnel désigné pour s'occuper de la charge de travail croissante dans le domaine des RH. Ce fardeau incombe à l'AGC et à l'AGCA, qui reçoivent un certain appui de l'adjoint administratif.

5.1.5 Le Programme pourrait améliorer le service aux clients à la mission d'Ankara en veillant à ce que les lignes directrices et procédures applicables aux services disponibles soient communiquées aux clients. Une démarche proactive positive pourrait consister à mener des activités de sensibilisation pour informer les autres programmes des procédures, des nouvelles initiatives et des politiques générales des services communs (par exemple, remboursements des dépenses de voyage et d'accueil, plans de gestion du rendement, etc.).

5.1.6 Des réunions du Programme sont programmées hebdomadairement pour une durée de 30 minutes au cours desquelles l'AGC des questions ayant trait au CGM. Cette brève réunion à laquelle *** , n'accorde pas suffisamment de temps au personnel pour soulever des problématiques connexes ou pour discuter de planification. Il serait dans l'intérêt du Programme de tenir des réunions spécifiques/séparées avec le personnel des diverses sections (finances, ressources matérielles, GI-TI, etc.). L'AGC et son personnel auraient ainsi l'occasion d'interagir et d'échanger plus fréquemment sur des enjeux et des idées. Un ordre du jour devrait être préparé pour ces réunions ***. De plus, l'AGC et l'AGCA devraient prendre des dispositions pour rencontrer trimestriellement le personnel autre que le personnel administratif (chauffeurs, personnel de la RO, homme à tout faire/SG) pour s'assurer qu'ils peuvent se faire entendre par d'autres personnes que leur superviseur immédiat.

Prestation de services aux clients

Tableau 16 : Évaluation de prestation de services communs aux clients
Principaux critères de prestation de services communs aux clientsRespectéÀ améliorerNon respecté
Des normes de service ont été établies et communiqué aux clients. X 
Les services fournis reflètent une affectation juste et équitable des services communs, et de l'accès de tous les programmes à ces services.X  
L'AGC dialogue régulièrement avec les autres programmes de la mission afin de s'assurer que les services fournis répondent adéquatement aux besoins opérationnels.  X
Un protocole régissant les rôles et les responsabilités de chaque mission satellite est en place. X 

5.1.7 En général, les services sont fournis aux clients de façon efficace, même si des améliorations pourraient être apportées à certains points.

5.1.8 Les seules normes de service disponibles pour le personnel et les clients sont les normes génériques qui ont été rédigées en 2005. Ces normes devraient être revues et mises à jour et communiquées aux clients.

5.1.9 Puisque l'installation du système électronique de demande de services *** n'est pas encore terminée, les clients n'ont aucun moyen officiel de faire part de leurs préoccupations concernant les services qui leur sont fournis.

5.1.10 Même si une ébauche de l'entente sur les niveaux de service de la structure en étoile entre les missions d'Ankara et d'Istanbul a été amorcée, il est urgent de finaliser ce document, compte tenu des nombreuses préoccupations exprimées par le personnel sur le manque de clarté concernant les tâches et les objectifs de divers postes.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.11 La mission devrait faire une démarche de suivi auprès du Centre régional de services (CRS) à Londres et auprès d'AFO pour s'informer de l'état de sa demande ***.

5.1.12 La Programme devrait élaborer des politiques et des lignes directrices concernant les services offerts aux clients. Une fois élaborés, ces documents devraient être diffusés à tous les clients.

5.1.13 L'AGC devrait s'assurer de la tenue de réunions régulières avec un ordre du jour spécifique pour tous les secteurs du Programme.

5.1.14 L'AGC devrait s'assurer que le personnel autre que le personnel administratif peut rencontrer l'AGC ou l'AGCA ou les deux à certains moments. Ces rencontres devraient se dérouler dans une atmosphère officielle et à des moments prévus à l'avance.

5.1.15 Des normes de service actualisées devraient être élaborées pour toutes les sections du Programme. Une fois élaborés, ces documents devraient être diffusés à tout le personnel de la mission.

5.1.16 Le Programme devrait instaurer le système de demande de services approuvé par le Ministère.

5.1.17 La mission devrait finaliser l'accord sur les niveaux de service entre Ankara et Istanbul.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.11 Mesure mise en œuvre en août 2011. Un courriel de suivi officiel a été envoyé au RSCEMA/APO en août. RSCEMA a dit à la mission qu'elle ***.

5.1.12 Mesure mise en œuvre en août 2011. Cette information figurait dans le Guide 2011 des nouveaux arrivants. Il sera mis à jour et sera diffusé à tous les clients.

5.1.13 Mesure mise en œuvre. Des réunions sont prévues à compter d'août 2011.

5.1.14 Mesure mise en œuvre en août 2011.

5.1.15 Mesure en cours de réalisation pour octobre 2011.

5.1.16 Mesure en cours de réalisation pour novembre. Tous les EC ont accès au système. Les adjoints de programme reçoivent actuellement une formation même si cette application ne sera plus utilisée dans le futur, puisque le Ministère projette de mettre en place une nouvelle application.

5.1.17 Mesure en cours de réalisation. Il existe une ébauche d'entente financière sur la structure en étoile mais elle doit être approuvée par l'AC. Des ententes analogues pour les autres secteurs fonctionnels seront également élaborées d'ici novembre 2011.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 Actuellement, les fonctions des RH de la mission sont sous la responsabilité de l'AGC, appuyé par l'AGCA et l'adjoint administratif. Au cours de l'an dernier, le Programme a effectué 12 mesures de dotation et six mesures de classification, surtout à la suite de l'ouverture du consulat à Istanbul. Il serait particulièrement urgent pour la mission de désigner une ressources pour agir comme spécialiste en RH puisque la charge de travail des RH ne cesse de s'alourdir. La mission indique qu'une analyse de rentabilité a été présentée au CRS à Londres.

Gestion de programme

Tableau 17 : Évaluation de gestion des RH
Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les responsabilités pour les activités liées aux ressources humaines ont été clairement définies, déléguées et communiquées à l'ensemble du personnel. X 
Les ERP ont tous reçu la version la plus récente des conditions d'emploi des employés recrutés sur place.X  
Le CCDERP est représentatif des niveaux et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication. X 
Un plan de ressources humaines (RH) est préparé et présenté à l'Administration centrale. X 
Une approche coordonnée est adoptée en matière de formation et un budget est établi.  X
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés. X 
Les dossiers de poste et du personnel sont complets et tenus séparément.X  
Les descriptions de poste sont à jour et signées par le titulaire et le superviseur. X 
La mission dispose d'un système pour enregistrer les congés accumulés, les déductions et les soldes réels.X  

5.2.2 En général, la gestion des RH est exécutée sur la base des besoins exprimés. Les responsabilités et les activités connexes n'ont pas été clairement définies, ce qui a entraîné un manque d'uniformité du niveau de services fournis aux clients. En particulier, les questions posées par les ERP sur leurs avantages sociaux et sur l'application de la Revue de la rémunération globale n'ont pas reçu de réponses assez claires ni suffisamment satisfaisantes.

