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Inspection de l'ambassade du Canada au Caire, Egypte

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Du 12 au 19 mai 2011

Table des matières

Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer l'efficacité du leadership et les pratiques de gestion du chef de mission (CDM) et de l'équipe de gestion de la mission;
  • Examiner l'harmonisation des plans et des activités, et l'intégration des programmes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère;
  • Évaluer la pertinence des contrôles et des systèmes de gestion, ainsi que les procédures et la fiabilité des renseignements pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, règlements et politiques opérationnelles;
  • S'assurer que les ressources sont utilisées d'une manière judicieuse et optimale pour le Ministère;
  • Formuler des recommandations, lorsqu'il est justifié de le faire, afin d'améliorer l'efficience et l'efficacité de la mission et de ses programmes.

L'orientation et l'ampleur des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, l'équipe d'inspection a eu recours à des communications avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), notamment des séances d'information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelle; elle a examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission ainsi que les constatations des vérifications antérieures, et analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des renseignements recueillis lors d'entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), d'entretiens personnels avec des employés et de l'examen d'autres documents pertinents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l'AC et auprès des responsables de la gestion des opérations de la mission.

Résumé

Une inspection de la gestion de la mission, du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP), du Programme commercial et économique (CE), du Programme des services consulaires et du Programme des services communs a été effectuée au Caire du 12 au 19 mai 2011. La dernière vérification de ces programmes avait eu lieu en 2005.

La mission est gérée par un chef de mission (CDM) EX–03, bien appuyé par son équipe de gestion. En général, l'équipe est cohésive et harmonise ses travaux aux priorités énoncées par le gouvernement du Canada. Le Comité de gestion de la mission se réunit régulièrement et sert de mécanisme pour discuter des activités de programme et régler les problèmes de gestion de la mission. Le Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) est une tribune efficace pour dialoguer, même si les communications sont plutôt tendues dernièrement à la suite de l'examen de la rémunération globale. Les deux langues officielles sont utilisées à la mission dans le cadre des opérations quotidiennes et de la prestation de services au public.

Au dire de tous, la mission a bien réagi à la révolution du 25 janvier 2011, et a géré efficacement l'évacuation des citoyens canadiens. Il a toutefois été noté que ***. Il faudrait s'assurer de combler immédiatement ces lacunes, ainsi que celles qui ont été cernées dans les leçons apprises, ***.

La mission doit également faire face à un risque interne important en raison du taux de roulement élevé des membres de l'équipe de gestion de la mission à l'été. En fait, six des huit membres de l'équipe de gestion quitteront la mission, y compris le chef de mission, et ils seront probablement remplacés par des agents ***.

Le Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP) est fonctionnel et il mène l'élaboration du plan de la mission. Les communications non officielles entre les membres du Programme sont efficaces et ils ont démontré leur capacité de collaborer à des initiatives majeures. Ce n'est cependant pas le cas pour ce qui est de la prestation des activités régulières, le personnel n'étant pas souvent au courant des travaux exécutés par les autres membres du personnel. La consultation, le travail d'équipe et la mesure du rendement pourraient être améliorés en élaborant collectivement un plan REPAP, qui serait renforcé par des réunions régulières du personnes et l'application de mesures du suivi.

L'équipe du Programme commercial et économique travaille activement à améliorer les relations commerciales du Canada avec l'Égypte. Cependant, la mobilisation et l'intérêt *** sont limités. Il faudrait déterminer si ces ressources pourraient être mieux utilisées ailleurs.

Le Programme des services consulaires aura de sérieux défis à surmonter au cours de l'été pour maintenir les opérations à un niveau normal et pour répondre aux crises consulaires si la situation politique locale se détériorait. La capacité de réponse du Programme est restreinte du fait *** et des postes des employées en congé *** qui ont été comblés temporairement. La mission doit s'assurer que des plans sont en place pour anticiper et atténuer les problèmes susceptibles de survenir. L'AC devrait en outre être préparée à fournir du soutien à court terme ou en cas de pointes de travail, et optimiser l'utilisation du personnel de l'AC ou des missions environnantes en leur donnant la formation et l'accréditation appropriées afin d'assurer une continuité efficace des opérations.

Le Programme des services communs fonctionne bien et *** à tous les aspects de l'exécution. Un plan pour la prestation des services communs a été élaboré et les grandes lignes des objectifs de haut niveau du Programme y sont énoncés, mais leur mise en œuvre n'est pas précisée ni le rôle que chacune des sections aura à jouer. Un plan opérationnel aiderait le Programme à gérer les priorités, surveiller la mise en œuvre et mesurer les résultats. En général, la prestation de services aux clients est efficace, même si quelques mises à jour devraient être apportées aux normes de service.

En tout, 60 recommandations ont été formulées dans le présent rapport; 58 s'adressent à la mission et deux à l'Administration centrale. La direction a répondu à chacune des recommandations et précisé les mesures ou les décisions déjà prises de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que des 60 recommandations, 23 ont été mises en œuvre et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les 37 autres recommandations.

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Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L'ambassade du Caire est une mission de taille moyenne qui compte 19 employés canadiens (EC) et 60 employés recrutés sur place (ERP). La mission est responsable de la prestation du programme du Ministère dans la République arabe d'Égypte. En plus des programmes du MAECI, la mission sert également de plateforme à plusieurs autres ministères et programmes partenaires pour exécuter des programmes et fournir des services à l'échelle régionale dont Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), l'Agence canadienne de développement international (ACDI), Sécurité publique (SP), au ministère de la Défense nationale et à l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC).

1.1.2 La mission supervise un budget de fonctionnement de 1,26 M$ CAN et un budget d'immobilisations de 125 000 $ CAN et elle a la responsabilité de gérer la chancellerie et la résidence officielle (RO) propriété de l'État, et de 19 logements du personnel loués par l'État. La mission enregistre des recettes d'environ *** annuellement pour la prestation de services consulaires et d'immigration.

1.1.3 La révolution amorcée le 25 janvier 2011 a dramatiquement changé le paysage politique et économique du pays. De l'avis de tous, la mission a bien répondu à la crise et a géré efficacement l'évacuation des citoyens canadiens. Il a toutefois été mentionné que les plans de continuité des opérations n'étaient pas suffisants et que les systèmes clés ***. Il y a également peu de plans en place pour communiquer avec les ERP et désigner le personnel essentiel et non essentiel. Depuis la fin de la crise, des exercices sur les leçons apprises ont été réalisés et les résultats ont été transmis à la direction de la mission. ***, les recommandations découlant des exercices de leçons apprises devront être mises en œuvre aussitôt que possible.

1.1.4 La mission aura également à gérer un risque interne important lorsque plusieurs membres de la direction quitteront la mission à l'été. ***membres de l'équipe de la direction partiront, dont le chef de mission (CDM), ***. On s'attend à ce que certains de ces postes clés soient comblés par des agents ***. La mission attend également l'arrivée de *** dont un gestionnaire du programme de ***.

1.2 Gestion de la mission

Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.X  
Les programmes du MAECI ont élaboré des plans opérationnels en se fondant sur les objectifs stratégiques et les conseils/orientations de l'AC. X 
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur les politiques de la mission et les questions liées à la gestion.X  
Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est une tribune favorable au dialogue entre la direction de la mission et les ERP.X  
La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au courant des priorités clés et des décisions stratégiques relatives aux services communs.X  
Les procès–verbaux des réunions de comités, particulièrement ceux du CGM, sont mis à la disposition de tous les employés, le cas échéant. X 
La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion. X 
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont sensibilisés aux ressources ministérielles qui peuvent se révéler utiles (valeurs et éthique, relations de travail, etc.). X 

1.2.1 La mission est gérée par un CDM EX–03, qui est bien appuyé par son équipe de gestion. En général, l'équipe est cohésive et les travaux sont harmonisés aux priorités du gouvernement du Canada. L'outil de planification et de rapport de mission (PRM) est en place et sert à synthétiser l'orientation stratégique et politique et à fournir une orientation claire aux programmes de la mission. Les résultats établis dans le PRM proviennent des gestionnaires de programme (GP) et sont approuvés par le CDM.

1.2.2 Le Comité de gestion de la mission (CGM) se réunit hebdomadairement et sert de mécanisme pour discuter des activités de programme et régler les autres problèmes de gestion de la mission. Dans une mission de cette taille, une réunion hebdomadaire du Comité des opérations, et une réunion mensuelle ou bis–mensuelle du CGM pour discuter des problèmes de la mission devrait être encouragées. Les procès–verbaux du CGM devraient également être transmis à tout le personnel, au besoin.

1.2.3 Le Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) est une tribune efficace pour discuter des activités de programme et régler les questions liées à la gestion de la mission. Les communications ont été tendues à la suite de l'examen de la rémunération globale et des préoccupations des employés à l'égard de l'inflation croissante. Le Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) est une tribune efficace pour dialoguer, même si les communications sont plutôt tendues dernièrement à la suite de l'examen de la rémunération globale

1.2.4 La direction de la mission veut intégrer les deux langues officielles aux opérations quotidiennes et à la prestation de services aux clients. Le Programme des services consulaires et les services d'Immigration ont du personnel bilingue et peuvent donc fournir des services aux clients dans la langue officielle de leur choix. La signalisation dans la zone des opérations et la zone des services consulaires est affichée dans les deux langues officielles, mais les renseignements dans l'ère d'attente des services d'immigration n'étaient disponibles qu'en anglais.

1.2.5 La direction de la mission appuie le Code de valeurs et d'éthique, mais il n'y a pas de procédures en place pour rappeler chaque année au personnel ses obligations à cet égard, et s'assurer que les nouveaux employés ont lu et compris le Code.

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1.3 Contrôles de gestion

Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
La structure de comités de la mission respecte les exigences minimales en fonction de la taille (santé et sécurité, sécurité, examen des marchés, etc.). X 
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s'acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance. X 
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions.X  
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et favorisés par la direction de la mission.X  
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié. X 
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés mensuellement.X  
La mission est dotée d'un plan qui vise à assurer la continuité des activités en cas de perturbation majeure ou de catastrophe (c.–à–d. un plan de continuité des opérations). X 
Les lignes directrices de la mission sur l'accueil sont appropriées et revues annuellement par le CGM.X  
Les activités d'accueil sont bien documentés, démontrent une optimisation des ressources et sont conformes aux objectifs de la mission.X  
Tous les employés ont des objectifs de rendement établis, et des examens de rendement ont lieu chaque année.X  

1.3.1 La plupart des contrôles de gestion de la mission sont en place et sont efficaces. Cependant, la structure de gouvernance, la participation *** au rapprochement trimestriel, l'achèvement et la mise en œuvre du Plan de continuité des opérations (PCO) devraient être améliorés.

1.3.2 La structure de gouvernance de la mission était documentée et comprenait les éléments clés requis. Cependant, les comités ne se réunissaient pas tous et dans certains cas, les membres ne savaient pas qu'il avaient été désignés pour en faire partie. Compte tenu du risque, le comité de sécurité devrait être rétabli immédiatement.

1.3.3 Le CDM est tenu de participer aux réconciliations trimestrielles des biens de la section des passeports et de les approuver. Un examen des dossiers et des entrevues menées auprès du personnel indiquent que même si les formulaires étaient signés en bonne et due forme, ***.

1.4 Recommandations à l'intention de la mission

1.4.1 La mission devrait considérer d'instituer des réunions distinctes pour le Comité des opérations et pour le CGM afin de favoriser des discussions axées davantage sur les questions de gestion de la mission.

