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Inspection de haut-commissariat du Canada - Islamabad (Pakistan)

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Du 10 au 18 novembre 2011

Table des matières

Nota : Tout renseignement personnel et toute information sensible contenus dans ces rapports ont été supprimés (indiqués par le signe "*" dans les rapports), conformément à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels.

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Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Service de la politique étrangère et de la diplomatie, du Programme commercial et économique, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer l'efficacité du leadership et les pratiques de gestion du chef de mission (CDM) et de l'équipe de gestion de la mission;
  • Examiner l'harmonisation des plans et des activités, et l'intégration des programmes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère;
  • Évaluer la pertinence des contrôles et des systèmes de gestion, ainsi que les procédures et la fiabilité des renseignements pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, aux règlements et aux politiques opérationnelles;
  • S'assurer que les ressources sont utilisées d'une manière judicieuse et optimale pour le Ministère;
  • Formuler des recommandations, lorsqu'il est justifié de le faire, afin d'améliorer l'efficience et l'efficacité de la mission et de ses programmes.

L'orientation et l'ampleur des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, l'équipe d'inspection a eu recours à des communications avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), notamment des séances d'information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelle; elle a examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission ainsi que les constatations des vérifications antérieures, et analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés sur la base des données recueillies par des entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programme, par une rencontre avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), par des entretiens individuels avec des membres du personnel, et par les résultats issus de l'examen d'autres documents. Le niveau des activités d'inspection a donc reposé sur les questions et les renseignements recueillis à tous les niveaux de l'AC et de la mission (gestion et opérations).

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Résumé

Une inspection de la gestion de la mission, du Programme du service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED), du Programme commercial et économique (CE), du Programme des services consulaires et du Programme des services communs a été effectuée à Islamabad du 10 au 18 novembre 2011 à la demande du CDM et de l'AGC qui avaient cerné certains problèmes au cours de leur première année à la mission. On a sollicité le point de vue du Bureau de l'inspecteur général sur les opérations de la mission. La dernière vérification de ces programmes avait eu lieu en 2005.

Le haut-commissariat du Canada à Islamabad est la huitième plus importante mission du Canada à l'étranger et la quatrième plus importante mission diplomatique à Islamabad. Il est responsable de l'exécution du programme du Ministère au Pakistan et de la prestation de certaines fonctions de soutien aux missions canadiennes en Afghanistan. La présence canadienne dépend largement des ministères partenaires.

La mission a dû relever de nombreux défis au cours des dernières années et les difficultés actuelles ont un effet négatif sur le moral des EC. La perception que ces difficultés ne sont pas reconnues et l'absence de rémunération pour compenser ces difficultés ont aggravé le problème, particulièrement lorsque des comparaisons sont faites avec des missions aux vues similaires. Les efforts importants du CDM pour obtenir des congés et des forfaits détente pour le personnel ont connu un succès mitigé, et ajouté aux frustrations du personnel.

En général, la direction de la mission est engagée et les communications internes sont efficaces. Les structures de gouvernance appropriées sont en place pour faciliter l'exécution du programme et appuyer l'approche pangouvernementale. ***. Des travaux de renforcement parasismique de tous les immeubles de la mission sont par ailleurs en cours, et le Ministère élabore des plans importants ***.

Le poste de gestionnaire de programme du Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED) est vacant depuis plus de trois mois, et l'arrivée du nouveau GP a coïncidé avec la visite d'inspection. Les travaux des agents de l'équipe du SPED sont ciblés et ce sont des agents dévoués. Le gestionnaire de programme tient à développer les forces de son programme et à mettre en place des outils de gestion qui contribueront à optimiser l'efficacité du programme. Une plus grande attention devrait être portée à la gestion du programme et à la planification, aux communications et au travail en équipe.

Un plan est en place pour le Programme commercial et économique (CE) et il est harmonisé avec le document de planification et de rapport de la mission et les priorités du gouvernement du Canada. Toutefois, le plan devrait être plus stratégique, compte tenu du potentiel limité du marché pakistanais pour les entreprises canadiennes et des ressources limitées de la mission. Il faudrait améliorer les communications à l'aide de réunions régulières et porter une plus grande attention à la gestion du rendement. Le Ministère***.

Le Programme des services consulaires fonctionne dans un environnement complexe et instable et doit relever d'importants défis en raison du nombre élevé de demandes de passeport incomplètes et incorrectes présentées par les clients. Il y a actuellement un arriéré de plus de 500 demandes de passeport en attente de traitement. Il s'est écoulé cinq mois avant l'arrivée de l'AGCA des services consulaires/RH à la mission, et une aide temporaire a été embauchée pour combler cette lacune. ***. Grâce aux efforts de l'AGC pour obtenir de l'aide, une visite de Passeport Canada avait été fixée en novembre 2011 pour évaluer la situation.

Avec l'aide de l'AC et de Passeport Canada, la mission devrait élaborer une stratégie pour régler l'arriéré et gérer les opérations courantes. La mise en oeuvre en temps opportun d'une telle stratégie serait essentielle pour relever les défis liés aux opérations des passeports à Islamabad.

Le Programme des services communs fournit des services à une mission de grande taille et complexe dans un environnement très difficile. Au cours des dernières années, de nombreux défis ont dû être relevé en ce qui concerne la prestation du Programme. L'attentat à la bombe de l'hôtel Marriott en 2008 et le déplacement de tous les logements du personnel (LP), sauf un, dans l'enclave diplomatique, ont modifié de façon importante l'environnement de travail, et nécessité la réaffectation des ressources et l'établissement de nouvelles priorités. Le Programme n'a pas les systèmes administratifs et les cadres de gestion nécessaires en place pour faciliter l'efficacité des opérations. Plusieurs fonctions de routine liées aux ressources humaines, financières et matérielles ont été négligées au fil des ans, et fait en sorte que le personnel fonctionne en mode réactif plutôt que proactif.

Le principal problème soulevé par le programme était l'insuffisance des ressources pour gérer la charge de travail actuelle. Dans le cadre de la visite d'inspection, des secteurs où il serait possible d'alléger la charge de travail ont été identifiés; pour y arriver, il faudrait que les procédures adéquates sont en place et utiliser plus efficacement les ressources existantes. Il a donc été difficile pour l'équipe d'inspection d'évaluer les besoins pour des ressources additionnelles. Une meilleure gestion du programme et un soutien accru du Comité de gestion de la mission et du CDM seront également nécessaires pour la mise en oeuvre des changements.

