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Inspection du haut Commissariat du Canada à Bridgetown, Barbade

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Du 07 au 11 février 2011

Table des matières

Portée et objectifs de l’inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer l’efficacité du leadership et les pratiques de gestion du chef de mission (CDM) et de l’équipe de gestion de la mission;
  • Examiner l’harmonisation des plans et des activités, et l’intégration des programmes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère;
  • Évaluer la pertinence des contrôles et des systèmes de gestion, ainsi que les procédures et la fiabilité des renseignements pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, règlements et politiques opérationnelles;
  • S’assurer que les ressources sont utilisées d’une manière judicieuse et optimale pour le Ministère;
  • Formuler des recommandations, lorsqu’il est justifié de le faire, afin d’améliorer l’efficience et l’efficacité de la mission et de ses programmes.

L’orientation et l’ampleur des travaux sur place ont reposé sur l’évaluation de l’importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, l’équipe d’inspection a eu recours à des communications avec les directions générales de l’Administration centrale (AC), notamment des séances d’information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelle; elle a examiné les documents pertinents de l’AC et de la mission ainsi que les constatations des vérifications antérieures, et analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l’inspection, les questions et les secteurs d’intérêt se sont affinés à partir des renseignements recueillis lors d’entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d’une réunion avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), d’entretiens personnels avec des employés et de l’examen d’autres documents pertinents. Le niveau de l’inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l’AC et auprès des responsables de la gestion des opérations de la mission.

Résumé

Une inspection de la gestion de la mission, du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques, du Programme commercial et économique, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs a été effectuée à Bridgetown du 7 au 11 février 2011. La dernière inspection de ces programmes remontait à 2002. Le haut-commissariat visé est de taille moyenne; son effectif est composé de 13 employés canadiens (EC) et de 34 employés recrutés sur place (ERP).

La mission est bien desservie par une équipe et un effectif de gestion expérimentés. La mission fournit un appui à l’Agence canadienne de développement international (ACDI), qui a doublé son effectif complémentaire à Bridgetown. L’un des défis pour le Ministère et les missions consiste à obtenir la « plateforme » et le soutien administratif approprié avant que les ministères partenaires augmentent leur présence à l’étranger. Les enjeux liés à la capacité de la mission et à la technologie de l’information ont entraîné des retards dans le déploiement des ressources humaines à Bridgetown.

Un des principaux défis pour la mission et l’Administration centrale (AC) est l’ampleur des travaux à effectuer dans le portefeuille des biens, notamment trouver de l’espace à bureaux temporaire pour loger les opérations croissantes du Programme de l’ACDI; aborder les questions de santé, sûreté et sécurité à la chancellerie actuelle; construire une nouvelle chancellerie sur le complexe appartenant à l’État; rénover la résidence officielle, qui est la propriété de l’État; et faire des réparations dans les logements du personnel appartenant à l’État.

La direction de la mission doit intensifier les communications avec la communauté des employés recrutés sur place de manière à ce que des bilans soient périodiquement faits sur des sujets comme la Revue de la rémunération globale et les préoccupations en matière de santé et de sécurité de la chancellerie, ainsi que l’assurance que les changements stratégiques sont expliqués avant d’être mis en vigueur. Des activités comme des réunions de l’ensemble du personnel constitueraient un forum utile pour de telles discussions.

Le Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP) se déroule bien. Conformément à la Stratégie sur les Amériques, le Programme est axé sur le renforcement des capacités, dans des secteurs comme la lutte contre le crime, le trafic de la drogue et l’antiterrorisme. L’AC est satisfaite de la qualité des analyses et des rapports qui sont produits dans le cadre du Programme.

***.

Compte tenu de l’ampleur du PCE et du Programme REPAP à la mission, il serait possible de rationaliser certaines des opérations. Les rapports économiques et les profils des pays pour les nombreux États accrédités dans le cadre de ces programmes devraient être réalisés par une seule personne, en fonction des charges de travail courantes.

Depuis quelques années, les responsables des programmes consulaires et des programmes communs se sont affairés à renforcer les contrôles et à améliorer les processus et les procédures sous la direction d’un agent-gestionnaire consulaire (AGC) ***. La planification d’urgence a aussi été une question d’intérêt pour la mission. ***, étant donné qu’actuellement seul l’AGC adjoint peut approuver les passeports. Il y a eu une période où l’AGC et son adjoint étaient tous les deux en congé pour obligations familiales. Bien que des stratégies aient été élaborées pour limiter cette période, il y a eu des répercussions importantes sur les opérations de la mission en raison des rôles essentiels que jouent les titulaires de ces postes.

***. La mission a dû mettre à jour son rapport et rehausser ses procédures d’arrivée afin de clarifier les rôles et les processus pour mieux gérer les attentes. En outre, il est important que les employés (surtout ceux qui en sont à leur première affectation à l’étranger) soient autorisés et encouragés à assister aux séances pré-affectation offertes par les deux ministères.

Au total, ce rapport compte 44 recommandations dont 43 s’adressent à la mission et une à l’Administration centrale. La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou les décisions déjà prises et celles qui le seront. La direction a indiqué que, de ces 44 recommandations, 21 ont été mises en œuvre. Pour chacune des 23 recommandations restantes, la direction a énoncé les initiatives en cours ou les mesures qu’elle entend prendre à l’avenir.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le haut-commissariat à Bridgetown (Barbade) est de taille moyenne, et compte 13 employés canadiens (EC) et 34 employés recrutés sur place (ERP). L’Agence canadienne de développement international (ACDI) a une présence importante à cette mission, en tout 16 employés (dont sept employés canadiens).
Commentaire de la mission
Un autre employé canadien de l’ACDI a été déployé au cours de la période de rotation de l’été 2011. Les responsables du Programme de l’ACDI ont eu l’autorisation d’embaucher d’autres employés sur place (ERP), mais le processus a été retardé en raison du manque d’espace à la chancellerie.

1.1.2 La mission est responsable de la réalisation du programme ministériel à la Barbade et dans les six pays membres de l’Organisation des États des Caraïbes orientales (Antigua-et-Barbuda, Dominique, Grenade, Saint-Kitts-et-Nevis, Sainte-Lucie et Saint-Vincent-et-les Grenadines) et trois territoires britanniques étrangers (îles Vierges britanniques et Montserrat) et fournit des services consulaires et des services commerciaux en Guadeloupe, en Martinique et à Saint-Martin (qui est desservi par un consul honoraire). Comme l’ont signalé d’autres missions ayant des accréditations multiples, les restrictions budgétaires des dernières années font qu’il est devenu difficile d’assurer une couverture appropriée du territoire de la mission.
Commentaire de la mission
À noter qu’à la suite d’une décision de l’AC prise au printemps 2011, le territoire de la mission compte maintenant 19 îles avec l’ajout de Saba, St. Barts et St. Eustasis.

1.1.3 L’effectif complémentaire de la mission grossit énormément et rapidement ***. Cette augmentation de personnel a une incidence importante pour la mission et est limitée par le manque de biens à la chancellerie actuelle.

1.2 Gestion de la mission

Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d’orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.X  
Les programmes du MAECI ont élaboré des plans opérationnels en se fondant sur les objectifs stratégiques et les conseils/orientations de l’AC.X  
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur les politiques de la mission et les questions liées à la gestion.X  
Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est une tribune favorable au dialogue entre la direction de la mission et les ERP.X  
La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au courant des priorités clés et des décisions stratégiques relatives aux services communs. X 
Les procès-verbaux des réunions de comités, particulièrement ceux du CGM, sont mis à la disposition de tous les employés, le cas échéant. X 
La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion.X  
Les valeurs et l’éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont sensibilisés aux ressources ministérielles qui peuvent se révéler utiles (valeurs et éthique, relations de travail, etc.).X  

1.2.1 La mission bénéficie de l’expérience d’un groupe de gestionnaires chevronnés qui connaissent très bien les politiques, les procédures et le protocole du MAECI. L’équipe de gestion actuelle a fait des améliorations au contrôle exercé à la mission et a modifié certaines pratiques qui n’étaient pas conformes aux exigences en matière de politiques. Mais au moment de la diffusion des changements apportés aux procédures, on n’a pas prêté suffisamment attention à la façon dont ces changements ont été communiqués (explications limitées, envoi par courrier électronique, etc.), ce qui a causé des malentendus et de la frustration pour les ERP. En outre, au moment de l’inspection, le chef de mission (CDM) n’avait pas encore convoqué de réunion de tout le personnel de la mission. L’équipe de gestion actuelle est perçue comme distante *** des besoins des employés en raison des problèmes de communication mentionnés ci-dessus. Il y a un sentiment de division culturelle entre les ERP et les EC. Plus précisément, des mesures concrètes doivent être prises pour rectifier la situation.

1.2.2 De meilleures communications au niveau de la gestion pourraient aussi améliorer le fonctionnement général de la mission. Par exemple, des employés de deux programmes différents ont organisé des activités pour la même journée, ce qui a entraîné énormément de travail pour le personnel de soutien. Le problème aurait pu être évité s’il avait été constaté plus tôt.

Langues officielles

1.2.3 Un coordonnateur des langues officielles a été nommé, et les services au public sont offerts dans les deux langues officielles. Même si la plupart des affiches de la mission sont dans les deux langues officielles, il y avait dans les toilettes certains avis en anglais seulement. Ces avis ont été traduits en français à la suite de l’inspection.