1.4.2 La mission devrait s'assurer que la signalisation et les renseignements disponibles dans les aires accessibles aux clients sont disponibles dans les deux langues officielles.

1.4.3 Des processus devraient être mis en place pour assurer que :

  • les valeurs et l'éthique sont favorisés et renforcés de façon officielle une fois par année;
  • les ERP ont lu et compris le Code de valeurs et d'éthique.

1.4.4 Le PCO de la mission devrait être finalisé, mis en œuvre et testé régulièrement.

1.4.5 La direction de la mission devrait s'assurer que la structure de gouvernance est pleinement déployée et que les comités s'acquittent efficacement de leurs responsabilités.

1.4.6 *** au rapprochement trimestriel des stocks de la section des passeports et les approuver.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.4.1 La mission mettra en place un horaire pour la tenue de réunions hebdomadaires pour le Comité des opérations et de réunions mensuelles pour CGM. La recommandation a été mise en œuvre en août 2011.

1.4.2 La signalisation et les renseignements dans les aires accessibles aux clients sont disponibles dans les deux langues officielles. Bon nombre d'affiches sont également en arabe. La recommandation a été mise en œuvre en août 2011.

1.4.3 Les nouveaux ERP sont tenus de suivre le cours en ligne du Ministère sur les valeurs et l'éthique. Quand le manuel sur les valeurs et l'éthique sera terminé, une réunion annuelle sur les valeurs et l'éthique à l'intention de tout le personnel sera établie. La recommandation a été mise en œuvre en août 2011.

1.4.4 Le nouveau plan d'urgence de la mission (PUM) traitera de ces question et le PCO y sera intégré. La date d'échéance pour le nouveau PUM est le 1er novembre 2011, et la mission la respectera. Ce processus a déjà été mis en œuvre. La mission a entrepris un exercice de « leçons apprises » à la suite de la révolution pour s'assurer de tirer profit du processus. En cours de réalisation pour novembre 2011.

1.4.5 Compte tenu du roulement de personnel prévu à l'été, tous les comités de la mission seront revus et réorganisés en collaboration avec la nouvelle direction de la mission. En cours de réalisation pour octobre 2011.

1.4.6 La recommandation a été mise en œuvre en août 2011.

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Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme REPAP au Caire est dirigé par un gestionnaire de programme (GP) FS–04, dans un poste de niveau EX–01, appuyé par trois agents (FS–02, LE–09, LE–07) et deux adjoints (AS–01, LE–05). L'adjoint ERP est également la secrétaire sociale du CDM. Le tableau ci–dessous donne un aperçu des ressources financières disponibles pour le Programme.

Budget2010-2011
Opérations5 800 $
Voyages4 000 $
Accueil4 000 $
Fond discrétionnaire de la mission12 000 $
Total25 800 $

2.1.2 Comme il a déjà été mentionné, la révolution du 25 janvier a dramatiquement changé le paysage politique et économique du pays. Bien qu'il soit difficile de prédire la suite des événements pendant cette importante période de transition, l'Égypte continue d'être le pays arabe le plus densément peuplé et le chef de file traditionnel des pays arabes, islamiques, non–alignés et en développement. La situation stratégique de l'Égypte à l'intersection de l'Europe, de l'Afrique et du Moyen–Orient en font un joueur régional clé et un membre actif et important des Nations Unies et de l'Organisation mondiale du commerce. Elle est également membre d'autres importantes organisations internationales dont le Canada ne fait pas partie, y compris la Ligue des États arabes, l'Union africaine, le Mouvement des pays non–alignés, et l'Organisation de la Conférence islamique. L'Égypte a été un partenaire clé de l'Ouest à la recherche de la paix et de la stabilité au Moyen–Orient et a une influence importante dans la région. Elle se classe en outre au 5e rang des pays fournisseurs de contingents aux missions de maintien de la paix des Nations Unies.

2.2 Planification et gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans REPAP sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le Plan de mission et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique. X 
Les plans du REPAP décrivent les résultats escomptés et ceux–ci sont mesurables. X 
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui–ci. (réunions du personnel, direction, etc.). X 

2.2.1 En général, le Programme fonctionne bien et les processus de planification ministériels sont bien compris. Le nouvel outil de planification et rapport de mission (PRM) a servi à regrouper une vaste gamme d'intrants de planification pour les opérations de la mission. À l'exception des activités du Fonds discrétionnaire de la mission (FDM), la mission n'a pas élaboré de plan détaillé sur la façon de réaliser les objectifs clés et de déterminer les activités qui devraient avoir lieu.

2.2.2 Les communications informelles sont efficaces au sein du Programme et les membres de l'équipe ont démontré leur capacité de bien travailler ensemble à des initiatives majeures. Cependant, ce n'est pas le cas en ce qui concerne l'exécution des activités courantes, le personnel n'étant pas souvent au courant des activités exécutées par d'autres membres du personnel. La participation de toute l'équipe à l'élaboration d'un plan REPAP et la tenue de réunions régulières favoriseraient la consultation et l'esprit d'équipe, qui constituent des facteurs importants de la collaboration.

2.2.3 Des plans de gestion du rendement (PGR) ont été établis pour les employés et comprennent des objectifs et des indicateurs du rendement. Le processus d'examen de fin d'année fournira à la direction une bonne occasion de revoir les objectifs et les indicateurs du rendement, certains devant être améliorés pour être davantage ciblés ou énoncés en termes mesurables.

2.2.4 L'approche en matière de gestion de l'information n'est pas uniforme, et certains agents sauvegardent les documents sur leurs lecteurs personnels. Dans la mesure du possible, le lecteur commun du Programme ou InfoBank devraient être utilisés pour sauvegarder et gérer l'information et les documents. Il s'agit d'un élément essentiel des documents de transition des deux nouveaux agents EC qui arriveront à la mission à l'été 2011.

2.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs. X 
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l'initiative de renouvellement du Programme REPAP de La nouvelle voie.X  
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents.X  
Le programme développe et maintient une base de contact qui répond aux besoins et objectifs des programmes.X  
Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex. affaires publiques). X 
Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission sur la promotion d'intérêts et la messagerie commune.X  

2.3.1 Les principales activités du Programme REPAP sont la surveillance, l'analyse et la préparation de rapports sur la situation politique et économique du pays, la politique étrangère et l'avancement des intérêts et des objectifs du Canada auprès des autorités égyptiennes. Le Programme a en outre fourni un appui important à 11 visites l'an dernier, dont une de niveau ministériel. La mission a fait bon usage du FDM en ciblant la démocratie et la primauté du droit et les droits de la personne.

2.3.2 Le niveau limité d'activités et de promotion de certains agents a cependant été noté. Les budgets d'accueil n'ont pas été utilisés dans la mesure attendue, et les rapports portaient principalement sur des occasions réactives, c.–à–d. visites de haut niveau et visites de sollicitation du CDM. Le plan REPAP dont il est question au point 2.2 serait utile pour élaborer un programme davantage proactif en établissant des objectifs pour la promotion et l'établissement de réseaux afin d'appuyer les priorités clés. Les budgets d'accueil devraient être revus quand le plan aura été élaboré et devraient être harmonisés aux attentes de rendement établies par le CDM.

2.3.3 Le Programme fournit aux autres programmes, sur demande, du soutien en matière d'affaires publiques et de liaison avec les médias. Le nombre de demandes est cependant limité en raison du niveau d'activité des autres programmes ou de la disponibilité des ressources, mais aussi de la collaboration limitée en ce qui concerne les opérations.

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2.4 Mesure du rendement

Principaux critère de mesure du rendement du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Programme a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs. X 
Le Programme évalue le rendement en regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation de haut niveau de la performance avec le système PRM à la fin de l'exercice.X  
Le journal des réceptions officielles montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

2.4.1 L'exercice PRM de fin d'année a permis au Programme d'évaluer et de documenter les résultats obtenus pour l'ensemble de la mission. Toutefois, en l'absence d'un plan spécifique au REPAP, il est difficile de déterminer si les résultats escomptés du Programme ont été réalisés et de les mesurer. Lorsque plus de résultats immédiats auront été établis dans un plan REPAP, comme le volume et l'attention supplémentaire portée aux rapports d'activités et à la rétroaction des clients, il sera plus facile de mesurer le rendement à court terme.

2.4.2 Les dépenses pour les activités d'accueil étaient adéquatement documentées et des liens directs avec les objectifs du Programme avaient été établis et démontraient une optimisation des ressources. Les agents n'ont pas d'allocation pour les activités d'accueil et demandent plutôt des fonds au gestionnaire du programme au besoin. Pour faciliter la planification, encourager les activités de promotion et l'établissement de réseaux, tous les agents devraient recevoir une allocation trimestrielle pour les activités d'accueil. Les montants devraient être établis en se fondant sur les objectifs et les plans de travail des agents, et chacun devrait rendre compte de l'utilisation stratégique de l'allocation.

2.5 Recommandations à l'intention de la mission

2.5.1 Un plan REPAP devrait être élaboré pour mettre en œuvre les objectifs de haut niveau énoncés dans le plan de la mission, et des indicateurs du rendement qui seraient davantage sous le contrôle du Programme devraient être établis.

2.5.2 Des réunions du personnel devraient avoir lieu régulièrement et servir à renforcer l'échange de renseignement, la collaboration et le suivi en ce qui concerne la mise en œuvre d'initiatives spécifiques. Des rapports de décision devraient être rédigés.

2.5.3 Les objectifs des PGR et les indicateurs du rendement devraient être revus pour s'assurer qu'ils sont ciblés et qu'ils sont énoncés en termes mesurables.

2.5.4 Les pratiques du Programme en matière de gestion du rendement devraient être normalisées et les documents de programme clés devraient être sauvegardés sur le lecteur commun ou dans InfoBank.

2.5.5 Des allocations devraient être fournies trimestriellement à tous les agents en se fondant sur les objectifs individuels et les plans de promotion de chacun.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 En septembre, en collaboration avec le personnel du programme REPAP, le nouveau gestionnaire du Programme REPAP examinera le PRM et la contribution de la section du REPAP à la concrétisation des objectifs généraux du gouvernement du Canada et de la mission. Les buts et objectifs des PGR individuels du personnel seront également revus pour s'assurer qu'ils sont harmonisés aux objectifs de la mission, qui sont énoncés dans le PRM. Les travaux de la section pourraient ainsi être liés davantage aux activités individuelles et aux objectifs communs de l'ambassade. Suite à cet examen, un autre plan opérationnel pourrait être élaboré, au besoin. Cette question a été mentionnée dans les documents de transition. En cours de réalisation pour novembre 2011.

2.5.2 Des réunions du personnel du Programme REPAP auront lieu hebdomadairement pour renforcer l'échange de renseignements et les orientations dans toute la section. Lorsque des décisions spécifiques seront prises ou que des orientations seront données concernant les activités ou les initiatives de la section, elles seront documentés dans des courriels que le gestionnaire du Programme REPAP transmettra à tout son personnel. La mesure a été mise en œuvre en août 2011.

2.5.3 Tous les PGR ont été établis et examinés. Les objectifs et les mesures du rendement des PGR de tout le personnel du Programme REPAP seront examinés par le nouveau gestionnaire du Programme à l'automne pour s'assurer qu'ils sont ciblés et énoncés en termes mesurables et clairement harmonisés aux objectifs de la section et de la mission. En cours de réalisation pour septembre 2011.

