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Inspection du haut-commissariat du Canada - Canberra (Australie)

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Du 5 au 9 décembre 2011

Table des matières

Nota : Tout renseignement personnel et toute information sensible contenus dans ces rapports ont été supprimés (indiqués par le signe "*" dans les rapports), conformément à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels.

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Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Service de la politique étrangère et de la diplomatie, du Programme commercial et économique, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer l'efficacité du leadership et les pratiques de gestion du chef de mission (CDM) et de l'équipe de gestion de la mission;
  • Examiner l'harmonisation des plans et des activités, et l'intégration des programmes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère;
  • Évaluer la pertinence des contrôles et des systèmes de gestion, ainsi que les procédures et la fiabilité des renseignements pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, aux règlements et aux politiques opérationnelles;
  • S'assurer que les ressources sont utilisées d'une manière judicieuse et optimale pour le Ministère;
  • Formuler des recommandations, lorsqu'il est justifié de le faire, afin d'améliorer l'efficience et l'efficacité de la mission et de ses programmes.

L'orientation et l'ampleur des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, l'équipe d'inspection a eu recours à des communications avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), notamment des séances d'information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelle; elle a examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission ainsi que les constatations des vérifications antérieures, et analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des renseignements recueillis lors d'entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), d'entretiens personnels avec des employés et de l'examen d'autres documents pertinents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l'AC et auprès des responsables de la gestion des opérations de la mission.

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Résumé

Une inspection de la gestion de la mission, du Programme du service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED), du Programme commercial et économique (CE), du Programme des services consulaires et du Programme des services communs a été effectuée au haut-commissariat du Canada à Canberra (Australie) du 5 au 9 décembre 2011. La dernière évaluation/inspection de ces programmes avait eu lieu en 2006.

Le haut-commissariat à Canberra (Australie) est une mission de taille moyenne qui compte 19 employés canadiens (EC), y compris sept EC en affectation dans divers ministères australiens, et 25 employés recrutés sur place (ERP). Il est chargé d'administrer la prestation du Programme du Ministère en Australie, en Papouasie-Nouvelle-Guinée, les îles Salomon, la République de Vanuatu, la République de Nauru, la République des Palaos, les Îles Marshall et les États fédérés de Micronésie. Les ministères partenaires représentés à la mission sont Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC), le Bureau du Conseil privé (BCP), *** et le ministère de la Défense nationale (MDN).

Le consulat général à Sydney relève de la mission à Canberra, à l'instar des consuls honoraires à Perth et à Melbourne. Des services sont fournis par la mission à Canberra et Sydney dans le cadre d'une structure en étoile et par Canberra à la mission à Wellington. Il y a une collaboration importante entre les missions à Canberra et à Sydney. Le document Planification et rapport de mission (PRM) est élaboré à partir des données fournies par tous les programmes des deux missions et fait l'objet de discussion dans le cadre des réunions régulières des deux missions. Le plan d'activités du Programme commercial et économique est élaboré conjointement et les opérations des Programme CE des deux missions y sont intégrées.

La mission est *** gérée par un chef de mission (CDM) *** qui est appuyé par une solide équipe de gestion. Les communications sont bonnes et la structure de comités en place est efficace et contribue à la réalisation du programme pangouvernemental. La mission appuie un vaste et productif programme d'échanges entre le Ministère et d'autres ministères australiens. Des retraites semi-annuelles sont tenues à l'intention du personnel des missions à Canberra et à Sydney ainsi que des réunions conjointes du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) à l'intention du personnel des deux missions. Les visites de haut niveau sont utilisées pour faire avancer les objectifs des programmes et favoriser le réseautage. Même si l'approche pangouvernementale a été adoptée et mise en oeuvre, l'élaboration d'une stratégie officielle de promotion des intérêts pour la mission faciliterait encore davantage la coordination des activités et l'uniformité des politiques. À titre d'exemple de gestion proactive, dans le cadre d'un examen du processus préalable à une inspection, la mission a élaboré un plan d'action en 40 points visant à renforcer divers aspects de ses opérations.

Le Programme du service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED) est *** géré grâce au leadership d'un gestionnaire de programme ***. Les rôles et les responsabilités sont bien définis, les communications sont efficaces et il règne un bon esprit d'équipe au sein du Programme. Le gestionnaire de programme agit également à titre de haut-commissaire adjoint. La charge de travail est lourde en raison des nombreuses accréditations, ce qui laisse peu de temps à la promotion proactive des intérêts. Seulement deux des 7,5 employés s'occupent des activités bilatérales. La section des affaires publiques est totalement engagée et fournit un soutien efficace aux autres programmes et aux délégations de visiteurs. Une plus attention devrait être portée à la planification et à l'exécution des activités dans le contexte de La nouvelle voie.

Les missions à Canberra et à Sydney sont des points de service distincts du Programme EC en Australie mais elles fonctionnent dans le cadre d'un plan CE commun. Le délégué commercial principal (DCP) est un gestionnaire *** qui favorise la communication, souscrit à la politique de la porte ouverte et délègue *** les responsabilités. Il s'est assuré que les objectifs du programme sont liés aux plans et aux priorités du Ministère. Le Programme CE fournit de bons services aux clients, et il est bien appuyé par le CDM, qui optimise son réseau pour faire avancer les intérêts du Canada. L'établissement d'indicateurs appropriés aiderait à la planification et à l'évaluation des progrès du Programme en vue de concrétiser les objectifs de haut niveau. Du point de vue de l'Australie, l'InfoCentre, situé à Sydney, devrait fournir des services uniformes à tous les délégués commerciaux du pays. Par ailleurs, la structure organisationnelle, y compris les niveaux des employés et l'endroit où ils sont en poste, devrait être évaluée pour assurer qu'elle est harmonisée aux intérêts du Canada en Australie.

La mission à Canberra fournit des services consulaires et des services de passeport aux citoyens canadiens dans cinq états et territoires australiens, tandis que la mission à Sydney fournit ces services au reste du pays. Le Programme des services consulaires est*** géré et fonctionne ***. Il règne un bon esprit d'équipe au sein du programme et ce dernier est géré par un agent consulaire qui compte de nombreuses années de service. Les communications sont efficaces et le personnel participe aux réunions administratives/consulaires hebdomadaires. Les lettres de mandat des consuls honoraires devraient être mises à jour et inclure une disposition sur l'examen du rendement. Les contrôles relatifs *** devraient être renforcés.

Le Programme des services communs fonctionne *** sous la direction de l'agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) nouvellement arrivé, qui est appuyé par du personnel chevronné. En préparation de l'inspection, l'AGC a élaboré un plan d'action pour combler les lacunes relevées dans le programme. Bon nombre des mesures ont déjà été mises en oeuvre et les autres le seront au cours des prochains mois. Elles incluent entre autres l'élaboration ou la mise à jour des normes de services, des politiques et des procédures. Un mécanisme pour obtenir la rétroaction des clients devrait également être élaboré et intégré aux normes de prestation de service. Une entente relative à la prestation de services de GI-TI devrait être conclue entre la mission à Canberra et les missions satellites à Sydney/Wellington/Auckland. De plus, un plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations devrait être élaboré pour le début de l'exercice 2012-2013. La mission n'a pas encore doté le poste d'agent d'administration LE-08 déjà autorisé car elle attend l'autorisation ***.

En tout, 41 recommandations d'inspection ont été formulées dans le rapport; 39 sont adressées à la mission et deux sont adressées à l'Administration centrale (AC). La direction a répondu à chaque recommandation, indiquant les mesures ou les décisions déjà prises ainsi que les mesures de suivi à exécuter. Sur les 41 recommandations, la direction a déclaré que 24 avaient été mises en application. À l'égard de chacune des 17 autres, la direction a précisé quelles étaient les initiatives en cours ou les mesures prévues.

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Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le haut-commissariat à Canberra (Australie) est une mission de taille moyenne qui compte 19 employés canadiens (EC), y compris sept EC en affectation dans divers ministères australiens, et 25 employés recrutés sur place (ERP). Il est chargé d'administrer la prestation du Programme du Ministère en Australie, en Papouasie-Nouvelle-Guinée, les îles Salomon, la République de Vanuatu, la République de Nauru, la République des Palaos, les Îles Marshall et les États fédérés de Micronésie. Les ministères partenaires représentés à la mission sont Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC), le Bureau du Conseil privé (BCP), *** et le ministère de la Défense nationale (MDN).

1.1.2 La mission est dirigée par un chef de mission (CDM) EX-04 qui est responsable des opérations de la mission et de la supervision du budget de fonctionnement et du budget d'immobilisation de 1,4 M$ et de 76 000 $, respectivement. La mission gère également un portefeuille immobilier qui comprend une chancellerie, une résidence officielle et six logements propriété de l'État et 12 logements loués par l'État.

1.1.3 Le consulat général à Sydney relève de la mission à Canberra, à l'instar des consuls honoraires à Perth et à Melbourne. Des services sont fournis par la mission à Canberra et Sydney dans le cadre d'une structure en étoile et par Canberra à la mission à Wellington. Il y a une collaboration importante entre les missions à Canberra et à Sydney. Le PRM est élaboré à partir des données fournies par tous les programmes des deux missions et fait l'objet de discussion dans le cadre des réunions régulières des deux missions. Le plan d'activités du Programme commercial et économique est élaboré conjointement et les opérations des Programme CE des deux missions y sont intégrées.

