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Inspection de l'Ambassade du Canada à Bangkok (Thaïlande)

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Du 28 novembre au 2 décembre 2011

Table des matières

Nota : Tout renseignement personnel et toute information sensible contenus dans ces rapports ont été supprimés (indiqués par le signe "*" dans les rapports), conformément à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels.

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Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED), du Programme commercial et économique, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer l'efficacité du leadership et les pratiques de gestion du chef de mission (CDM) et de l'équipe de gestion de la mission;
  • Examiner l'harmonisation des plans et des activités, et l'intégration des programmes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère;
  • Évaluer la pertinence des contrôles et des systèmes de gestion, ainsi que les procédures et la fiabilité des renseignements pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, aux règlements et aux politiques opérationnelles;
  • S'assurer que les ressources sont utilisées d'une manière judicieuse et optimale pour le Ministère;
  • Formuler des recommandations, lorsqu'il est justifié de le faire, afin d'améliorer l'efficience et l'efficacité de la mission et de ses programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place reposaient sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, on a eu recours à des communications avec les directions générales de l'AC, notamment des séances d'information par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles; on a également examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission ainsi que les conclusions des vérifications précédentes et on a analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés sur la base des données recueillies par des entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programme, par une rencontre avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), par des entretiens individuels avec des membres du personnel, et par les résultats issus de l'examen d'autres documents. Le niveau des activités d'inspection a donc reposé sur les questions et les renseignements recueillis à tous les niveaux de l'AC et de la mission (gestion et opérations).

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Résumé

Une inspection de la gestion de la mission, du Programme du service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED), du Programme commercial et économique (CE), du Programme des services consulaires et du Programme des services communs a été effectuée à Bangkok (Thaïlande) du 28 novembre au 2 décembre 2011; la dernière vérification de ces programmes avait eu lieu en 2006.

L'ambassade de Bangkok est une mission de taille moyenne comptant 19 employés canadiens (EC) et 47 employés recrutés sur place (ERP). Elle est chargée d'administrer la prestation du programme en Thaïlande, au Cambodge et au Myanmar. Les ministères partenaires à la mission incluent Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), l'Agence canadienne de développement international (ACDI), l'Agence des services frontaliers Canada (ASFC), la Gendarmerie royale du Canada (GRC), et le ministère de la Défense nationale (MDN). La mission a un consul honoraire à Chiang Mai, dans le nord de la Thaïlande. Le groupe de travail interministériel sur le passage de clandestins est à la mission et peut compter jusqu'à 14 agents temporaires qui sont remplacés tous les six mois.

L'outil planification et rapport de mission est en place à la mission et reflète les priorités et les objectifs du gouvernement et du MAECI. La planification opérationnelle du Programme CE est en place mais doit être améliorée en ce qui concerne le SPED, les programmes des services consulaires et des services communs.

Les problèmes de communication *** à la mission *** sur le moral du personnel. Les décisions de la direction concernant les politiques internes, les procédures administratives et la programmation ***. Des communications plus efficaces permettraient une plus grande efficacité et efficience opérationnelles et amélioreraient le moral du personnel ***. Cette *** sur le moral et la motivation ***. Des réunions opérationnelles hebdomadaires constitueraient une bonne pratique et permettraient d'échanger des renseignements, et le Comité de gestion de la mission (CGM) n'aurait pas à se réunir aussi souvent pour discuter des questions de gestion.

Le programme du SPED est *** géré par une agente *** qui a établi de *** relations de travail avec son équipe et qui a adopté un style de gestion transparente. La gestionnaire de programme est *** respectée par son personnel, qui apprécie son *** et son style de gestion***. Les activités du SPED sont harmonisées au PRM de la mission; toutefois, un plan opérationnel détaillé pour l'ensemble du programme devrait être élaboré pour assurer que les stratégies sont identifiées ainsi que les activités connexes, les extrants et les résultats escomptés. Le SPED compte six agents mais aucun poste de soutien opérationnel, et est aidé à l'occasion par des internes et des étudiants participant à un programme d'enseignement coopératif quand il y en a. Les options relatives à la prestation de soutien par d'autres personnes que des agents devraient être présentées à l'Administration centrale (AC) dans une analyse de rentabilisation pour obtenir des ressources additionnelles.

Le Programme CE est *** géré par un délégué commercial principal (DCP) ***. Des réunions hebdomadaires du personnel appuient efficacement les opérations et servent de tribune pour communiquer les messages de l'AC, échanger de l'information et établir les priorités. Un processus de planification efficace est en place et comprend des consultations auprès des partenaires clés. L'utilisation régulière de TRIO pendant toute l'année doit être encouragée. Il faudrait également s'assurer que le plan des visites de sollicitation d'investissement présente les occasions de faire participer le chef de mission (CDM) et qu'un Infocentre soit établi pour renforcer et officialiser les fonctions de soutien.

Le Programme des services consulaires est *** géré et fonctionne *** sous la direction de l'agent de gestion des affaires consulaires adjoint (AGCA). L'équipe apprécie *** et par conséquent, le moral est bon et l'équipe travaille bien. Le programme a bien répondu à un certain nombre de situations de crises qui se sont prolongées au cours des dernières années, alors que la mission a dû activer ses plans d'urgence. Des réunions régulières avec le personnel constitueraient une bonne pratique. Tout le personnel consulaire devrait avoir une accréditation relative aux passeports, et une lettre de mandat à jour devrait être élaborée pour le consul honoraire. Il faudrait mettre à la disposition des clients des formulaires de rétroaction, et les contrôles des stocks devraient être renforcés.

Le Programme des services communs fonctionne bien et fournit un bon niveau de service aux clients. La section des finances et de la gestion de l'information/technologie de l'information en particulier fonctionnement bien; toutefois, la section des biens nécessite de l'attention en ce qui concerne la planification et l'organisation. La capacité du programme de maintenir la qualité des services a atteint ses limites en raison des pressions considérables exercées par le nombre d'employés en service temporaire à la mission au cours des 18 derniers mois. Suite aux récentes crises, les congés annuels des ERP ont été limités. Les congés du personnel devraient être une priorité. Des réunions régulières du personnel devraient être tenues, et les politiques, les procédures, les normes de service et les mécanismes de rétroaction des clients devraient être mis à jour et communiqués. Une stratégie à long terme en matière de logement devrait être élaborée et mise en oeuvre et les contrôles du Comité d'examen des marchés (CEM) devraient être renforcés.

En tout, 50 recommandations ont été formulées dans le présent rapport; 49 s'adressent à la mission et une à l'Administration centrale. La direction a répondu à chacune des recommandations et précisé les mesures ou les décisions déjà prises de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que des 50 recommandations, 28 ont été mises en oeuvre et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les 22 autres recommandations

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Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L'ambassade du Canada à Bangkok est une mission de taille moyenne comptant 19 employés canadiens (EC) et 47 employés recrutés sur place (ERP). Elle est chargée d'administrer la prestation du en Thaïlande, au Laos, au Cambodge et au Myanmar. Les ministères partenaires à la mission incluent Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), l'Agence canadienne de développement international (ACDI), l'Agence des services frontaliers Canada (ASFC), la Gendarmerie royale du Canada (GRC), et le ministère de la Défense nationale (MDN). La mission a un consul honoraire à Chiang Mai, dans le nord de la Thaïlande. Le groupe de travail interministériel sur le passage de clandestins est basé à la mission et peut compter jusqu'à 14 agents en service temporaire, qui sont remplacés tous les six mois.

1.2 Gestion de la mission

Tableau 1: Évaluation de la gestion de la mission
Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel. X 
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur les politiques de la mission et les questions liées à la gestion. X 
Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est représentatif des niveaux des employés et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication.X  
La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au courant des priorités clés et des décisions stratégiques relatives aux services communs. X 
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont au courant des ressources de soutien disponibles (valeurs et éthique, relations de travail). X 

1.2.1 L'outil planification et rapport de mission (PRM) est en place et reflète les priorités et les objectifs du gouvernement du Canada et du MACI. La planification opérationnelle au niveau du programme, de la section et du personnel doit être améliorée pour le Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED), les services consulaires et les services communs. Ces plans doivent couvrir toutes les activités et les responsabilités et être directement liés au PRM. La mission a récemment élaboré une stratégie sur la diplomatie ouverte qui, une fois mise en oeuvre, inclura les données intégrées de tous les programmes de la mission.

1.2.2 Le CGM sert davantage de tribune pour échanger de l'information que de comité pour prendre des décisions sur les problèmes de gestion. Une bonne pratique consisterait à tenir des réunions opérationnelles chaque semaine, et des réunions du CGM moins fréquentes pour régler les problèmes de gestion et d'administration.

1.2.3 Un Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) est en place à la mission et se réunit trimestriellement ou au besoin. Les membres sont élus et représentent les programmes de la mission. Les représentants ERP du Conseil ont indiqué que le personnel avait apprécié la façon dont la direction de la mission avait géré l'inondation et l'aide fournie au personnel concerné. En général, les ERP étaient satisfaits des résultats de la Revue de la rémunération globale et n'ont mentionné aucun problème majeur autre que la clarification de certains points.

1.2.4 Les communications de la direction de la mission concernant les décisions relatives aux politiques internes, aux procédures administratives et aux programmes étaient souvent ***. Des communications plus efficaces à la mission amélioreraient l'efficience et l'efficacité opérationnelles ainsi que le moral du personnel.

1.2.5 ***. Cette situation continue d'avoir un impact *** sur le moral et la motivation ***.

1.3 L'approche pangouvernementale

Tableau 2: Évaluation de l'approche pangouvernementale
Principaux critères de l'approche pangouvernementaleRespectéÀ améliorerNon respecté
Des mécanismes sont en place pour assurer l'adoption d'une approche pangouvernementale en ce qui concerne la planification des programmes et des activités de la mission.X  
Les plans de la mission et des programmes sont mis en oeuvre de façon coordonnée pour assurer la cohérence des politiques et optimiser efficacement la présence canadienne. X 
Les ministères partenaires contribuent efficacement à la gouvernance globale et aux opérations de la mission.X  
Les services communs sont fournis conformément au protocole d'entente et les problèmes sont acheminés au CGM. X 

1.3.1 La mission souscrit à l'« approche pangouvernementale », renforcée par la participation des ministères partenaires au CGM et à la réunion hebdomadaire du groupe de travail interministériel ***, présidé par le CDM. Cependant, des problèmes ont été soulevés concernant l'échange d'informations. Étant donné que les membres proviennent de plusieurs ministères, des protocoles doivent être élaborés concernant le traitement ***.