2.5.4 Les pratiques de GI du Programme REPAP seront examinées et normalisées pour s'assurer que les documents clés du Programme sont conservés et accessibles. En cours de réalisation pour novembre 2011.

2.5.5 Des allocations trimestrielles pour les activités d'accueil seront fournies à tous les agents EC et ERP, et le gestionnaire du Programme REPAP en fera la supervision pour s'assurer que les dépenses sont justifiées et harmonisées aux objectifs du personnel, du Programme et de la mission. Les agents qui recevront des allocations pour les activités d'accueil devront présenter les rapports financiers requis, dont des rapports trimestriels sur les activités d'accueil. La situation instable en Égypte actuellement requiert un rajustement rapide du Programme. En cours de réalisation pour novembre 2011.

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Programme commercial et économoque (CE)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme CE est dirigé par un délégué commercial principal (DCP) FS–04, appuyé par trois délégués commerciaux (DC) LE–09 et trois délégués commerciaux adjoints (DCA) LE–05. Le tableau ci–dessous donne un aperçu des ressources financières disponibles pour le Programme.

Budget2010-2011
Opérations33 200 $
Voyages13 000 $
Accueil2 900 $
Fonds pour services aux clients (FSC)17 500 $
Total66 600 $

3.1.2 L'engagement économique du Canada avec l'Égypte est axé principalement sur l'agriculture et les transports, et sur les activités de quelques entreprises. Un lien très étroit unit le Canada et les universités égyptiennes, l'Égypte se classant au second rang derrière la Chine pour le nombre d'étudiants qui fréquentent des institutions d'enseignement canadiennes à l'extérieur du Canada. Cependant, depuis la révolution du 25 janvier 2011, le climat politique et économique est incertain. Des discussions avec le personnel et les intervenants locaux indiquent que les entreprises étrangères hésitent généralement à entreprendre des activités commerciales, tout comme leurs homologues égyptiens, du moins jusqu'au rétablissement de la sécurité et de la stabilité politique.

3.2 Planification et gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs de programmes tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris ceux des ministères partenaires, le cas échéant.X  
Les objectifs de rendement sont définis, clairs et mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme. X 

3.2.1 Un solide cadre de planification est en place, fondé sur des consultations effectuées à l'échelle locale et du Canada. Cependant, en raison de l'engagement limité des entreprises canadiennes, les secteurs prioritaires du Programme sont déterminés principalement en se fondant sur les secteurs où les relations commerciales sont actives. À l'heure actuelle, le Programme compte six secteurs prioritaires, plus que la norme habituelle pour un programme de cette taille.

3.2.2 Les communications informelles au sein du Programme facilitent le transfert du savoir entre le personnel sur des problèmes spécifiques rencontrés. Cependant, il n'y a pas de réunions régulières du personnel, ce qui a eu une incidence sur le niveau de collaboration et le travail d'équipe, puisqu'il n'est pas toujours possible d'échanger avec les collègues ou de permettre aux nouveaux membres de l'équipe d'apprendre en partageant les stratégies et les approches des autres.

3.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du plan d'activités et ceux énoncés dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et le plan de gestion du rendement (PGR) sont reflétés de façon appropriée dans les PGR du personnel. X 
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission.X  
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle. X 
L'utilisation de TRIO est surveillée afin d'assurer que les activités sont bien enregistrées et qu'elles reflètent bien le travail réalisé. X 
La fonction de l'InfoCentre comporte des responsabilités et des objectifs définis. X 

3.3.1 À l'exception des services de règlement des problèmes, les efforts du personnel du Programme visent principalement à susciter de l'intérêt à l'égard des entreprises canadiennes. Malgré les efforts du personnel du Programme CE, le niveau des activités commerciales du Canada est faible. Les agents font des efforts importants pour créer des liens entre le Canada et l'Égypte et pour attirer des entreprises canadiennes en Égypte. L'impression de ne pas être appuyé par les groupes sectoriels à l'Administration centrale (AC) et par certains bureaux régionaux au Canada a également contribué à démoraliser le personnel.

3.3.2 Le niveau des ressources humaines du Programme n'est pas proportionnel au niveau d'activités commerciales ou potentielles entre le Canada et l'Égypte. Il faudrait déterminer ***. Une structure de programme plus appropriée ***.

3.3.3 L'outil TRIO n'est pas utilisé systématiquement par le personnel du Programme pour gérer les demandes et consigner les services fournis. Les demandes sont presque toutes présentées sur papier, et un registre sur le lecteur commun permet de surveiller si les normes de services sont respectées. En général, les pratiques devraient être modernisées et l'outil TRIO devrait être intégré aux opérations. *** devra faire preuve ***, et une formation d'appoint pour tout le personnel pourrait s'avérer nécessaire. La mise en œuvre du concept InfoCentre serait très avantageuse et devrait être examinée, y compris les éléments clés suivants :

  • Les adresses électroniques individuelles devraient être supprimées dans le délégué commercial virtuel et être remplacées par l'adresse électronique générale du Programme.
  • Un DCA devrait être nommé responsable de l'InfoCentre pour recevoir toutes les demandes, les inscrire dans l'outil TRIO et les attribuer à l'agent responsable ou à l'adjoint concernés.

La mise en œuvre de ces pratiques faciliterait l'utilisation de l'outil TRIO par les agents, la surveillance des normes de service et le traitement des questions relatives aux absences et aux congés du personnel.

3.3.4 Des PGR ont été établis pour le personnel et de la rétroaction sur le rendement est fournie régulièrement. L'établissement d'objectifs et d'indicateurs du rendement pour certains employés pourraient être améliorés, de même que l'inclusion de cibles quantitatives, définies dans le plan d'activités.

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3.4 Mesure du rendement

Principaux critères de mesure du rendement du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du programme. X 
Le personnel du programme participe au processus de mesure du rendement.X  
Les journal des réceptions officielles montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

3.4.1 Le personnel participe à certains éléments du processus de mesure du rendement grâce aux discussions sur les leçons apprises et à la compilation des résultats de fin d'années intégrés au plan d'activités. L'utilisation irrégulière de l'outil TRIO, cependant, limite la mesure du rendement.

3.4.2 L'examen des journaux d'accueil démontre que les activités sont harmonisées aux priorités et les évaluations de celles–ci démontrent bien qu'il y a eu optimisation des ressources. Il a cependant été noté que le niveau des activités de promotion et d'accueil n'était pas aussi élevé que prévu. Selon les pratiques en place actuellement, les agents n'ont pas de budget d'accueil et utilisent plutôt le budget du DCP au besoin. Par conséquent, les agents ne participent pas activement aux activités proactives de promotion selon le niveau attendu.

3.5 Recommandations à l'intention de la mission

3.5.1 La sélection des secteurs prioritaires du Programme devrait être revue pour cibler les activités proactives sur un plus petit nombre de secteurs.

3.5.2 Des réunions régulières du personnel devraient être tenues pour discuter des opérations, attribuer les tâches et en faire le suivi jusqu'à ce qu'elles soient terminées.

3.5.3 Le Programme devrait utiliser l'outil TRIO pour consigner les interactions clés avec les clients, conformément aux attentes du Service des délégués commerciaux – Opérations (BTD).

3.5.4 Les agents devraient élaborer une stratégie de promotion axée sur leurs secteurs prioritaires, y compris les exigences relatives à la participation du DCP et du CDM et à l'accueil.

3.5.5 Des allocations trimestrielles devraient être fournies aux agents pour faciliter la mise en œuvre des plans d'action des secteurs prioritaires.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 Les secteurs prioritaires seront examinés au cours du prochain mois en prenant en compte le récent départ d'un DC ERP LE–09, du bouleversement politique survenu au cours des derniers mois et des changements subséquents qui en ont découlé pour le marché égyptien. La section du commerce réduira le nombre de secteurs prioritaires et mettra davantage d'efforts sur les secteurs identifiés. En cours de réalisation pour septembre 2011.

3.5.2 À compter de septembre, des réunions du personnel auront lieu régulièrement toutes les semaines. En cours de réalisation pour septembre 2011.

3.5.3 Le Programme utilisera l'outil TRIO plus régulièrement; cependant, le personnel tient à souligner que cet outil ne les satisfait pas entièrement. La recommandation a été mise en œuvre en août 2011.

3.5.4 La section a déjà un programme de promotion actif et ciblé en place en Égypte, au Canada et dans les pays du Tiers–monde où se déroulent des activités et où les clients peuvent être rencontrés. Cette pratique se poursuivra, même si le marché égyptien est secoué par des difficultés économiques et commerciales. Le CDM et le DCP ont sciemment tenté d'améliorer le statut de trois DC en leur confiant des activités de promotion qui ont une grande visibilité, notamment en leur permettant d'accompagner le CDM et le DCP à des réunions ministérielles et à d'autres réunions et activités avec des gens d'affaires chevronnés et des cadres supérieurs du Canada et de l'Égypte. Les budgets d'accueil sont disponibles et utilisés pour les activités de promotion du DCP et des DC ERP. La recommandation a été mise en œuvre en août 2011.

3.5.5 Des allocations trimestrielles pour les activités d'accueil seront remises à tous les agents EC et ERP, sous la supervision du gestionnaire de programme, pour s'assurer que les dépenses sont justifiables et harmonisées aux objectifs des agents, du programme et de la mission. Les agents qui recevront des allocations pour des activités d'accueil devront présenter tous les rapports financiers requis. En cours de réalisation pour septembre 2011.

Recommandation à l'intention de la Direction générale du Moyen–Orient et du Maghreb (GMD)

3.5.6 En consultation avec la mission, GMD devrait examiner le niveau des ressources du Programme commercial et économique par rapport au niveau d'activités et des attentes de l'AC en matière de rendement.

Mesures prises par GMD et échéancier

3.5.6 Des discussions sont en cours afin de réaffecter les ressources (un LE–09 et un LE–05) dans la région d'ici l'été 2012. Suite au regroupement des ressources au Caire, il y aura un EC et quatre ERP. La recommandation a été mise en œuvre en août 2011.

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Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est supervisé par un agent–gestionnaire consulaire AS–06 et les opérations quotidiennes sont la responsabilité de l'agent–gestionnaire consulaire adjoint (AS–04) ***. Le Programme est appuyé par un agent consulaire LE–07, qui a le pouvoir délégué de signer, un examinateur de passeports LE–06 et un adjoint consulaire. Ces deux derniers viennent d'entrer en fonction et remplacent temporairement des employés permanents en congé ***.

Budget2010-2011
Voyages1 500 $
Accueil2 000 $
Total3 500 $

4.1.2 La mission fournit environ 2 050 services de passeports et traite environ 300 demandes de citoyenneté annuellement. Puisque le suivi des demandes de services notariaux n'est pas fait régulièrement, aucune statistique annuelle n'est disponible. Il y a 1 367 citoyens canadiens inscrits dans le registre des Canadiens à l'étranger (ROCA) mais on estime à environ 10 000 le nombre de Canadiens qui habitent en Égypte.

