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Inspection de l'Ambassade du Canada Dakar, Sénégal

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Du 14 au 18 février 2011

Table des matières

Nota : Tout renseignement personnel et toute information sensible contenus dans ces rapports ont été supprimés (indiqués par le signe "*" dans les rapports), conformément à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer l'efficacité du leadership et les pratiques de gestion du chef de mission (CDM) et de l'équipe de gestion de la mission;
  • Examiner l'harmonisation des plans et des activités, et l'intégration des programmes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère;
  • Évaluer la pertinence des contrôles et des systèmes de gestion, ainsi que les procédures et la fiabilité des renseignements pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, règlements et politiques opérationnelles;
  • S'assurer que les ressources sont utilisées d'une manière judicieuse et optimale pour le Ministère;
  • Formuler des recommandations, lorsqu'il est justifié de le faire, afin d'améliorer l'efficience et l'efficacité de la mission et de ses programmes.

L'orientation et l'ampleur des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, l'équipe d'inspection a eu recours à des communications avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), notamment des séances d'information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelle; elle a examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission ainsi que les constatations des vérifications antérieures, et analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des renseignements recueillis lors d'entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), d'entretiens personnels avec des employés et de l'examen d'autres documents pertinents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l'AC et auprès des responsables de la gestion des opérations de la mission.

Résumé

Une inspection de la gestion de la mission, du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques, du Programme commercial et économique, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs a été effectuée à Dakar du 14 au 18 février 2011. La dernière évaluation/inspection de ces programmes avait eu lieu en 2006.

L'ambassade à Dakar est une mission de taille moyenne dotée de 18 employés canadiens (EC) et 29 employés recrutés sur place (ERP), qui exécute des programmes au Sénégal, en Guinée, en Guinée-Bissau, en Gambie et au Cap-Vert. Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), l'Agence canadienne de développement international (ACDI) et le ministère de la Défense nationale (MDN) sont aussi présents à la mission.

Le personnel de la mission a plus que doublé depuis 2004; de 21 employés, il passera à 55 employés à l'été de 2011. Il en est résulté des pressions sur les ressources matérielles de la mission, qui ont rendu nécessaire de faire une utilisation créative des salles de réunion pour loger les postes de travail du nouveau personnel. De l'espace supplémentaire, sous la forme d'une annexe, a été aménagé. Cette solution, cependant, crée de nouveaux défis pour la mission puisqu'elle gère maintenant la prestation de services communs dans deux endroits distincts.

En général, la gestion de la mission est saine, et une structure de gouvernance efficace est en place. L'équipe d'inspection a identifié des points qu'il conviendrait d'améliorer sur les plans de la gestion de la sécurité et de la sensibilité interculturelle.

Le Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP) est mené par un gestionnaire de programme (PM) FS-03, appuyé par un agent REPAP EC et deux ERP. Le programme est *** géré, l'orientation stratégique est claire, la gestion est axée sur les résultats et les rôles et responsabilités sont clairement définis. Le Programme pourrait bénéficier d'une planification opérationnelle accrue et d'une structure de communication plus formelle.

Le Programme commercial et économique (CE), géré par un gestionnaire de programme FS-04, compte deux délégués commerciaux (DC) recrutés sur place (ERP) et un délégué commercial adjoint (DCA) recruté sur place (ERP). Le gestionnaire de programme est récemment arrivé, mais il a établi de *** pratiques de communication à l'intérieur de l'équipe à Dakar et dans tout son réseau régional de DC. Le Programme devrait élaborer des plans de travail plus détaillés dans le but d'orienter le personnel et de contrôler plus efficacement les activités et les résultats.

Un agent-gestionnaire consulaire (AGC) ES-06 *** gère le Programme des services consulaires, appuyé par un agent consulaire ERP. Il fournit des services à tous les pays d'accréditation, ainsi que des services de passeport à la Mauritanie et, plus récemment et temporairement, à la Côte d'Ivoire. Le Programme fournit aussi des services consulaires aux ressortissants australiens dans les pays d'accréditation. Le Programme devrait mettre à jour les plans d'urgence concernant ***, et s'assurer que les biens du Programme des services consulaires, tels que les ***, sont inventoriés et rangés de façon appropriée.

L'AGC est aussi responsable de la gestion des Services communs à la mission; il est appuyé par un agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) AS-04, d'un professionnel des technologies de l'information du service extérieur (PTISE) et de 12 ERP. La croissance rapide de la mission a été le plus grand défi à relever pour le Programme.

Comme il a été mentionné pour les autres programmes présents à la mission, l'élaboration d'un plan opérationnel aidera à cerner les activités prioritaires. L'AGC devra revoir les responsabilités de l'AGCA pour assurer qu'un bon équilibre existe entre les besoins de perfectionnement et ceux liés à la gestion et à l'exécution des programmes.

Le Programme des services communs devrait accorder une plus grande attention à la gestion des biens, particulièrement en ce qui concerne les processus de maintenance et d'approvisionnement. Le Programme a grandement bénéficié d'une visite faite par la Direction des opérations financières internationales (SMFF) en septembre 2010. Plusieurs de ses recommandations ont été mises en œuvre et les autres sont en cours de réalisation. Cependant, il faudrait exercer un meilleur contrôle sur le plan de la passation des marchés et plus particulièrement sur le fonctionnement du Comité d'examen des marchés et s'assurer que les dossiers des marchés sont complets.

*** les services de Gestion de l'information - Technologie de l'information (GI-TI) pour améliorer le service à la clientèle et pour s'assurer que le système de demande de service est utilisé. Les considérations de GI-TI devraient être prises en compte dans tout plan de continuité des opérations, et celui-ci, de même que les systèmes de communications secondaires, doivent régulièrement faire l'objet de tests.

En tout, 51 recommandations issues de l'inspection sont formulées dans le rapport, dont 49 s'adressent à la mission et deux s'adressent à l'Administration centrale. La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou les décisions déjà prises et celles qui le seront. Parmi les 51 recommandations, la direction a indiqué que 30 recommandations ont été mises en uvre. Pour chacune des 21 recommandations qui restent, la direction a précisé les initiatives déjà en cours et celles qui sont prévues.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L'ambassade de Dakar est une mission de taille moyenne qui compte 18 employés canadiens (EC) et 29 employés recrutés sur place (ERP). Le chef de mission (CDM), récemment arrivé, a un poste d'attache au niveau EX-2 qui occupe un poste EX-3 et qui en est à sa deuxième affectation à titre de CDM. La mission a la responsabilité d'exécuter les programmes du Ministère au Sénégal, en Guinée, en Guinée-Bissau, en Gambie et au Cap-Vert. Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), l'Agence canadienne de développement international (ACDI) et le ministère de la Défense nationale (MDN) sont aussi présents à la mission, réalisant des programmes dans leurs zones d'accréditation. La mission compte un consul honoraire qui est basé en Guinée.

1.1.2 Le délégué commercial principal (DCP) à Dakar a des responsabilités régionales, gérant le personnel non seulement au Sénégal mais aussi au Burkina Faso, au Mali et en Côte d'Ivoire. La mission fournit aussi un appui en Gestion de l'information - Technologies de l'information (GI-TI) à l'ambassade au Burkina Faso.

1.2 Gestion de la mission

Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.X  
Les programmes du MAECI ont élaboré des plans opérationnels en se fondant sur les objectifs stratégiques et les conseils/orientations de l'AC.X  
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur les politiques de la mission et les questions liées à la gestion.X  
Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est une tribune favorable au dialogue entre la direction de la mission et les ERP.X  
La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au courant des priorités clés et des décisions stratégiques relatives aux services communs.X  
Les procès-verbaux des réunions de comités, particulièrement ceux du CGM, sont mis à la disposition de tous les employés, le cas échéant.X  
La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion. X 
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont sensibilisés aux ressources ministérielles qui peuvent se révéler utiles (valeurs et éthique, relations de travail, etc.). X 

1.2.1 Dans l'ensemble, ***; cependant des secteurs spécifiques ont été identifiés comme présentant des possibilités d'amélioration.

1.2.2 La structure de comités étendue procure à la mission une tribune efficace pour traiter les enjeux clés. Le Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) est élu par tous les ERP. Toutefois, les employés de l'ACDI et de CIC, qui composent une grande partie des employés recrutés sur place de la mission, ne sont pas représentés au sein du CCDERP.

1.2.3 La mission fait la promotion des valeurs et de l'éthique au moyen de séances de discussion ouverte. Le manque de *** a été soulevé comme une problématique qui contribue à créer un fossé entre les ERP et les EC. Le renforcement des valeurs fondamentales de la fonction publique, tout comme la tenue de discussions sur la sensibilité interculturelle à l'intention des EC, sont deux mesures qui seraient bénéfiques pour la mission.

Langues officielles

1.2.4 La mission a suffisamment de capacité pour communiquer avec le public et fournir des services dans les deux langues officielles, tant verbalement que par écrit. Bien que la mission n'ait pas encore nommé de coordonnateur des langues officielles, on y pratique le respect et la promotion des langues officielles, et une formation à l'anglais est donnée à beaucoup de membres du personnel. La signalisation dans la mission et les aires publiques est bilingue.

1.3 Contrôles de gestion

Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
La structure de comités de la mission respecte les exigences minimales en fonction de la taille (santé et sécurité, sécurité, examen des marchés, etc.).X  
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s'acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance.X  
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions.X  
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et favorisés par la direction de la mission. X 
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est effectué et certifié de façon appropriée.X  
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés de façon appropriée tous les mois.X  
La mission est dotée d'un plan qui vise à assurer la continuité des activités en cas de perturbation majeure ou de catastrophe (c.-à-d. un plan de continuité des opérations). X 
Les lignes directrices de la mission sur l'accueil sont appropriées et revues annuellement par le CGM. X 
Les journaux d'accueil sont bien documentés, établissent la preuve de l'optimisation des ressources et sont utilisés conformément aux objectifs de la mission. X 
Tous les employés ont des objectifs de rendement établis, et des examens de rendement ont lieu chaque année.X  

1.3.1 Même si, dans l'ensemble, la mission est dotée de contrôles internes efficaces, des améliorations s'imposent dans les domaines tels que *** l'accueil.

1.3.2 La mission réalise des progrès en ce qui concerne la mise en œuvre des recommandations issues de la visite faite par l'Unité de la sécurité régionale à l'étranger (CSRA). Il faudra qu'elle continue à les mettre en œuvre dans la mesure où les ressources le lui permettront, et s'assurer d'élaborer les procédures, normes et lignes directrices utiles. Des améliorations seront également nécessaires en matière de planification du travail et de la continuité des opérations.

1.3.3 Comme il a été noté dans l'article 5.4.11 du présent rapport, la politique d'accueil de la mission et les taux n'ont pas encore été mis à jour. Même si, en général, une documentation adéquate existait au sujet des activités d'accueil, dans certains cas, des Programmes n'avaient pas rempli les journaux d'accueil de façon suffisamment détaillée. Ces observations sont traitées dans leurs sections respectives.