En tout, 64 recommandations ont été formulées dans le présent rapport; 60 s'adressent à la mission et 4 à l'Administration centrale. La direction a répondu à chacune des recommandations et précisé les mesures ou les décisions déjà prises de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que des 64 recommandations, 33 ont été mises en oeuvre et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les 31 autres recommandations

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Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le haut-commissariat du Canada à Islamabad est géré par un CDM EX-03.C'est la huitième plus importante mission du Canada à l'étranger; elle compte 45 employés canadiens (EC) et 127 employés recrutés sur place (ERP). Elle est responsable de la prestation du programme du Ministère au Pakistan et en Afghanistan. La mission sert de plateforme à plusieurs ministères partenaires et agences, y compris Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), l'Agence canadienne de développement international (ACDI), Sécurité publique Canada, le ministère de la Défense nationale (MDN), la Gendarmerie royale du Canada (GRC) et l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC).

1.1.2 Des consuls honoraires sont en poste à Lahore et à Karachi. Ils consacrent la majorité de leur temps à fournir du soutien au Programme des services consulaires et à un moindre degré, au programme d'immigration et aux activités commerciales et politiques.

1.1.3 Les budgets de fonctionnement et d'immobilisations sont de l'ordre de 2,2 millions de dollars et 249 000 $ environ, respectivement. La mission gère une propriété louée par l'État et 56 logements propriété de l'État. La mission collecte des recettes d'environ 126 000 $ par année pour la prestation des services consulaires et d'immigration.

1.1.4 La mission a eu de nombreux défis à relever au cours des dernières années.

  • Le nombre d'EC a plus que doublé, passant de 23 en 2005 à 45 en 2011.
  • Suite à l'attentat à la bombe de l'hôtel Marriott en 2008, les déplacements des diplomates canadiens ont été considérablement limités et tous les logements du personnel (LP), ***, ont été regroupés dans l'enclave diplomatique.
  • Les difficultés pour obtenir des visas du Pakistan pour combler des postes EC à la mission ont fait en sorte que des postes sont restés vacants pendant de longues périodes.
  • Les inondations au Pakistan en 2010 ont créé une crise humanitaire majeure.

1.1.5 L'impact de tous ces défis sur les opérations de la mission, et particulièrement sur ses capacités administratives, ont incité le CDM et l'AGC à demander, neuf mois après leur arrivée à la mission, une visite d'inspection pour les aider à déterminer les options et à élaborer un plan pour relever ces défis.

1.2 Gestion de la mission

Tableau 1: Évaluation de la gestion de la mission
Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel. X 
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur les politiques de la mission et les questions liées à la gestion.X  
Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est représentatif des niveaux des employés et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication.X  
La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au courant des priorités clés et des décisions stratégiques relatives aux services communs.X  
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont au courant des ressources de soutien disponibles (valeurs et éthique, relations de travail).X  

1.2.1 En général, la direction de la mission est engagée et les structures de gouvernance appropriées sont en place pour faciliter l'exécution efficace des programmes et appuyer l'approche pangouvernementale.***

1.2.2 Les problèmes qui sévissent à la mission ont un impact négatif sur le moral du personnel EC, notamment les risques en matière de sécurité, les restrictions relatives aux déplacements, le regroupement des logements du personnel dans l'enclave diplomatique, qui sont inférieurs aux normes, les loisirs et les activités sociales limités. Le manque de reconnaissance perçu par les EC et l'absence d'indemnisation compliquent encore davantage la situation, particulièrement lorsque des comparaisons sont établies avec des missions aux vues similaires. Des représentants de programmes d'aide aux employés de trois organismes distincts, dont le MAECI, ont visité la mission et recommandé d'offrir au personnel, sous une forme ou une autre, la possibilité de se reposer ou de se relaxer. Cependant, les efforts importants du CDM en vue d'obtenir une trousse de repos ou de relaxation et d'autres avantages ont été limités, ce qui a contribué à accroître les frustrations du personnel.

1.2.3 Ces difficultés nuisent à la capacité de la mission d'attirer des EC. Actuellement, plus de 30 % des postes EC sont comblés par du personnel intérimaire et/ou en affectation unique.

1.2.4 Il faudra surveiller et tenir compte de l'impact du stress sur le personnel à la fin des affectations. Plus particulièrement, il faudra considérer des périodes de décompression/de rajustement avant de prendre des décisions pour des affectations subséquentes.

1.2.5 Les difficultés concernant la vie à la mission ne sont pas toujours bien comprises par les EC et leurs conjointes/conjoints. Les conjointes/conjoints qui ne travaillent pas risquent de trouver la vie particulièrement difficile à la mission, et les possibilités pour elles/eux de travailler à la mission sont limitées. Le rapport de la mission, les séances d'information de l'AC et d'autres communications devraient décrire clairement la situation réelle (LP, déplacements restreints, activités sociales et loisirs limités) afin que les conjointes et les conjoints soient mieux préparés et rajustent leurs attentes.

1.2.6 Des réunions entre la direction de la mission et les comités d'opérations ont lieu une semaine sur deux et sont utilisées efficacement. Le CDM assiste aux réunions de programme du MAECI deux fois par année et des assemblées générales ont lieu pour échanger de l'information et favoriser les discussions avec le personnel. Une Association pour le bien-être du personnel ERP a été établie et des réunions avec le Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) ont lieu régulièrement. Les bulletins sur la sécurité et les protocoles sont transmis hebdomadairement au personnel, et d'autres avertissements concernant des incidents/situations spécifiques sont envoyés par courriel et messagerie texte, le cas échéant.

1.2.7 Le directeur de la Direction des valeurs et de l'éthique (ZVE) a accompagné l'équipe d'inspection à la mission et tenu cinq séances d'information à l'intention des employés pour les sensibiliser au Code de valeurs et d'éthique et les informer des outils à leur disposition.