4.1.3 Le Programme aura de sérieux défis à relever au cours de l'été pour maintenir ses activités normales et répondre aux possibles crises consulaires si la situation politique locale venait à se détériorer. La mission doit s'assurer que des plans sont en place en prévision de problèmes susceptibles de survenir et pour atténuer leur impact. L'AC devrait également se préparer à fournir un soutien à court terme ou en cas de pointe et optimiser l'utilisation du personnel de l'AC ou de la mission régionale en leur donnant la formation et l'accréditation nécessaires pour que les activités se poursuivent de façon efficace. Pour évaluer les risques possibles pour le Programme, les points suivants devraient être pris en compte :

  • *** de la direction de la mission;
  • *** à compter du milieu de juillet, jusqu'à l'arrivée du nouvel AGC vers la fin de septembre, ***.
  • Les Canadiens résidents en Égypte veulent s'assurer que leurs documents sont à jour avant la date prévue des élections en septembre 2011;
  • *** sont en congé *** et leurs remplaçants *** de formation consulaire ni l'accréditation relative aux passeports;
  • Les normes de service de la mission sont passées de 15 à 20 jours pour compenser l'augmentation des volumes et le manque de formation du personnel;
  • *** de janvier et il reste encore beaucoup à faire;
  • Le CDM et *** quitteront la mission *** et la plupart des personnes qui les remplaceront en seront à leur ***.

4.2 Gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les fonctions consulaires sont planifiées et classées par ordre de priorité. X 
Le plan consulaire d'urgence de la mission est à jour.X  
Le Manuel de l'agent de garde est à jour.X  
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du programme.X  
Des réunions régulières du personnel sont tenues pour communiquer les nouvelles directives, établir les priorités, planifier les programmes et la direction opérationnelle et pour s'assurer que le personnel est au courant des problèmes touchant la gestion des cas. X 

4.2.1 L'équipe des services consulaires est dirigée par une*** cependant, ***. L'AGC a créé une liste de tâches, et des réunions hebdomadaires avec les membres de l'équipe consulaire sont prévues. Cependant, elles n'ont pas lieu hebdomadairement et sont souvent reportées. *** ne se sert pas du plan de travail pour la planification ou pour établir les priorités.

4.2.2 Un atelier régional sur la planification d'urgence a eu lieu à la mission en 2010 et le plan consulaire d'urgence a été mis à jour. Il est prévu d'y intégrer les leçons tirées de l'évacuation; toutefois, des éléments clés doivent être mis en place pour assurer une intervention efficace en cas d'agitation politique à l'avenir. Ils s'agit notamment d'inciter un plus grand nombre de Canadiens à s'inscrire au ROCA, d'assigner un district aux Canadiens qui s'y inscrivent, et de nommer un coordonnateur d'urgence pour chacun des districts.

4.2.3 La mission n'a pas de suffisamment de ressources entraînées et accréditées pour fournir le soutien nécessaire au Programme pendant le congé *** de l'examinatrice des passeports et de l'adjointe consulaire. L'augmentation du volume des demandes de service fait en sorte que l'AGC, l'AGCA et l'agent consulaire aident à entrer les données des demandes de passeport. Puisque l'examinateur et l'adjoint consulaire viennent tout juste de commencer à utiliser COMIP, il sera essentiel de s'assurer de l'exactitude des statistiques et qu'elles sont entrées en temps opportun afin de pouvoir évaluer les besoins actuels et futurs du Programme en matière de ressources.

4.2.4 Les communications avec les autorités locales ont été rétablies à la suite des changements apportés par la révolution de janvier 2011. La mission a pu maintenir le contact avec les personnes en détention pendant cette période difficile.

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4.3 Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services aux clients du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les normes de service, une grille tarifaire et une copie du reçu officiel sont mis à la disposition des clients dans les deux langues officielles. X 
Le programme surveille la conformité aux normes sur les services consulaires et apporte des ajustements, au besoin. X 
Le programme a la capacité de fournir des services aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
La mission encourage les mécanismes de rétroaction des clients et prend les mesures correctives lorsque la situation l'exige.  X
La mission a fourni au consul honoraire une lettre de mandat établissant son rôle et ses responsabilités, et le rendement est évalué annuellement.S.O.S.O.S.O.
La mission offre un soutien/assure une liaison adéquate au consul honoraire.S.O.S.O.S.O.

4.3.1 Le personnel des services consulaires est engagé et motivé, mais parvient difficilement à respecter les normes de service, compte tenu de l'augmentation du nombre de demandes depuis le début de l'agitation politique et du manque de personnel accrédité pour les passeports. La norme de prestation de service est donc passée de 15 à 20 jours. Ni la norme initiale ni les nouvelles normes de services n'étaient affichées dans l'ère d'attente des services consulaire.

4.3.2 Les formulaires de rétroaction était facilement accessibles dans les cabines consulaires; cependant, ni l'examinateur ni l'agent consulaire ne savaient où étaient les formulaires ou comment elles devraient être utilisés. Un effort renouvelé s'impose pour promouvoir la rétroaction et pour encourager l'inscription au ROCA. À titre de pratique exemplaire, les formulaires devraient être remis aux clients au moment de la prestation de service, et une boîte de dépôt verrouillée, contrôlée par l'AGCA, devrait être placée dans l'ère de réception.

4.4 Contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un EC certifié signe toutes les demandes de passeport, sauf dans des circonstances atténuantes avec l'approbation de Passeport Canada.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés et protégés. X 
Les formulaires de demande de passeport remplis et la documentation connexe sont conservés pendant 60 jours ouvrables à la fin du mois au cours duquel ils ont été soumis, puis sont détruits de façon sûre. X 
Il existe une répartition des tâches adéquates pour le personnel traitant les recettes. X 
Des reçus officiels sont remis aux clients consulaires et les recettes sont inscrites sur un formulaire de registre des droits perçus.X  
Les recettes sont transférées au service des comptes de la mission lorsque 500$ est atteint (une fois par semaine si moins de 500$).X  
Au moment de la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission.X  
Le stock principal de passeports vierges (temporaires et d'urgence), les vignettes d'identification, les vignettes d'observation, les timbres arabes et les sceaux sont conservés de façon sécuritaire conformément aux directives officielles. X 
Les déplacements des stocks de passeport de l'entreposage sécurisé sont enregistrés sur un registre d'inventaire et paraphé par l'EC et l'employé qui reçoit l'actif.X  
Les ERP se voient attribuer un stock de travail approprié contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr), et le stock inutilisé est rangé de façon sûre à la fin de chaque journée. X 
L'inventaire est dénombré, rapproché et signé à la fin de chaque mois par deux employés, dont l'un doit être un EC. X 
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est effectué et certifié de façon appropriée. X 
Les sceaux et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés, protégés; l'accès est autorisé au personnel désigné uniquement. X 

4.4.1 Même si certains contrôles clés sont en place, des améliorations s'imposent en ce qui concerne ***.

4.4.2 Étant donné que l'AGC et l'AGCA participent activement aux fonctions liées à l'entrée des données et à l'approbation des demandes de passeport, les documents de demandes sont examinés minutieusement. Des contrôles additionnels, comme la présence de deux parents pour une demande de passeport pour un enfant, ont été mis en place pour prévenir les activités frauduleuses.

4.4.3 Les bureaux de la section consulaire, en espace ouvert, sont connectés à une zone passante ***.

4.4.4 *** pendant les heures d'affaires et n'était pas retourné ***à la fin de la journée. *** qui contenait toutes les demandes en traitement, n'était pas verrouillé le jour. Le stock de travail devrait être conservé dans un endroit sécuritaire et gardé sous clé ***. Un registre quotidien devrait être en place pour indiquer et contrôler les déplacements du stock.

4.4.5 Les recettes sont examinées par l'AGCA et transférées *** à la section des finances. Cependant, tous les agents consulaires utilisent *** et tous ont accès à la clé pour déverrouiller le tiroir. Si des fonds venaient à manquer, il serait difficile de déterminer la responsabilité; il devrait y avoir une meilleure séparation des tâches. Un bon moyen d'y parvenir consisterait à nommer chaque jour une seule personne qui serait responsable de la clé de la caisse enregistreuse et de transférer officiellement les recettes entre les membres du personnel lorsqu'un remplaçant est nécessaire pour s'occuper de la caisse.

4.4.6 Les *** complétées n'étaient pas conservées de façon sécuritaire et étaient laissées sur le dessus *** jusqu'à ce que la feuille de travail soit scannée. En raison des volumes plus élevés que d'habitude de demandes de passeport en traitement, le scannage était reporté de plusieurs jours plutôt que d'être fait au moment où les clients venaient chercher ***.

4.4.7 Comme il a été mentionné dans la section sur la gestion de la mission, *** de participer activement au rapprochement trimestriel des stocks de passeport et de l'approuver. Selon l'examen des dossiers et les entrevues effectuées auprès du personnel, même si les formulaires étaient dûment signés, *** au processus de rapprochement.

4.4.8 La mission n'a pas dressé l'inventaire des sceaux encrés et des sceaux secs. L'inventaire devrait servir de registre et indiquer à qui les sceaux ont été remis et que la personne qui les reçoit en accepte la responsabilité. Le rapprochement des stocks devrait être effectué au moins une fois par année.

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4.5 Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 Un plan de travail consulaire devrait être élaboré pour aider à la planification des ressources et à déterminer les initiatives clés qui devraient être entreprises.

4.5.2 Les résultats de l'exercice des leçons apprises devraient être intégrés au plan d'urgence, en consultation avec la Direction des politiques, de la planification d'urgence et de la formation (CEP) pour assurer que la dernière version est mise à jour et accessible dans COSMOS. 4.5.3 Un plan devrait être élaboré pour assurer que la mission a suffisamment de personnel accrédité pour fournir des services de passeport en l'absence du personnel et lors des pointes de demandes de services de passeport des clients.

4.5.4 Des réunions du personnel du Programme des services consulaires devraient avoir lieu régulièrement.

4.5.5 Le réseau des coordonnateurs d'urgence devrait être renforcé par :

  • le recrutement de coordonnateurs pour couvrir tous les districts;
  • l'affectation à des districts les personnes qui s'enregistrent dans le ROCA;
  • le maintien des mécanismes de communications régulières avec tous les coordonnateurs.

4.5.6 Les contrôles de l'inventaire du Programme devraient être renforcés afin de s'assurer que :

  • Le stock de travail est conservé de façon sécuritaire;
  • Un registre quotidien est maintenu pour consigner et contrôler les déplacements de stock;
  • Deux employés (dont un EC) participent au rapprochement mensuel des stocks;
  • *** aux rapprochements trimestriels;
  • L'inventaire des sceaux encrés et secs est dressé.

4.5.7 La mission devrait considérer la création d'un secteur distinct et sécuritaire pour imprimer les passeports et collecter les recettes pour le Programme des services consulaires.

4.5.8 *** devraient être conservés de façon sécuritaire pendant 60 jours ouvrables et détruits de façon sûre à la fin du mois au cours duquel ils ont été soumis.

4.5.9 Les processus liés à la manutention *** et à l'accès à la *** devraient être modifiés en vue d'améliorer la ségrégation des tâches et la responsabilisation en ce qui concerne les fonds consulaires et les recettes.

4.5.10 Les services notariaux fournis devraient toujours être consignés dans le COMIP.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 Un plan de travail sera préparé pour l'exercice 2012–2013 et coïncidera avec l'établissement et la mesure de l'objectif du PGR. L'AGC ajoutera ce résultat aux objectifs annuels de l'AGCA afin d'assurer un examen régulier. Pour gérer les futures crises possibles en Égypte, une formation sur les affaires consulaires sera donnée à un deuxième agent REPAP. En cours de réalisation pour février 2012.

4.5.2 Il est prévu d'intégrer ces résultats au nouveau plan d'urgence de la mission. En cours de réalisation pour novembre 2011.