1.3.2 Les clients ne savent pas à quoi s'attendre du Programme des services communs et, de ce fait, leurs attentes sont souvent incompatibles avec la capacité du Programme de fournir les services. Les politiques, les procédures et les normes de services des services communs doivent être clarifiées, approuvées par le CGM et communiquées à tout le personnel.

1.4 Contrôles de gestion

Tableau 3: Évaluation de contrôle de gestion
Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s'acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance. X 
Un plan d'urgence de la mission (PUM) est en place et testé régulièrement. X 
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et encouragés. X 
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié.X  
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions. X 
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés mensuellement.X  
Les lignes directrices de la mission sur l'accueil sont appropriées et examinées chaque année par le CGM.X  
Les activités d'accueil sont bien documentées, démontrent une optimisation des ressources et sont conformes aux objectifs de la mission. X 
Tous les employés ont des objectifs de rendement et des évaluations annuelles.X  
La lettre de mandat du consul honoraire est à jour et le rendement est évalué annuellement. X 

1.4.1 La mission a mis en place tout un éventail de comités dans son cadre de contrôle de la gestion. Ces organes de gouvernance fonctionnent généralement bien. Il faudrait toutefois renforcer le rôle du comité de logement pour assurer que toutes les questions liés au logement sont présentées et examinées. Le Comité de gestion de l'information et de technologie de l'information n'a pas tenu de réunion depuis plus d'un an.

1.4.2 Le plan d'urgence de la mission (PUM) doit être mis à jour et des mesures doivent être prises, le cas échéant. Ce n'est que récemment que les gestionnaires de programme ont reçu les rapports financiers sur leurs budgets. Cette situation devrait être régularisée et les renseignements utilisés par le CGM et pour l'examen des budgets de programme de la mission. Les fonds pour l'accueil ne sont pas toujours en lien avec les objectifs et les priorités de la mission et les activités d'accueil et l'inventaire des vins devraient régulièrement faire l'objet d'un rapprochement.

1.4.3 La mission a acheté une grande quantité de vins canadiens qui sont entreposés dans la résidence officielle (RO). Aucun inventaire officiel n'a été dressé pour permettre de faire le suivi des bouteilles utilisées, ce qui accroît les risques de perte ou de mauvaise utilisation. En outre, plusieurs bouteilles ont été gâtées et ont dû être jetées suite à des défectuosités des systèmes de contrôle de la température dans la zone d'entreposage des vins.

1.4.4 Une lettre de mandat a été remise au consul honoraire et son rendement est examiné annuellement. Comme il sera mentionné ultérieurement dans la section sur les services consulaires, la lettre de mandat doit être mise à jour pour refléter les attentes actuelles en ce qui concerne les normes de service, les avances ou les dépenses.

1.5 Langues officielles

Tableau 4: L'évaluation des langues officielles
Principaux critères des langues officiellesRespectéÀ améliorerNon respecté
La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion.X  
L'affichage est fourni dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé.X  
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui offrir ses services, tant verbalement que par écrit, dans les deux langues officielles. X 

1.5.1 La mission fait la promotion de l'utilisation des deux langues officielles. Un coordinateur des langues officielles a été nommé, et la signalisation est en anglais et en français. La difficulté d'embaucher du personnel recruté sur place capable de parler le thaïlandais, l'anglais et le français cause quelques problèmes dans certains domaines en ce qui concerne la capacité. La réceptionniste n'est pas bilingue mais la mission peut compter sur une remplaçante pour fournir des services dans la langue demandée, au besoin.

1.6 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

1.6.1 ***.

1.6.2 La mission devrait considérer la mise en place d'une nouvelle structure de gouvernance et tenir des réunions distinctes pour le CGM et les opérations. Les réunions du CGM pourraient servir à régler les problèmes de gestion et les réunions opérationnelles, à faciliter l'échange d'information et la coordination des activités.

1.6.3 La gestion de la mission et les politiques administratives devraient être examinées par le CGM, et celles-ci devraient être communiquées à tout le personnel et être accessibles pour tous.

1.6.4 Le plan d'urgence de la mission devrait être mis à jour.

1.6.5 La mission devrait remettre régulièrement aux gestionnaires de programme un budget et des rapports financiers.

1.6.6 Les évaluations des activités d'accueil devraient établir clairement les liens entre les objectifs de la mission et les programmes.

1.6.7 L'inventaire des achats officiels de bouteilles de vins et de boissons alcoolisées pour la RO devraient être dressé de façon appropriée. Un rapprochement mensuel devrait être effectué ainsi qu'une vérification annuelle; l'inventaire des stocks non utilisés devrait être dressé et un rapport devrait être préparé et joint au rapport sur l'accueil du premier trimestre de l'exercice suivant. Si des bouteilles sont gâtées, il faudrait le signaler au moment où elles sont jetées en utilisant le formulaire approprié (EXT 369) pour déclarer la perte, et demander l'autorisation du CDM.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.6.1 Des changements ont été apportés récemment et plusieurs suggestions de la stratégie qui a été élaborée ont été mises en oeuvre ***. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

1.6.2 Le comité des opérations se réunit hebdomadairement et se concentre sur les activités à court terme et les transactions. Des procès-verbaux sont préparés et diffusés. Le CGM a été établi; l'accent est mis sur les questions de gestion de la mission, les politiques et la planification. Des rapports de décision sont préparés et distribués aux membres. En outre, plusieurs comités de la mission ont été rétablis, les mandats ont été rédigés et les résultats seront transmis au CGM. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

1.6.3 La mission a amorcé un examen de ses politiques. Les travaux se poursuivront au cours du printemps et de l'été et seront approuvés par le CGM. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.

1.6.4 Le plan d'urgence de la mission a été examiné et mis à jour l'automne dernier suite aux inondations majeures survenues en Thaïlande. La mesure a été mise en oeuvre en décembre 2011.

1.6.5 Ceci a été décidé lors de la première réunion du CGM. L'AGC en discutera à la réunion du CGM dès que l'AC aura fourni des renseignements sur le budget. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

1.6.6 La mesure a été mise en oeuvre suite à la visite d'inspection de la mission en décembre 2011.

1.6.7 L'inventaire a été dressé à la fin de janvier et est tenu depuis. Un processus pour assurer la poursuite de cette mesure est en place. La mesure a été mise en oeuvre en janvier 2012.

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Service de la politique étrangère et la diplomatie (SPED)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le programme du SPED est géré par un gestionnaire de programme (GP) EX-01, assisté par cinq agents (un FS-03, Programme d'établissement de rapports sur la sécurité mondiale (PERSM), un FS-03 pour couvrir les questions de l'Association des Nations de l'Asie du Sud-Est (ANASE), un FS-01, un LE-08 et un LE-07). Le programme n'a pas de poste de niveau adjoint. Le tableau ci-dessous ne reflète pas les ressources affectées aux postes du PERSM ou de l'ANASE. Le programme gère également deux Fonds canadien d'initiatives locales, l'un pour la Thaïlande et l'autre pour le Myanmar, qui totalisent ***. Avec l'appui du programme de l'ACDI à Hanoï, le SPED supervise également trois ERP de l'ACDI en l'absence d'un EC à l'ACDI.

Tableau 5: Budget pour le programme du SPED
Budget2011-2012
Fonctionnement9 750 $
Voyages18 400 $
Accueil5 000 $
Fonds discrétionnaire de la mission (FDM)10 500 $
Total43 650 $

2.1.2 Le programme est axé sur la promotion du développement démocratique et les droits humains dans ses pays d'accréditation.***. La crise récente causée par les inondations a eu une incidence sur les opérations de la mission et sur plusieurs employés recrutés sur place et a été une priorité en ce qui concerne la production de rapports.

2.2 Planification et gestion du programme

Tableau 6: Évaluation de gestion du Programme du SPED
Principaux critères de gestion du Programme du SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans du SPED sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le plan de mission (système PRM), et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique.X  
Les plans du SPED décrivent les résultats prévus. Les résultats sont mesurables. X 
Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci (réunions du personnel, direction, etc.).X  

2.2.1 La gestionnaire de programme *** le respect de son personnel, qui apprécie son ***. Les rôles et les responsabilités sont clairement déterminés et la gestion est efficace. L'intégration récente du poste du PERSM a nécessité le remaniement et la coordination des responsabilités existantes. Toutefois, les demandes liées à une visite prévue du Premier ministre, annulée par la suite, en plus de la crise découlant des inondations ont fait en sorte que l'agent n'a pu consacrer que 40 % de son temps à l'exécution du mandat du PERSM. On s'attend à ce qu'il recommence à consacrer 90 % de son temps au PERSM comme auparavant.

2.2.2 Les communications sont efficaces au sein du programme. La gestionnaire a établi de *** relations de travail avec le personnel et adopté un style de gestion transparent. Tout le personnel assiste aux réunions de programme hebdomadaires pour échanger de l'information et discuter des projets et d'autres questions.

2.2.3 Les activités du programme sont harmonisées au PRM de la mission. Toutefois, un plan opérationnel documenté pour tout le programme devrait être élaboré pour assurer que les stratégies sont identifiées, de même que les activités connexes, les extrants et les résultats escomptés. Un plan de programme aidera à cibler les priorités, à affecter et à gérer les ressources, et servira de base pour considérer de nouvelles activités ou initiatives ou les modifier. À cette fin, la mission a élaboré récemment une stratégie détaillée de diplomatie ouverte. Une fois en place, elle pourra servir à intégrer les besoins et le soutien pour tous les programmes de la mission. Le rôle du CDM est crucial pour fournir des données, accorder les approbations et fournir un soutien permanent. Ceci devrait être réalisé dans le cadre de réunions régulières avec les GP et le CDM, ainsi que périodiquement avec le personnel du programme, pour examiner les progrès, apporter les changements nécessaires et fournir du soutien.