1.3 Contrôles de gestion

Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
La structure de comités de la mission respecte les exigences minimales en fonction de la taille (santé et sécurité, sécurité, examen des marchés, etc.).X  
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s’acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance.X  
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d’accroître l’efficacité de la gestion et de la prise de décisions.X  
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et favorisés par la direction de la mission.X  
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est effectué et certifié de façon appropriée.X  
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés de façon appropriée tous les mois.X  
La mission est dotée d’un plan qui vise à assurer la continuité des activités en cas de perturbation majeure ou de catastrophe (c.-à-d. un plan de continuité des opérations).X  
Les lignes directrices de la mission sur l’accueil sont appropriées et revues annuellement par le CGM. X 
Les journaux d’accueil sont bien documentés, établissent la preuve de l’optimisation des ressources et sont utilisés conformément aux objectifs de la mission. X 
Tous les employés ont des objectifs de rendement établis, et des examens de rendement ont lieu chaque année. X 

1.3.1 La mission a créé les comités de gestion et les comités opérationnels requis, y compris un Comité de gestion de la mission (CGM) et un Comité des opérations (OPS). Bien que ces comités soient actifs, il n’y a aucun compte rendu de leurs réunions, ni de rapports de décisions. De tels documents pourraient être ajoutés à la mémoire de l’organisation et servir d’outil de communication avec les employés. La mission pourrait utiliser son site wiki comme dépôt pour ces documents.

1.3.2 Bien que des structures de comité soient en place, certaines auraient besoin d’être modifiées. Par exemple, il y a des postes vacants au sein du Comité de logement. Des membres du Comité de santé et de sécurité au travail ont récemment démissionné en raison de frustrations causées par l’absence de progrès dans le règlement de questions d’intérêt. Ces comités font face à des pressions en raison d’inquiétudes en matière de santé et de sécurité au sujet de l’immeuble de la chancellerie et du grand nombre d’activités qui incombent au Comité du logement à la suite de l’augmentation d’employés EC. Les postes vacants au sein des comités pourraient être une bonne occasion de participation aux activités pour certains employés *** et un moyen d’être mieux intégrés à la gestion de la mission, et d’en apprendre davantage sur ses opérations.

1.3.3 Même si des efforts ont été déployés pour renforcer les pratiques de sécurité, la mission doit continuer à accroître la sensibilisation à la sécurité et les procédures. Par exemple, les personnes à charge nouvellement arrivées n’assistent pas à une séance d’information sur la sécurité ***.

1.3.4 Il y a place à l’amélioration sur le plan de l’accueil donné et reçu. Le lien avec les objectifs de la mission ou du gouvernement doit être établi et l’évaluation doit clairement indiquer l’utilité de l’activité. Lorsque l’accueil s’étend aux conjoints ou aux consuls honoraires, comme ce fut le cas à cette mission, le motif de l’invitation doit être explicite. La documentation indiquait que la dernière mise à jour des lignes directives sur l’accueil de la mission datait de 2009. La mission devrait revoir annuellement ces lignes directrices pour les activités d’accueil à un restaurant ou à la maison.

1.3.5 Bien que certains programmes de gestion du rendement (PGR) des employés aient été réalisés pour 2010-2011, il en reste certains à mettre au point. La mission devrait se servir de ce processus et de l’information sur la formation qu’elle a rassemblée pour élaborer un plan de formation visant l’ensemble de son personnel, et devrait allouer un budget de formation pour faciliter la mise en application de ce plan. Le service aux clients et la supervision sont des secteurs où la formation pourrait être bénéfique.
Commentaire de la mission
Il peut être difficile pour le MAECI d’obtenir la participation du personnel d’un ministère partenaire à son processus de PGR étant donné que les chefs de mission n’ont que des possibilités limitées de faire des commentaires sur des éléments de gestion des gestionnaires des ministères partenaires. Il serait utile que cette question soit abordée au moment des prochains examens des protocoles d’entente entre les ministères partenaires et le MAECI.

1.3.6 Pour motiver les employés, la mission a institué une initiative d’échange de postes pour les ERP. Les ERP remplissant des fonctions consulaires ont pu changer de poste avec des ERP affectés au Programme économique et commercial pendant un certain temps. Les résultats initiaux sont positifs, et l’équipe de gestion espère que d’autres initiatives de ce genre seront possibles.

1.4 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

1.4.1 L’équipe de gestion de la mission devrait élaborer une stratégie d’engagement en matière de communications en fonction du Guide sur les communications du Groupe de travail sur les tendances et les enjeux du MAECI.

1.4.2 La mission devrait renforcer la sensibilisation et les procédures relatives à la sécurité.

1.4.3 Pour ce qui est du processus d’accueil, la mission devrait :

  • Élaborer une stratégie d’accueil qui appuie ses objectifs et qui s’intègre à la planification de ses activités et de ses programmes;
  • Veiller à ce que les évaluations d’activités d’accueil particulières établissent un lien avec ses objectifs et déterminent l’efficacité de ces activités;
  • Envisager de verser une allocation d’accueil officielle aux agents;
  • Revoir annuellement les lignes directrices en matière d’accueil.

1.4.4 La mission doit voir à ce que les PGR soient terminés dans les délais prévus.

1.4.5 La mission devrait établir un plan de formation pour l’ensemble de son personnel.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.4.1 Il y a eu deux réunions de tout le personnel depuis l’inspection. Les gestionnaires de programme examinent les questions et les activités chaque semaine dans le cadre d’une réunion de travail, et les employés utilisent un outil de réservation de salles particulier à la mission pour l’espace à réunions limité. Une stratégie de communication sera élaborée à l’aide du guide sur l’amélioration des communications internes dans les missions. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2011.

1.4.2 La mission prendra les mesures nécessaires. Des séances d’information sur la sécurité seront données dès que tous les nouveaux employés canadiens et leurs personnes à charge seront arrivés. En outre, il y aura d’ici la fin d’octobre 2011 une réunion sur la sécurité à laquelle tous les EC et leurs personnes à charge seront invités à participer et où ils pourraient soulever toute préoccupation concernant la sécurité. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2011.

1.4.3 Concernant le processus d’accueil :

  • La mission prendra les mesures requises. Mesures en cours, mise en œuvre prévue pour septembre 2011.
  • La mission prendra les mesures requises. Mesures en cours, mise en œuvre prévue pour septembre 2011.
  • La mission prendra les mesures requises. Mesures en cours, mise en œuvre prévue pour septembre 2011.
  • Les lignes directrices ont fait l’objet d’un examen en 2011. La décision de ne pas changer les taux a été prise en 2010 lors d’une réunion de travail, mais aucun compte rendu n’a été rédigé. La mission a commencé à conserver les comptes rendus des réunions de travail sur son site wiki. Mesure mise en œuvre.

1.4.4 Les enjeux relatifs au PGR ont été régulièrement abordés à des réunions du CGM et, au besoin, dans les discussions du CGM avec les gestionnaires. En cours et continu.

1.4.5 Un plan de formation pour l’ensemble du personnel de la mission a été élaboré. Mesure mise en œuvre en juin 2011

Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques est géré par un gestionnaire de programme (GP) FS-03, appuyé par un agent des affaires politiques et publiques LE-8. Les pays et les territoires correspondent à ceux du paragraphe 1.1.

Budget2010-2011
Opérations13 912 $
Voyages8 412 $
Accueil5 000 $
Heures supplémentaires11 500 $
Fonds d’initiative de mission6 000 $
Total44 824 $

2.1.2 Parce qu’il couvre de nombreux territoires d’accréditation, le Programme joue divers rôles. Il y a des éléments prévisibles et réactifs, selon les développements régionaux. Avec un effectif de seulement deux employés, le Programme est *** est limité dans sa capacité d’assumer plus de responsabilités. L’ajout futur de la responsabilité du Fonds canadien d’initiatives locales (FCIL), une responsabilité transférée de l’ACDI, exigera une rationalisation des activités en cours.

2.2 Planification et gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans REPAP sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le Plan de mission et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique.X  
Les plans du REPAP décrivent les résultats escomptés et ceux-ci sont mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l’exécution de celui-ci. (réunions du personnel, direction, etc.).X  

2.2.1 Le Programme couvre la série d’opérations typiques d’une section REPAP ayant des activités ciblées, des rapports à établir, des engagements priorisés et des interventions. Les rapports et les secteurs d’intérêt fournissent le niveau et le genre de renseignements que demandent les intervenants du Canada.

2.2.2 Conformément à la Stratégie sur les Amériques, le Programme est surtout axé sur le renforcement des capacités en matière de sécurité, par exemple pour la lutte au trafic de la drogue. Des projets ont été lancés dans le cadre des programmes d’aide au renforcement des capacités de lutte contre la criminalité et contre le terrorisme. Pour le Canada, la priorité consistait à renforcer les institutions régionales axées sur la sécurité.

2.2.3 Comme l’équipe est petite, il y a peu de formalités pour ce qui est des rôles, des responsabilités et des communications. Le GP et l’agent s’appuient mutuellement au besoin et répartissent le travail selon les besoins et les connaissances ou la compétence requises. Cette façon de travailler fonctionne bien et est partiellement dictée par la nature réactive du Programme.

2.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l’initiative de renouvellement du Programme REPAP de La nouvelle voie.X  
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents, et reflètent les principes du nouveau modèle d’affaires.X  
Le programme développe et maintient une base de contact qui répond aux besoins et objectifs des programmes. X 

Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l’exécution du programme (p. ex. Affaires publiques).

 X 
Le programme favorise une approche coordonnée à l’échelle de la mission sur la promotion des intérêts et la messagerie commune.X  

2.3.1 Comme mentionné ci-dessus, le Programme fonctionne en grande partie de manière réactive, mais certains projets sont périodiques. Étant donné le grand nombre de territoires, le Programme répond à des priorités résultant de développements dans les pays/territoires, par exemple des élections.

2.3.2 Certains éléments des projets périodiques pourraient être rationalisés, principalement la production des rapports sur les pays. Le Programme commercial et économique produit aussi des rapports sur les marchés qui renferment en grande partie les mêmes renseignements, étant donné la petite taille des pays en question. La recherche de gains d’efficience dans ce secteur devrait aussi comprendre la possibilité d’accroître l’étendue des rapports produits par les deux sections.