1.2 Gestion de la mission

Tableau 1: Évaluation de la gestion de la mission
Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.X  
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur les politiques de la mission et les questions liées à la gestion.X  
Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est représentatif des niveaux des employés et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication.X  
La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au courant des priorités clés et des décisions stratégiques relatives aux services communs.X  
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont au courant des ressources de soutien disponibles (valeurs et éthique, relations de travail).X  

1.2.1 La mission fonctionne bien sous la direction d'un CDM *** appuyé par une solide équipe de gestion. Les objectifs de l'outil Planification et rapport de mission (PRM) sont stratégiques et harmonisés aux priorités du MAECI et du gouvernement, et sont axés sur l'élaboration de politiques publiques et l'établissement de comparaisons avec celles de l'Australie. La mission appuie un important programme d'échanges entre les ministères canadiens et australiens en plus de faciliter les visites de haut niveau des représentants gouvernementaux du Canada. La structure de comités de la mission fonctionne bien et tous les comités requis sont en place.

1.2.2 En examinant le processus préalable à une inspection, la mission a fait preuve d'une gestion proactive en élaborant un plan d'action en 40 points visant à renforcer divers aspects de ses opérations. L'élargissement du mandat du Comité de gestion de la mission (CGM) a été l'une des mesures immédiates prise par la mission pour qu'il puisse jouer un rôle plus actif en ce qui concerne les questions d'administration et de politiques.

1.2.3 Les communications sont bonnes à la mission et des mécanismes efficaces sont en place, notamment, la distribution des procès-verbaux du CGM à tout le personnel, la tenue de réunions régulières à l'intention de tout le personnel, des séances de discussion ouverte, et des messages pour diffusion générale. Des retraites semi-annuelles sont tenues à l'intention du personnel des missions à Canberra et à Sydney ainsi que des réunions conjointes du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) de chacune d'elle.

1.2.4 La récente Revue de la rémunération globale et l'élimination des avantages liés à la rémunération des ERP ont eu une incidence sur le moral du personnel. La mission, en consultation avec l'AC, s'occupe actuellement de ces questions, ce qui a accru la confiance des ERP envers la direction de la mission et démontre que cette dernière prend ces questions très au sérieux. Les employés ont également mentionné qu'ils aimeraient que leurs efforts soient davantage reconnus et qu'une plus grande autonomie leur soit accordée dans l'exercice de leurs responsabilités.

1.3 L'approche pangouvernementale

Tableau 2: Évaluation de l'approche pangouvernementale
Principaux critères de l'approche pangouvernementaleRespectéÀ améliorerNon respecté
Des mécanismes sont en place pour assurer l'adoption d'une approche pangouvernementale en ce qui concerne la planification des programmes et des activités de la mission.X  
Les plans de la mission et des programmes sont mis en oeuvre de façon coordonnée pour assurer la cohérence des politiques et optimiser efficacement la présence canadienne. X 
Les ministères partenaires contribuent efficacement à la gouvernance globale et aux opérations de la mission.X  
Les services communs sont fournis conformément au protocole d'entente et les problèmes sont acheminés au CGM.X  

1.3.1 Le CGM est le principal mécanisme utilisé pour assurer la coordination pangouvernementale. La mission accueille des ministères et organismes partenaires, en raison des relations étroites qu'entretiennent le Canada et l'Australie, ce qui nécessite des consultations actives dans une variété de domaines. Des réunions de coordination des agents de liaison *** ont lieu hebdomadairement.

1.3.2 En plus des ministères partenaires, la mission accueille également, dans le cadre d'échanges, plusieurs fonctionnaires canadiens qui occupent des postes dans des ministères et organismes australiens. Le programme d'échanges entre le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) et de son homologue australien fait partie depuis longtemps de nos relations avec l'Australie et fournit d'importants avantages aux deux pays.

1.3.3 Le CDM utilise une approche *** en ce qui concerne le programme pangouvernemental. En plus d'encourager les gestionnaires de programme des ministères partenaires à renforcer la gouvernance de la mission dans son ensemble, le CDM a également pris des mesures importantes pour renforcer la cohésion entre les divers intérêts présents à la mission. Les visites de haut niveau servent à faire avancer les objectifs des programmes et à favoriser le réseautage. L'appui fourni aux agents en affectation dans le cadre d'échanges et la communication de renseignements ont été appréciés et utiles.

1.3.4 Même si l'approche pangouvernementale a été adoptée et mise en oeuvre, l'élaboration d'une stratégie officielle de promotion des intérêts pour la mission faciliterait encore davantage la coordination des activités et l'uniformité des politiques.

1.4 Contrôles de gestion

Tableau 3: Évaluation de contrôle de gestion
Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s'acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance.X  
Un plan d'urgence de la mission (PUM) est en place et testé régulièrement. X 
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et encouragés.X  
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié.X  
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions.X  
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés mensuellement.X  
Les lignes directrices de la mission sur l'accueil sont appropriées et examinées chaque année par le CGM.X  
Les activités d'accueil sont bien documentées, démontrent une optimisation des ressources et sont conformes aux objectifs de la mission.X  
Tous les employés ont des objectifs de rendement et des évaluations annuelles. X 
La lettre de mandat du consul honoraire est à jour et le rendement est évalué annuellement. X 

1.4.1 Les contrôles de gestion sont en place et fonctionnement bien mais certaines améliorations devraient être apportées.

1.4.2 L'intégration des plans d'urgence existants en un document exhaustif est en cours à la mission et ces plans seront testés une fois le document finalisé.

1.4.3 Des lettres de mandat pour les consuls honoraires devraient être élaborées et elles devraient préciser les responsabilités, les attentes et les considérations financières. Des procédures sont également requises pour assurer que le rendement des consuls honoraires est examiné annuellement.

1.4.4 Les évaluations du Programme de gestion du rendement (PGR) sont en place pour la plupart du personnel. Cependant, certains employés ont mentionné que le processus du PGR n'est pas utilisé de façon adéquate et les ERP reçoivent très peu de rétroaction. Le processus du PGR doit être amélioré pour assurer l'application d'une approche uniforme à l'échelle de la mission.

1.5 Langues officielles

Tableau 4: L'évaluation des langues officielles
Principaux critères des langues officiellesRespectéÀ améliorerNon respecté
La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion.X  
L'affichage est fourni dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé.X  
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui offrir ses services, tant verbalement que par écrit, dans les deux langues officielles.X  

1.5.1 La mission se conforme aux exigences relatives aux langues officielles du Canada dans ses communications officielles et dans sa signalisation. Toutefois, sa capacité bilingue est plutôt limitée par les profils linguistiques des ERP. Pour redresser cette situation, les pratiques de la mission en matière de dotation ont été modifiées en vue d'y intégrer une capacité bilingue. La réceptionniste et l'adjoint consulaire embauchés récemment sont parfaitement bilingues.

1.6 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

1.6.1 Une stratégie officielle de promotion des intérêts pour orienter la diffusion des messages communs et les communications externes devrait être élaborée avec l'apport de tous les programmes.

1.6.2 Les gestionnaires de programme devraient être encouragés à se servir du PGR pour évaluer le rendement et fournir de la rétroaction aux employés. Des cours de mise à niveau/séances d'information devraient être fournis et un mécanisme devrait être mis en place pour assurer que les PGR sont complétés.

1.6.3 Le Plan d'urgence de la mission (PUM) devrait être finalisé et testé.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.6.1 Les missions à Canberra et à Sydney collaborent à l'élaboration d'une stratégie commune de promotion des intérêts pour l'Australie, dans le cadre d'une collaboration étroite existante. À l'instar des efforts en cours, la stratégie commune sera harmonisée au PRM. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.

1.6.2 Un rappel a été fait aux gestionnaires de programme par le CDM dans le cadre de la réunion du CGM. Le CDM, son adjoint et l'AGC ont accès au rapport du PGR de la mission pour assurer un suivi continu. La mesure a été mise en oeuvre en décembre 2011.

1.6.3 Le PUM a été finalisé le 16 avril 2012 et testé le 21 mai 2012 au cours d'une visite de l'agent régional de gestion des urgences en poste à Kuala Lumpur. La mesure a été mise en oeuvre en mai 2012.

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Service de la politique étrangère et la diplomatie (SPED)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le programme du Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED) est géré par un haut-commissaire adjoint EX-01, appuyé par un agent de liaison *** FS-04, une agente politique FS-02, un analyste de la politique publique LE-08, un adjoint aux relations générales LE-06, un agent responsable des relations universitaires et de la promotion des services d'éducation LE-08, un agent responsable des relations universitaires et de la promotion des services d'éducation LE-06 (ce poste est partagé entre deux employés à temps partiel), un adjoint aux affaires publiques LE-05 (0,5 ETP) et un interne. Le tableau ci-dessous donne un aperçu des ressources financières du Programme.

Tableau 5: Budget pour le programme du SPED
Budget2011-2012
Opérations25 100 $
Voyages21 000 $
Accueil8 500 $
Fonds discrétionnaire de la mission (FDM)14 000 $
Total68 600 $

2.1.2 Le programme est engagé dans une vaste gamme de questions relatives à la sécurité internationale, à l'économie et à la politique, particulièrement celles où l'Australie à une grande expérience, l'Asie du Sud-Est, la Chine et les îles du Pacifique. Le programme fait également la promotion du commerce et des intérêts économiques, administre les relations universitaires en plus de promouvoir le Canada comme destination de choix pour les étudiants étrangers et comme partenaire de recherche. Un défi important pour le programme consiste à maintenir des accréditations non résidentes dans des États *** des îles du Pacifique. Le financement du Fonds canadien d'initiatives locales (FCIL) de l'ACDI pour les îles du Pacifique est également administré par le programme.