2.3 Mise en oeuvre

Tableau 7: Évaluation de mise en oeuvre du Programme du SPED
Principaux critères de mise en oeuvre du Programme du SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs. X 
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l'initiative de renouvellement du Programme du SPED La nouvelle voie.X  
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents.X  
Le programme développe et maintient un réseau de contacts qui répond aux besoins et aux objectifs des programmes.X  
Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex. affaires publiques).X  
Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission sur la promotion d'intérêts et la diffusion de messages communs. X 

2.3.1 Les contrôles de gestion sont appliqués essentiellement par la communication, la surveillance et la rétroaction du GP. Des contrôles plus systématiques pourraient inclure l'élaboration de plans de travail individuels qui découleraient du plan du programme. Par ailleurs, il faudrait porter une plus grande attention aux principes de La nouvelle voie en ce qui concerne la sensibilisation et l'intégration aux activités et initiatives. Selon l'AC, la qualité des rapports est conforme aux attentes; ils sont professionnels, utiles et présentés en temps opportun. Les relations avec les autres programmes de la missions sont positives et continues,***. Une approche plus coordonnée et plus officielle sur le plan de la diplomatie ouverte est prise en compte dans la stratégie sur la diplomatie ouverte élaborée récemment.

2.3.2 Le programme SPED compte six agents mais aucun poste de soutien aux opérations. La norme pour la plupart des programmes de taille similaire est d'un poste, et même deux postes administratifs ou de soutien opérationnel. Actuellement, l'adjointe EC du CDM ou l'adjointe exécutive ERP du CDM fournissent un soutien minimal. Par conséquent, les agents doivent se débrouiller seuls, et sont aidés à l'occasion par des internes ou des participants au Programme d'enseignement coopératif quand ils sont disponibles.

2.4 Mesure du rendement

Tableau 8: Évaluation de mesure du rendement du Programme du SPED
Principaux critères de mesure du rendement du Programme du SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Le programme a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs. X 
Le programme évalue le rendement en regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation globale du rendement à l'aide du système PRM à la fin de l'exercice. X 
Le journal d'accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

2.4.1 Le programme évalue le rendement de façon non officielle avant d'élaborer le PRM pour l'exercice suivant. Un système de mesure du rendement officiel et documenté devrait normalement être intégré à la planification du programme. Au moment d'entreprendre le processus de planification, il faudrait inclure des critères et des indicateurs de mesure du rendement appropriés pour permettre d'évaluer les résultats et d'adapter les activités et les stratégies. Les EGR sont à jour et sont discutés avec le personnel pour évaluer le rendement individuel et les besoins de perfectionnement.

2.4.2 Les dossiers d'accueil ont été examinés et sont harmonisés aux objectifs du programme et aux lignes directrices sur l'accueil.

2.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

2.5.1 Un engagement plus direct du CDM est nécessaire pour appuyer la planification et les opérations du SPED, notamment en tenant des réunions bilatérales régulières avec le GP et le CDM et en participant, à l'occasion, aux réunions du personnel du programme.

2.5.2 Des plans opérationnels intégrant les stratégies, les activités connexes, les extrants, les besoins en ressources, les échéanciers, les résultats escomptés et les indicateurs de rendement devraient être élaborés.

2.5.3 Des options devraient être identifiées pour fournir du soutien autrement que par des agents et, si nécessaire, présenter une analyse de rentabilisation à l'AC pour obtenir des ressources additionnelles.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 Des réunions bilatérales entre le CDM et le gestionnaire de programme ont été instaurées immédiatement après l'inspection, avec des ordres du jour officiels et des procès-verbaux. La mesure a été mise en oeuvre en décembre 2011.

2.5.2 La section du SPED a tenu une retraite et élaboré un plan intégré qui couvre ces éléments. Dans le contexte des discussions du PGR, des plans d'action individuels ont été remis aux agents à partir du plan de la section. La mesure a été mise en oeuvre en décembre 2011.

2.5.3 Le gestionnaire du Programme SPED a discuté avec l'AGA des différentes options et identifiera des fonds à partir du budget des employés recrutés en raison d'une urgence et présentera une analyse de rentabilisation à l'AC harmonisé au nouveau cycle d'activités. Entretemps, le gestionnaire de programme utilise davantage l'adjointe du CDM lorsque ce dernier est absent. La mesure est en cours de réalisation.

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Programme commercial et économoque (CE)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme commercial et économique (CE) est dirigé par un délégué commercial principal (DCP) EX-01 et compte un agent FS-01, quatre agents LE-09 (un poste est vacant actuellement) et quatre postes d'adjoints ERP (un LE-06 et trois LE-05). En plus de la Thaïlande, le Programme couvre les marchés relativement petits du Cambodge, du Laos et du Myanmar (où aucun service n'est fourni en raison de la Loi sur les mesures économiques spéciales (LMÉS). La forte croissance du Cambodge et du Laos continue d'accroître la demande des clients du SDC au fur et à mesure que des renseignements sur le marché sont disponibles.

3.1.2 Le budget du Programme pour l'exercice 2011-2012 est présenté ci-dessous. D'autres fonds de fonctionnement n'ont pas été officiellement alloués au Programme.

Tableau 9: Budget pour le programme commercial et économique
Budget2011-2012
Fonctionnement 
Voyages16 000 $
Accueil8 350 $
Fonds pour services aux clients (FSC)18 000 $
Stratégies axées sur le commerce d'intégration1 500 $
Responsabilité sociale des entreprises (RSE)1 000 $
Réseau de l'ANASE3 000 $
Total47 850 $

3.1.3 Bangkok se classe au 24e rang sur la Liste des intérêts commerciaux du Canada (LICC) et est regroupé avec les missions du tiers quatre comme Oslo, Kuala Lumpur, Varsovie, Taipei et Istanbul/Ankara. Après un déclin prononcé en 2009, les exportations canadiennes en Thaïlande ont rebondi pour atteindre 652 millions de dollars, principalement de la pâte de bois et de l'équipement électrique, de la machinerie, des pierres précieuses et des métaux (de l'or principalement). Les stocks officiels de l'investissement direct canadien à l'étranger (IDCE) en Thaïlande atteignaient 890 millions de dollars en 2010 tandis que les investissements majeurs récents par les entreprises canadiennes dans le secteur des services financiers et le secteur manufacturier démontrent que la Thaïlande est un partenaire stratégique viable pour les entreprises canadiennes désireuses de faire partie des chaînes de valeurs mondiales. L'intérêt démontré récemment par les entreprises thaïlandaises pour investir à l'étranger représente d'éventuels avantages pour le Canada pour le futur.

3.2 Planification et gestion de programme

Tableau 10: Évaluation de gestion du Programme CE
Principaux critères de gestion du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs de programme tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris de ceux des ministères partenaires, le cas échéant.X  
Les objectifs de rendement sont clairs et mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
La communication interne appuie efficacement l'exécution du programme. X 

3.2.1 Le programme est *** géré par un ***. Des réunions hebdomadaires du personnel appuient efficacement les opérations et servent de tribune pour communiquer les messages de l'AC, échanger de l'information et établir les priorités.
3.2.2 Un processus de planification efficace est en place et comprend des consultations auprès des partenaires clés. Le plan d'activités est justifié, ciblé et met l'accent sur les priorités du programme et il définit les initiatives selon les secteurs proactifs et secondaires à partir des occasions locales et des capacités canadiennes. Il définit également de façon appropriée les ressources à allouer à d'autres marchés d'accréditation. Quoique bien établi, le plan des visites de sollicitation devrait identifier clairement les occasions auxquelles il serait avantageux que le CDM participe.
3.2.3 Les responsabilités du personnel ont été redistribuées récemment par le DCP pour mieux répondre aux priorités ministérielles et faire en sorte que le programme soit en mesure d'assumer le leadership de l'équipe virtuelle des technologies propres de l'ANASE. L'exercice a pris en compte les besoins opérationnels ainsi que l'expertise, les compétences et les intérêts du personnel. L'impact de ces changements se fait encore sentir chez le personnel, particulièrement chez les délégués commerciaux adjoints (DCA) qui, en tentant de s'ajuster à leurs nouvelles responsabilités, travaillent individuellement plutôt qu'en équipe. D'autres efforts devront être fournis pour assurer une coopération et une communication efficaces.

3.3 Mise en oeuvre

Tableau 11: Évaluation de mise en oeuvre du Programme CE
Principaux critères de mise en oeuvre du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du Plan d'activités et les objectifs définis dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et dans le programme de gestion du rendement (PGR) de la direction sont adéquatement reflétés dans les PGR des employés.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission.X  
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle.X  
L'utilisation de TRIO est surveillée afin d'assurer que les activités sont bien enregistrées et qu'elles reflètent bien le travail réalisé.X  
Les fonctions de l'InfoCentre sont désignées et facilitent l'exécution du programme.unication interne appuie efficacement l'exécution du programme. X 

3.3.1 Chacun des agents ERP est responsable d'un secteur prioritaire et d'autres sous-secteurs. Ils effectuent leurs travaux conformément au modèle axé sur le commerce d'intégration, et couvrent toutes les activités des clients en Thaïlande et dans les autres pays d'accréditation de la mission. Il serait avantageux pour eux de resserrer les liens avec leurs collègues à l'AC, dans les bureaux régionaux et dans la région de l'ANASE pour échanger des informations sur les clients et les programmes et les pratiques exemplaires.

3.3.2 Le personnel du programme répond activement aux besoins des clients canadiens en Thaïlande et travaille efficacement avec les partenaires locaux. Il consacre environ 10 % de son temps à couvrir le Cambodge et le Laos.

3.3.3 Malgré la lenteur de TRIO, tout le personnel du programme l'utilise pour entrer les données en périodes de pointes saisonnières.

3.3.4 Le programme bénéficie d'une proportion plus élevée que la moyenne de DCA par rapport aux agents. Bien qu'aucun modèle ne soit en place, la moyenne pour les programmes d'EIA s'établit habituellement à un adjoint pour trois agents. Avec une proportion de quatre DCA pour six agents, les fonctions de soutien devraient être officialisées et solidement coordonnées afin d'inclure toute la gamme de services habituellement fournis par un InfoCentre.

3.4 Mesure du rendement

Tableau 12: Évaluation de mesure du rendement du Programme CE
Principaux critères de mesure du rendement du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du programme. X 
Le personnel du programme participe au processus de mesure du rendement.X  
Le journal d'accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

3.4.1 ***. Le DCP devrait s'assurer de mesurer le rendement du programme dans son ensemble et d'en discuter de façon plus systématique afin que les employés comprennent et trouvent des moyens d'optimiser leur rôle individuel et leur contribution aux résultats du programme.