1.3 L'approche pangouvernementale

Tableau 2: Évaluation de l'approche pangouvernementale
Principaux critères de l'approche pangouvernementaleRespectéÀ améliorerNon respecté
Des mécanismes sont en place pour assurer l'adoption d'une approche pangouvernementale en ce qui concerne la planification des programmes et des activités de la mission.X  
Les plans de la mission et des programmes sont mis en oeuvre de façon coordonnée pour assurer la cohérence des politiques et optimiser efficacement la présence canadienne.X  
Les ministères partenaires contribuent efficacement à la gouvernance globale et aux opérations de la mission.X  
Les services communs sont fournis conformément au protocole d'entente et les problèmes sont acheminés au CGM.X  

1.3.1 Le Canada occupe le quatrième rang en importance pour ce qui est de la présence diplomatique à Islamabad en raison principalement du nombre d'employés des ministères partenaires, en particulier CIC (10 EC, 31 ERP) et l'ACDI (6 CBS et 5 ERP). Le Pakistan est une importante source d'immigration pour le Canada et fait partie des 20 pays de concentration de l'ACDI. La majorité des 109 postes du MAECI sont affectés à la prestation de services communs et à la sécurité, et seulement 20 aux programmes du MAECI (politique, commerce et services consulaires).

1.3.2 ***

1.3.3 ***, le CDM fait régulièrement des démarches pour promouvoir une vaste gamme d'intérêts canadiens. La mission a adopté une bonne approche pangouvernementale et il règne une bonne collégialité professionnelle entre les gestionnaires de programme.

1.4 Contrôles de gestion

Tableau 3: Évaluation de contrôle de gestion
Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s'acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance.X  
Un plan d'urgence de la mission (PUM) est en place et testé régulièrement.X  
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et encouragés. X 
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié.X  
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions. X 
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés mensuellement.X  
Les lignes directrices de la mission sur l'accueil sont appropriées et examinées chaque année par le CGM. X 
Les activités d'accueil sont bien documentées, démontrent une optimisation des ressources et sont conformes aux objectifs de la mission. X 
Tous les employés ont des objectifs de rendement et des évaluations annuelles. X 
La lettre de mandat du consul honoraire est à jour et le rendement est évalué annuellement. X 

1.4.1 Certains contrôles de gestion sont en place à la mission et fonctionnent efficacement, mais plusieurs améliorations s'imposent.

1.4.2 Certains***, malgré l'adoption de politiques et de règlements fermes et le solide appui du CDM à cet égard.

1.4.3 Même si on remet aux gestionnaires de programme des mises à jour ponctuelles sur les finances/budgets, des mises à jour régulières faciliteraient la gestion efficace des finances et la prise de décision. En accordant l'accès au SGI en lecture seulement aux adjointes administratives du MAECI, celles-ci pourraient accéder d'elles-mêmes aux données en temps opportun.

1.4.4 Selon l'examen des dossiers d'accueil, il n'y avait pas de directives en place ou bien elles n'avaient pas été suivies. Les problèmes suivants ont été cernés :

  • Les évaluations de certaines activités ne fournissent pas suffisamment de détails ou n'établissent pas clairement de liens avec les objectifs;
  • Un fort pourcentage des activités d'accueil visent à créer un esprit d'équipe au sein du personnel de la mission;
  • Les fonds pour l'accueil sont utilisés pour des repas pour des invités EC à la RO en affectation temporaire;
  • Les taux pour les activités tenues dans des établissements commerciaux ne sont pas établis;
  • Les procédures relatives aux achats et à l'utilisation de l'alcool en vrac n'ont pas été établies ni communiquées au personnel.

1.4.5 Le processus de gestion du rendement (PGR) n'était pas considéré comme une priorité importante à la mission. Un grand nombre d'employés n'avaient pas d'objectifs de rendement et n'avaient pas eu de discussions à mi-exercice avec leurs superviseurs. Le rendement de deux consuls honoraires n'avait pas été examiné.

1.4.6 Le Canada Club, situé dans l'un des ensembles résidentiels protégés de la mission, est essentiel pour maintenir une certaine qualité de vie pour les EC. Il est très fréquenté et très apprécié par le personnel de la mission ainsi que par d'autres membres de la communauté diplomatique. Le Canada Club est une importante opération qui compte plus de 20 employés et génère des recettes importantes. Les activités quotidiennes sont gérées par un ERP à temps plein qui a d'importants pouvoirs et qui relève directement du conseil d'administration du club. Compte tenu de la taille de l'opération, il est devenu de plus en plus difficile pour le gestionnaire EC de fournir une supervision adéquate, puisque les travaux sont réalisés par des bénévoles en dehors des heures de travail. Les points préoccupants incluent entre autres :

  • Des risques en matière de responsabilité civile découlant d'une blessure qui pourraient survenir sur les lieux ou au moment de quitter les lieux;
  • L'absence de contrôles internes, d'un statut et d'un mandat officiels pour guider les opérations;
  • La création d'une relation employé-employeur entre le personnel du club et le haut-commissariat.

1.5 Langues officielles

Tableau 4: L'évaluation des langues officielles
Principaux critères des langues officiellesRespectéÀ améliorerNon respecté
La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion.X  
L'affichage est fourni dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé. X 
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui offrir ses services, tant verbalement que par écrit, dans les deux langues officielles.X  

1.5.1 La mission s'efforce de respecter les exigences de la Loi sur les langues officielles et a nommé récemment un coordonnateur des langues officielles. La signalisation dans les aires publiques est offerte dans les deux langues officielles, mais certains renseignements internes (p. ex. normes de services, dépliants, consignes en cas d'incendie) n'étaient disponibles qu'en anglais. Il y a suffisamment de protocoles en place pour assurer que les clients peuvent recevoir des services dans la langue officielle de leur choix.

1.6 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

1.6.1 À l'aide d'orientations de AFD, la mission devrait élaborer une « charte » pour le Canada Club qui énoncerait tous les aspects des opérations du club.

1.6.2 Le rapport de la mission, les séances d'information et les communications avec les futurs EC et leurs conjointes/conjoints devraient mentionner clairement les difficultés de la vie à la mission.

1.6.3 La section des finances devrait fournir des mises à jour régulières sur les finances aux gestionnaires de programme.

1.6.4 La direction de la mission devrait surveiller l'utilisation des fonds d'accueil pour assurer l'optimisation des ressources et le respect de la politique.

1.6.5 Des objectifs de rendement devraient être établis pour tous les employés et les consuls honoraires et devraient être examinés annuellement.

1.6.6 La direction de la mission devrait s'assurer que toute la signalisation interne, les directives de sécurité et les renseignements pour les clients sont disponibles dans les deux langues officielles.