2.2 Planification et gestion du programme

Tableau 6: Évaluation de gestion du Programme du SPED
Principaux critères de gestion du Programme du SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans du SPED sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le plan de mission (système PRM), et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique.X  
Les plans du SPED décrivent les résultats prévus. Les résultats sont mesurables. X 
Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci.X  

2.2.1 Le programme du SPED est *** géré par un gestionnaire ***, qui appuie le personnel et lui fournit des orientations, de la rétroaction et un suivi ***. Le programme est complexe et compte 10 employés qui occupent 7,5 postes ETP, et deux employés seulement s'occupent des activités bilatérales. Le nouveau poste d'analyste des politiques, une fois doté, accroîtra la capacité du programme au niveau des agents***. Il serait important de préciser les responsabilités liées au poste ainsi que le rapport hiérarchique. L'examen des responsabilités et des fonctions de *** permettrait de réaliser des gains d'efficience par exemple, en désignant des remplaçants et en attribuant des tâches ***.

2.2.2 Les rôles et les responsabilités sont bien définis et les communications sont efficaces grâce aux réunions bimensuelles de tout le personnel, à l'interaction quotidienne entre les membres du personnel et à la disponibilité du gestionnaire de programme. Les activités du programme sont harmonisées au PRM et aux objectifs et priorités du MAECI. Il faudrait toutefois s'efforcer d'opérationnaliser complètement les activités dans le contexte de La nouvelle voie en déterminant des stratégies spécifiques, des activités, des initiatives et des échéanciers connexes ainsi que les ressources nécessaires et les résultats escomptés.

2.2.3 Le SPED est chargé d'élaborer et de coordonner le PRM de la mission. Ce dernier est utilisé par la mission et ses ministères partenaires pour établir les priorités en matière de rapports et l'utilisation proactive des ressources.

2.3 Mise en oeuvre

Tableau 7: Évaluation de mise en oeuvre du Programme du SPED
Principaux critères de mise en oeuvre du Programme du SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs. X 
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l'initiative de renouvellement du Programme du SPED La nouvelle voie.X  
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents.X  
Le programme développe et maintient un réseau de contacts qui répond aux besoins et aux objectifs des programmes.X  
Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex. affaires publiques).X  
Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission sur la promotion d'intérêts et la diffusion de messages communs. X 

2.3.1 En général, les contrôles de gestion sont en place et fonctionnent bien. Au niveau de la section et des employés, la planification a été largement informelle et réactive. Une fois les plans de programme élaborés, ils pourront servir de base à des plans plus détaillés pour la section des affaires publiques et pour le personnel. La section des affaires publiques a récemment tenu une mini retraite sur la planification et élaboré un plan opérationnel provisoire afin de prioriser les activités et assurer le suivi et la gestion des tâches et des projets. La section des affaires publiques fournit du soutien à d'autres programmes et à des délégations de visiteurs et a accru ses efforts relativement à l'administration des liens universitaires, la promotion de l'éducation plutôt que de se concentrer de façon proactive sur des travaux liés aux affaires publiques. À titre d'exemple de bonne pratique, le chef de la section participe aux réunions de programme du CE. Toutefois, il n'y a pas de stratégie de promotion officielle en place susceptible de faciliter davantage la coordination des intérêts communs au sein de la mission et d'assurer que le personnel de la mission est au courant des priorités en matière de promotion et de messages.

2.4 Mesures du rendement

Tableau 8: Évaluation de mesure du rendement du Programme du SPED
Principaux critères de mesure du rendement du Programme du SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Le programme a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs. X 
Le programme évalue le rendement en regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation globale du rendement à l'aide du système PRM à la fin de l'exercice. X 
Le journal d'accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

2.4.1 Même si le programme évalue et discute régulièrement de son rendement, aucun système n'est en place pour mesurer officiellement et objectivement l'efficacité des résultats et, par conséquent, démontrer la concrétisation des objectifs. Il faudrait donc élaborer un système parallèlement à la mise en oeuvre des plans opérationnels.

2.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

2.5.1 Le programme SPED devrait élaborer un plan opérationnel intégrant toutes les activités et les ressources connexes seraient intégrées ainsi qu'un système de mesure du rendement.

2.5.2 La mission devrait élaborer une stratégie de promotion des intérêts avec l'apport de tous les programmes.

2.5.3 En plus de définir les tâches et les responsabilités du nouveau poste d'analyste des politiques, le programme devrait réévaluer les tâches de soutien opérationnel ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 La mission s'assurera que les plans opérationnels actuels seront mis à jour et reflèteront le PRM de 2012-2013, et que les plans de travail requis seront mis en oeuvre dans le cadre du PGR et d'autres exercices de planification existants, par exemple, des réunions régulières regroupant les deux missions. La mesure a été mise en oeuvre en juin 2012.

2.5.2 Les missions à Canberra et à Sydney élaborent une stratégie commune de promotion des intérêts pour l'Australie en s'appuyant sur une collaboration étroite existante. Comme tous les efforts en cours, la stratégie commune sera harmonisée au PRM. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.

2.5.3 Depuis la visite d'inspection, les processus et l'attribution des tâches entre les deux adjointes ont été clarifiés. La mesure a été mise en oeuvre en janvier 2012.

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Programme commercial et économoque (CE)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme CE est dirigé par un délégué commercial principal (DCP) FS-03, appuyé par deux agents LE-09 et un délégué commercial adjoint (DCA) LE-05. Le tableau ci-dessous donne un aperçu des ressources financières disponibles pour le Programme.

Tableau 9: Budget pour le programme commercial et économique
Budget2011-2012
Fonctionnement5 500 $
Voyages28 900 $
Accueil5 600 $
Fonds pour services aux clients (FSC)10 000 $
Fenêtre SCI (comprend la RSE)5 000 $
Agriculture et Agroalimentaire Canada9 000 $
Droits d'inscription3 150 $
Total67 150 $

3.1.2 L'Australie a traversé la crise mondiale du crédit sans ralentissement important de son activité économique. Ses industries extractives ont un rendement exceptionnel, et compensent les résultats plus faibles du secteur manufacturier et des services. Bon nombre d'entreprises canadiennes estiment que l'investissement en Australie constitue un bon tremplin pour accéder aux marchés asiatiques. La Chine est le plus important partenaire commercial de l'Australie et en 2010, l'Australie et la Nouvelle-Zélande ont signé un accord de libre-échange avec l'Association des nations de l'Asie du Sud-Est (ANASE).

3.1.3 En 2010, l'investissement direct canadien à l'étranger (IDCE) en Australie a augmenté de près de 58 % pour atteindre 21 milliards de dollars. Actuellement, l'Australie est la sixième destination de l'IDCE, après les É.-U., le Royaume-Uni, l'Irlande et deux pays des Caraïbes. Les statistiques australiennes indiquent un niveau d'investissement similaire de l'Australie au Canada, bien que ce ne soit pas reflété dans les données canadiennes.

3.1.4 ***. La structure organisationnelle, y compris les ressources EC et ERP, sera évaluée pour assurer qu'elle est harmonisée avec les intérêts du Canada en Australie et aux conditions changeantes du marché. Les ressources humaines et les ressources financières des missions à Canberra et à Sydney sont gérées de manière indépendante par deux DCP et fonctionnent comme deux points de service distincts mais dans le cadre d'un même programme CE pour toute l'Australie.

3.1.5 La mission de Canberra est responsable de la dimension intergouvernementale et de promouvoir auprès du gouvernement australien l'accès au marché des produits canadiens frappés d'une restriction de quarantaine. Elle est également responsable de l'agroalimentaire; de l'aérospatiale et la défense; des métaux, des minerais et de l'équipement connexe; et de l'éducation.

3.1.6 La mission à Sydney, qui est la plus grande ville du pays et le plus important centre financier de l'Australie, se concentre sur l'engagement du secteur privé/public. Elle est responsable des secteurs du pétrole et du gaz; des industries de l'environnement; des technologies de l'information et des communications; des industries de la santé; des produits de construction et bâtiment; du vêtement/mode; et des industries culturelles. Récemment, dans le cadre d'un projet pilote, Sydney a affecté un agent EC à Melbourne afin d'élargir son réseau et de mieux servir les clients.

3.1.7 Le présent rapport porte sur la partie du programme CE à Canberra mais formule aussi des commentaires sur des éléments communs au programme à l'extérieur de Sydney, comme le plan CE et le plan de l'InfoCentre.

3.2 Planification et gestion du programme

Tableau 10: Évaluation de gestion du Programme CE
Principaux critères de gestion du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs de programme tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris de ceux des ministères partenaires, le cas échéant.X  
Les objectifs de rendement sont clairs et mesurables. X 
Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
La communication interne appuie efficacement l'exécution du programme.X  

3.2.1 Le DCP est un gestionnaire *** et qui *** déléguer. Il s'est assuré que les objectifs du programme sont en lien avec les plans et les priorités ministériels et qu'ils prennent en compte les réalités commerciales actuelles en Australie. En général, les rôles et les responsabilités sont clairement établis, et le DCP discute des attentes avec chacun des agents. Les réunions du programme CE ont lieu aux trois semaines et sont appuyées fréquemment par des conversations individuelles et d'autres rencontres informelles.

3.2.2 Les PGR sont à jour. Le rendement du personnel est surveillé par le DCP et il y a des discussions individuelles avec les agents.

3.2.3 L'actuel plan du Programme CE pour l'Australie est trop détaillé (105 pages) et les objectifs et les priorités n'en ressortent pas. Il n'est pas suffisamment ciblé pour communiquer efficacement et stratégiquement les renseignements clés. En outre, les activités qui constituent habituellement des extrants servent d'indicateurs qualitatifs du rendement, ce qui n'est pas conforme à la gestion efficace du rendement. L'établissement de priorités et l'élaboration d'indicateurs appropriés aideront à la planification du programme et à l'évaluation des progrès réalisés en vue de concrétiser les objectifs de plus haut niveau.