5.2.3 Un Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est en place à la mission, bien qu'il ne compte pas de membre représentant le personnel non administratif ou le personnel ERP en poste à Istanbul.

5.2.4 L'équipe d'inspection a rencontré les ERP membres du CCDERP et leur a donné l'occasion de parler des questions concernant leurs conditions générales de travail et l'appui fourni par la direction. Les membres ont commencé la réunion en disant que beaucoup d'ERP considèrent que le moral est bas à la mission. Les sujets suivants ont été soulevés par les membres :

  • De l'information a été envoyée à la Direction générale des employés recrutés sur place (ALD) sur les salaires et les avantages sociaux, mais aucun accusé de réception n'a été reçu et il n'y a eu aucune occasion pour discuter;
  • Les problèmes concernant les possibilités de formation - le personnel veut s'assurer que le processus est transparent et que les besoins reçoivent l'appui de la direction;
  • L'annonce de la fin de certains privilèges (piscine de la RO et accès au stationnement de la chancellerie) à peu près en même temps que les changements découlant de la Revue de la rémunération globale ont fait en sorte que les ERP ont le sentiment d'être traités comme des citoyens de seconde classe.

5.2.5 Le plan des RH de la mission n'a pas encore été finalisé pour l'exercice 2011-2012 et devrait être finalisé et transmis à ALD aussitôt que possible.

5.2.6 La mission n'a pas nommé de coordonnateur de la formation, et il n'y a donc pas de programme de formation pour l'ensemble de la mission. Bien que certains employés tirent avantage de la formation qui est offerte, il s'agit d'une démarche purement ponctuelle de leur part.

5.2.7 Les plans de gestion du rendement (PGR) des employés du Programme des services communs ne sont pas à jour ou, dans certains cas, les données ont été entrées dans le système à la dernière minute, c'est-à-dire à la toute fin du processus. ***.

5.2.8 Bon nombre de descriptions de poste ne sont plus à jour ou ne reflètent pas les nouvelles tâches ou qui ont été ajoutées au cours des dernières années. Par conséquent, certains employés n'ont donc pas une idée précise de leurs rôles et responsabilités et il y a un chevauchement des tâches entre certains employés.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 18 : Évaluation de contrôle interne des processus des RH
Principaux critères de contrôle interne des processus des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les mesures de dotation sont menées en conformité avec les lignes directrices émises par la Direction générale des employés recrutés sur place et programmes des effectifs de la centrale (ALD). Des dossiers écrits sont maintenus et contiennent les approbations nécessaires.X  
Les mesures de classification prises sont conformes aux directives d'ALD. Des dossiers écrits sont maintenus pour appuyer le processus et contiennent les documents et les approbations nécessaires.X  
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l'autorité compétente.X  
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission.  X
Le personnel est au courant du Code de valeurs et d'éthique. Les membres du personnel ont signé un document attestant qu'ils ont lu et compris le Code. La direction de la mission doit informer le personnel des exigences du Code chaque année.  X
L'affichage est fourni dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé.X  
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui offrir ses services, tant verbalement que par écrit, dans les deux langues officielles.X  

5.2.9 En général, les processus et les contrôles internes relatifs aux RH étaient insuffisants. Cette situation est attribuable, en partie, au fait que le Programme n'a pas de ressource désignée pour traiter les questions liées aux RH.

5.2.10 La mission n'a pas élaboré de trousse d'orientation officielle qui servirait à éclairer les nouveaux employés sur les nombreux processus devant avoir lieu au cours des premiers jours de leur arrivée à la mission. L'adjoint administratif fournit une certaine quantité d'information aux nouveaux employés mais il n'y a pas de séance d'information détaillée et coordonnée en place pour les renseigner.

5.2.11 L'examen des dossiers du personnel révèle que les employés n'avaient pas signé de document attestant qu'ils avaient lu et compris l'information contenue dans le Code de valeurs et d'éthique. La mission devrait porter ce sujet à l'attention de tous les employés et élaborer un formulaire à signer attestant qu'ils l'ont lu et compris. Ce formulaire signé pourra ensuite être versé au dossier de l'employé.

5.2.12 Les concours effectués récemment sont bien documentés mais la mission devrait s'assurer, à des fins de transparence, que des occasions de participer aux concours pour tous les postes vacants à la mission sont fournis aux ERP et qu'ils sont encouragés à le faire.

5.2.13 Le Comité de santé et sécurité au travail s'est réuni une seule fois au cours de l'année dernière. La mission devrait s'assurer qu'il se réunit régulièrement et que tous les employés de la mission sont au courant qu'ils ont accès à ce comité.

5.2.14 Depuis l'entrée en vigueur le 1er avril 2010 de la Revue de la rémunération globale, les chauffeurs sont tenus de travailler 45 heures par semaine, du lundi au vendredi. La mission a mis en place une politique d'horaire de travail « équilibré » selon laquelle les chauffeurs travaillent 40 heures par semaine, et déposent cinq heures dans leur banque d'heures, tenues en réserve par la mission au cas où un chauffeur serait appelé à faire des heures supplémentaires. Ainsi, les chauffeurs peuvent être appelés à travailler en prolongeant leur journée normale de travail ou au cours d'une fin de semaine sans être rémunérés pour ces heures et ce jusqu'à l'épuisement de toutes leurs heures en réserve. Cette politique est injuste et n'est pas conforme à la politique ministérielle régissant les conditions d'emploi. ***.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.15 La mission devrait faire une démarche de suivi auprès du Centre régional de services (CRS) à Londres au sujet de la nécessité de créer un poste pour les RH.

5.2.16 La mission devrait prendre les dispositions nécessaires pour qu'un membre du personnel non administratif et un membre du personnel ERP à Istanbul fassent partie du CCDERP.

5.2.17 La mission devrait donner au personnel l'occasion d'exprimer leurs préoccupations au sujet du retrait de certains privilèges.

5.2.18 La mission devrait remplir le plan des RH pour l'exercice financier 2011-2012 et le soumettre à ALD aussitôt que possible.

5.2.19 La mission devrait nommer un coordonnateur de la formation et élaborer un plan de formation à l'échelle de la mission pour le nouvel exercice financier.

