Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada
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Inspection du Consulat Général du Canada Détroit, États-Unis

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Du 7 au 11 mars 2011

Table des matiéres

Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques, du Programme d'expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer l'efficacité du leadership et les pratiques de gestion du chef de mission (CDM) et de l'équipe de gestion de la mission;
  • Examiner l'harmonisation des plans et des activités, et l'intégration des programmes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère;
  • Évaluer la pertinence des contrôles et des systèmes de gestion, ainsi que les procédures et la fiabilité des renseignements pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, règlements et politiques opérationnelles;
  • S'assurer que les ressources sont utilisées d'une manière judicieuse et optimale pour le Ministère;
  • Formuler des recommandations, lorsqu'il est justifié de le faire, afin d'améliorer l'efficience et l'efficacité de la mission et de ses programmes.

L'orientation et l'ampleur des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, l'équipe d'inspection a eu recours à des communications avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), notamment des séances d'information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelle; elle a examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission ainsi que les constatations des vérifications antérieures, et analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des renseignements recueillis lors d'entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), d'entretiens personnels avec des employés et de l'examen d'autres documents pertinents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l'AC et auprès des responsables de la gestion des opérations de la mission.

Résumé

Une inspection de la gestion de la mission, du Programme politique et économique et des Affaires publiques, du Programme commercial et économique, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs a été effectuée à Détroit du 7 au 11 mars 2011. La dernière évaluation de ces programmes avait eu lieu en 2004. Le consulat général est une mission de taille moyenne qui compte cinq employés canadiens (EC) et 34 employés recrutés sur place (ERP). En plus des programmes du MAECI, la mission sert également de plateforme à Citoyenneté et Immigration Canada (CIC).

Les opérations à la mission de Détroit sont dominées par un ensemble de questions liées à la frontière É.-U./Canada. Le corridor Windsor/Détroit est le passage frontalier commercial terrestre le plus achalandé en Amérique du Nord, et c'est par lui que transige 28 % du commerce terrestre entre le Canada et les États-Unis. Près de 18 % du total des exportations canadiennes à l'étranger sont vendues aux quatre États dans le territoire de Détroit. La majorité des ERP sont des citoyens canadiens qui habitent à Windsor, ce qui crée une dynamique unique sur le plan des avantages et des enjeux pour la mission.
Les récents problèmes liés aux ressources humaines, qui ont entraîné des mesures liées au harcèlement et des griefs, les absences prolongées et les départs d'employés ont eu de graves répercussions sur les opérations de la mission et sur le moral du personnel. Les résultats de l'examen de la rémunération globale et le manque de suivi ont aussi contribué au sentiment de frustration du personnel. La mise en œuvre prématurée du rapport hiérarchique avec le Centre régional de service (CRS) a causé d'autres perturbations en raison de mauvaises communications et du manque de définition des rôles, des responsabilités et des normes de service.

Le nouveau CDM a ciblé principalement les défis auxquels la mission doit faire face tant à l'interne qu'à l'externe. De meilleures communications grâce à des réunions de tout le personnel, de messages par courriels, de consultations avec le Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) et la diffusion des procès-verbaux des réunions du CGM ont contribué à créer un environnement d'accessibilité et de transparence qui a contribué à amélioré la confiance et le moral. L'orientation et l'appui aux programmes ont été améliorés par la tenue de réunions régulières et structurées du CGM, l'examen et l'approbation des plans, le respect des délais en matière de présentation de rapports, le rétablissement du comité de santé et de sécurité et du processus du PGR pour tout le personnel. Le moral a été amélioré et le personnel reconnaît et apprécie l'engagement de la direction pour faire face aux défis existants. Cependant, des efforts continus sont nécessaires pour assurer la réussite de l'initiative du CRS et améliorer la cohésion de la direction et l'approche pangouvernementale. De même, la résidence officielle pourrait être davantage utilisée pour appuyer le programme et les activités du CDM.

Le Programme REPAP est bien géré et les activités et initiatives sont harmonisées aux objectifs et priorités du Ministère et de la mission. Les rapports sont présentés en temps opportuns et ciblent les questions qui ont un intérêt pour l'AC et les ministères partenaires. Le rôle de promotion des intérêts du Programme est bien défini et documenté dans un plan d'action dans lequel sont établies les priorités pour la frontière, les Grands Lacs et le commerce, les relations académiques, les relations avec les médias et les relations culturelles. Le *** permettra à la mission de redéfinir le poste et de l'axer davantage sur les relations avec les médias et l'expertise en communication. Compte tenu de la taille et de l'importance croissante du Programme, il faudrait considérer ***.
Le Programme commercial et économique est dirigé par un délégué commercial principal (DCP). La planification et les opérations sont appuyées efficacement par de bonnes communications et du personnel d'expérience. Des plans sont élaborés dans le cadre d'un vaste processus de planification en consultation avec les intervenants, les partenaires et l'AC, et les secteurs prioritaires, et établissent les initiatives en matière d'investissement et les activités connexes. Il serait avantageux pour les opérations du Programme d'attribuer des ressources à la mise en œuvre d'un InfoCentre.

Le Programme des services consulaires fournit des services aux clients Canadiens en raison de la proximité de la frontière. Le Programme est dirigé par le délégué commercial principal (DCP), qui attend de recevoir de la formation sur les services consulaires depuis un bon moment, et non par l'agent-gestionnaire consulaire de la mission. Une plus *** est nécessaire pour assurer la surveillance des recettes et des biens et élaborer un plan d'urgence.

Le Programme d'administration est dirigé par l'agent d'administration de la mission (AAM) LE-09. Un appui inadéquat de la direction a eu une grave incidence sur le Programme et donné lieu à des absences prolongées, des départs et des conflits en milieu de travail. Un projet pilote de CRS visant à centraliser les services à Washington a été mis en place prématurément pour régler la situation. Malheureusement, les deux parties n'étaient pas prêtes à la mise en œuvre de cette initiative. La mission a depuis collaboré efficacement avec le CRS pour trouver des solutions aux problèmes de prestation de services et poursuivra ses efforts pour faire accepter cette initiative.

Au total, ce rapport compte 38 recommandations qui s'adressent toutes à la mission. La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou les décisions déjà prises et celles qui le seront. Parmi les 38 recommandations, la direction a indiqué que 31 ont été mises en œuvre. Pour chacune des sept recommandations restantes, la direction a indiqué les initiatives en cours ou les mesures qu'elle entend prendre à l'avenir.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le consulat général du Canada à Détroit est une mission de taille moyenne qui compte cinq employés canadiens (EC) et 36 employés recrutés sur place (ERP). La mission est responsable de la prestation du programme du Ministère dans quatre États dont le Michigan, l'Ohio, le Kentucky et l'Indiana et fournit du soutien à Citoyenneté et Immigration Canada à l'aide de deux EC et de 13 ERP. Le Centre régional de service de Washington D. C. fournit du soutien administratif.

1.1.2 La mission supervise des budgets de fonctionnement et d'acquisition d'immobilisations de 3 833 959 M$ et de 28 880 $ respectivement et est responsable de la gestion de trois logements propriété de l'État, de deux biens loués à titre privé et d'un logement propriété de l'État. Les recettes provenant des services consulaires et d'immigration s'élèvent à environ 2,4 M$ annuellement.

1.2 Gestion de la mission

Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.X  
Les programmes du MAECI ont élaboré des plans opérationnels en se fondant sur les objectifs stratégiques et les conseils/orientations de l'AC.X  
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur les politiques de la mission et les questions liées à la gestion.X  
Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est une tribune favorable au dialogue entre la direction de la mission et les ERP.X  
La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au courant des priorités clés et des décisions stratégiques relatives aux services communs.X  
Les procès-verbaux des réunions de comités, particulièrement ceux du CGM, sont mis à la disposition de tous les employés, le cas échéant.X  
La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion.X  
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont sensibilisés aux ressources ministérielles qui peuvent se révéler utiles (valeurs et éthique, relations de travail, etc.). X 

1.2.1 La mission est gérée par un chef de mission (CDM) de niveau EX-03, appuyé par un quatre gestionnaires de programme. Le nouveau CDM a entrepris de relever d'importants défis auxquels la mission doit faire face notamment les absences du personnel; les questions de relations de travail; les lacunes administratives; le manque de cohésion entre les programmes; et le moral du personnel. Il a *** travaillé à instaurer un climat d'accessibilité et de transparence par des communications régulières avec tout le personnel, tant collectives qu'individuelles. Les problèmes liés au personnel ERP et les relations de travail problématiques, le rétablissement de la fonction des services communs et la coopération entre les programmes ont été ses priorités pour sa première année. La mission doit cependant encourager et poursuivre encore davantage l'approche pangouvernementale.