3.3 Mise en oeuvre

Tableau 11: Évaluation de mise en oeuvre du Programme CE
Principaux critères de mise en oeuvre du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du Plan d'activités et les objectifs définis dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et dans le programme de gestion du rendement (PGR) de la direction sont adéquatement reflétés dans les PGR des employés.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission.X  
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle.X  
L'utilisation de TRIO est surveillée afin d'assurer que les activités sont bien enregistrées et qu'elles reflètent bien le travail réalisé.X  
La commLes fonctions de l'InfoCentre sont désignées et facilitent l'exécution du programme.unication interne appuie efficacement l'exécution du programme. X 

3.3.1 En général, le programme CE fournit de bons services aux clients. Les travaux de la mission qui portent sur l'accès au marché sont importants pour les entreprises canadiennes, surtout depuis que les demandes connexes requièrent souvent un accès au gouvernement à des niveaux plus élevés. Le CDM fournit un soutien *** au programme, en optimisant son réseau pour faire avancer les intérêts du Canada et en créant de nouvelles occasions d'affaires et en utilisant les budgets pour les voyages et les activités d'accueil.

3.3.2 Sous la direction du DCP, les agents utilisent TRIO pour consigner les services fournis aux clients. Le rendement du programme, y compris l'utilisation de TRIO, est examiné mensuellement dans le cadre des réunions du personnel, ce qui permet aux agents de recevoir de la rétroaction continue sur le rendement. Le retour du champion de TRIO à la mission après une absence prolongée pourrait être une occasion de partager les leçons apprises et les pratiques exemplaires.

3.3.3 Compte tenu de la nature du programme CE en Australie, l'InfoCentre à Sydney, devrait fournir des services uniformes à tous les délégués commerciaux du pays. Les rapports et le soutien que l'InfoCentre fournit à Canberra devrait se poursuivre puisqu'il appuie un programme cohésif. Pour réaliser d'autres gains d'efficacité et faciliter l'échange d'information, l'InfoCentre devrait également servir de centre d'échanges pour toutes les demandes commerciales adressées aux missions en Australie et en Nouvelle-Zélande.

3.4 Mesures du rendement

Tableau 12: Évaluation de mesure du rendement du Programme CE
Principaux critères de mesure du rendement du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du programme.X  
Le personnel du programme participe au processus de mesure du rendement.X  
Le journal d'accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités. X 

3.4.1 Pour surveiller le rendement du programme, le DCP utilise le tableau de bord pour l'EIA et discute chaque mois des résultats avec le personnel. Cette approche renforce les bonnes pratiques et souligne l'importance de produire des rapports exacts et en temps opportun. Le DCP a communiqué activement avec Ottawa sur des questions qui gagnent en importance pour le Canada suite aux changements économiques survenus en Australie.

3.4.2 L'évaluation du rendement du programme et les questions d'intérêt stratégique plus générales sont discutées avec la mission à Sydney. Ces évaluations conjointes seront particulièrement importantes au moment d'évaluer le rendement de l'agente FS-03 en affectation à Melbourne et pour appliquer les leçons apprises à d'autres affectations.

3.4.3 Les activités d'accueil examinées étaient harmonisées aux objectifs de la mission. Toutefois, il faudrait améliorer la qualité de la documentation consigné dans les journaux d'accueil. L'objectif de chaque activité devrait être clairement énoncé et les évaluations devraient démontrer s'il y a eu optimisation des ressources et comment.

3.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

3.5.1 La plan du CE pour le prochain exercice devrait être plus ciblé et concis dans l'établissement des priorités et des stratégies connexes et la définition d'indicateurs qualitatifs correspondants afin d'appuyer une analyse efficace du rendement.

3.5.2 La mission devrait collaborer avec celle de Sydney pour fournir des services uniformes à tous les délégués commerciaux en Australie.

3.5.3 Tous les journaux d'accueil devraient démontrer l'optimisation des ressources et évaluer clairement comment les objectifs ont été atteints et indiquer les activités de suivi possibles.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 Les missions à Canberra et à Sydney se sont assurées que le plan CE pour l'Australie (2012-2013) est ciblé et concis. Le plan a été reconnu comme étant l'un des plus détaillé et permettant de lier les indicateurs qualitatifs à l'analyse du rendement dans les rapports sur les résultats des initiatives financées. La mission à Canberra se concentrera sur des indicateurs du rendement clés (IRC) qui reflètent le rendement, par exemple les demandes de service, les occasions d'affaires et les résultats économiques. Elle continuera de compter les visites de sollicitation puisque celles-ci prouvent (dans une économie aussi dispersée sur le plan géographique que l'Australie) que les délégués commerciaux voyagent et/ou rencontrent les intervenants clés de leurs secteurs. La mesure a été mise en oeuvre en février 2012.

3.5.2 Puisque l'InfoCentre à Sydney fournit déjà de l'aide au programme commercial à la mission à Canberra, il faudra déterminer qui assurera la fonction de contrôle pour les missions à Canberra et à Sydney ainsi qu'à d'autres bureaux si le SDC élargit sa présence dans le marché. La mesure a été mise en oeuvre en décembre 2011.

3.5.3 Lors d'une réunion de l'équipe commerciale, l'importance des rapports sur les activités d'accueil a été soulignée. Le délégué commercial principal approuvera les journaux d'accueil en se fondant sur l'exhaustivité des rapports. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

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Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC), appuyé par agent principal des services consulaires LE-09, un agent des passeports LE-07 et un examinateur de passeport/adjoint consulaire LE-05. Le consul honoraire à Perth fournit également du soutien. Un nouveau consul honoraire a été désigné pour assumer des fonctions à Melbourne; toutefois, sa nomination est en cours d'approbation. Le tableau ci-dessous donne un aperçu des ressources financières du Programme.

Tableau 13: Budget pour le programme des services consulaires
Budget2011-2012
Voyages10 300 $
Accueil1 000 $
Total11 300 $

4.1.2 Les services consulaires et les services de passeport sont fournis aux citoyens canadiens dans cinq états et territoires australiens dont le Territoire de la capitale de l'Australie, l'Australie du Sud, Victoria, la Tasmanie et l'Australie-Occidentale. La mission est également chargée de fournir des services de passeports en Nouvelle-Calédonie, aux Îles Salomon, en République de Vanuatu, en Papouasie-Nouvelle-Guinée, en Micronésie, aux îles Mariannes du Nord, aux Îles Marshall, en République des Palaos, en République de Nauru et à l'île de Guam. Les services consulaires sont fournis dans ce pays et territoires des îles du Pacifique par les missions australiennes sous la direction et la supervision du haut-commissariat à Canberra, dans le cadre de l'Accord Canada-Australie relatif au partage des services consulaires.

4.1.3 Le programme fournit environ 2 600 services de passeport et traite environ 380 demandes de citoyenneté annuellement. Les demandes de services notariaux reçues et traitées sont peu nombreuses. Il y a en ce moment 1 080 citoyens canadiens inscrits dans la base de données du registre des Canadiens à l'étranger (ROCA), sur les 30 000 Canadiens qui habitent en principe en Australie.

4.1.4 Il y a actuellement un grand nombre de personnes en détention en Australie (65), et les missions à Canberra et à Sydney gèrent ces cas; 13 détenus ont demandé un transfert aux termes du Traité sur le transfèrement des délinquants. Le programme de Canberra est responsable de la gestion de toutes les demandes de transfert, peu importe la mission chargée du dossier de la personne détenue.

4.2 Gestion de programme

Tableau 14: Évaluation de gestion du Programme des services consulaires
Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans consulaires et les manuels de la mission sont à jour.X  
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme.X  
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du programme.X  
Un réseau de coordonnateurs d'urgence est en place et maintenu adéquatement.S.O.S.O.S.O.

4.2.1 En général, le Programme des services consulaires est *** géré et fonctionne ***. Le programme est dirigé par un agent consulaire qui compte de nombreuses années de service et l'esprit d'équipe est bon. Tous les ERP ***. La communication est efficace et le personnel participe aux réunions hebdomadaires des services administratifs/consulaires en plus de se réunir de façon informelle pour discuter entre eux des modifications apportées aux politiques ou aux procédures. Les employés connaissent bien leurs rôles et leurs responsabilités, et la charge de travail est répartie équitablement.

4.2.2 Le programme a élaboré un plan de travail dans lequel les activités et les initiatives clés sont définies. La prochaine étape consisterait à attribuer des responsabilités et à fixer des calendriers d'exécution. Les plans consulaires et les manuels de la mission sont à jour. Le Plan d'urgence de la mission (PUM) n'est pas encore terminé mais le Plan de continuité des opérations (PCO) a été mis à jour en juin 2011.

4.2.3 La mission maintient un bon réseau de contacts avec les autorités locales, dont le service de police, les responsables de l'administration pénitentiaire, les représentants du gouvernement, les représentants des lignes aériennes. Elle fait fréquemment la liaison avec des missions aux vues similaires pour partager des renseignements et des pratiques. Il n'y a pas de réseau de coordonnateurs d'urgence en Australie.

4.3 Prestation de services aux clients

Tableau 15: Évaluation de prestation de services aux clients du Programme des services consulaires
Principaux critères de prestation de services aux clients du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les services sont fournis aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
Les normes de service, une grille tarifaire et une copie du reçu officiel sont affichées dans les sections ouvertes au public et dans les deux langues officielles.X  
Les services sont fournis conformément aux normes établies.X  
La rétroaction des clients est examinée et des mesures correctives sont prises quand la situation l'exige.X  

4.3.1 Le programme est très occupé et traite un nombre constant de dossiers consulaires et un volume croissant de demandes de passeports et de citoyenneté. La plupart des services sont fournis par courrier, et peu de clients se présentent en personne.