Recommandations à l'intention de l'AC

Recommandation à l'intention de la Direction générale des relations avec les clients et des opérations des missions (AFD)

1.6.7 AFD devrait élaborer des directives générales pour diriger les opérations du club dans les missions à l'étranger et pour traiter des questions de responsabilité civile.

Recommandation à l'intention de la Direction générale de l'Asie du Sud et du Sud-Est et Océanie (GSD)

1.6.8 GSD, en consultation avec les ministères partenaires et les agences, devrait élaborer une stratégie à long terme *** et les activités futures.

Recommandation à l'intention de la Direction générale des services et de la politique des DSE (AED)

1.6.9 AED devrait clarifier avec la mission le type d'avantages fournis actuellement en compensation des difficultés mentionnées au point 1.2.2. AED devrait en outre préciser si la mission doit fournir d'autres renseignements pour appuyer la demande d'avantages additionnels, le cas échéant.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.6.1 La direction de la mission souscrit à l'observation de l'équipe d'inspection concernant le Canada Club, et convient qu'il est essentiel pour maintenir une qualité de vie raisonnable pour les EC. Le fonctionnement efficace du Club, la tenue d'une vérification financière détaillée par une entreprise réputée et l'examen des statuts et règlements du Club constituent une priorité élevée pour la direction de la mission. Celle-ci comparera les opérations du Club par rapport aux lignes directrices proposées à la recommandation 1.6.7, une fois que celles-ci auront été élaborées et diffusées par l'AC. La mesure est en cours de réalisation pour mars 2013.

1.6.2 La direction de la mission informe de façon proactive les unités responsables à l'AC et les employés éventuels des conditions de vie à la mission, à l'aide de préavis détaillés sur la taille et la qualité des installations. Dans le rapport de la mission (mis à jour en avril 2012), on s'efforce de décrire aussi exactement que possible les défis liés aux conditions de vie à la mission. Toutefois, malgré ces efforts, les conditions sont telles qu'il arrive parfois que les employés et leurs personnes à charge ont de la difficulté à s'adapter et à accepter les réalités de la vie sur le terrain. La mesure a été mise en oeuvre.

1.6.3 Des rapports financiers proactifs (prévus le 15 de chaque mois) ont été ajoutés au plan de travail du comptable et le suivi sera assuré par l'AGC. Suite au conseil de l'équipe d'inspection lors du compte rendu verbal de novembre 2011, la mission a examiné la possibilité de donner aux accès au SGI aux adjointes administratives et l'a accordé, et la formation appropriée a été fournie. La mesure a été mise en oeuvre.

1.6.4 C'est pratique courante à la mission d'examiner l'utilisation des fonds d'accueil pour assurer l'optimisation des ressources et le respect de la politique. La mesure a été mise en oeuvre.

1.6.5 Cette recommandation est maintenant appliquée et des objectifs de rendement clairs ont été établis pour tous les employés et les consuls honoraires, et ces objectifs sont examinés officiellement une fois par année. La mesure a été mise en oeuvre.

1.6.6 L'agent des biens immobiliers a commandé des panneaux de signalisation bilingues en février 2012. La plupart ont été installés, mais d'autres ne le seront pas avant la fin prévue des travaux de renforcement parasismique au début de juin 2012. La mesure est en cours de réalisation pour le 31 mars 2013.

Mesures prises par la Direction générale des relations avec les clients et des opérations des missions (AFD) et échéancier

1.6.7 Un examen complet des installations récréatives à l'étranger et des directives qui régissent les opérations du Club est en cours. L'examen est effectué en consultation avec divers intervenants, entre autres, les services juridiques, les ressources humaines et la direction générale géographique. Cet examen vise à s'assurer que les installations récréatives sont gérées de façon uniforme à l'étranger et ultimement, à réduire la responsabilité de l'État. L'examen devrait être terminé et présenté à ACM au cours des prochains 18 à 24 mois, et des directives intérimaires seront communiquées prochainement aux missions. La mesure est en cours de réalisation.

Mesures prises par la Direction générale de l'Asie du Sud et du Sud-Est et Océanie (GSD) et échéancier

1.6.8 GSD/GSB ont mis en oeuvre ce qui avait été recommandé et une stratégie à long terme a été élaborée. Des consultations ont été menée auprès d'autres ministères et de la haute direction, et deux exposés ont été élaborés, *** et l'autre sur ***; il a été présenté au Comité des plans et des priorités du MAECI, présidé par USS, et reçu l'appui et l'engagement de la haute direction. La prochaine étape consistera à poursuivre les discussions avec d'autres ministères *** et collaborer avec la Direction générale des biens, qui est responsable de ce projet, concernant leurs plans de construction; elle nous enverra une note de service préliminaire dans laquelle nous pourrons fournir un contexte stratégique pour appuyer leurs plans. La mesure a été mise en oeuvre.

Mesure prises par la Direction générale des services et de la politique des DSE (AED) et échéancier

1.6.9 AED a rencontré à plusieurs occasions la Direction générale géographique et communiqué avec le CDM, ainsi qu'avec la haute direction, au sujet des avantages actuels et des possibilités de fournir un soutien additionnel. La Direction générale géographique et le CDM ont été informés des résultats des consultations effectuées auprès du SCT et du comité interministériel approprié concernant l'élaboration d'une politique sur le repos et la relaxation qui pourrait s'appliquer aux EC en affectation à Islamabad. L'élaboration d'une politique sur le repos et la relaxation n'a pas été considérée comme nécessaire, puisque la situation concernant la sécurité permet aux personnes à charge d'accompagner les employés en affectation et que ces derniers peuvent recevoir des visiteurs à la mission. Une indemnité de déplacement est versée annuellement aux employés et à leurs personnes à charge pour leur permettre de voyager à l'extérieur de la mission, à la destination de leur choix, et la plupart des employés l'utilisent plus de deux fois par année à cette fin. Aux termes de la disposition 56.11 des DES, les employés reçoivent également une indemnité spéciale de mission qui peut être utilisée pour les déplacements, le cas échéant.

Les employés de la mission reçoivent une indemnité différentielle de mission puisque la mission a un indice de difficulté V. Cet indice reconnaît la difficulté de vivre à Islamabad et le fait que les activités récréatives et sociales y sont limitées. Des indemnités spéciales temporaires ont été versées à des employés à Islamabad à différentes occasions, p. ex. attentat à la bombe de l'hôtel Marriott en 2008, mort de Ben Laden, en compensation des difficultés découlant de ces événements, qui ont accru encore davantage les difficultés habituelles d'une mission qui a un indice de difficulté V.