1.2.2 Un processus de planification et de présentation de rapports est en place et synthétise les exigences sur le plan stratégique et des politiques et fournit des orientations aux programmes de la mission. Les résultats escomptés sont établis à partir de vastes consultations effectuées auprès des gestionnaires de programme et sont approuvés par le CDM. Les progrès et les rapports sont examinés au besoin et officiellement à mi-exercice. Les priorités et les objectifs du Ministère sont également documentés dans le processus annuel de gestion du rendement et les objectifs et les attentes de rendement du CDM sont reflétés dans les PGR et les EGR des gestionnaires de programme, le cas échéant.

1.2.3 Les pratiques de gouvernance de la mission sont efficaces et elles sont appuyées par une solide structure de comités et la participation de tous les programmes, du CGM, du CDERP, du comité de santé et sécurité et du comité de logement. Les priorités et les politiques du Ministère et de la mission sont examinées et discutées et les décisions sont communiquées à tout le personnel par l'équipe de gestion et la diffusion des procès-verbaux. Le CDM rencontre trimestriellement les membres du CCDERP pour discuter des problèmes et des préoccupations et des mesures à prendre.

1.2.4 Les valeurs et l'éthique sont favorisées et renforcées par la direction. Cependant, le Code de valeurs et d'éthique du Ministère devrait être distribué à tout le personnel, et un document attestant que le Code a été lu devrait être signé par les employés et versé à leurs dossiers. Dans le cadre d'une intervention dans une situation de conflit, la Direction des pratiques de gestion des conflits (DCR) a présenté un exposé à tout le personnel en janvier 2008. La mission n'a pas désigné de coordinateur des langues officielles. Les affiches dans la mission et les aires publiques sont dans les deux langues officielles. Il est facile d'obtenir des services dans les deux langues officielles, étant donné que bon nombre d'employés sont bilingues.

1.3 Contrôles de gestion

Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
La structure de comités de la mission respecte les exigences minimales en fonction de la taille (santé et sécurité, sécurité, examen des marchés, etc.).X  
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s'acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance.X  
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions. X 
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et favorisés par la direction de la mission. X 
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est effectué et certifié de façon appropriée.X  
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés de façon appropriée tous les mois.X  
La mission est dotée d'un plan qui vise à assurer la continuité des activités en cas de perturbation majeure ou de catastrophe (c.-à-d. un plan de continuité des opérations).  X
Les lignes directrices de la mission sur l'accueil sont appropriées et revues annuellement par le CGM.X  
Les journaux d'accueil sont bien documentés, établissent la preuve de l'optimisation des ressources et sont utilisés conformément aux objectifs de la mission.X  
Tous les employés ont des objectifs de rendement établis, et des examens de rendement ont lieu chaque année.X  

1.3.1 La plupart des contrôles de gestion clés sont en place. Il faudrait cependant s'assurer de satisfaire à tous les critères de contrôle. Les problèmes liés aux ressources des services communs et l'imposition du projet pilote du CRS ont été des défis pour l'application des contrôles. La direction a reconnu et corrigé certaines lacunes et s'occupe à en régler d'autres. L'équipe de gestion doit travailler efficacement avec le CRS pour déterminer les améliorations à apporter, par exemple, les renseignements sur les finances et les budgets mensuels, et pour s'assurer que les services sont fournis efficacement et de manière efficiente.

1.3.2 Un plan de continuité des opérations (PCO) pour la mission devrait être élaboré, testé et approuvé, et les politiques de sécurité devraient être examinées et mises à jour.

1.3.3 Un processus efficace est en place pour s'assurer que les plans de gestion du rendement des employés ont été établis.

1.4 Recommandations à l'intention de la mission

1.4.1 La mission devrait s'assurer de fournir des mises à jour et de promouvoir les discussions sur les valeurs et l'éthique dans le cadre des réunions de tout le personnel et de programme.

1.4.2 À intervalles réguliers, la direction de la mission devrait déterminer, documenter et communiquer les problèmes liés à la prestation de service, et collaborer avec le CRS afin de trouver des solutions satisfaisantes pour les deux parties.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.4.1 La mesure a été mise en œuvre en août 2011. La mission demande à tous les nouveaux employés de signer un document indiquant qu'ils ont lu le Code de valeurs et d'éthique. Le Code sera remis à tous les autres membres du personnel et on leur demandera de signer un document attestant qu'il leur a été remis. Nous demanderons à ZVE de tenir des séances de formation sur les divers aspects des valeurs et de l'éthique. Ceci permettra de bien préparer les discussions régulières aux réunions du Programme. Les gestionnaires de programme ajouterons une discussion sur les valeurs et l'éthique à leurs réunions du personnel.

1.4.2 La mesure a été mise en œuvre en mai 2011. Les problèmes de service sont maintenant communiqués au CRS par le Comité de gestion. Le CDM et l'AAM contacteront également le directeur exécutif et l'AGC du quadrant pour régler les problèmes spécifiques à la mission.

Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme REPAP est dirigé par un agent LE-10, appuyé par deux agents des affaires publiques LE-09, un agent des relations économiques et des affaires réglementaires LE-09 et un adjoint LE-05. Les renseignements sur le budget du Programme sont présentés dans le tableau suivant.

Budget2010-2011
Voyages13 000 $
Accueil5 497 $
PPNA60 000 $
Promotion générales des intérêts18 000 $
Subventions / contributions108 500 $
Total204 997 $

2.1.2 Les priorités stratégiques du Programme REPAP incluent : la défense de la frontière avec le projet du nouveau pont et les questions de sécurité; la défense des Grands Lacs et les questions relatives à l'eau et à la gestion de l'environnement; la promotion des intérêts commerciaux en travaillant avec le Programme commercial sur les irritants réglementaires et législatifs; les relations économiques et l'analyse des questions relatives à l'investissement et à l'économie ayant une incidence sur le Canada; les affaires publiques avec les médias, les activités universitaires et culturelles.

2.2 Planification et gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans REPAP sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le Plan de mission et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique.X  
Les plans du REPAP décrivent les résultats escomptés et ceux-ci sont mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci.X  

2.2.1 Le Programme REPAP est *** géré, les communications sont efficaces,
le moral et l'esprit d'équipe sont bons. Le CDM appuie le Programme et participe activement à la défense des enjeux clés. Le GP favorise un environnement *** que le personnel apprécie. Le Programme est doté d'un plan bien défini qui découle du PRM, et qui comprend les principaux objectifs, les activités prioritaires, les coûts, les calendriers et la mesure des résultats. En plus des principales priorités, le plan présente les initiatives secondaires du Programme pouvant être substituées lorsque des délais ou d'autres obstacles surviennent, ou lorsque des ressources additionnelles sont disponibles. Les rôles et les responsabilités ont été clairement définis à partir des descriptions de travail et des domaines d'expertise du personnel. Des réunions de programme officielles ont lieu aux deux semaines en plus des téléconférences bimensuelles avec la Direction des partenariat et des opérations pour l'Amérique du Nord (GNB). La communication quotidienne est continue au sein du Programme afin de discuter des questions et d'obtenir le soutien et les orientations nécessaires.

2.2.2 Le gestionnaire de programme (GP) est un ERP ***. L'équipe travaille bien ensemble et l'environnement est positif au sein du Programme, ***. Le niveau LE-10 reflète la taille et la complexité du Programme et l'importance des enjeux liés à un État frontalier. ***.

2.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l'initiative de renouvellement du Programme REPAP de La nouvelle voie.X  
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents.X  
Le programme établit et maintient une base de contacts qui répond aux besoins et objectifs des programmes.X  

Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex. Affaires publiques).

 X 
Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission sur la promotion des intérêts et la messagerie commune.X  

2.3.1 Chacun des membres du personnel prépare un plan de travail individuel dans lequel les priorités clés et les activités connexes sont établies. Ils sont intégrés au plan du Programme, lequel est examiné, commenté et amélioré par les membres de l'équipe. Les objectifs et les engagements établis dans les plans individuels des membres du personnel servent de base aux PGR. L'AC a formulé des commentaires sur le volume et l'utilité des rapports produits par la mission sur des sujets pertinents et des questions.