4.3.2 Le programme a le souci du service aux clients et fournit un bon niveau de service. Le personnel est dévoué, professionnel et compétent. Un membre du personnel est bilingue, mais un protocole devrait être élaboré pour le remplacer en cas d'absences imprévues afin d'assurer la continuité de la prestation de services aux clients dans les deux langues officielles.

4.3.3 Les normes de service, la grille tarifaire et un exemplaire du reçu officiel sont affichés dans l'aire consulaire. Des renseignements et des dépliants sont également disponibles dans les deux langues officielles.

4.3.4 Le personnel du programme encourage activement les clients à fournir de la rétroaction, et une copie du dépliant « Bon Voyage », des formulaires de rétroaction et un formulaire d'inscription pour le ROCA sont remis chaque fois qu'un service est fourni. Le taux de réponse est bon, soit environ 30 réponses par mois, et les formulaires de rétroaction sont communiqués à l'AC.

4.3.5 À titre de pratique exemplaire, des exemplaires du formulaire de rétroaction devraient également être disponibles dans la cabine consulaire. Une boîte de dépôt fermée à clé pour recueillir la rétroaction des clients devrait être installée et être sous le contrôle de l'AGCA, et la rétroaction devrait être transmise au personnel des services consulaires, au CDM et à l'AC.

4.3.6 Une lettre d'assignation de fonctions décrivant ses rôles et ses responsabilités a été remise au consul honoraire à Perth mais elle ne précise toutefois pas les dépenses acceptables ni les montants qui seront remboursés mensuellement. Des évaluations sont aussi réalisées. Le consul honoraire à Perth a indiqué qu'il entretenait une bonne relation de travail avec le personnel des services consulaires et que la mission et l'AC lui fournissaient du soutien et des orientations en temps opportun.

4.4 Contrôles internes

Tableau 16: Évaluation de contrôle interne du Programme des services consulaires
Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un EC certifié signe toutes les demandes de passeport.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés et protégés.X  
Les procédures et les pratiques relatives à la collecte des recettes sont appropriées (c.-à-d. répartition des tâches, manutention de l'argent comptant, reçus officiels, formulaires de registre des droits perçus).X  
Les recettes sont transférées au service des comptes conformément au Manuel des instructions consulaires.X  
Au moment de la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission.X  
Les déplacements des stocks de passeport de l'entreposage sécurisé sont consignés sur un registre d'inventaire qui est paraphé par l'EC et l'employé qui reçoit l'actif. X 
Le personnel se voit attribuer un stock de fonctionnement approprié, contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr). X 
Le rapprochement mensuel et trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié.X  
Les sceaux et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés et protégés; l'accès est autorisé uniquement au personnel désigné. X 

4.4.1 En général, les contrôles régissant les activités relatives *** et les activités consulaires sont efficaces, même si des améliorations mineures devraient être apportées aux contrôles de l'inventaire.

4.4.2 Les passeports sont maintenant approuvés au Canada. Les EC participent donc peu au processus d'approbation des passeports sauf lorsque des documents de voyage provisoires sont requis. Les documents sont entreposés de façon sécuritaire, et les rapprochements mensuels et trimestriels sont réalisés comme il se doit.

4.4.3 ***.

4.4.4 Récemment, les procédures relatives à la *** consulaires *** ont été renforcées, même si les paiements sont habituellement faits par chèque ou mandat postal. La mission utilise un système électronique développé localement pour faire le suivi des recettes collectées. Des reçus officiels sont émis et des rapports sont disponibles et reprennent l'information contenue dans le formulaire EXT-119. ***. L'AGC surveille et examine tous les rapprochements *** consulaires *** et vérifie les entrées par rapport aux dépôts bancaires.

4.4.5 ***. Cet inventaire devrait tenir lieu de registre et indiquer à qui les *** ont été confiés ainsi que le nom de la personne qui en accepte la responsabilité. Un rapprochement des sceaux devrait être effectué au moins une fois par année.

4.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 Des lettres de mandat fournissant des instructions sur les dépenses acceptables devraient être élaborées et remises aux consuls honoraires lors du prochain examen du rendement.

4.5.2 ***.

4.5.3 ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 La mesure a été mise en oeuvre pour le nouveau consul honoraire à Melbourne, qui a reçu une lettre de mandat datée du 28 février 2012. En ce qui concerne le consul honoraire à Perth, sa lettre de mandat a été mise à jour et lui sera remise au moment de son examen du rendement. La mesure a été mise en oeuvre en mai 2012.

4.5.2 ***. La mesure a été mise en oeuvre en mai 2012.

4.5.3 ***. La mesure a été mise en oeuvre en mai 2012.

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Programme des services communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est géré par un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) AS-06, appuyé par un employé canadien (EC) et 8.5 employés recrutés sur place (ERP). Un poste d'agent d'administration LE-08 a été approuvé pour la mission.***. Les questions concernant la dotation de ce poste devront être réglées aussitôt que possible.

5.1.2 Le programme fournit des services communs à 44 employés répartis dans quatre programmes du MAECI et six programmes partenaires, y compris sept agents en affectation au ministère australien des Affaires étrangères et du Commerce international. Le programme fournit également du soutien technique en matière de GI-TI à la mission à Sydney et aux deux missions en Nouvelle-Zélande.

Gestion de programme

Tableau 17: Évaluation de gestion du Programme des services communs
Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan d'activités pour les services communs est en place et sert à établir les priorités et à guider les opérations.X  
Les politiques et les procédures du Programme des services communs sont documentées et communiquées à la direction, au personnel et aux clients. X 
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme. X 

5.1.3 L'AGC est arrivé à la mission en août 2011 et a privilégié sa préparation en vue de la Réunion des chefs de gouvernement des pays du Commonwealth qui a eu lieu en Australie en octobre 2011. Même s'il consacrait beaucoup d'effort à cette réunion, au moment de la visite d'inspection, il avait déjà été *** actif dans l'organisation et la planification futures du programme. En général, le programme des services communs fonctionne bien. La section de la GI-TI en particulier fonctionne ***, et l'AGC n'a pas à y consacrer beaucoup d'attention.

5.1.4 L'AGC a produit un plan d'action en 40 points pour combler certaines des lacunes du programme. Bon nombre de ces mesures ont été mises en oeuvre et celles qui restent le seront au cours des prochains mois. L'AGC devrait faire preuve de discernement en ce qui concerne le moment de leur mise en oeuvre et prendre en considération les incidences possibles sur le personnel. L'établissement d'une communication ouverte à cet égard avec le personnel du programme aiderait à obtenir des résultats positifs.

5.1.5 L'AGC a élaboré un plan de travail pour le programme des services communs, mais aucun employé n'a été désigné pour effectuer les tâches et aucun délai d'exécution n'a été fixé. Cette information aiderait l'AGC à gérer le plan.

5.1.6 Des réunions de tout le personnel des services communs ont lieu hebdomadairement mais excluent la réceptionniste. Il n'y a pas de réunions régulières non plus entre l'AGC et le personnel de la résidence officielle (RO); il devrait y en avoir au moins tous les trois mois.

Prestation de services aux clients

Tableau 18: Évaluation de prestation de services communs aux clients
Principaux critères de prestation de services communs aux clientsRespectéÀ améliorerNon respecté
Des normes de service ont été établies et communiquées aux clients. X 
Les services fournis reflètent une affectation juste et équitable des services communs, et de l'accès de tous les programmes à ces services. X 
Un mécanisme est en place pour obtenir la rétroaction des clients et des mesures correctives sont prises lorsqu'il le faut. X 
Un protocole régissant les rôles et les responsabilités de chaque mission satellite est en place.  X

5.1.7 En général, la prestation de services aux clients est efficace, même si des améliorations pourraient être apportées aux normes de prestation de service et à la collecte de la rétroaction des clients. Des normes de service, des politiques et des procédures pour tous les services communs devraient être élaborées ou, dans certains cas, être mises à jour, et communiquées aux clients une fois terminées.

5.1.8 Une fois les normes de service seront en place, un mécanisme pour recueillir la rétroaction des clients devrait être mis en place et être intégré au cadre général des normes de prestation de service. Actuellement, le programme reçoit de la rétroaction à l'aide du système de demande de service, mais la plupart des clients font part de leurs préoccupations par courriel.

5.1.9 Même si certains services sont fournis à trois autres missions dans la région, aucune entente n'a été conclue entre la mission à Canberra et celles à Sydney/Wellington/Auckland concernant la prestation de services de GI-TI. Cette entente permettrait de préciser les rôles et les responsabilités et de mesurer les attentes des clients et d'y répondre.

Approvisionnement et passation de marchés

Tableau 19: Évaluation d'approvisionnement et de passation de marchés
Principaux critères d'approvisionnement et de passation de marchésRespectéÀ améliorerNon respecté
Un Comité d'examen des marchés est en place, fonctionne efficacement et est assorti d'un mandat.X  
Les procédures de passation de marchés sont documentées et communiquées à tout le personnel touché par le processus.X  
Les dossiers sur les marchés sont conformes aux politiques et aux procédures. X 
Le plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations est approuvé annuellement par le CGM. X 

5.1.10 En général, les processus de passation de marchés et d'approvisionnement sont efficaces. L'AGC a élaboré des lignes directrices en matière de passation de marché qui décrivent clairement les rôles et les responsabilités afin de faciliter les achats.

5.1.11 Un Comité d'examen des marchés (CEM) est en place. Un mandat a été élaboré récemment, mais il n'a pas encore été approuvé et n'a pas été remis aux membres du Comité. Un registre des marchés est utilisé pour consigner tous les marchés. Cependant, l'approbation du CEM n'avait pas été versée au dossier de certains marchés. Il faudrait s'assurer que la documentation appropriée est versée au dossier. L'autorisation de la Direction générale des biens (ARD) n'avait pas été versée au dossier d'un marché dont la valeur excédait 135 000 $.