5.2.20 La mission devrait s'assurer que les PGR sont préparés et discutés avec le personnel au début de la période de référence.

5.2.21 Toutes les descriptions de poste devraient être revues et mises à jour tous les cinq ans ou quand un changement substantiel est apporté aux tâches d'un poste.

5.2.22 La mission devrait élaborer une trousse d'orientation officielle à l'intention des nouveaux employés.

5.2.23 La mission devrait faire en sorte que tous les employés certifient avoir lu et compris le Code de valeurs et d'éthique.

5.2.24 Le Comité de santé et sécurité au travail devrait se réunir neuf fois par année et produire des rapports annuellement.

5.2.25 La mission devrait mettre fin à la politique des banque d'heures pour les chauffeurs et les faire travailler 45 heures par semaine, conformément à ce qui est prévu dans leurs conditions d'emploi.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.15 Mesure mise en œuvre en août 2011. Un courriel de suivi officiel a été envoyé en août au CRS, qui a fait savoir à la mission qu'un poste en RH ne sera pas autorisé.

5.2.16 Mesure mise en œuvre en juin. Un CCDERP distinct a été établi pour ISTBL et un membre du personnel de la RO est membre du CCDERP d'Ankara.

5.2.17 Mesure mise en œuvre en août 2011. C'est une politique de la mission; toute préoccupation des ERP, comme le retrait de certains privilèges, doit être présentée au CCDERP.

5.2.18 Mesure mise en œuvre. Le Plan RH 2011-2012 a été approuvé par le CGM et transmis à ALD en juin 2011.

5.2.1 Mesure en cours de réalisation. Le nouvel AGCA arrivera en août 2011 et le plan de formation sera élaboré pour octobre 2011.

5.2.20 Mesure en cours de réalisation. L'AGCA des RH se chargera de coordonner et d'exécuter ce point d'ici avril 2012.

5.2.21 Mesure en cours de réalisation. L'AGCA des RH se chargera de coordonner et d'exécuter ce point d'ici août 2011.

5.2.22 Mesure en cours de réalisation. L'AGCA des RH se chargera de coordonner et d'exécuter ce point d'ici octobre 2011.

5.2.23 Mesure en cours de réalisation. L'AGCA des RH se chargera de coordonner et d'exécuter ce point d'ici septembre 2011. La mission a aussi invité l'agent des valeurs et de l'éthique à venir à la mission donner des séances d'information au personnel (voir le point 1.4.2).

5.2.24 Mesure en cours de réalisation. L'AGCA des RH s'occupera de coordonner et d'exécuter ce point d'ici septembre 2011.

5.2.25 Mesure mise en œuvre en avril 2011.

Recommandations à l'intention de ALD

5.2.26 ALD, en consultation avec la direction de la mission, devrait fournir des réponses au CCDERP sur les questions concernant la Revue de la rémunération globale. Le personnel devrait avoir l'occasion de poser des questions sur leurs avantages sociaux.

Mesures prises par ALD et échéancier

5.2.26 Mesure en cours de réalisation pour octobre 2011. Une semaine après le lancement des conditions d'emploi mises à jour pour les ERP d'Ankara le 11 juin 2010, ALD a organisé une vidéoconférence avec la direction de la mission et les ERP pour expliquer les changements. Les employés ont été encouragés à communiquer à la direction de la mission toutes les autres questions ou préoccupations qu'ils pourraient avoir dans le futur.

À la demande des employés, ALD a organisé une autre téléconférence avec la direction de la mission et les ERP le 23 septembre 2010 pour traiter les questions et préoccupations. ALD serait disponible pour tenir une autre conférence téléphonique avec les ERP à l'automne 2011.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La section des biens de la mission relève de l'AGC, qui bénéficie de l'appui de l'AGCA, du gestionnaire des installations LE-07 et de la coordonnatrice des biens et du matériel LE-06. Le gestionnaire des installations et la coordonnatrice des biens et du matériel récemment embauchée *** et ils devraient avoir une certaine latitude pour gérer les opérations quotidiennes de leurs sections respectives. Leur donner une délégation d'achat d'un certain montant pour leurs dépenses en biens et services *** permettrait *** de libérer les AGC qui pourraient ainsi consacrer plus de temps à d'autres activités.

5.3.2 La section assure l'entretien de la chancellerie, propriété de l'État, qui a été construite en 2004, d'une résidence officielle propriété de l'État qui a récemment subi une rénovation de demi-vie, et de 16 logements du personnel loués par l'État. De plus, la section assure l'entretien de cinq véhicules de fonction.

5.3.3 La section a contribué concrètement, par la prestation de services directs d'orientation et d'appui, à la réussite de l'aménagement et de l'ouverture en décembre 2010 du nouveau consulat à Istanbul. Le consulat est maintenant doté de ressources entièrement consacrées à la gestion des activités quotidiennes du portefeuille immobilier.

Gestion

Tableau 19 : Évaluation de gestion des ressources matérielles
Principaux critères de gestion des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le Plan d'entretien de la mission (PEM) sont à jour et approuvés par les autorités compétentes de la mission et à l'AC.X  
L'autorité compétente attribue les LP en tenant compte des recommandations du comité de logement.X  
La chancellerie est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé.X  
La résidence officielle (RO) est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé.X  
La mission dispose d'un système ou processus efficace pour recevoir et traiter les ordres de travail. X 
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l'état des LP et cibler les exigences relatives à l'entretien et à la planification des acquisitions.X  
Le plan d'acquisition à long terme des immobilisations est approuvé annuellement par le comité de gestion de mission (CGM). X 
Des directives relatives aux achats locaux ont été établies. X 

5.3.4 La section des biens fonctionne bien. Des plans de travail, des calendriers d'entretien et des contrats connexes sont en place et ils jouent un rôle clé pour assurer que la chancellerie, la RO et les LP sont bien entretenus. L'entrée des données dans le SIGBM était auparavant sous la responsabilité de l'AGCA; cependant il faudrait envisager de confier cette fonction à la coordonnatrice des biens et du matériel.

5.3.5 La mission a récemment installé le système électronique de demande de services approuvé par le Ministère sur certains postes de travail. Pour tirer pleinement avantage de ce système, la mission devrait rapidement procéder à l'installation de cette application à l'échelle de la mission. La section serait ainsi dotée d'un système efficace de demande de services qui desservirait à la fois le personnel et les clients.

5.3.6 La section a élaboré un plan de dépenses qui sert à faire le suivi des dépenses d'immobilisation de l'exercice financier en cours par rapport aux budgets disponibles. Un plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations qui identifierait tous les achats potentiels, sans égard au budget disponible, procurerait à la mission et aux clients un outil de planification prospective. Le plan d'acquisition pluriannuel des immobilisationsdevrait être présenté annuellement au CGM à des fins d'approbation.