La mission a soulevé la question des écarts de rémunération parmi des pays aux vues similaires. Chaque pays dans le monde a sa propre trousse d'avantages. Un pays peut accorder plus de voyages à l'étranger, mais il peut y avoir d'autres différences. Les politiques de repos et de relaxation des pays aux vues similaires ne peuvent être comparées isolément. Tous les avantages doivent être pris en compte. Par ailleurs, les DES négociées avec les agents négociateurs et qui font partie de la convention collective d'un employé énoncent les dispositions qui s'appliquent; elles ne peuvent être changées unilatéralement par AED. Toutes les dispositions des DES pertinentes à la situation à Islamabad ont été appliquées.

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Service de la politique étrangère et la diplomatie (SPED)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED) est géré par un gestionnaire de programme (GP) FS-03 dans un poste de niveau EX-01, appuyé par six agents, dont un FS-04, deux FS-03, un FS-02, un LE-09, un LE-07 et une adjointe AS-01. Au moment de l'inspection, le poste AS-01 et un des postes FS-03 étaient vacants, et trois des quatre agents FS occupaient des postes intérimaires. Le tableau ci-dessous présente les ressources financières disponibles pour le programme.

Tableau 5: Budget pour le programme du SPED
Budget2011-2012
Opérations27 819 $
Heures supplémentaires32 000 $
Voyages22 663 $
Accueil7 252 $
Fonds discrétionnaire de la mission (FDM)19 800 $
Total109 534 $

2.1.2 L'objectif principal du Service consiste à accroître l'influence du Canada au Pakistan pour promouvoir la stabilité et la bonne gouvernance et contrer l'expansion de l'extrémisme. Le Pakistan a une importance stratégique sur les plans de la stabilité et de la sécurité de l'Asie du sud et des efforts mondiaux de lutte contre l'extrémisme et la prolifération des armes nucléaires.

2.2 Planification et gestion du programme

Tableau 6: Évaluation de gestion du Programme du SPED
Principaux critères de gestion du Programme du SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans du SPED sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le plan de mission et sont éclairés par les orientations et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique. X 
Les plans du SPED décrivent les résultats prévus. Les résultats sont mesurables. X 
Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci (réunions du personnel, direction, etc.).X  

2.2.1 Au moment de l'inspection, le nouveau GP venait d'arriver à la mission. Son poste était vacant depuis plus de trois mois et avait été comblé de façon intérimaire par un FS-04. Une plus grande attention devrait être apportée à la gestion du programme et il faudrait mettre l'accent sur la planification, la communication et le travail en équipe. Les rôles et les responsabilités étaient clairement définis; toutefois, des plans de gestion du rendement (PGR) n'étaient pas en place pour tout le personnel.

2.2.2 Bien que les activités du Programme soient fondées sur les objectifs généraux établis dans le système de planification et rapport de mission (PRM), d'autres travaux seraient nécessaires pour documenter les priorités du SPED et les initiatives clés qui seront entreprises pour réaliser les objectifs. Ce plan devrait comprendre les initiatives clés, les rapports sur les activités de sensibilisation et les communications stratégiques qui devraient avoir lieu, et l'affectation globale des ressources humaines et financières pour les voyages et l'accueil pour les mettre en oeuvre. Il faudrait établir des indicateurs du rendement qui sont sous le contrôle du Programme et qui permettraient d'obtenir rapidement des résultats à court terme. Des liens plus étroits entre le PRM et les plans de gestion du rendement (PGR) du personnel pourraient ainsi être établis, et ces indicateurs pourraient servir d'outils aux membres de l'équipe pour cibler davantage leur contribution sur la réalisation des objectifs généraux du Programme.

2.2.3 La communication pourrait être améliorée par la tenue de réunions régulières du personnel. Même si les agents ont fourni de bons commentaires individuellement, l'esprit d'équipe pourrait être amélioré si les problèmes personnels entre les agents EC étaient réglés. Le nouveau GP aimerait mettre en place des outils de gestion pour optimiser les forces du Programme, développer l'esprit d'équipe et accroître les synergies.

2.2.4 Il s'est avéré difficile d'attirer des agents expérimentés à la mission pour doter les postes du SPED. Actuellement, tous les agents, sauf un agent EC, occupent des postes intérimaires, y compris un agent FS-02 dans un poste FS-04, ***. Les employés de la mission attribuent ce manque d'intérêt à l'environnement difficile, à la rémunération insuffisante et au manque d'orientation et de reconnaissance de la part de l'AC.

2.3 Mise en oeuvre

Tableau 7: Évaluation de mise en oeuvre du Programme du SPED
Principaux critères de mise en oeuvre du Programme du SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs. X 
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l'initiative de renouvellement du Programme du SPED La nouvelle voie.X  
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents.X  
Le programme développe et maintient un réseau de contacts qui répond aux besoins et aux objectifs des programmes.X  
Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex. affaires publiques).X  
Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission sur la promotion d'intérêts et la messagerie commune.X  

2.3.1 Les Programme dispose de ressources suffisantes.***, le Programme est axé sur les questions qui sont pertinentes pour faire avancer les intérêts du Canada et sont harmonisées aux priorités de la mission et du gouvernement du Canada. Celles-ci comprennent le soutien à la stabilité au Pakistan, le développement de la démocratie et des droits humains, ***. Les activités de programme sont harmonisées avec les principes de La nouvelle voie. Le Programme a établi un réseau de contacts avec des pakistanais influents, ***, contribue à l'élaboration des politiques sur l'engagement du Canada au Pakistan et dans la région et fait valoir la position du Canada sur des questions clés. Par exemple, le Programme coordonne le « processus de coopération entre l'Afghanistan et le Pakistan » dans lequel le Canada joue le rôle de facilitateur entre l'Afghanistan et le Pakistan sur des questions frontalières. Ce projet accroît l'influence du Canada et contribue aux objectifs de stabilité, de bonne gouvernance et de primauté du droit dans une région volatile. D'autres activités incluent les dialogues avec les madrassas (écoles islamiques) sur les droits humains et la compréhension interconfessionnelle, ainsi que la coordination de l'intervention du Canada suite aux inondations au Pakistan en 2010.