5.1.12 Il n'y avait pas de plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations avant l'arrivée de l'AGC. Celui-ci a élaboré un plan pour le reste de l'exercice, qui a été approuvé par le CGM.

Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.13 La mission devrait consulter l'AC pour déterminer si elle peut procéder à la dotation du poste d'AAM LE-08 ou envisager d'autres options.

5.1.14 L'AGCA devrait affecter les tâches et proposer des échéanciers dans le plan de travail du programme.

5.1.15 La réceptionniste devrait assister aux réunions hebdomadaires.

5.1.16 L'AGC devrait tenir régulièrement des réunions avec le personnel de la RO.

5.1.17 Les normes de service devraient être mises à jour et des politiques et des procédures devraient être élaborées.

5.1.18 La mission devrait établir un mécanisme pour obtenir de la rétroaction des clients, surveiller la qualité de la prestation de services et recevoir des suggestions d'améliorations.

5.1.19 Un accord devrait être conclu entre Canberra et les missions satellites à Sydney, Wellington et Auckland établissant le niveau de service en matière de GI-TI.

5.1.20 La mission devrait s'assurer que tous les documents relatifs à l'approbation des marchés par le CEM sont versés aux dossiers.

5.1.21 La mission devrait préparer un plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations et le faire approuver par le CGM avant le début de l'exercice 2012- 2013.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.13 La mission a fourni sa justification pour décliner la création d'un poste LE-08 au Service à la clientèle des missions (AFO) et a recommandé la reclassification de deux postes d'adjointes administratives de LE-04 à LE-05. La mission attend une confirmation de l'AC. La mesure a été mise en oeuvre en mars 2012.

5.1.14 D'accord pour le plan de travail pour 2012-2013. La mesure a été mise en oeuvre en juin 2012.

5.1.15 La réceptionniste a assisté aux réunions quand elle a pu être remplacée par le personnel d'autres programmes. Elle devrait pouvoir assister plus souvent aux réunions à compter de mai puisque d'autres GP se sont engagés à fournir du personnel pour la remplacer; une nouvelle liste des personnes qui la remplaceront à la réception a été distribuée à tout le personnel en avril. La mesure a été mise en oeuvre en décembre 2011.

5.1.16 Des réunions trimestrielles avec le personnel de la RO ont lieu depuis le début de l'exercice 2012-2013. La mesure a été mise en oeuvre en juin 2012.

5.1.17 Les normes de service seront mises à jour et des politiques/procédures seront élaborées. Une partie du projet de la mission consiste à utiliser la fonctionnalité du Wiki. La mesure est en cours de réalisation pour octobre 2012.

5.1.18 Un formulaire pour obtenir la rétroaction des clients sera élaboré et mis à la disposition de tout le personnel. La mesure est en cours de réalisation pour juillet 2012.

5.1.19 Conformément au plan d'activités de janvier dernier concernant la prestation de services communs, de nouveaux plans de GI-TI ont été élaborés à l'intention de chacune des missions pour l'exercice 2012-2013. Le GRSM a confirmé à la mission qu'il n'est pas nécessaire d'établir une nouvelle entente avec les missions satellites. La mesure a été mise en oeuvre en janvier 2012.

5.1.20 Toutes les décisions seront documentées dans les procès-verbaux des réunions du CEM. Ils seront conservés dans un endroit distinct des dossiers de marchés tenus par la section des biens. La mesure a été mise en oeuvre en décembre 2011.

5.1.21 Le plan a été complété au cours de l'exercice de planification des activités et de budgétisation de janvier dernier. Le plan d'acquisition des immobilisations a été mis à jour pour 2012 et sera présenté au CGM en juin 2012. La mesure a été mise en oeuvre en janvier 2012.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 Les fonctions des ressources humaines (RH) sont gérées par l'agent de gestion et des affaires consulaires (AGC), appuyé par un administrateur du personnel LE-06. La section a procédé à trois mesures de dotation et traité un grief en 2011.

Gestion

Tableau 20: Évaluation de gestion des RH
Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan de RH a été élaboré et présenté à l'Administration centrale.X  
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission.X  
Une approche coordonnée est adoptée en matière de formation et un budget est établi. X 
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés, EC et ERP.X  
Les dossiers de poste et du personnel sont complets, tenus séparément et conservés dans un endroit sûr.X  

5.2.2 En général, les RH sont gérées efficacement. L'administrateur du personnel LE-06 est un employé *** qui fournit des conseils *** à l'AGC.

5.2.3 Une trousse de bienvenue est fournie à tout le nouveau personnel EC; elle fournit des renseignements détaillés pour les aider au cours de leur période d'installation. L'administrateur du personnel et l'AGC donnent en outre des séances d'orientation aux EC. Les ERP reçoivent des renseignements sur les valeurs et l'éthique, et on leur remet une copie du Guide de l'ERP ainsi qu'une copie des renseignements sur les procédures administratives.

5.2.4 L'administrateur du personnel a également élaboré une liste de vérification détaillée des étapes à suivre pour aider les employés de la mission portés à l'effectif. Cette liste a été transmise à d'autres missions dans la région. Une liste officielle pour l'orientation des ERP serait également utile pour assurer que les nouveaux employés complètent toutes les étapes du processus, reçoivent tous les documents nécessaires et rencontrent les employés clés.

5.2.5 Bon nombre de descriptions de travail ont été mises à jour au cours des dernières années à l'occasion de concours; toutefois, elles n'ont pas toutes été examinées. Un plan spécifique pour examiner toutes les descriptions de travail au moins tous les cinq ans ou quand des modifications importantes sont apportées aux tâches d'un poste, serait utile à ce processus.

5.2.6 Les besoins de formation sont déterminés dans le processus du PGR; il n'y a toutefois pas de plan de formation à l'échelle de la mission ni de budget prévu à cette fin. Un plan de formation l'échelle de la mission améliorerait la gestion de la formation et faciliterait l'établissement du budget en plus de servir à coordonner et à prioriser les besoins pour tous les programmes.

Contrôles internes

Tableau 21: Évaluation de contrôle interne des processus des RH
Principaux critères de contrôle interne des processus des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les mesures de dotation prises sont conformes aux directives de la Direction générale des employés recrutés sur place et des programmes des effectifs de la centrale (ALD). Des dossiers écrits sont maintenus et contiennent la documentation et les approbations nécessaires.X  
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l'autorité compétente et comprennent les clauses appropriées (p. ex. valeurs et éthique, etc.).X  
Les congés accumulés des ERP et les déductions sont enregistrés et le suivi des obligations connexes est effectué.X  

5.2.7 En général, les processus et les contrôles internes des RH sont en place et sont efficaces.

5.2.8 Les dossiers de concours examinés étaient bien documentés et contenaient tous les documents d'appui clés, à l'exception du dossier de concours ***. Cet employé a été embauché sur une base contractuelle en 2007 et son contrat a été reconduit mais il devrait se terminer en mars 2012. Des documents clés étaient manquants et il n'y avait pas de document justifiant l'embauche d'un employé ***. Ce poste devra être régularisé en consultation avec la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (ALD).

5.2.9 Les dossiers de postes et les dossiers des employés sont tenus dans des cabinets verrouillés par l'administrateur du personnel. Les dossiers des employés qui contiennent des renseignements de nature délicate (PGR, mesures disciplinaires, griefs, etc.) ***. Les dossiers sont bien tenus et contiennent les documents qui figurent sur les listes de vérifications de ALD.

Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.10 La mission devrait élaborer un plan de formation à l'échelle de la mission assorti d'un budget et le présenter au CGM.

5.2.11 Les descriptions de travail devraient être mises à jour tous les cinq ans ou quand des modifications importantes aux tâches sont apportées.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.10 La mission a donné de la formation à l'échelle de la mission en février/mars 2012 et elle attend l'allocation budgétaire finale pour 2012-2013. Une fois le processus du PGR terminé, d'ici la fin juin, cette recommandation sera mise en oeuvre. La mesure est en cours de réalisation pour juillet 2012.

5.2.11 Les descriptions de travail ont été mises à jour au cours des dernières années chaque fois que des mesures de dotation ont été prises. D'autres descriptions de travail ont été mises à jour quand des modifications ont été apportées aux responsabilités. Il reste à mettre à jour les descriptions de travail de l'administrateur du personnel, des deux adjointes administratives et du cuisinier de la RO. La mesure est en cours de réalisation pour juillet 2012.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Les fonctions liées aux ressources matérielles sont sous la responsabilité de l'agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGCA), appuyé par un gestionnaire des biens LE-07 ***, deux adjoints administratifs LE-04 et un adjoint aux services généraux GS-05.

5.3.2 La section gère une chancellerie, propriété de l'État, située dans un complexe immobilier, une résidence officielle propriété de l'État et 18 logements du personnel (LP) dont six sont propriété de l'État et 12 loués par l'État.

Gestion

Tableau 22: Évaluation de contrôle interne des ressources matérielles
Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le plan de gestion des biens et le plan d'entretien de la mission sont à jour.X  
La chancellerie et la résidence officielle sont bien entretenues et un horaire d'entretien est utilisé.X  
Un processus efficace est en place pour recevoir, traiter et faire le suivi des demandes de service.X  
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l'état des LP et cibler les exigences relatives à l'entretien et à la planification des acquisitions.X  

5.3.3 En général, la section des ressources matérielles est *** gérée, mais les tâches des deux adjointes administratives LE-04 se chevauchent, et leurs descriptions de travail sont similaires ***.

5.3.4 Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le Plan de travail de la gestion de l'entretien (PTGE) sont à jour, mais une autre mise à jour est prévue en janvier 2012. La base de données PRIME doit être mise à jour, puisque les données sur les nouveaux arrivants à la mission et les baux n'ont pas encore été entrées dans le système.