2.3.3 La gestion des contacts pourrait être améliorée et être étendue à l’ensemble de la mission étant donné l’existence de systèmes et de dossiers indépendants. L’établissement d’un dépôt pour tous les dossiers de la mission permettrait aux employés de chacun des programmes de visionner les contacts éventuels qui sont à leur disposition. Mais il faudrait pour cela une entente au sujet de la nomenclature et de la structure, et il faudrait aussi prévoir que le détenteur des données sur les contacts soit consulté pour vérification avant qu’on demande à un autre employé de la mission de communiquer avec une de ces personnes.

2.4 Mesure du rendement

Principaux critère de mesure du rendement du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Programme a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs.X  
Le Programme évalue le rendement en regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation de haut niveau de la performance avec le système PRM à la fin de l’exercice.X  
Le journal des réceptions officielles montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités. X 

2.4.1 Un système sophistiqué de mesure du rendement n’est pas réellement nécessaire pour un programme de cette taille. La mesure du rendement est davantage liée au niveau de satisfaction des clients et des intervenants du Programme, ainsi qu’à la réalisation de son mandat. Sur ce point, le Programme réussit bien. En outre, comme les lignes de communication entre le gestionnaire et l’agent sont bien établies, le rendement est régulièrement mesuré.

2.4.2 Comme on le souligne au paragraphe 1.3.4, la gestion de l’accueil officiel doit être améliorée. De plus, le GP ne fournit actuellement pas d’allocation officielle pour l’accueil à l’agent LE-08.

2.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

2.5.1 Les responsables du Programme devraient consulter d’autres sections en vue de trouver un moyen efficace et efficient de gérer les contacts de la mission.

2.5.2 En consultation avec le Programme commercial et économique, les responsables du Programme devraient :

  • déterminer qui est le plus en mesure pour s’occuper des rapports économiques;
  • repérer les chevauchements possibles dans les rapports.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 Les employés de tous les programmes devraient s’assurer de faire une pleine utilisation du système de contacts d’Outlook, en prévision de l’élaboration d’un système de gestion des contacts dont les travaux sont en cours. Mesure mise en œuvre en octobre 2011.

2.5.2 Bien que la responsabilité principale du Programme soit la production de rapports économiques et de profils des pays, les responsables ont travaillé à ces rapports en collaboration avec d’autres programmes et des directions de l’Administration centrale. Les rapports sur les marchés du Programme commercial et économique renferment à peu près la même information que ceux du REPAP étant donné que les données sont directement tirées des rapports du REPAP. Le Programme profite également du fait qu’il existe une ressource de l’ACDI sur les enjeux économiques et inclut cette analyse dans les rapports et les résumés. Le rapport normalisé sur les pays est produit en collaboration avec la Direction géographique, selon l’entente prévue dans le Nouveau modèle opérationnel, et en l’absence d’un déploiement anticipé de ressources REPAP supplémentaires, tel que recommandé dans l’exercice SR400. Mesure mise en œuvre en septembre 2011.

Programme commercial et économoque (CE)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme commercial et économique est géré par un délégué commercial principal (DCP) FS-03, appuyé par deux délégués commerciaux LE-08 et un délégué commercial adjoint (DCA) LE-05. Le Programme couvre tous les territoires d’accréditation énumérés au paragraphe 1.1.

Budget2010-2011
Opérations14 036 $
Voyages8 386 $
Accueil5 000 $
Fonds pour services aux clients (FSC)5 000 $
Heures supplémentaires11 500 $
Édu-Canada4 000 $
Total47 922 $

3.2 Planification et gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs de programmes tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris ceux des ministères partenaires, le cas échéant.X  
Les objectifs de rendement sont définis, clairs et mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés. X 
La communication interne du programme appuie efficacement l’exécution du programme. X 

3.2.1 Le Programme était encore largement en transition au moment de l’inspection. Le DCP en poste était arrivé en septembre 2010 et mettait au point le Plan CE pour l’exercice à venir. Il y a eu en même temps des discussions approfondies avec des employés afin de permettre au DCP de se familiariser avec le marché et de faire des suggestions.

3.2.2 Cet effort de familiarisation était nécessaire étant donné que *** n’avait pas *** de notes de transition. L’utilisation inconsistante de TRIO *** a également nui au processus.

3.2.3 L’ancien DCP et celui qui l’a remplacé ont deux styles de gestion très différents. *** le DCP pourrait constater qu’il a moins besoin de faire de la gestion active.

3.2.4 Dans le même ordre d’idées, les responsables du Programme devraient élaborer certains processus officiels pour l’acheminement du travail et les pouvoirs liés aux projets, de manière à garantir que les rôles et les responsabilités en matière d’appui aux clients, de planification et d’établissement des rapports sont clairement définis.

3.2.5 L’ensemble des tâches du DCA est très varié sur le plan des responsabilités. Le titulaire a une gamme de responsabilités qui vont du soutien au DCP au traitement d’un secteur prioritaire. Il pourrait être nécessaire que cet éventail de tâches soient accomplies par un LE-05, mais le travail est probablement trop varié et trop complexe pour un poste de ce niveau, et les rôles devraient être réexaminés.

3.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du plan d’activités et ceux énoncés dans l’entente de gestion du rendement (EGR) et le plan de gestion du rendement (PGR) sont reflétés de façon appropriée dans les PGR du personnel.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission.X  
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle.X  
L’utilisation de TRIO par le personnel est surveillée afin de s’assurer que les activités sont déclarées et qu’elles reflètent précisément le travail effectué. X 
La fonction de l’InfoCentre comporte des responsabilités et des objectifs définis.S.O.S.O.S.O.

3.3.1 Le processus d’élaboration du Plan CE de 2011-2012 était très détaillé. Il fallait s’y attendre, étant donné que le DCP se familiarise avec le Programme et les possibilités qu’offre son territoire. Les employés trouvent peut-être cet exercice quelque peu exigeant, mais il devrait permettre des activités plus cohérentes et interactives pendant la phase de mise en œuvre du Programme.

3.3.2 Le Programme dispose d’un bon réseau de contacts à la Barbade et, dans une moindre mesure, dans ses autres territoires. La nature de l’île se prête à l’établissement de solides réseaux de contacts, et les employés du Programme en profitent.

3.3.3 Les employés du Programme utilisent correctement TRIO. Il pourrait toutefois y avoir un meilleur dialogue sur les activités et le rendement avec le recours à des indicateurs générés au moyen des rapports sur les paramètres du tableau de bord de TRIO. Au moment de l’inspection, le CDP tenait des discussions avec les employés qui produisent ces rapports afin de pouvoir les utiliser avec les indicateurs.

3.4 Mesure du rendement

Principaux critères de mesure du rendement du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du programme. X 
Le personnel du programme participe au processus de mesure du rendement.X  
Les journal des réceptions officielles montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités. X 

3.4.1 Au moment de l’inspection, le DCP avait tendance à participer *** à tous les dossiers et à toutes les initiatives du Programme. Comme mentionné ci-dessus, ce genre d’intervention permet de se familiariser avec tous les aspects du Programme, ***. L’utilisation de rapports à un plus haut niveau et d’outils analytiques (au moyen de TRIO et du tableau de bord) et l’établissement de liens entre les activités et la stratégie et les plans d’action aideront le DCP à gérer le Programme et à surveiller le rendement.

3.4.2 Comme il est souligné au paragraphe 1.3.4, il faut améliorer la gestion de l’accueil officiel. De plus, aucune allocation pour accueil n’est versée aux agents du Programme.

3.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

3.5.1 La mission devrait examiner la description de travail du délégué commercial adjoint (LE-05) pour voir si elle répond aux besoins courants du Programme et si le nombre de responsabilités qu’elle prévoit est raisonnable.

3.5.2 Le DCP devrait ***avec les éléments de mesure du rendement de TRIO, en particulier du tableau de bord, et utiliser ces outils pour évaluer l’efficacité des activités des agents.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 Le DCP a entamé ce processus en examinant la description de travail du DCA et en la comparant à celle d’autres titulaires de postes similaires dans d’autres missions, afin de trouver une solution. Il fera des recommandations au CGM d’ici le 12 septembre 2011 en vue de régler le problème. En cours de réalisation pour septembre 2011.

3.5.2 *** à la Direction de la mesure du rendement et de la planification commerciale stratégique (PDC) sur le tableau de bord de TRIO, PDC et CGA (Amérique latine et Caraïbes - Relations bilatérales) ont eu pour la période de février à mai 2011 la tâche de mettre en place une formation officielle sur TRIO pour tous les employés du Programme et de faire du tableau de bord un outil de gestion plus efficace. Les données de suivi du TRIO font l’objet d’un examen et de discussions à chaque réunion hebdomadaire sur la coordination du Programme. Mesure mise en œuvre en février 2011.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est supervisé par un AGC AS-06 et la gestion des activités quotidiennes relève de l’agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) AS-04. L’équipe consulaire comprend un agent consulaire LE-07 (à qui le pouvoir de signature a été délégué), deux adjoints consulaires/rédacteurs de passeports LE-06 et un réceptionniste/adjoint consulaire LE-04.

4.1.2 La zone d’accréditation du Programme couvre 16 îles : la Barbade, Anguilla, Antigua-et-Barbuda, les îles Vierges britanniques, Dominique, Grenade, Montserrat, Saint-Kitts-et-Nevis, Sainte-Lucie, Saint-Vincent-et-les Grenadines, la Guadeloupe, la Martinique et Saint-Martin (qui est desservi par un consul honoraire).
Commentaire de la mission
À noter qu’à la suite d’une décision de l’AC prise au printemps 2011, le territoire de la mission compte maintenant 19 îles avec l’ajout de Saba, St. Barts et St. Eustasis.

4.1.3 Le tableau ci-dessous donne un aperçu du budget dont dispose le Programme.

Budget2010-2011
Opérations28 500 $
Voyages7 700 $
Accueil1 000 $
Total37 200 $

4.1.4 Chaque année, la mission fournit environ 1100 services de passeport et traite quelque 100 demandes de citoyenneté et 200 demandes de services notariaux. Dans la zone d’accréditation, 450 Canadiens figurent dans la base de données du Système d’inscription des Canadiens à l’étranger (ROCA), sur un total estimé à 9 000. Le nombre de Canadiens qui visitent les îles chaque année est d’environ 140 000.