1.4 Recommandations à l'intention de la mission

1.4.1 Un coordonnateur des langues officielles devrait être nommé.

1.4.2 L'importance des valeurs et de l'éthique, du code de conduite et de la sensibilité interculturelle devrait être rappelée chaque année aux employés.

1.4.3 La mission devrait s'assurer de poursuivre la mise en œuvre des recommandations relatives à la sécurité qui ont été formulées à la suite des inspections.

1.4.4 La mission devrait s'assurer que le plan de continuité des opérations est mis à jour et testé.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.4.1 Mise en uvre en juillet 2011 Un coordonnateur des langues officielles a été nommé.

1.4.2 En cours de mise en uvre pour novembre-décembre 2011 ZVE visitera DAKAR en novembre-décembre; cette visite servira de rappel à tous les employés, y compris aux employés qui arrivent à la mission, au sujet des valeurs et de l'éthique et des autres points.

1.4.3 En cours de mise en uvre pour décembre 2011 Un SSPM sera affecté à DAKAR cet été, afin qu'il puisse examiner et mettre en uvre toutes les recommandations en matière de sécurité dont la responsabilité revient à la mission.

1.4.4 Mis en uvre en juillet 2011 Achèvement du Plan de mission de 2011.

Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme est géré par un gestionnaire de programme FS-03, appuyé par un deuxième secrétaire FS-02, par un agent des affaires publiques LE-09 et par un adjoint politique LE-05.

2.1.2 Le Programme compte cinq pays d'accréditation (Sénégal, Guinée, Cap-Vert, Gambie et Guinée-Bissau) et il a élaboré un plan étendu de visites. Les récentes compressions budgétaires ont eu pour effet de réduire considérablement les déplacements du personnel du Programme vers les régions pendant une période de six mois, jusqu'à ce que des fonds supplémentaires aient été rendus disponibles par l'Administration centrale pour les déplacements planifiés.

2.2 Planification et gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans REPAP sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le Plan de mission et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique.X  
Les plans du REPAP décrivent les résultats escomptés et ceux-ci sont mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du Programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci. X 

2.2.1 La planification stratégique pour le Programme REPAP est harmonisée aux priorités du gouvernement du Canada. Des consultations appropriées ont été menées par la mission dans le but de formuler une contribution au modèle de la Planification et rapport de mission (PRM). La gestion générale du Programme est efficace, même si des possibilités d'amélioration existent en matière de communication interne.

2.2.2 Bien que le Programme tienne régulièrement des réunions, on ne tient pas de comptes rendus de décisions formels. Les communications informelles à l'intérieur du Programme appuient efficacement les opérations. Les bureaux du gestionnaire de programme et de l'agent REPAP (EC) sont situés dans la zone de sécurité, cependant ces deux personnes se retrouvent souvent dans la zone des opérations à travailler avec le personnel du Programme. Les communications internes efficaces peuvent servir de contrôle compensatoire, en appui aux communications internes, et elles dépendent largement d'apports personnels.

2.2.3 Un plus grand degré de formalité dans la structure des communications internes devrait garantir que, sans tenir compte des apports purement personnels, les processus utiles sont en place pour appuyer des communications internes adéquates. Afin d'assurer que l'information soit clairement communiquée et conservée, le Programme devrait préparer des rapports sur les décisions clés à intervalles réguliers.

2.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs. X 
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l'initiative de renouvellement du Programme REPAP de La nouvelle voie.X  
Les rapports du Programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents, et reflète les principes du nouveau modèle d'affaires.X  
Le programme développe et maintient une base de contact qui répond aux besoins et objectifs des programmes.X  

Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du Programme.

X  
Le Programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission sur la promotion des intérêts et la messagerie commune.X  

2.3.1 Dans l'ensemble, les activités et initiatives du Programme sont harmonisées à la Planification et rapport de mission (PRM), mais les objectifs n'ont pas été traduits en plans de travail. Le Programme applique les niveaux et la qualité appropriés dans ses fonctions de rapport et dans la coordination à assurer avec ses partenaires.

2.3.2 Le gestionnaire de programme a indiqué que les ententes de gestion du rendement (EGR) individuels servent de plans de travail. Les objectifs des EGR ne sont pas assez orientés sur l'action pour servir à établir un plan de travail. Certains employés du Programme ont toutefois élaboré des plans de travail de projet avec des activités qui appuient les objectifs stratégiques décrits dans la Planification et rapport de mission (PRM). Le Programme devrait s'en servir comme modèles pour élaborer des plans de travail individuels ou d'équipes.

2.3.3 Une approche à l'échelle de toute la mission et de l'ensemble du gouvernement est appliquée pour l'exécution du Programme. Pour les événements entourant la Journée internationale de La Francophonie, le Programme collabore avec Citoyenneté et Immigration Canada pour promouvoir plus efficacement le message du gouvernement canadien. Le Programme a aussi appuyé d'autres programmes de la mission (par exemple, le Programme des services consulaires au cours d'une visite en Guinée) lors de déplacement dans d'autres pays d'accréditation, ce qui a permis une optimisation des ressources.

2.4 Mesure du rendement

Principaux critère de mesure du rendement du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Programme a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs.X  
Le Programme évalue le rendement au regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation de haut niveau de la performance avec le système PRM à la fin de l'exercice.X  
Le journal des réceptions officielles montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités. X 

2.4.1 Le Programme REPAP utilise tout à la fois des mesures de rendement quantitatives et qualitatives dans la gestion des résultats. Parmi les indicateurs de rendement clés (IRC) d'ordre qualitatif que le Programme a reconnus, figure la rétroaction émanant de l'Administration centrale (AC) ayant trait aux rapports. Le Programme a noté que les communications avec le chargé de dossier géographique étaient d'un grand intérêt. Même si une rétroaction intéressante provient de cette source, le Programme pourrait trouver utile de tenir compte d'une plus large rétroaction émanant de tous les intervenants de l'AC ayant trait à ses rapports, pour s'assurer de gérer ses activités d'une manière optimale orientée sur les résultats et de livrer en bout de ligne des produits de valeur harmonisés aux attentes de l'AC.

2.4.2 Les journaux d'accueil ne contenaient pas toujours suffisamment de détails pour démontrer que les activités étaient harmonisées avec les priorités de la mission ou quels résultats avaient été obtenus des dépenses ainsi faites.

2.5 Recommandations à l'intention de la mission

2.5.1 Le Programme devrait élaborer des plans de travail individuels ou d'équipe.

2.5.2 Le Programme devrait s'assurer que les journaux d'accueil fournissent suffisamment de détails pour démontrer leur alignement sur les priorités de la mission ainsi que les résultats obtenus.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 En cours de mise en uvre pour juin 2011 un plan de travail sur les affaires publiques pour 2011-2012 est en cours d'élaboration.

En cours de mise en uvre pour 2011-2012 des modèles de plans de travail pour des activités particulières seront élaborés et mis en uvre.

2.5.2 Mise en uvre en avril 2011 les journaux d'accueil de la mission contiendront des renseignements plus détaillés afin de mieux démontrer l'alignement sur les priorités de la mission et les résultats obtenus.

Programme commercial et économoque (CE)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme commercial et économique (CE) est géré par un délégué commercial principal (DCP) FS-04, qui assume un rôle régional. L'équipe à Dakar est composée d'un délégué commercial (DC) LE-09 et d'un délégué commercial adjoint (DCA) LE-05. En plus des cinq pays d'accréditation de la mission, le rôle régional du DCP comprend l'exécution du Programme dans sept autres pays par l'intermédiaire d'employés de trois autres missions (Ouagadougou, Bamako et Abidjan).

3.2 Planification et gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs de programmes tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris ceux des ministères partenaires, le cas échéant.X  
Les objectifs de rendement sont clairs et mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés. X 
La communication interne du Programme appuie efficacement l'exécution du Programme.X  

3.2.1 Des processus de planification sont en place, et le chef de mission (CDM) participe *** au Programme. Il y a de solides communications internes tant entre les membres de l'équipe de Dakar qu'entre les membres de l'équipe des délégués commerciaux (DC) régionale élargie.

3.2.2 Le délégué commercial principal (DCP) actuel n'a pas changé les secteurs prioritaires que son prédécesseur avait établis dans le plan commercial et économique (PCE). Cependant, il a réalisé des analyses de l'environnement économique pour valider la sélection et déterminer les secteurs émergents.

3.2.3 Les investissements d'environ sept milliards de dollars dans le secteur extractif de l'Afrique occidentale constituent un moteur important dans la relation économique entre le Canada et l'Afrique. Le délégué commercial principal (DCP) a pris note des possibilités d'appariement qui existent dans la chaîne d'approvisionnement et des responsabilités croissantes qui découlent de cette présence accrue en matière de responsabilité sociale d'entreprise (RSE).

3.2.4 La transition du plan commercial et économique (PCE) vers le plan d'action s'effectue bien, définissant des initiatives qui appuieront les objectifs stratégiques. Le plan d'action, cependant, ne présente pas suffisamment de détails pour pouvoir servir de plan de travail opérationnel. Des plans de travail individuels ou d'équipe devraient être élaborés, et définir au minimum, les objectifs et les activités du plan action, les calendriers, les indicateurs de rendement clés, les produits livrables et les besoins en ressources. Il conviendrait de signaler que le délégué commercial principal (DCP) est en train d'élaborer un plan de visites stratégique, lequel pourrait être utilisé pour élaborer un plan de travail global.

3.2.5 Bien que les rôles et responsabilités soient compris de façon générale, la description d'emploi du délégué commercial n'a pas été revue récemment pour s'assurer que les tâches confiées à l'agent concordent avec la description de travail.

3.2.6 Les pratiques de communication interne du Programme appuient efficacement la réalisation des objectifs énoncés dans le plan commercial et économique (PCE). Des réunions hebdomadaires de l'équipe de Dakar ainsi que des *** mensuelles à l'échelle régionale font en sorte que le personnel est tenu au courant des activités et des information clés. Le gestionnaire de programme (GP) a tenu une retraite peu de temps après son arrivée, ce qui a permis à la fois au personnel de Dakar et au personnel régional de se rencontrer et de définir une vision unifiée. Les participants ont indiqué que la retraite a amélioré la communication, non seulement entre les délégués commerciaux régionaux et Dakar, mais aussi entre les délégués commerciaux régionaux eux-mêmes.

3.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du plan d'activités et ceux énoncés dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et le plan de gestion du rendement (PGR) sont reflétés de façon appropriée dans les PGR du personnel.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission.X  
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle.X  
L'utilisation de TRIO est surveillée afin d'assurer que les activités sont bien enregistrées et qu'elles reflètent bien le travail réalisé.X  
La fonction de l'InfoCentre comporte des responsabilités et des objectifs définis.S/OS/OS/O

3.3.1 Le Programme a assuré l'harmonisation entre, d'une part, les objectifs du Plan commercial et économique (PCE) et des ententes de gestion du rendement (EGR) et, d'autre part, les programmes de rendement individuels. Même si le Programme fait effectivement usage de l'outil TRIO pour suivre et encadrer la gestion des relations avec la clientèle, il se pourrait que des possibilités d'amélioration existent.