2.3.2 Un plan de promotion des intérêts est élaboré à partir des intrants obtenus des autres programmes qui présentent les nouveaux événements et les activités ainsi que ceux qui se produisent normalement. Une allocation est prévue pour les activités inconnues qui surviendront et elle peut servir à optimiser les objectifs de promotion.

2.3.3 Le poste d'agent des relations économiques et des affaires est comblé par un contractuel. Au moment du départ du titulaire, la mission a l'intention de transformer le poste pour y ajouter les médias et les activités de communication.

2.4 Mesure du rendement

Principaux critère de mesure du rendement du Programme REPAPRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Programme a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs.X  
Le Programme évalue le rendement en regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation de haut niveau de la performance avec le système PRM à la fin de l'exercice.X  
Le journal des réceptions officielles montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

2.4.1 Les mesures du rendement sont documentées dans le plan du REPAP et dans les plans de travail individuels et catégorisées par résultats à court terme et à long terme. Les plans font l'objet de discussions et sont examinés aux réunions bimensuelles du Programme et au besoin au fur et à mesure que des événements ont lieu ou que des rajustements s'imposent. À un haut niveau, les plans sont examinés en même temps que les exercices d'examen de mi-année et de fin d'année.

Programme commercial et économique (CE)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme commercial et économique de Détroit est dirigé par un délégué commercial principal (DCP) FS-03 dans un poste EX-01. Il est appuyé par un délégué commercial EC, quatre délégués commerciaux ERP et deux délégués commerciaux adjoints. Un poste de délégué commercial ERP est vacant. Les niveaux budgétaires du Programme sont présentés dans le tableau suivant.

Budget2010-2011
Voyages12 000 $
Accueil6 400 $
Fonds pour services aux clients (FSC)27 645 $
Autres91 900 $
Total137 945 $

3.1.2 Le Programme CE compte plusieurs employés (neuf postes), ce qui reflète son importance et le volume des échanges commerciaux et des occasions commerciales sur son territoire d'accréditation. Les plus importants partenaires de Détroit du Programme de la plateforme nord-américaine (PPNA) sont Industrie Canada, le Conseil national de recherches Canada (CNRC), Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC), les organismes de développement économique fédéraux, Diversification de l'économie de l'Ouest, l'Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA), et l'Initiative fédérale de développement économique pour le Nord de l'Ontario FedNor). Parmi les autres intervenants, il y a les contacts provinciaux aux É.-U., d'autres missions aux É.-U. et les associations de l'industrie canadienne. En plus de l'innovation et de l'investissement, les secteurs prioritaires du Programme incluent le secteur automobile, l'agriculture, l'aérospatiale et la défense.

3.2 Planification et gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs de programmes tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris ceux des ministères partenaires, le cas échéant.X  
Les objectifs de rendement sont définis, clairs et mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme.X  

3.2.1 Le Programme est *** géré et bénéficie d'employés en poste depuis longtemps, chevronnés, connaissant et dévoué et d'un gestionnaire de programme qui fournit des orientations et appuie son équipe en se fondant sur son importante expérience en matière de commerce et sa connaissance des politiques, des procédures et des processus du Ministère. Les rôles et les responsabilités de chacun des agents affectés à des secteurs spécifiques sont clairement définis dans des plans de travail individuels qui fournissent des détails sur les activités et les initiatives.

3.2.2 Les secteurs de l'investissement et de l'innovation représentent un aspect important des travaux du Programme, et deux employés collaborent à l'élaboration d'un plan d'investissement et d'un calendrier d'activités de sensibilisation. D'autres agents fournissent leur aide en ce qui concerne les occasions d'affaires potentielles dans leurs secteurs. Le GP et le CDM participent activement aux visites de sollicitation d'investissement et au suivi nécessaire, le cas échéant.

3.2.3 Les plans de travail individuels découlent des objectifs et des stratégies globales du Programme, énoncés dans le plan commercial et économique annuel. Tout le personnel participe au processus de planification et l'équipe consulte ses intervenants, ses partenaires et ses collègues à l'AC au troisième semestre pour élaborer des projets potentiels. Une ébauche de plan est préparée dans le cadre d'une réunion d'équipe en se fondant sur les discussions et les intrants de tout le personnel. Elle est ensuite examinée par le CDM et présentée à l'AC. Des indicateurs du rendement et des résultats sont établis pour chacune des activités ainsi que les exigences budgétaires.

3.2.4 Les communications sont bonnes au sein du Programme. Il y a des interactions quotidiennes entre les agents et le personnel de soutien ainsi que des communications informelles bilatérales avec le GP, au besoin. Des réunions officielles de tout le personnel ont lieu aux deux semaines et permettent au personnel de discuter et de se tenir informé des questions et des activités pertinentes. Le Programme a commencé récemment à documenter les procès-verbaux et les rapports de discussion pour les distribuer au personnel du Programme et au CDM.

3.3 Mise en œuvre

Principaux critères de mise en œuvre du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du plan d'activités et ceux énoncés dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et le plan de gestion du rendement (PGR) sont reflétés de façon appropriée dans les PGR du personnel.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission.X  
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle.X  
L'utilisation de TRIO par le personnel est surveillée afin de s'assurer que les activités sont déclarées et qu'elles reflètent précisément le travail effectué.X  
La fonction de l'InfoCentre comporte des responsabilités et des objectifs définis. X 

3.3.1 La rétroaction et l'engagement des clients reflète la qualité des services fournis par le Programme. La participation aux événements et aux initiatives suscite beaucoup d'intérêt, d'occasions d'affaires et d'autres demandes de services. Les événements sont bien organisés, ce qui requiert une coordination active entre les partenaires, les fournisseurs et les acheteurs.

3.3.2 Les activités et les initiatives sont harmonisées aux objectifs et aux priorités du plan commercial et économique de la missions. Les PGR du personnel ont été établis et reflètent les objectifs pertinents du Programme et de la mission.

3.3.3 L'outil TRIO est en place et utilisé. Cependant, le personnel a connu des problèmes d'interaction avec le système, ce qui a causé de la frustration chez le personnel et une remise en quant à l'utilité du système. Le GP a fortement encouragé le personnel à se conformer aux exigences de TRIO et a fait part de ses préoccupations à l'AC. Il utilise les renseignements de TRIO et du tableau de bord pour surveiller les rapports et faire le suivi auprès du personnel sur les questions et les faits nouveaux.

3.3.4 Il n'y a pas d'InfoCentre en place pour le Programme en raison du manque de ressources de soutien au sein du Programme pour gérer efficacement la fonction. Il devrait être mis en œuvre quand le poste de LE-05 sera attribué à la mission à la suite à l'examen stratégique 400.

3.4 Mesure du rendement

Principaux critères de mesure du rendement du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du programme.X  
Le personnel du programme participe au processus de mesure du rendement.X  
Les journal des réceptions officielles montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

3.4.1 Des mesures sont en place pour surveiller le rendement. L'examen périodique du plan CE et des plans de travail individuels est réalisé dans le cadre des réunions de programme ainsi que de façon informelle entre les divers agents. Le GP se sert des rapports de TRIO pour faire le suivi et donner de la rétroaction au personnel ainsi que pour évaluer l'ensemble des progrès réalisés. Le CDM collabore directement avec le personnel sur des problèmes et des initiatives au besoin, notamment aux visites de sollicitation d'investissement. Les fonds pour l'accueil et les voyages sont utilisés de façon stratégique et servent à promouvoir les objectifs du Programme.

3.5 Recommandations à l'intention de la mission

3.5. Le Programme devrait établir un InfoCentre à partir des ressources existantes, à court terme, jusqu'à ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5. La mesure a été mise en œuvre. La redistribution des responsabilités au sein de la section d'EIA permettra d'établir un InfoCentre d'ici le 31 août 2011. Compte tenu des nouvelles responsabilités du poste, il faudra peut-être *** et obtenir l'approbation de l'AC.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaire est dirigé par un délégué commercial principal (DCP) FS-03 dans un poste EX-01 par intérim. Il est appuyé par un agent principal consulaire LE-08 et un adjoint consulaire LE-05. Au moment de l'inspection, *** et l'adjoint occupait de façon intérimaire et depuis quatre mois le poste d'agent tout en exécutant ses propres tâches. Le budget du Programme est présenté dans le tableau suivant.

