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Inspection de l'Ambassade du Canada au Caracas, Venezuela

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Du 31 janvier au 4 février 2011

Table des matières

Nota : Tout renseignement personnel et toute information sensible contenus dans ces rapports ont été supprimés (indiqués par le signe "*" dans les rapports), conformément à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer l'efficacité du leadership et les pratiques de gestion du chef de mission (CDM) et de l'équipe de gestion de la mission;
  • Examiner l'harmonisation des plans et des activités, et l'intégration des programmes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère;
  • Évaluer la pertinence des contrôles et des systèmes de gestion, ainsi que les procédures et la fiabilité des renseignements pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, règlements et politiques opérationnelles;
  • S'assurer que les ressources sont utilisées d'une manière judicieuse et optimale pour le Ministère;
  • Formuler des recommandations, lorsqu'il est justifié de le faire, afin d'améliorer l'efficience et l'efficacité de la mission et de ses programmes.

L'orientation et l'ampleur des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, l'équipe d'inspection a eu recours à des communications avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), notamment des séances d'information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelle; elle a examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission ainsi que les constatations des vérifications antérieures, et analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des renseignements recueillis lors d'entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), d'entretiens personnels avec des employés et de l'examen d'autres documents pertinents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l'AC et auprès des responsables de la gestion des opérations de la mission.

Résumé

Une inspection de la gestion de la mission, du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques, du Programme commercial et économique, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs a été effectuée à Caracas du 31 janvier au 4 février 2011. La dernière vérification de ces programmes avait eu lieu en 2002. L'ambassade de Caracas est une mission de taille moyenne qui compte 12 employés canadiens (EC) et 39 employés recrutés sur place (ERP). En plus des programmes du MAECI, la mission sert également de plateforme aux partenaires de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) et à la Gendarmerie royale du Canada (GRC).

La mission fonctionne dans un environnement difficile, en raison de ***e l'inflation élevée, de l'instabilité du marché, des préoccupations croissantes en matière de sécurité, et du roulement du personnel. Le chef de mission (CDM) et l'équipe de gestion ont adopté une approche pangouvernementale. Une structure de comité appropriée et de bonne pratiques en matière de communication sont en place. Une nouvelle approche stratégique a été élaborée et aidera à guider l'engagement de la mission envers la société et les intervenants vénézuéliens.

Le Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP) est axé principalement sur la prospérité, la gouvernance démocratique et la sécurité, qui sont harmonisées à la Stratégie pour les Amériques. L'élaboration de plans opérationnels permettra au Programme de mieux gérer les ressources et les priorités. ***.

Le Programme commercial et économique (CE) est actif dans ses secteurs prioritaires, mais compte tenu de l'environnement commercial, il joue un rôle plus important que dans d'autres missions pour faciliter l'accès au marché. ***. Le délégué commercial principal (DCP) a établi un processus de planification *** et les opérations ***.

Suite à la récente dissolution des Antilles néerlandaises, l'Administration centrale doit déterminer si le Programme des services consulaires et la mission seront responsables de la prestation de services aux îles Saint-Eustache, Saba et Saint-Martin. Dans l'affirmative, les incidences sur le budget devront être examinées. En plus de fournir de l'aide consulaire aux Australiens, la mission accueille également un ERP chargé de la prestation de services aux citoyens israéliens.

Le Programme des services communs s'efforce d'améliorer la prestation de services aux clients et de renforcer les processus internes. Pour ce faire, des réunions bilatérales hebdomadaires avec le CDM ont lieu. Pour soutenir cet effort, le Programme doit officialiser sa planification et clarifier les rôles et les responsabilités afin de pouvoir faire le suivi des progrès. Puisqu'il s'agit d'un contrôle interne clé, l'arriéré des rapprochement bancaires doit être éliminé et ils doivent être effectués en temps opportun. ***.

En tout, 55 recommandations ont été formulées dans le présent rapport; 54 s'adressent à la mission et une à l'Administration centrale. La direction a répondu à chacune des recommandations et précisé les mesures ou les décisions déjà prises de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que des 55 recommandations, 25 ont été mises en œuvre et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les 30 autres recommandations.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 La mission de Caracas est une ambassade de taille moyenne qui compte 12 employés canadiens (EC) et 39 employés recrutés sur place (ERP). Elle est chargée de l'exécution du Programme du Ministère au Venezuela ainsi qu'à Aruba, Bonaire et Curaçao. La mission appuie les programmes et les partenaires du MAECI, y compris Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) et la Gendarmerie royale du Canada (GRC).

1.1.2 La mission accueille également un ERP chargé de fournir des services aux citoyens israéliens. La participation de la mission est par ailleurs assujettie à un protocole d'entente (PE) conclu entre les gouvernements du Canada et d'Israël pour protéger les intérêts d'Israël au Venezuela. Ce document devrait être examiné et fournir plus de détails sur la fréquence des transferts de fonds, entre autres.

1.1.3 Le Venezuela est un pays où il est difficile pour l'ambassade ainsi que pour les missions aux vues similaires de fonctionner, en raison :

  • ***
  • ***;
  • du taux d'inflation, l'un des plus élevé du monde;
  • de la dévaluation de la monnaie du pays;
  • des problèmes de sécurité, qui préoccupent de plus en plus.

1.1.4 Suite à la récente dissolution des Antilles néerlandaises, en octobre 2010, l'Administration centrale devra déterminer si la mission fournira des services aux îles Saint-Eustache, Saba et Saint-Martin. Dans l'affirmative, il faudra examiner les incidences budgétaires.

1.2 Gestion de la mission

Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.X  
Les programmes du MAECI ont élaboré des plans opérationnels en se fondant sur les objectifs stratégiques et les conseils/orientations de l'AC. X 
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur les politiques de la mission et les questions liées à la gestion.X  
Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est une tribune favorable au dialogue entre la direction de la mission et les ERP.X  
La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au courant des priorités clés et des décisions stratégiques relatives aux services communs.X  
Les procès-verbaux des réunions de comités, particulièrement ceux du CGM, sont mis à la disposition de tous les employés, le cas échéant.X  
La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion. X 
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont sensibilisés aux ressources ministérielles qui peuvent se révéler utiles (valeurs et éthique, relations de travail, etc.).X  

1.2.1 L'équipe de gestion est dirigée par un chef de mission (CDM) EX-01 qui occupe un poste EX-02. Il participe aux activités du Programme *** et favorise une approche pangouvernementale en matière de gestion de la mission. Le personnel a souligné les efforts de communication du CDM. À son arrivée à la mission, il a rencontré individuellement tout le personnel et continue de le rencontrer mensuellement dans le cadre de rencontres de tout le personnel et de rencontres informelles. Le CDM a établi un solide réseau de contacts.

1.2.2 Le CDM et l'équipe de gestion ont travaillé à améliorer le moral du personnel de la mission. Pour les EC, l'accroissement du taux d'inflation et de la criminalité, la congestion de la circulation et les lourdeurs administratives incessantes rendent la vie quotidienne difficile. Les plaintes concernant les conditions locales ont fait en sorte que les ERP perçoivent un manque de sensibilité culturelle de la part des EC.

1.2.3 La planification et rapport de mission (PRM) expose les objectifs stratégiques de la mission. La Stratégie pour les Amériques (prospérité, gouvernance démocratique et sécurité) sert de base à la planification et à l'établissement des priorités de la mission. *** ont cependant une incidence sur ce qui pourrait être réalisé et comment. Tous les programmes sont consultés au cours de l'exercice de planification afin d'appuyer l'approche pangouvernementale. Comme il sera mentionné ultérieurement dans le présent rapport, certains programmes devront élaborer des plans opérationnels qui détailleront comment ils réaliseront leurs objectifs stratégiques.

1.2.4 Le Comité de gestion de la mission (CGM) est utilisé pour examiner le Programme et les questions administratives et prendre des décisions quant aux politiques et aux opérations. Il se réunit mensuellement et il est composé du CDM et de tous les gestionnaires de programme (GP). Les procès-verbaux et les rapports de décision sont communiqués à tout le personnel. Le Comité des opérations, composé de la même équipe, se réunit aux deux semaines pour discuter des activités en cours et à venir, des activités et des enjeux. .

1.2.5 Un Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) a été établi et se réunit trimestriellement. Le CDM , l'agent-gestionnaire consulaire (AGC) et le gestionnaire du programme (GP) de CIC font également partie de ce Conseil. Le Comité des ERP est également convoqué au besoin pour soulever des questions qui seront discutées par le Conseil ou pour diffuser des renseignements à la collectivité des ERP. Les détails de la rencontre de l'équipe d'inspection avec les représentants ERP sont fournis à la section 5.2 du présent rapport.

1.2.6 Au moment de la visite d'inspection, ***. L'affectation de l'ancien AGCA a donc été prolongée pour qu'il puisse remplacer l'AGC, et un poste à temps partiel a été financé pour la moitié ***. Compte tenu du rôle central de ce type de postes, un congé prolongé a une incidence importante sur les opérations de la mission.

Langues officielles

1.2.7 Un coordonnateur des langues officielles a été nommé à la mission. Au moment de l'inspection, il y avait suffisamment de capacité pour communiquer et fournir des services au public, tant verbalement que par écrit, dans les deux langues officielles. Même si la signalisation était généralement dans les deux langues officielles dans la mission et dans les aires publiques, certains avis n'étaient affichés qu'en anglais.

1.2.8 Dans cet environnement, un EC parlant couramment l'espagnol est nécessaire pour aider le personnel tant sur le plan professionnel que personnel.

1.3 Contrôles de gestion

Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
La structure de comités de la mission respecte les exigences minimales en fonction de la taille (santé et sécurité, sécurité, examen des marchés, etc.).X  
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s'acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance.X  
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions.X  
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et encouragés.X  
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié. X 
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés mensuellement. X 
La mission est dotée d'un plan qui vise à assurer la continuité des activités en cas de perturbation majeure ou de catastrophe (c.-à-d. un plan de continuité des opérations). X 
Les lignes directrices de la mission sur l'accueil sont appropriées et revues annuellement par le CGM.X  
Les activités d'accueil sont bien documentés, démontrent une optimisation des ressources et sont conformes aux objectifs de la mission.X  
Tous les employés ont des objectifs de rendement établis, et des examens de rendement ont lieu chaque année. X 

1.3.1 En général, les contrôles et les procédures de gestion étaient en place, mais certaines améliorations devraient être apportées aux domaines énoncés ci-dessous.

1.3.2 Une structure de comités appropriée est en place à la mission, dont un comité de sécurité, de classification, de logement, de gestion de l'information et un comité pour les soirées sociales du Canada. Un champion de la transformation et un porte-parole pour les relations publiques ont été nommés.