3.3.2 Bien que tout le personnel ait reçu la formation au système TRIO, l'application n'est pas utilisée aussi efficacement que le délégué commercial principal (DCP) le souhaiterait. L'équipe reconnaît que c'est un outil puissant, mais sa lenteur empêche de l'utiliser régulièrement.

3.3.3 En raison de la taille du Programme à Dakar, il n'y a pas d'InfoCentre officiel.

3.4 Mesure du rendement

Principaux critères de mesure du rendement du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du Programme.X  
Le personnel du Programme participe au processus de mesure du rendement.X  
Les journal des réceptions officielles montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

3.4.1 Les processus de mesure du rendement pour le Programme commercial et économique (CE) sont en place et fonctionnent efficacement.

3.4.2 Il a été noté précédemment dans le présent rapport que la description de travail du DC n'avait pas été mise à jour récemment. Le DCP s'était pourtant assuré que les descriptions des responsabilités du plan de gestion du rendement (PGR) reflétaient fidèlement les rôles et responsabilités du poste. Il devrait s'assurer que les descriptions de travail du personnel du Programmes sont révisées périodiquement ou chaque fois que des changements importants sont apportés aux rôles, responsabilités ou relations hiérarchiques.

3.4.3 Mis à part la question de la mise à jour des descriptions de travail, le processus du PGR est en place pour le Programme et il est appliqué comme prévu, et des rencontres appropriées ont lieu au début, à mi-parcours et à la fin de la période.

3.5 Recommandations à l'intention de la mission

3.5.1 Des plans de travail individuels ou d'équipe devraient être élaborés, et définir au minimum, les objectifs et les activités du plan action, les calendriers, les indicateurs de rendement clés, les produits livrables et les besoins en ressources.

3.5.2 Il devrait s'assurer que les descriptions de travail du personnel du Programmes sont révisées périodiquement ou chaque fois que des changements importants sont apportés aux rôles, responsabilités ou relations hiérarchiques.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 Mise en uvre en juin 2011 Les plans de 2010-2011 et de 20112012 du Programme commercial et économique, ainsi que les PGR, ont été examinés et achevés afin de préciser les objectifs et les activités, les échéances, les principaux indicateurs de rendement, les produits livrables et les besoins en matière de ressources. Les plans d'apprentissage ont également été intégrés dans les PGR.

3.5.2 En cours de mise en uvre pour les premier et deuxième trimestres de l'exercice de 2011-2012 Des améliorations seront apportées aux examens périodiques des descriptions et des responsabilités des postes. Un plan des opérations plus défini pour la Stratégie relative à l'Afrique de l'Ouest est en cours d'élaboration, en collaboration avec l'équipe et le CDM.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par un AGC AS-06, appuyé par un agent consulaire LE-07. Le Programme a la responsabilité de fournir des services consulaires et de passeports au Sénégal, à la Guinée, au Cap-Vert, à la Guinée-Bissau et à la Gambie, et des services de passeports à la Mauritanie. La mission supervise un consul honoraire à Conakry (Guinée) et fournit des services consulaires aux ressortissants australiens dans tous les pays d'accréditation. Le Programme a récemment pris temporairement la responsabilité de traiter les demandes de passeport provenant de la Côte d'Ivoire.

4.1.2 Chaque année, la mission fournit environ 210 services de passeport et traite environ 40 demandes de citoyenneté et 75 demandes de services notariaux. Le tableau ci-dessous montre le nombre de ressortissants canadiens inscrits dans la base de données ROCA (Système d'inscription des Canadiens à l'étranger), le nombre de ressortissants canadiens séjournant dans chaque pays selon une estimation de la mission et le nombre de touristes en 2009 selon Statistique Canada.

PaysSGIEstimationNombre. de tourists
Senegal3405003,700
Guinea135400400
Gambia401001,900
Cape Verde5Inconnu1,400
Guinea Bissau1InconnuN/A

4.2 Gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les fonctions consulaires sont planifiées et classées par ordre de priorité.X  
Le plan consulaire d'urgence de la mission est à jour. X 
Le Manuel de l'agent de garde est à jour.X  
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du Programme.X  
Des réunions régulières du personnel sont tenues pour examiner les priorités, communiquer les modifications aux politiques et procédures, et tenir le personnel au courant des problèmes entourant la gestion des cas.X  

4.2.1 L'AGC joue un rôle *** actif dans le cadre du Programme des services consulaires *** , et le Programme est *** géré. L'appui et le soutien supplémentaires apportés à l'agent consulaire sont ***. Des réunions d'équipe hebdomadaires et des réunions ad hoc ont lieu au besoin. Il y a une bonne collaboration avec les autres programmes pour aider les pays d'accréditation au cours des visites, et tant l'AGC que l'agent consulaire ont de bons contacts avec les missions aux vues similaires tout comme avec les autorités locales.

4.2.2 Les plans consulaires d'urgence pour les pays d'accréditation sont à jour excepté ceux ***, lesquels sont en cours d'élaboration et devraient être achevés d'ici la fin de mai 2011.

4.2.3 L'agent consulaire communique quotidiennement avec l'adjoint du consul honoraire, et l'AGC communique régulièrement avec le consul honoraire. L'AGC a travaillé *** pour améliorer l'accord avec le consul honoraire afin de mieux définir les dépenses opérationnelles, ce qui a abouti à une réduction des coûts payés et à un processus de paiement plus facile à gérer.

4.2.4 L'AGC a visité la Guinée en 2009, mais il n'y a pas eu de visites régulières *** depuis plus de cinq ans. L'AGCA a récemment été nommé responsable de la Gambie et une visite est planifiée au cours des prochains mois. L'AGC essaie, en outre, de faire participer davantage l'AGCA aux activités consulaires et de passeport quotidiennes, ce qui devrait aussi inclure la participation aux réunions hebdomadaires.

4.2.5 La mission communique mensuellement avec les responsables consulaires et une conférence annuelle des responsables consulaires se tient à Dakar. La prochaine aura lieu en avril 2011.

4.3 Service à la clientèle

Principaux critères de prestation de services aux clients du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les normes de service, une grille tarifaire et une copie du reçu officiel sont mis à la disposition des clients dans les deux langues officielles.  X
Le Programme surveille la conformité aux normes sur les services consulaires et apporte des ajustements, au besoin.X  
Le Programme a la capacité de fournir des services aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
La mission encourage les mécanismes de rétroaction des clients et prend les mesures correctives lorsque la situation l'exige.X  
La mission a fourni au consul honoraire une lettre de mandat établissant son rôle et ses responsabilités, et le rendement est évalué annuellement.X  
La mission offre un soutien/assure une liaison adéquate au consul honoraire.X  

4.3.1 Dans l'ensemble, les services sont fournis aux clients de façon efficace. L'équipe est en mesure de fournir des services dans les deux langues officielles. La mission fait usage de formulaires de rétroaction de la clientèle et une boîte à suggestions verrouillable est située dans l'aire d'attente. Si les normes de service ainsi que la grille tarifaire et une copie du reçu officiel étaient affichés dans les aires publiques, cela améliorerait encore davantage la prestation de services aux clients et aiderait, en outre, à gérer les attentes des clients. Cette recommandation avait aussi été formulée dans le dernier rapport de vérification de 2007.

4.4 Contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un EC certifié signe toutes les demandes de passeport, sauf dans des circonstances atténuantes avec l'approbation de Passeport Canada.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés et protégés.X  
Les formulaires de demande de passeport remplis et la documentation connexe sont conservés pendant 60 jours ouvrables à la fin du mois au cours duquel ils ont été soumis, puis sont détruits de façon sûre. X 
Il existe une répartition des tâches adéquates pour le personnel traitant les recettes.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients consulaires et les recettes sont inscrites sur un formulaire de registre des droits perçus.X  
Les recettes sont transférées au service des comptes de la mission lorsque 500$ est atteint (une fois par semaine si moins de 500$).X  
Au moment de la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission.S.OS.OS.O
Le stock principal de passeports vierges (temporaires et d'urgence), les vignettes d'identification, les vignettes d'observation, les timbres et les cachets sont conservés dans un contenant sécuritaire, dans la zone de haute sécurité (ZHS). X 
Le retrait de stock de passeports de la ZHS devrait être consigné dans un registre de stock et paraphé par le gardien EC et l'employé recevant l'actif.X  
Les ERP se voient attribuer un stock de travail approprié contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr), et le stock inutilisé est rangé de façon sûre à la fin de chaque journée.S.OS.OS.O
L'inventaire est dénombré, rapproché et signé à la fin de chaque mois par deux employés, dont l'un doit être un EC.X  
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est effectué et certifié de façon appropriée.X  
Les cachets et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés, protégés; l'accès est autorisé au personnel désigné uniquement. X 

4.4.1 Dans l'ensemble, des contrôles étaient en place en ce qui concerne la prestation des services de passeports et les activités consulaires.

4.4.2 À l'heure actuelle, tout le matériel de passeports est rangé dans un coffre-fort ***.

4.4.3 Alors que les formulaires de demande de passeport remplis et les documents connexes sont gardés ***, la destruction de ces documents est faite seulement à une fréquence de six à huit mois plutôt que conformément aux lignes directrices.

4.4.4 *** consulaires sont conservés dans un endroit sûr et le personnel y a accès au besoin. Cependant, un inventaire détaillé *** n'a pas été dressé.

4.5 Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 Les plans consulaires d'urgence pour *** devraient être mis à jour.

4.5.2 Les normes de service, une grille tarifaire et une copie du reçu officielle devraient être affichées dans les aires publiques dans les deux langues officielles.

4.5.3 Le stock principal *** devraient être conservés conformément aux lignes directrices.

4.5.4 Les formulaires de demande de passeport remplis et la documentation connexe devraient être conservés pendant 60 jours ouvrables et détruits de façon sûre à la fin du mois au cours duquel ils ont été soumis.

4.5.5 L'inventaire des *** consulaires devrait être dressé et vérifié annuellement.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 En cours de mise en oeuvre pour mars 2012 - Une première visite consulaire sera effectuée dans ces *** pays au cours de l'année afin de mettre à jour les CONPLAN respectifs.

4.5.2 Mise en oeuvre en juin 2011 - Un document a été produit et diffusé dans les aires publiques de la chancellerie.

4.5.3 Mise en oeuvre en juin 2011 - Transfert de l'inventaire ***.

4.5.4 Mise en oeuvre en juin 2011 - Procédure de déclassification des dossiers après 60 jours mise en oeuvre.

4.5.5 Mise en oeuvre en juin 2011 - Mise en place de la procédure d'inventaire et de vérification ***.

Programme des services communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est *** géré par un agent-gestionnaire consulaire (AGC) AS-06 ***, appuyé par un agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) AS-04, un professionnel des technologies de l'information du service extérieur (PTISE) et 12 employés recrutés sur place (ERP).