5.3.7 Même si la coordonnatrice des biens et du matériel accomplit ses tâches d'approvisionnement et d'achat en recherchant comme il convient le meilleur rapport qualité-prix, un ensemble de consignes officielles devrait être élaboré par la section pour lui servir de lignes directrices et lui éviter ainsi d'avoir à consulter l'AGC avant de faire chaque achat.

Prestation de services aux clients

5.3.8 Tous les clients de la mission étaient généralement satisfaits de la qualité et de la rapidité des services fournis par la section. Les logements du personnel visités par les membres de l'équipe d'inspection étaient bien meublés et en bon état.

5.3.9 ***. Étant donné *** utilise également ce compte, on devrait envisager de transférer la responsabilité de ce compte à un autre membre du personnel.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 20 : Évaluation de contrôle interne des ressources matérielles
Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les premiers 30 jours d'occupation, après quoi les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés.X  
Un pourcentage du coût des fournitures utilisées à des fins personnelles à la résidence officielle est préétabli et des remboursements sont faits régulièrement à la mission.  X
Le coût des dommages causés aux LP ou à l'ameublement, au-delà de l'usure normale, est recouvré auprès du locataire. X 
Des dossiers permanents sur les biens se trouvant dans la chancellerie, la résidence officielle (RO) ou les logements du personnel (LP), ainsi que ceux qui sont entreposés, sont maintenus et vérifiés annuellement. Les biens sont protégés et contrôlés d'une manière appropriée. X 
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles.X  
Les livres de bord des véhicules sont remplis de façon appropriée, démontrant que l'usage est pour des fins officielles.X  
Les livres de bord et le kilométrage sont vérifiés mensuellement par un EC afin de rapprocher le niveau d'utilisation avec les achats d'essence ainsi que la performance des véhicules.X  

5.3.10 En général, les contrôles internes étaient en place et efficaces. La mission a mis au point un excellent système de contrôle des données pour faire le suivi des données relatives aux propriétés telles que les dépenses pour les services publics, les les détails des baux et les exigences/calendriers d'entretien, et ce système est utilisé autant par le gestionnaire des installations que par la coordonnatrice des biens et du matériel, ce qui constitue une bonne pratique.

5.3.11 La mission effectue tous les achats des fournitures nécessaires en termes de matériel de nettoyage, de produits de lessive et d'autres articles consommables pour la RO. Dans certains cas, la section des biens n'a été informée des achats effectués pour la RO que lorsque la facture lui a été présentée. Les achats destinés à la RO doivent être discutés avec la section pour s'assurer qu'il y a assez d'argent pour payer la facture et pour coordonner les opérations d'aliénation et d'acquisition. Pour veiller à ce que les articles consommés pour des besoins personnels/familiaux soient effectivement remboursés, l'AGC, en consultation avec le CDM, devrait établir un pourcentage pour ces coûts, compte tenu de l'usage.

5.3.12 Bien qu'une revue des biens soit effectuée par la coordonnatrice des biens et du matériel quand les EC quittent leurs LP à la fin de leur affectation, aucune consigne officielle n'est communiquée au personnel pour assurer que les coûts relatifs aux dommages ou pertes seront traités de manière appropriée. L'AGC devrait fournir une orientation au personnel concerné par ce processus.

5.3.13 Les inventaires des biens des logements du personnel et de la RO ont été dressés et signés par le détenteur du compte de distribution et par l'employé. Cependant, quand des changements quelconques sont apportés à l'inventaire, par exemple le remplacement ou l'ajout de pièces d'ameublement, ces changements sont simplement mentionnés sur l'inventaire original avec les initiales du détenteur du compte de distribution. Celui-ci, ainsi que l'employé, devraient tous les deux apposer leurs signatures quand des changements quelconques sont apportés à un inventaire.

5.3.14 L'inventaire des biens de la chancellerie a été documenté, bien qu'il n'existe que sous forme électronique. Aucun membre du personnel n'a signé de document reconnaissant que des biens lui avaient été confiés. L'inventaire des articles entrepôts sur place a été dressé, mais rien n'identifie les personnes qui en sont responsables.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.15 La mission devrait envisager de réduire le soutien fourni au consulat d'Istanbul et permettre au personnel qui travaille à ISTBL d'assumer un plus grand rôle et une plus grande responsabilité en ce qui concerne le portefeuille des ressources matérielles.

5.3.16 La mission devrait envisager de confier à la coordonnatrice des biens et du matériel la charge d'entrer les données dans le système d'information sur les biens des missions (SIGBM).

5.3.17 La mission devrait prendre les mesures nécessaires pour que le système électronique de demande de services soit installé à l'échelle de la mission.

5.3.18 La mission devrait élaborer un plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations et le faire approuver chaque année par le CGM.

5.3.19 Des lignes directrices sur l'approvisionnement local devraient être élaborées.

5.3.20 *** devrait être administré par un autre membre du personnel de la section.

5.3.21 La mission devrait établir un pourcentage pour le remboursement des produits consommables achetés pour la RO à des fins personnelles.

5.3.22 La mission devrait établir des lignes directrices à l'intention du personnel sur les procédures à suivre pour récupérer des articles endommagés ou perdus.

5.3.23 La mission devrait envisager d'utiliser le formulaire EXT182 (Bordereau de transfert de matériel - Redressement) quand des changements sont apportés à l'inventaire original<.

5.3.24 Les inventaires des biens de la chancellerie, ainsi que les articles conservés dans les entrepôts sur place, devraient être signés par le détenteur de compte de distribution.

5.3.25 L'achat d'articles pour la RO devraient être discuté avec le section des biens avant de procéder à l'achat. Idéalement, un plan d'approvisionnement annuel devrait être élaboré pour la RO.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.15 Mesure mise en œuvre en avril 2011. L'agent des services communs à Istanbul est maintenant responsable de la chancellerie à ISTBL ainsi que de tous les aspects de la gestion des LP à ISTBL. La mission d'ANKRA s'occupe des commandes/de la livraison, gère la base de données du système d'information sur les biens des missions (SIGBM), et conseille ISTBL au besoin.

5.3.16 Mesure mise en œuvre en avril 2011. La coordonnatrice des biens et du matériel est maintenant chargée d'entrer les données dans le SIGBM.

5.3.17 Mesure en cours de réalisation pour septembre 2011.

5.3.18 Mesure en cours de réalisation. L'AGC s'occupera de coordonner et d'exécuter ce point d'ici décembre 2011.

5.3.19 Mesure en cours de réalisation. Des lignes directrices sur l'approvisionnement local seront élaborées avec la nouvelles coordonnatrice des biens et du matériel d'ici octobre 2011.