3.4.2 En général, les activités d'accueil sont harmonisées aux priorités et sont justifiées par les documents appropriés. La plupart des activités étaient des réunions avec les relations d'affaires et des représentants du gouvernement et les coûts étaient peu élevés. Les ERP participent aux activités d'accueil.

3.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

3.5.1 Le DCP devrait rencontrer plus fréquemment chacun des agents pour examiner les paramètres de rendement, y compris les données de TRIO, et pour discuter des progrès réalisés en ce qui concerne les divers plans d'action sectoriels.

3.5.2 Le Programme devrait s'assurer que l'outil TRIO est utilisé de façon plus constante tout au long de l'année pour éviter les pointes d'entrées de données, puisque les retards peuvent avoir une incidence sur l'évaluation des clients à l'égard des services reçus.

3.5.3 Le plan des visites de sollicitation d'investissement devrait identifier les meilleures occasions auxquelles le CDM devrait participer.

3.5.4 Un InfoCentre devrait être établi pour renforcer et officialiser les processus opérationnels liés aux fonctions de soutien (p. ex. système de remplaçants, publication d'adresses électroniques génériques, production de rapports sur le rendement, accusé de réception, réponses aux demandes, etc.) en vue d'améliorer l'efficacité du programme et la prestation de services aux clients.

3.5.5 Le DCP devrait compléter les EGR individuels au début du prochain exercice et en profiter pour conclure une entente sur les rôles et les objectifs pour le prochain exercice et officialiser les plans d'apprentissage.

Recommandation à l'intention de la Direction du renouveau du Service des délégués commerciaux (BTR)

3.5.6 BTR devrait collaborer avec les directions du Développement de politiques et programmes ERP (ALDC), des Programmes ministériels de classification et de perfectionnement (HSC)/ Dotation ministérielle, planification, langues officielles et équité en matière d'emploi (HSR) pour s'assurer que les profils de compétences des agents et des adjoints commerciaux précisent les éléments pour un bon rendement ou les comportements au travail et qu'ils sont reflétés dans le système d'EGR.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 En plus de la réunion hebdomadaire de la section, les agents sont rencontrés chaque mois pour individuellement pour examiner les plans de travail et assurer la coordination globale ainsi que la conformité à ceux-ci. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

3.5.2 Les EGR individuels ont été modifiés pour tenir compte également de l'entrée des données dans TRIO en temps opportun. Ces données sont vérifiées trimestriellement ainsi que les mesures de suivi à prendre afin de s'assurer que les données sont entrées plus régulièrement. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

3.5.3 Un plan spécifique sera établi au début de chaque exercice pour les visites de sollicitation d'investissement et les visites qui nécessiteront la participation du CDM, et les rajustements pertinents seront apportés au milieu de l'année, le cas échéant. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

3.5.4 Un InfoCentre sera établi et sera opérationnel d'ici septembre 2012, et les descriptions de travail du/de la titulaire et des autres adjoints commerciaux seront mises à jour, le cas échéant, pour améliorer l'efficacité et la prestation de services aux clients.

3.5.5 Des rencontres individuelles auront lieu en avril/mai de chaque exercice dans le cadre des EGR, et les objectifs et les plans d'apprentissage seront établis. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

Mesures prises par l'AC et échéanciers

3.5.6 BTR a communiqué avec ALDC, HSC et HSR pour discuter de l'examen du profil des compétences des ERP du commerce. S'il est déterminé que des changements importants doivent être apportés, un plan de travail sera mis en place pour concrétiser les mises à jour et les PGR pourront être modifiés en conséquence à une date ultérieure. La mesure est en cours de réalisation.

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Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) AS-06, et la gestion opérationnelle est assurée par l'agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGCA) AS-05. Le Programme est appuyé par une équipe d'employés recrutés sur place (ERP) composée de deux agents consulaires LE-08, un agent aux passeports LE-08, un adjoint de programme principal LE-06 et un adjoint consulaire LE-05. Il y a en outre un consul honoraire à Chiang Mai, dans le nord de la Thaïlande. Le Programme est également responsable du Laos, du Cambodge et du Myanmar, où des services consulaires sont fournis aux citoyens canadiens par les missions de l'Australie, aux termes de l'Accord conclu entre le Canada et l'Australie concernant le partage de services consulaires à l'étranger. Le tableau ci-dessous présente les ressources financières disponibles pour le programme.

Tableau 13: Budget pour le programme des services consulaires
Budget2011-2012
Voyages6 000 $
Accueil1 450 $
Total7 450 $

4.1.2 Le Programme est très occupé, avec une charge de travail constante de dossiers complexes et de routine à traiter, un volume croissant de demandes de passeport, de services de citoyenneté et de services notariaux et une demande accrue en matière de gestion des urgences. Au cours des dernières années, la mission a connu plusieurs situations de crises qui se sont prolongées et elle a dû activer ses plans d'urgences à plusieurs reprises. Les employés sont consciencieux et expérimentés; ils fonctionnent admirablement bien en situations de crise. Suite à l'incident des « chemises rouges » en 2010, un document sur les leçons apprises a été élaboré et communiqué aux autres missions à une conférence régionale sur la sécurité.

4.1.3 La mission fournit annuellement environ 1 650 services de passeport et traite environ 220 demandes de citoyenneté et 2 100 demandes de services notariaux. Il y a 1 471 citoyens canadiens inscrits au Registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA) sur les 5 000 à 8 000 citoyens qui résident en principe en Thaïlande. Les données statistiques démontrent qu'environ 170 000 Canadiens visitent la Thaïlande chaque année.

4.2 Gestion du programme

Tableau 14: Évaluation de gestion du Programme des services consulaires
Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans consulaires et les manuels de la mission sont à jour.X  
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme. X 
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du programme.X  
Un réseau de coordonnateurs d'urgence est en place et maintenu adéquatement.X  

4.2.1 En général, le Programme des services consulaires est *** géré et fonctionne *** sous le *** leadership et la direction de l'AGCA. L'équipe apprécie *** l'AGCA. Le moral et l'esprit d'équipe sont bons au sein de l'équipe. Même s'il y a des réunions du personnel à l'occasion et que les communications informelles sont bonnes, il n'y a pas de réunions régulières fixées à l'avance.

4.2.2 L'AGCA revoit régulièrement les charges de travail et les processus pour améliorer l'efficacité. Elle a élaboré un plan de travail qui comprend les exigences en matière de rapport et de planification. Le personnel sait le rôle qu'il doit jouer et établit un échéancier des tâches et des activités. Les agents consulaires LE-08 échangent les dossiers dont ils ont la responsabilité/leur charge de travail deux fois par année, ce qui constitue une bonne pratique qui donne aux agents l'occasion de connaître tous les dossiers consulaires. La prochaine étape consisterait à transmettre le plan de travail aux employés pour leur permettre à gérer leur charge de travail.

4.2.3 Les activités de planification et de préparation de la mission se poursuivent et continuent d'être peaufinées. Les leçons apprises de chacune des crises sont documentées et intégrées aux documents de préparation en cas d'urgence de la mission. Ils comprennent entre autres les recommandations formulées par l'Équipe d'aide à la planification des mesures d'urgence (EAPMU) lors de sa visite en 2009 et les conseils de l'agent régional de gestion des urgences (ARGU) en poste à la mission de Kuala Lumpur. Les plans consulaires et les manuels sont à jour et les sections pertinentes seront ajoutées au nouveau format du plan d'urgence de la mission (PUM). Il sera important de s'assurer d'identifier clairement le personnel et les services essentiels et non essentiels ainsi que les rôles et les responsabilités de chacun et de les communiquer clairement à tout le personnel.

4.2.4 Pour accroître la capacité de remplacement en périodes de pointe et en cas d'urgence consulaire, le programme a l'intention de donner de la formation par rotation de poste sur la gestion des passeports à d'autres employés de la mission. Il faudrait cependant noter que les *** n'ont pas encore suivi de formation pour une accréditation relative aux passeports, qui devrait être une priorité.

4.3 Prestation de services aux clients

Tableau 15: Évaluation de prestation de services aux clients du Programme des services consulaires
Principaux critères de prestation de services aux clients du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les services sont fournis aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
Les normes de service, une grille tarifaire et une copie du reçu officiel sont affichées dans les sections ouvertes au public et dans les deux langues officielles.X  
Les services sont fournis conformément aux normes établies.X  
La rétroaction des clients est examinée et des mesures correctives sont prises quand la situation l'exige.X  

4.3.1 Le programme est axé sur le service aux clients et l'équipe est chevronnée et expérimentée et peut fournir des services dans les deux langues officielles.

4.3.2 Bien qu'on encourage les clients à fournir de la rétroaction à l'aide du formulaire en ligne du Ministère, celle-ci est plutôt limitée. Le programme devrait renouveler ses efforts pour promouvoir la fonction de rétroaction et encourager l'enregistrement au ROCA. Une pratique exemplaire consisterait à remettre des formulaires/cartes de rétroaction aux clients au moment où ils reçoivent un service.

4.3.3 La mission est satisfaite des services du consul honoraire, dont le rôle principal consiste à fournir des services consulaires et à exécuter certaines activités commerciales. Une lettre d'assignation de fonctions lui est remise pour définir son rôle et ses responsabilités. La formulation de la lettre n'a pas été revue depuis quelques années et ne reflète pas les attentes actuelles concernant les normes de service, les avances ou les dépenses. ***.

4.4 Contrôles internes

Tableau 16: Évaluation de contrôle interne du Programme des services consulaires
Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un EC certifié signe toutes les demandes de passeport.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés et protégés.X  
Les procédures et les pratiques relatives à la collecte des recettes sont appropriées (c.-à-d. répartition des tâches, manutention de l'argent comptant, reçus officiels, formulaires de registre des droits perçus).X  
Les recettes sont transférées au service des comptes conformément au Manuel des instructions consulaires.X  
Au moment de la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission.X  
Les déplacements des stocks de passeport de l'entreposage sécurisé sont consignés sur un registre d'inventaire qui est paraphé par l'EC et l'employé qui reçoit l'actif. X 
Le personnel se voit attribuer un stock de fonctionnement approprié, contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr). X 
Le rapprochement mensuel et trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié.X  
Les sceaux et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés et protégés; l'accès est autorisé uniquement au personnel désigné.X  

4.4.1 En général, les contrôles relatifs aux passeports et aux activités consulaires sont efficaces. Des améliorations mineures devraient être apportées au contrôle des stocks de passeport et au traitement des passeports. Le taux d'erreur en ce qui concerne les passeports est plus élevé récemment que la moyenne en raison des problèmes liés aux variances concernant les dates de naissance ainsi que l'accélération de l'entrée des données pour répondre aux exigences de la charge de travail. La section a pris en compte la rétroaction de Passeport Canada et a pris des mesures correctives qui ont permis de réduire le taux d'erreur.