2.3.2 Les activités des affaires publiques et le budget du Fonds discrétionnaire de la mission (FDM) sont harmonisés aux priorités de la mission et du gouvernement du Canada. Le FDM a été utilisé pour appuyer le dialogue avec les madrassas et il est prévu d'organiser un concours sur les droits humains à l'intention des journalistes.

2.3.3 Un agent FS-03 dédié au Programme d'établissement de rapports sur la sécurité mondiale (PERSM) fournit à la mission de précieuses occasions pour établir un réseau et produire des rapports. D'autres agents du SPED participent aux activités de réseautage, d'établissement de rapports et de promotion ***. Des communications et une coordination accrues seraient avantageuses pour le Programme et permettraient d'optimiser les ressources en collaborant plutôt qu'en travaillant en parallèle. Ceci pourrait être réalisé à l'aide de réunions thématiques à l'intention des agents EC.

2.3.4 Certains agents ont exprimé des préoccupations concernant le manque d'orientation et de rétroaction de l'AC. L'absence *** est en partie responsable de cette situation, ***. Cette perception a également été renforcée par le ***. L'AC devrait fournir plus de conseils et plus de rétroaction pour donner une orientation plus claire et améliorer la capacité du Programme en matière de planification stratégique.

2.4 Mesures du rendement

Tableau 8: Évaluation de mesure du rendement du Programme du SPED
Principaux critères de mesure du rendement du Programme du SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Le programme a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs. X 
Le programme évalue le rendement en regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation globale du rendement à l'aide du système PRM à la fin de l'exercice. X 
Le journal d'accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités. X 

2.4.1 Le SPED est tenu de fournir des évaluations de haut niveau sur le rendement à l'aide du système de planification et rapport de mission (PRM). Toutefois, il n'a pas élaboré de plan ni établi de résultats escomptés. En raison de l'absence d'un système officiel de mesure du rendement, le Programme n'est pas bien positionné pour évaluer les résultats par rapport aux résultats escomptés. L'absence prolongée d'un GP pourrait en être la cause.

2.4.2 Le Programme a utilisé une approche incohérente en ce qui concerne les activités d'accueil. Certains agents ont fait preuve de créativité et ont utilisé les fonds de façon proactive et établi des contacts avec les partis politiques, les ONG et les représentants gouvernementaux, et se sont servi de ces occasions pour développer des projets et promouvoir la position du Canada. Un agent a limité la plupart de ses activités d'accueil aux ambassades aux vues similaires. Deux agents n'ont pas présenté de demande de remboursement pour des activités d'accueil au cours de l'année. Par ailleurs, les journaux d'accueil n'indiquaient pas clairement le but des activités et l'évaluation ne démontrait pas l'optimisation des ressources.

2.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

2.5.1 Un plan pour le SPED devrait être élaboré et des indicateurs du rendement devraient y être intégrés, par exemple, les résultats escomptés.

2.5.2 Un PGR devrait être en place pour tout le personnel.

2.5.3 Des réunions d'équipe devraient avoir lieu régulièrement pour favoriser la communication et la collaboration entre les agents du Programme, particulièrement en ce qui concerne le Programme d'établissement de rapports sur la sécurité mondiale.

2.5.4 Le GP devrait surveiller l'utilisation des fonds d'accueil afin d'appuyer les objectifs de programme, y compris l'établissement d'un réseau de contacts influents au sein de la communauté pakistanaise.

2.5.5 Les journaux d'accueil devraient indiquer clairement les objectifs et les résultats obtenus suite aux activités d'accueil.

Recommandation à l'intention de la Direction générale de l'Asie du Sud et du Sud-Est et Océanie (GSD)

2.5.6 Des orientations ainsi que de la rétroaction plus officielles devraient être fournies au SPED ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 Un plan pour le SPED intégrant les résultats escomptés et les indicateurs du rendement sera élaboré parallèlement au document de planification et de rapport de mission (PRM). La mesure est en cours de réalisation pour le 1er juillet 2012.

2.5.2 Les PGR de tout le personnel du SPED ont été finalisés. La mesure a été mise en oeuvre.

2.5.3 Des réunions du personnel EC et ERP de l'équipe du SPED, présidées par le CDM, ont lieu chaque semaine. Des procès-verbaux détaillés sont rédigés et diffusés, y compris à l'AC. La mesure a été mise en oeuvre.

2.5.4 L'utilisation des fonds d'accueil fait l'objet d'un suivi. La mesure a été mise en oeuvre.

2.5.5 Cette recommandation sera appliquée et fera dorénavant l'objet d'un suivi. La mesure a été mise en oeuvre.

Mesures prises par GSD et échéancier

2.5.6 En se fondant sur la réponse de GSD au point 1.6.8, la mission recevra dorénavant plus d'orientation et de rétroaction officielles. La mesure a été mise en oeuvre.

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Programme commercial et économoque (CE)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme commercial et économique (CE) à Islamabad est géré par un délégué commercial principal (DCP) FS-03 dans un poste de niveau FS-04. Le DCP est appuyé par deux délégués commerciaux (DC) LE-09 et un délégué commercial adjoint (DCA) LE-05. Le DCP a également la responsabilité de superviser les travaux d'un agent LE-09 et d'un agent LE-05 à Karachi et d'un agent LE-09 à Kabul. Le tableau ci-dessous présente les ressources disponibles pour le Programme.

Tableau 9: Budget pour le programme commercial et économique
Budget2011-2012
Opérations27 819 $
Voyages25 000 $
Accueil7 000 $
Fonds pour services aux clients (FSC)8 000 $
Fonds Édu-Canada5 500 $
Total73 319 $

3.1.2 Le Pakistan a connu une solide période de croissance entre 2004 et 2007, mais le taux de croissance s'est stabilisé à environ 3 % au cours des dernières années. ***. Dans ce contexte, le soutien du haut-commissariat est important pour les clients canadiens. ***, les exportations canadiennes sont passées de 300 millions de dollars en 2004 à plus de 500 millions de dollars en 2010, en raison principalement du secteur de l'agroalimentaire. Les entreprises canadiennes investissent en outre dans le secteur minier au Pakistan. En raison de l'environnement juridique complexe, une dimension de promotion auprès du gouvernement pakistanais est souvent nécessaire pour pouvoir faire des affaires dans ce pays.