1.3.3 Même si le CDM participe au décompte trimestriel de l'inventaire des passeports, l'exécution de cette tâche a connu des délais, de même que le décompte mensuel des passeports et la présentation des rapports sur les passeports à l'Administration centrale (AC). Au moment de la visite d'inspection, la mission n'accusait qu'un mois de retard et prévoyait être à jour en mars 2011.

1.3.4 La mission veut éliminer l'arriéré des rapprochements bancaires. Puisque l'examen des rapprochements bancaires par l'AGC et le CDM constitue un contrôle interne clé, la mission devrait s'assurer qu'ils sont effectués, examinés et approuvés en temps opportun à l'avenir.

1.3.5 Un Comité d'intervention en cas d'urgence chargé d'examiner les procédures d'urgence est en place à la mission. Un poste de commande de rechange a été déterminé et sa mise à jour est en cours. Le plan de continuité des opérations (PCO) a été mis à jour en août 2009 mais n'a pas encore été testé.

1.3.6 Même si la plupart des programmes de gestion du rendement (PGR) sont complétés, certains doivent être élaborés et finalisés. Le personnel mentionne ses besoins de formation dans les PGR, mais ces renseignements ne sont pas intégrés au plan global de formation de la mission. Quand ce plan aura été élaboré, le CGM devrait affecter un budget à la formation pour en faciliter la mise en œuvre. La mission a identifié un coordonnateur à la formation (l'agente du personnel LE-07) mais, en raison de sa charge de travail de plus en plus lourde, cette responsabilité devrait être transférée à une autre personne.

1.4 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

1.4.1 La mission, en collaboration avec la Direction des relations avec les clients (AFR), devrait revoir le PE conclu avec Israël afin de clarifier les processus.

1.4.2 La mission devrait s'assurer que toute la signalisation est affichée dans les deux langues officielles.

1.4.3 La mission devrait s'assurer que le décompte de l'inventaire des passeports est effectué, examiné et approuvé en temps opportun.

1.4.4 La mission devrait s'assurer que les rapprochements bancaires sont examinés et approuvés en temps opportun.

1.4.5 Pour assurer la continuité des opérations en cas d'urgence, la mission devrait s'assurer que :

  1. Le PCO est mis à jour régulièrement et testé annuellement;
  2. Le poste de commande de rechange est établi et satisfait aux exigences en matière de gestion de l'information - technologie de l'information.

1.4.6 La mission devrait s'assurer que les PGR sont complétés en temps opportun.

1.4.7 La mission devrait élaborer un plan de formation pour l'ensemble de la mission et affecter un budget de formation.

1.4.8 La mission devrait songer à transférer le rôle de coordonnateur de la formation à une autre personne, compte tenu de la charge de travail de l'agente du personnel. Il n'est pas essentiel que le coordonnateur provienne du Programme des services communs.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.4.1 En cours de réalisation pour janvier 2012. L'AGC a déterminé que l'examen du PE existant constituait un objectif du processus de PGR pour l'exercice en cours. La mission a l'intention de clarifier les processus relatifs au transfert de fonds et à la prestation de services consulaires aux citoyens israéliens.

1.4.2 En cours de réalisation pour septembre 2011. Le coordonnateur aux langues officielles examinera toute la signalisation pour s'assurer qu'elle est conforme à la politique sur les langues officielles.

1.4.3 La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2011. La mission veillera à ce que les inventaires des passeports soient complétés conformément aux directives de Passeport Canada.

1.4.4 En cours de réalisation pour août 2011. La mission s'assurera d'effectuer les rapprochements bancaires en temps opportun.

1.4.5 En cours de réalisation pour décembre 2011.

  1. La mission comprend que le nouveau plan d'urgence de la mission (PUM) intégrera le PCO et d'autres outils de préparation aux urgences. La mission mettra à jour son plan en utilisant ce nouveau format. L'équipe d'intervention en cas d'urgence de la mission se réunit mensuellement. Un exercice est prévu à l'automne 2011 pour vérifier l'état de préparation de la mission en cas d'urgence.
  2. La mission a déterminé que la *** servirait de poste de commande de rechange et fera le nécessaire pour s'assurer d'être prête en cas d'urgence et de satisfaire aux exigences en matière de GI-TI.

1.4.6 En cours de réalisation pour mars 2012. La mission veillera à ce que les PGR de tous les employés soient complétés à la fin du cycle de PGR pour l'exercice en cours.

1.4.7 En cours de réalisation pour juillet 2011. L'élaboration d'un plan de formation pour la mission est en cours. Ce plan répondra aux besoins énoncés par les employés dans les PGR pour l'exercice 2011-2012. Un budget de formation pour la mission a été établi pour le présent exercice.

1.4.8 La recommandation a été mise en œuvre en juin 2011. Le rôle de coordonnateur de la formation a été transféré à l'adjoint au CDM.

Recommandation à l'intention de la Direction générale de l'Amérique latine et des Caraïbes (GCD)

1.4.9 GCD, en collaboration avec la Direction générale des affaires consulaires (CND), devrait déterminer quelle mission sera chargée de la prestation de services aux îles Saint-Eustache, Saba et Saint-Martin.

Mesures prises par GCD et échéancier

1.4.9 La mesure a été mise en œuvre. Après avoir consulté les missions de Caracas, Bridgetown et La Haye ainsi que la Direction générale des affaires consulaires (CND), il a étédéterminé que Caracas n'aurait pas la responsabilité de la prestation de services aux îles Saint-Eustache, Saba et Saint-Martin.

Les Antilles néerlandaises, qui ont été dissolues le 10 octobre 2010, était une région autonome du royaume des Pays-Bas, qui était constitué de deux groupes d'îles : celles des Petites Antilles, au large de la côte du Venezuela (Aruba, Bonaire et Curaçao) et celles des ïles Sous-le-vent (Saint-Eustache, Saba et Saint-Martin), au sud-est des îles Vierges. En 1986, Aruba s'est séparée des Antilles néerlandaises et a obtenu le statut de pays indépendant au sein du Royaume des Pays-Bas. En octobre 2010, Curaçao et Saint-Martin ont obtenu le même statut qu'Aruba; les îles Bonaire, Saint-Eustache et Saba sont donc devenues des municipalités spéciales. Nonobstant ces étiquettes, ces trois îles continuent de faire partie du Royaume des Pays-Bas.

En ce qui concerne les préoccupations des consuls canadiens en poste sur ces îles, la question a été réglée en mai 2011. Après bon nombre de consultations, il a été décidé que les pays d'accréditation de Caracas continueraient d'être les îles Aruba, Bonaire et Curaçao et ceux de Bridgetown, les îles Saba, Saint-Eustache et Saint-Martin. Le Canada maintient toujours des consuls honoraires à Curaçao et Sain-Martin, qui relèvent de Caracas et Briggetown respectivement; la décision précédente est donc semblable à la structure hiérarchique actuelle.

Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

Budget2010-2011
Voyages8 027 $
Accueil3 805 $
Fond discrétionnaire de la mission12 000 $
Fonds canadien d'initiatives locales200 000 $
ÉduCanada5 000 $
Total228 832 $

2.1.2 Comme il a été mentionné dans la section de la gestion de la mission, la mission fonctionne dans un environnement difficile en raison ***. Le Programme appuie principalement la prospérité, la gouvernance démocratique et la sécurité, qui sont harmonisées à la Stratégie pour les Amériques. La mission utilise le Fonds canadien d'initiatives locales (FCIL) pour faire avancer le programme des droits de la personne, de la gouvernance et de la sécurité; elle s'est taillé une réputation de chef de file en matière de promotion des droits de la personne et de soutien envers la société civile de Caracas.

2.2 Planification et gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans REPAP sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le Plan de mission et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique.X  
Les plans du REPAP décrivent les résultats escomptés et ceux-ci sont mesurables. X 
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci. (réunions du personnel, direction, etc.).X  

2.2.1 Le Programme est *** géré, et fournit un soutien *** au CDM et répond efficacement aux objectifs de la mission et de programme. Les activités sont harmonisées aux priorités de la mission et de l'AC. Le GP et le personnel s'organisent *** en fonction des priorités et des objectifs de la mission et veillent à assurer une communication continue entre les membres de l'équipe, le CDM et les autres programmes. La collaboration est bonne avec le Programme commercial et économique (CE) en ce qui concerne les questions quotidiennes et la planification à long terme, qui comprend une stratégie d'engagement à long terme avec le Venezuela.

2.2.2 Le GP du REPAP, ainsi que d'autres gestionnaires de programme du MAECI, collaborent pour élaborer un plan de travail et établir un budget pour l'ensemble de la mission. Le GP prépares en outre des plans de travail individuels pour chaque agent. Des plans annuels sont élaborés pour les agents des affaires publiques et des relations académiques pour des activités financées par les Fonds discrétionnaire de la mission (FDM), ÉduCanada et Comprendre le Canada. Le Programme a pu obtenir du financement pour Comprendre le Canada à hauteur de 50 000 $ pour l'exercice 2010-2011. D'autres efforts sont nécessaires pour planifier et documenter les activités quotidiennes liées à la diplomatie ouverte, aux activités bilatérales, aux visites et autres initiatives courantes, comme l'exige l'initiative La nouvelle voie. Un plan de travail officiel sera un outil important puisque le Programme pourrait avoir moins de ressources à l'avenir et devoir redistribuer la charge de travail.

2.2.3 Des réunions hebdomadaires officielles pour les membres de l'équipe du Programme REPAP ont lieu et permettent aux GP d'échanger des renseignements pertinents découlant du CGM et d'autres réunions de la direction. Ces réunions servent également à examiner les plans, discuter des questions opérationnelles et échanger des renseignements pour s'assurer que toute la section est informée et que les membres se rendent mutuellement service. Des retraites ont lieu tous les six mois pour examiner et établir les priorités, affecter les budgets annuels et élaborer des plans de travail pour la section. À l'instar du Programme CE, la communication est bonne avec les autres programmes de la mission ainsi qu'avec l'UAGD à Lima.

2.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs. X 
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l'initiative de renouvellement du Programme REPAP de La nouvelle voie.X  
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents.X  
Le programme développe et maintient une base de contact qui répond aux besoins et objectifs des programmes. X 

Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex. affaires publiques).

X  
Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission sur la promotion d'intérêts et la messagerie commune.X  

2.3.1 Même si le plan stratégique du Programme est mis en œuvre, il faudrait améliorer la planification opérationnelle et les listes de contacts. Comme il a été mentionné précédemment, la section du REPAP n'a pas de plan de travail officiel. Le système PRM est le principal outil utilisé pour le processus de planification. C'est un plan stratégique qui ne fournit pas suffisamment de détails pour orienter les opérations en vue de réaliser les objectifs ou pour évaluer le rendement du Programme.