Budget2010-2011
Voyages3 000 $
Accueil540 $
Total3 540 $

4.1.2 Le territoire d'accréditation de la mission couvre les États du Michigan, de l'Indiana, du Kentucky et de l'Ohio et la mission fournit environ 45 services de passeport et traite environ 580 demandes de citoyenneté annuellement. Le registre des Canadiens à l'étranger (ROCA) contient 174 inscriptions de citoyens canadiens. Cependant, on estime que le nombre de Canadiens qui résident dans le territoire de la mission est beaucoup plus élevé. La mission veut combler un poste de consul honoraire vacant pour le secteur de Cleveland (Ohio) et son rôle principal sera axé sur les questions liées au commerce, avec un soutien minimal du Programme des services consulaires.

4.2 Gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les fonctions consulaires sont planifiées et classées par ordre de priorité. X 
Le plan consulaire d'urgence de la mission est à jour. X 
Le Manuel de l'agent de garde est à jour. X 
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du programme.X  
Des réunions régulières du personnel sont tenues pour communiquer les nouvelles directives, établir les priorités, planifier les programmes et la direction opérationnelle et pour s'assurer que le personnel est au courant des problèmes touchant la gestion des cas. X 

4.2.1 Le DCP supervise le Programme et les activités quotidiennes sont la responsabilité de l'agent consulaire. Le DCP *** responsable *** du Programme des services consulaires *** à la mission *** pour son affectation à Détroit en 2009.

4.2.2 Le Programme n'a pas élaboré de plan opérationnel officiel ni de plans de travail pour l'agent et l'adjoint. Il serait avantageux pour le Programme d'élaborer ces plans afin de déterminer les projets, les activités et les initiatives et pour fournir des directives opérationnelles.

4.2.3 Le plan d'urgence consulaire et le Manuel de l'agent de garde ne sont pas à jour. Le DCP prévoit embaucher deux internes au printemps pour mettre ces documents à jour et pour augmenter le nombre de Canadiens inscrits dans le ROCA en faisant la promotion du registre lorsqu'ils assisteront à des activités commerciales.

4.2.4 Le Programme tient des réunions ad hoc au besoin; cependant, il n'y a pas de réunions officielles régulières pour le personnel consulaire. Puisque le DCP doit s'absenter fréquemment pour s'occuper des questions commerciales, des réunions officielles hebdomadaires ou aux deux semaines permettraient de mieux évaluer les charges de travail et aideraient à la planification.

4.3 Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services aux clients du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les normes de service, une grille tarifaire et une copie du reçu officiel sont mis à la disposition des clients dans les deux langues officielles.X  
Le programme surveille la conformité aux normes sur les services consulaires et apporte des ajustements, au besoin.X  
Le programme a la capacité de fournir des services aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
La mission encourage les mécanismes de rétroaction des clients et prend les mesures correctives lorsque la situation l'exige.X  
La mission a fourni au consul honoraire une lettre de mandat établissant son rôle et ses responsabilités, et le rendement est évalué annuellement.S.O.S.O.S.O.
La mission offre un soutien/assure une liaison adéquate au consul honoraire.S.O.S.O.S.O.

4.3.1 Le Programme répond aux normes de service établies et tente de fournir de bons services aux clients. Les cas d'arrestation et de détention constituent la plus grande partie de la charge de travail du Programme. Au moment de l'inspection, il y avait 180 personnes en détention dans 55 installations différentes. Puisque Détroit est une mission frontalière, environ 5 % des personnes déportés par mois ont besoin de documents de voyage provisoires, émis par le Programme. Un solide réseau de contacts a été établi par le personnel du Programme qui peut ainsi communiquer rapidement avec les Canadiens en détention afin de leur fournir des services consulaires.

4.4 Contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un EC certifié signe toutes les demandes de passeport, sauf dans des circonstances atténuantes avec l'approbation de Passeport Canada.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés et protégés.X  
Les formulaires de demande de passeport remplis et la documentation connexe sont conservés pendant 60 jours ouvrables à la fin du mois au cours duquel ils ont été soumis, puis sont détruits de façon sûre. X 
Il existe une répartition des tâches adéquates pour le personnel traitant les recettes. X 
Des reçus officiels sont remis aux clients consulaires et les recettes sont inscrites sur un formulaire de registre des droits perçus.X  
Les recettes sont transférées au service des comptes de la mission lorsque 500$ est atteint (une fois par semaine si moins de 500$), un rapprochement est effectué (en présence d'un agent consulaire) et un reçu officiel est remis. X 
Au moment de la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission.X  
Le stock principal de passeports vierges (temporaires et d'urgence), les vignettes d'identification, les vignettes d'observation, les timbres arabes et les sceaux sont conservés dans un contenant sécuritaire, dans la zone de haute sécurité (ZHS).X  
Le retrait de stock de passeports de la ZHS devrait être consigné dans un registre de stock et paraphé par le gardien EC et l'employé recevant l'actif. X 
Les ERP se voient attribuer un stock de travail approprié contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr), et le stock inutilisé est rangé de façon sécuritaire à la fin de chaque journée.X  
L'inventaire est dénombré, rapproché et signé à la fin de chaque mois par deux employés, dont l'un doit être un EC. X 
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est effectué et certifié de façon appropriée.X  
Les cachets et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés, protégés ; l'accès est autorisé au personnel désigné uniquement. X 

4.4.1 En général, les contrôles de Passeport Canada et des services consulaires sont en place. ***. Le CDM et l'agent consulaire participent aux inventaires trimestriels mais la vérification mensuelle du stock de passeports est effectuée seulement par l'agent consulaire. Un membre EC du personnel devrait participer au processus de vérification.

4.4.2 Les demandes de passeport sont entreposées ***. La directive de Passeport Canada précise qu'il faut conserver les formulaires de demande de passeport remplis ainsi que la documentation connexe pendant les 60 jours qui suivent la fin du mois où ils ont été soumis seulement et qu'il faut ensuite les détruire de façon sécuritaire.

4.4.3 Le stock de passeport ***. Seul un stock de travail devrait être alloué à l'agent consulaire à partir de l'inventaire entreposé ***.

4.4.4 Les sceaux et les timbres officiels sont conservés de façon adéquate ***.

4.4.5 Les recettes perçues par la section des services consulaires sont transférées à la banque à intervalles réguliers. Un feuille de suivi est maintenue et des rapprochements mensuels sont effectués par l'agent consulaire et l'agent d'administration de la mission (AAM). Puisque le DCP est responsable du Programme des services consulaires, il devrait examiner et approuver les rapprochements mensuels.

4.5 Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 La mission devrait s'assurer que le ***.

4.5.2 Un plan de travail opérationnel global devrait être élaboré ainsi que des plans de travail individuels pour l'agent consulaire et l'adjoint.

4.5.3 Le plan d'urgence consulaire et le Manuel de l'agent de garde devraient être mis à jour, approuvés et transmis à l'AC.

4.5.4 Des réunions officielles du personnel consulaire devraient avoir lieu régulièrement et des rapports de décision devraient être tenus et transmis au personnel concerné.

4.5.5 Il faudrait s'assurer que le décompte mensuel des passeports soit effectué par deux employés dont l'un devrait être un EC.

4.5.6 ***.

4.5.7 Le Programme devrait s'assurer que le ***.

4.5.8 *** et il devrait faire l'objet d'un rapprochement au moins une fois par année.

4.5.9 Le DCP devrait examiner et vérifier le processus de perception des recettes et s'assurer que les fonds sont transférés à la banque lorsque 500 $ est atteint ou une fois par semaine selon la première de ces éventualités.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 La mesure a été mise en œuvre. *** a suivi le cours de perfectionnement sur les services consulaires et la gestion des urgences donné par Institut canadien du service extérieur pour les AGC au campus Bisson du 9 au 13 mai 2011, et il suivra la formation sur les passeports pour les opérations à l'étranger à l'automne 2011. Il a également suivi deux cours en ligne sur les services consulaires en août 2011.

4.5.2 La mesure a été mise en œuvre. Le plan de travail global a été terminé en août 2011; des plans de travail individuels devraient être en place à compter du 31 août 2011.