5.1.2 Le plus grand défi que le Programme doit relever concerne sa capacité de soutenir la prestation des services en dépit de la croissance rapide, du manque de ressources et du manque d'espace dans la chancellerie. La mission a connu une croissance importante au cours des six dernières années, surtout en raison de l'expansion des programmes des ministères partenaires, et la chancellerie fonctionne à la limite de ses capacités depuis 2006. L'effectif de la mission, qui totalisait 21 personnes en 2004, sera porté à 55 cet été. L'an dernier, 11 nouveaux postes ont été créés (deux pour le MDN, deux pour l'ACDI, sept pour CIC) ***. Ces nouveaux postes ont été hébergés grâce à une utilisation créative de l'espace existant, par exemple, le récent ajout en mi-exercice de sept nouveaux postes CIC et de deux postes MDN a poussé la mission à utiliser comme espace de bureau une salle d'entreposage et la salle multifonctions. Si le Programme a réussi à gérer la charge de travail croissante jusqu'ici, c'est uniquement en revoyant constamment les charges de travail et en réalignant les tâches/fonctions au besoin pour améliorer le rendement.

5.1.3 La priorité pour la mission est d'achever l'annexe ***, laquelle hébergera certains postes nouveaux et servira d'espace tampon pendant que des rénovations majeures seront effectuées à la chancellerie. L'incertitude qui a régné l'année dernière concernant la création de nouveaux postes a nui à la capacité de planification de la mission et a accru le niveau de stress du personnel, ***. Les longs délais que le projet d'annexe a subis ont été une autre source de frustration pour la mission.

5.1.4 La gestion des services fournis à partir de points de service situés à quelques rues l'un de l'autre et l'ajout *** aura un impact considérable sur la charge de travail du Programme. Il faudra que l'Administration centrale réagisse rapidement pour s'assurer que la mission disposera des ressources suffisantes pour fournir les services communs, répondre à la demande et maintenir les services. Le modèle de services communs a été appliqué et validé au début de 2010 et il recommande la création ***.

Gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan opérationnel ainsi que des résultats mesurables escomptés ont été élaborés et intégrés aux objectifs clés de la mission et de la plate-forme internationale. X 
Le Programme a élaboré et communiqué des politiques et des procédures administratives pour fournir des orientations au personnel et aux clients. X 
Les Services communs innovent en cherchant des façons de fonctionner à moindre coût. La mission agit de façon proactive en cherchant des manières plus intelligentes de travailler et en assurant la mise en place de pratiques exemplaires.X  
Des réunions régulières sont tenues avec le personnel du Programme des services communs pour examiner les priorités et faire le suivi des plans de mise en œuvre.X  

5.1.5 Le Programme fonctionne bien, mais l'AGC quittera la mission *** et devra être remplacé par un gestionnaire de programme ***. Compte tenu de la croissance prévue à l'été, des travaux d'agrandissement à deux endroits et d'un projet de rénovation majeure de la chancellerie qui pointe à l'horizon, il serait important de voir à la mise en œuvre des éléments suivants avant son départ :

  • Revoir les rôles et responsabilités de l'agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA).
  • Élaborer un plan opérationnel pour le Programme.
  • S'assurer que les politiques et procédures clés de la mission sont formalisées, communiquées et versées dans un lecteur partagé.
  • S'assurer que les notes de transition sont achevées.

Ces préparatifs favoriseront une transition en douceur et assureront que les bonnes pratiques actuellement en place ne seront pas mises de côté au cours de la transition et du changement de titulaire.

5.1.6 L'AGCA est arrivé à la mission l'an dernier et il a collaboré étroitement avec l'AGC qui le fait participer à tous les aspects des opérations de la mission. Cependant, les responsabilités de l'AGCA ne sont pas clairement définies et beaucoup d'employés continuent de rendre compte directement à l'AGC ou disent qu'ils « relèvent des deux à la fois ». Ce manque de clarté sur les relations hiérarchiques peut créer de la confusion pour le personnel et mener à des malentendus. Compte tenu du niveau *** l'AGCA, l'AGC devrait jouer un rôle moins actif en ce qui concerne les opérations quotidiennes des sections, ce qui serait particulièrement important à l'heure actuelle pour assurer la continuité après son départ et alléger sa charge de travail.

5.1.7 L'AGC rencontre une fois par semaine le chef de mission (CDM) et, à l'aide du processus du Programme de gestion du rendement (PGR), ils établissent les priorités de haut niveau/stratégiques. La transposition de ces priorités dans un plan opérationnel plus détaillé contribuera à guider le personnel et constituera pour le CDM et l'AGC un outil qui leur sera utile pour contrôler le travail. Il est important que le plan contienne des échéances pouvant être respectées et un nombre raisonnable de priorités. Un tel plan, assorti de notes de transition détaillées, guidera le nouvel AGC au cours de ses premiers mois en fonction à la mission.

5.1.8 Les politiques et procédures documentées, lesquelles sont clairement communiquées aux clients, devraient être formalisées. Elles contribuent à guider le personnel et à gérer les attentes de la clientèle. Elles permettent aussi aux gestionnaires d'amener les personnes auxquelles il a délégué des responsabilités à en rendre compte. Un emplacement central pour tous les documents garantira leur facilité d'emploi, leur uniformité et leur pérennité. Le lecteur partagé de la mission contient bel et bien les textes des politiques sur les transports, l'accueil, le téléphone et les BlackBerry, mais toutes les autres politiques et procédures clés de la mission devraient se trouver également à ce même endroit.

5.1.9 Le guide de bienvenue de la mission contient une grande quantité de renseignements sur les procédures administratives qui pourraient facilement être mises à jour et transférées sur le lecteur partagé. À titre de bonne pratique, une séance d'orientation administrative pourrait être donnée à tous les nouveaux arrivants. Elle servirait à faire connaître les clients au personnel de la mission et donnerait une occasion de discuter des procédures administratives et des normes de service.

5.1.10 En général, l'AGC ***. Il rencontre l'AGCA tous les jours, le personnel de chaque section chaque semaine et les chauffeurs chaque mois. Certains membres du personnel ont indiqué que ce serait utile d'avoir des réunions périodiques de tout le personnel pour discuter de difficultés opérationnelles particulières. Même si le personnel de la résidence officielle (RO) et les préposés au nettoyage sont inclus dans les réunions de tout le personnel de la mission, ces personnes n'ont pas de réunions régulières avec l'AGC ou l'AGCA. L'AGC est conscient de la situation et projette de les rencontrer trimestriellement.

Service à la clientèle

Principaux critères de prestation de services communs aux clientsRespectéÀ améliorerNon respecté
Des normes de service ont été établies et communiquées aux clients. X 
Les services fournis reflètent une affectation juste et équitable des services communs, et de l'accès de tous les programmes à ces services.X  
L'AGC dialogue régulièrement avec les autres programmes de la mission afin de s'assurer que les services fournis répondent adéquatement aux besoins opérationnels. X 
Les relations entre la mission centrale et ses satellites sont régies par un protocole d'entente, qui décrit les rôles et les responsabilités de chaque mission.S/OS/OS/O

5.1.11 Dans l'ensemble, les services à la clientèle sont efficaces. Les clients apprécient les efforts soutenus déployés par l'AGC, l'AGCA et le personnel, et il y a une bonne collaboration entre les programmes. La dernière révision des normes de service a été effectuée en 2007 et il conviendrait aujourd'hui de les revoir, en consultation avec le personnel. Les normes de service clés devraient ensuite être communiquées à toutes les parties.

5.1.12 De la rétroaction informelle sur les services est demandée aux clients; cependant, une mission de cette taille devrait obtenir de la rétroaction officielle pour surveiller avec précision le niveau de satisfaction des clients.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.13 Les rôles et responsabilités de l'AGCA devraient être revus.

5.1.14 Un plan opérationnel devrait être élaboré pour le Programme.

5.1.15 Les politiques et procédures clés de la mission devraient être documentées, conservées dans un endroit centralisé et communiquées à toutes les parties.

5.1.16 Des réunions régulières devraient avoir lieu avec le personnel de la RO et avec les préposés à l'entretien.

5.1.17 Les normes de service devraient être revues, en consultation avec le personnel, et communiquées aux clients.

5.1.18 Un mécanisme officiel de rétroaction devrait être mis en place.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.13 Mise en oeuvre en juin 2011- Rôles et responsabilités du DMCO revus en fonction de l'organigamme.

5.1.14 En cours de mise en oeuvre pour décembre 2011 - Plan opérationnel pour les SC en cours d'élaboration.

5.1.15 Mise en oeuvre en juillet 2011- L'ensemble des informations (guides, rapports, politiques, etc). ont été regroupées sur le i:drive sous le répertoire Informations partagées.

5.1.16 Mise en oeuvre en avril 2011- Un calendrier de rencontres trimestrielles (premier vendredi de janvier, avril, juillet et octobre) des employés hors bureau (à l'exclusion des chauffeurs) est maintenant en place.

5.1.17 Mise en oeuvre en avril 2011- Le rapport sur les normes de service a été révisé, approuvé par le CGM et diffusé au personnel.

5.1.18 Mise en oeuvre en avril 2011- Un mécanisme de rétroaction est en cours d'élaboration

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 La fonction des Ressources humaines (RH) à la mission est gérée par l'AGC, qui reçoit une aide à temps partiel de la part du comptable adjoint LE-05 pour ce qui concerne les congés et les présences des ERP, et de la part de l'adjoint consulaire LE-07 pour ce qui concerne les assurances médicales des ERP. Le Guide des ERP remonte à 2003 et une révision des conditions d'emploi des ERP est en cours.

5.2.2 La gestion de cette fonction a présenté des défis pour la mission en l'absence d'un agent des RH entièrement consacré aux ERP. On s'attend à ce que la croissance rapide des dernières années se poursuive au cours des deux prochaines années. Dix concours de dotation ont eu lieu l'an dernier. La mission a reçu plus de 2 000 candidatures en réponse aux six postes CIC annoncés, et un conjoint consultant en RH a été engagé pour prêter main-forte au processus de concours en vue d'alléger la charge de travail de l'AGC. Comme il est mentionné au point 5.1.4, la création d'un *** a été recommandée, mais compte tenu du manque d'espace dans la chancellerie, le poste n'a pas encore été créé. La mission espère avoir de l'espace disponible en mai 2011.

Gestion

Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les responsabilités pour les activités liées aux ressources humaines ont été clairement définies, déléguées et communiquées à l'ensemble du personnel. X 
Les ERP ont reçu la version la plus récente des conditions d'emploi pour les ERP.X  
Le Comité des ERP est représentatif des niveaux et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication. X 
Un plan de ressources humaines est préparé et présenté à l'Administration centrale.X  
Une approche coordonnée est adoptée en matière de formation et un budget est établi. X 
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés.X  
Les dossiers de poste et du personnel sont complets et tenus séparément.X  
Les descriptions de travail sont à jour et signées par le titulaire et le superviseur.X  
La mission dispose d'un système pour enregistrer les congés accumulés, les déductions et les soldes en cours.X  

5.2.3 Dans l'ensemble, la gestion des RH est efficace en dépit des ressources limitées. La majeure partie de la charge de travail des RH est effectuée par l'AGC, qui accorde un temps considérable à cette fonction. Il réexamine continuellement les charges de travail des Services communs pour redistribuer les tâches et les blocs de travail en fonction de l'accroissement de la demande.