2.3.2 Le Programme utilise Outlook Public Folders comme principal outil pour maintenir sa liste de contacts. Le personnel ajoute des contacts à la liste sans supprimer ceux qui ne sont plus pertinents; il est donc difficile de déterminer ceux qui sont encore pertinents. Une épuration du système et des multiples dossiers s'impose.

2.4 Mesure du rendement

Principaux critère de mesure du rendement du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Le programme a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs.X  
Le programme évalue le rendement en regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation de haut niveau de la performance avec le système PRM à la fin de l'exercice. X 
Le journal d'accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

2.4.1 Un processus d'évaluation est en place à la mission à partir des PGR. Ce processus sera encore plus efficace lorsqu'un plan de travail opérationnel aura été élaboré pour la section et que des plans de travail individuels auront été élaborés pour le personnel. Des réunions régulières pour examiner les plans et évaluer les résultats par rapport au PRM initial pourraient servir à mesurer le rendement du Programme.

2.5 Recommandations à l'intention de la mission

2.5.1 Un plan de travail opérationnel officiel devrait être élaboré pour le Programme ainsi que des plans de travail individuels pour tous les agents de la section pour aider à orienter le personnel et évaluer le rendement.

2.5.2 Le Programme devrait examiner d'autres moyens pour gérer les marchés.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 En cours de réalisation pour août 2011. Au 1er avril 2011, un plan de travail opérationnel officiel avait été élaboré pour le Programme pour établir et faire le suivi des activités et des dépenses budgétaires connexes pour la section (relations bilatérales/politiques, affaires publiques, académiques, FCIL) pour tout l'exercice. ***, les charges de travail ont été redistribuées et les descriptions de travail des agents ERP ont été modifiées. Elles seront présentées au comité de classification de la mission avant la fin de juillet. Les plans de travail individuels pour tous les agents, y compris le GP, sont en cours d'élaboration et découlent de ces deux exercices.

2.5.2 En cours de réalisation pour septembre 2011. La section est limitée par les outils disponibles et utilisés par le MAECI, Microsoft Outlook Contacts. Cependant, après l'arrivée du nouvel adjoint à la fin de juillet 2011, les listes de contacts de la section seront examinées, épurées et intégrées.

Programme commercial et économoque (CE)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme commercial et économique est dirigé par un délégué commercial principal (DCP) *** FS-04 dans un poste de niveau EX-01. Il est appuyé par quatre agents commerciaux LE-09 et trois adjoints commerciaux LE-05, dont l'un est en congé présentement. Compte tenu des changements apportés au Programme au cours des dernières années, l'AC considère d'examiner ***.

3.1.2 Les ressources financières du Programme sont les suivantes :

Budget2010-2011
Opérations3 397 $
Voyages13 400 $
Accueil5 000 $
Fonds pour services aux clients11 800 $
Total33 597 $

3.1.3 Les conditions du marché au Venezuela font en sorte qu'il est *** faire des affaires. Par conséquent, le Programme concentre ses activités sur la facilitation de l'accès au marché auprès ***. Pour l'exercice 2010-2011, le Programme a sélectionné trois secteur prioritaires : le secteur agroalimentaire, du pétrole et du gaz et de l'électricité.

3.2 Planification et gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs de programmes tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris ceux des ministères partenaires, le cas échéant.X  
Les objectifs de rendement sont définis, clairs et mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme.X  

3.2.1 Depuis son arrivée au début de l'automne 2009, le DCP a *** de son personnel par son leadership, son appui et ses communications *** a fourni une orientation *** à son personnel, mis en œuvre une structure de gestion qui favorise les échanges d'idées, la confiance et la responsabilisation. Le DCP *** fait participer le personnel au processus de planification et à la prise de décisions. La réponse du personnel a été *** et *** à travailler en équipe.

3.2.2 Les plans d'activités annuels sont élaborés dans le cadre d'une retraite d'une journée de tout le personnel qui participe et fournit des commentaires. Les plans reflètent les priorités et les objectifs du PRM et de ceux du secteur commercial. Des objectifs de rendement clairs sont établis pour chacun des employés et une liste mensuelle d'activités prioritaires est produite et harmonisée à la stratégie convenue. Cette liste d'activités comprend notamment une estimation des coûts, des résultats mesurables escomptés et les ressources affectées.

3.2.3 Un solide esprit d'équipe et des communications ouvertes favorisent la collaboration entre les membres du personnel, et des réunions ont lieu régulièrement pour discuter des questions opérationnelles. Des réunions d'équipe officielles permettent de discuter des progrès des plans et des activités, d'échanger des renseignements et d'attirer l'attention sur les événements à venir. Les retraites ont lieu au besoin pour discuter en profondeur des priorités du gouvernement, des principes de travail en équipe et des développements ministériels.

3.2.3 Les communications sont bonnes entre le Programme et les autres programmes de la mission dans le cadre du processus de planification. Le Programme fait partie de l'équipe virtuelle andine, composée de délégués commerciaux de la Colombie, de l'Équateur, du Pérou, du Venezuela et d'un chargé de dossier à l'AC. L'équipe se réunit annuellement pour discuter des occasions et des capacités canadiennes dans la région andine et pour élaborer des plans d'activités régionaux.

3.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du plan d'activités et ceux énoncés dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et le plan de gestion du rendement (PGR) sont reflétés de façon appropriée dans les PGR du personnel.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission.X  
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle.X  
L'utilisation de TRIO est surveillée afin d'assurer que les activités sont bien enregistrées et qu'elles reflètent bien le travail réalisé.X  
La fonction de l'InfoCentre comporte des responsabilités et des objectifs définis.X  

3.3.1 De solides systèmes et contrôles opérationnels sont en place. Un InfoCentre a été établi; il est dirigé par deux adjoints commerciaux qui font de la recherche et répondent aux demandes avec les modèles d'Horizons. Les demandes spécifiques nécessitant plus de recherches sont acheminées aux agents responsables. Les demandes générales sont transmises à l'Unité d'appui aux programmes (UAP). L'un des adjoints commerciaux a été désigné champion de TRIO et est chargé de gérer la base de données des contacts locaux clés. Le Programme utilise également InfoBank pour gérer les dossiers.

3.3.2 La mission de Caracas a été choisi pour la mise en œuvre initiale de l'outil TRIO et son application est totalement achevée. Les renseignements sont entrés rapidement par le personnel et les données recueillies sont utilisées par le champion de TRIO pour créer des rapports trimestriels dans lesquels les tendances, le niveau d'effort de la section et la cohérence du plan d'activités sont analysés.

3.4 Mesure du rendement

Principaux critères de mesure du rendement du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du programme.X  
Le personnel du programme participe au processus de mesure du rendement.X  
Les journal des réceptions officielles montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

3.4.1 En plus de l'outil TRIO, le Programme surveille les dépenses des ressources en temps réel, ou presque. Le plan d'activité du Programme fait le suivi des dépenses réelles et engagées qui n'ont pas encore été payées et, au besoin, les ressources qui ne seront pas dépensées en raison de l'annulation d'activités ou d'une nouvelle orientation des plans. Tous les membres du Programme ont accès à ces renseignements et par conséquent sont davantage en mesure de gérer leurs activités.

3.4.2 Les PGR du personnel ont été établis en se fondant sur les ententes de gestion du rendement (EGR) du DCP et des objectifs spécifiques du plan d'activités du Programme CE et indiquent également les occasions de formation et de perfectionnement.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est supervisé par un agent-gestionnaire consulaire (AGC) AS-06 et les activités courantes sont gérées par l'agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) AS-04. L'équipe des services consulaires compte également un agent consulaire LE-08 avec des pouvoirs délégués de signature et un adjoint consulaire LE-06. Le personnel fournit en outre des services consulaires généraux aux citoyens australiens, et la mission accueille un ERP chargé de la prestation de services aux citoyens israéliens.

4.1.2 Les pays d'accréditation du Programme sont le Venezuela, Aruba, Bonaire et Curaçao. Des consuls honoraires sont en poste à Porlamar et Curaçao. Comme il a été mentionné précédemment, il faudra préciser quelle mission sera chargée de fournir des services consulaires aux Canadiens des îles Saint-Eustache, Saba et Saint-Martin.

4.1.3 La mission fournit annuellement environ 440 services de passeport et traite environ 50 demandes de citoyenneté et 1000 demandes de services notariaux. Il y a 437 citoyens Canadiens inscrits au Registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA), sur les 900 citoyens qui résident en principe au Venezuela, mais durant la saison touristique, ce nombre est plus élevé.

4.2 Gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les fonctions consulaires sont planifiées et classées par ordre de priorité. X 
Le plan consulaire d'urgence de la mission est à jour. X 
Le Manuel de l'agent de garde est à jour.X  
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du programme.X  
Des réunions régulières du personnel sont tenues pour communiquer les nouvelles directives, établir les priorités, planifier les programmes et la direction opérationnelle et pour s'assurer que le personnel est au courant des problèmes touchant la gestion des cas.X  

4.2.1 En général, le Programme fonctionne *** et peut compter sur une équipe ***. En novembre 2010, le Programme a rétabli la tenue de réunions mensuelles, et des procès-verbaux sont rédigés. Étant donné la nature réactive des activités consulaires, l'élaboration d'un plan de travail plus officiel serait utile pour s'assurer que les tâches régulières (par exemple, la présentation de rapports mensuels sur les passeports) et les exigences cycliques (comme la mise à jour des plans d'urgence) sont effectuées en temps opportun.

4.2.2 Le Plan d'urgence des services consulaires du Venezuela devait être terminé pour décembre 2010 et le Programme s'attendait à ce qu'il soit finalisé pour février 2011. Les plans pour Bonaire et Curaçao devraient être prêts en avril 2011. Le Programme a déterminé qu'il fallait recruter plus de coordinateurs en raison des départs récents ***. Le personnel examine comment les districts pourraient être répartis afin de procéder au recrutement approprié.

4.2.3 L'AGC/l'AGCA sont membres du groupe consulaire aux vues similaires qui se réunit tous les quelques mois et le personnel a établi un réseau de contacts locaux utiles. Le Programme aimerait rétablir les dîners annuels où les agents consulaires ERP des missions aux vues similaires pourraient partager leurs expériences.