4.5.3 La mesure a été mise en œuvre. Les plans d'urgence consulaire pour les quatre États sont terminés et seront affichés à compter du 31 août 2011. La mise à jour du Manuel de l'agent de garde devrait être terminée d'ici le 31 août 2011.

4.5.4 La mesure a été mise en œuvre en avril 2011. Des réunions du personnel du Programme des services consulaires ont maintenant lieu hebdomadairement.

4.5.5 La mesure a été mise en œuvre en avril 2011. L'inventaire des passeport est maintenant réalisé mensuellement par le GP EC et un agent ERP.

4.5.6 La mesure a été mise en œuvre en avril 2011. Les procédures ont été mises à jour ***.

4.5.7 La mesure a été mise en œuvre en avril 2011. ***.

4.5.8 La mesure a été mise en œuvre en avril 2011. *** et un rapprochement sera réalisé annuellement.

4.5.9 La mesure a été mise en œuvre. Depuis le 15 août 2011, en collaboration avec les services communs et le Centre régional de services, le rapprochement des recettes est effectué *** tel que recommandé, ***.

Programme des services communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est administré par l'AAM, appuyé par six ERP. Le tableau suivant donne un aperçu des ressources (discrétionnaires) disponibles du Programme.

Budget2010-2011
Voyages3 500 $
Acceuil222 $
Total3 722 $

5.1.2 Le Programme fournit des services à 40 employés de cinq programmes du MAECI et à un ministère partenaire. La mission reçoit du soutien du Centre régional de service (CRS) de WSHDC pour les sections des ressources humaines et des finances.

Gestion de programme

Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan opérationnel ainsi que des résultats mesurables escomptés ont été élaborés et intégrés aux objectifs clés de la mission et de la plate-forme internationale.X  
Le Programme a élaboré et communiqué des politiques et des procédures administratives pour fournir des orientations au personnel et aux clients.X  
Le Programme des services communs cherche activement à mettre en place des pratiques exemplaires, à être plus efficace et à fonctionner à moindre coût.X  
Des réunions régulières sont tenues avec le personnel du Programme des services communs pour examiner les priorités et faire le suivi des plans de mise en œuvre. X 

5.1.3 La prestation de services aux clients au sein du Programme pourrait être améliorée en s'assurant que les directives et procédures appropriées sur les services disponibles ont été fournies aux clients. Il serait avantageux pour le Programme de tenir des activités de sensibilisation pour donner au personnel des autres programmes de la mission des renseignements sur les procédures, les nouvelles initiatives, et les politiques générales concernant la prestation de services communs.

5.1.4 Le Programme des services communs fournit des services de base à ses clients avec l'aide accrue du CRS de WSHDC. Malgré certaines frustrations et irritants à régler, la participation du CRS à la portion des finances fonctionne bien. Cependant, certains problèmes de communication et de rendement de la section des RH restent à régler, comme le niveau de service, qui n'est pas considéré comme étant axé sur les clients. Il serait utile d'initier un dialogue ouvert et constructif avec la section RH du CRS comme cela s'est fait pour les finances.

5.1.5 Même si des réunions mensuelles du personnel du Programme sont prévues, elles n'ont pas lieu à cette fréquence en raison des absences et d'autres pressions et priorités. Il serait dans le meilleur intérêt du Programme de tenir des réunions au moins aux deux semaines. L'AAM et son personnel pourraient ainsi avoir plus souvent l'occasion d'interagir, de discuter de la planification et des opérations et d'échanger sur des questions et des idées. Un ordre du jour devrait être établi pour ces réunions et des rapports de décision devraient être préparés.

5.1.6 En raison des problèmes antérieurs au sein du Programme, ***.

5.1.7 *** avait demandé à suivre une formation sur la supervision dans les missions, qui était offerte à Ottawa en mai 2011, mais il a été informé qu'il n'y avait pas de place.

Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services communs aux clientsRespectéÀ améliorerNon respecté
Des normes de service ont été établies et communiquées aux clients. X 
Les services fournis reflètent une affectation juste et équitable des services communs, et l'accès de tous les programmes à ces services.X  
Un mécanisme est en place pour obtenir la rétroaction des clients et des mesures correctives sont prises lorsqu'il le faut. X 
Un protocole régissant les rôles et les responsabilités de chaque mission satellite est en place. X 

5.1.8 En général, la prestation de services aux clients n'est pas uniforme et devrait être améliorée. Plusieurs facteurs, y compris le manque de personnel, les absences prolongées et les conflits au sein du Programme ont contribué à un niveau inadéquat de prestation de services. La confiance du personnel des autres programmes a donc été réduite quant à la capacité du personnel des services communs de fournir rapidement des services de qualité. L'équipe d'inspection a noté qu'un employé a été embauché pour une période de trois mois pour combler le poste d'adjoint au matériel et aux biens devenu vacant et effectuer ces tâches. De même, un adjoint de programme a été embauché récemment pour un an pour aider à la transition de la responsabilité de surveillance au CRS.

5.1.9 Un système de courriel est utilisé pour recevoir les demandes des clients pour une variété de problèmes. Un système plus élaboré s'impose pour faire le suivi des échéanciers et les documenter, s'assurer que les biens et services ont été fournis et obtenir de la rétroaction des clients.

5.1.1 L'accord sur le niveau de service entre la mission et le CRS n'a pas encore été finalisé ou accepté par les deux parties, ce qui accru le niveau de frustration et d'incertitude du personnel de la mission et des clients.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.11 L'AAM devrait s'assurer que des réunions du personnel ont lieu toutes les semaines.

5.1.12 ***.

5.1.13 L'AAM devrait communiquer avec l'Institut canadien du service extérieur (ICSE) pour s'assurer qu'une place lui sera réservée lorsque la prochaine séance de formation sur la supervision dans les missions aura lieu.

5.1.14 Le Programme devrait mettre en place un système automatisé pour assurer le suivi des demandes et donner aux clients l'occasion de fournir de la rétroaction.

5.1.15 La mission, en collaboration avec le CRS de WSHDC, devrait finaliser l'accord sur le niveau de service et le mettre en œuvre.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.11 La mesure a été mise en œuvre en juin 2011. Des réunions hebdomadaires ont maintenant lieu et les rapports de décisions/mesures de suivi sont affichées sur le site Web Connexions créé à cette fin.

5.1.12 La mesure a été mise en œuvre en août 2011. ***.

5.1.13 La mesure a été mise en œuvre. L'AAM a participé en mai 2011 à une formation d'une semaine sur la supervision dans les missions.

5.1.14 La mesure est en cours de réalisation pour avril 2011. La section du Soutien à la clientèle en TI aux missions (AISZ) teste l'application ***, qui remplacera l'application *** utilisée actuellement. La mission mettra cette application en œuvre rapidement quand son utilisation par les missions aura été autorisée.

5.1.15 La mesure est en cours de réalisation pour novembre 2011. Les travaux sont en cours au CRS pour finaliser les accords de service normalisés qui seront utilisés dans toutes les missions aux É.-U.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 Les fonctions des RH de la mission sont la responsabilité de l'AAM, appuyé par un adjoint administratif LE-05. Au cours de la dernière année, la section a traité 14 mesures de dotation, 13 griefs, deux examens de classification, et deux plaintes de harcèlement.

5.2.2 La section est appuyée par le CRS de WSHDC qui fournit des conseils en matière de politiques et des orientations, de l'aide pour les mesures de dotations et les examens de classification, la préparation des descriptions de travail, la gestion du régime d'assurances des employés, des calculs sur le droit aux prestations de retraite et le traitement de la paie.

Gestion de programme

Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les responsabilités pour les activités liées aux ressources humaines ont été clairement définies, déléguées et communiquées à l'ensemble du personnel. X 
Les ERP ont tous reçu la version la plus récente du guide.X  
Le Comité des ERP est représentatif des niveaux et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication.X  
Un plan de ressources humaines est préparé et présenté à l'Administration centrale. X 
Une approche coordonnée est adoptée en matière de formation et un budget est établi.  X
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés, EC et ERP.X  
Les dossiers de poste et du personnel sont complets et tenus séparément.X  
Les descriptions de poste sont à jour et signées par le titulaire et le superviseur.  X
La mission dispose d'un système pour enregistrer les congés accumulés, les déductions et les soldes réels.X  

5.2.3 En général, on considère que les RH sont bien gérées. Cependant, certaines frustrations ont été exprimées concernant le niveau de soutien et les communications avec le personnel des RH du CRS. La mission attend des réponses du CRS pour plusieurs questions laissées en suspens notamment le calcul de la pension d'un employé qui envisage de prendre sa retraite prochainement; des directives sur les procédures salariales pour les employés à temps partiel; des précisions concernant l'utilisation des congés spéciaux et des procédures pour élargir la priorité des employés licenciés à l'échelle nationale.