5.3.20 Mesure mise en œuvre en juillet 2011. ***.

5.3.21 Mesure mise en œuvre. Des procédures de remboursement ont été mises en place en avril 2011.

5.3.22 Mesure mise en œuvre. Des procédures pour le remboursement des biens perdus ou endommagés ont été mises en place en avril 2011.

5.3.23 Mesure mise en œuvre en avril 2011. Le formulaire Bordereau de transfert de matériel - Redressement est désormais utilisé pour noter les changements apportés à l'inventaire original.

5.3.24 Mesure en cours de réalisation. Les inventaires des biens de la chancellerie ainsi que les biens conservés dans les entrepôt sur place seront signés par le détenteur du compte de distribution à compter de septembre 2011.

5.3.25 Mesure mise en œuvre en août 2011. Un plan d'approvisionnement est maintenant en place pour la RO.

5.4 Finances

5.4.1 La section des finances est gérée par l'AGC, appuyé par un comptable principal LE-07 et un comptable adjoint LE-05. Ils travaillent à la mission depuis plus de 10 ans et sont en mesure d'assurer le remplacement dans la plupart des secteurs en cas d'absence des titulaires de postes.

5.4.2 Comme il a été mentionné au point 5.1.4, la section des finances semble manquer de personnel; cependant une certaine simplification pourrait permettre d'alléger la charge de travail. Voici quelques exemples d'aspects où des gains d'efficacité pourraient être réalisés :

  • La mission n'utilise pas les cartes d'achat actuellement pour ses achats. L'utilisation de ces cartes pour les petits achats permettrait de réduire le travail relatif aux approbations et aux paiements.
  • Les calculs concernant la sécurité sociale, *** constituent une charge de travail onéreuse à cause des modifications constantes apportées à la réglementation, ***.
  • Tous les paiements sont réglés par lettres de paiement qui sont vérifiées à l'heure actuelle jusqu'à trois fois pour s'assurer de leur exactitude. La banque émet ensuite un TEF à l'ordre du bénéficiaire. Le téléchargement automatisé vers la banque pourrait réduire le temps nécessaire pour vérifier l'exactitude des paiements.

Gestion

Tableau 21 : Évaluation de gestion des finances
Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Des procédures financières ont été établies afin de guider les clients et le personnel des finances.X  
La section applique des procédés pour réduire au minimum les interruptions de travail (par exemple, en établissant des « heures de tranquillité » et en contrôlant l'accès à la section des finances). X 
La section a examiné des méthodes de rechange pour réduire les transactions ainsi que l'utilisation de l'argent comptant (c.-à-d., cartes d'achat, transferts électroniques de fonds). X 
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service à la clientèle adéquat.X  
Les rôles et les responsabilités permettent une répartition adéquate des tâches.X  

5.4.3 La section des finances est gérée de près par l'AGC qui autorise la plupart des paiements aux termes de l'article 33, et l'AGCA et le CDM sont autorisés à le remplacer. Des réunions mensuelles sont prévues pour la section des services communs, mais aucune réunion régulière n'a lieu pour la section des finances. La tenue de réunions entre l'AGC et les comptables fournirait un mécanisme officiel pour discuter des questions de planification et autres questions générales.

5.4.4 Des périodes de non accessibilité des services ont été établies pour la section mais elles ne sont pas toujours respectées. L'AGC devrait s'assurer de rappeler régulièrement au personnel l'existence de ces périodes de non accessibilité.

Prestation de services aux clients

5.4.5 La section ne s'est pas dotée de normes de service et les clients demandent fréquemment à être payés sur-le-champ ou en urgence. Des normes de service permettraient aux clients de savoir quand ils seront remboursés pour leurs dépenses et quand les fournisseurs seront payés.

5.4.6 Les comptables donnent régulièrement aux gestionnaires de programme (GP) un aperçu de leur situation budgétaire respective. Selon le temps de l'année, ces aperçus sont présentés chaque mois, souvent chaque semaine et, en fin d'exercice, chaque jour. S'il existait des normes de service pour informer les GP de la fréquence de ces rapports ou si un accès en lecture seule au Système de gestion intégrée (SGI) était accordé à tous les adjoints de programme, la charge de travail des comptables serait moins lourde.

5.4.7 La comptable principale est la seule personne à la mission qui a reçu une formation pour faire les entrées de données pour les payes des ERP. *** du moment où les dossiers de paye doivent être traités puisque personne d'autre n'a été désigné ou formé pour la remplacer. Si elle devait s'absenter de la mission de façon imprévue, personne ne serait en mesure de remplir cette fonction et les ERP ne seraient pas payés.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 22 : Évaluation de contrôle interne des finances
Principaux critères de contrôle interne des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un comité d'examen des marchés (CEM) est en place, fonctionne efficacement et est assorti d'un mandat.X  
Les procédures de passation des marchés sont documentées et communiquées à tout le personnel touché par le processus.X  
Les dossiers sur les marchés sont conformes aux politiques et aux procédures.X  
Les rapprochements bancaires de la mission sont examiné et approuvé mensuellement.X  
Le rapport sur l'actif et le passif est examiné chaque mois.X  
La disposition 34 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
La disposition 33 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
Un EC reçoit l'original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l'examine avant de le remettre au comptable.  X
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex. des services consulaires à la section des finances).X  
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employés.X  
Le rapprochement mensuel des droits perçus pour les services d'immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l'autorité compétente.X  
Les processus de demande de remboursement des frais d'accueil et de voyage font en sorte que les politiques et les lignes directrices sont respectées et que le comptable peut vérifier l'intégralité et l'exactitude de la demande de remboursement.X  
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni aux LP (p. ex. télévision, Internet, téléphone, etc.).X  

5.4.8 En général, les contrôles internes sont efficaces même si certaines améliorations pourraient être apportés en ce qui concerne la communication avec la banque et l'entrée des données sur les recettes en temps opportun.

5.4.9 La comptable principale est actuellement la personne qui reçoit les relevés bancaires et elle est le principal contact pour toutes les communications avec la banque. L'AGC devrait être le contact principal avec la banque et recevoir tous les relevés bancaires.

5.4.10 La banque de la mission offre ***. Aux fins de rapprochement, ***.

5.4.11 Les données sur les marchés sont entrées dans le module de gestion du matériel (MM) du SGI, ***. La mission devrait désigner un remplaçant pour que les données sur les marchés soient entrées dans le système en temps opportun.