4.2 Gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les fonctions consulaires sont planifiées et classées par ordre de priorité.X  
Le plan consulaire d’urgence de la mission est à jour.X  
Le Manuel de l’agent de garde est à jour.X  
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du programme.X  
Des réunions régulières du personnel sont tenues pour communiquer les nouvelles directives, établir les priorités, planifier les programmes et la direction opérationnelle et pour s’assurer que le personnel est au courant des problèmes touchant la gestion des cas. X 

4.2.1 En général, le Programme fonctionne bien et est exécuté par une équipe chevronnée. Cette année, un plan de travail a été établi, et les responsables du Programme prévoient procéder ainsi chaque année. Bien qu’il y ait une interaction quotidienne entre les membres de l’équipe pour la discussion des cas, les employés ont souligné qu’il serait utile que des réunions périodiques soient organisées pour le suivi des plans, de la charge de travail et des changements apportés aux politiques.

4.2.2 La mission travaille actuellement en étroite collaboration avec la Direction des politiques, de la planification d’urgence et de la formation (CEP) à la mise à l’essai du nouveau Plan d’urgence de la mission (PUM), qui comprend une composante de planification de la reprise des activités. Un exercice de simulation s’est tenu en août 2010 pour la mise à l’essai des plans. Compte tenu du nombre élevé de PUM (13), les responsables du Programme prévoient collaborer avec l’AC afin de regrouper certains plans et obtenir un nombre plus facilement à gérer.

4.2.3 Le réseau des coordonnateurs d’urgence comprend 18 coordonnateurs à la Barbade et 16 qui sont répartis entre les autres îles. Le Programme a créé le « Bridgetown Bulletin », une publication trimestrielle envoyée aux coordonnateurs d’urgence pour les tenir à jour. Pendant la saison des ouragans, un arbre téléphonique a été utilisé et ajusté au besoin.

4.2.4 *** a terminé sa maîtrise en planification d’urgence. Il s’est servi des connaissances acquises au cours de cette formation pour préparer des plans d’urgence détaillés pour Bridgetown et deux autres missions. À noter que quatre des îles n’ont jamais été visitées depuis que la mission existe, bien qu’un réseau de contacts existe, la mission devrait élaborer un plan pluriannuel pour assurer une couverture appropriée par tous les programmes dans toute la zone d’accréditation.
Commentaire de la mission
Aucune ressource financière supplémentaire n’a été allouée à la mission lorsque les trois îles ont été ajoutées à sa zone d’accréditation. Il sera difficile d’assurer la couverture étant donné les restrictions budgétaires qui existent déjà.

4.3 Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services aux clients du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les normes de service, une grille tarifaire et une copie du reçu officiel sont mis à la disposition des clients dans les deux langues officielles. X 
Le programme surveille la conformité aux normes sur les services consulaires et apporte des ajustements, au besoin.X  
Le programme a la capacité de fournir des services aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
La mission encourage les mécanismes de rétroaction des clients et prend les mesures correctives lorsque la situation l’exige.X  
La mission a fourni au consul honoraire une lettre de mandat établissant son rôle et ses responsabilités, et le rendement est évalué annuellement. X 
La mission offre un soutien/assure une liaison adéquate au consul honoraire.X  

4.3.1 Des normes de service sont respectées et bien affichées.

4.3.2 L’aménagement physique des secteurs de travail des adjoints consulaires est loin d’être idéal. Ces personnes travaillent dans *** et où des dossiers ***. Il y a une cabine consulaire, mais l’autre guichet utilisé pour le service aux clients ***. Il faudrait rectifier ces lacunes au moment du projet de rénovation de la chancellerie.

4.3.3 La mission avait entamé un processus de nomination d’un nouveau consul honoraire pour Saint-Martin. Avec un nouveau consul honoraire, la mission devrait s’assurer que les processus suivants sont en place :

  • Lettre de mission annuelle;
  • Évaluations du rendement annuelles;
  • Protocole d’entente (PE) faisant état des dépenses qui seront remboursées.

4.3.4 Le Programme prévoit fournir au consul honoraire une trousse de documents ***. Ces documents et d’autres biens devraient être vérifiés pendant les visites du consulat.

4.4 Contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un EC certifié signe toutes les demandes de passeport, sauf dans des circonstances atténuantes avec l’approbation de Passeport Canada.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés et protégés. X 
Les formulaires de demande de passeport remplis et la documentation connexe sont conservés pendant 60 jours ouvrables à la fin du mois au cours duquel ils ont été soumis, puis sont détruits de façon sûre.X  
Il existe une répartition des tâches adéquates pour le personnel traitant les recettes. X 
Des reçus officiels sont remis aux clients consulaires et les recettes sont inscrites sur un formulaire de registre des droits perçus. X 
Les recettes sont transférées au service des comptes de la mission lorsque 500$ est atteint (une fois par semaine si moins de 500$). X 
Au moment de la réception d’un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission. X 
Le stock principal de passeports vierges (temporaires et d’urgence), les vignettes d’identification, les vignettes d’observation, les timbres arabes et les sceaux sont conservés de façon sécuritaire conformément aux directives officielles.X  
Le retrait de stock de passeports de la ZHS devrait être consigné dans un registre de stock et paraphé par le gardien EC et l’employé recevant l’actif. X 
Les ERP se voient attribuer un stock de travail approprié contrôlé au moyen d’un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr), et le stock inutilisé est rangé de façon sécuritaire à la fin de chaque journée. X 
L’inventaire est dénombré, rapproché et signé à la fin de chaque mois par deux employés, dont l’un doit être un EC. X 
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est effectué et certifié de façon appropriée.X  
Les cachets et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés, protégés; l’accès est autorisé au personnel désigné uniquement.X  

4.4.1 Des améliorations doivent être apportées au cadre de contrôle interne dans les secteurs indiqués ci-dessous.

4.4.2 *** devrait obtenir une attestation du Programme de gestion des passeports (PGP), étant donné que le seul EC autorisé à assumer la fonction d’approbation est l’AGCA. Dans le passé, la mission a demandé à des missions avoisinantes de fournir des approbations à distance. Toutefois, compte tenu de l’accroissement de la demande de services consulaires chaque année, cette tâche commence à devenir un fardeau pour les autres missions. Étant donné le volume de la charge de travail liée aux passeports et l’obligation de couvrir d’autres îles du territoire, la mission devrait envisager d’avoir un troisième EC *** certifié comme approbateur du PGP.

4.4.3 Pour renforcer les contrôles internes de l’inventaire ***:

  • Deux employés (dont un EC) devraient faire un inventaire mensuel;
  • Deux EC devraient vérifier la réception des stocks;
  • Il faudrait tenir un registre de suivi pour le transport des stocks de passeports ***.

4.4.4 Pour améliorer***, le Programme devrait s’assurer :

  • ***.
  • que les recettes sont transférées au service des comptes de la mission lorsqu’un montant de 500 $ est atteint (une fois par semaine si moins de 500 $).
  • qu’une copie du reçu officiel et une note indiquant aux clients qu’ils devraient obtenir un reçu pour tout paiement effectué sont affichées dans la cabine consulaire et dans le hall d’entrée;
  • que pour les services notariés, une copie du reçu est annexée aux documents à faire signer;
  • que pour améliorer la consignation ***, l’utilisation d’un registre au guichet consulaire est envisagée.

4.5 Recommandations

Recommandations à l’intention de la mission

4.5.1 La mission devrait élaborer un plan de travail pluriannuel pour assurer une couverture appropriée de toutes les îles de sa zone d’accréditation.

4.5.2 Le Programme devrait tenir des réunions régulières et rédiger des comptes rendus de ces réunions.

4.5.3 Les employés du Programme devraient utiliser seulement la cabine et le guichet consulaires pour rencontrer des clients.

4.5.4 Pour le consul honoraire, la mission devrait suivre le processus énoncé au paragraphe 4.3.3.

4.5.5 *** devrait obtenir une attestation du PGP.

4.5.6 La mission devrait envisager d’avoir un troisième approbateur de passeports certifié qui aiderait les deux autres à délivrer les passeports.

4.5.7 Le Programme devrait renforcer ses contrôles de l’inventaire comme il est indiqué au paragraphe 4.4.3

4.5.8 Le Programme devrait s’assurer que les améliorations *** mentionnées au paragraphe 4.4.4 sont mises en œuvre.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 Un plan de travail pluriannuel assurant une couverture appropriée de toutes les îles de la zone d’accréditation sera établi à l’arrivée de l’AGCA, qui sera responsable de la gestion quotidienne du Programme consulaire. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour décembre 2011.

4.5.2 Mise en œuvre à l’arrivée du nouvel AGCA. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour septembre 2011.

4.5.3 Mesure prise tel que demandé. Mesure mise en œuvre en août 2011.

4.5.4 La mission a fourni au consul honoraire une lettre de mandat annuelle, et a fait une évaluation de rendement annuelle. Un PE énonçant les dépenses qui seront remboursées sera élaboré. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2011.

4.5.5 *** a obtenu l’attestation du PGP en juin 2011. Mesure mise en œuvre.

4.5.6 La mission a réussi à obtenir un troisième approbateur de passeports, ***. La mission examinera la possibilité de faire la même chose ***, si des fonds sont disponibles pour que celle-ci assiste au cours sur l’approbation des passeports à l’AC. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour décembre 2011.

4.5.7 La mission prendra les mesures demandées. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2011.

4.5.8 Des améliorations ont été apportées ***. Mesure mise en œuvre en août 2011.

Programme des services communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est géré par l’AGC (AS-06) qui est appuyé par l’AGCA (AS-04) et une équipe de 13 ERP. L’équipe fournit des services communs aux programmes du MAECI et à l’ACDI ***.