5.2.4 La mission n'a pas de plan de RH et une certaine confusion semble régner quant à savoir qui a la responsabilité de cette fonction, la mission ou le CRS de WSHDC.

5.2.5 L'AAM a été nommé coordinateur de la formation de la mission; cependant, aucun plan de formation coordonné pour l'ensemble de la mission n'a été élaboré. Un plan semblable assurerait que les besoins de formation sont comblés chaque année et aiderait la mission à organiser des séances de formation en groupe si plusieurs employés avaient des besoins de formation similaires.

5.2.6 Les descriptions de travail de la plupart des employés (sauf celles des nouveaux employés) datent de 2000 ou plus. Des descriptions de travail à jour fourniraient aux employés des orientations claires quant à ce qui est attendu d'eux, et permettraient au gestionnaire d'harmoniser les tâches aux exigences actuelles. Les descriptions de travail devraient être examinées tous les cinq ans ou lorsque des modifications importantes y sont apportées.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des processus des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les mesures de dotation prises sont conformes aux directives d'ALD. Des dossiers écrits sont maintenus et contiennent les approbations nécessaires.S.O.S.O.S.O.
Les mesures de classification prises sont conformes aux directives d'ALD. Des dossiers écrits sont maintenus pour appuyer le processus et contiennent les approbations nécessaires.X  
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l'autorité compétente.X  
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission.X  
Le personnel est au courant du Code de valeurs et d'éthique. Les membres du personnel ont signé un document attestant qu'ils ont lu et compris le Code. La direction de la mission doit informer le personnel des exigences du Code chaque année.X  
L'affichage dans la mission est fourni dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé.X  
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui fournir des services, tant à l'oral qu'à l'écrit, dans les deux langues officielles.X  

5.2.7 Il sera important que l'AAM et les autres membres de la direction de la mission établissent de bonnes communications avec la section RH du CRS pour s'assurer que la mission sera bien servie. Puisque le CRS de Washington est responsable de la dotation, les mesures de dotation et autres documents connexes n'ont pas été examinés dans le cadre de la présente inspection.

5.2.8 Le personnel et les gestionnaires ne savent pas exactement quelles sont les conditions et les procédures pour embaucher des employés temporaires ou recruter des employés en raison d'une urgence. II y a donc eu un sentiment de frustration et de la confusion chez le personnel et les gestionnaires.

5.2.9 Le comité de santé et sécurité au travail a été rétabli récemment et son mandat a été transmis aux membres du comité. Celui-ci devrait se réunir au moins neuf fois par année.

5.2.10 La lettre d'offre de tous les employés comporte un paragraphe sur le Code de valeurs et d'éthique et sur l'obligation de s'y conformer pour tout le personnel. Puisque les employés signent leur lettre d'offre, on estime qu'ils certifient ainsi qu'ils en ont pris connaissance et qu'ils le liront.

5.2.11 La mission n'a pas de contrôle en place pour s'assurer que les EC rapportent leurs absences lorsqu'ils doivent s'absenter pendant plus de 25 jours ouvrables pour eux-mêmes ou pour leurs personnes à charge. Ils devraient faire rapport de ces absences au centre des services aux clients de la DSE (AES). Il est recommandé que l'AAM envoie un rappel annuel aux EC à cet égard.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.12 La mission, en collaboration avec le CRS, devrait établir des communications avec le CRS et s'assurer que les demandes en matière de RH sont traitées rapidement.

5.2.13 La mission, en collaboration avec le CRS, devrait s'assurer que le plan des RH est présenté à temps à l'AC.

5.2.14 Un plan de formation pour l'ensemble de la mission devrait être élaboré et présenté au CGM à des fins budgétaires.

5.2.15 Les descriptions de travail de tous les employés devraient être examinées et mises à jour au besoin.

5.2.16 La mission devrait élaborer des lignes directrices et des procédures pour l'embauche de personnel temporaire et d'employés en raison d'une urgence.

5.2.17 Le comité de SST devrait se réunir au moins neuf fois par année et s'assurer de présenter des rapports annuels à l'AC.

5.2.18 L'AAM devrait rappeler aux EC qu'ils doivent informer AES de leurs absences de la mission de plus de 25 jours ouvrables pour eux-mêmes ou pour leurs personnes à charge.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.12 La mesure a été mise en œuvre en septembre 2011. La mission communique les demandes de RH au CRS par l'intermédiaire des moyens approuvés, et les délais pour obtenir des services ont été portés à l'attention du CRS.

5.2.13 La mesure est en cours de réalisation. Conformément aux directives d'ALD, le Centre régional de services des États-Unis (CRS ÉU) a la responsabilité d'élaborer un plan global pour les É.-U.

5.2.14 La mesure est en cours de réalisation pour avril 2012. Les besoins/objectifs de formation ont été déterminés et leur coût sera établi et présenté au CGM à des fins d'examen. En outre, chaque programme déterminera des objectifs de formation dans les PGR/EGR qui seront intégrés au plan global de la mission.

5.2.15 La mesure est en cours de réalisation pour avril 2012. Lorsque le processus d'examen stratégique sera terminé et que son incidence aura été mieux comprise, tous les programmes examineront et mettront à jour les descriptions de travail existantes.

5.2.16 La mesure a été mise en œuvre. Le CRS a préparé des lignes directrices et des procédures pour toutes les missions des É.-U. et elles sont affichées sur le portail des ERP.

5.2.17 La mesure a été mise en œuvre en avril 2011. Le comité de SST a été rétabli et se réunit mensuellement. Les procès-verbaux sont affichés sur la page Wiki de la mission.

5.2.18 La mesure a été mise en œuvre en août 2011. Un message a été envoyé à tous les EC pour leur rappeler d'informer AES de leurs absences de plus de 25 jours ouvrables. Les EC qui arriveront à la mission seront également informés de cette obligation.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La fonction des ressources matérielles est sous la responsabilité de l'AAM, appuyé par un adjoint aux biens et au matériel LE-05. Actuellement, ce poste est doté pour une période de trois mois. La mission entretient une chancellerie et une annexe louées par l'État, une résidence officielle (RO) et deux logements du personnel propriété de l'État. Deux EC ont loué des biens à titre privé. La mission compte trois véhicules officiels dans son parc automobile.

Gestion de programme

Principaux critères de gestion des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le Plan d'entretien de la mission (PEM) sont à jour et approuvé par les autorités compétentes de la mission et à l'AC.X  
L'autorité compétente attribue les LP en tenant compte des recommandations du comité de logement de la mission. X 
La chancellerie est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé.X  
La résidence officielle est bien entretenue et un horaire d'entretien est utilisé.X  
La mission dispose d'un système ou processus efficace pour recevoir et traiter les ordres de travail. X 
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l'état des LP et cibler les exigences relatives à l'entretien et à la planification des acquisitions.X  
Le plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations est approuvé annuellement par le comité de gestion de mission (CGM). X 
Des lignes directrices pour l'approvisionnement local ont été établies.X  

5.3.2 La section fonctionne bien, en dépit de certains problèmes antérieurs qui
ont eu une incidence sur la capacité de la section de fournir des services rapidement et efficacement. Le manque de personnel et la capacité de la section de faire le suivi des demandes d'entretien, en particulier dans le cas de deux LP propriété de l'État, ont été réglés avec l'aide de la Section de l'entretien et de l'exploitation des biens immobiliers (ARAF) et la dotation récente du poste d'adjoint aux biens/matériel par une personne qualifiée.

5.3.3 Même si le comité de logement fournit des conseils aux futurs occupants sur l'attribution des logements du personnel, le CDM devrait examiner les recommandations du comité et attribuer officiellement les LP aux nouveaux arrivants EC et à leurs familles.