4.3 Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services aux clients du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les normes de service, une grille tarifaire et une copie du reçu officiel sont mis à la disposition des clients dans les deux langues officielles. X 
Le programme surveille la conformité aux normes sur les services consulaires et apporte des ajustements, au besoin.X  
Le programme a la capacité de fournir des services aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
La mission encourage les mécanismes de rétroaction des clients et prend les mesures correctives lorsque la situation l'exige.X  
La mission a fourni au consul honoraire une lettre de mandat établissant son rôle et ses responsabilités, et le rendement est évalué annuellement. X 
La mission offre un soutien/assure une liaison adéquate au consul honoraire.X  

4.3.1 Les normes de service sont respectées et sont affichées selon les exigences. Les clients ont accès aux formulaires de rétroaction mais il n'y a pas de boîte actuellement où ils pourraient les déposer. En raison des préoccupations en matière de sécurité dans certaines prisons, le personnel doit trouver des moyens pour rencontrer les Canadiens détenus, puisqu'il n'est pas sécuritaire de les rencontrer à l'intérieur des prisons. La mission et les autres ambassades aux vues similaires ont signalé cette préoccupation aux autorités locales.

4.3.2 Bien que la mission et les consuls honoraires soient en contact étroit, des lettres d'assignation de fonctions annuelles n'ont pas été remises aux consuls et leur rendement n'a pas été évalué. Comme pratique exemplaire, un protocole d'entente (PE) exposant les responsabilités des consuls honoraires et les dépenses admissibles devrait être élaboré entre les deux parties.

4.4 Contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un EC certifié signe toutes les demandes de passeport, sauf dans des circonstances atténuantes avec l'approbation de Passeport Canada.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés et protégés.X  
Les formulaires de demande de passeport remplis et la documentation connexe sont conservés pendant 60 jours ouvrables à la fin du mois au cours duquel ils ont été soumis, puis sont détruits de façon sûre.X  
Il existe une répartition des tâches adéquates pour le personnel traitant les recettes.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients consulaires et les recettes sont inscrites sur un formulaire de registre des droits perçus. X 
Les recettes sont transférées au service des comptes de la mission lorsque 500$ est atteint (une fois par semaine si moins de 500$). X 
Au moment de la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission. X 
Le stock principal de passeports vierges (temporaires et d'urgence), les vignettes d'identification, les vignettes d'observation, les timbres arabes et les sceaux sont conservés de façon sécuritaire conformément aux directives officielles.X  
Les déplacements des stocks de passeport de l'entreposage sécurisé sont enregistrés sur un registre d'inventaire et paraphé par l'EC et l'employé qui reçoit l'actif.X  
Les ERP se voient attribuer un stock de travail approprié contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr), et le stock inutilisé est rangé de façon sûre à la fin de chaque journée.X  
L'inventaire est dénombré, rapproché et signé à la fin de chaque mois par deux employés, dont l'un doit être un EC. X 
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié.X  
Les sceaux et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés, protégés; l'accès est autorisé au personnel désigné uniquement.  X

4.4.1 Comme il a été mentionné au point 1.3.3, l'élimination de l'arriéré des rapports sur les passeports a été une préoccupation pour le Programme. Pour améliorer les contrôles internes en ce qui a trait à l'inventaire des passeports :

  • deux employés (dont un EC) devraient effectuer le décompte mensuel;
  • deux EC devraient vérifier le stock reçu.

4.4.2 Des documents de voyage provisoires (DVP) et d'autres biens ont été remis au consul honoraire de Curaçao. Même si les rapports sur les passeports sont présentés mensuellement, une vérification de l'inventaire n'est pas effectuée quand du personnel de la mission visite le consulat. Compte tenu des difficultés pour voyager entre l'île Margarita et Caracas, le Programme devrait examiner la possibilité de remettre des DVP au consul honoraire de Porlamar.

4.4.3 Puisque le Programme fournit des services aux citoyens australiens, l'agent consulaire maintient des contacts quotidiens avec l'ambassade responsable. Pour rester au courant et surveiller adéquatement la charge de travail, l'AGC/l'AGCA devrait être désigné comme principal point de contact en ce qui concerne les modifications aux politiques et aux procédures. Il devrait en outre y avoir une validation régulière des biens *** dans la mission.

4.4.4 Pour améliorer le processus de traitement des recettes, le Programme devrait s'assurer :

  1. qu'une copie du reçu officiel et une note informant les clients qu'ils devraient recevoir un reçu pour le versement de tout paiement sont affichées dans la cabine consulaire et les fenêtres consulaires;
  2. que les recettes sont transférées à la section des finances lorsque ***est atteint ***.
  3. qu'une copie du reçu est ajoutée aux documents qui doivent être signés en ce qui concerne les services notariaux;
  4. que les consuls honoraires émettent un reçu à tous les clients, même si le paiement est effectué par chèque certifié;
  5. que l'avance permanente du Programme est consignée dans le système de gestion intégrée (SGI) aux taux de change courant;
  6. que l'utilisation d'un registre à la fenêtre consulaire soit considérée afin d'améliorer l'enregistrement des recettes consulaires.

4.4.5 La mission n'a pas dressé l'inventaire ***. Cet inventaire permettrait de déterminer à qui les sceaux ont été remis et qui en est responsable. Le rapprochement de cet inventaire devrait être effectué au moins annuellement.

4.5 Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 Les plans de travail du Programme devraient être officialisés en plan opérationnel.

4.5.2 La mission devrait s'assurer que les plans d'urgence consulaires sont mis à jour en temps opportun.

4.5.3 La mission devrait réaliser un exercice de recrutement de coordinateurs et organiser une rencontre une fois l'exercice terminé

4.5.4 Le Programme devrait installer une boîte verrouillée (à laquelle l'AGC/l'AGCA auraient accès) où les clients pourraient déposer les formulaires de rétroaction.

4.5.5 Pour chacun des consuls honoraires, la mission devrait :

  1. élaborer une lettre d'assignation de fonctions;
  2. préparer annuellement une évaluation du rendement écrite;
  3. élaborer un PE décrivant les dépenses approuvées pour le remboursement.

4.5.6 Le Programme devrait examiner la possibilité de fournir au consul honoraire de Porlamar un nombre suffisant de DVP.

4.5.7 L'AGC/l'AGCA devrait s'assurer qu'ils sont le principal point de contact de leurs homologues australiens en ce qui concerne les modifications aux politiques et procédures.

4.5.8 Le Programme devrait renforcer le contrôle sur les inventaires pour faire en sorte :

  1. que deux employés (dont au moins un est un EC) participe au rapprochement de l'inventaire à la fin du mois;
  2. que deux EC vérifient la réception du stock de passeports;
  3. que le personnel de la mission effectue le rapprochement des biens remis aux consuls honoraires au cours des visites;
  4. qu'une validation régulière des biens ***soit complétée;
  5. que les inventaires ***soient dressés et vérifiés régulièrement.

4.5.9 Le Programme devrait s'assurer de la mise en œuvre des améliorations au traitement des recettes mentionnées au point 4.4.4.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 La recommandation a été mise en œuvre en avril 2011. Un plan de travail officiel a été élaboré pour l'exercice en cours.

4.5.2 En cours de réalisation pour novembre 2011. La mission procède actuellement à la mise à jour des renseignements des plans d'urgence pour le Venezuela, Aruba, Bonaire et Curaçao. Ces renseignements constitueront la partie consulaire du plan d'urgence de la mission.

4.5.3 En cours de réalisation pour octobre 2011. Compte tenu du nombre peu élevé de personnes inscrites dans plusieurs districts, la mission redistribuera les districts de responsabilité en 2011. Suite à cet exercice, la mission déterminera si le recrutement de coordinateurs additionnels est nécessaire. Une réunion des coordinateurs est prévue en octobre 2011.

4.5.4 La recommandation a été mise en œuvre en juin 2011. La mission a installé une boîte verrouillée à clé dans la cabine consulaire où les clients peuvent déposer les formulaires de rétroaction et l'AGCA est en charge de la clé.

4.5.5 En cours de réalisation.

  1. Les lettres d'assignation de fonctions annuelles ont été préparées et envoyées aux deux consuls honoraires. La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2011.
  2. La mission préparera un rapport de rendement écrit pour les deux consuls honoraires. En cours de réalisation pour août 2011.
  3. Un rappel sur les responsabilités et les dépenses admissibles a été inclus aux lettres d'assignation de fonctions annuelles des consuls honoraires. Un document plus détaillé sera préparé et leur sera transmis. En cours de réalisation pour octobre 2011.

4.5.6 La recommandation a été mise en œuvre. La mission a examiné cette recommandation et estime qu'il n'est pas nécessaire de remettre des documents de voyage provisoires (DVP) au consul de Porlamar. L'ambassade de Caracas peut rapidement et facilement fournir ces documents.

4.5.7 La recommandation a été mise en œuvre. L'AGCA reçoit une copie de toute la correspondance sur les modifications des politiques et procédures relatives à la prestation de services consulaires aux citoyens australiens au Venezuela; on l'informe également régulièrement des dossiers consulaires australiens.

4.5.8 La recommandation a été mise en œuvre de mai à juillet 2011. La mission a renforcé ses contrôles d'inventaire.

  1. Deux membres du personnel participent au rapprochement mensuel de l'inventaire.
  2. Deux EC vérifient la réception du nouvel inventaire de passeports.
  3. Le personnel de la mission vérifiera les biens remis aux consuls honoraires au cours des prochaines visites consulaires.
  4. La mission procédera au rapprochement des*** parallèlement à l'inventaire mensuel du stock de passeports canadiens.
  5. La mission a dressé l'inventaire ***. Il sera vérifié annuellement.

4.5.9 La recommandation a été mise en œuvre entre avril et juillet 2011.

  1. Une copie agrandie du reçu officiel est affiché dans la cabine consulaire.
  2. Les recettes consulaires seront transférées *** à la section des finances.
  3. Une copie du reçu officiel est joint aux documents des services notariaux.
  4. Des reçus officiels seront remis au consul honoraire de Curaçao au cours de la prochaine visite consulaire.
  5. L'avance permanente du Programme est consignée dans le SGI au taux d'échange courant.
  6. Un registre est maintenant utilisé au guichet consulaire.

Programme des services communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est dirigé par une AGC AS-06, assistée d'une équipe composée de deux EC et de 13 ERP et fournit des services communs à 51 employés répartis dans quatre programmes du MAECI et trois programmes partenaires.

5.1.2 Au moment de l'inspection, *** et avait été remplacée par son prédécesseur. Le nouvel AGCA était arrivé récemment à la mission et, compte tenu de la situation, la définition des rôles et des responsabilités des postes était en cours.

Gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan opérationnel ainsi que des résultats mesurables escomptés ont été élaborés et intégrés aux objectifs clés de la mission et de la plateforme internationale.  X
Le Programme a élaboré et communiqué des politiques et des procédures administratives pour fournir des orientations au personnel et aux clients.  X
Les Services communs innovent en cherchant des façons de fonctionner à moindre coût. La mission agit de façon proactive en cherchant des manières plus intelligentes de travailler et en assurant la mise en place de pratiques exemplaires.X  
Des réunions régulières sont tenues avec le personnel du Programme des services communs pour examiner les priorités et faire le suivi des plans de mise en œuvre. X 

5.1.3 Le Programme des services communs fait face à de nombreux défis dans l'environnement actuel au Venezuela, dont le taux élevé de roulement du personnel et de l'inflation. Une planification plus officielle et une définition plus claire des rôles et des responsabilités du personnel (y compris l'AGC et l'AGCA) serait avantageuse pour la mission, pour dissiper la confusion qui semble régner concernant les rapports hiérarchiques et les pouvoirs. Un plan de travail qui servirait de base aux plans de travail individuels des sections devrait être élaboré pour guider le personnel en ce qui concerne leurs rôles et responsabilités.

5.1.4 Les procédures et les politiques du Programme ne sont pas bien documentées ni bien communiquées. Par exemple, une certaine confusion semble régner concernant les droits du personnel non administratif et, puisque la mission n'a pas de politique officielle concernant cette question, l'AGC n'a pas été en mesure de déterminer ce qui était accordé historiquement. Des politiques et des procédures claires aideront à mission à éviter des situations de ce genre à l'avenir. Ceci est également important dans un environnement où les affectations des EC sont généralement d'une durée de deux ans.

5.1.5 Le personnel a indiqué que des réunions du personnel devraient avoir lieu plus souvent et que des procès-verbaux et des rapports de décision devraient être préparés et gardés au dossier. Ainsi, le Programme pourrait rester au courant des affaires courantes et s'assurer que les modifications apportées aux politiques sont communiquées.

Prestation de services aux clients

Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Des normes de service ont été établies et communiquées aux clients. X 
Les services fournis reflètent une affectation juste et équitable des services communs, et l'accès de tous les programmes à ces services.X  
Un mécanisme est en place pour obtenir la rétroaction des clients et des mesures correctives sont prises lorsqu'il le faut. X 
Un protocole régissant les rôles et les responsabilités de chaque mission satellite est en place.S.O.S.O.S.O.

5.1.6 L'AGC/AGCA travaillent à améliorer les processus internes en matière de prestation de services, et les réunions bilatérales hebdomadaires avec le CDM y ont contribué. Les normes de prestation de services du Programme ont été approuvées récemment par le CGM. La prochaine étape consistera à faire en sorte que tout le personnel de la mission y aura accès et que le rendement sera mesuré et rapporté. Comme première étape, la mission a récemment commandé le système électronique de demande de service du Ministère, qui sera utilisé par la section des ressources matérielles. La section estime qu'il lui sera ainsi plus facile d'exercer une surveillance et de faire rapport sur le rendement. De plus, le Programme devrait s'assurer que de la rétroaction est demandée aux clients et que des mesures correctives sont prises quand la situation l'exige.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.7 Un plan de travail dans lequel les rôles et les responsabilités du personnel, y compris l'AGC et l'AGCA, sont clairement définis devrait être élaboré pour le Programme.

5.1.8 Les politiques et les procédures du Programme devrait être documentées.

5.1.9 Des réunions régulières devraient avoir lieu et des procès-verbaux devraient être préparés. Dans la mesure du possible, le personnel non administratif du Programme devrait également être invité à assister à ces réunions.

5.1.10 Les normes de prestation de services devraient être publiées et accessibles pour tout le personnel.

5.1.11 Un mécanisme devrait être mis en place pour obtenir de la rétroaction des clients sur les services fournis et pour surveiller le niveau de service fourni.

5.1.12 L'AGC ou l'AGCA devrait donner l'occasion au personnel non administratif de les rencontrer sans la présence de leur superviseur, au mois trimestriellement, de façon à leur permettre de discuter des problèmes.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.7 En cours de réalisation pour septembre 2011. Un plan de travail a été officialisé pour la section des biens immobiliers et des plans sont en cours d'élaboration pour les ressources humaines (RH), les finances et la gestion de l'information-technologie de l'information (GI-TI ). Une fois terminés, ces plans seront intégrés au plan de travail des services commun.
Les rapports hiérarchiques ont été officialisés en avril 2011. La section des biens et la section des services consulaires relèvent directement de l'AGCA. Les RH, la section des finances, la section de la GI-TI et la sécurité relèvent de l'AGC.
En juin 2011, la section des services communs a établi des objectifs pour l'équipe pour l'exercice financier en cours.

5.1.8 En cours de réalisation pour septembre 2011. La mise à jour de la politique sur les transports et du guide des services administratifs sera effectuée, puisque leur dernière mise à jour remonte à 2010. La politique de 2009 sur la conversion des fonds personnels des employés sera également examinée et mise à jour au cours de l'année. Une politique sur l'uniforme du personnel de soutien général est également en cours d'élaboration.

5.1.9 La recommandation a été mise en œuvre en juin 2011. Des réunions hebdomadaires de la section ont été rétablies en avril 2011. La section a commencé à rédiger le procès-verbal de ces réunions en juin 2011.

5.1.10 La recommandation a été mise en œuvre en mars 2011. Les normes de service ont été mises à jour et tout le personnel peut les consulter dans InfoBank.

5.1.11 En cours de réalisation pour septembre 2011. La mission s'est procuré le système de demande de service *** et sa mise en œuvre est en cours. Il permettra de surveiller la prestation des services et d'obtenir de la rétroaction des clients et de demander des services à la section des biens, de la sécurité, de la GI-TI, et des transports. Les demandes de fourniture de bureau seront également présentées à l'aide de ce système.

5.1.12 La recommandation a été mise en œuvre en mai 2011. L'AGC rencontrera trimestriellement le personnel de soutien général. La première réunion a eu lieu en mai 2011.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 La fonction des RH de la mission est sous la responsabilité de l'AGC, assisté par une agente du personnel LE-07.

5.2.2 Le taux de roulement des ERP de la mission est plutôt important (près de 25 % du personnel a changé depuis l'an dernier) en raison de la migration vers un autre pays et des départs pour occuper des emplois locaux mieux rémunérés et offrant de meilleurs avantages sociaux. La dernière mise à jour du Guide de l'ERP remonte à 1995 et fait partie de la phase II de l'Examen des conditions d'emploi des ERP.

5.2.3 Au fil des ans, il y a eu une rotation constante des employés recrutés en raison d'une urgence pour le programme de CIC afin de répondre à l'accroissement de la demande. Pour ces mêmes raisons, l'équipe des RH parvient difficilement à tenir à jour l'inventaire des employés recrutés en raison d'une urgence. Puisqu'on s'attend à ce que la charge de travail continue de croître, l'équipe devra procéder plus souvent à des exercices de recrutement.

5.2.4 La charge de travail de l'agente du personnel de la mission est préoccupante, puisqu'elle est également responsable des activités de réinstallation. Compte tenu ***un suivi continu est nécessaire pour obtenir le dédouanement des livraisons, l'émission de plaques minéralogiques (qu'il a parfois fallu attendre pendant 18 mois), etc. Le Programme et les clients estiment qu'un poste ERP additionnel est nécessaire.

5.2.5 Pour alléger ce fardeau dans un avenir immédiat, le Programme devrait examiner les tâches du personnel (par exemple, celles de la réceptionniste LE-04 et l'adjointe administrative LE-05) pour déterminer si certaines tâches liées aux RH ou à la réinstallation pourraient être transférées. La mission devrait consulter la Direction des services à la clientèle (AFO) pour examiner le modèle de prestation de services communs et les options pour déterminer comment répondre à ce besoin.

Gestion

Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les responsabilités pour les activités liées aux ressources humaines ont été clairement définies, déléguées et communiquées à l'ensemble du personnel.X  
Les ERP ont tous reçu la version la plus récente des conditions d'emploi des employés recrutés sur place.X  
Le CCDERP est représentatif des niveaux et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication.X  
Un plan de ressources humaines est préparé et présenté à l'Administration centrale.X  
Une approche coordonnée est adoptée en matière de formation et un budget est établi. X 
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés, EC et ERP. X 
Les dossiers de poste et du personnel sont complets et tenus séparément.  X
Les descriptions de poste sont à jour et signées par le titulaire et le superviseur. X 
La mission dispose d'un système pour enregistrer les congés accumulés, les déductions et les soldes réels.X  

5.2.6 L'équipe d'inspection a rencontré les membres du CCDERP et ils ont discutés des sujets suivants :

  • les salaires et les avantages sociaux sont peu élevé comparativement à d'autres employeurs, ce qui fait que le personnel quitte la mission et que le nombre de demandes d'avances pour les indemnités de départ a augmenté;
  • les communications de la Direction générale des employés recrutés sur place et des programmes des effectifs de la centrale (ALD) concernant la revue de la compensation totale ont été meilleures qu'au cours des derniers exercices;
  • l'incidence sur le moral des ERP, quand les EC disent combien il est difficile de vivre au Venezuela;
  • le perfectionnement professionnel (les suggestions incluaient le travail temporaire et le réseautage régional).

5.2.7 L'agente du personnel, qui occupe ce poste à la mission depuis deux ans, ***. L'examen des dossiers de dotation depuis qu'elle a reçu cette formation démontre que les processus sont davantage suivis. Toutefois, *** n'a pu trouver les dossiers des postes, ni les dernières mesures de classification. Quand le temps le permettra, elle tentera de recréer les dossiers manquants.

5.2.8 L'agente a aussi examiné les dossiers des employés et ajouté des documents comme les serments d'allégeance, pour s'assurer que les dossiers sont complets, à partir des listes de vérification créées par ALD. Cet examen a révélé que la majorité des descriptions de travail devaient être revues et mises à jour. La mission a embauché un entrepreneur pour vérifier l'exactitude des renseignements de chacun des employés dans le système de sécurité social et pour déterminer si la mission peut mettre électroniquement à jour ces renseignements dans le système.

5.2.9 Les congés sont systématiquement consignés et surveillés par la section; cependant, les soldes ne sont pas transmis régulièrement au personnel ni au GP. Les observations sur les PGR, la formation et les langues officielles sont présentées dans la section sur la gestion de la mission du présent rapport.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des processus des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les mesures de dotation prises sont conformes aux directives de la Direction générale des Employés recrutés sur place et programmes des effectifs de la centrale (ALD). Des dossiers écrits sont maintenus et contiennent les approbations nécessaires.X  
Les mesures de classification prises sont conformes aux directives d'ALD. Des dossiers écrits sont maintenus pour appuyer le processus et contiennent les approbations nécessaires.  X
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l'autorité compétente.X  
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission.X  
Le personnel est au courant du Code de valeurs et d'éthique. Les membres du personnel ont signé un document attestant qu'ils ont lu et compris le Code. La direction de la mission doit informer le personnel des exigences du Code chaque année.X  
L'affichage dans la mission est fourni dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé. X 
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui fournir des services, tant à l'oral qu'à l'écrit, dans les deux langues officielles.X  

5.2.10 Un comité de santé et sécurité au travail est en place à la mission. Même s'il inspecte la chancellerie chaque année, la résidence officielle, qui est également considérée comme un lieu de travail, n'a pas été inspectée.