4.4.2 La supervision des EC est adéquate en ce qui concerne les activités relatives aux passeports. Tous les passeports sont approuvés par un EC et les documents sont conservés de façon appropriée. Le rapprochement mensuel et trimestriel des passeports et l'inventaire de ces derniers sont effectués de façon appropriée.

4.4.3 Les procédures de collectes des recettes consulaires sont appropriées. La mission utilise un système de caisse enregistreuse électronique ***. Les contrôles sont en place, le système délivre des reçus officiels et des rapports qui sont une copie exacte des renseignements contenus dans le formulaire EXT-119 registre des droits perçus - services consulaires et des passeports. ***.

4.4.4 ***.

4.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 Le Programme des services consulaires devrait tenir des réunions régulières de tout le personnel et des procès-verbaux ou des rapports de décisions devraient être rédigés.

4.5.2 Tout le personnel consulaire, *** devrait avoir une accréditation relative aux passeports.

4.5.3 La lettre de mandat du consul honoraire devrait être mise à jour d'ici le prochain examen du rendement.

4.5.4 Le personnel de la mission devrait encourager l'utilisation des formulaires de rétroaction et l'enregistrement dans le ROCA lorsqu'il fournit des services au public.

4.5.5 ***

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 Le Programme des services consulaires a commencé à tenir régulièrement des réunions d'équipe et les procès-verbaux sont rédigés et affichés sur le disque partagé de la mission. La mesure a été mise en oeuvré en mars 2012.

4.5.2 On a demandé *** de suivre la formation en vue d'obtenir l'accréditation relative aux passeports. Ils ont indiqué qu'ils termineraient la formation au cours de l'exercice financier et que cet élément a été ajouté à leur EGR. La mesure est en cours de réalisation pour mars 2012.

4.5.3 La mission demandera des orientations concernant la mise à jour de la lettre de mandat et les mesures à prendre. La mesure est en cours de réalisation pour avril 2012.

4.5.4 La mission avait mis fin à la pratique qui consistait à utiliser un formulaire de papier pour fournir de la rétroaction et faisait plutôt la promotion de l'utilisation d'un formulaire de rétroaction en ligne. La mission a rétabli l'utilisation des formulaires de papier et fait la promotion active de l'utilisation des deux options. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

4.5.5 Un nouveau processus est sur le point d'être adopté pour prendre en compte ces recommandations. ***. La mesure est en cours de réalisation pour mai 2012.

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Programme des services communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est géré par un AS-06 AGC, assisté par une équipe de deux EC et de 14 ERP. L'AGC est arrivé récemment à la mission, et ce poste était vacant depuis quatre mois, suite au départ de l'AGC précédent en juillet 2011. L'AGCA /consulaire a dirigé le programme pendant cette période et on reconnaît qu'elle a fait ***.

5.1.2 Le Programme fournit des services communs à 66 employés répartis dans quatre programmes du MAECI et cinq programmes partenaires. En plus du personnel permanent, la mission fournit également des services à 16 employés permutants de la GRC et de l'ASFC. Cette situation exerce des pressions considérables sur les ressources matérielles et humaines de la mission. Le Comité sur la représentation à l'étranger (CORA) a approuvé l'ajout d'un poste d'homme à tout faire et d'un poste de comptable, mais aucun fonds n'a été fourni par l'AC. La mission n'a pas encore commencé la dotation de ces postes et elle devrait consulter la Direction du service à la clientèle des missions (AFO) dès que possible pour faire face à l'augmentation de la charge de travail.

5.1.3 Les employés des services communs n'ont pu prendre leurs congés annuels en raison de la crise récente causée par les inondations et l'augmentation de la charge de travail. Le cas échéant, il faudrait considérer de reporter les congés au prochain exercice et de donner au personnel la possibilité de les utiliser quand ce sera possible ou bien de les payer.

Gestion du programme

Tableau 17: Évaluation de gestion du Programme des services communs
Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan d'activités pour les services communs est en place et sert à établir les priorités et à guider les opérations.X  
Les politiques et les procédures du Programme des services communs sont documentées et communiquées à la direction, au personnel et aux clients. X 
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme. X 

5.1.4 La capacité du Programme des services communs a été mise à l'épreuve par les crises récentes, du soutien additionnel requis pour le personnel du groupe de travail ***. La section des finances et de la GI-TI en particulier fonctionnent bien, mais la section des biens devrait porter attention à la planification, à l'organisation et à l'examen de sa stratégie en matière de logement. Il n'est pas sain pour le programme de changer constamment les priorités du portefeuille des logements du personnel (LP) puisque cela occasionne une augmentation de la charge de travail. Les décisions prises au cours de la dernière année en matière de logement coûteront plus de 50 000 $ à la mission pour l'exercice 2012-2013, puisque les questions de financement n'ont pas été prises en considération avant d'apporter des changements au portefeuille des LP.

5.1.5 Il n'y a pas de réunions régulières pour tout le personnel du programme. Même si les employés peuvent discuter avec leurs superviseurs, des réunions sont convoquées au besoin et il y a peu de planification prospective. De même, les ERP qui sont supervisés par un ERP n'ont pas l'occasion de rencontrer officiellement l'AGC ou l'AGCA pour discuter des problèmes. Des réunions leur permettraient de soulever les questions qu'ils ne sont pas à l'aise de discuter avec leur superviseur immédiat.

Prestation de services aux clients

Tableau 18: Évaluation de prestation de services communs aux clients
Principaux critères de prestation de services communs aux clientsRespectéÀ améliorerNon respecté
Des normes de service ont été établies et communiquées aux clients. X 
Les services fournis reflètent une affectation juste et équitable des services communs, et de l'accès de tous les programmes à ces services. X 
Un mécanisme est en place pour obtenir la rétroaction des clients et des mesures correctives sont prises lorsqu'il le faut. X 
Un protocole régissant les rôles et les responsabilités de chaque mission satellite est en place.S.O.S.O.S.O.

5.1.6 En général, la prestation de services aux clients est bonne, même si la capacité du programme de maintenir des services de qualité a atteint ses limites et que des pressions considérables sont exercées par le nombre d'employés temporaires à la mission depuis 18 mois. Il y a près de 16 agents permutants à la mission presque en tout temps, ce qui a exercé des pressions croissantes, particulièrement en ce qui concerne la prestation de services de transport.

5.1.7 Les normes de services pour la plupart des secteurs du programme n'ont pas été mises à jour où il n'y en a tout simplement pas. Les clients ne savent pas à quoi s'attendre du programme des services communs et, de ce fait, leurs attentes sont habituellement incompatibles avec la capacité d'exécution du programme.

5.1.8 Le programme n'a pas de processus en place permettant aux clients de fournir de la rétroaction sur les services reçus. L'établissement et la communication d'un mécanisme pour donner de la rétroaction aiderait à déterminer les améliorations à apporter ou ce qui nécessiterait une attention spéciale. Certaines politiques et procédures ont été élaborées, mais elles ne sont pas distribuées systématiquement à tout le personnel. Cette situation risque de créer des attentes irréalistes et de semer la confusion chez le personnel et les clients.

Approvisionnement et passation de marchés

Tableau 19: Évaluation d'approvisionnement et de passation de marchés
Principaux critères d'approvisionnement et de passation de marchésRespectéÀ améliorerNon respecté
Un Comité d'examen des marchés est en place, fonctionne efficacement et est assorti d'un mandat. X 
Les procédures de passation de marchés sont documentées et communiquées à tout le personnel touché par le processus.  X
Les dossiers sur les marchés sont conformes aux politiques et aux procédures. X 
Le plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations est approuvé annuellement par le CGM. X 

5.1.9 Bien qu'un CEM soit en place, ce n'est que récemment que le mandat a été distribué aux membres. Aucune formation ni information contextuelle n'ont été fournies concernant le rôle et les responsabilités des membres. Le marché concernant le gardien de sécurité a été accordé il y a 10 ans et a été tout simplement renouvelé année après année depuis. De même, il n'y a pas de registre indiquant la date d'échéance des marchés, ce qui faciliterait la planification prospective. Le CEM ne se réunit pas officiellement, et l'information est simplement passée d'un membre à l'autre.

5.1.10 La mission n'a pas de plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations qui pourrait être examiné et approuvé annuellement par le CEM. Un plan de ce type aiderait à la planification prospective pour les achats d'immobilisations.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.11 La mission devrait consulter la Direction du service à la clientèle des missions (AFO) pour doter les postes de comptable et d'homme à tout faire.

5.1.12 L'AGC devrait examiner les soldes des congés des ERP et préparer prioritairement un calendrier de congés pour le personnel.

5.1.13 Une stratégie à long terme en matière de logement devrait être élaborée et analysée correctement avant de dévier de façon importante de l'inventaire actuel des logements.

5.1.14 Des réunions du personnel devraient avoir lieu régulièrement avec les gestionnaires de programme pour permettre aux ERP de rencontrer trimestriellement l'AGC ou l'AGCA.

5.1.15 L'engagement envers les clients pourrait être amélioré par la mise à jour et la communication :

  • Des politiques, des procédures et des normes de service;
  • Des mécanismes à l'aide desquels les clients peuvent donner de la rétroaction sur les services reçus.

5.1.16 Les procédures, les rôles et les responsabilités du CEM devraient être fournis à tous les membres de ce comité. Des réunions officielles devraient être fixées et un registre des marchés devrait être élaboré.

5.1.17 Un plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations devrait être élaboré et présenté chaque année au CGM à des fins d'approbation.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.11 AFO a été consultée et la dotation des deux postes a été approuvée en janvier 2012. Un concours pour le poste de comptable a été lancé dernièrement. La description de travail de l'homme à tout faire a été complétée et classifiée par ALD au niveau GS-05. L'annonce est en cours d'élaboration. La mesure a été mise en oeuvre en janvier 2012.

5.1.12 En raison de la visite du Premier ministre en mars 2012, la plupart des employés n'ont pu prendre de congé avant celle-ci. À partir du présent exercice, l'AGC s'assurera que les employés prendront leurs congés au cours du prochain exercice. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

5.1.13 Aidée par le comité de logement et la Section de la stratégie des biens immobiliers (ARAK), la mission élabore une stratégie sur le logement. La mesure est en cours de réalisation pour avril 2012.