5.3.4 La section fait le suivi des demandes de service et des mesures prises à l'aide de courriels. Bien que cette façon de procéder semble fonctionner, compte tenu de la taille de la mission, le personnel devrait s'assurer que les clients confirment que les travaux ont été exécutés avant de régler les factures des entrepreneurs qui ont fourni les services.

5.3.5 L'AAM informe le CGM sur la façon dont il dépensera le budget d'immobilisations, ***.

Prestation de services aux clients

5.3.6 Au cours des dernières années, la qualité de la prestation de services aux clients n'a pas été optimale. La section a pris des mesures appropriées pour rectifier la situation. Les clients ont fourni de la rétroaction positive depuis la dotation récente du poste d'adjoint aux biens/matériel.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les premiers 30 jours d'occupation, après quoi les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés.  X
Un pourcentage du coût des fournitures de la résidence officielle (RO) relié à l'usage personnel est déterminé et remboursé régulièrement à la mission.X  
Le coût des dommages causés aux logements du personnel ou à l'ameublement, au-delà de l'usure normale, est recouvré auprès du locataire.X  
Des dossiers permanents sur les biens se trouvant dans la chancellerie, la résidence officielle (RO) ou les logements du personnel (LP), ainsi que ceux qui sont entreposés, sont maintenus et vérifiés annuellement. Les biens sont protégés et contrôlés d'une manière appropriée. X 
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles. X 
Les livres de bord sont remplis adéquatement et démontrent que les véhicules ont été utilisés uniquement à des fins officielles.X  
Les livres de bord et le kilométrage sont vérifiés mensuellement par un EC afin de rapprocher le niveau d'utilisation avec les achats d'essence et surveiller le rendement des véhicules. X 

5.3.7 En général, les contrôles internes devraient être améliorés. Les inventaires de deux LP propriété de l'État n'ont pas été dressé ni approuvés par les occupants ni par un représentant autorisé de la mission. Les ententes d'occupation pour ces LP n'ont pas été signées non plus par les occupants ni par un représentant autorisé de la mission.

5.3.8 Actuellement, la mission entrepose les meubles et l'équipement excédentaire dans un entrepôt local au coût de 200 $ environ par mois. ***. La mission devrait évaluer les coûts d'entreposage par rapport aux montants qu'elle pourrait obtenir dans le cadre d'un processus d'aliénation des biens, puisqu'il pourrait être plus avantageux de disposer de ces biens que de les entreposer.

5.3.9 L'examen des dossiers d'aliénation des biens indique que les biens excédentaires sont à toute fin pratique mis au rebut sans rien obtenir en retour. La mission devrait vérifier si des entreprises de vente à commission pourrait l'aider à disposer de ces biens.

5.3.10 La mission a élaboré une liste détaillée de l'équipement fourni pour chaque véhicule officiel, ce qui constitue une bonne pratique. Les rapports d'utilisation et d'entretien des véhicules sont préparés mais ne sont pas approuvés par un membre du personnel. L'utilisation du formulaire EXT159 - Rapport d'utilisation et d'entretien des véhicules aiderait à une tenue des dossiers adéquate, à la vérification et au rapprochement.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.11 La mission devrait s'assurer que le CDM attribue officiellement les LP aux futurs arrivants EC.

5.3.12 La mission devrait s'assurer que des mécanismes sont en place pour obtenir de la rétroaction des clients sur les biens ou les services fournis avant de régler les factures.

5.3.13 Un plan détaillé d'acquisition pluriannuel d'immobilisations devrait être préparé et présenté annuellement au CGM à des fins d'approbation.

5.3.14 Les inventaires et les ententes d'occupation devraient être préparés et approuvés dans les premiers 30 jours d'occupation du LP ou de la RO par l'employé.

5.3.15 La mission devrait évaluer les coûts d'entreposage des biens excédentaires par rapport aux montants qu'elle pourrait en tirer en vendant ces biens.

5.3.16 La mission devrait examiner la possibilité de confier à des entreprises de vente à commission les biens excédentaires dont elle veut disposer.

5.3.17 La mission devrait examiner périodiquement les achats d'essence et faire le rapprochement avec le kilométrage des véhicules officiels.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.11 La mesure est en cours de réalisation. Les recommandations formulées par le comité de logement seront confirmées officiellement par le CDM dans le procès-verbal du CGM pour la prochaine permutation d'employés (qui devraient arriver en 2012).

5.3.12 La mesure a été mise en œuvre en août 2011. Le processus a été formalisé en utilisant les courriels, et la nouvelle application pour effectuer le suivi sera utilisée lorsqu'elle sera mise en œuvre.

5.3.13 La mesure est cours de réalisation pour septembre 2011. Les demandes d'acquisition d'immobilisations sont maintenant affichées sur la page Wiki créée à cette fin. En se fondant sur ces données, un plan sera préparé et présenté au CGM à des fins d'approbation à la réunion de septembre.

5.3.14 La mesure a été mise en œuvre en juin 2011. Les inventaires et les ententes d'occupation ont été préparés et approuvés (en octobre 2010 pour la RO, en juin 2011 pour les LP). Les nouveaux arrivants EC les examineront et les signeront dans les premiers 30 jours d'occupation.

5.3.15 La mesure a été mise en œuvre en juillet 2011. Tous les biens excédentaires entreposés ont été aliénés.

5.3.16 La mesure a été mise en œuvre en mai 2011. La mission a examiné la possibilité de confier la vente des biens excédentaires mentionnés au point 5.3.15 à des entreprises de vente à commission.

5.3.17 La mesure a été mise en œuvre en août 2011. Le rapprochement des achats d'essence et des livres de bord des véhicules est effectué et la consommation d'essence est calculée périodiquement.

5.4 Finances

5.4.1 Au cours de la dernière année, la Direction des opérations financières nationales et internationales (SMF) a rendu plusieurs visites à la mission afin de l'aider sur le plan des opérations financières, et le Bureau du dirigeant principal de la vérification a vérifié les processus financiers et les pratiques. Un projet pilote a été mis en œuvre à la suite de ces examens pour centraliser le traitement des paiements et d'autres services communs pour les missions aux É.-U.; le Centre régional de service de Washington a été chargé des opérations financières et d'autres services pour Détroit. Par conséquent, les objectifs de l'inspection n'incluaient pas l'examen des comptes financiers pour Détroit, puisque cette responsabilité relève maintenant du CRS.

5.4.2 Suite au transfert du traitement des comptes au CRS, deux postes de comptables ont été éliminés à Détroit. Les gestionnaires de la mission, appuyés par l'AAM, sont responsables des budgets de programme, de l'autorisation de dépenser et d'approuver les biens et services reçus. Récemment, la mission a embauché un gestionnaire de bureau contractuel LE-06 pour aider à la transition de la fonction des finances au CRS.

5.4.3 L'AAM communique hebdomadairement par téléconférences avec la section des finances du CRS pour discuter des problèmes et des procédures. Ces appels ont été utiles pour régler des problèmes mineurs et des irritants. Pour s'assurer d'obtenir la rétroaction et la collaboration des clients, d'autres gestionnaires de programme devraient participer à ces appels de temps à autre. De même, un ordre du jour pour ces appels pourrait être distribué avec la rétroaction des GP.

5.5 Gestion de l'information - Technologie de l'information (GI-TI)

5.5.1 La section de la GI-TI est dirigée par un professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) LE-08 sous la supervision générale du gestionnaire du soutien à la clientèle (GSC) à Ottawa et de l'AAM à la mission. Les responsabilités du LEITP consistent à fournir du soutien et des conseils à 41 utilisateurs de SIGNET à la chancellerie, aux employés de la salle de formation désignée et à ceux de l'annexe d'Immigration. Il maintient également l'inventaire de 16 ordinateurs portatifs et de 15 ordinateurs de poche BlackBerry.

5.5.2 Deux questions ont une incidence ou sont susceptibles d'en avoir une sur l'exécution harmonieuse des opérations de la mission. On s'attend à ce que le projet de système mondial de gestion des cas de CIC, qui devrait être lancé prochainement dans les missions aux É.-U., utilise une quantité considérable de la bande passante. La mission devrait communiquer avec l'AC pour s'assurer que les interruptions de service seront maintenues au minimum. Par ailleurs, un nouveau standard téléphonique devrait être installé à la mission, mais aucune date définitive n'a encore été fixée, et la mission n'a reçu aucune confirmation à l'effet que des fonds ont été réservés à cette fin.