5.4.12 L'examen d'un échantillon de demandes de remboursement des dépenses d'accueil et de voyage a permis de constater que des documents clés manquaient dans certains dossiers clés et que les dossiers des activités d'accueil n'étaient pas suffisamment détaillés pour évaluer les résultats de l'activité. Des séances de sensibilisation régulières sur la façon de remplir correctement les demandes de remboursement et sur les pièces clés à joindre comme pièces justificatives permettraient de réduire les erreurs ainsi que le temps que la section doit consacrer à corriger les demandes.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.13 La section devrait envisager de simplifier les travaux qu'elle effectue.

5.4.14 L'AGC devrait rappeler au personnel qu'il existe des « périodes de non accessibilité des services » et qu'il faut les respecter.

5.4.15 Des normes de service devraient être élaborées et diffusées à tout le personnel de la mission.

5.4.16 La section devrait s'assurer de désigner et de former une personne pour remplacer la comptable principale pour entrer les données concernant la paye mensuelle des ERP.

5.4.17 La section devrait s'assurer que l'AGC est le principal contact avec la banque et que tous les relevés et les communications provenant de la banque lui sont transmis.

5.4.18 La section devrait s'assurer que ***.

5.4.19 Une remplaçante/un remplaçant devrait être désigné et formé pour entrer les données sur les marchés dans le module MM du SGI.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.13 Mesure mise en œuvre. La mission a collaboré avec l'AC et le CRS sur un projet concernant les autorisations électroniques et les téléchargements directs vers la banque à compter du mois d'août 2011. En mai 2011, la mission a commencé à utiliser le paiement automatique pour ses factures de services publics. Les périodes de non accessibilité sont désormais plus rigoureusement appliquées. Des activités de sensibilisation sont prévues pour l'automne sur des sujets comme les cycles de paiement, les demandes de remboursement des frais de voyage, les dépenses d'accueil et les modalités de travail avec Istanbul pour s'assurer que les demandes de paiement contiennent toute la documentation requise.

5.4.14 Mesure mise en œuvre en mai 2011 (voir le point 5.4.13).

5.4.15 Mesure en cours de réalisation. Des normes de service seront élaborées et distribuées au personnel d'ici octobre 2011.

5.4.16 Mesure en cours de réalisation pour septembre 2011. La mission mène actuellement des consultations auprès de l'AC pour déterminer quel serait le meilleur moyen d'assurer la séparation des responsabilités.

5.4.17 Mesure mise en œuvre en avril 2011. L'AGCA est le principal contact avec la banque et tous les relevés et communications provenant de la banque lui sont acheminés.

5.4.18 Mesure mise en œuvre en avril 2011. ***.

5.4.19 Mesure en cours de réalisation pour octobre 2011. La nouvelle coordonnatrice des biens et du matériel se verra confier ce rôle et un employé d'ISTBL sera également désigné.

5.5 Gestion de l'information - Technologie de l'information (GI-TI)

5.5.1 La section de la GI-TI est gérée par l'AGC, appuyé par un professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) LE-08. L'appui fourni par un EC est fourni à la mission par un professionnel des technologie de l'information du service extérieur (PTISE) en poste à Athènes. La mission reçoit un *** soutien du PTISE ainsi que du gestionnaire du Centre régional de services de Londres mais elle a besoin de recevoir davantage de services sur place. La section fournit des services à 64 employés dans les missions d'Ankara (54) et d'Istanbul (10).

Gestion

Tableau 23 : Évaluation de gestion du Programme de GI-TI
Principaux critères de gestion du Programme de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
La section de la gestion de l'information - technologie de l'information (GI-TI) dispose de plans de gestion qui tiennent compte des activités régionales. X 
Le CGM ou un comité de GI-TI fournit des orientations et supervise la fonction GI-TI.  X
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace.X  
Les exigences de GI-TI en matière de planification de la continuité des opérations (PCO) ont été définies, mises en œuvre et testées.X  

5.5.2 La section fonctionne bien et elle fournit des services de grande qualité à ses clients même si elle n'a pas de plan de travail officiel. Il est donc difficile pour l'AGC d'évaluer correctement les charges de travail et d'assigner les priorités. Un plan de travail aiderait le LEITP et l'AGC à surveiller les calendriers de travail, à assigner les priorités et à identifier les ressources nécessaires.

5.5.3 Il n'y a pas de Comité de GI-TI en place pour planifier et prévoir les problèmes susceptibles d'avoir une incidence sur les services de GI-TI. Compte tenu de la taille de la mission et du nombre de clients de la GI-TI, un comité devrait être formé.

5.5.4 La mission n'a pas désigné de remplaçant pour effectuer les tâches mineures en cas d'absence du LEITP. Il incombe uniquement au LEITP de changer les bandes de sauvegarde, *** pour le faire.

5.5.5 ***.

Prestation de services aux clients

Tableau 24 : Évaluation de prestation de services aux clients en matière de GI-TI
Principaux critères de prestation de services aux clients en matière de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les problèmes connus par les utilisateurs sont réglés de manière satisfaisante dans un délai raisonnable.X  
La mission utilise les outils du centre d'assistance et d'aide à la clientèle et conserve les données pertinentes.X  

5.5.6 Le LEITP *** de fournir une *** service ***à ses clients. Il utilise ***le système ministériel pour répondre aux demandes des utilisateurs et pour assurer le suivi des demandes. Tout le personnel de la mission a souligné ***.

5.5.7 Le personnel fournit souvent des commentaires sur la prestation de service *** mais ni la direction de la mission ni le LEITP ne les voient, puisqu'ils sont acheminés directement à l'AC. Un mécanisme devrait être mis en place pour que ces commentaires soient retransmis à la mission puisqu'ils pourraient servir à améliorer la prestation de services aux clients.

5.5.8 Il semblerait que la récente mise en œuvre du Système mondial de gestion des cas, un système de traitement des dossiers de l'Immigration aurait eu une incidence négative sur la bande passante disponible pour la mission et ralenti les autres applications, comme le SGI et TRIO. Pour atténuer une partie de ce problème, il faudrait envoyer régulièrement aux employés des rappels sur l'utilisation inappropriée du réseau SIGNET afin d'en limiter l'utilisation non liée au travail.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 25 : Évaluation de contrôle interne de la GI-TI
Principaux critères de contrôle interne de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont entreposées dans un endroit sûr, loin de la zone d'utilisation principale. X 
La mission dispose d'un système de communication de secours qui fait l'objet de tests réguliers.X  
Des pratiques et des processus normalisés sont en place pour faciliter la gestion et la communication de l'information gouvernementale à l'échelle des programmes (p. ex. meilleures pratiques en matière de courriels, structure de dossiers efficace).X  
Des contrôles sont en place pour vérifier que la politique relative à l'utilisation acceptable du réseau est respectée (connexions SIGNET et lignes directes).X  
Les employés doivent officiellement signer un registre de sortie pour les actifs de TI (outils de mobilité) et sont informés de leurs responsabilités.X  
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite conformément à la politique ministérielle.X  

5.5.9 Dans l'ensemble, les processus et les contrôles en matière de GI-TI sont efficaces. Les registres des biens prêtés au personnel sont bien tenus par le LEITP.