5.1.14 Depuis janvier 2012, des réunions opérationnelles pour les services communs ont lieu aux deux semaines, et l'AGC et l'AGCA ont adopté une politique de la porte ouverte. Une réunion de tous les chauffeurs est prévue pour la mi-avril. La mesure a été mise en oeuvre.

5.1.15 Toutes les politiques et les normes de service des services communs seront examinées, approuvées par le CGM et communiquées à tout le personnel. De la formation sur le wiki sera donnée à tout le personnel à cette fin. Des consultations auprès des autres missions de la région permettront de cerner les lacunes des politiques de BNGKK et des mesures seront prises pour combler ces lacunes. De nouvelles politiques seront présentées au CGM à des fins de discussion et d'approbation. Un message sera également envoyé pour rappeler à tout le personnel l'existence des normes de prestation de service et qu'elles sont affichées sur le site intranet de AFD. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.

5.1.16 Un examen détaillé du mandat et des procédures du CEM de la mission est en cours et sera terminé prochainement. Un atelier pour aider les personnes concernées par la passation de marchés sera tenu afin de mieux comprendre le processus, et des réunions officielles auront lieu au besoin. Les membres du CEM de la mission ont assisté à un atelier donné par un agent de la Section de l'entretien et de l'exploitation des biens immobiliers (ARAF) au cours d'une récente visite, et la mission est en pourparlers avec SPP pour organiser une formation sur la passation de marchés. En cours de réalisation pour septembre 2012.

5.1.17 La mission a amorcé un processus visant à élaborer un plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations qui nécessitera une mise à jour de notre inventaire actuel. Une fois terminé, un plan sera préparé et présenté au CGM à des fins d'approbation. La mesure est en cours d'élaboration pour septembre 2012.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 Les fonctions des ressources humaines (RH) à la mission sont la responsabilité de l'AGC, aidé par une adjointe administrative et au personnel LE-06 ***.

Gestion

Tableau 20: Évaluation de gestion des RH
Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan de RH a été élaboré et présenté à l'Administration centrale. X 
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission.X  
Une approche coordonnée est adoptée en matière de formation et un budget est établi. X 
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés, EC et ERP. X 
Les dossiers de poste et du personnel sont complets, tenus séparément et conservés dans un endroit sûr. X 

5.2.2 En général, les procédures et les processus sont en place, malgré certaines lacunes temporaires sur le plan de la surveillance/gestion des fonctions des RH découlant de l'absence d'un AGC, des préparations de la mission pour une visite de haut niveau et d'une situation d'urgence. L'AGCA des services consulaires a assumé temporairement, pendant quatre mois, la responsabilité de la section, entre le départ de l'AGC et l'arrivée du nouveau titulaire du poste.

5.2.3 Un plan des RH a été présenté à la Direction générale des employés recrutés sur place et des programmes des effectifs de la centrale (ALD). Toutefois, il n'y avait pas de copie disponible à la mission et l'AGC intérimaire ne l'avait pas vu ce document. Le plan doit être élaboré conjointement et en consultation avec les autres gestionnaires de programme ou chefs de section afin d'obtenir leurs suggestions sur les besoins des programmes.

5.2.4 Le rôle du coordinateur de la formation de la mission est partagé entre l'AGCA des services consulaires et l'AGCA des ressources matérielles. Les besoins individuels de formation sont identifiés dans le programme de gestion du rendement (PGR), et la mission a terminé récemment un plan d'apprentissage pour l'organisation, et du financement pour un cours a été reçu de l'AC. Il n'y a pas de plan de formation pour l'ensemble de la mission ni de budget d'établi par le CGM. Un plan de formation intégré améliorerait la gestion de la formation et faciliterait en outre l'établissement d'un budget, de même que la coordination et la priorisation des besoins pour tous les programmes. Les exigences linguistiques en matière de langues officielles devraient être examinées et intégrées au plan.

5.2.5 La section a mis en place une feuille de calcul pour surveiller et faire le suivi des PGR. Même si des rapports sont envoyés aux gestionnaires de programmes, le taux d'achèvement est plutôt faible et seulement 26 % des employés ont des PGR à jour. Il faudrait en outre adopter une approche homogène pour l'ensemble de la mission en ce qui concerne les problèmes de gestion du rendement et faire en sorte que les pratiques sont transparentes et équitables pour l'ensemble des programmes.

5.2.6 La section tient en outre une liste des postes qui fournit des détails sur le nom de la/du titulaire, la date de signature et la date de la plus récente mise à jour de la description de travail. Bien que plusieurs programmes aient fourni des efforts pour revoir les descriptions de travail au cours des deux dernières années, bon nombre n'ont pas été revues depuis plus de 10 ans.

5.2.7 Des dossiers distincts pour les postes *** sont maintenus par l'adjointe administrative et au personnel LE-06 et sont conservés *** devraient être conservés dans un ***. Les dossiers sont bien maintenus et contiennent les documents clés des listes de vérification de ALD.

Contrôles internes

Tableau 21: Évaluation de contrôle interne des processus des RH
Principaux critères de contrôle interne des processus des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les mesures de dotation prises sont conformes aux directives de la Direction générale des employés recrutés sur place et des programmes des effectifs de la centrale (ALD). Des dossiers écrits sont maintenus et contiennent la documentation et les approbations nécessaires. X 
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l'autorité compétente et comprennent les clauses appropriées (p. ex. valeurs et éthique, etc.).X  
Les congés accumulés des ERP et les déductions sont enregistrés et le suivi des obligations connexes est effectué.X  

5.2.8 En général, les processus des RH et les contrôles internes étaient efficaces. La mission a effectué quatre mesures de dotation jusqu'à présent au cours de l'exercice et sept au cours de l'exercice précédent. Il y a eu une mesure de classification au cours des deux dernières années.

5.2.9 L'adjointe administrative et au personnel et l'AGC collaborent étroitement avec les gestionnaires de programme en ce qui concerne les mesures de dotation, mais aucun document de procédure normalisé n'est utilisé. Le processus est expliqué selon les nécessités ponctuelles et les gestionnaires utilisent ou élaborent leurs propres documents de concours. Il pourrait en découler un manque d'uniformité dans le processus appliqué par les différents gestionnaires et dans les documents versés au dossier. L'élaboration d'un document sur les procédures normalisées donnerait des lignes directrices plus claires aux gestionnaires de programme et assurerait une plus grande uniformité des processus de dotation.

5.2.10 Les dossiers de concours examinés étaient bien documentés et les documents d'appui clés avaient été versés au dossier. Dans un cas, une personne avait été initialement nommée à un taux de rémunération plus élevé que le salaire minimum. Une note avait été versée au dossier, mais l'information n'était pas suffisamment détaillée pour justifier un taux de rémunération plus élevé que le salaire minimum. Il faudrait s'assurer que les nominations à un taux de rémunération plus élevé que le salaire minimum sont justifiées et démontrer la difficulté de recruter des candidats qualifiés par opposition à l'incapacité de recruter une candidate/un candidat en particulier.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.11 Un plan de RH devrait être élaboré en consultation avec les autres gestionnaires de programme et présenté au CGM.

5.2.12 La mission devrait élaborer un plan de formation à l'échelle de la mission assorti d'un budget et présenté au CGM.

5.2.13 La mission devrait élaborer un document de procédure normalisé et des outils pour donner aux gestionnaires de programme et au personnel des lignes directrices plus claires et assurer une plus grande uniformité.

5.2.14 *** devraient être conservés*** et dans.

5.2.15 La mission devrait s'assurer que les descriptions de travail sont mises à jour et examinées systématiquement au moins à tous les cinq ans ou quand des modifications importantes y sont apportées.

5.2.16 Les PGR de tout le personnel devraient être à jour.

5.2.17 La mission devrait s'assurer que la documentation et les justifications appropriées sont versées au dossier pour les nominations à un taux de traitement plus élevé que le taux de traitement minimum conformément à l'article 4.1.3 du Règlement régissant les conditions d'emploi du personnel recruté sur place (ERP).

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.11 Un plan des RH a été préparé, présenté au CGM et approuvé. Il est dorénavant intégré au plan d'activités de la mission pour la prestation des services communs et a été présenté récemment à ACM. La mesure a été mise en oeuvre en mars 2012.

5.2.12 Un plan de formation à l'échelle de la mission a été élaboré et sera présenté prochainement au CGM à des fins de discussion et d'approbation. Un budget pour la formation a été établi pour l'exercice 2013. La mesure est en cours de réalisation pour avril 2012.

5.2.13 L'administration a rappelé à tous les gestionnaires de programme que des outils sont disponibles sur l'intranet pour les aider à préparer et à effectuer des concours. La mission utilisera les listes de vérifications élaborées par ALD et qui sont déjà affichées sur l'intranet pour assurer une plus grande uniformité des futurs processus de dotation. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

5.2.14 ***. Le transfert de sera réalisé d'ici la mi-avril. La mesure est en cours de réalisation pour avril 2012.

5.2.15 La mission élaborera un plan triennal pour s'assurer que toutes les descriptions de travail des employés sont examinées et mises à jour. La mission s'assurera que les descriptions de travail seront examinées régulièrement. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.

5.2.16 Le chargé et le CDM (suite à son arrive) collaborera avec l'AGC afin que tous les EGR soient à jour et terminés d'ici la fin de l'année. La mesure est en cours de réalisation pour décembre 2012.

5.2.17 La mission s'assurera que la documentation et les justifications appropriées seront versées aux dossiers à l'avenir. En cas de doute, ALD sera consultée pour assurer la conformité au Règlement régissant les conditions d'emploi du personnel recruté sur place (ERP). La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Les fonctions des ressources matérielles sont gérées par un agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGCA) AS-04, assisté par un adjoint aux biens LE-06, un adjoint au matériel LE-05, un adjoint administratif au transport LE-05 et cinq chauffeurs. La section gère une chancellerie louée par l'État, une résidence officielle (RO) propriété de l'État, 18 logements du personnel (LP) loués par l'État et un parc automobile qui compte sept véhicules officiels.