5.1.2 L’AGC et l’AGCA étaient tous les deux en congé au même temps ***. Ce long congé a eu des répercussions importantes sur les activités de la mission en raison de l’importance de ces postes. L’AGC a pris son congé ***. Au cours de la même période, l’AGCA a pris une première période *** et il prévoit quitter *** après le retour de l’AGC. En l’absence de l’AGCA, un AGC du programme de développement y a été affecté pour fournir une aide temporaire.

Gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan opérationnel ainsi que des résultats mesurables escomptés ont été élaborés et intégrés aux objectifs clés de la mission et de la plateforme internationale.X  
Le Programme a élaboré et communiqué des politiques et des procédures administratives pour fournir des orientations au personnel et aux clients. X 
Le Programme des services communs cherche activement à mettre en place des pratiques exemplaires, à être plus efficace et à fonctionner à moindre coût.X  
Des réunions régulières sont tenues avec le personnel du Programme des services communs pour examiner les priorités et faire le suivi des plans de mise en œuvre. X 

5.1.3 Un défi auquel est confronté le Ministère, et des missions telles que Bridgetown, est d’établir une « plateforme » et un appui administratif approprié avant que des ministères partenaires accroissent leur présence à l’étranger. La capacité de la mission et les technologies de l’information ont déjà retardé ***. L’insuffisance des ressources diminuera la qualité du service et alourdira la tâche du personnel du programme sur place.
Commentaire de la mission :
Même si le plan *** était bien compris par les deux ministères, les procédures existantes du MAECI (par exemple le processus du CORA) ne semblent pas offrir la souplesse requise pour prévoir les besoins et commencer les préparatifs. Par exemple, les plans de réaménagement proposés de la chancellerie ne pouvaient prendre en compte les besoins de locaux supplémentaires ***avant que les nouveaux postes soient officiellement approuvés par le CORA. Par conséquent, les plans sont immédiatement devenus désuets.

5.1.4 Un plan de travail énonçant les principaux objectifs de la section a été établi. Ce plan est subdivisé en une liste détaillée de tâches que le personnel de la section doit exécuter. Bien que l’équipe ait officialisé les procédures et rétabli les politiques, l’AGC et l’AGCA ont tous deux reconnu que des améliorations sont encore nécessaires dans certains secteurs.

5.1.5 Le Programme devrait envisager d’établir un calendrier de réunions avec procès-verbaux. À l’heure actuelle, les réunions du Programme se tiennent de manière ponctuelle. Même si le personnel autre qu’administratif participe aux réunions de la section lorsque cela est possible, l’AGC ou l’AGCA devrait rencontrer les membres du personnel autre qu’administratif dans leurs unités (y compris le personnel de la résidence officielle) sur une base régulière afin de connaître leurs préoccupations et de préciser les changements apportés aux politiques et aux procédures.

Service à la clientèle

Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Des normes de service ont été établies et communiquées aux clients.X  
Les services fournis reflètent une affectation juste et équitable des services communs, et l’accès de tous les programmes à ces services.X  
Un mécanisme est en place pour obtenir la rétroaction des clients et des mesures correctives sont prises lorsqu’il le faut.X  
Les relations en étoile sont régies par un protocole d’entente, qui décrit les rôles et les responsabilités de chaque mission.S.O.S.O.S.O.

5.1.6 Les normes de service sont affichées sur la page « wiki » de la mission. Le Programme rédige actuellement un document sur les procédures administratives à Bridgetown, qui expliquera les rôles, responsabilités et procédures. Le document devrait être affiché d’ici mars 2011.
Commentaire de la mission :
Une version préliminaire du document a été affichée sur la page « wiki » de la mission. La version finale sera affichée lorsque l’AC renverra le modèle révisé.

5.1.7 L’affichage des politiques et des processus sur le « wiki » qui sont ainsi accessibles au personnel et aux clients contribuera à assurer la communication, l’uniformisation et la cohérence des procédures. Cette façon de faire servira aussi de mémoire institutionnelle à l’arrivée d’une nouvelle équipe de gestion.

5.1.8 La saison des déménagements de 2011 pour le Programme sera particulièrement occupée avec l’arrivée de six EC et l’arrivée possible de deux autres ***.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.9 Le Programme devrait tenir des réunions régulières avec procès-verbaux.

5.1.10 L’AGC ou l’AGCA devrait donner l’occasion aux membres du personnel autre qu’administratif de les rencontrer séparément.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.10 Le Programme donnera suite aux mesures recommandées. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2011.

5.1.11 Le Programme donnera suite aux mesures recommandées. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2011.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 La fonction RH est exercée à la mission par l’AGC, qui est secondé à cet égard par le comptable adjoint ou l’adjoint aux RH (LE-05) et l’adjoint de programme (LE-05). La mission retient les services d’un coordonnateur communautaire six mois par année.

5.2.2 La mission s’attend à ce qu’un poste d’adjoint aux RH de niveau LE-05 soit créé en avril 2011. Le titulaire se verra confier des responsabilités telles que l’élaboration d’un plan de formation pour l’ensemble de la mission et la mise à jour de tous les dossiers. Comme le Programme de l’ACDI compte un spécialiste de la logistique de niveau LE-06 qui fournit certains services au nouveau personnel *** à la mission et que le coordonnateur communautaire fournit aussi des services, les rôles liés à ces postes devront être revus et clairement définis.
Commentaire de la mission :
Il sera important de bien assurer la liaison avec le spécialiste de la logistique (LE-06) durant la période ***.

Gestion

Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les responsabilités pour les activités liées aux ressources humaines ont été clairement définies, déléguées et communiquées à l’ensemble du personnel.X  
Les ERP ont reçu la version la plus récente des conditions d’emploi pour les ERP.X  
Le CCDERP est représentatif des niveaux et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication.X  
Un plan de ressources humaines est préparé et présenté à l’Administration centrale.X  
Une approche coordonnée est adoptée en matière de formation et un budget est établi. X 
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés.X  
Les dossiers de poste et du personnel sont complets et tenus séparément.X  
Les descriptions de poste sont à jour et signées par le titulaire et le superviseur. X 
La mission dispose d’un système pour enregistrer les congés accumulés, les déductions et les soldes réels.X  

5.2.3 Le Guide de l’ERP date de 1997 et le moral des EC a baissé ces dernières années en raison des préoccupations liées au long report de l’Examen de la rémunération globale (la mission est actuellement à la phase 2, qui est en cours d’examen). La mission s’inquiète de ce que les marqueurs choisis dans le cadre de l’examen ne s’appliquent pas aux organisations (telles que les entreprises internationales) à l’extérieur du secteur diplomatique et elle prévoit discuter de cette question avec le personnel recruté sur place ainsi qu’avec la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (ALD) de l’AC.

5.2.4 Un conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) a été établi et se réunit tous les trimestres. Les ERP peuvent aussi faire part de leurs préoccupations au Comité des ERP qui les acheminera ensuite au CCDERP, aux fins de discussion. L’équipe de vérification a rencontré le Comité des ERP. Outre les préoccupations signalées dans d’autres sections du présent rapport, les points suivants ont été discutés :

  • l’allocation au titre des avantages sociaux des employés avait été rajustée sur un certain nombre d’années et n’était pas liée aux niveaux de rémunération;
  • la crainte que les employés soient éliminés du régime de soins de santé lorsqu’ils atteignent l’âge de 65 ans;
  • le désir de recevoir plus d’informations avant que certaines décisions ne soient mises en uvre (p. ex. l’accès réduit aux installations de loisirs). À leur avis, il aurait été préférable d’avoir eu l’occasion d’en discuter plutôt que de simplement recevoir un courriel leur annonçant un changement.
  • l’absence de rétroaction à la suite de la présentation qu’ils ont faite devant le Conseil de gestion des ERP.

Commentaire de la mission :
Une suite a été donnée au quatrième point ci-dessus après la visite d’inspection, soit une lettre du Conseil de gestion des ERP et l’instauration de la Semaine de formation des ERP.

5.2.5 Des observations sur le PGR, la formation et les langues officielles figurent à la section Gestion de la mission du présent rapport.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des processus des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les mesures de dotation prises sont conformes aux directives de la Direction générale des Employés recrutés sur place et programmes des effectifs de la centrale (ALD). Des dossiers écrits sont maintenus et contiennent les approbations nécessaires.X  
Les mesures de classification prises sont conformes aux directives d’ALD. Des dossiers écrits sont maintenus pour appuyer le processus et contiennent les approbations nécessaires. X 
Les lettres d’offre d’emploi sont signées par l’autorité compétente.X  
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d’information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l’emploi à la mission. X 
Le personnel est au courant du Code de valeurs et d’éthique. Les membres du personnel ont signé un document attestant qu’ils ont lu et compris le Code. La direction de la mission doit informer le personnel des exigences du Code chaque année.X  
L’affichage dans la mission est fourni dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé. X 
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui fournir des services, tant à l’oral qu’à l’écrit, dans les deux langues officielles.X  

5.2.6 Comme dans les autres secteurs du Programme, le personnel s’est employé à améliorer la tenue des dossiers et des processus. Par exemple, au cours de l’exercice précédent, tous les membres du personnel ont fait une déclaration solennelle. Des améliorations sont encore nécessaires sur les points suivants :

  • mettre à jour les descriptions de poste;
  • regrouper les documents destinés aux exercices de classification dans un seul dossier;
  • intégrer la RO aux inspections de santé et sécurité au travail, puisqu’elle est aussi un lieu de travail;
  • cesser les déductions à la source pour les Canadiens recrutés sur place uniquement après avoir reçu une exemption de l’Agence du revenu du Canada. Une copie de l’exemption doit également être envoyée à ALD.