5.5.10 Les rubans de sauvegarde des serveurs sont conservés ***. La chancellerie est assez grande pour qu'on puisse trouver un autre endroit pour les entreposer. ***.

5.5.11 ***a été désignée poste de commande de rechange si une situation d'urgence survenait ou en cas d'interruption de l'accès *** est équipée d'ordinateurs, d'un télécopieur et d'une connexion Internet. Cet équipement est testé régulièrement.

Recommandation à l'intention de la mission

5.5.12 Le LEITP devrait élaborer un plan de travail en consultation avec l'AGC.

5.5.13 La mission devrait créer un comité de GI-TI.

5.5.14 La mission devrait désigner officiellement un employé pour remplacer le LEITP quand il s'absente.

5.5.15 Le LEITP devrait participer à l'élaboration du plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations.

5.5.16 Le LEITP, avec l'appui de l'AGC, devrait envoyer régulièrement au personnel des rappels sur la politique relative à l'utilisation acceptable du réseau.

5.5.17 La mission devrait acheter un ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.12 Mesure en cours de réalisation. Un plan de travail sera élaboré en consultation avec le PTISE d'ATHNS d'ici septembre 2011.

5.5.13 Mesure mise en œuvre en août 2011. Un comité a été créé en août 2011 avec un large mandat pour explorer les questions de TI qui concernent la mission.

5.5.14 Mesure en cours de réalisation. Un ERP a été désigné et sera formé par le LEITP et par des cours en ligne d'ici septembre 2011.

5.5.15 Mesure en cours de réalisation. Le LEITP travaillera avec l'AGC, le PTISE d'ATHNS, d'autres membres pertinents du personnel, et d'autres sections pour identifier les besoins et élaborer un plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations d'ici décembre 2011.

5.5.16 Mesure mise en œuvre en août 2011. Des rappels réguliers seront rédigés et envoyés sous l'autorité du CDM à compter d'août 2011.

5.5.17 Mesure en cours de réalisation. Les coûts et l'endroit approprié à considérer pour *** sont en train d'être déterminés. Ce point sera achevé d'ici septembre 2011.

5.6 Services communs à Istanbul

5.6.1 L'ouverture du consulat d'Istanbul a eu lieu en décembre 2010. Le Programme des services communs compte un agent des services communs LE-07, un adjoint administratif LE-05, et un chauffeur/messager. Le Programme est responsable de la prestation des services communs à deux EC et à huit ERP et il fonctionne actuellement selon les modalités de l'ébauche d'entente de niveau de service, dont la supervision générale est assurée par la mission d'Ankara. Le tableau ci-dessous donne un aperçu du budget dont dispose le consulat.

Tableau 26 : Le budget pour le Programme de services communs
Budget2010-2011
Opérations894 805 $
Voyages7 530 $
Accueil0 $
Heures supplémentaires34 869 $
Total937 204 $

Gestion

5.6.2 Le Programme des services communs du programme d'Istanbul fonctionne bien. On estime que le moral est bon au sein du bureau. Selon le personnel, la mission d'ANKRA fournit un bon niveau de soutien. Puisque le bureau est maintenant établi et qu'il est entré en opérations, une grande partie des travaux d'ANKRA sont terminés et par conséquent, il faudrait donc repenser la relation hiérarchique entre ISTBL et ANKRA lorsque le nouveau chef de bureau entrera en poste à l'été. L'examen de cette relation devrait permettre au personnel d'ISTBL d'assumer un rôle plus dynamique en ce qui concerne la gestion du portefeuille des biens immobiliers. Le chef de bureau devra donc exercer un rôle plus actif dans la supervision du personnel du programme.

5.6.3 Même si le personnel des services communs *** à la réunion hebdomadaire du Programme qui se tient à Ankara, il n'y a pas de réunion officielle du personnel avec le chef de bureau. Ce point gagnera en importance à mesure que la mission jouera un rôle accru dans la prestation des services.

Prestation de services aux clients

5.6.4 ***. La mission pourrait ainsi tirer pleinement avantage de ses compétences. Plus particulièrement ***.

5.6.5 Le gestionnaire de bureau tient ***. Ce compte a été vérifié pendant la visite d'inspection. La mission devrait vérifier le compte périodiquement ***. Le gestionnaire de bureau devrait s'assurer que ***. Lorsque le gestionnaire de bureau s'absente pour une période prolongée (vacances), son compte devrait être fermé temporairement et ouvert au nom de l'adjoint administratif.

Enjeux relatifs aux RH

5.6.6 L'équipe d'inspection a rencontré tous les membres du personnel ERP pendant sa visite de deux jours. Les points suivants ont été mentionnés et devraient faire l'objet de discussions dans une tribune ouverte afin de dissiper les malentendus ou d'atténuer les irritants.

  • Dans le cadre de la Revue de la rémunération globale, les indemnités de transport et de repas ont été intégrées aux conditions salariales des ERP, mais ils ne savaient pas exactement si ces avantages avaient été intégrés avant ou après l'établissement des niveaux de salaire.
  • Les employés ont signalé un problème concernant le versement des avances et autres paiements officiels ***.
  • Le personnel en poste à Istanbul reçoit une indemnité pour pallier le coût de la vie plus élevé qu'à Ankara. Le personnel estime que cette indemnité n'est pas suffisante, puisque les coûts pour le logement à Istanbul dépassent largement l'indemnité accordée.
  • ***.
  • Aucune « indemnité de repas » n'a été établie pour les situations où le *** se trouve à Istanbul mais ne peut prendre son repas (rencontres à l'aéroport, réceptions, etc.).
  • ***.
  • Des employés ont exprimé des préoccupations concernant la question des pensions de 1996. Ils ne savent pas quelle est la formule utilisée à l'heure actuelle pour calculer le montant forfaitaire. Le cas du précédent *** a été donné en exemple. Celui-ci a contesté le montant des prestation que la mission avait calculé et après un nouveau calcul, le montant a été augmenté de façon substantielle. Les employés veulent s'assurer qu'une formule est établie et respectée car plusieurs ont l'impression que ce processus n'est pas équitable.