5.2.4 Les tâches de RH actuellement exécutées par du personnel d'autres sections seront centralisées après que le *** aura été créé et pourvu d'un titulaire. Cette ressource aidera grandement la section à documenter les procédures et à fournir de l'information aux ERP sur les avantages sociaux, etc., et elle permettra à l'AGC de se concentrer sur les autres domaines qui requièrent son attention. Les rôles, responsabilités et activités concernant les RH devront être définis et communiqués à tout le personnel.

5.2.5 Un bon plan de RH a été élaboré et soumis à ALD. Excepté pour un poste du Programme commercial et économique (CE), les descriptions de travail de tous les postes sont à jour et signées par leurs titulaires et leurs superviseurs. L'AGC a été nommé champion du Programme de gestion du rendement (PGR) et les ententes de gestion du rendement (EGR) sont en place pour le personnel.

5.2.6 L'AGC a consolidé tous les dossiers de RH et mis en œuvre un nouveau système de classement qui utilise des dossiers distincts pour le poste, l'employé, la mesure de dotation et la sécurité du personnel. Les dossiers sont tenus de façon appropriée et ils sont gardés en sûreté par l'AGC. Les listes de contrôle mises au point par ALD relativement au poste, à l'employé et à la mesure de dotation sont jointes à chaque dossier pour s'assurer qu'ils sont complets, et l'AGC a mis au point une liste de contrôle semblable pour les dossiers relatifs à la sécurité du personnel.

5.2.7 L'AGC a été nommé coordonnateur de la formation pour la mission. Les besoins de formation sont actuellement définis dans les ententes de gestion du rendement (EGR), et le personnel est invité à s'inscrire aux cours en ligne du Ministère offerts par l'Institut canadien du service extérieur (ICSE). Le Comité de la transformation a aussi joué un rôle pour recenser les possibilités de formation à l'intention du personnel; et une formation à l'anglais est dispensée en groupe. Un budget de formation a été établi; cependant, il n'existe pas de plan de formation à l'échelle de la mission qui permettrait d'améliorer la gestion de la formation et faciliterait la coordination des besoins pour l'ensemble des programmes et l'établissement des priorités.

5.2.8 L'équipe d'inspection a rencontré les membres ERP du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP). Les membres ERP sont choisis par un vote qui se tient à l'échelle de la mission. Même s'il existe bel et bien une représentation des différents programmes et niveaux, y compris du personnel de la résidence officielle, personne ne représente l'ACDI ni CIC même si ces deux entités forment une proportion notable de l'effectif de la mission. Les ERP ont indiqué qu'ils souhaiteraient avoir des communications plus fréquentes avec l'Administration, des précisions et une meilleure communication sur les salaires et les avantages sociaux, ainsi qu'une application uniforme à l'échelle de la mission des politiques comme celle portant sur le paiement des heures supplémentaires par rapport à l'octroi d'un congé compensatoire. Ils ont aussi indiqué leur insatisfaction au sujet de la compagnie d'assurances des soins de santé des ERP; ils ont toutefois reconnu qu'il y avait eu une légère amélioration à la suite du suivi entrepris par la mission et de la mise en place subséquente d'une nouvelle équipe de gestion de la compagnie d'assurances. En outre, ils ont dit déplorer que les *** sont parfois insensibles à la culture locale.

5.2.9 L'équipe d'inspection a aussi été informée de *** cas ***, don't l'un avait été noté dans le rapport de vérification de 2007, et à l'égard desquels les employés concernés n'ont pas reçu de réponses à leurs questions ***. L'AGC travaille actuellement avec ALD sur un cas concernant ***, mais il n'était pas au courant des autres cas du fait que ces derniers n'avaient pas été soulevés auprès de lui par les employés concernés.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des processus des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les mesures de dotation en personnel sont menées en conformité avec les lignes directrices émises par la Direction générale des Employés recrutés sur place et programmes des effectifs de la centrale (ALD). Des dossiers écrits sont maintenus et contiennent les approbations nécessaires. X 
Les mesures de classification prises sont conformes aux directives d'ALD. Des dossiers écrits sont maintenus pour appuyer le processus et contiennent les approbations nécessaires.S/OS/OS/O
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l'autorité compétente.X  
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission. X 
Le personnel est au courant du Code de valeurs et d'éthique. Les membres du personnel ont signé un document attestant qu'ils ont lu et compris le Code. La direction de la mission doit informer le personnel des exigences du Code chaque année.X  
L'affichage dans la mission est fourni dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé. X 
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui fournir des services, tant à l'oral qu'à l'écrit, dans les deux langues officielles.X  

5.2.10 Dans l'ensemble, les processus et les contrôles internes relatifs aux RH étaient efficaces.

5.2.11 Un examen des dossiers de concours a démontré un respect général des procédures de dotation de la Direction générale des employés recrutés sur place et programmes des effectifs de la centrale (ALD). Cependant, d'autres améliorations pourraient consister à inclure une liste des candidats de la mission ayant été informés par écrit des résultats du comité de sélection, et à diffuser les annonces de poste à pourvoir auprès du personnel de la résidence officielle et auprès des personnes à charge des EC. Dans les concours futurs, la mission pourrait aussi envisager d'établir un bassin de candidats présélectionnés pour combler des postes semblables ou pour recruter du personnel en raison d'une urgence.

5.2.12 Un examen des dossiers de classification du personnel n'a pas eu lieu durant cette inspection étant donné qu'aucune mesure de classification n'a été effectuée au cours des récentes années.

5.2.13 Il existe de bons documents pour les EC notamment des guides à l'arrivée et au départ et des listes de contrôle. Aucun guide d'orientation semblable n'existe pour les ERP, mais ils reçoivent tout de même une trousse d'information qui comprend par exemple le Guide de l'ERP, une description des avantages sociaux, etc.; une séance d'orientation est en outre dispensée par l'AGC. Un guide d'orientation ou une liste de contrôle aiderait les nouveaux employés à se familiariser avec les procédures, surtout dans les premiers jours suivant leur entrée en fonction à la mission.
5.2.14 Le comité de santé et sécurité au travail (SST) de la mission se réunit périodiquement mais il devrait se réunir neuf fois par année comme l'exige le règlement; il n'effectue pas non plus d'inspection annuelle des lieux de travail.

5.2.15 Aucun coordonnateur des langues officielles pour la mission n'a été nommé. L'affichage est bilingue et la mission possède des compétences suffisantes pour communiquer et fournir les services dans les deux langues officielles.

5.2.16 L'équipe d'inspection a rencontré quatre conjoints/conjointes. Ils ont exprimé leur satisfaction générale à l'égard des services fournis par la mission, y compris à propos du coordonnateur communautaire embauché à la dernière période de réaffectations. Les conjoints/conjointes ont signalé le coût de la vie élevé et le manque de possibilités d'emploi pour les conjoints/conjointes et les salaires généralement peu élevés. Certains conjoints/conjointes ont indiqué qu'ils ne sont pas toujours informés des possibilités d'emploi à la mission, puisque des courriels ne leur sont pas envoyés directement à cette fin.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.17 Les rôles et responsabilités liés aux fonctions RH devraient être clairement définis et communiqués à tout le personnel.

5.2.18 Un plan de formation devrait être élaboré pour l'ensemble de la mission.

5.2.19 La mission devrait faire en sorte que les candidats de la mission sont informés par écrit des résultats du comité de sélection, s'ils se sont qualifiés, et s'ils n'ont pas été retenus, à partir de quels critères.

5.2.20 La mission devrait s'assurer que toutes les possibilités d'emploi existant à la mission sont diffusées au personnel de la résidence officielle et aux personnes à charge des EC.

5.2.21 La mission devrait élaborer un guide d'orientation/liste de contrôle à l'intention des ERP.

5.2.22 Le Comité de SST devrait se réunir au moins neuf fois par année et effectuer une inspection annuelle des lieux de travail.

5.2.23 Un coordonnateur des langues officielles devrait être nommé.

5.2.24 La mission devrait faire un suivi auprès de ALD sur les questions personnelles soulevées par les employés.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.17 En cours de mise en oeuvre pour novembre 2011 - Le rapport sur les normes de service a été révisé, approuvé par le CGM et diffusé au personnel.

5.2.18 En cours de mise en oeuvre pour décembre 2011 - En collobaration avec l'ensemble des chefs de programmes, ce plan sera élaboré au cours des prochains mois.

5.2.19 Mise en oeuvre - Une correspondance (courriel de préférence) avec les candidats ayant réussi ou échoué sera systématiquement envoyée et conservée dans les dossiers de dotation des postes.

5.2.20 Mise en oeuvre - Dorénavant, la stratégie de recrutement inclura, pour la diffusion de tout nouvel avis de concours, le groupe des employés de la RO ainsi que les personnes à charge des EC.

5.2.21 Mise en oeuvre pour septembre 2011 - Guide actuellement en cours d'élaboration à partir des informations déjà existantes.

5.2.22 Mise en oeuvre en juin 2011 - Commentaire noté. Information transmise au comité.

5.2.23 Mise en oeuvre en juin 2011 - En juillet 2010, un champion des LO a été désigné et HSR en a été informé.

5.2.24 En cours de mise en oeuvre pour novembre 2011 - L'un des cas est déjà réglé. Pour le reste, suivi en cours.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 L'équipe des ressources matérielles comprend un gestionnaire des biens LE-06, un adjoint au matériel LE-05, deux préposés au nettoyage et quatre chauffeurs. Même si la section est sous la responsabilité de l'AGCA, l'AGC prend part aux opérations quotidiennes. Le portefeuille immobilier de la mission comprend une chancellerie propriété de l'État, une résidence officielle et une annexe louée par l'État, 18 logements du personnel loués par l'État, *** véhicules officiels ainsi qu'un entrepôt hors site.

5.3.2 La charge de travail de la section pose des défis et elle ne fera qu'augmenter au cours des années à venir. Un marché du logement limité conjugué à une croissance rapide des effectifs (13 nouveaux postes en 2010-2011 *** et le fait que les lieux de travail s'étendront sur deux emplacements distincts cette année vont exercer des pressions supplémentaires sur le personnel. Un poste vacant d'adjoint au matériel LE-05 a été pourvu d'un titulaire en septembre 2010, mais un poste de technicien en bâtiment LE-05 créé en 2008-2009 est toujours vacant faute d'espace. Quand ce poste aura été pourvu, il faudra encore que le Programme et l'AC surveillent la charge de travail de près pour s'assurer que les services aux clients sont maintenus et que l'effectif est adéquat.