5.3.2 La chancellerie peut difficilement loger le nombre d'employés en place. Il y a peu d'espace commun libre, et il manque de salles de réunion. Bien qu'elle ait fait tout ce qu'elle pouvait pour accueillir autant de personnes, *** un plan à plus long terme devrait être élaboré immédiatement pour qu'elle soit en mesure d'accueillir les personnes en affectation actuellement et à l'avenir.

Gestion

Tableau 22: Évaluation de contrôle interne des ressources matérielles
Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le plan de gestion des biens et le plan d'entretien de la mission sont à jour.X  
La chancellerie et la résidence officielle sont bien entretenues et un horaire d'entretien est utilisé.X  
Un processus efficace est en place pour recevoir, traiter et faire le suivi des demandes de service.X  
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l'état des LP et cibler les exigences relatives à l'entretien et à la planification des acquisitions.X  

5.3.3 Il y aura un grand nombre de réinstallations d'EC à l'été 2012, car ce sera la fin de l'affectation de près des deux tiers des EC. Cette situation exercera de formidables pressions sur la section des ressources matérielles, déjà utilisées à pleine capacité. La planification sera importante pour remédier à ce problème. À courte échéance, la section devrait considérer d'embaucher du personnel d'urgence ou contractuel pour régler l'arriéré et la charge de travail à venir. Le gestionnaire des biens doit souvent faire des heures supplémentaires pour composer avec la lourde charge de travail.

5.3.4 Des plans d'entretien sont en place pour la chancellerie, la RO et les LP. Les propriétaires sont plutôt réceptifs pour effectuer des réparations mineures, les projets majeurs étant réalisés quand les baux sont reconduits. Toutes les propriétés sont inspectées annuellement. Deux rajustements compensatoires en matière de logement sont en place actuellement, toutes deux approuvées en se fondant sur le nombre de pièces (sept plutôt que huit, selon les lignes directrices). Elles ont été présentées presque deux ans après l'arrivée des occupants, mais elles ont été accordées rétroactivement à la date d'arrivée originale de ceux-ci.

5.3.5 Le coût des services publics sont élevés. Certains LP ont des factures d'électricité mensuelles excessivement élevées car les unités d'air climatisé fonctionnent en permanence, même en l'absence des occupants. Dans un cas, la facture d'électricité pour un appartement de taille moyenne est d'environ 1 400 $ tandis que pour d'autres LP de taille et de configuration similaires, la facture d'électricité n'est que de la moitié de ce montant.

5.3.6 Un membre de l'équipe d'inspection a visité neuf LP dans le cadre de l'examen des propriétés. En général, la mission dispose d'un bon inventaire de LP, ce qui lui permet d'attribuer adéquatement et équitablement des logements aux nouveaux EC et à leurs familles. La superficie globale et la taille de certains des LP plus anciens est une préoccupation, puisque certains mesurent plus de 450 m2, bien plus que ce qui est normalement acceptable. La justification pour ces baux où l'espace global était excessif devrait être versée au dossier.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 23: Évaluation de contrôle interne des ressources matérielles
Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les 30 premiers jours d'occupation, après quoi les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés.X  
Des dossiers permanents sur les biens se trouvant dans la chancellerie, la RO ou les LP, ainsi que ceux qui sont entreposés, sont maintenus et vérifiés annuellement. Les biens sont protégés et contrôlés d'une manière appropriée. X 
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles. X 
Les livres de bord et le kilométrage sont vérifiés mensuellement par un EC afin de rapprocher le niveau d'utilisation avec les achats d'essence ainsi que la performance des véhicules. X 

5.3.7 La mission entrepose beaucoup de meubles et d'équipement dans un entrepôt d'une entreprise de déménagement locale à un coût annuel de 13 000 $. Il faudrait déterminer si le coût d'entreposage de ces biens est raisonnable, puisque l'utilisation future de ces biens n'est pas claire. La valeur des biens entreposés est inconnue et aucun membre du personnel n'a signé comme gardien de ces biens.

5.3.8 Il n'y a pas de processus en place à la mission pour le remboursement des biens des trousses de matériel perdus ou endommagés. Il n'y a donc pas de politique ou de procédure en place pour assurer le contrôle approprié des biens.

5.3.9 Les dossiers d'aliénation sont bien tenus et des mesures d'aliénation sont prises par la section. Toutefois, les rapports d'aliénation sont régulièrement autorisés et signés par l'AGC ou l'AGCA plutôt que par le CDM.

5.3.10 Les véhicules officiels sont bien entretenus. Des calendriers pour l'entretien de routine des véhicules ont été élaborés et l'utilisation des véhicules est suivie régulièrement par l'adjoint administratif aux transports. Les chauffeurs ne consignent pas les voyages individuels et le kilométrage quotidien dans les livres de bord, mais un rapprochement mensuel des achats de carburant est effectué.

5.3.11 Une planification et une organisation adéquates des ressources limitées sont essentielles pour assurer la prestation de services de qualité en temps opportun aux clients. Par exemple, la section des transports travaille toujours sous pression, puisque plusieurs demandes sont présentées à la dernière minute et avec un sentiment d'urgence. Les communications sont importantes pour informer les clients des contraintes actuelles de la section.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.12 La mission, en consultation avec la Direction générale des biens (ARD) devrait élaborer une stratégie pour régler la question du manque d'espace à la chancellerie.

5.3.13 La mission devrait élaborer une politique de conservation de l'énergie et demander à tout le personnel d'y adhérer.

5.3.14 La mission devrait tenter de garder des LP dont la superficie et le loyer maximal sont conformes aux lignes directrices.

5.3.15 La mission devrait examiner le besoin de louer de l'espace d'entreposage hors site.

5.3.16 Le CDM devrait approuver tous les rapports d'aliénation. La mission devrait élaborer une politique sur le recouvrement des biens endommagés ou perdus.

5.3.17 La mission devrait s'assurer de surveiller adéquatement l'utilisation des véhicules officiels et les achats de carburant devraient faire l'objet d'un rapprochement. Le registre d'utilisation de véhicule (EXT 1447) devrait être rempli quotidiennement par les chauffeurs, et les achats de carburant et le rapport d'utilisation et d'entretien des véhicules (EXT 159) devraient faire l'objet d'un rapprochement mensuel.

5.3.18 La politique sur les transports devrait être examinée, mise à jour et communiquée à tous les clients.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.12 Un examen et un plan pour régler le problème de l'espace à l'ambassade est en cours. Suite à une visite récemment de ARAF et ARAK et d'une téléconférence avec ARD, une stratégie globale est en cours d'élaboration. ARAK a indiqué que le réaménagement de la mission pour accueillir les nouveaux postes d'EC avait été approuvé par le Comité sur la représentation à l'étranger (CORA) et que les agents en affectation temporaire pourraient commencer à arriver au début de septembre. La mesure est en cours de réalisation.

5.3.13 Un examen complet des comités de la mission est en course, et le CGM établira un comité sur l'environnement qui aura pour mandat de promouvoir de bonnes pratiques pour conserver l'énergie. Des consultations auprès des missions seront effectuées afin d'établir et de publier sur notre wiki une liste de bonnes pratiques environnementales. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.

5.3.14 La mission/ARAK ont signé une convention d'achat en vue d'acquérir des LP (voir la réponse de la mission à la recommandation 5.1.13) et ils sont tous conformes aux normes du MAECI en matière de superficie. La mission mettra à profit le taux de roulement élevé du personnel EC de cette année pour louer les nouveaux LP en se fondant sur les nouvelles lignes directrices pour les loyers maximaux. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.

5.3.15 Après l'arrivée des nouveaux EC à l'été, une vente aux enchères aura lieu pour vendre tous les biens excédentaires, et un examen des exigences en matière de superficie sera effectué en même temps. Il faudra probablement de l'espace d'entreposage hors site à l'avenir, mais nous espérons réduire notre empreinte et du même coup, réduire les coûts. Le nouveau plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations (voir la réponse de la mission à la recommandation 5.1.17) sera utile à cet égard. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.

5.3.16 La direction de la mission s'assurera que seul le CDM autorisera tous les rapports d'aliénation. Le CGM examinera les politiques actuelles du MAECI en matière de recouvrement des coûts et discutera, recommandera et approuvera des processus additionnels susceptibles d'être utiles pour l'application des politiques existantes. La mesure est en cours de réalisation pour juin 2012.

5.3.17 Le registre d'utilisation de véhicule (EXT-1447) et le rapport d'utilisation et d'entretien des véhicules (EXT-159) sont en place depuis décembre 2011.
5.3.18 La mission n'a pas de politique détaillée sur les transports mais en élaborera une prochainement qui sera présentée au CGM à des fins de discussion et d'approbation. Une fois approuvée, elle sera communiquée à tout le personnel et sera appliquée. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.

5.4 Finances

5.4.1 La section des finances est gérée par l'AGC et les activités quotidiennes et le soutien administratif sont fournis par le comptable LE-07 et l'adjoint au comptable LE-05.

5.4.2 La mission a été autorisée à doter un autre poste de comptable, mais aucune mesure de dotation n'a encore été prise. La dotation immédiate de ce poste constitue une priorité.

Gestion

Tableau 24: Évaluation de gestion des finances
Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les rôles et les responsabilités permettent une répartition adéquate des tâches.X  
La section a recours à des méthodes pour réduire les interruptions (p. ex., la mise en place de période de non-accessibilité et l'accès contrôlé à la section des finances). X 
La section a examiné des méthodes de rechange pour réduire les transactions ainsi que l'utilisation de l'argent comptant (c.-à-d. cartes d'achat, transfert électronique de fonds). X 
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service à la clientèle adéquat.X  

5.4.3 Les deux comptables travaillent *** ensemble et assurent une ségrégation adéquate des tâches. Le comptable adjoint remplace le comptable principal lorsque celui-ci est absent. Le titulaire du poste d'adjoint aux biens et au matériel fournit des données au module de gestion du matériel.

5.4.4 Même si la section a mis en place des périodes de non accessibilité des services, elles ne sont pas respectées par les clients ni appliquées par le personnel. Les heures de non accessibilité, et la communication de la politique à cet égard, devrait être examinée et les clients devraient être avisés de respecter les heures déterminées.

5.4.5 La mission n'utilise pas les transferts électroniques de fonds (TEF). Ceux-ci pourraient contribuer à réduire grandement la charge de travail et à rationaliser les processus comptables et ils devraient être discutés avec la banque. Une carte d'achat a été émise au nom de l'adjoint aux biens de la mission. L'utilisation des cartes d'achats devrait être privilégiée, autant que possible, afin de réduire le nombre d'entrées de paiement (KR) que la section des finances doit exécuter.