Recommandations à l'intention de la mission

5.6.7 Ankara et Istanbul devraient revoir leur relation hiérarchique et la séparation des tâches relatives au portefeuille des biens immobiliers.

5.6.8 Le chef de bureau devrait tenir des réunions périodiques pour le personnel du Programme des services communs.

5.6.9 *** devrait être révisée pour prendre en compte son rôle plus actif en ce qui concerne le portefeuille des biens immobiliers.

5.6.10 ***.

5.6.11 L'AGC devrait consulter le personnel pour tenter de résoudre la question concernant le dépôt direct des avances et des remboursements de dépenses et expliquer clairement les mesures prises par la mission à cet égard.

5.6.12 ***.

5.6.13 La mission devrait établir un tarif local d'indemnité de repas adapté aux montants réels et raisonnables que coûtent les repas lors des déplacements en service à l'intérieur des limites de la ville.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.6.7 Mesure mise en œuvre en avril 2011 (voir le point 5.3.15). L'agent des services communs à Istanbul est maintenant responsable de la chancellerie d'ISTBL et de tous les aspects de la gestion des LP à Istanbul.

5.6.8 Mesure mise en œuvre avec l'arrivée du nouveau chef de bureau en août 2011.

5.6.9 Mesure en cours de réalisation. *** sera révisée d'ici septembre 2011.

5.6.10 Mesure mise en œuvre en août 2011. ***.

5.6.11 Mesure mise en œuvre en avril 2011. La politique de la mission a été clarifiée et communiquée au personnel.

5.6.12 Mesure mise en œuvre en avril 2011. ***.

5.6.13 Mesure mise en œuvre en juin 2011. Les repas sont remboursés sur présentation de reçus.

Recommandations à l'intention de ALD

5.6.14 ALD devrait fournir aux employés une explication claire sur la façon dont leurs indemnités de transport et de repas ont été intégrées à leurs conditions salariales.

5.6.15 ALD devrait fournir aux employés une explication sur la façon dont l'indemnité a été calculée.

5.6.16 ALD devrait fournir à la mission la formule qui a été utilisée pour établir les paiements forfaitaires versés aux ERP admissibles à recevoir des prestations de pension antérieurement à décembre 1996.

Mesures mises en œuvre par ALD et échéancier

5.6.14 Mesure mise en œuvre. Des explications sur les indemnités de transport et de repas ont été fournies dans le cadre de la téléconférence du 23 septembre 2010. Les indemnités de repas et de transport avaient été initialement intégrée à la nouvelle échelle salariale des Services divers (GS) mais elles n'avaient pas été ajoutées aux salaires des employés avant la conversion au groupe GS. Le problème a été corrigé et la nouvelle échelle a été envoyée de nouveau à la mission.

5.6.15 Mesure mise en œuvre. Quand il y a plus d'une mission dans un pays donné, ALD vérifie s'il y a des différences significatives dans les salaires versés aux divers endroits. S'il y en a, les données des salaires versés dans le secteur privé et dans le secteur public à chacun de ces endroits sont comparées afin de s'assurer que les employés sont rémunérés de façon adéquate. Pour établir la différence de la rémunération, chaque niveau (LE) est comparé à une moyenne nationale et s'il y a une différence entre une mission et cette moyenne, un pourcentage est établi et appliqué au barème national. Pour la Turquie, il a été déterminé, sur cette base, que les salaires payés à Ankara étaient harmonisés à la moyenne nationale et que les salaires payés à Istanbul étaient en moyenne supérieurs de 8,8 % à ceux d'Ankara.

5.6.16 Mesure mise en œuvre. La formule utilisée pour établir les paiements forfaitaires versés aux ERP admissibles à recevoir des prestations de pension est disponible dans la section 8.2.1 des Conditions d'emploi des employés recrutés sur place de la Turquie, édition de juin 2010, et mise à jour en janvier 2011.

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Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 27 : Biens des missions à la fois possédé et loué
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie1>0
Résidence officielle>1>0
Logements du personnel>0>18
Véhicules>***0

Tableau 28 : Le budget pour la mission pour la période 2010-2011
Budgets pour 2010-2011Budget du programmeBudget du Programme des services communs
Budget de fonctionnement (N001)225,884 $2,758,322 $
Budget d'immobilisations (N005) 265 191 $
Budget des salaires des EC (N011)868 905 $210,616 $
Heures supplémentaires des EC (N010)18 801 $26 135 $
Budget des salaires des ERP (N012)834 350 $1 423 720 $
Total1,947,940 $4,683,984 $

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Annexe B : Organigramme

Organigramme - version accessible

Organigramme accessible - Ankara

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Annexe C : Acronymes fréquemment utilisés

AC
– Administration Centrale
AFM
– Agent des finances de la mission
AGC
– Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
– Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
– Agent de sécurité de la mission
CCDERP
– Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
– Chef de mission
CEM
– Comité d’examen des marchés
CGM
– Comité de gestion de la mission
COMIP
– Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
– Plan consulaire d’urgence
CVM
– Chaînes de valeur mondiales
DC
– Délégué commercial
DCA
– Délégué commercial adjoint
DCP
– Délégué commercial principal
EC
– Employé canadien
EF
– Exercice financier
EGR
– Entente de gestion du rendement
EIA
– Expansion internationale des affaires
ERP
– Employé recruté sur place
ETP
– Équivalent temps plein
FDM
– Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
– Fonds des services aux clients
FSITP
– Professionnel des technologies de l’information du service extérieur
GI/TI
– Gestion de l’information - technologie de l’information
GP
– Gestionnaire de programme
HONCON
– Consul honoraire
LEITP
– Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
– Logement du personnel
Module GM
– Module de gestion du matériel
PCO
– Plan de continuité des opérations
PE
– Protocole d’entente
PGBM
– Plan de gestion des biens de la mission
PGP
– Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
– Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PPNA
– Programme de la plateforme nord-américaine
PTSEM
– Plan de travail des services d’entretien de la mission
REPAP
– Relations politico-économiques et affaires publiques
RH
– Ressources humaines
RO
– Résidence officielle
ROCA
– Inscription des Canadiens à l’étranger
S et T
– Science et technologie
SCM
– Stratégie commerciale mondiale
SDC
– Service des délégués commerciaux
SGI
– Système de gestion intégrée
SIGBM
– Système intégré pour la gestion des biens à la mission
TCI
– Technologies des communications de l’information
TEF
– Transfert électronique de fonds
TRIO
– Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
– Zone de haute sécurité
ZID
– Bureau de l’inspecteur général
ZIV
– Direction des inspections
ZO
– Zone des opérations
ZS
– Zone de sécurité

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Date de modification :
2013-02-20