5.2.7 En raison ***. Il est important que la mission en fasse rapport et que les procédures d’arrivée soient à jour afin de donner l’information adéquate aux nouveaux arrivants et de contribuer à gérer les attentes. Le personnel *** arrivé récemment serait bien placé pour offrir de la rétroaction sur le processus d’arrivée. Il serait également important que les EC (surtout s’il s’agit de leur première affectation à l’étranger) soient encouragés à participer aux séances de préaffectation offertes à Ottawa par les deux ministères.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.8 Les descriptions de poste devraient être revues et mises à jour. Une fois qu’elles le seront, titulaires et superviseurs doivent les signer.

5.2.9 Le Programme devrait regrouper les documents destinés aux exercices de classification dans un seul dossier.

5.2.10 La résidence officielle devrait être incluse dans l’inspection annuelle des lieux de travail de la SST.

5.2.11 La mission devrait veiller à ce que l’impôt sur le revenu et les cotisations à l’assurance-emploi et au Régime de pensions du Canada soient déduits à la source pour tous les ERP qui sont des citoyens canadiens à moins d’avoir au dossier une lettre attestant que la personne est exemptée de ces déductions. Une copie de l’exemption devrait également être acheminée à ALD.

5.2.12 Le Programme devrait mettre à jour le Guide de mission et les processus d’arrivée pour le nouveau personnel.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.8 La mission procède actuellement à l’examen et à la mise à jour de toutes les descriptions de poste, comme il a été demandé. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour décembre 2011.

5.2.9 Des directives ont été données pour regrouper les documents destinés aux exercices futurs dans un seul dossier. Mesure mise en œuvre en août 2011.

5.2.10 La résidence officielle a été inspectée dans le cadre de l’inspection annuelle des lieux de travail de la SST. Mesure mise en œuvre en mai 2011.

5.2.11 La mission effectuera un suivi et demandera des précisions à ce sujet puisque tous les ERP actuellement à l’emploi du haut-commissariat ne sont pas réputés résider au Canada. Le Canada et la Barbade ont conclu depuis longtemps un Accord de double imposition. Toutes les personnes ayant la double citoyenneté sont assujetties à l’impôt de la Barbade. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2011.

5.2.12 Le Guide de mission et les processus d’arrivée ont été mis à jour comme il a été demandé. Mesure mise en œuvre en juillet 2011.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La fonction des Ressources matérielles relève de l’AGCA, qui est secondé par le gestionnaire des biens/du matériel (LE-06), le gestionnaire adjoint des biens/du matériel (LE-05), deux préposés au nettoyage, deux hommes à tout faire, un jardinier et un chauffeur.

5.3.2 Le portefeuille immobilier de la mission comprend une chancellerie et un complexe appartenant à l’État, une résidence officielle appartenant à l’État, une résidence officielle louée par l’État, trois logements du personnel appartenant à l’État et 11 logements du personnel loués par l’État.

5.3.3 Sur le plan immobilier, d’importants défis attendent la mission et l’AC. Il faudra notamment prendre les mesures suivantes :

  • ***;
  • résoudre les questions de santé et de sécurité que pose la chancellerie actuelle;
  • *** sur le complexe actuel;
  • réaménager la résidence officielle;
  • réaménager et réparer les deux logements du personnel qui appartiennent à l’État.

5.3.4 Ce qui préoccupe le plus le personnel et le comité de Santé et sécurité au travail, ce sont les conditions de travail inadéquates à la chancellerie. Les problèmes de qualité de l’air et de moisissures préoccupent vivement les membres du personnel qui n’ont pas l’impression que ces questions ont retenu l’attention. Frustrés par la lenteur des progrès à ce chapitre, les membres du comité ont récemment démissionné. De nombreuses analyses de la qualité de l’air ont été effectuées depuis 2002 et les résultats ont été transmis à l’AC. La perception d’inaction de l’AC face à ces problèmes a gravement affecté le moral du personnel et engendré une perte de confiance à l’égard des gestionnaires.

Gestion

Principaux critères de gestion des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le Plan de travail pour l’entretien de la mission (PTEM) sont à jour et approuvés.X  
Les logements de personnel (LP) sont attribués à partir des recommandations formulées par le Comité de logement.X  
La chancellerie est bien entretenue et un horaire d’entretien est utilisé. X 
La résidence officielle est bien entretenue et un horaire d’entretien est utilisé. X 
La mission dispose d’un système ou processus efficace pour recevoir et traiter les ordres de travail. X 
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l’état des LP et cibler les exigences relatives à l’entretien et à la planification des acquisitions. X 
Le plan d’acquisition à long terme des immobilisations est approuvé annuellement par le comité de gestion de mission. X 
Des directives relatives aux achats locaux ont été établies.X  

5.3.5 Les outils de planification du Programme comprennent le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM), le Plan de travail pour l’entretien de la mission (PTEM) et un plan annuel d’acquisitions du matériel. Une pratique exemplaire consisterait à élargir le plan d’acquisitions pour qu’il s’étende sur plusieurs années. La reprise des inspections annuelles des biens contribuera à la planification des acquisitions et de l’entretien.

5.3.6 Il est urgent de procéder à d’importants travaux de réfection de mi-durée de la chancellerie afin de remédier au problème de manque d’espace, de santé et sécurité et d’améliorer l’infrastructure de sécurité. Le plan à long terme de la Direction générale des biens (ARD) ***.

5.3.7 Pour le court et le moyen terme, ***, la mission et ARD recherchent des espaces de bureaux à louer pour le Programme, en attendant ***. Lorsque le personnel occupera les nouveaux locaux, la chancellerie sera rénovée afin de répondre aux préoccupations immédiates. Lors de l’inspection, un projet de rénovation de l’installation de loisirs était en cours afin de pouvoir l’utiliser comme local temporaire durant les travaux de rénovation.

5.3.8 La résidence officielle est située à proximité de la chancellerie. Cette vieille maison centenaire nécessite des travaux de réfection de mi-durée afin de rénover l’intérieur et de renforcer la structure. Ce projet déjà prévu est en cours et la mission a loué une RO temporaire, qui est située à 30 minutes du centre-ville. En raison de la distance, il est difficile d’attirer les visiteurs à des activités et les déplacements représentent aussi un défi pour le personnel.

5.3.9 La mission a eu de la difficulté à acquérir des logements convenables pour le personnel pour les raisons suivantes :

  • un plus grand nombre de familles choisissent de s’installer à Bridgetown;
  • les propriétaires peuvent facilement s’inscrire auprès de plusieurs courtiers en immeubles et ils peuvent retirer leurs offres à la dernière minute;
  • d’autres missions et sociétés internationales sont à la recherche du même genre de biens.

5.3.10 La mission a loué deux logements de personnel afin de pouvoir effectuer une réfection de mi-durée dans l’un des logements appartenant à l’État et de régler des problèmes de santé et sécurité dans le second. ***.

Service à la clientèle

5.3.11 La section utilise le système de demande d’ordre de travail approuvé par le Ministère. Cependant, certaines demandes ne s’enregistrent pas dans le système. Le personnel collabore avec le professionnel des technologies de l’information recruté sur place (LEITP) afin de résoudre le problème. En outre, le poste d’adjoint aux biens est resté vacant pendant plusieurs mois, ce qui a entraîné un arriéré dans les demandes d’ordre de travail. Le nouvel adjoint est maintenant le premier point de contact pour les clients, ce qui permet au gestionnaire de se concentrer sur d’autres tâches.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les premiers 30 jours d’occupation, après quoi les ententes d’occupation et les comptes de distribution sont signés.X  
Un pourcentage du coût des fournitures de la résidence officielle (RO) relié à l’usage personnel est déterminé et remboursé régulièrement à la mission.X  
Le coût des dommages causés aux logements du personnel ou à l’ameublement, au-delà de l’usure normale, est recouvré auprès du locataire.X  
Des dossiers permanents sur les biens se trouvant dans la chancellerie, la résidence officielle (RO) ou les logements du personnel (LP), ainsi que ceux qui sont entreposés, sont maintenus et vérifiés annuellement. Les biens sont protégés et contrôlés d’une manière appropriée. X 
L’aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles. X 
Les véhicules et les chauffeurs sont utilisés à des fins officielles uniquement et les livres de bord appropriés sont remplis. X 
Les livres de bord et le kilométrage sont vérifiés mensuellement par un EC afin de rapprocher le niveau d’utilisation avec les achats d’essence ainsi que la performance des véhicules. X 

5.3.12 La section a fait des efforts pour améliorer la tenue des dossiers. Les points suivants demeurent en suspens :

  • conserver au dossier la justification des décisions du Comité de logement relativement aux logements trop grands ou trop petits.
  • dresser un inventaire des biens de la chancellerie;
  • faire signer les ententes d’occupation de la mission par le CDM;
  • veiller à ce que les livres de bord des véhicules soient paraphés par les passagers et qu’y soient indiqués les raisons du déplacement (raisons personnelles ou affaires), l’heure de début et de fin du déplacement et le relevé du compteur kilométrique.
  • Effectuer le rapprochement entre la consommation d’essence et l’entretien mensuel du véhicule.

5.3.13 Lors de récentes enchères pour la disposition de biens, on a eu recours au processus de soumissions sous enveloppes scellées. Le Programme doit toutefois s’assurer que les processus sont clairement expliqués à tous les employés, car certains ont eu l’impression que les membres du personnel de la section ou leurs proches ont pu participer. La mission devrait conserver en dossier les approbations de l’AC relativement à la disposition des biens dont le prix d’achat initial était de 1 000 $ ou plus ou de tout matériel informatique.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.14 La mission devrait élaborer un plan pluriannuel d’acquisition de matériel approuvé par le CGM.

5.3.15 La section devrait mener une inspection annuelle de toutes les propriétés.

5.3.16 La mission devrait communiquer avec le Service à la clientèle des missions (AFO) concernant les coûts de location des deux LP loués par l’État en vue de réparer les deux LP appartenant à l’État qui étaient endommagés.

5.3.17 La mission devrait veiller à verser au dossier une justification des décisions prises relativement à des logements trop grands ou trop petits.

5.3.18 Un inventaire des biens de la chancellerie devrait être dressé pour chaque bureau et aire ouverte, et signé par l’occupant.