3.2 Planification et gestion de programme

Tableau 10: Évaluation de gestion du Programme CE
Principaux critères de gestion du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs de programme tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris de ceux des ministères partenaires, le cas échéant. X 
Les objectifs de rendement sont clairs et mesurables. X 
Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
La communication interne appuie efficacement l'exécution du programme. X 

3.2.1 Le Programme est *** géré; toutefois, les communications devraient être améliorées à l'aide de réunions régulières du personnel, et une plus grande attention devrait être portée à la gestion du rendement.

3.2.2 Un plan harmonisé avec le PRM et les priorités du gouvernement du Canada est en place et couvre trois régions : Islamabad, Karachi et Kabul. Toutefois, le cadre de planification actuel est trop ambitieux, puisque qu'il identifie 10 secteurs prioritaires. *** pour les entreprises canadiennes, il serait très avantageux pour le Programme d'avoir une meilleure orientation stratégique. ***.

3.2.3 Il faudrait examiner la possibilité d'élargir les plans d'action au sein des plans d'activité du Programme commercial et économique et d'intégrer des initiatives spécifiques, des résultats escomptés, des jalons, des mesures du rendement et des responsabilités qui démontrent les liens avec les secteurs prioritaires. Actuellement, la planification opérationnelle est informelle et incohérente. Des systèmes, comme des calendriers, sont utilisés pour échanger de l'information et planifier les activités quotidiennes.

3.2.4 Il n'y a pas de réunions régulières du personnel. L'absence de réunions officielles du personnel limite les possibilités sur le plan de la collaboration, des communications et du perfectionnement des agents. Il y a toutefois des réunions individuelles qui permettent au DCP de donner des orientations aux DC.

3.2.5 Le Programme bénéficierait d'une approche régionale et de la désignation de champions régionaux; différents membres de l'équipe régionale pourraient se charger d'élaborer des initiatives dans le cadre des stratégies relatives au commerce d'intégration du Fonds pour service aux clients (FSC). Il s'agirait d'une amélioration par rapport à l'approche actuelle, où chacun des DC doit prendre la responsabilité d'un nombre limité de secteurs.

3.3 Mise en oeuvre

Tableau 11: Évaluation de mise en oeuvre du Programme CE
Principaux critères de mise en oeuvre du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du Plan d'activités et les objectifs définis dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et dans le programme de gestion du rendement (PGR) de la direction sont adéquatement reflétés dans les PGR des employés.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission.X  
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle. X 
L'utilisation de TRIO est surveillée afin d'assurer que les activités sont bien enregistrées et qu'elles reflètent bien le travail réalisé. X 
La commLes fonctions de l'InfoCentre sont désignées et facilitent l'exécution du programme.unication interne appuie efficacement l'exécution du programme.S.O.S.O.S.O.

3.3.1 Les plans du Programme se reflètent en cascade jusqu'aux EGR des employés et ils sont harmonisés aux priorités clés de la mission. Les objectifs des EGR n'ont été approuvés que tardivement par le DCP au cours de l'année.

3.3.2 Les activités sont harmonisées aux priorités de la mission. Les foires régionales ont parfois ouvert de nouvelles perspectives d'affaires pour le Programme, mais elles ont peu contribué à trouver de nouvelles occasions. Il serait important d'évaluer les ressources investies par rapport aux résultats obtenus suite à ces foires régionales.

3.3.3 L'outil TRIO n'est pas utilisé de façon optimale. Des plaintes ont été formulées sur sa lenteur et le fait qu'il prend trop de temps. Selon les indicateurs du tableau de bord pour l'EIA, le nombre de services fournis par Programme et la satisfaction des clients sont sous-déclarés. Il serait important que le Programme fournisse une justification appropriée pour démontrer les résultats.

3.4 Mesures du rendement

Tableau 12: Évaluation de mesure du rendement du Programme CE
Principaux critères de mesure du rendement du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du programme. X 
Le personnel du programme participe au processus de mesure du rendement. X 
Le journal d'accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités. X 

3.4.1 La rendement est mesuré de façon informelle dans le cadre de discussions et plus officiellement par la compilation des résultats de fin d'année intégrés au plan d'activités. Cependant, les cibles et les résultats escomptés qui figurent dans les plans d'affaires sont élevés pour ce marché. Les cibles du Programme CE, établies par les indicateurs de rendement, ne correspondent pas à la définition des indicateurs du rendement de l'onglet Planification des affaires de la page Horizons (voir le document sur les indicateurs de rendement).

3.4.2 Le DCP n'utilise pas le tableau de bord pour l'EIA pour faire le suivi de l'utilisation de TRIO et des résultats des activités de programme. Lorsqu'on lui a montré les résultats dans le tableau de bord, le DCP a été surpris et s'est engagé à corriger la situation et à utiliser TRIO et à inciter son personnel à en faire autant. Ceci démontre l'importance de faire rapport régulièrement et de façon appropriée.

3.4.3 Les activités d'accueil examinées étaient harmonisées aux objectifs du Programme CE et de la mission, et les dépenses étaient justifiées adéquatement. Il faudrait toutefois améliorer la qualité des évaluations des activités dans les journaux d'accueil pour démontrer comment les ressources ont été utilisées de façon optimale.

3.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

3.5.1 Il faudrait sélectionner un moins grand nombre de secteurs prioritaires et ils devraient être axés sur des secteurs proactifs clés et des résultats réalisables.

3.5.2 Les objectifs du PGR des agents devraient être examinés et approuvés en temps opportun.

3.5.3 Des réunions régulières du personnel devraient avoir lieu pour discuter des opérations, attribuer les tâches et faire le suivi sur leur achèvement.

3.5.4 Le système TRIO devrait être utilisé pour étayer les résultats des activités du Programme et pour consigner les interactions clés avec les clients.

3.5.5 Le tableau de bord pour l'EIA devrait être examiné régulièrement pour mesurer et faire le suivi du rendement du Programme.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 Le Pakistan compte cinq secteurs prioritaires; l'Afghanistan en compte quatre et ils seront ramenés à deux. La mission collabore avec GSC pour perfectionner le Programme et réduire davantage le nombre de secteurs prioritaires. La mesure est en cours de réalisation pour le 30 septembre 2012.

3.5.2 Les objectifs du PGR sont habituellement établis deux fois par année, toujours en août (une période tranquille dans la région) et de nouveau en avril. Des efforts considérables sont fournis pour discuter régulièrement du PGR tout au long de l'année. L'achèvement du PGR a effectivement pris du retard mais d'autres efforts seront fournis pour terminer le processus annuel. La mesure a été mise en oeuvre.