4.5.3 Un plan a été élaboré et mis en œuvre en juin 2011. Il comprenait l'embauche d'un remplaçant pour l'examinatrice des passeports, l'embauche d'une ressource à temps partiel pour aider en cas de pointes et une demande a été présentée pour un agent de passeport temporaire afin d'aider en cas de pointes et de former un nouvel employé. De la formation a été donnée à un nouvel examinateur des passeports et un employé recruté en cas d'urgence a été accrédité dans le cadre du PGP pour servir de remplaçant. D'autres options sont en cours d'examen (voir la section 4.5.1). La recommandation a été mise en œuvre en juin 2011.

4.5.4 L'AGCA instaurera des réunions régulières en septembre quand tous le personnel sera de retour de vacances. En cours de réalisation pour septembre 2011.

4.5.5 La mise en œuvre d'un réseau de coordonnateurs d'urgence est en cours. L'attribution des personnes enregistrées dans le ROCA sera terminée en septembre 2011 et des communications trimestrielles seront instaurées en plus des communications régulières qui leur sont envoyées concernant les protestations et les démonstrations continues. Du financement sera demandé à l'AC pour voyager dans les districts afin de recruter des coordonnateurs et de leur donner a formation nécessaire. En cours de réalisation pour décembre 2011.

4.5.6 Un petit stock de travail est conservé dans ***, et le reste est conservé dans ***. Les procédures ont été modifiées pour s'assurer que deux employés (au moins un EC) effectuent le rapprochement mensuel et *** au rapprochement trimestriel. L'inventaire des sceaux encrés et secs sera terminé à la fin d'août 2011. En cours de réalisation pour août 2011.

4.5.7 La mission a examiné ce point, qui figurait également dans le précédent rapport d'inspection. Cependant, en raison de l'espace limité et du manque de fonds, il est impossible d'avoir un espace distinct et sécuritaire. Comme mesure de rechange, la mission a installé un mur et une porte pour isoler la section du reste de l'étage, mais il ne s'agit pas ***. La mesure a été mise en œuvre en juillet 2011.

4.5.8 Les demandes de passeport et autres documents connexes sont maintenant conservés de façon sécuritaire et seront détruits lors du cycle semi–annuel de destruction effectué par le gestionnaire de la sécurité, puisque le centre de destruction est situé à trois heures de voiture de la mission. La mesure a été mise en œuvre en juillet 2011.

4.5.9 La mission demandera des fonds pour agrandir l'espace et acheter *** pour mettre dans l'espace de travail des services consulaires. D'ici à ce qu'un financement soit assuré, la mission n'a des fonds et de l'espace que pour ***. Des contrôles sont en place pour séparer les fonds et les transactions en vue d'une plus grande responsabilisation. La mesure a été mise en œuvre en août 2011.

4.5.10 Le personnel a été avisé et fait maintenant le suivi des services notariaux et entre les données mensuellement dans le COMIP. La mesure a été mise en œuvre en juin 2011.

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Programme des services communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est dirigé par une AGC AS–06, appuyé par une équipe de deux EC et de 19 ERP. L'équipe fournit des services communs à 79 employés de cinq programmes du MAECI et à quatre programmes de ministères partenaires. Il y aura un roulement inhabituel d'EC cet été à la mission, puisque le CDM, *** et quatre autres EC quitteront la mission pour une autre affectation. La mission s'attend à l'arrivée de trois EC additionnels au cours de 2011.

5.1.2 Le Programme fonctionne bien et l'AGC participe pleinement à tous les aspects de l'exécution du Programme. *** ont, cependant, alourdi le fardeau de l'AGC sur le plan de la gestion du Programme, de la prestation de services et d'intervention en cas de crise. Pour faciliter le roulement de plusieurs employés et l'arrivée du nouvel AGC à l'automne 2011, le Programme devrait améliorer ses pratiques en matière de planification et mettre à jour ses normes de service. Il faudrait en outre améliorer la ségrégation des tâches liées à la manutention de *** et améliorer l'application des contrôles relatifs à la *** et les négociations des baux.

Gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan opérationnel ainsi que des résultats mesurables escomptés ont été élaborés et intégrés aux objectifs clés de la mission et de la plateforme internationale. X 
Le Programme a élaboré et communiqué des politiques et des procédures administratives pour fournir des orientations au personnel et aux clients.X  
Les Services communs innovent en cherchant des façons de fonctionner à moindre coût. La mission agit de façon proactive en cherchant des manières plus intelligentes de travailler et en assurant la mise en place de pratiques exemplaires.X  
Des réunions régulières sont tenues avec le personnel du Programme des services communs pour examiner les priorités et faire le suivi des plans de mise en œuvre.X  

5.1.3 Un plan d'activités a été élaboré pour le Programme pour la prestation de services communs. Le plan énonce les objectifs de haut niveau pour le Programme, mais n'indique pas comment ils seront mis en œuvre et les responsabilités ne sont pas attribuées. Un plan opérationnel permettrait au Programme de gérer les priorités, de faire le suivi de la mise en œuvre et de mesurer les résultats. Des politiques et des procédures en matière de services communs ont été élaborées; cependant, pour qu'elles soit le plus efficaces possible, elles devraient être mise à jour annuellement.

5.1.4 L'AGC rencontre hebdomadairement tous ses subordonnés directs et tout le personnel du Programme mensuellement. À titre de pratique exemplaire, des rencontres périodiques et informelles avec les autres membres du personnel devraient être instaurées. Ceci leur permettait de discuter directement avec l'AGC ou l'AGCA des problèmes qu'ils ne souhaitent pas soulever avec leur superviseur immédiat.

5.1.5 Il s'agit *** et il est responsable du Programme des services consulaires et de la section des ressources humaines. ***. Le départ en congé *** de deux employés et l'augmentation des demandes de service de passeport suite à la récente crise limiteront la capacité de l'AGCA de superviser et de diriger adéquatement la prestation de services communs. De l'aide à court terme sera nécessaire pour que la soit en mesure de fournir un niveau de service minimum et d'intervenir si la sécurité en Égypte venait à se détériorer.

5.1.6 L'AGCA supervise également une réceptionniste LE–04, un répartiteur LE–05, cinq chauffeurs et deux messagers. L'AGCA a peu de contact avec les chauffeurs, les messagers et la réceptionnistes et il n'y a pas de réunions régulières.

Prestation de services aux clients

Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Des normes de service ont été établies et communiquées aux clients. X 
Les services fournis reflètent une affectation juste et équitable des services communs, et l'accès de tous les programmes à ces services.X  
Un mécanisme est en place pour obtenir la rétroaction des clients et des mesures correctives sont prises lorsqu'il le faut.  X
Un protocole régissant les rôles et les responsabilités de chaque mission satellite est en place.S.O.S.O.S.O.

5.1.7 En général, la prestation de services aux clients est efficace. Des normes de service sont en place pour la plupart des services communs, mais devraient être mises à jour. La mission a élaboré un bref résumé des normes de service clés pour certains secteurs et un projet de mise à jour des normes de services génériques de 2004 est en cours.

5.1.8 Bien que certains clients fournissent de la rétroaction sur les services fournis, il n'y a pas de mécanisme officiel en place pour la solliciter. La mission s'est procuré un système électronique de demande de service, mais elle a reçu récemment un message l'informant qu'il n'y aura plus d'appui technique pour ce système quand la plateforme SIGNET sera mise à jour en 2012.

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Recommandations à l'intention de la mission

5.1.9 Les politiques et les procédures des services communs devraient être examinées et mises à jour annuellement.

5.1.10 Un plan opérationnel devrait être élaboré, en consultation avec chacune des sections des services communs, et mis en place.

5.1.11 Des réunions informelles périodiques avec le personnel autre qu'administratif devraient être établies par l'AGC ou l'AGCA.

5.1.12 L'AGCA devrait rencontrer régulièrement son personnel dans le cadre de réunions.

5.1.13 Les normes de service devraient être examinées et mises à jour annuellement et communiquées à tout le personnel.

5.1.14 La mission devrait s'assurer qu'un mécanisme officiel de rétroaction est en place pour que les clients puissent faire part de leurs commentaires sur les services reçus.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.9 Les politiques et les procédures sont mises à jour annuellement et envoyées aux nouveaux EC chaque année pour les informer. La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2011.

5.1.10 L'AGC mettra en place un plan dans le cadre du processus de planification pour 2012–2013 et de l'exercice du PGR pour s'assurer que les objectifs pour l'équipe/ individuels du plan sont mesurés. En cours de réalisation pour février 2012.

5.1.11 L'AGC établira ces réunions à son arrivée en octobre. En cours de réalisation pour octobre 2011.

5.1.12 L'AGCA établira ces réunions en septembre quand les vacances du personnel seront terminées. En cours de réalisation pour septembre 2011.

5.1.13 Les normes de service seront mises à jour d'ici la fin de 2011. Un rapport sur les normes de service est envoyé à l'AC et en septembre, le CDM tiendra des réunions de tout le personnel pour les faire connaître. En cours de réalisation pour décembre 2011.

5.1.14 L'administration de la mission sollicitera semi–annuellement, par courriel, de la rétroaction des programmes de l'ambassade, y compris les ministères partenaires, sur les services fournis. Les résultats seront discutés par le CGM et, au besoin, au Centre de services régional pour l'Europe, le Moyen–Orient et l'Afrique (CSREMA) et à l'AC du MAECI. En cours de réalisation pour décembre 2011.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 Les fonctions des RH à la mission sont la responsabilité de l'AGCA AS–04, qui est aussi responsable de la gestion des activités quotidiennes du Programme des services consulaires. Il est appuyé par un adjoint de programme LE–06. La planification et l'organisation de la section des RH sont discutées avec l'AGC qui supervise globalement la section.

Gestion

Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les responsabilités pour les activités liées aux ressources humaines ont été clairement définies, déléguées et communiquées à l'ensemble du personnel.X  
Les ERP ont tous reçu la version la plus récente des conditions d'emploi des employés recrutés sur place.X  
Le CCDERP est représentatif des niveaux et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication.X  
Un plan de ressources humaines est préparé et présenté à l'Administration centrale.X  
Une approche coordonnée est adoptée en matière de formation et un budget est établi. X 
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés, EC et ERP.X  
Les dossiers de poste et du personnel sont complets et tenus séparément.X  
Les descriptions de poste sont à jour et signées par le titulaire et le superviseur.X  
La mission dispose d'un système pour enregistrer les congés accumulés, les déductions et les soldes réels.X  

5.2.2 En général, la section des RH fonctionne bien. L'adjoint de programme a été désigné coordonnateur de la formation pour la mission. Bien que la formation du personnel est établie et discutée dans le cadre du processus de PGR, la formation est organisée de façon ponctuelle et aucun budget n'a été établi.

5.2.3 Un Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) est en place et se réunit au besoin. Le conseil d'administration et le CDM se rencontrent deux fois par année. L'équipe d'inspection a rencontré les membres ERP du Conseil et les questions suivantes, qui ont eu une incidence négative sur le moral du personnel, ont été soulevées :

  • insatisfaction concernant le processus et les résultats de l'examen de la compensation globale (ECG), et perception qu'il y a eu un manque de transparence concernant la façon dont les décisions sont prises;
  • urgent besoin de revoir le régime d'assurance médicale;
  • planification d'urgence limitée et son incidence sur les ERP durant la crise, c.–à–d. confusion concernant le personnel essentiel, et le manque de chaîne téléphonique pour faciliter les communications.