5.3.5 Une stratégie devrait être élaborée en collaboration avec la Direction générale des biens (ARD) concernant la gestion des LP propriété de l'État puisque certaines propriétés ont une grande superficie, sont vétustes, coûtent cher à entretenir et requièrent un niveau d'entretien élevé. La valeur de ces propriétés devrait être évaluée ***.

5.3.6 La chancellerie a atteint sa capacité maximale et elle n'est pas en mesure d'accueillir d'autres employés. La configuration actuelle de la zone de sécurité et particulièrement l'endroit où elle est située, ne permettent pas de la considérer pour accueillir de nouveaux employés. Les sorties de secours *** de la chancellerie seront mentionnées dans le rapport sur la sécurité.

5.3.7 La plupart du personnel de la chancellerie utilise le système de demande de services. Toutefois, les sept agents en affectation dans les ministères australiens n'ont pas accès à ce système. La mission devrait s'assurer que les demandes de service présentées par ces employés sont saisies dans le système et que les délais de réponse établis dans les normes de service sont respectés.

5.3.8 L'adjoint aux services généraux a élaboré un guide d'instruction à l'intention des employés de la section qui présente 17 procédures différentes à suivre s'il doit s'absenter, ce qui constitue une pratique exemplaire.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 23: Évaluation de contrôle interne des ressources matérielles
Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les 30 premiers jours d'occupation, après quoi les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés.X  
Des dossiers permanents sur les biens se trouvant dans la chancellerie, la RO ou les LP, ainsi que ceux qui sont entreposés, sont maintenus et vérifiés annuellement. Les biens sont protégés et contrôlés d'une manière appropriée. X 
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles.X  
Les livres de bord et le kilométrage sont vérifiés mensuellement par un EC afin de rapprocher le niveau d'utilisation avec les achats d'essence ainsi que la performance des véhicules. X 

5.3.9 En général, les contrôles internes étaient efficaces, mais certaines améliorations pourraient être apportées *** sont aliénés conformément aux règles ministérielles, mais bon nombre de formulaires de comptes rendus de liquidation EXT-369 avaient été signés par l'AGC ou le gestionnaire des biens plutôt que par le CDM.

5.3.10 Les inventaires et les ententes d'occupation pour la RO et les LP étaient à jour. Une liste *** a été dressée. Toutefois, il n'est pas possible de vérifier et de déterminer qui a la responsabilité d'un bien. Le même problème se pose en ce qui concerne les outils et l'équipement de l'homme à tout faire. Le dernier inventaire de la chancellerie remonte à 2005.

5.3.11 L'adjoint aux services généraux a préparé une analyse de rentabilisation pour l'achat et la mise en oeuvre d'un programme de gestion des biens qui faciliterait un suivi efficace de tous les biens.

5.3.12 Un membre de l'équipe d'inspection a visité sept LP au cours la visite d'inspection. La plupart étaient bien entretenus. Certains LP propriété de l'État sont situés sur de grandes propriétés qui requièrent de l'aide pour l'entretien général et le terrain. Les occupants reçoivent une allocation pour couvrir les frais de jardinage qui sont réalisés par des entreprises commerciales, même si la mission n'a pas établi de politique concernant le pourcentage des coûts liés à l'entretien, conformément au Manuel de gestion immobilière.

5.3.13 Les véhicules officiels sont bien entretenus et des calendriers d'entretien sont établis. Les véhicules sont inspectés hebdomadairement et une liste est utilisée pour vérifier la condition des véhicules et mettre en évidence les problèmes cernés. Des livres de bord sont utilisés mais ne font pas l'objet d'un rapprochement ni d'une vérification chaque mois.

Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.14 Les descriptions de travail des deux adjointes administratives devraient être examinées et adaptées pour optimiser l'utilisation de leur temps et éviter le chevauchement des tâches.

5.3.15 La base de données du Système intégré de gestion des biens dans les missions devrait être examinée et mise à jour en temps opportun.

5.3.16 Le CDM devrait s'assurer que toutes les demandes de service sont entrées dans le système de demandes de service.

5.3.17 Le CDM devrait autoriser toutes les ventes d'aliénation des biens excédentaires, sauf celles qui requièrent l'autorisation de l'AC.

5.3.18 *** mis à jour et vérifié au besoin, et un responsable devrait être désigné pour surveiller les biens.

5.3.19 La mission devrait considérer l'achat d'un système de gestion des biens.

5.3.20 En consultation avec ARD, la mission devrait établir une politique claire concernant les allocations pour les LP.

5.3.21 L'utilisation des véhicules officiels et des génératrices et les achats de carburant devraient faire l'objet d'une vérification et d'un rapprochement mensuels par le gestionnaire des biens et devraient être approuvés par l'AGC.

Recommandations à l'intention de la Direction générale des biens (ARD)

5.3.22 ARD, en consultation avec la mission, devrait évaluer tous les biens qui sont propriété de l'État et élaborer une stratégie à long terme.

5.3.23 ARD devrait élaborer un plan à long terme en vue des besoins ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.14 La mission attend une réponse de l'AC en ce qui concerne la ***. Entretemps, les différents rôles administratifs ont fait l'objet de discussions avec les adjointes administratives. La mesure est en cours de réalisation pour juillet 2012.

5.3.15 Les données de la base de données sont examinées et mises à jour en temps opportun. La mesure a été mise en oeuvre en janvier 2012.

5.3.16 Depuis qu'ils ont reçu la formation nécessaire, le gestionnaire des biens, l'adjointe administrative et la personne en charge des services généraux entrent toutes les demandes de service dans le logiciel Crow Canyon. La mesure a été mise en oeuvre en février 2012.

5.3.17 Une fois complétés, les formulaires de comptes rendus de liquidation EXT-369 seront transmis au gestionnaire des biens, qui s'assurera de les faire autoriser par le CDM. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

5.3.18 L'inventaire complet de la chancellerie sera dressé en juillet. *** ont été désignés responsables de l'inventaire de la chancellerie et des outils, respectivement. La mesure est en cours de réalisation pour juillet 2012.

5.3.19 La mission a été choisie pour faire partie du déploiement initial des lecteurs de code à barres du Ministère. La mesure est en cours de réalisation pour mars 2013.

5.3.20 Une politique sera élaborée. La mesure est en cours de réalisation pour août 2012.

5.3.21 La vérification a été réalisée par le gestionnaire des biens et approuvée par le CDM (formulaire EXT-159). À compter du 2 avril, la vérification et l'approbation seront faites par l'AGC. La mission n'a pas de génératrice. La mesure a été mise en oeuvre en avril 2012.

Mesures prises par l'AC et échéanciers

5.3.22 L'Initiative relative aux biens en Asie du Sud-Est et dans le Pacifique, y compris le haut-commissariat du Canada à Canberra, a été lancée. Une version préliminaire de la stratégie et des résultats escomptés a été amorcée en mai 2012. Des consultations auprès des directions générales géographiques, des missions et des partenaires dans la région seront effectuées entre septembre et décembre 2012. La version préliminaire devrait être terminée en janvier 2013. La mesure est en cours de réalisation pour janvier 2013.

5.3.23 Une partie de l'Initiative relative aux biens en Asie du Sud-Est et dans le Pacifique porte sur l'examen ***. La mesure est en cours de réalisation pour janvier 2013.

5.4 Finances

5.4.1 La section des finances est gérée par l'AGC, et les activités quotidiennes par un comptable *** LE-07. L'administrateur du personnel, qui a reçu une formation sur le SGI, remplace le comptable lorsqu'il s'absente.

Gestion

Tableau 24: Évaluation de gestion des finances
Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les responsabilités et les rôles définis permettent d'assurer une répartition adéquate des tâches. X 
La section a recours à des méthodes pour réduire les interruptions (p. ex., la mise en place de périodes de non accessibilité et le contrôle de l'accès à la section des finances).  X
La section a examiné des méthodes de rechange pour réduire les transactions ainsi que l'utilisation de l'argent comptant (c.-à-d. cartes d'achat, transfert électronique de fonds). X 
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service à la clientèle adéquat.X  

5.4.2 Les fonctions financières de la mission sont bien gérées. L'AGC *** et fournit des conseils et des orientations, au besoin.

5.4.3 Des améliorations devraient être apportées à la répartition des tâches relatives aux fonctions financières.***.

5.4.4 Des heures de non disponibilité des services n'ont pas été établies pour la section des finances,***. L'achat d'une porte coupée a été envisagé, mais aucune décision n'a encore été prise concernant l'achat et l'installation.

5.4.5 La mission n'utilise pas les transferts électroniques de fonds (TEF) comme méthode de paiement pour ses transactions financières. L'AGC a rencontré les représentants de la banque de la mission pour discuter de la possibilité d'utiliser les TEF, mais aucun plan spécifique n'a été élaboré pour appliquer cette option. Le Programme des services communs n'utilise pas les cartes d'achat. Il serait avantageux *** en particulier d'avoir des cartes d'achat, puisqu'elles permettraient de réaliser des économies plus importantes au moment de se procurer des biens et des services.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 25: Évaluation de contrôle interne des finances
Principaux critères de contrôle interne des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés mensuellement.X  
Le rapport sur l'actif et le passif est examiné chaque mois.X  
Les pouvoirs de signer des documents financiers sont exercés par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
Un EC reçoit l'original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l'examine avant de le remettre au comptable.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex. des services consulaires à la section des finances).X  
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employés.X  
Le rapprochement mensuel des droits perçus pour les services d'immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l'autorité compétente.S.O.S.O.S.O.
Les processus de demande de remboursement des frais d'accueil et de voyage permettent d'assurer que les politiques et les lignes directrices sont respectées et que le comptable peut vérifier l'intégralité et l'exactitude de la demande de remboursement.X  
Le remboursement des dépenses de fonctionnement du consul honoraire est fondé sur une entente établie. X 
Un pourcentage des coûts reliés à l'usage personnel des fournitures de la résidence officielle (RO) est déterminé et remboursé régulièrement à la mission.X  
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni à leurs LP (p. ex. télévision, Internet, téléphone, etc.).X  

5.4.6 En général, les contrôles internes sont efficaces, mais des améliorations devraient être apportées. Il y a un manque général de planification de la part des gestionnaires de programme concernant les activités d'accueil, et les avances trimestrielles ne sont généralement pas utilisées. Le comptable reçoit parfois des demandes de remboursement pour les dépenses d'accueil six mois après la tenue de l'activité.