Gestion

Principaux critères de gestion du Programme de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
La section de la gestion de l'information - technologie de l'information (GI-TI) dispose de plans de gestion qui tiennent compte des activités régionales. X 
Le CGM ou un comité de GI-TI fournit des orientations et supervise la fonction GI-TI.  X
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace.X  
Les exigences de GI-TI en matière de planification de la continuité des opérations (PCO) ont été définies, mises en œuvre et testées. X 

5.5.3 En général, le LEITP relève directement du gestionnaire du soutien à la clientèle (GSC) à Ottawa ***.

5.5.4 ***.

5.5.5 Un comité de GI-TI est en place à la mission mais aucune réunion n'a eu lieu depuis 2008. Aux fins de planification, ce comité devrait être rétabli et faire rapport régulièrement au CGM.

5.5.6 La mission n'a pas de plan de continuité des opérations en place. Un PCO devrait être élaboré et prendre en compte les besoins en GI-TI. Il pourrait s'agir d'une tâche que le comité de GI-TI pourrait effectuer en collaboration avec le LEITP.

Prestation de services aux clients

Principaux critères de prestation de services aux clients en matière de GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les problèmes connus par les utilisateurs sont réglés de manière satisfaisante dans un délai raisonnable.X  
La mission utilise les outils du centre d'assistance et d'aide à la clientèle et conserve les données pertinentes.X  

5.5.7 Le personnel de la mission estime que le LEITP fournit des services ***. Un remplaçant officiel pour le LEITP n'a pas été désigné s'il devait s'absenter pour une période prolongée. Il est recommandé que l'AAM assume ce rôle, si possible.

Principaux processus et contrôles internes

Principaux critères de contrôle interne de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Les sauvegardes sont exécutées régulièrement et les rubans sont conservés dans un endroit sûr.X  
La mission dispose d'un système de communication de secours qui fait l'objet de tests réguliers.X  
Des pratiques et des processus normalisés sont en place pour faciliter la gestion et la communication de l'information gouvernementale à l'échelle des programmes (p. ex. meilleures pratiques en matière de courriels, structure de dossiers efficace).X  
L'utilisation convenable du réseau est respectée (connexions SIGNET et ADSL).X  
Les employés doivent officiellement signer un registre de sortie pour les actifs de TI (outils de mobilité) et sont informés de leurs responsabilités.X  
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite conformément à la politique ministérielle. X 

5.5.8 En général, les processus et les contrôles en matière de GI-TI sont efficaces. Le LEITP utilise le système Remedy pour effectuer le suivi des problèmes et de leur règlement.

5.5.9 *** a été désignée poste de commande de rechange en cas d'urgence. Elle a été équipée d'ordinateurs, de télécopieurs et d'une connexion Internet. La mission devrait s'assurer que ces équipements sont testés régulièrement.

5.5.1 La base de donnée InfoBank n'a pas été installée à la mission; elle utilise donc l'unité de réseau partagé et les dossiers publics comme système de classement pour les dossiers ministériels. Ce système fonctionne bien mais InfoBank devrait être utilisée une fois installée.

5.5.11 Les biens de TI excédentaires sont généralement aliénés comme rebuts. Comme il a été mentionné précédemment dans la section des ressources matérielles du présent rapport, la mission devrait examiner d'autres moyens pour s'assurer d'obtenir la meilleure valeur possible pour ces biens.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.12 ***.

5.5.13 ***.

5.5.14 Le comité de GI-TI devrait être rétabli et se réunir régulièrement.

5.5.15 Les éléments liés à la GI-TI devraient être intégrés au plan de continuité des opérations (PCO) de la mission.

5.5.16 Un remplaçant officiel au LEITP devrait être désigné.

5.5.17 L'équipement du poste de commande de rechange devrait être testé régulièrement.

5.5.18 La mission devrait examiner d'autres moyens de disposer des biens de TI excédentaires.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.12 La mesure a été mise en œuvre en juin 2011. L'AAM et le LEITP discutent des projets à venir et des besoins de la mission, en plus des discussions tenues dans le cadre des réunions hebdomadaires de la section. Le *** reçoit également des orientations du gestionnaire régional du soutien à la clientèle, Amériques, qui tient en outre des réunions par téléconférences.

5.5.13 La mesure a été mise en œuvre en août 2011. La mission se conforme aux politiques et aux procédures du plan de travail du CRS.

5.5.14 La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2011. Le comité de GI-TI sera rétabli en septembre 2011 et comptera des représentants de toutes les sections et sera présidé par le LEITP. Des réunions bimensuelles auront lieu.

5.5.15 La mesure est en cours de réalisation. Les éléments de GI-TI seront pris en compte dans le plan d'urgence intégré de la mission d'ici octobre 2011.

5.5.16 La mesure a été mise en œuvre en août 2011. La mission applique la politique de AID Absence du bureau pour les ITP seuls dans une mission , laquelle désigne le GRSC ou l'ITP d'une autre mission comme remplaçant.

5.5.17 La mesure est en cours de réalisation pour janvier 2012. L'ITP récupère semestriellement les ordinateurs du centre de commande de rechange (en janvier et en juillet) pour effectuer une mise à jour et des tests.

5.5.18 La mesure a été mise en œuvre en août 2011. La mission regroupe l'équipement de TI qui fonctionnent encore bien et lance des appels d'offre pour en disposer. La mission dispose des rebuts de TI en utilisant le programme de gestion des déchets électroniques de l'édifice.

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie1
Résidence officielle1
Logements du personnel22 biens loués à titre privé
Véhicules

 

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financière
Budgets pour 2009-2010Budget du programmeBudget du Programme des services communs
Total1 760 319 $2 102 520 $
Budget de fonctionnement (N001)126 260 $790 178 $
Budget d'immobilisations (N005)28 880 $
Budget des salaires des EC (N011)360 722 $
Budget des salaires des ERP (N012)1 273 337 $1 283 462 $

Annexe B : Organigramme

Organigramme accessible Détroit

Organigramme Détroit

Organigramme :

Head of mission : chef de mission
LES : employé recruté sur place
PERPA : REPAP
Commercial Economic - consular : commercial et économique - consulaire
Management : direction
CIC : CIC (Citoyenneté et Immigration Canada)
CBS : employé canadien (EC)

Annexe C : Acronymes fréquemment utilisés

AC
- Administration Centrale
AFM
- Agent des finances de la mission
AGC
- Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
- Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
- Agent de sécurité de la mission
CCDERP
- Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
- Chef de mission
CEM
- Comité d'examen des marchés
CGM
- Comité de gestion de la mission
COMIP
- Programme d'information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
- Plan consulaire d'urgence
CVM
- Chaînes de valeur mondiales
DC
- Délégué commercial
DCA
- Délégué commercial adjoint
DCP
- Délégué commercial principal
EC
- Employé canadien
EF
- Exercice financier
EGR
- Entente de gestion du rendement
EIA
- Expansion internationale des affaires
ERP
- Employé recruté sur place
ETP
- Équivalent temps plein
FDM
- Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
- Fonds des services aux clients
FSITP
- Professionnel des technologies de l'information du service extérieur
GI/TI
- Gestion de linformation - technologie de l'information
GP
- Gestionnaire de programme
HONCON
- Consul honoraire
LEITP
- Professionnel des technologies de l'information recruté sur place
LP
- Logement du personnel
Module GM
- Module de gestion du matériel
PCO
- Plan de continuité des opérations
PE
- Protocole d'entente
PGBM
- Plan de gestion des biens de la mission
PGP
- Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
- Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PPNA
- Programme de la plateforme nord-américaine
PTSEM
- Plan de travail des services d'entretien de la mission
REPAP
- Relations politico-économiques et affaires publiques
RH
- Ressources humaines
RO
- Résidence officielle
ROCA
- Inscription des Canadiens à l'étranger
S et T
- Science et technologie
SCM
- Stratégie commerciale mondiale
SDC
- Service des délégués commerciaux
SGI
- Système de gestion intégrée
SIGBM
- Système intégré pour la gestion des biens à la mission
TCI
- Technologies des communications de l'information
TEF
- Transfert électronique de fonds
TRIO
- Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
- Zone de haute sécurité
ZID
- Bureau de l'inspecteur général
ZIV
- Direction des inspections
ZO
- Zone des opérations
ZS
- Zone de sécurité

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Date de modification :
2012-11-19