5.3.19 Le CDM devrait signer les ententes d’occupation au nom de la mission.

5.3.20 Afin de mieux surveiller l’utilisation des véhicules, la mission devrait prendre les mesures suivantes :

  • faire parapher le livre de bord par chacun des occupants;
  • indiquer la raison de chacun des déplacements, y compris le lieu de destination, la distance parcourue et le nom des passagers;
  • indiquer le relevé du compteur kilométrique au début et à la fin du déplacement;
  • effectuer un rapprochement mensuel avec les achats d’essence, lequel sera approuvé par l’AGC.

5.3.21 En ce qui concerne le processus de disposition des biens, la mission devrait veiller à ce que des approbations en règle soient obtenues et conservées au dossier.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.14 La mission prendra les mesures requises comme il a été demandé. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour octobre 2011.

5.3.15 Le processus d’inspection annuelle de toutes les propriétés est amorcé, comme il a été demandé. Mesure mise en œuvre en mai 2011.

5.3.16 Le besoin de fonds de location supplémentaires était indiqué dans le rapport FINSTAT et comme aucune mesure n’a été prise à l’égard de l’insuffisance de fonds, la mission a dû recourir à la gestion de trésorerie pour les frais de location de LP de remplacement. ***. Les ressources utilisées pour la location reliée à la rénovation de l’un des LP appartenant à l’État ont par la suite été réaffectées par l’AC. La mission a annulé d’autres travaux prévus afin d’assumer la location obligatoire à la suite de l’évacuation d’urgence du second LP. Mesure mise en œuvre en mai 2011.

5.3.17 La justification des décisions concernant les logements trop grands ou trop petits est inscrite au dossier comme il a été demandé. Mesure mise en œuvre en mai 2011.

5.3.18 Un inventaire des biens de la chancellerie sera dressé, comme il a été demandé. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour novembre 2011.

5.3.19 Des directives ont été communiquées pour préciser que toutes les ententes d’occupation doivent être signées par le CDM. Mesure mise en œuvre en août 2011.

5.3.20 La mission mettra en œuvre les mesures de contrôle demandées concernant l’utilisation des véhicules. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour septembre 2011.

5.3.21 La mission veillera à ce que les approbations adéquates soient obtenues lors des processus de disposition de biens. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour septembre 2011.

Recommandation à l’intention d’ARD

5.3.22 ARD devrait officialiser et communiquer les plans relatifs à la propriété de la chancellerie et de la résidence officielle. L’avancement de ces plans devrait être étroitement suivi compte tenu de la portée de ces projets.

Mesure prise par ARD et échéancier

5.3.22 Outre les communications régulières avec le personnel de la mission concerné par le développement et la mise en œuvre de projets immobiliers, ARD tient tous les mois une téléconférence avec le chef de mission et les agents de mission. Ces communications permettent d’effectuer un suivi des plans et des progrès, ainsi que de cerner et de résoudre tout problème, le cas échéant. Les principaux points discutés aux réunions sont résumés et distribués à toutes les parties concernées dans l’invitation à la réunion de suivi. La prochaine téléconférence est prévue pour la deuxième semaine de novembre 2011. Ces téléconférences mensuelles se poursuivront aussi longtemps qu’elles seront jugées nécessaires et efficaces par ARD et par la mission.

5.4 Finances

5.4.1 L’AGC est responsable des opérations financières et il est secondé à cet égard par un agent de gestion financière (ES-07), un comptable (LE-05) et un comptable adjoint ou adjoint au RH (LE-05).

5.4.2 La section produit et tient une feuille de calcul électronique comme principale méthode de suivi et de diffusion des données financières. Cette situation est attribuable au fait que *** et que *** ne sont pas habitués à interpréter les rapports directement générés par le système. L’utilisation de ces « sous-systèmes » secondaires comporte les risques suivants :

  • des erreurs de transcription de données;
  • une charge de travail supplémentaire pour le personnel;
  • une diminution des contrôles internes car aucune vérification des données dans le système n’est effectuée par un EC.

L’équipe des Finances devrait augmenter ses connaissances et utiliser les rapports produits dans le SGI. Une formation appropriée devrait être prévue et organisée au besoin.

5.4.3 Afin d’accroître la motivation et de maintenir en poste les ERP *** l’AGC et l’AGCA ont délégué des responsabilités ***. Cependant, il est nécessaire de maintenir la surveillance d’un EC afin d’assurer la mise en place de contrôles internes.

Gestion

Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Des procédures financières ont été établies afin de guider les clients et le personnel des finances.X  
La section a recours à des méthodes pour réduire les interruptions (p. ex., la mise en place de période de non-accessibilité et l’accès contrôlé à la section des finances).X  
La section a examiné des méthodes de rechange pour réduire les transactions ainsi que l’utilisation de l’argent comptant (c.-à-d. cartes d’achat, transferts électroniques de fonds).X  
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service à la clientèle adéquat.X  
Les rôles et les responsabilités permettent une répartition adéquate des tâches. X 

5.4.4 La section traite environ 1 080 chèques et 420 transferts électroniques de fonds (TEF) par année. À l’heure actuelle, la mission possède une carte d’achat et trois petites caisses. La perception des recettes représente en moyenne *** par année.

5.4.5 Même si dans l’ensemble, les délais et les normes de services de la section sont respectés, l’équipe pourrait bénéficier de réunions périodiques pour discuter de la planification, des changements de politiques, de la charge de travail, etc.

5.4.6 Comme il a été mentionné au paragraphe 5.3.10, ***. La mission devrait veiller à ce que les difficultés financières et la réaffectation des fonds des ministères partenaires soient mises de l’avant dans le cadre de l’exercice FINSTAT (prévision financière mensuelle) par souci de transparence et d’exactitude.

5.4.7 Au lieu que le comptable effectue l’entrée des données en matière de paiement, l’agent de gestion financière ou l’AGC/AGCA devrait lancer des cycles de paiement, dans le but d’améliorer la répartition des tâches.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un Comité d’examen des marchés (CEM) est en place, fonctionne efficacement et est assorti d’un mandat clair.X  
Les procédures de passation des marchés sont documentées et communiquées à tout le personnel concerné par le processus de passation des marchés. X 
Les dossiers sur les marchés sont conformes aux politiques et aux procédures. X 
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et autorisés mensuellement.X  
Le rapport sur les actifs et les passifs est examiné mensuellement.X  
La disposition 34 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée. X 
La disposition 33 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
Un EC reçoit l’original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l’examine avant de le remettre au comptable.  X
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex. des Services consulaires à la section des finances). X 
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employées. X 
Le rapprochement mensuels des droits perçus pour les services d’immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l’autorité compétente.S.O.S.O.S.O.
Les processus de demande de remboursement des frais d’accueil font en sorte que les politiques et les lignes directrices sont respectées et que le comptable peut vérifier l’intégralité et l’exactitude de la demande de remboursement.X  
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni aux LP (télévision, Internet, téléphone, etc.). X 

5.4.8 Un Comité d’examen des marchés (CEM) a été mis sur pied et un examen des dossiers sur les marchés a démontré que les processus de passation de marchés se sont améliorés au cours des dernières années. Pour prendre appui sur ces progrès, la mission devrait :

  • passer en revue et distribuer son mandat annuellement afin que tous les membres du CEM et les clients puissent avoir des renseignements à jour, comme le seuil d’examen établi;
  • insérer tous les marchés dans le Module de gestion du matériel (GM) du SGI;
  • conserver une justification dans les dossiers pour les marchés à fournisseur unique;
  • faire en sorte que seules les personnes ayant des pouvoirs délégués signent les marchés.

5.4.9 La mission approuve et conserve les documents relatifs à la création de fiches fournisseurs. Même si l’AC est responsable de l’entrée des données, une liste des fiches fournisseurs qui ont été créées ou modifiées devrait être examinée et intégrée au dossier de rapprochement bancaire mensuel. Comme il n’y a pas de programme d’immigration à la mission, les comptes de fournisseurs occasionnels ne sont pas utilisés.

5.4.10 La section a pris des mesures pour éliminer l’arriéré des remboursements de la TVA qui n’ont pas été acquittés. Au moment de la visite d’inspection, il ne restait qu’à effectuer le traitement de la TVA pour trois mois. La mission utilise un gabarit Excel dans le cadre de l’examen annuel des soldes des actifs et des passifs afin d’assurer un suivi des transactions. L’AGC et l’agent de gestion financière vérifient tous les deux le rapport mensuellement.

5.4.11 On a demandé aux gestionnaires de programme de signer la disposition 34 en ce qui concerne les dépenses pour lesquelles ils n’ont pas de pouvoir délégué de signer. Pour les périodes au cours desquelles le gestionnaire de programme et le CDM sont tous les deux absents, le CDM devrait officiellement déléguer le pouvoir de signer à un autre agent, et une carte de spécimen de signature devrait être remplie.

5.4.12 La section utilise le *** du SGI pour les transferts de fonds sur support papier, mais aussi pour les virements télégraphiques et les traites bancaires. Comme il y a des modes de paiement précis pour chaque type de paiement ***, la mission devrait consulter Opérations financières internationales (SMFF) afin de préciser les conditions dans lesquelles utiliser les différents modes de paiement et quels renseignements sont requis des fournisseurs.

5.4.13 L’agent de gestion financière est le principal point de contact entre la mission et la banque, et reçoit les relevés bancaires. Comme l’AGC est l’agent financier de la mission (AFM), il devrait servir de personne-ressource principale pour la banque et devrait recevoir et vérifier les relevés bancaires avant de les remettre à la section des finances.