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Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des processus des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les mesures de dotation prises sont conformes aux directives de la Direction générale des Employés recrutés sur place et programmes des effectifs de la centrale (ALD). Des dossiers écrits sont maintenus et contiennent les approbations nécessaires.X  
Les mesures de classification prises sont conformes aux directives d'ALD. Des dossiers écrits sont maintenus pour appuyer le processus et contiennent les approbations nécessaires.X  
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l'autorité compétente.X  
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission. X 
Le personnel est au courant du Code de valeurs et d'éthique. Les membres du personnel ont signé un document attestant qu'ils ont lu et compris le Code. La direction de la mission doit informer le personnel des exigences du Code chaque année. X 
L'affichage dans la mission est fourni dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé. X 
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui fournir des services, tant à l'oral qu'à l'écrit, dans les deux langues officielles.X  

5.2.4 En général, les processus et contrôles internes clés en matière de RH étaient efficaces, mais des améliorations s'imposent en ce qui concerne l'information disponible pour les nouveaux EC, les valeurs et l'éthique et la signalisation bilingue.

5.2.5 La section a effectué 11 mesures de dotation l'an dernier, dont six découlaient du départ d'employés pour de meilleurs occasions. Ceci a résulté en un taux de roulement des ERP plus élevé que dans d'autres missions de taille semblable.

5.2.6 Une liste de vérification est remise aux nouveaux ERP pour s'assurer qu'ils ont bien été informés par toutes les sections, mais les nouveaux EC n'en reçoivent pas une pour les guider à travers le processus à leur arrivée. C'est l'adjointe administrative qui leur fournit des renseignements. Une liste officielle serait utile pour guider les nouveaux EC à travers toutes les étapes du processus, pour s'assurer qu'ils reçoivent tous les documents nécessaires et rencontrent tous les employés clés.

5.2.7 Il n'y a pas de procédures en place pour s'assurer que les nouveaux employés ont lu et compris le Code de valeurs et d'éthique, ou pour leur rappeler annuellement leurs obligations à cet égard. Une recommandation à cet effet a été formulée dans la section de la gestion de la mission du présent rapport.

5.2.8 La signalisation dans le secteur des opérations et des clients consulaires est dans les deux langues officielles, mais la documentation dans l'aire d'attente du secteur de l'immigration était presque toute fournie en anglais. Une recommandation à cet effet a été formulée dans la section de la gestion de la mission du présent rapport.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.9 Une approche coordonnée devrait être prise en ce qui concerne la formation et l'établissement d'un budget.

5.2.10 Une liste de vérification officielle devrait être élaborée pour guider les EC à travers le processus à leur arrivée.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.9 L'adjoint aux RH de la mission sera chargé de rencontrer les gestionnaires de programme pour cerner les besoins annuels. Le plan sera ensuite examiné et approuvé par le CGM. Des cours au Canada , financés par l'AC, seront offerts aux ERP, quand ils seront disponibles et une fois approuvés par le GP. La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2011.

5.2.10 La mission établira une liste de vérification pour l'arrivée et le départ des EC qui devra être complétée. Elle comprendra une séance d'information sur la sécurité, la signature de l'inventaire du LP, l'émission et le retour des laissez–passer diplomatiques égyptiens, etc. Le personnel autorisé de la mission (GSM pour les séances d'information sur la sécurité, gestionnaire des installations pour les LP, etc. ) cochera chaque point, apposera ses initiales, et indiquera la date, et la mission s'assurera que tous les points ont été cochés à l'arrivée et au départ de chaque EC et de leurs familles. En cours de réalisation pour octobre 2011.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La section des ressources matérielles de la mission est sous la responsabilité de l'AGC, appuyée par un gestionnaire des biens LE–07, d'un adjoint aux biens LE–05, d'un responsable du fonctionnement de l'immeuble LE–05, d'un adjoint aux installations LE–04, et d'un homme à tout faire LE–00. Les services de transport sont gérés par un répartiteur LE–05, appuyé par cinq chauffeurs et deux messagers.

5.3.2 La section s'occupe de 22 propriétés actuellement, y compris une chancellerie propriété de l'État, une résidence officielle (RO) propriété de l'État, 19 logements du personnel (LP) loués par l'État et un entrepôt loué par l'État. La flotte de véhicules officiels compte *** véhicules, dont l'un est le véhicule utilisé par l'ASFC seulement.

Gestion

Principaux critères de gestion des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le Plan de travail pour l'entretien de la mission (PTEM) sont à jour et approuvés.X  
Les logements de personnel (LP) sont attribués à partir des recommandations formulées par le comité de logement.X  
La chancellerie est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé.X  
La résidence officielle est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé.X  
La mission dispose d'un système ou processus efficace pour recevoir et traiter les ordres de travail.X  
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l'état des LP et cibler les exigences relatives à l'entretien et à la planification des acquisitions. X 
Le plan d'acquisition à long terme des immobilisations est approuvé annuellement par le comité de gestion de mission.  X
Des directives relatives aux achats locaux ont été établies.  X

5.3.3 La section fonctionne bien et le Plan de gestion des biens de la mission et le Plan d'entretien de la mission sont examinés et mis à jour annuellement.

5.3.4 Des plans d'entretien sont en place pour la RO et la chancellerie. L'entretien de la RO, dont la construction remonte à 1925, nécessite une attention anormalement élevée. L'incidence est important tant sur le plan de l'entretien que sur le personnel, qui doit intervenir presque quotidiennement. La plomberie et l'électricité sont inférieures aux normes et nécessitent constamment des réparations et de l'entretien. Les fenêtres et les portes sont vieilles et ne sont donc pas éconergétiques. Les plans précédents pour rénover cette propriété ne se sont pas matérialisés car le moment ne convenait pas aux CDM. Des rénovations s'imposent et devraient être entreprises.

5.3.5 Un système fondé sur le papier est utilisé pour recevoir et faire le suivi des demandes d'entretien et de biens. La mission s'est procuré le système électronique de demande de services approuvé par le Ministère mais celui–ci n'offrira plus d'appui technique quand la plateforme SIGNET sera mise à jour.

5.3.6 La section des biens effectue des inspections officielles des LP et de la RO seulement à l'arrivée et au départ des EC et non pas annuellement. Les inspections annuelles sont importantes et devraient servir à déterminer les besoins à longue échéance en matière d'entretien et d'acquisition d'immobilisations.

5.3.7 La mission n'a pas de plan d'acquisition d'immobilisations annuel en place qui pourrait être examiné et approuvé annuellement. Au cours de deux dernières semaines de l'exercice financier, les dépenses liées à l'acquisition d'immobilisations et de biens opérationnels de la mission ont atteint 55 000 $. La majorité de ces biens n'a pas été attribué et a été entreposé pour un usage ultérieur. Faire des achats de cette envergure à la fin d'un exercice fiscal ne constitue pas une bonne gestion financière. Un examen plus approfondi des besoins en acquisition d'immobilisations et une planification appropriée au début de l'exercice permettraient de réduire le montant des fonds que la mission doit dépenser à la fin de l'exercice. Il faut souligner qu'il est facile de se procurer localement la plupart des gros appareils ménagers, ce qui réduit la nécessité d'en entreposer.

5.3.8 Il n'y a pas de lignes directrices officielles pour guider le personnel pour l'achat des biens et des services. Son pouvoir et sa responsabilité sont par conséquent limités. Le personnel doit obtenir l'autorisation de l'AGC ou de l'AGCA avant de procéder aux achats, peu importe leur valeur. Étant donné que les cartes de crédit sont acceptées par la plupart des fournisseurs importants, il faudrait examiner la possibilité de remettre des cartes d'achat au personnel, ce qui permettrait de réduire l'utilisation de l'argent comptant et le nombre de chèques émis.

5.3.9 L'adjoint aux installations LE–04 relève directement de l'AGC. Puisque les tâches et les responsabilités de l'adjoint aux biens LE–05 sont sensiblement les mêmes que l'adjoint aux installations, il serait donc plus efficace sur le plan opérationnel que ***. Il en résulterait une meilleure coordination des activités et pourrait limiter le chevauchement des tâches.

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Prestation de services aux clients

5.3.10 En général, la section fournit un bon niveau de service aux clients.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les premiers 30 jours d'occupation, après quoi les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés.X  
Un pourcentage du coût des fournitures de la résidence officielle (RO) relié à l'usage personnel est déterminé et remboursé régulièrement à la mission.X  
Le coût des dommages causés aux logements du personnel ou à l'ameublement, au–delà de l'usure normale, est recouvré auprès du locataire.X  
Des dossiers permanents sur les biens se trouvant dans la chancellerie, la résidence officielle (RO) ou les logements du personnel (LP), ainsi que ceux qui sont entreposés, sont maintenus et vérifiés annuellement. Les biens sont protégés et contrôlés d'une manière appropriée. X 
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles.X  
Les livres de bord des véhicules sont remplis de façon appropriée, démontrant que l'usage est pour des fins officielles.X  
Les livres de bord et le kilométrage sont vérifiés mensuellement par un EC afin de rapprocher le niveau d'utilisation avec les achats d'essence ainsi que la performance des véhicules. X 

5.3.11 En général, les contrôles internes étaient efficaces, même s'il a été noté que le gestionnaire des biens négocie tous les baux des LP sans la participation de l'AGC, jusqu'à ce que le montant final des baux soit convenu.

5.3.12 Les inventaires de la chancellerie et de la RO avaient été dressés; cependant, ils n'avaient pas été signés. Dans le cas de la chancellerie, l'adjoint aux installations devrait signer les inventaires des biens et ils devraient être contresignés par l'adjoint aux biens. L'inventaire de la RO aurait dû être préparé et signé avant l'arrivée du CDM en 2008. Les inventaires des LP avaient été dressés et signés de façon appropriée et les bordereaux de transfert de matériel étaient utilisés pour faire le suivi des déplacements des biens. La mission utilise un système de code à barres pour faire le suivi des biens, ce qui constitue une bonne pratique.

5.3.13 La mission utilise un entrepôt dans ***. L'endroit est bien organisé et propre. La mission estime à ***, l'inventaire devrait être signé par l'adjoint aux installations et vérifié par l'AGC ou l'AGCA.

5.3.14 Les véhicules officiels sont bien entretenus. Des calendriers pour l'entretien de routine ont été élaborés et le répartiteur cherche activement à utiliser d'autres installations de service pour assurer l'optimisation des ressources. Les registres des véhicules sont remplis, même si la vérification et le rapprochement du kilométrage et des achats d'essence n'est pas effectué mensuellement.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.15 La section des biens devrait effectuer annuellement une inspection officielle de toutes les propriétés.

5.3.16 La mission devrait élaborer un plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations qui pourrait être mis à jour et présenté au CGM annuellement.

5.3.17 Des lignes directrices sur l'approvisionnement local devraient être élaborées pour le personnel chargé du processus d'approvisionnement.

5.3.18 La mission devrait envisager de modifier le rapport hiérarchique de l'adjoint aux installations, qui ne relèverait plus de l'AGC mais de l'adjoint aux biens.

5.3.19 L'AGC devrait participer au processus de négociation des baux pour s'assurer de l'optimisation des ressources.

5.3.20 Les inventaires de tous les biens devraient être signés par le responsable de ces biens et vérifiés par un deuxième employé.