5.3.3 Le principal centre d'attention de la section est l'aménagement d'une annexe et le déménagement subséquent d'une partie du personnel dans ce nouveau lieu de travail. La mission occupe la chancellerie actuelle depuis 2004 et elle fonctionne à la limite de ses capacités depuis 2006. La Direction générale des biens (ARD) s'est dotée d'un plan sur quatre ans pour utiliser l'annexe (auparavant le siège de l'ambassade de la Suède) comme espace temporaire en vue d'effectuer des travaux de reconfiguration et de rénovation totale de la chancellerie qui lui permettront d'accueillir tous les nouveaux postes. ARD reconnaît que la mission aura une dure période de travaux à traverser. L'annexe est louée depuis juin 2010, et même si le déménagement avait été planifié pour octobre 2010, des problèmes *** cernés tardivement ont entraîné des mois de travaux additionnels et retardé le déménagement ***. Il est important pour ARD et pour la Direction générale de la sécurité et du renseignement (CSD) de rester en communication lors du démarrage de projets majeurs pour s'assurer que les normes de sécurité sont claires et effectivement respectées pour éviter des retards prolongés.

5.3.4 La chancellerie est située dans un immeuble autonome de dix étages qui comprend un stationnement souterrain. Les bureaux occupent la moitié du rez-de-chaussée, le niveau mezzanine, le deuxième étage et la moitié du troisième étage. Le troisième étage a été acheté récemment pour permettre une autre expansion, ***.

5.3.5 L'AGCA précédent a travaillé presque exclusivement sur le projet de rénovation de trois ans de la résidence officielle, qui s'est achevé en août 2010. Malgré le soutien fourni par ARC et les visites effectuées par l'agent de projet tous les deux mois, la mission a dû s'occuper de la plus grande partie de la charge de travail. Il sera important qu'un degré adéquat de soutien soit fourni par l'AC pour gérer le projet de rénovation de la chancellerie prévu prochainement. Compte tenu de la complexité du projet et de l'environnement local, une supervision supplémentaire du site sera nécessaire pour s'assurer que le projet sera achevé à temps et conformément aux spécifications. Le personnel de la mission n'a pas la formation ni le savoir-faire voulus pour gérer des projets de cette ampleur, et on peut se demander s'il est raisonnable de s'attendre à ce qu'ils le fassent, compte tenu des responsabilités régulières qu'ils assument à temps plein. La réalisation du projet de la RO a eu des conséquences sur le reste de la mission à Dakar, plus particulièrement sur la charge de travail de l'AGC qui a dû assumer les autres tâches de l'AGCA.

5.3.6 Les LP sont situés dans trois des principaux quartiers de la ville, et la stratégie de la mission est d'améliorer *** pour réduire la durée des déplacements matin et soir, qui peut atteindre une heure. Il est difficile de trouver des logements convenables à Dakar et certains LP posent problème, par exemple : propriétaires insouciants, besoins excessifs d'entretien, et inquiétudes concernant le voisinage et la sécurité. Un défi pour la mission sera de s'assurer que les nouveaux LP sont conformes aux lignes directrices en matière d'espace, qu'ils sont de bonne qualité et qu'ils pourront être conservés à long terme. Le gestionnaire des biens travaille avec plusieurs agents immobiliers et il a récemment visité près de 50 maisons, don't une seule a été jugée acceptable. Il s'ensuit que le nouvel attaché de la Défense sera logé jusqu'à l'été dans un logement qui ne respecte pas la norme. L'équipe d'inspection a visité la RO et cinq LP. Même si l'ameublement et les logements étaient bien entretenus, ils présentaient de grandes variantes en termes de qualité et de dimensions.

5.3.7 Plusieurs initiatives entreprises par la section ont permis de réaliser des économies de coûts substantielles pour la mission :

  • Renégocier activement les baux de location existants.
  • Utiliser les LP vacants pour loger temporairement les EC arrivants plutôt que de les loger à l'hôtel.
  • Cesser de payer des dépôts de garantie pour les nouveaux baux, compte tenu de la difficulté de les récupérer à l'expiration du bail.
  • Obtenir des réductions de la facture d'électricité de la chancellerie.

5.3.8 L'environnement local présente des défis qui rendent difficile l'achèvement des travaux touchant les propriétés en temps opportun. La mission a signalé qu'elle a du mal à trouver des entrepreneurs professionnels capables de réaliser les travaux selon les normes canadiennes. En outre, le choix de produits et des matériaux est limité, et ceux qui existent sont souvent de mauvaise qualité.

Gestion

Principaux critères de gestion des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le Plan de travail pour l'entretien de la mission (PTEM) sont à jour et approuvés.X  
Les logements de personnel (LP) sont attribués à partir des recommandations formulées par le comité de logement.X  
La chancellerie est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé. X 
La résidence officielle est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé. X 
La mission dispose d'un système ou processus efficace pour recevoir et traiter les ordres de travail. X 
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l'état des LP et cibler les exigences relatives à l'entretien et à la planification des acquisitions. X 
Le plan d'acquisition à long terme des immobilisations est approuvé annuellement par le comité de gestion de mission.  X
Des directives relatives aux achats locaux ont été établies. X 

5.3.9 La section des biens fonctionne bien, mais elle manque de politiques et de procédures documentées. La section sait bien qu'elle devra élaborer des directives écrites pour l'approvisionnement local.

5.3.10 La mission utilise actuellement les courriels pour les demandes de travaux et les chauffeurs. En raison de l'abolition du poste de professionnel des technologies de l'information recruté sur place (PTIRP), la mise en œuvre d'un système électronique de demande de travaux a dû être reportée mais elle devrait avoir lieu d'ici la fin de l'été 2011. L'utilisation d'un tel système aiderait beaucoup à la gestion globale des demandes de service et faciliterait le suivi et la rétroaction.

5.3.11 Même si des visites régulières de maintenance sont effectuées pendant l'année, aucune inspection des LP n'a lieu. Des inspections annuelles de ces biens immobiliers permettraient de recueillir des renseignements utiles qui pourraient figurer dans les plans de maintenance et d'acquisition d'immobilisations.

5.3.12 Il n'existe actuellement aucun plan de travail concernant la maintenance, ni de plan pluriannuel d'acquisition d'immobilisations. Cette situation pourrait faire en sorte que des projets de maintenance ou des besoins d'acquisition d'immobilisations ne seront pas retenus ou financés. La mission a indiqué que ces plans sont une priorité pour cette année. La section devrait être proactive et consulter les GP concernant les besoins de leur programme, ainsi que les EC sur leurs besoins en matière de logements en vue d'élaborer des plans. Ces plans et les budgets qui s'y rattachent devraient ensuite être présentés au CGM à des fins d'examen et d'approbation.

Service à la clientèle

5.3.13 Les clients se sont dits satisfaits des services fournis par la Section. Les contrôles internes ont été efficaces malgré certaines améliorations à apporter en ce qui concerne les inventaires, les aliénations de biens et l'accès aux clés.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les premiers 30 jours d'occupation, après quoi les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés.X  
Un pourcentage du coût des fournitures de la résidence officielle (RO) relié à l'usage personnel est déterminé et remboursé régulièrement à la mission.X  
Le coût des dommages causés aux logements du personnel ou à l'ameublement, au-delà de l'usure normale, est recouvré auprès du locataire.X  
Des dossiers permanents sur les biens se trouvant dans la chancellerie, la résidence officielle (RO) ou les logements du personnel (LP), ainsi que ceux qui sont entreposés, sont maintenus et vérifiés annuellement. Les biens sont protégés et contrôlés d'une manière appropriée. X 
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles. X 
Les livres de bord des véhicules sont remplis de façon appropriée, démontrant que l'usage est pour des fins officielles.X  
Les véhicules et les chauffeurs sont utilisés à des fins officielles uniquement et les livres de bord appropriés sont remplis.X  

5.3.14 Les inventaires des LP étaient à jour et toutes les ententes d'occupation avaient été signées par les occupants, mais pas encore ***. Tous les inventaires pourraient être améliorés en mentionnant la date et le prix d'achat de chaque article. L'inventaire officiel de la réserve de vin a été dressé l'an dernier. Il devra être vérifié au moins une fois par année par deux personnes et approuvé. Ce document pourrait ensuite compter parmi la documentation d'appui pour rendre compte des activités d'accueil. État donné les rénovations de la chancellerie qui débuteront très prochainement, un inventaire de la chancellerie devrait être mis au point pour améliorer le contrôle des biens et faire le suivi des aliénations de biens.

5.3.15 Une vente d'aliénation a eu lieu décembre 2010 pour réduire la quantité d'articles entreposés. Même si l'opération a été dûment autorisée par le chef de mission, les dossiers examinés par l'équipe d'inspection étaient incomplets et, par conséquent, ne démontraient pas adéquatement le respect des lignes directrices ministérielles à cet égard. Il a été noté que *** a acheté un certain nombre d'articles par la voie d'une « vente directe ». Selon l'article 7,1 du Manuel de gestion du matériel : les employés qui ont un rôle à jouer dans la sélection du matériel à aliéner et dans sa disposition elle-même ne peuvent pas en devenir acquéreurs. Après un interrogatoire plus poussé, aucun conflit d'intérêt n'a été constaté, mais il n'en reste pas moins que le personnel qui participe à l'organisation de la vente ne devrait pas être autorisé à acheter des articles offerts dans le cadre d'une telle vente.

5.3.16 ***.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.17 Le système électronique de demande de travaux devrait être mis en œuvre à la mission.

5.3.18 Des inspections annuelles des LP devraient avoir lieu et leurs résultats pris en compte dans la planification de l'entretien et des acquisitions d'immobilisations.

5.3.19 Un plan d'acquisition d'immobilisations pluriannuel devrait être élaboré et approuvé par le CGM.

5.3.20 Un plan de travail pour l'entretien de la mission devrait être élaboré pour la chancellerie et la RO.

5.3.21 Les lignes directrices et les pratiques locales en matière d'acquisition devraient être documentées.

5.3.22 Les inventaires des LP devraient être signés ***.

5.3.23 On devrait tenir un inventaire des biens de la chancellerie et la date et le prix d'achat des biens devraient y figurer.

5.3.24 Les dossiers relatifs aux aliénations de biens devraient être complets et démontrer que les lignes directrices ministérielles ont été respectées.

5.3.25 ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.17 En cours de mise en oeuvre pour décembre 2011 - *** en est à sa phase expérimentale. Le système devrait être fonctionnel d'ici la fin de l'année.

5.3.18 Mise en oeuvre - Avant le début de la saison estivale des rotations, des visites systématiques de LP seront effectuées par les responsables de la gestion des biens et des propriétés; le tout sous la supervision de l'AGCA. Le plan d'entretien et d'acquisition élaboré à partir de cette analyse sera par la suite soumis au CGM pour approbation.