Processus clés et contrôles internes

Tableau 25: Évaluation de contrôle interne des finances
Principaux critères de contrôle interne des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvé mensuellement.X  
Le rapport sur l'actif et le passif est examiné chaque mois.X  
Les dispositions 34 et 33 sont exécutées par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
Un EC reçoit l'original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l'examine avant de le remettre au comptable.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex. des services consulaires à la section des finances). X 
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employés.X  
Le rapprochement mensuel des droits perçus pour les services d'immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l'autorité compétente.X  
Les processus de demande de remboursement des frais d'accueil et de voyage font en sorte que les politiques et les lignes directrices sont respectées et que le comptable peut vérifier l'intégralité et l'exactitude de la demande de remboursement. X 
Le remboursement des dépenses opérationnelles du consul honoraire est fondé sur une entente établie.X  
Un pourcentage du coût des fournitures de la résidence officielle (RO) relié à l'usage personnel est déterminé et remboursé régulièrement à la mission. X 
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni aux LP (p. ex. télévision, internet, téléphone, etc.).X  

5.4.6 En général, les contrôles internes sont en place et les se déroulent de façon efficiente et efficace, mais certaines améliorations devraient être apportées à la section.

5.4.7 Des reçus officiels sont remis aux clients et au personnel interne lorsque des fonds ou d'autres instruments financiers sont transférés ***. Cependant, les reçus officiels ne sont pas toujours remis au moment du transfert, particulièrement lorsqu'il y a***.

5.4.8 La section traite toutes les demandes de remboursement des frais de déplacement et d'accueil du personnel. Au cours d'un examen des comptes mensuels, il a été noté qu'à plusieurs reprises, les formulaires Autorisation de voyager et avance (AVA) n'étaient pas utilisés avant le voyage.

5.4.9 ***.

5.4.10 Il n'y a pas de système en place pour faire un suivi officiel du coût des fournitures pour la RO, et le CDM a accepté de payer lui-même les fournitures utilisées à des fins personnelles. On demande au personnel de la mission de séparer les achats officiels des achats personnels et d'utiliser les fournitures en conséquence.

5.4.11 ***.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.12 Pour rationaliser les opérations et créer un environnement de travail plus efficace pour le personnel, la mission devrait :

  • S'assurer que les heures de non disponibilité des services de la section des finances sont respectées par tout le personnel;
  • Considérer l'utilisation des TEF et des cartes d'achat.

5.4.13 Des reçus officiels devraient être remis chaque fois que des fonds ou des chèques sont transférés***.

5.4.14 Les AVA devraient être approuvées par l'agent autorisé et présentées avec toutes les demandes de remboursement des frais de voyage.

5.4.15 La mission devrait s'assurer de prendre ***appropriées***.

5.4.16 Une méthode officielle devrait être mise en place pour assurer que les fournitures utilisées à des fins personnelles à la RO sont consignées et qu'un remboursement est demandé.

5.4.17 ***

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.12 Un rappel a été envoyé à tout le personnel concernant les heures d'ouverture de la section des finances. Des rappels seront également envoyés périodiquement et/ou au besoin. La direction a rencontré la banque pour examiner les moyens de payer les clients et les employés en utilisant les TEF. Trois autres cartes d'achat ont été reçues de l'AC pour aider à rationnaliser nos processus et faciliter l'approvisionnement. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

5.4.13 Des reçus officiels sont dorénavant remis aux clients chaque fois que des fonds sont transférés ***. Compte tenu du personnel limité et du nombre élevé de transactions, la mission consultera SMFF pour déterminer si des moyens plus efficaces pour gérer ce processus pourraient être mis en place. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

5.4.14 Un rappel a été envoyé à tout le personnel concernant cette exigence. La section des finances ne traitera aucune demande de remboursement de frais de voyage présentée sans le formulaire AVA. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

5.4.15 ***. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

5.4.16 Les aires officielles et privées de la RO sont situées sur deux étages différents; le CDM remboursera donc la mission pour toutes les fournitures utilisées au deuxième étage à des fins personnelles pour une période de six mois. À l'aide de ces nouvelles données, la mission pourra déterminer un pourcentage qui servira pour établir le remboursement des fournitures reliées à l'usage personnel. En cours de réalisation pour juin 2012.

5.4.17 ***. La mesure a été mise en oeuvre en décembre 2011.

5.5 Gestion de l'information – Technologie de l'information (GI-TI)

5.5.1 La section de la GI-TI est gérée par un professionnel des technologies de l'information et du service extérieur (PTISE) CS-02, qui est *** appuyé par un professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) LE-07. La section est bien appuyée par le gestionnaire du Centre régional de services à Singapour.

5.5.2 La section fournit des services à 66 employés en plus des 16 agents de la GRC et de l'ACSF en affectation temporaire. Le PTISE fournit également du soutien en matière de GI-TI aux missions à Colombo et Dhaka.

Gestion

Tableau 26: Évaluation de gestion de la GI-TI
Principaux critères de gestion de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
GI-TI dispose de plans de gestion qui tiennent compte des activités régionales.  X
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace.X  
La mission utilise le système de demande de service pour la GI-TI et conserve les données pertinentes.X  

5.5.3 La section fonctionne bien, même s'il n'y a pas de plan officiel de GI-TI en place. Le PTISE peut donc difficilement évaluer correctement les charges de travail, d'établir les priorités et d'identifier les ressources nécessaires.

5.5.4 La section fournit un *** niveau de service à ses clients. Le PTISE et le LEITP ont établi de bonnes relations de travail avec tous les programmes. Les PTI sont à l'écoute des besoins de leurs clients et s'efforcent de régler les problèmes rapidement et efficacement. Toutefois, les normes de services ne sont pas disponibles et les PTI gèrent les demandes selon le critère premier arrivé, premier servi.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 27: Évaluation de gestion de contrôle interne de la GI-TI
Principaux critères de contrôle interne de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont entreposées de façon appropriée dans un endroit sûr, loin de la zone d'utilisation principale.X  
La mission dispose d'un système de communication de secours qui fait l'objet de tests réguliers.X  
Des contrôles sont en place pour vérifier que la Politique relative à l'utilisation acceptable du réseau est respectée (connexions SIGNET et lignes directes).X  
Les employés doivent officiellement signer un registre de sortie pour les actifs de TI (outils de mobilité) et sont informés de leurs responsabilités.X  
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite conformément à la politique ministérielle.X  

5.5.5 En général, les processus et les contrôles de GI-TI sont efficaces. L'inventaire des biens est à jour et contrôlé régulièrement. La section a mis en place un registre de sortie pour les biens qui sont mis à la disposition du personnel et qu'il peut emprunter. Cette façon de faire est particulièrement utile, compte tenu du nombre d'employés temporaires, dont plusieurs alternent à la mission tous les trois ou six mois.

5.5.6 Un comité de la GI-TI est en place; cependant, il ne s'est pas réuni depuis plus d'un an. Une observation a été faite à cet égard dans la section sur la gestion de la mission du présent rapport.

5.5.7 ***.

5.5.8 ***. Une ligne réservée pour l'Internet a été installée. Une trousse d'urgence a également été préparée et elle est entreposée dans le ***.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.9 De nouvelles normes de service devraient être élaborées pour la section de la GI-TI et communiquées aux clients.

5.5.10 Un plan de GI-TI devrait être élaboré en se fondant sur le modèle fourni par l'AC.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.9 Des normes de services pour la GI-TI existent déjà et sont intégrées aux normes de prestation de services (NPS) de 2004 qui sont affichées sur l'intranet. Un message a été envoyé à tout le personnel pour leur rappeler l'existence des NPS. Les normes de service de la mission seront mises à jour et utilisera les normes génériques de prestation de services disponibles sur le site Internet de AFD et seront présentées au CGM à des fins de discussion et d'approbation au cours du présent exercice. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

5.5.10 Un plan de GI-TI a été élaboré en se fondant sur le modèle de l'AC et présenté avec le plan d'activité de la mission pour la prestation des services communs. La mesure a été mise en oeuvre en mars 2012.

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Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources matérielles de la mission
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'ÉtatBiens loués à titre privé
Chancellerie 1 
Résidence officielle 1 
Logements du personnel 19 
Véhicules***  
Entreposage   
Tableau 2 : L'information financière de la Mission 2011-2012
Budgets pour l'exercise financier 2011-2012
BudgetBudget du programmeBudget des services communs
Fonctionnement173 660 $2 017 658 $
Immobilisations-41 000 $
Salaires des EC--
Heures supplémentaires versées aux EC--
Salaires des ERP640 402 $695 641 $
Heures supplémentaires versées aux ERP--
Total814 062 $2 754 299 $
Tableau 3: La répartition des ressources humaines
Ressources humaines
ProgrammeTotalECERP
Chef de mission826
SPED642
CE927
Consulaires615
Services communs18414
CIC817
ACDI3-3
AFSC321
GRC312
Sécurité publique   
MDN22-
Total661947

 

Annexe B : Acronymes fréquemment utilisés

AC
- Administration Centrale
AFM
- Agent des finances de la mission
AGC
- Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
- Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
- Agent de sécurité de la mission
CCDERP
- Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
- Chef de mission
CE
- Programme commercial et économique
CEM
- Comité d’examen des marchés
CGM
- Comité de gestion de la mission
COMIP
- Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
- Plan consulaire d’urgence
CVM
- Chaînes de valeur mondiales
DC
- Délégué commercial
DCA
- Délégué commercial adjoint
DCP
- Délégué commercial principal
EC
- Employé canadien
EGR
- Entente de gestion du rendement
ERP
- Employé recruté sur place
ETP
- Équivalent temps plein
FDM
- Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
- Fonds des services aux clients
GI/TI
- Gestion de l'information - technologie de l'information
LEITP
- Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
- Logement du personnel
PE
- Protocole d’entente
PGBM
- Plan de gestion des biens de la mission
PGP
- Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
- Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PM
- Gestionnaire de programme
PPNA
- Programme de la plateforme nord-américaine
PPGE
- Plan de travail de la gestion de l'entretien
PTISE
- Professionnel des technologies de l'information du service extérieur
PUM
- Plan d'urgence de la mission
RH
- Ressources humaines
RO
- Résidence officielle
ROCA
- Inscription des Canadiens à l’étranger
S et T
- Science et technologie
SCM
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Date de modification :
2013-10-18