5.2.11 Au cours de l'exercice 2010-2011, la mission n'avait pas de coordonnateur communautaire, et aucune conjointe/aucun conjoint n'a manifesté d'intérêt à cet égard. Au cours du présent exercice, si aucune conjointe/aucun conjoint ne manifeste d'intérêt, le Programme pourrait examiner la possibilité de recourir à une ressource de l'extérieur pour jouer ce rôle.

5.2.12 Le rapport de la mission affiché sur l'intranet date de 2009 et devrait être examiné et mis à jour; ainsi, les EC et les conjointes/conjoints pourraient avoir une meilleure idée de la vie à Caracas lorsqu'ils considèrent une affectation à l'étranger.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.13 La mission devrait s'assurer de consulter AFO au sujet du modèle et des ressources additionnelles nécessaires pour les activités de RH. Le Programme devrait également déterminer si certaines tâches de RH pourraient être redistribuées.

5.2.14 La mission devrait poursuivre ses efforts pour s'assurer que les dossiers des RH (employés, poste et classification) sont complets et à jour.

5.1.15 Les descriptions de travail devraient être examinées et mises à jour.

5.2.16 La section devrait établir un calendrier pour l'envoi de mises à jour sur les congés au personnel et aux GP.

5.2.17 La résidence officielle devrait être inspectée dans le cadre de l'inspection annuelle du Comité de santé et sécurité au travail.

5.2.18 Pour aider à la réinstallation et à d'autres activités, la mission devrait embaucher un coordonnateur communautaire.

5.2.19 La mission devrait examiner et mettre à jour le rapport de la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.13 En cours de réalisation pour juillet 2011. La mission préparera un dossier pour obtenir des ressources additionnelles et elle a déjà commencé à redistribuer les activités de RH au sein du Programme des services communs. La section des finances sera responsable des paies bimensuelles à compter de juillet 2011.

5.2.14 En cours de réalisation pour octobre 2011. Il s'agit d'un projet permanent et des progrès ont été réalisés avec l'aide d'un AGC temporaire en formation en juin 2011.

5.2.15 En cours de réalisation pour décembre 2011. Toutes les descriptions de travail seront examinées et mises à jour.

5.2.16 En cours de réalisation pour juillet 2011. La section transmettra des rapports trimestriels sur les congés et les présences aux GP.

5.2.17 En cours de réalisation pour novembre 2011. Le Comité de santé et sécurité a confirmé qu'il inspectera la résidence officielle dans le cadre de sa prochaine inspection du milieu de travail.

5.2.18 En cours de réalisation pour juillet 2011. La mission procède actuellement à l'embauche d'un coordonnateur communautaire. Puisqu'aucune conjointe/conjoint ou dépendant d'un employé n'a démontré d'intérêt, un appel aux autres ambassades et organisations internationales a été lancé.

5.2.19 En cours de réalisation pour septembre 2011. La mission examinera le rapport de la mission et le mettra à jour.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La fonction des ressources matérielles est sous la responsabilité de l'AGCA, appuyé par un gestionnaire des biens LE-07, un adjoint aux biens LE-04 et un homme à tout faire. La section s'occupe d'une chancellerie propriété de l'État, d'une résidence officielle (RO) propriété de l'État, de 11 logements du personnel (LP) propriété de l'État et de *** véhicules officiels.

5.3.2 Depuis le départ de l'ambassade d'Australie, ***. Le projet de rénovation visant à modifier le rez-de-chaussé et à réinstaller le personnel consulaire (en vue d'un environnement de travail plus fonctionnel pour CIC) devrait commencer prochainement.

5.3.3 L'aire de représentation de la RO est un bon endroit pour organiser des événements et le CDM est favorable à l'utilisation de la RO par le personnel pour des fonctions officielles. Le climat de Caracas étant très humide, il faut exercer une surveillance constante pour prévenir les La problèmes d'humidité. La RO devrait être remise en état en 2013.

Gestion

Principaux critères de gestion des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le Plan de travail pour l'entretien de la mission (PEM) sont à jour et approuvés.X  
Les logements de personnel (LP) sont attribués à partir des recommandations formulées par le comité de logement.X  
La chancellerie est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé.X  
La résidence officielle est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé.X  
La mission dispose d'un système ou processus efficace pour recevoir et traiter les ordres de travail. X 
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l'état des LP et cibler les exigences relatives à l'entretien et à la planification des acquisitions.X  
Le plan d'acquisition à long terme des immobilisations est approuvé annuellement par le comité de gestion de mission. X 
Des directives relatives aux achats locaux ont été établies.X  

5.3.4 La planification de la section des ressources matérielles est faite et documentée annuellement dans le cadre du Plan de gestion des biens de la mission (PGBM), du Plan d'entretien de la mission et du plan d'acquisition annuel d'immobilisations. La création d'un plan d'acquisition pluriannuel d'immobilisations serait à l'avantage de la mission. Un grande quantité de vieux meubles sont entreposés dans la mission. Même si certains éléments pourraient servir au cours du prochain cycle d'affectations, la plupart ne servent plus et devraient être aliénés. Un plan permettrait à l'ensemble de la section de se procurer des biens en temps opportun et de réduire l'entreposage de matériel excédentaire.

5.3.5 L'AGCA a reconnu qu'une planification plus officielle et des discussions au sein du groupe seraient avantageuses pour la section. Des réunions régulières ont récemment où sont discutées les tâches courantes ont été instaurées. Les responsabilités ne sont pas clairement définies au sein de la section, ce qui donne lieu à une certaine confusion concernant les rôles et les responsabilités du personnel.

5.3.6 Bien que des inspections des LP et d'autres tâches courantes soient effectuées régulièrement, il n'y a pas de processus cohérent en place. L'élaboration de plans de travail ou de listes de vérification dans lesquels les besoins mensuels, annuels et du cycle des affectations seraient détaillés permettraient d'assurer la cohérence du processus et de définir les responsabilités du personnel.

5.3.7 Un comité de logement est en place mais il n'y a pas de dossier à cet égard. Pour des fins de transparence, un dossier devrait être tenu pour s'assurer que les rapports de décision et la justification de ces décisions sont disponibles.

5.3.8 La mission est sensible au fait que le marché de l'habitation à Caracas est imprévisible et qu'elle *** actuellement. Actuellement, les baux de location de longue date des LP ont été conclus avec des propriétaires ***. Pour cette raison, certains employés ont des logements trop grands, mais aucune justification n'a été versée au dossier. La mission devrait revoir la configuration de ses LP pour favoriser de meilleures options pour les familles. Puisqu'il y a de nombreuses préoccupations sur le plan de la sécurité à Caracas, la section des biens devrait s'assurer de consulter le service de sécurité de la police militaire (SSPM) avant de louer un LP.

Prestation de services aux clients

5.3.9 Dans le passé, des problèmes concernant le niveau et la rapidité de la prestation des services par la section ont été constatés. Afin d'assurer un meilleur suivi du respect des normes de service et permettre à la section de mieux surveiller son rendement, le système de demande de service approuvé par le Ministère a été commandé et sera installé prochainement. Cette initiative permettra à la section de mieux administrer, prioriser et faire rapport de ses activités.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les premiers 30 jours d'occupation, après quoi les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés. X 
Un pourcentage du coût des fournitures de la résidence officielle (RO) relié à l'usage personnel est déterminé et remboursé régulièrement à la mission. X 
Le coût des dommages causés aux logements du personnel ou à l'ameublement, au-delà de l'usure normale, est recouvré auprès du locataire.X  
Des dossiers permanents sur les biens se trouvant dans la chancellerie, la résidence officielle (RO) ou les logements du personnel (LP), ainsi que ceux qui sont entreposés, sont maintenus et vérifiés annuellement. Les biens sont protégés et contrôlés d'une manière appropriée. X 
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles. X 
Les livres de bord des véhicules sont remplis de façon appropriée, démontrant que l'usage est pour des fins officielles. X 
Les livres de bord et le kilométrage sont vérifiés mensuellement par un EC afin de rapprocher le niveau d'utilisation avec les achats d'essence ainsi que la performance des véhicules. X 

5.3.10 La mission a élaboré ses propres formulaires d'inventaire pour les LP, qui sont signés par les locataires. Cependant, les ententes d'occupation et les inventaires connexes ne sont pas signés dans les 30 jours suivant l'arrivée du locataire et ne sont pas signées par le CDM. Il n'y a pas de dossiers sur les inventaires de la chancellerie ou des biens entreposés. Compte tenu du volume important des biens entreposés, cette situation est plutôt préoccupante. ***.

5.3.11 Un dossier d'aliénation des biens a été mis à la disposition de l'équipe d'inspection. Il ne contenait pas de formulaire d'aliénation du Ministère et l'approbation du CDM ou de l'AC n'avait pas été versée au dossier.

5.3.12 La clé de la chancellerie et les clés de tous les LP sont gardées ***.

5.3.13 La mission n'a pas de livres de bord ni de dossier pour effectuer le suivi des achats d'essence, de l'utilisation et de l'entretien des véhicules. Même si le prix de l'essence n'est pas élevé au Venezuela, la mission devrait procéder à un rapprochement mensuel des achats et de l'utilisation de l'essence, puisqu'il fournit des renseignements sur le rendement des véhicules en plus de servir de contrôle pour un bien de l'État.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.14 La mission devrait élaborer un plan d'acquisition pluriannuel d'immobilisations et le faire approuver par le CGM.

5.3.15 La section devrait élaborer un plan de travail détaillé, qui découlerait du plan de travail des services communs. Les rôles, les responsabilités et les calendriers devraient être clairement définis.

5.3.16 La section devrait élaborer des listes de vérification ou des plans de travail qui prendraient en compte les besoins mensuels et annuels ainsi que ceux du cycle des affectations afin d'assurer une cohérence.

5.3.17 Un dossier sur le comité de logement devrait être créé et tenu à jour.

5.3.18 La mission devrait s'assurer de verser au dossier les justifications concernant l'attribution de logements trop grands/trop petits.

5.3.19 La mission devrait considérer différents types de propriétés pour son portefeuille de LP afin d'être en mesure de répondre aux besoins des différents types de familles.

5.3.20 La section devrait consulter MPSS au moment d'acquérir de nouveaux LP pour s'assurer que les préoccupations en matière de sécurité ont été prises en compte.