5.3.19 En cours de mise en oeuvre pour octobre 2011 - Plan actuellement en cours d'élaboration.

5.3.20 En cours de mise en oeuvre pour octobre 2011 - Le plan d'entretien pour la RO est actuellement en cours de préparation.

Par contre, celui de la chancellerie et de l'Annexe sera élaboré une fois que les travaux majeurs de rénovation auront été achevés.

5.3.21 En cours de mise en oeuvre pour novembre 2011 - Une politique quant à l'approvisionement local est en cours d'élaboration.

5.3.22 Mise en oeuvre en juillet 2011 - Les inventaires ont été transmis pour signature.

5.3.23 En cours de mise en oeuvre pour décembre 2011 - Inventaire actuellement en cours d'élaboration.

5.3.24 Mise en oeuvre - Pour toute nouvelle aliénation de biens, la mission s'assurera que les régistres et rapports sont conformes à la politique du CT.

5.3.25 Mise en oeuvre - Réalisée. ***

Recommandations à l'intention de la Direction générale des biens (ARD) et de la Direction générale de la sécurité et du renseignement (CSD)

5.3.26 Une meilleure coordination entre ARD et CSD est nécessaire pour éviter les longs délais dans l'achèvement des projets immobiliers quand ils doivent répondre à de fortes exigences de sécurité.

5.3.27 ARD devrait fournir une supervision sur place pour le projet de rénovation de la chancellerie.

Mesures prises par CSD - ARD et échéancier

5.3.26 Mise en uvre en juin 2011 Pour les futurs projets liés à l'Initiative en matière de logement en Afrique, ARD contactera directement le DG de CSD pour tous les aspects relatifs à la sécurité. De plus, les initiatives suivantes sont en cours en vue d'améliorer la coordination entre ARD et CSD :

CSR/CSD et ARL/ARD convienennt d'élaborer un document sur les rôles et les responsabilités incluant l'approbation de CSD à différentes étapes du calendrier d'exécution du projet.

CSR prépare en outre un modèle pour l'entrée de données pour le projet qui sera intégré aux documents officiels de ARD pour que tous les intervenants puissent avoir accès aux renseignements.

5.3.27 En cours de mise en uvre pour septembre 2011 ARD s'affaire actuellement à trouver un superviseur des travaux sur le terrain pour le projet de rénovation, qui entrerait en fonction au début de l'automne 2011.

5.4 Finances

5.4.1 La section des finances est gérée par l'AGC, appuyé par un comptable LE-07 et un comptable adjoint LE-05. Ce sont des gens professionnels,***. Ils ont participé au programme de formation des comptables au Canada ainsi qu'à plusieurs ateliers régionaux; ils entretiennent de bonnes relations avec les comptables des autres missions et échangent des renseignements et des pratiques exemplaires avec eux.

5.4.2 La mission a grandement bénéficié de la visite d'un membre de la Direction des opérations financières internationales (SMFF) en septembre 2010, et des efforts considérables ont été déployés pour améliorer le fonctionnement de la section des finances. Bon nombre des recommandations de SMFF ont été mises en œuvre et les autres sont en cours de réalisation.

Gestion

Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Des procédures financières ont été établies afin de guider les clients et le personnel des finances. X 
La section a recours à des méthodes pour réduire les interruptions (p. ex., la mise en place de période de non-accessibilité et l'accès contrôlé à la section des finances).X  
La section a examiné des méthodes de rechange pour réduire les transactions ainsi que l'utilisation de l'argent comptant (c.-à-d., cartes d'achat, transferts électroniques de fonds).X  
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service à la clientèle adéquat.X  
Les rôles et les responsabilités permettent une répartition adéquate des tâches. X 

5.4.3 En général, la gestion financière est efficace. L'AGC participe *** à la gestion budgétaire en mettant l'accent sur la prudence financière et l'optimisation des coûts. Des efforts ont été faits pour réduire le loyer des logements et les coûts élevés de l'énergie pour réaliser des économies. Les rapports FINSTAT et les rapprochements bancaires sont à jour. À quelques exceptions près, les processus et contrôles appropriés sont en place. Un bon niveau de service est fourni aux clients, bien qu'il puisse être avantageux pour la section d'avoir des politiques et procédures financières écrites pour guider le personnel et les clients.

5.4.4 Même si les membres du personnel ont dit être bien au courant des tâches qu'ils doivent exécuter sur une base mensuelle, quotidienne et hebdomadaire, lesquelles sont notées dans des calendriers collectifs ou discutées lors des réunions de section, il n'existe aucun plan de travail officiel pour la section. Un plan de travail détaillant les tâches à exécuter, les responsabilités qui s'y rattachent et leurs dates limites d'achèvement, ainsi que l'élaboration de normes de service spécifiques à la mission, guiderait le personnel et les clients et aiderait au suivi des travaux.

5.4.5 La mission traite approximativement 65 chèques et 80 transferts de fonds et traites bancaires sur support papier, et elle perçoit des recettes d'environ *** par mois. Les recettes provenant de CIC s'opèrent par dépôt bancaire direct. Compte tenu des domaines de responsabilité élargis du Programme de CIC, l'AGC et le gestionnaire de programme de CIC ont rencontré les autorités bancaires pour discuter des modalités relatives au mode de dépôt direct.

5.4.6 La mission n'a pas de carte d'achat. Il y a actuellement *** petites caisses en activité à la mission, qui sont tenues et contrôlées de façon appropriée. L'AGC effectue des vérifications ponctuelles périodiques. Jusqu'à récemment, la *** tenait une petite caisse d'un montant de ***. Le compte a été fermé quand l'employée a réussi un concours et obtenu un nouveau poste. Avant d'émettre une nouvelle petite caisse au prochain titulaire, la mission devrait déterminer s'il est encore nécessaire de garder une petite caisse ***. Tout comme SMFF l'avait signalé, la mission devrait utiliser des cartes d'achat dans toute la mesure possible pour recourir moins souvent aux petites caisses.

5.4.7 Certains membres de la mission, dont l'embauche remonte à plusieurs années, ***. Il est important de s'assurer que les contrôles et procédures appropriés sont en place. Il a été observé que les fonds recueillis dans une section avaient été transférés *** d'un employé de la section des finances. Bien que des reçus officiels soient émis, la séparation des tâches dans le processus de traitement des recettes perçues en argent liquide pourrait être renforcée pour s'assurer que les employés qui interviennent dans les échanges de fonds ***.

Service à la clientèle

5.4.8 En général, les clients sont satisfaits des services qu'ils reçoivent de la section. Des budgets sont alloués au CGM et aux gestionnaires de programme. Un accès en visualisation au Système de gestion intégrée (SGI) a été accordé aux adjoints administratifs de programme, et la section des finances donnera une séance d'information/formation au cours du prochain exercice.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un Comité d'examen des marchés (CEM) est en place, fonctionne efficacement et est assorti d'un mandat clair. X 
Les procédures de passation des marchés sont documentées et communiquées à tout le personnel concerné par le processus de passation des marchés. X 
Les dossiers sur les marchés sont conformes aux politiques et aux procédures. X 
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et autorisés mensuellement.X  
Le rapport sur l'actif et le passif est examiné chaque mois.X  
Les pouvoirs prévus à l'article 34 sont exercés par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
Les pouvoirs prévus à l'article 33 sont exercés par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
Un EC reçoit l'original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l'examine avant de le remettre au comptable.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex., des Services consulaires à la section des finances).X  
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employées.X  
Le rapprochement mensuel des droits perçus pour les services d'immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l'autorité compétente.X  
Les processus de demande de remboursement des frais d'accueil font en sorte que les politiques et les lignes directrices sont respectées et que le comptable peut vérifier l'intégralité et l'exactitude de la demande de remboursement.X  
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni aux LP.X  

5.4.9 En général, les contrôles internes sont efficaces, mais des améliorations devraient être apportées à la passation de marchés et à l'accueil. La mission a récemment examiné les procédures pour optimiser les ressources et elle a mis en œuvre un certain nombre d'améliorations pour accroître l'efficacité du travail. Avec l'assistance de SMFF, la section a mis en œuvre de nouveaux processus de travail et de paiement des factures, elle a mis en place des périodes de non-accessibilité des services, examiné le nombre de comptes de banque et cessé de fournir des services bancaires personnels aux EC. Les carnets de reçus officiels sont gardés de façon sûre et contrôlés de façon appropriée par l'AGC. Cependant, ***, qui doivent être détenus par *** sont rangés dans ***. Ce point avait également été mentionné dans le rapport de vérification de 2007.

5.4.10 Le processus de passation de marchés est géré par l'AGC. Un Comité d'examen des marchés (CEM) est en place, et de nouveaux membres ont été nommés après l'arrivée du nouveau CDM. Le seuil établi est de 5 000 $ et tous les marchés concernant des conjoints/conjointes sont transmis au CEM. Les membres du nouveau CEM ont examiné deux marchés jusqu'à présent mais ils ne se sont pas réunis pour discuter du mandat ou des procédures normales de fonctionnement du Comité. Même si l'AGC a fourni de bonnes explications sur les procédures suivies, le processus n'est pas documenté et les dossiers des marchés ne démontraient pas adéquatement les étapes suivies dans le processus. Tous les marchés sont conservés dans un emplacement central; cependant, les dossiers des marchés étaient incomplets et une partie de l'information était conservée électroniquement alors qu'une autre partie était conservée sur support papier.

5.4.11 La version révisée 2010 de la Politique sur l'accueil officiel à l'étranger a été envoyée à tous les gestionnaires de programme, mais la politique d'accueil ainsi que les taux propres à la mission n'ont pas encore été mis à jour. La mission projette d'effectuer un sondage pour établir le barème des dépenses d'accueil au restaurant et de réviser ensuite la politique spécifique à la mission.

5.4.12 En général, la documentation relative à l'accueil était adéquate; cependant, un examen des dossiers a démontré que certains programmes ne remplissaient pas systématiquement les journaux d'accueil de façon à refléter adéquatement les résultats issus de chaque événement.

5.4.13 En plus des recommandations formulées par SMFF, ce qui suit pourrait améliorer davantage la gestion des opérations financières.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.14 La mission devrait élaborer un plan de travail pour la section et mettre à jour les normes de service.

5.4.15 Les procédures financières devraient être documentées et communiquées au personnel et aux clients.

5.4.16 Les *** devraient être conservés et contrôlés de façon sécurisée ***.

5.4.17 La mission devrait s'assurer qu'il existe une séparation des tâches adéquate en ce qui concerne le processus de traitement des recettes.

5.4.18 En vue de renforcer le processus de passation de marchés :

  • Les procédures à suivre devraient être documentées pour guider les membres du CEM et les employés participant au processus de passation de marchés.
  • Les membres du CEM devraient se réunir périodiquement en personne pour examiner le mandat du CEM et discuter des problèmes généraux en matière de passation de marchés.
  • La mission devrait s'assurer que les dossiers des marchés sont maintenus adéquatement et témoignent du respect des procédures ministérielles.