5.3.21 Les inventaires des biens entreposés devraient être examinés et rapprochés annuellement.

5.3.22 Le formulaire Rapport d'utilisation et d'entretien des véhicules (EXT 159) devrait être utilisé pour les vérifications mensuelles des achats d'essence et signés par l'AGC ou un autre EC.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.15 L'AGC a inspecté tous les LP en octobre 2010. La section des biens visite régulièrement tous les LP mais s'assurera qu'une inspection annuelle officielle sera dorénavant consignée dans le dossier de chacun des LP. En cours de réalisation pour décembre 2011.

5.3.16 L'AGC préparera un plan en octobre 2011 et il sera mis par la suite mis à jour en avril de chaque année. En cours de réalisation pour octobre 2011.

5.3.17 Des lignes directrices sur l'approvisionnement local seront élaborées en prenant en compte les lignes directrices existantes pour la petite caisse, la TVA et d'autres lignes directrices et pratiques d'approvisionnement établies, et elles seront transmises au personnel concerné par le processus d'approvisionnement. En cours de réalisation pour novembre 2011.

5.3.18 Cette modification a été faite en juin 2011 et communiquée aux employés. Les descriptions de travail et les organigrammes seront mises à jour d'ici le mois d'août 2011. En cours de réalisation pour octobre 2011.

5.3.19 L'AGC participera plus activement aux futures négociations des baux. En cours de réalisation pour mai 2011.

5.3.20 Ces pratiques seront mises en œuvre quand la période des réaffectations sera terminée et que la mission aura reçu les trois containers de 40 pieds contenant de l'ameublement de l'AC en août/septembre. En cours de réalisation pour décembre 2011.

5.3.21 Ces éléments seront ajoutés aux objectifs annuels du PGR de l'adjoint aux installations et de l'adjoint aux biens. En cours de réalisation pour avril 2011.

5.3.22 Le répartiteur et l'AGCA effectueront ces tâches à compter de septembre 2011. En cours de réalisation pour septembre 2011.

Recommandations à l'intention de la Direction générale des biens (ARD)

5.3.23 Un calendrier doit être établi pour les rénovations de la résidence officielle, approuvé par les cadres supérieurs et respecté.

Mesures prises par ARD et échéancier

5.3.23 ***. ARD terminera son évaluation des options vers la fin de 2011 et décidera, en prenant en compte les orientations de l'examen stratégique, ***. En cours de réalisation pour décembre 2011.

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5.4 Finances

5.4.1 La section des finances est gérée par l'AGC et les opérations quotidiennes sont exécutés par un comptable principal LE–07, une comptable adjointe LE–05 et un commis aux finances LE–03. L'équipe travaille bien ensemble et les tâches sont bien définies. Le comptable principal donne de la formation à la comptable adjointe pour s'assurer qu'elle sera en mesure de le remplacer et d'effectuer ses tâches de façon appropriée, au besoin.

Gestion

Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Des procédures financières ont été établies afin de guider les clients et le personnel des finances. X 
La section a recours à des méthodes pour réduire les interruptions (p. ex., la mise en place de période de non–accessibilité et l'accès contrôlé à la section des finances).X  
La section a examiné des méthodes de rechange pour réduire les transactions ainsi que l'utilisation de l'argent comptant (c.–à–d. cartes d'achat, transferts électroniques de fonds). X 
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service à la clientèle adéquat. X 
Les rôles et les responsabilités permettent une répartition adéquate des tâches. X 

5.4.2 En général, la fonction des finances est bien gérée, mais certaines améliorations, présentées dans les paragraphes qui suivent, pourraient être apportées.

5.4.3 La section des finances a établi une norme de service de cinq jours pour toutes les transactions. Cependant, en raison des pressions exercées par les clients, le personnel travaille de façon réactive et la plupart des transactions sont traitées au fur et à mesure. Par conséquent, le personnel ne peut planifier ni prioriser ses travaux. Les cycles de paiements sont également effectués de *** et non pas deux à trois fois par semaine, comme il est recommandé.

5.4.4 L'utilisation de cartes d'achat pour certains achats et l'adoption du dépôt direct pour les droits perçus par CIC faciliteraient les opérations en réduisant les transactions et la manutention de l'argent comptant. Le personnel estime que ces méthodes faciliteraient leur tâche et que leur mise en œuvre est possible dans l'environnement local. Des consultations auprès des comptables assureraient la mise en œuvre de ces initiatives et que des mécanismes de contrôle appropriés sont en place pour leur utilisation.

5.4.5 Actuellement, le comptable principal crée tous les bons de commande et les entre dans le système financier. Cette pratique ne favorise pas une ségrégation adéquate des tâches et, d'ailleurs, il s'agit d'une tâche qui est habituellement exécutée par l'ERP qui fait l'achat p. ex. l'adjoint aux biens. En outre, la comptable adjointe fait les entrées de données et les cycles de paiement dans le SGI alors que ces tâches devraient être exécutées par deux employés distincts.

Prestation de services aux clients

5.4.6 En général, la fonction des finances fournit un haut niveau de service aux clients. Cependant, l'application des politiques financières, particulièrement en ce qui concerne les demandes de remboursement de voyage, était considérée par certains comme étant trop stricte et continuait d'être une source de frustration à la fois pour les clients et le personnel des finances. De la sensibilisation et de la formation par la section des finances permettraient d'informer les clients sur les exigences. L'élaboration d'une foire aux questions serait également utile.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un comité d'examen des marchés est en place, fonctionne efficacement et est assorti d'un mandat. X 
Les procédures de passation des marchés sont documentées et communiquées à tout le personnel touché par le processus. X 
Les dossiers sur les marchés sont conformes aux politiques et aux procédures.X  
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et autorisés mensuellement.X  
Le rapport sur l'actif et le passif est examiné chaque mois.X  
La disposition 34 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
La disposition 33 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
Un EC reçoit l'original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l'examine avant de le remettre au comptable.  X
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex. des Services consulaires à la section des finances). X 
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employées.X  
Le rapprochement mensuel des droits perçus pour les services d'immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l'autorité compétente.X  
Les processus de demande de remboursement des frais d'accueil et de voyage font en sorte que les politiques et les lignes directrices sont respectées et que le comptable peut vérifier l'intégralité et l'exactitude de la demande de remboursement.X  
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni aux LP (p. ex. télévision, Internet, téléphone, etc.).X  

5.4.7 Le cadre de contrôle en place devrait être renforcé pour améliorer certains aspects des opérations financières.

5.4.8 Un Comité d'examen des marchés (CEM) est en place et s'est réuni une fois en septembre 2010 pour examiner des marchés. Cependant, le mandat du CEM n'était pas clair pour tous les membres. Une réunion annuelle pour discuter du mandat, des règlements relatifs à la passation de marchés et des modifications, des méthodes d'examen serait utiles, particulièrement quand de nouveaux membres sont nommés.

5.4.9 Le personnel touché par le processus de passation de marché est expérimenté, mais il y a un manque de procédures documentées pour guider les opérations. Ceci accroît le risque de manquer des étapes et que les documents versés aux dossiers ne seront pas uniformes. Au cours des dernières années, plusieurs marchés de service ont été reconduits automatiquement sans avoir vérifié le marché pour s'assurer que les prix du marché sont compétitifs.

5.4.10 Tout le personnel de la section des finances a accès au ***. Cette pratique augmente le risque *** et créé des défis en termes de responsabilisation, si des actifs venaient à manquer.

5.4.11 ***.

5.4.12 Les relevés bancaires mensuels sont examinés par le commis aux finances avant d'être transmis au comptable principal pour qu'il les utilise pour préparer le rapprochement bancaire. Les relevés bancaires devraient toujours être envoyés par la banque directement à un EC pour qu'il les examine de les remettre au personnel de la section des finances.

5.4.13 Des factures sont envoyées mensuellement aux EC pour les services personnels qui leur ont été fournis mais qui ont défrayés par la mission en leur nom (téléphone, transport). Quand ils paient ces frais, la section des finances estampille leur facture avec un sceau « payé » mais ne leur remet pas de reçu officiel.

5.4.14 Dans le cadre de l'inspection, les comptes de la petite caisse ont été rapprochés et étaient en ordre. Toutefois, deux comptes ne sont pas utilisés fréquemment et n'ont besoin d'être renfloués qu'à tous les deux ou trois mois. Les messagers utilisent aussi régulièrement des fonds personnels pour pays pour les courses en taxi et demandent ensuite un remboursement à partir de la petite caisse, plutôt que de se servir d'une avance opérationnelle.

5.4.15 Le rapprochement de la *** a été effectué. Une fois le rapprochement terminé avec l'équipe, *** a placé l'argent dans l'enveloppe originale et l'a brochée avec une brocheuse. Cette pratique n'est pas appropriée et n'assure pas le responsable ou les autres personnes touchées par le processus de rapprochement que l'enveloppe n'a pas été falsifiée. Il a également été noté que seulement une personne a effectué les deux derniers décomptes, plutôt que deux personnes, comme il est demandé.

5.4.16 La section des finances fournit des services bancaires personnels aux EC. Cependant, ces services ne sont peut–être pas nécessaires, compte tenu du nombre de guichets bancaires automatiques qui donnent accès aux systèmes bancaires internationaux et qui sont disponibles partout en ville. En outre, les EC peuvent ouvrir un compte bancaire local, ce qui faciliterait les transactions bancaires personnelles et l'utilisation des chèques.

5.4.17 L'examen de la rémunération des ERP a permis de constater qu'ils ne recevaient pas le salaire figurant sur le certificat d'emploi et de traitement (EXT–208). Un examen plus poussé a révélé qu'ils recevaient leur augmentation annuelle sans qu'un nouveau certificat EXT 208 ait été approuvé.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.18 Les normes de service de la section devraient être revues et clairement communiquées aux clients. La direction de la mission devrait s'assurer qu'elles sont respectées.

5.4.19 Les cycles de paiements devraient être réduits ***.

5.4.20 L'utilisation des cartes d'achat et le dépôt direct de tous les droits perçus par CIC devrait être examinés.

5.4.21 Il devrait y avoir une ségrégation adéquate des tâches en ce qui concerne l'entrée des bons de commande dans le SGI, les fonctions de saisie de documents et les cycles de paiement.

5.4.22 Les membres du CEM devraient se réunion annuellement pour discuter du mandat, des règlements et des modifications en matière de passation de marchés et des méthodes d'examen.

5.4.23 Les procédures de passation de marché devraient être documentées et communiquées au personnel.

5.4.24 Pour améliorer le contrôle des actifs, la section devrait :

  • Restreindre l'accès au coffre–fort situé dans la section des finances;
  • Procéder régulièrement au rapprochement des fonds gardés dans le coffre–fort et prendre des dispositions pour les déposer ou les transférer à l'AC.

5.4.25 La banque devrait envoyer les relevés bancaires originaux directement à l'AGC.

5.4.26 Des reçus officiels devraient être remis aux clients au moment du paiement.

5.4.27 La nécessité des comptes de petite caisse actuels devraient être examinée et ils devraient être réduits si possible.

5.4.28 Des processus devraient être mis en place pour améliorer les pratiques liés à la caisse d'urgence, dont :

  • L'enveloppe scellée contenant la caisse d'urgence devrait être vérifiée mensuellement afin de s'assurer qu'elle n'a pas été falsifiée;
  • Tous les trois mois, un rapprochement de la caisse d'urgence devrait être effectué par deux EC.

5.4.29 La prestation de services bancaires personnels pour les EC devrait cesser.

5.4.30 La mission devrait s'assurer que les formulaires EXT 208 sont remplis et autorisés avant d'entrer un changement de la rémunération dans le système de paye.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.18 Une fois approuvées par le CGM, les normes de service seront transmises à tout le personnel et affichées sur la porte de la section des finances. En cours de réalisation pour janvier 2012.