5.3.21 Pour améliorer les contrôles d'inventaire :

  1. la section devrait ajouter le bloc de signature approuvé par le Ministère sur les formulaires d'inventaire;
  2. les ententes d'occupation et les comptes de distribution des LP devraient être signés dans les 30 jours d'occupation;
  3. le CDM devraient signer les ententes d'occupation au nom de la mission;
  4. l'inventaire de chaque bureau et de l'aire ouverte de la chancellerie devrait être dressé et signé par l'occupant;
  5. lorsque les biens sont transférés d'une pièce à une autre, un bordereau de transfert de matériel devrait être utilisé;
  6. l'inventaire des biens de l'entrepôt devrait être dressé et ceux-ci devraient être entreposés de façon sécuritaire.

5.3.22 La mission devrait tenir une vente d'aliénation de tous les biens excédentaires après le prochain cycle des affectations.

5.3.23 La mission devrait s'assurer que toutes les ventes d'aliénation sont adéquatement documentées et que les approbations nécessaires ont été obtenues.

5.3.24 Afin d'améliorer les contrôles relatifs ***:

  1. ***;
  2. ***;
  3. ***;
  4. ***;

5.3.25 Afin d'améliorer les contrôles relatifs aux véhicules, la mission devrait :

  1. créer un registre des clés pour tous les véhicules de la mission, y compris celui du CDM;
  2. indiquer dans le registre tous les détails de chaque déplacement, dont la destination, la distance parcourue et le nom du/des passagers;
  3. demander à chaque passager d'apposer ses initiales dans le registre;
  4. créer des dossiers pour les véhicules afin de pouvoir faire le suivi de l'entretien et de l'utilisation de l'essence;
  5. effectuer chaque mois le rapprochement des achats et de l'utilisation de l'essence et obtenir l'approbation de l'AGC.

5.3.26 La mission devrait établir une formule pour déterminer le montant que le CDM devrait rembourser pour les fournitures utilisées à la RO.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.14 En cours de réalisation pour janvier 2012. Un plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations approuvé par le CGM sera élaboré pour l'exercice en cours dans le cadre de l'exercice de planification budgétaire pour l'exercice 2012-2013.

5.3.15 La recommandation a été mise en œuvre en avril 2011. La section a élaboré un plan de travail détaillé. Les calendriers sont précisés et les rôles et les responsabilités sont bien compris.

5.3.16 En cours de réalisation pour septembre 2011. La section élabore un plan d'entretien détaillé pour tous les LP, la RO et la chancellerie.

5.3.17 La recommandation a été mise en œuvre en avril 2011. Un dossier sur le comité de logement a été créé dans Infobank. Le mandat du comité et les procès-verbaux de toutes les réunions y sont consignés.

5.3.18 La recommandation a été mise en œuvre en juin 2011. La mission s'assurera de documenter/fournir une justification chaque fois qu'un EC sera logé dans un logement trop grand/trop petit. Ces considérations seront prises en compte par le comité dans le processus décisionnel de l'année courante.

5.3.19 La recommandation a été mise en œuvre en juin 2011. Le comité de logement considère les besoins des familles lorsqu'il prend des décisions concernant la location de nouveaux LP. Même si l'arrivée de nouvelles familles à Caracas n'est prévue cette année, les besoins des familles ont été pris en compte au moment des discussions sur les options pour de nouveaux LP.

5.3.20 La recommandation a été mise en œuvre en juin 2011. Comme cela a été le cas dans le passé, le MPSS sert de conseiller au comité de logement et évalue la sécurité de tous les LP avant de les louer.

5.3.21 La recommandation est en cours de réalisation.

  1. Le bloc de signature approuvé par le Ministère a été ajouté aux formulaires d'inventaire. La mesure a été mise en œuvre en mars 2011.
  2. La mission s'assure que toutes les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés dans les 30 jours suivant l'arrivée des EC occupants. En cours de réalisation pour juillet 2011.
  3. Le CDM signe maintenant toutes les ententes d'occupation. La mesure a été mise en œuvre en mai 2011.
  4. La mission dressera l'inventaire de tous les biens de la chancellerie au cours de l'exercice financier. Ce point est inclus dans le plan de travail de la section. En cours de réalisation pour février 2012.
  5. Lorsque la chancellerie sera terminée, le bordereau de transfert de matériel sera utilisé pour consigner le transfert de matériel. En cours de réalisation pour février 2012.
  6. L'inventaire de tous les biens entreposés sera inclus à l'inventaire de la chancellerie. En cours de réalisation pour février 2012.

5.3.22 La recommandation a été mise en œuvre en juin 2011. La mission a tenu récemment une vente d'aliénation des biens excédentaires.

5.3.23 La recommandation a été mise en œuvre en juin 2011. Un dossier d'aliénation a été créé et approuvé par le CDM suite à la vente d'aliénation. La mission continuera de documenter adéquatement toutes les ventes d'aliénation.

5.3.24 La recommandation est en cours de réalisation.

  1. ***. La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2011.
  2. ***. En cours de réalisation pour août 2011.
  3. ***. En cours de réalisation pour août 2011.
  4. ***. En cours de réalisation pour août 2011.

5.3.25 La recommandation est en cours de réalisation.

  1. Des registres ont été créés pour tous les véhicules de la mission et ils sont utilisés. Les registres des véhicules seront examinées mensuellement par l'AGC. La mesure a été mise en œuvre en juillet 2011.
  2. Ces détails sont inclus dans les registres des véhicules, récemment créés. La mesure a été mise en œuvre en juillet 2011.
  3. Cette pratique est appliquée depuis le mois de juillet 2011.
  4. Les dossiers des véhicules serviront au suivi de l'entretien et de l'utilisation de l'essence. En cours de réalisation pour septembre 2011.
  5. Le rapprochement mensuel des achats et de l'utilisation de l'essence sera mis en œuvre et sera approuvé par l'AGC. En cours de réalisation pour septembre 2011.

5.3.26 La recommandation est en cours de réalisation pour septembre 2011. La mission établira une formule pour déterminer le pourcentage que le CDM devra rembourser pour les fournitures utilisées à la RO.

5.4 Finances

5.4.1 L'AGC est responsable des opérations financières de la mission. L'AGC intérimaire actuel a une formation en finance *** le système de gestion de l'information (SGI) et examine les rapports, les affectations de budgets et exécute les cycles de paiements. Il est appuyé par une équipe *** composée d'un agent financier LE-07 et d'un comptable adjoint LE-05.

5.4.2 Avec le départ prochain de *** à la fonction des finances pour s'assurer que les contrôles clés sont en place. Par exemple, l'AGC devrait examiner les rapports clés, comme ceux des biens et des passifs et les avances comptables. Des réunions régulières de la section aideront à faire le suivi de la charge de travail (comme il a été mentionné au point 1.3.4, les rapprochements bancaires n'étaient pas à jour), à déterminer les besoins de formation et à répondre aux préoccupations des clients.

5.4.3 Les budgets sont examinés par le CGM au début de l'exercice financier et au besoin. Les GP reçoivent régulièrement une mise à jour de leurs affectations budgétaires spécifiques. La gestion budgétaire est difficile au Venezuela, dont le taux d'inflation est l'un des plus élevés du monde et dont la monnaie (qui est limitée) a été dévaluée à plusieurs reprises au cours des dernières années. Le personnel a également signalé que la réduction des fonds pour les voyages et le fonctionnement ont eu pour effet de limiter la couverture des pays d'accréditation de la mission.

Gestion

Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Des procédures financières ont été établies afin de guider les clients et le personnel des finances. X 
La section a recours à des méthodes pour réduire les interruptions (p. ex., la mise en place de période de non-accessibilité et l'accès contrôlé à la section des finances).X  
La section a examiné des méthodes de rechange pour réduire les transactions ainsi que l'utilisation de l'argent comptant (c.-à-d. cartes d'achat, transferts électroniques de fonds).X  
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service à la clientèle adéquat.X  
Les rôles et les responsabilités permettent une répartition adéquate des tâches.X  

5.4.4 Les recettes (services consulaires et Immigration) recueillies s'élèvent à environ *** annuellement. La section et le Programme CIC collaborent avec la banque de la mission pour mettre en place un système de dépôt direct pour le paiement des frais exigés. Puisqu'il y a eu des cas où la banque a refusé de traiter les chèques certifiés, ceci éviterait aux clients de régler de nouveau les frais exigés et allégerait la charge de travail des deux sections.

5.4.5 La section et le programme de CIC devraient également revoir le processus de remboursement, puisque certains clients n'encaissent par les chèques de remboursement, qui deviennent donc périmés. Puisqu'il y a maintenant une nouvelle entente entre les deux ministères (Procédures financières normalisées concernant la perception des frais exigés pour les services d'immigration aux missions), cet examen serait opportun.

5.4.6 Un autre défi pour la section et le programme de CIC consiste à déterminer comment les clients de CIC des îles Aruba, Bonaire et Curaçao pourraient effectuer le paiement des droits, puisque leurs systèmes bancaires n'émettent plus de chèques certifiés en dollars canadiens. La mission collabore également avec l'AC pour déterminer des moyens de rembourser ces clients si elle ne peut émettre de chèques en devise non échangeable ou s'ils n'ont pas de compte bancaire en devise américaine.

5.4.7 Une période de non accessibilité des services a été mise en place et la section fournit des services pendant trois heures tous les après-midi du lundi au jeudi et pendant deux heures le vendredi matin. La mission devrait examiner cet arrangement pour s'assurer de prendre en compte la charge de travail des clients (c.-à-d. alternance entre les avant-midi et les après-midi).

5.4.8 La section traite environ 600 chèques et 60 transferts électroniques de fonds (TEF) annuellement. La mission a deux cartes d'achat actuellement et elle considère la possibilité d'en obtenir davantage. Dans les périodes où il y a un certain nombre de taux de change officiels, ***.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un comité d'examen des marchés est en place, fonctionne efficacement et est assorti d'un mandat. X 
Les procédures de passation des marchés sont documentées et communiquées à tout le personnel touché par le processus. X 
Les dossiers sur les marchés sont conformes aux politiques et aux procédures.X  
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et autorisés mensuellement.X  
Le rapport sur l'actif et le passif est examiné chaque mois.X  
La disposition 34 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
La disposition 33 est exécutée par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
Un EC reçoit l'original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l'examine avant de le remettre au comptable.  X
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex. des Services consulaires à la section des finances). X 
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employées.X  
Le rapprochement mensuel des droits perçus pour les services d'immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l'autorité compétente.X  
Les processus de demande de remboursement des frais d'accueil et de voyage font en sorte que les politiques et les lignes directrices sont respectées et que le comptable peut vérifier l'intégralité et l'exactitude de la demande de remboursement.X  
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni aux LP (p. ex. télévision, Internet, téléphone, etc.).X  

5.4.9 Récemment, la mission a rétabli son Comité d'examen des marchés (CEM). Cependant, jusqu'à présent, il n'a examiné aucun marché. La prochaine étape consistera à établir un seuil pour les marchés à soumettre à l'examen et à l'approbation du CEM. L'examen d'un échantillon des marchés déjà conclus démontre que des améliorations pourraient être apportées pour faire en sorte que tous les documents requis sont versés aux dossiers.