5.4.19 La politique d'accueil et les taux propres à la mission devraient être examinés et mis à jour pour prendre en compte la version révisée de la Politique sur l'accueil officiel à l'étranger, et les journaux d'accueil accompagnés de la documentation d'appui requise devraient être maintenus.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.14 En cours de mise en oeuvre pour novembre 2011 - Un plan de travail pour la section comptable est en cours d'élaboration.

Les normes de service ont été mises à jour.

5.4.15 Mise en oeuvre en juin 2011 - Les procédures financières actuellement documentées ont été communiquées sur le i: (Informations partagées). Les autres sont en cours d'élaboration.

5.4.16 Mise en oeuvre - Le stock *** a été transféré au ***.

5.4.17 Mise en oeuvre - La mission étudie actuellement les différentes options afin d'optimiser la séparation des tâches.

5.4.18 Mise en oeuvre - La procédure documentaire pour chacun des dossiers a été révisée. Dorénavant, toutes les informations sont centralisées dans un dossier physique unique.

Le CEM a été informé de la nécessité de tenir une réunion pour aborder ces questions. Une prochaine rencontre aura lieu en septembre.

5.4.19 Mise en oeuvre - La politique d'accueil de la mission a été révisée et approuvée par le CGM en avril dernier.

5.5 Gestion de l'information - Technologie de l'information (GI-TI)

5.5.1 La fonction GI-TI est placée sous la surveillance générale de l'AGC, appuyé par un professionnel des technologies de l'information du service extérieur (PTISE) CS-02, qui relève aussi du gestionnaire régional du service à la clientèle (GRSC) à Nairobi. Le PTISE fournit également du soutien aux missions de Bamako et d'Ouagadougou.

Gestion

Principaux critères de gestion du Programme de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
La section de la gestion de l'information - technologie de l'information (GI-TI) dispose de plans de gestion qui tiennent compte des activités régionales. X 
Le CGM ou un comité de GI-TI fournit des orientations et supervise la fonction GI-TI.X  
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace.X  
Les exigences de GI-TI en matière de planification de la continuité des opérations (PCO) ont été définies, mises en œuvre et testées. X 

5.5.2 La section ne possède pas de plan de travail officiel, bien qu'un certain degré de planification y soit fait. Un calendrier sur lequel sont inscrites les visites trimestrielles à faire par le PTISE aux autres missions de responsabilité, tout comme certaines autres tâches de nature courante, a été établi par le GRSC. Cependant, l'équipe d'inspection a noté que ce processus de planification informel n'est pas efficace pour gérer les tâches récurrentes que le PTISE doit exécuter. Par exemple, l'inspection de la mission d'Ouagadougou a révélé que les copies de sauvegarde n'étaient pas faites régulièrement ***.

5.5.3 La mission élabore actuellement un plan de continuité des opérations (PCO). En attendant qu'il soit terminé, l'AGC devrait s'assurer que le PTISE participera à l'établissement des besoins en GI-TI et qu'il testera l'équipement régulièrement. Un poste de commandement de rechange a été déterminé ***. Au moment de l'inspection, la mission n'avait pas de plan de continuité des opérations approuvé, mais elle était en train d'en élaborer un.

Service à la clientèle

Principaux critères de prestation de services aux clients en matière de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les problèmes connus par les utilisateurs sont réglés de manière satisfaisante dans un délai raisonnable. X 
La mission utilise les outils du centre d'assistance et d'aide à la clientèle et conserve les données pertinentes. X 

5.5.4 De façon générale, il faudrait améliorer les services fournis aux clients de deux des trois missions couvertes par la section de la GI-TI. *** a indiqué que toutes les demandes ne sont pas entrées dans le système de demande de service en TI; il est donc difficile d'équilibrer la prestation de services et les besoins de rapport. Au moment de l'inspection, il y avait 39 0160 tickets de demande de service en attente dans le système. Étant donné que le GRSC utilise ce système pour veiller à ce que les ressources soient convenablement prévues et assignées, il est important que toutes les demandes de service soient entrées dans le système sans retard et de manière uniforme.

5.5.5 Les clients ont indiqué que le point fort de la section réside dans l'exécution des activités de soutien de nature courante et que des améliorations pourraient être apportées à la prestation de services ponctuels et de dépannage. La section ne sollicite pas de rétroaction de ses clients.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les sauvegardes sont exécutées régulièrement et les rubans sont conservés dans un coffre-fort sécurisé à l'épreuve du feu dans un endroit sûr, loin de la zone d'utilisation principale.X  
La mission dispose d'un système de communication de secours qui fait l'objet de tests réguliers. X 
Des pratiques et des processus normalisés sont en place pour faciliter la gestion et la communication de l'information gouvernementale à l'échelle des programmes (p. ex., pratiques exemplaires en matière de courriel, structures de dossiers efficaces).X  
Des contrôles sont en place pour vérifier que la Politique relative à l'utilisation acceptable du réseau est respectée (connexions SIGNET et de ligne d'accès numérique DSL).X  
Les employés doivent officiellement signer un registre de sortie pour les actifs de TI (outils de mobilité) et sont informés de leurs responsabilités. X 
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite conformément à la politique ministérielle.X  

5.5.6 En général, les processus et les contrôles liés à la GI-TI sont efficaces. Les contrôles clés étaient, pour la plupart, en place. Des améliorations seraient nécessaires en ce qui concerne les systèmes de communication secondaires, ainsi que la garde des biens de TI (outils de mobilité).

5.5.7 La mission possède un système de communication secondaire ***.

5.5.8 La mission s'est efforcée d'améliorer la gestion de l'information. Un marché de courte durée a été conclu avec un conjoint EC qui possède de l'expérience en gestion de l'information pour examiner les pratiques existantes et fournir des conseils pour améliorer les pratiques de la mission. Les dossiers de la mission ont donc été regroupés dans chacune des sections et l'arborescence du lecteur partagé a été restructurée.

5.5.9 Il n'existe aucun processus de signature à la sortie d'outils de mobilité, comme des ordinateurs portatifs, qui permettrait de savoir quel équipement a été assigné à qui, et quand.

Recommandation à l'intention de la mission

5.5.10 Le PTISE, en consultation avec le GRSC et les AGC des trois missions qu'il appuie, devrait élaborer un plan de travail.

5.5.11 L'AGC devrait s'assurer que les exigences en GI-TI pour le PCO sont définies dans un plan officiel et mises en œuvre, et qu'elles sont testées régulièrement.

5.5.12 Le PTISE devrait s'assurer que toutes les demandes de service sont entrées dans le système de demande de service de TI.

5.5.13 L'AGC devrait solliciter et examiner périodiquement la rétroaction des clients pour vérifier la satisfaction des clients et les niveaux de service et apporter les améliorations nécessaires.

5.5.14 La mission devrait s'assurer que les systèmes de communication secondaires ***.

5.5.15 Le PTISE devrait s'assurer que les employés signent un registre de sortie pour les outils de mobilité et qu'ils sont informés de leurs responsabilités.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.10 En cours de mise en uvre pour septembre 2011 En cours d'élaboration pour les missions suivantes : Dakar, Bamako et Ouagadougou.

5.5.11 En cours de mise en uvre pour août 2011 Le Plan de continuité des opérations (PCO) de la mission est actuellement mis à jour avec l'établissement de ***. On examine la liste de clients qui devraient avoir accès à la boîte aux lettres électronique du système de communication de secours des missions (MBACS).

5.5.12 Mise en uvre Un billet de dépannage est créé pour chaque problème de TI signalé aux PTI de la mission. Lorsqu'une solution technique au problème est trouvée, elle est notée sur le billet.

5.5.13 Mise en uvre L'AGC s'assure d'aviser rapidement les PTI si les clients ne sont pas satisfaits des services de TI pour les activités quotidiennes de la mission.

5.5.14 En cours de mise en uvre pour août 2011 ***.

5.5.15 Mise en uvre Des ordinateurs portables sont alloués aux gestionnaires de programme des sections. Ces derniers s'occuperont de les distribuer dans leur section.

Les employés du MAECI conservent leurs jetons SecurID jusqu'à leur date d'expiration. Tous les employés des ministères partenaires reçoivent un jeton SecurID à leur arrivée à la mission, et doivent le retourner à la fin de leur affectation.

Tous les besoins en jetons SecurID pour les ERP sont évalués au cas par cas en fonction de la nécessité de disposer de cette ressource pour l'exécution du travail.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie11
Résidence officielle1-
Logements du personnel-17
Véhicules***-
Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financière
Budgets pour 2009-2010Budget du programmeBudget du programme des services communs
Total488 423 $3 770 767 $
Budget de fonctionnement (N001)159 209 $2 504 407 $
Budget d'immobilisations (N005)-493 680 $
Budget des salaires des EC (N011)-234 031 $
Budget des salaires des ERP (N012)329 214 $538 649 $

Annexe B : Organigramme

l'Ambassade de Canada du Dakar, Sénégal Organigramme, version accessible

l'Ambassade de Canada du Dakar, Sénégal organigramme accessible

Annexe C : Acronymes fréquemment utilisés

AC
– Administration Centrale
AFM
– Agent des finances de la mission
AGC
– Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
– Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
– Agent de sécurité de la mission
CCDERP
– Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
– Chef de mission
CEM
– Comité d’examen des marchés
CGM
– Comité de gestion de la mission
COMIP
– Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
– Plan consulaire d’urgence
CVM
– Chaînes de valeur mondiales
DC
– Délégué commercial
DCA
– Délégué commercial adjoint
DCP
– Délégué commercial principal
EC
– Employé canadien
EF
– Exercice financier
EGR
– Entente de gestion du rendement
EIA
– Expansion internationale des affaires
ERP
– Employé recruté sur place
ETP
– Équivalent temps plein
FDM
– Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
– Fonds des services aux clients
FSITP
– Professionnel des technologies de l’information du service extérieur
GI/TI
– Gestion de l’information - technologie de l’information
GP
– Gestionnaire de programme
HONCON
– Consul honoraire
LEITP
– Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
– Logement du personnel
Module GM
– Module de gestion du matériel
PCO
– Plan de continuité des opérations
PE
– Protocole d’entente
PGBM
– Plan de gestion des biens de la mission
PGP
– Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
– Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PPNA
– Programme de la plateforme nord-américaine
PTSEM
– Plan de travail des services d’entretien de la mission
REPAP
– Relations politico-économiques et affaires publiques
RH
– Ressources humaines
RO
– Résidence officielle
ROCA
– Inscription des Canadiens à l’étranger
S et T
– Science et technologie
SCM
– Stratégie commerciale mondiale
SDC
– Service des délégués commerciaux
SGI
– Système de gestion intégrée
SIGBM
– Système intégré pour la gestion des biens à la mission
TCI
– Technologies des communications de l’information
TEF
– Transfert électronique de fonds
TRIO
– Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
– Zone de haute sécurité
ZID
– Bureau de l’inspecteur général
ZIV
– Direction des inspections
ZO
– Zone des opérations
ZS
– Zone de sécurité

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Date de modification :
2013-01-31