5.4.14 Dans le but d’améliorer le contrôle sur la ***, la mission devrait :

  • utiliser des reçus officiels lorsque des fonds sont transférés ***;
  • utiliser et faire signer un bon de petite caisse lorsque des avances sont versées à des employés à partir de la petite caisse, et non lorsque celles-ci sont retournées avec une facture ou un reçu;
  • fournir la petite caisse et la clé de celle-ci à une autre personne uniquement lorsque le transfert officiel du contenu a été effectué (c.-à-d. pendant les absences);
  • veiller à ce que le responsable de la petite caisse soit aussi présent lorsque la section compte les fonds de la petite caisse en vue de la renflouer;
  • demander à l’AGC/AGCA d’effectuer des vérifications ponctuelles de la petite caisse.

5.4.15 En ce qui concerne les factures de services publics (p. ex. téléphone), la section paie la part de la mission et s’attend à ce que les EC remboursent leurs dépenses personnelles directement aux fournisseurs. La section utilise un tableur pour assurer un suivi du paiement de ces factures. Afin de réduire la charge de travail et d’éviter d’endommager les relations avec les fournisseurs en raison de retards de paiement par des EC qui pourraient être absents, il est recommandé que la mission paie directement la totalité de la facture et réclame la part des EC par l’entremise du compte général des dépenses recouvrables.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.16 La section devrait limiter la production de tableurs et utiliser les rapports générés par le SGI. La section devrait consulter l’AC en ce qui a trait à la formation nécessaire.

5.4.17 L’AGC devrait commencer à organiser des réunions périodiques du personnel de la section.

5.4.18 L’agent de gestion financière ou l’AGC/AGCA devrait lancer des cycles de paiement.

5.4.19 En ce qui concerne le processus de passation de marchés, la mission devrait suivre le processus présenté au paragraphe 5.4.8.

5.4.20 La section devrait inclure une liste de toutes les fiches fournisseurs qui ont été créées ou modifiées dans le dossier de rapprochement bancaire mensuel.

5.4.21 Dans l’éventualité où le gestionnaire de programme et le CDM s’absentent au même moment, ce dernier devrait désigner officiellement un autre agent, et une carte de spécimen de signature devrait être remplie.

5.4.22 La section devrait utiliser les modes de paiement appropriés pour les ***.

5.4.23 L’AGC devrait communiquer avec la banque de la mission afin de demander que toute la correspondance bancaire lui soit envoyée directement.

5.4.24 En ce qui concerne ***, la mission devrait mettre en œuvre les procédures présentées au paragraphe 5.4.14.

5.4.25 La mission devrait envisager de payer la totalité des factures des services publics et de réclamer la part des EC (par l’entremise du compte général des dépenses recouvrables).

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.16 On a demandé à la section des finances de réduire la production de tableurs financiers. *** a suivi un cours pour pouvoir accéder aux rapports du SGI, ce qui limitera le nombre de tableurs devant être créés. Mesure mise en œuvre en août 2011.

5.4.17 L’AGC a commencé à organiser des réunions périodiques. Mesure mise en œuvre en août 2011.

5.4.18 L’agent de gestion financière lance maintenant des cycles de paiement, comme on lui avait demandé. Mesure mise en œuvre en août 2011.

5.4.19 Le processus de passation de marchés, tel que présenté au paragraphe 5.4.8, a été entamé. Mesure mise en œuvre en août 2011.

5.4.20 Tel que demandé, la mission intègre maintenant une liste de toutes les fiches fournisseurs qui ont été créées ou modifiées dans le dossier de rapprochement bancaire. Mesure mise en œuvre en août 2011.

5.4.21 La mission prendra les mesures requises. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour août 2011.

5.4.22 SMFF a élaboré un nouveau mode de paiement, ce qui signifie que la mission possède maintenant les ***. Mesure mise en œuvre en août 2011.

5.4.23 La mission prendra les mesures requises. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour septembre 2011.

5.4.24 La mission entreprendra les procédures présentées au paragraphe 5.4.14. Mesure en cours, mise en œuvre prévue pour septembre 2011.

5.4.25 La mission a suivi cette recommandation. Mesure mise en œuvre en août 2011.

5.5 Gestion de l’information - Technologie de l’information (GI-TI)

5.5.1 Le Programme de GI/TI à la mission de Bridgetown est géré par un LEITP de niveau LE-08. À la mission, le LEITP relève de l’AGCA. Sur le plan fonctionnel, le LEITP rend compte au professionnel des technologies de l’information du service extérieur (FSITP) à Port of Spain.

Gestion

Principaux critères de gestion du Programme de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
La section de la gestion de l’information - technologie de l’information (GI-TI) dispose de plans de gestion qui tiennent compte des activités régionales.X  
Le CGM ou un comité de GI-TI fournit des orientations et supervise la fonction GI-TI.X  
La liaison entre la mission, l’AC et le gestionnaire régional est efficace.X  
Les exigences de GI-TI en matière de planification de la continuité des opérations (PCO) ont été définies, mises en œuvre et testées.X  

5.5.2 La fonction de GI/TI à Bridgetown est *** gérée. Le LEITP et l’AGCA cherchent *** à déterminer la façon dont la fonction peut apporter un meilleur soutien aux utilisateurs et être profitable pour les clients de la mission.

5.5.3 Une surveillance adéquate est effectuée, des consultations sont menées auprès des clients et l’ensemble des besoins et des orientations en matière de GI/TI fait l’objet de discussions au sein du CGM. Le FSITP visite la mission à des intervalles de quelques mois, ce qui respecte les exigences techniques et de surveillance.

5.5.4 À la mission, la planification de la continuité des opérations avance bien à plusieurs points de vue. La mission a été aux premières lignes des efforts visant à déterminer quels besoins en matière de GI/TI feraient partie d’un plan d’urgence et elle a travaillé activement à cet égard.

Services à la clientèle

Principaux critères de prestation de services aux clients en matière de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les problèmes connus par les utilisateurs sont réglés de manière satisfaisante dans un délai raisonnable.X  
La mission utilise les outils du centre d’assistance et d’aide à la clientèle et conserve les données pertinentes.X  

5.5.5 Les clients se sont dits *** satisfaits des services fournis par la fonction de GI/TI. Aucun problème lié au service à la clientèle n’a été soulevé.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont conservées dans un endroit sûr, loin de la zone d’utilisation principale. X 
La mission dispose d’un système de communication de secours qui fait l’objet de tests réguliers.X  
Des pratiques et des processus normalisés sont en place pour faciliter la gestion et la communication de l’information gouvernementale à l’échelle des programmes (p. ex. meilleures pratiques en matière de courriels, structure de dossiers efficaces).X  
L’utilisation convenable du réseau est respectée (connexions SIGNET et ADSL).X  
Les employés doivent officiellement signer un registre de sortie pour les actifs de TI (outils de mobilité) et sont informés de leurs responsabilités.X  
L’aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite conformément à la politique ministérielle. X 

5.5.6 ***.

5.5.7 De façon similaire à l’aliénation des biens (voir le paragraphe 5.3.21), il est nécessaire de veiller à obtenir l’approbation de l’AC avant l’aliénation des biens excédentaires liés à la TI.

Recommandation à l’intention de la mission

5.5.8 ***.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.5.8 ***.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie principale (y compris les installations récréatives)1
Résidence officielle11
Logements du personnel311
Véhicules6
Stationnement1

 

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financière
Budgets pour 2009-2010Budget du programmeBudget du Programme des services communs
Total1 020 812 $2 713 638 $
Budget de fonctionnement (N001)89 267 $1 248 720 $
Budget d’immobilisations (N005)0 $233 011 $
Budget des salaires des EC (N011)364 730 $168 000 $
Budget des heures supplémentaires EC (N011)25 000 $0 $
Budget des salaires des ERP (N012)541 815 $1 063 907 $

 

Équivalents temps pleinTotalECERP
Chef de mission220
Affaires politiques, économiques et publiques211
PCI413
Affaires consulaires413
Services communs14113
Autres ministères/ACDI1376
Total des ETP à la mission391326

Annexe B : Acronymes fréquemment utilisés

AC
- Administration Centrale
AFM
- Agent des finances de la mission
AGC
- Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
- Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
- Agent de sécurité de la mission
CCDERP
- Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
- Chef de mission
CEM
- Comité d'examen des marchés
CGM
- Comité de gestion de la mission
COMIP
- Programme d'information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
- Plan consulaire d'urgence
CVM
- Chaînes de valeur mondiales
DC
- Délégué commercial
DCA
- Délégué commercial adjoint
DCP
- Délégué commercial principal
EC
- Employé canadien
EF
- Exercice financier
EGR
- Entente de gestion du rendement
EIA
- Expansion internationale des affaires
ERP
- Employé recruté sur place
ETP
- Équivalent temps plein
FDM
- Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
- Fonds des services aux clients
FSITP
- Professionnel des technologies de l'information du service extérieur
GI/TI
- Gestion de linformation - technologie de l'information
GP
- Gestionnaire de programme
HONCON
- Consul honoraire
LEITP
- Professionnel des technologies de l'information recruté sur place
LP
- Logement du personnel
Module GM
- Module de gestion du matériel
PCO
- Plan de continuité des opérations
PE
- Protocole d'entente
PGBM
- Plan de gestion des biens de la mission
PGP
- Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
- Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PPNA
- Programme de la plateforme nord-américaine
PTSEM
- Plan de travail des services d'entretien de la mission
REPAP
- Relations politico-économiques et affaires publiques
RH
- Ressources humaines
RO
- Résidence officielle
ROCA
- Inscription des Canadiens à l'étranger
S et T
- Science et technologie
SCM
- Stratégie commerciale mondiale
SDC
- Service des délégués commerciaux
SGI
- Système de gestion intégrée
SIGBM
- Système intégré pour la gestion des biens à la mission
TCI
- Technologies des communications de l'information
TEF
- Transfert électronique de fonds
TRIO
- Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
- Zone de haute sécurité
ZID
- Bureau de l'inspecteur général
ZIV
- Direction des inspections
ZO
- Zone des opérations
ZS
- Zone de sécurité

Tout renseignement personnel et toute information sensible contenus dans ces rapports ont été supprimés (indiqués par le signe "*" dans les rapports), conformément à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels.


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Date de modification :
2012-11-22