5.4.10 La mission n'entre pas les données concernant les marchés de service dans le module de gestion du matériel du SGI. Les données entrées sont des bons de commande qui ont été ajoutées par l'AC. Le personnel a reçu la formation nécessaire mais la mise en œuvre n'a pas été une priorité.

5.4.11 Le système de la banque pour traiter les TEF ne requiert que l'approbation d'une personne, généralement l'AGC. Pour satisfaire aux exigences de paiement, deux EC devraient exercer la fonction d'approbation. La mission devrait déterminer si cette fonctionnalité pourrait être ajoutée au système. D'ici là, un processus manuel devrait être établi de façon à ce que l'approbation soit faite en présence d'un deuxième EC qui apposera ses initiales sur la copie papier.

5.4.12 Les clients apportent de l'argent/des chèques à la section des finances, ***, la section émet un reçu officiel, mais pas nécessairement au nom de la personne qui a transféré les fonds. ***, et un reçu officiel devrait être émis au nom de la personne qui remet l'argent.

5.4.13 La section de CIC n'a pas signé le rapprochement du SGI/PDS+ depuis plusieurs mois. Ce processus est requis afin de vérifier l'exactitude des montants que le MAECI doit remettre au CIC.

5.4.14 La mission émet un numéro d'autorisation de voyage (NAV) pour les voyages du personnel pour s'assurer que les contrôles sont en place pour l'achat de billet, ce qui constitue une bonne pratique.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.15 L'AGC devrait prévoir des réunions régulières pour la section où la position financière de la mission pourrait être discutée et ainsi que les problèmes de la section.

5.4.16 En collaboration avec le programme de CIC, la section devrait revoir le processus de remboursement.

5.4.17 La mission devrait examiner la pertinence des heures de non disponibilité des services de la section des finances.

5.4.18 Pour améliorer le processus de passation de marchés, la mission devrait :

  • établir un seuil dans le mandat du CEM;
  • s'assurer que les dossiers des marchés contiennent tous les documents requis.

5.4.19 La mission devrait entrer toutes les données des marchés dans le module de gestion du matériel.

5.4.20 Pour améliorer les contrôles internes relatifs aux TEF, le programme devrait :

  • déterminer si deux EC pourraient être présents pour approuver les paiements bancaires en ligne;
  • s'assurer qu'un deuxième EC soit témoin de l'approbation et appose ses initiales sur la copie papier (d'ici à ce que la nouvelle fonctionnalité soit mise en œuvre).

5.4.21 Lorsque des fonds sont transférés à la mission, au moment du transfert :

  • il faudrait procéder au rapprochement des fonds en présence de deux employés;
  • un reçu officiel devrait être remis immédiatement;
  • le reçu officiel devrait être au nom de la personne qui effectue le transfert.

5.4.22 Le rapprochement du SGI/PDS+ devrait être examiné et approuvé chaque mois.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.15 La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2011. La tenue de réunions bimensuelles de la section des finances ont lieu depuis peu.

5.4.16 La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2011. Le processus de remboursement a été discuté avec CIC dans le contexte des nouvelles procédures normalisées pour la collecte des recettes. Dorénavant, CIC demandera aux clients de fournir leurs renseignements bancaires pour effectuer un remboursement. La section des finances émettra un chèque pour le remboursement, mais il sera déposé dans le compte du client lors des paiements réguliers de la mission pour éviter ainsi bon nombre de chèques périmés.

5.4.17 La recommandation a été mise en œuvre en avril 2011. La mission s'est penchée sur la question de la période de non accessibilité des services de la section des finances et n'a pas jugé pertinent de la modifier pour le moment.

5.4.18 La recommandation est en cours de réalisation.

  • La mission a établi à 500 $ ian le seuil pour faire examiner les marchés par le Comité d'examen des marchés. La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2011.
  • La mission s'assurera que les dossiers des marchés contiennent tous les documents nécessaires. En cours de réalisation pour septembre 2011.

5.4.19 La recommandation est en cours de réalisation pour septembre 2011. La mission commencera à utiliser le module de gestion du matériel pour conclure des marchés au cours de l'exercice actuel.

5.4.20 La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2011.

  • Il est techniquement impossible de faire approuver les relevés bancaires en ligne par deux EC.
  • Un deuxième EC servira de témoin pour approuver les paiements par TEF et apposera ses initiales sur la copie papier.

5.4.21 La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2011.

  • Le rapprochement des transferts de fonds au sein de la mission est maintenant effectué en présence de deux employés.
  • Des reçus officiels sont remis immédiatement.
  • Les reçus officiels sont émis au nom de la personne qui effectue le transfert.

5.4.22 La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2011. Les rapprochements de SGI/PDS+ sont maintenant signés mensuellement par l'AGC et le GP de CIC.

5.5 Gestion de l'information - Technologie de l'information (GI-TI)

5.5.1 La section de la GI-TI est supervisée par un professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) LE-08, qui relève de l'AGC. La section fournit des services à 51 employés à Caracas. Le professionnel des technologies de l'information et du service extérieur (PTISE) en poste à Bogota fournit également du soutien à la mission.

Gestion

Principaux critères de gestion du Programme de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
GI-TI dispose de plans de gestion qui tiennent compte des activités régionales. Le gestionnaire régional a été consulté.  X
Le CGM ou un comité de GI-TI fournit des orientations et supervise la fonction GI-TI.X  
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace.X  
Les exigences de GI-TI en matière de planification de la continuité des opérations (PCO) ont été définies, mises en œuvre et testées.  X

5.5.2 Le professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) est *** et fournit de *** services aux clients. La section n'a pas de plan de travail officiel puisque bon nombre des tâches sont routinières. Dans le cadre de l'élaboration d'un plan de travail global pour les services communs, un plan de travail officiel pour la section de la TI devrait être élaborer pour s'assurer que les données concernant les tâches non routinières sont consignées.

5.5.3 Comme il a été mentionné au point 1.4.5, des améliorations doivent être apportées aux processus du Plan de continuité des opérations (PCO). La section de la TI devrait participer à la planification du PCO de la mission pour déterminer les exigences en matière d'équipement, d'installation et de tests.

Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services aux clients en matière de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les problèmes connus par les utilisateurs sont réglés de manière satisfaisante dans un délai raisonnable.X  
La mission utilise les outils du centre d'assistance et d'aide à la clientèle et conserve les données pertinentes.X  

5.5.4 La section s'efforce de fournir de l'excellent service aux clients. Le professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) a élaboré des systèmes internes de demande de service pour faire le suivi des demandes de service pour la section de la TI et des ressources matérielles. Il fait le suivi et consigne son temps conformément aux lignes directrices du Ministère.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont conservées dans un endroit sûr, loin de la zone d'utilisation principale.X  
La mission dispose d'un système de communication de secours qui fait l'objet de tests réguliers. X 
Des pratiques et des processus normalisés sont en place pour faciliter la gestion et la communication de l'information gouvernementale à l'échelle des programmes (p. ex. meilleures pratiques en matière de courriels, structure de dossiers efficaces).X  
Des contrôles sont en place pour vérifier que la politique relative à l'utilisation acceptable du réseau est respectée (connexions SIGNET et lignes directes).X  
Les employés doivent officiellement signer un registre de sortie pour les actifs de TI (outils de mobilité) et sont informés de leurs responsabilités.X  
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite conformément à la politique ministérielle.X  

5.5.5 En général, les processus et les contrôles en matière de GI-TI sont efficaces. La mission utilise InfoBank et le professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) fournit la formation nécessaire, le cas échéant. Les sorties de tous les biens de TI sont officiellement consignés et font l'objet d'un suivi.

Recommandation à l'intention de la mission

5.5.6 En plus d'élaborer un plan de travail global pour les services communs, la section de la TI devrait élaborer un plan de travail détaillé.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.6 En cours de réalisation pour août 2011. Un plan de travail est en cours d'élaboration pour la section de la TI pour l'exercice financier actuel.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie1 
Résidence officielle1 
Logements du personnel-19
Véhiculesx-
Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financière
Budgets pour 2009-2010Budget du programmeBudget du Programme des services communs
Total1 141 022 $2 344 018 $
Budget de fonctionnement (N001)74 258 $1 186 305 $
Budget d'immobilisations (N005)-125 745 $
Budget des salaires des EC (N011)562 800 $248 716 $
Budget des salaires des ERP (N012)503 964 $783 252 $

Annexe B : Organigramme

Organigramme - version accessible

Organigramme de Caracus, Venezuela

Annexe C : Acronymes fréquemment utilisés

AC
– Administration Centrale
AFM
– Agent des finances de la mission
AGC
– Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
– Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
– Agent de sécurité de la mission
CCDERP
– Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
– Chef de mission
CEM
– Comité d’examen des marchés
CGM
– Comité de gestion de la mission
COMIP
– Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
– Plan consulaire d’urgence
CVM
– Chaînes de valeur mondiales
DC
– Délégué commercial
DCA
– Délégué commercial adjoint
DCP
– Délégué commercial principal
EC
– Employé canadien
EF
– Exercice financier
EGR
– Entente de gestion du rendement
EIA
– Expansion internationale des affaires
ERP
– Employé recruté sur place
ETP
– Équivalent temps plein
FDM
– Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
– Fonds des services aux clients
FSITP
– Professionnel des technologies de l’information du service extérieur
GI/TI
– Gestion de l’information - technologie de l’information
GP
– Gestionnaire de programme
HONCON
– Consul honoraire
LEITP
– Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
– Logement du personnel
Module GM
– Module de gestion du matériel
PCO
– Plan de continuité des opérations
PE
– Protocole d’entente
PGBM
– Plan de gestion des biens de la mission
PGP
– Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
– Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PPNA
– Programme de la plateforme nord-américaine
PTSEM
– Plan de travail des services d’entretien de la mission
REPAP
– Relations politico-économiques et affaires publiques
RH
– Ressources humaines
RO
– Résidence officielle
ROCA
– Inscription des Canadiens à l’étranger
S et T
– Science et technologie
SCM
– Stratégie commerciale mondiale
SDC
– Service des délégués commerciaux
SGI
– Système de gestion intégrée
SIGBM
– Système intégré pour la gestion des biens à la mission
TCI
– Technologies des communications de l’information
TEF
– Transfert électronique de fonds
TRIO
– Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
– Zone de haute sécurité
ZID
– Bureau de l’inspecteur général
ZIV
– Direction des inspections
ZO
– Zone des opérations
ZS
– Zone de sécurité

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Date de modification :
2013-01-31