5.4.19 Les visites à la banque sont effectuées ***. Les cycle de paiements ont été réduits***. La mesure a été mise en œuvre en août 2010.

5.4.20 Les deux options ont été examinées et comme il s'agit d'une société où les paiements se font en espèces où la fraude est élevée, et compte tenu des dossiers médiocres et des complications bancaires, il n'est pas possible de les adopter au Caire dans l'immédiat. La mesure a été mise en œuvre.

5.4.21 La mission désignera une autre personne pour saisir les bons de commande et lui fournira la formation nécessaire. En cours de réalisation pour octobre 2011.

5.4.22 Un nouveau CEM sera formé en 2011, et un nouveau président sera nommé et ces éléments seront ajouté au mandat des membres. En cours de réalisation pour novembre 2011.

5.4.23 Le président du nouveau CEM enverra un courriel annonçant la composition du Comité, le mandat et les liens vers toutes les procédures de passation de marché qui sont disponibles sur l'intranet. En cours de réalisation pour juillet 2011.

5.4.24 L'accès au coffre–fort est restreint. Les fonds sont rapprochés mensuellement et gardés dans un autre endroit, puisque les transferts à l'AC ont été suspendus en raison de l'arrêt des envois diplomatiques de documents classifiés. La mesure a été mise en œuvre en août 2011.

5.4.25 Dorénavant, la banque enverra les relevés bancaires directement à l'AGC afin de les envoyer à la section des finances. La mesure a été mise en œuvre en août 2011.

5.4.26 Une facture sera envoyée aux EC mensuellement et un reçu officiel leur sera remis. En cours de réalisation pour octobre 2011.

5.4.27 Les comptes des petites caisses seront examinés par le nouvel AGC en octobre 2011. L'équipe d'inspection signale que l'Égypte est une société où les paiements se font en espèces, que leur utilisation est courante et que les rapprochements sont faits fréquemment. En cours de réalisation pour décembre 2011.

5.4.28 La caisse d'urgence est fermée et un autre EC en a été chargé. Celui–ci vérifiera l'enveloppe mensuellement et fera le rapprochement trimestriellement avec un autre EC. Un dossier sera tenu avec les dossiers des stocks de passeport. La mesure a été mise en œuvre en août 2011.

5.4.29 Il est presque impossible en Égypte d'effectuer des opérations bancaires personnelles depuis la révolution et les transferts au pays et à l'étranger sont restreints. Des contrôles de la devise sont en place. Les services bancaires ne sont pas réguliers ni assurés; pendant la crise, les banques ont été fermées pendant de longues périodes. Il arrive souvent que les guichets automatiques ne fonctionnent pas et l'utilisation des cartes de crédit est très limité. Actuellement, les opérations bancaires personnelles n'alourdissent pas la charge de travail de la section des finances puisqu'elles coïncident avec les visites à la banque de la mission. La mission souhaite fortement maintenir le système en place. La mesure a été mise en œuvre.

5.4.30 La section des comptes a été informée que le taux de rémunération ne peut être modifié à moins d'avoir reçu le formulaire EXT–208 dûment rempli et approuvé. La mesure a été mise en œuvre.

5.5 Gestion de l'information – Technologie de l'information (GI-TI)

5.5.1 La section GI-TI de la mission est dirigée par un professionnel des technologies de l'information et du service extérieur (PTISE) CS–02, appuyé par un professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) LE–07, sous la supervision de l'AGC. La section fournit en outre des services aux missions à Addis–Abeba et Khartoum.

Gestion

Principaux critères de gestion du Programme de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
GI-TI dispose de plans de gestion qui tiennent compte des activités régionales. Le gestionnaire régional a été consulté.X  
Le CGM ou un comité de GI-TI fournit des orientations et supervise la fonction GI-TI.X  
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace.X  
Les exigences de GI-TI en matière de planification de la continuité des opérations (PCO) ont été définies, mises en œuvre et testées. X 

5.5.2 La section fonctionne bien et les rôles et les responsabilités sont clairement définis. Le PTISE et le LEITP se rencontrent régulièrement et assistent aux réunions mensuelles du personnel de la section des services communs. La section a élaboré un plan d'activités de GI-TI qui inclus un plan de travail pour le projet, les défis relevés, des normes de services et des renseignements sur le budget. Cet outil sera utile au personnel et aux gestionnaires pour faire le suivi des progrès par rapport aux objectifs.

5.5.3 L'équipe de TI n'a pas encore été contactée pour fournir des intrants sur le plan de continuité des opérations ou pour déterminer les besoins en GI-TI pour le poste de commande de rechange et la responsabilité du projet n'est pas clairement établie.

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Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services aux clients en matière de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les problèmes connus par les utilisateurs sont réglés de manière satisfaisante dans un délai raisonnable.X  
La mission utilise les outils du centre d'assistance et d'aide à la clientèle et conserve les données pertinentes.X  

5.5.4 La section est soucieuse du service aux clients et vérifie régulièrement les tickets Remedy pour s'assurer qu'ils ont été réglés rapidement. Selon les clients interrogés, la section fournit un haut niveau de service. Les normes de service sont indiquées dans le plan d'activités de la section de la GI-TI. Même si la section peut habituellement répondre rapidement aux demandes, les normes de service n'ont pas été communiquées aux clients.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont conservées dans un endroit sûr, loin de la zone d'utilisation principale.X  
La mission dispose d'un système de communication de secours qui fait l'objet de tests réguliers. X 
Des pratiques et des processus normalisés sont en place pour faciliter la gestion et la communication de l'information gouvernementale à l'échelle des programmes (p. ex. meilleures pratiques en matière de courriels, structure de dossiers efficaces). X 
Des contrôles sont en place pour vérifier que la politique relative à l'utilisation acceptable du réseau est respectée (connexions SIGNET et lignes directes).X  
Les employés doivent officiellement signer un registre de sortie pour les actifs de TI (outils de mobilité) et sont informés de leurs responsabilités. X 
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite conformément à la politique ministérielle.X  

5.5.5 En général, les processus et les procédures sont efficaces et des améliorations mineures devraient être apportées en ce qui concerne l'entretien et les tests des téléphones satellites et les contrôles des inventaires de TI.

5.5.6 La mission dispose d'un bon nombre de téléphones satellites qui sont actuellement gardés par le PTISE. La responsabilité de maintenir l'inventaire, de s'assurer que les utilisateurs sont formés et que des tests réguliers sont effectuées n'est pas claie. La section de la GI-TI n'a pas été chargée de ces fonctions.

5.5.7 L'approche de la mission en gestion de l'information n'est pas uniforme. Le niveau d'utilisation du lecteur commun par certains employés et programmes est variable et obtient un succès inégal tandis que d'autres employés sauvegardent leur documents sur leurs lecteurs personnels. Les commentaires du personnel indiquent qu'ils parviennent difficilement à récupérer des documents, et en général, à comprendre la structure de classement.

5.5.8 Les jetons ADAS et les terminaux de poche (BlackBerry) remis aux utilisateurs sont officiellement autorisés mais il n'y a pas de processus pour les ordinateurs portatifs.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.9 Les téléphones satellites devraient être testés régulièrement et l'inventaire devrait être dressé.

5.5.10 Des pratiques et des processus normalisés devraient être élaborés et mis en œuvre pour faciliter la gestion et l'échange de renseignements officiels entre les programmes.

5.5.11 Un processus officiel d'autorisation devrait être mis en place pour les employés qui utilisent des ordinateurs portatifs et ils devraient être informés par écrit de leur responsabilités.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.9 L'inventaire a été dressé et les téléphones satellites seront testé trimestriellement après l'arrivée des nouveaux EC. La mission demandera du financement pour les cartes SIM . En cours de réalisation pour décembre 2011.

5.5.10 Actuellement, la pratique en GI consiste à utiliser le lecteur I: pour stocker les documents de programme clés et pour échanger les renseignements officiels entre les programmes par courriel. À l'automne, la mission établira un comité de GI qui agira comme champion pour normaliser les pratiques en GI. En cours de réalisation pour novembre 2011.

5.5.11 Le suivi des ordinateurs portatifs prêtés est effectué régulièrement dans « Remedy » et les employés signent un formulaire qui les informe de leurs responsabilités concernant l'ordinateur. Les formulaires sont conservés dans la section de la TI. La mesure a été mise en œuvre en juillet 2011.

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Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie1 
Résidence officielle1 
Logements du personnel-19
Véhiculesx-

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financière
Budgets pour 2009-2010Budget du programmeBudget du Programme des services communs
Total1 141 022 $2 344 018 $
Budget de fonctionnement (N001)74 258 $1 186 305 $
Budget d'immobilisations (N005)-125 745 $
Budget des salaires des EC (N011)562 800 $248 716 $
Budget des salaires des ERP (N012)503 964 $783 252 $

Équivalents temps pleinTotalECERP
Chef de mission8.526.5
Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques5.532.5
Programme commercial et économique716
Services consulaires413
Services communs27324
MDN22-
CIC20416
Sécurité publique22-
ACDI312
Total des ETP de la mission791960

Annexe B : Acronymes fréquemment utilisés

AC
- Administration Centrale
AFM
- Agent des finances de la mission
AGC
- Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
- Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
- Agent de sécurité de la mission
CCDERP
- Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
- Chef de mission
CEM
- Comité d'examen des marchés
CGM
- Comité de gestion de la mission
COMIP
- Programme d'information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
- Plan consulaire d'urgence
CVM
- Chaînes de valeur mondiales
DC
- Délégué commercial
DCA
- Délégué commercial adjoint
DCP
- Délégué commercial principal
EC
- Employé canadien
EF
- Exercice financier
EGR
- Entente de gestion du rendement
EIA
- Expansion internationale des affaires
ERP
- Employé recruté sur place
ETP
- Équivalent temps plein
FDM
- Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
- Fonds des services aux clients
FSITP
- Professionnel des technologies de l'information du service extérieur
GI/TI
- Gestion de linformation - technologie de l'information
GP
- Gestionnaire de programme
HONCON
- Consul honoraire
LEITP
- Professionnel des technologies de l'information recruté sur place
LP
- Logement du personnel
Module GM
- Module de gestion du matériel
PCO
- Plan de continuité des opérations
PE
- Protocole d'entente
PGBM
- Plan de gestion des biens de la mission
PGP
- Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
- Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PPNA
- Programme de la plateforme nord-américaine
PTSEM
- Plan de travail des services d'entretien de la mission
REPAP
- Relations politico-économiques et affaires publiques
RH
- Ressources humaines
RO
- Résidence officielle
ROCA
- Inscription des Canadiens à l'étranger
S et T
- Science et technologie
SCM
- Stratégie commerciale mondiale
SDC
- Service des délégués commerciaux
SGI
- Système de gestion intégrée
SIGBM
- Système intégré pour la gestion des biens à la mission
TCI
- Technologies des communications de l'information
TEF
- Transfert électronique de fonds
TRIO
- Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
- Zone de haute sécurité
ZID
- Bureau de l'inspecteur général
ZIV
- Direction des inspections
ZO
- Zone des opérations
ZS
- Zone de sécurité

Nota : Tout renseignement personnel et toute information sensible contenus dans ces rapports ont été supprimés (indiqués par le signe "*" dans les rapports), conformément à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels.


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Date de modification :
2012-11-23