5.4.7 Le consul général à Perth règle les dépenses de fonctionnement sans utiliser les avances; il paie simplement les dépenses et présente ensuite une demande de remboursement. Aucune entente n'a par ailleurs été conclue entre la mission et le consul honoraire concernant les dépenses acceptables à des fins de remboursement.

Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.8 La répartition des tâches au sein du programme devrait être améliorée en ***.

5.4.9 Des heures de non-disponibilité des services devraient être établies pour la section des finances et communiquées aux clients.

5.4.10 ***.

5.4.11 La mission devrait considérer l'utilisation des TEF et des cartes d'achat pour payer les achats.

5.4.12 Des avances trimestrielles devraient être remises aux employés qui ont besoin de fonds pour les activités d'accueil, et toutes les demandes de remboursement devraient être présentées en temps opportun.

5.4.13 Le consul honoraire à Perth devrait recevoir une avance pour couvrir les dépenses et une entente détaillant les dépenses acceptables devrait être conclue.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.8 Le gestionnaire des biens s'inscrira aux cours de formation à distance sur le module de gestion des biens offerts par CFSS. Les nouveaux fournisseurs sont créés par la réceptionniste et l'AC le cas échéant. La mesure est en cours de réalisation pour août 2012.

5.4.9 Une politique est en cours d'élaboration et sera approuvée par le CGM. La mesure est en cours de réalisation pour juillet 2012.

5.4.10 Une porte coupée dotée d'un verrou a été installée en mars, et la politique sur les heures de non disponibilité des services sera appliquée. La mesure est en cours de réalisation pour juillet 2012.

5.4.11 Quatre cartes d'achat sont utilisées depuis le 1er juin. Pour ce qui est des TEF, des consultations préliminaires ont eu lieu entre la banque et la Direction des opérations financières internationales (SMFF). Un autre examen sera réalisé à la fin de juillet parallèlement à la mise en oeuvre du Système normalisé des paiements (SNP) avec l'appui et les orientations du Groupe de projets financiers international (SMFB). La mesure est en cours de réalisation pour juillet 2012.

5.4.12 Pour le premier trimestre de l'exercice 2012-2013, on a demandé à tous les GP de se conformer à cette exigence lors de la réunion du CGM du 16 mai. La mesure a été mise en oeuvre en mai 2012.

5.4.13 Une entente relative aux dépenses et aux avances pour le consul honoraire sera mise en oeuvre. La mesure est en cours de réalisation pour juillet 2012.

5.5 Gestion de l'information - Technologies de l'information (GI-TI)

5.5.1 La section de la GI-TI est dirigée par un professionnel des technologies de l'information du service extérieur (PTISE) CS-02, appuyé par un professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) LE-07. La section gère 55 ordinateurs SIGNET-D et 14 ordinateurs portatifs à la mission à Canberra et fournit également des services aux missions à Sydney, Wellington et Auckland.

Gestion

Tableau 26: Évaluation de gestion de la GI-TI
Principaux critères de gestion de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
La section de la GI-TI dispose d'un plan de travail sur la GI-TI qui tient compte des activités régionales. X 
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace.X  
La mission utilise le système de demande de service pour la GI-TI et conserve les données pertinentes.X  

5.5.2 Le PTISE et le LEITP sont proactifs dans l'exécution de leurs fonctions et ont établi de bonnes relations de travail avec le personnel de tous les programmes. La section est bien gérée et tout le personnel a un libre-accès aux ressources de GI-TI.

5.5.3 Des plans d'activités ont été préparés récemment par le PTISE pour les missions à Canberra, Sydney, Wellington et Auckland, et ils ont été approuvés par le CGM. Une entente sur les niveaux de service entre la mission à Canberra et ces missions n'a pas encore été conclue, et la seule norme établie actuellement est le nombre de visites régulières qui ont été planifiées.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 29: Évaluation de gestion de contrôle interne de la GI-TI
Principaux critères de contrôle interne de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont entreposées de façon appropriée dans un endroit sûr, loin de la zone d'utilisation principale.X  
La mission dispose de systèmes de communication secondaires appropriés qui font l'objet de tests réguliers.X  
Des contrôles sont en place pour vérifier que la Politique relative à l'utilisation acceptable du réseau est respectée (connexions SIGNET et lignes directes).X  
Les employés doivent officiellement signer un registre de sortie pour les actifs de TI (outils de mobilité) et sont informés de leurs responsabilités.X  
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite après l'obtention des approbations requises, conformément à la politique ministérielle.X  

5.5.4 En général, les processus et les contrôles en matière de GI-TI sont en place et sont efficaces. ***. L'autre équipement est vérifié régulièrement.

5.5.5 La Politique relative à l'utilisation acceptable du réseau est respectée à la mission et le PTISE a de plus élaboré un plan de formation sur la sécurité de la TI et donnera de la formation au personnel de la mission en janvier 2012. De la formation additionnelle a été offerte au personnel sur l'utilisation du système de demande de service mais aucun agent EC n'y a assisté.

5.5.6 Même si la mission est à l'aise pour utiliser le lecteur I: pour y déposer des renseignements communs, elle devrait évaluer la possibilité d'installer InfoBank comme système de classement électronique. Un format uniforme pourrait donc être utilisé par tout le personnel, et serait utile, particulièrement pour les employés qui arrivent de l'AC ou d'une autre mission où InfoBank est utilisé.

Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.7 Une deuxième séance de formation sur *** devrait être offerte et le personnel EC devrait être incité à y assister.

5.5.8 La mission devrait considérer l'installation d'InfoBank comme principal système de classement.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.7 Une séance de formation a été offerte à tout le personnel. La mesure a été mise en oeuvre en février 2012.

5.5.8 Le GM a discuté de cette question et il a été décidé de ne pas utiliser InfoBank, compte tenu du manque de formation fourni par l'AC et de la mise en oeuvre au cours de l'exercice 2011-2012 du Programme d'amélioration de la gestion. La mesure a été mise en oeuvre en février 2012.

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Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources matérielles de la mission
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'ÉtatBiens loués à titre privé
Chancellerie1--
Résidence officielle1--
Logements du personnel612-
Véhicules - Mission4--
Véhicules - autres ministères1--
Entrepôt à la mission1--
Tableau 2 : L'information financière de la Mission 2011-2012
Informations financières 2011-2012
BudgetBudget du programmeBudget des services communs
Fonctionnement291 745 $1 351 325 $
Capital-76 600 $
Salaires des EC733 100 $253 086 $
Heures supplémentaires versées aux EC12 000 $14 500 $
Salaires des ERP1 027 973 $690 453 $
Heures supplémentaires versées aux ERP27 667 $4 814 $
Total2 092 485 $2 390 778 $
Tableau 3: La répartition des ressources humaines
Ressources humaines (ETP)
ProgrammeTotalECERP
Chef de mission624
SPED8,5414,5
CE413
Consulaires3,20,23
Services commun10,31,88,5
CIC/ASFC321
BCP22-
CSE11-
PSE22-
MDN431
Total4419225
1 agent SPED dans le cadre d'un échange   
2 EC dans le cadre d'échanges   

 

Annexe B : Acronymes fréquemment utilisés

AC
- Administration Centrale
AFM
- Agent des finances de la mission
AGC
- Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
- Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
- Agent de sécurité de la mission
CCDERP
- Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
- Chef de mission
CE
- Programme commercial et économique
CEM
- Comité d’examen des marchés
CGM
- Comité de gestion de la mission
COMIP
- Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
- Plan consulaire d’urgence
CVM
- Chaînes de valeur mondiales
DC
- Délégué commercial
DCA
- Délégué commercial adjoint
DCP
- Délégué commercial principal
EC
- Employé canadien
EGR
- Entente de gestion du rendement
ERP
- Employé recruté sur place
ETP
- Équivalent temps plein
FDM
- Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
- Fonds des services aux clients
GI/TI
- Gestion de l'information - technologie de l'information
LEITP
- Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
- Logement du personnel
PE
- Protocole d’entente
PGBM
- Plan de gestion des biens de la mission
PGP
- Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
- Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PM
- Gestionnaire de programme
PPNA
- Programme de la plateforme nord-américaine
PPGE
- Plan de travail de la gestion de l'entretien
PTISE
- Professionnel des technologies de l'information du service extérieur
PUM
- Plan d'urgence de la mission
RH
- Ressources humaines
RO
- Résidence officielle
ROCA
- Inscription des Canadiens à l’étranger
S et T
- Science et technologie
SCM
- Stratégie commerciale mondiale
SDC
- Service des délégués commerciaux
SGI
- Système de gestion intégrée
SIGBM
- Système intégré pour la gestion des biens à la mission
SPED
- Services de la politique étrangère et de la diplomatie
TEF
- Transfert électronique de fonds
TIC
- Technologies de l'information et des communications
TRIO
- Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
- Zone de haute sécurité
ZID
- Bureau de l’inspecteur général
ZIV
- Direction des inspections
ZO
- Zone des opérations
ZS
- Zone de sécurité

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Date de modification :
2013-09-04