3.5.3 Des réunions du personnel ont maintenant lieu régulièrement. La mesure a été mise en oeuvre.

3.5.4 Comme il a été rapporté à GSC dans le passé ainsi qu'à l'équipe d'inspection, une mise à jour de TRIO pour qu'il réponde aux exigences de l'AC nécessiterait quatre employés à temps plein. À moins que des améliorations lui soient apportées en temps record (il semblerait que TRIO sera rapide même par communication satellite), ISBAD ne sera jamais en mesure d'alimenter pleinement la version actuelle de TRIO. La mission fera tout en son pouvoir dans les circonstances pour entrer au moins les indicateurs de rendement clés (p. ex. demandes de service, visites de sollicitation, occasions d'affaires, exemples de réussite) le matin, quand le système TRIO est moins occupé. En cours de réalisation pour le 10 avril 2013.

3.5.5 Jusqu'à ce qu'une connexion à fibres optiques/ connections conventionnelle pour SIGNET ou TRIO 2 soit en place, le tableau de bord ne reflètera jamais les chiffres réels à Islamabad et à Kabul, mais les indicateurs de rendement clés seront mesurés et suivis dans la mesure du possible à l'aide du tableau de bord. La mesure est en cours de réalisation pour le 30 avril 2013.

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Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est supervisé par un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) et la gestion des activités quotidiennes relève d'un agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGCA) AS-05, qui est également responsable des ressources humaines. L'AGCA est appuyé par un agent consulaire LE-09 et deux examinateurs de passeport LE-06 et LE-05. Un employé recruté en raison d'une urgence travaille également à temps plein pour la section des demandes de passeports et de citoyenneté. Au moment de l'inspection, le poste d'AGCA était doté temporairement (depuis octobre 2011) par la conjointe d'un EC. L'ancien AGCA a quitté la mission en juillet 2011 et le titulaire du poste n'est arrivé à la mission qu'en février 2012. Le tableau ci-dessous donne un aperçu des fonds alloués pour les voyages et l'accueil :

Tableau 13: Budget pour le programme des services consulaires
Budget2011-2012
Voyages6 000 $
Accueil500 $
Total6 500$

4.1.2 Le Programme traite un faible volume de dossiers mais ils sont très complexes. Les dossiers consulaires peuvent nécessiter beaucoup de temps et de ressources en raison de leur ***. Le Programme traite les demandes de passeport de l'Afghanistan et supervise les activités consulaires des consulats honoraires à Karachi et Lahore. Il y a 1 400 citoyens canadiens inscrits au Registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA), sur les 40 000 citoyens qui résident en principe au Pakistan. Le tableau de bord suivant donne une idée du volume annuel d'opérations du Programme des services consulaires :

Tableau 14: Volume des demandes des services consulaires
ServiceVolume (approx.)
Demandes de passeport2 650
Demandes de cartes de citoyenneté500
Services notariaux190

4.2 Gestion du programme

Tableau 15: Évaluation de gestion du Programme des services consulaires
Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans consulaires et les manuels de la mission sont à jour.X  
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme. X 
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du programme. X 
Un réseau de coordonnateurs d'urgence est en place et maintenu adéquatement. X 

4.2.1 Le programme fonctionne en permanence dans un environnement difficile. Le nombre élevé de demandes reçues par la poste qui sont pour la plupart incomplètes ou incorrectes et requièrent de multiples appels téléphoniques et retours par courrier constitue le principal défi de la mission. Ce problème est accentué par les risques externes (catastrophes naturelles,***), et par les faiblesses internes, comme le roulement élevé d'ERP et les défis liés à la dotation par des EC. Compte tenu de ces risques,***.

4.2.2 Le nombre de demandes de passeport incomplètes ou incorrectes que la mission reçoit exercent des pressions importantes sur le Programme et ont créé un arriéré considérable. Au moment de l'inspection, 350 demandes environ étaient en traitement et 250 étaient en attente de traitement. Pour alléger la charge de travail, le bureau de Passeport Canada à Brampton a commencé, en septembre 2011, à approuver à distance toutes les demandes de passeport d'Islamabad et de Kabul. Les efforts de l'AGC pour obtenir de l'aide ont fait en sorte qu'une délégation de Passeport Canada devait visiter la mission en novembre 2011pour examiner la situation et évaluer les circonstances entourant l'accumulation de cet arriéré considérable de demandes. Passeport Canada a également l'intention d'envoyer au début de 2012 deux agents pour une affectation temporaire afin d'aider à réduire l'arriéré. Il s'agit toutefois d'une solution temporaire. La situation actuelle ne peut durer et il faut trouver une solution à long terme.

4.2.3 Compte tenu de l'environnement opérationnel complexe et du taux de roulement élevé des ERP (un des examinateurs de passeports a quitté la mission au cours de la dernière année), la planification de la relève est une préoccupation clée. Deux ERP ont un savoir institutionnel considérable, mais il y a peu de directives ou de processus écrits. Il faudrait une plus grande surveillance de***, des processus mieux documentés et des communications internes améliorées pour assurer la continuité des opérations et atténuer les pertes potentielles de savoir institutionnel.

4.2.4 Le plan d'urgence de la mission (PUM) a été finalisé récemment, mais les plus récents documents de planification versés dans le système de gestion des données COSMOS remontent à 2007-2009.***.

4.2.5 Le niveau d'accès *** n'est pas harmonisé aux exigences du Programme et n'est semblable à celui des autres programmes de la mission. Il faudrait porter une plus grande attention à l'établissement et au maintien d'un réseau de contacts consulaires en optimisant les contacts pertinents des autres programmes et en planifiant des activités de sensibilisation plus proactives.

4.2.6 Un réseau de coordonnateurs est en place, mais les activités de sensibilisation et les communications régulières sont peu nombreuses en raison notamment des priorités plus pressantes de l'équipe consulaire. Toutefois, il serait avantageux de dynamiser le réseau et d'améliorer les capacités de communication, particulièrement aux fins de planification des urgences.

4.3 Prestation de services aux clients

Tableau 16: Évaluation de prestation de services aux clients du Programme des services consulaires
Principaux critères de prestation de services aux clients du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les services sont fournis aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
Les normes de service, une grille tarifaire et une copie du reçu officiel sont affichées dans les sections ouvertes au public et dans les deux langues officielles. X 
Les services sont fournis conformément aux normes établies. X 
La rétroaction des clients est examinée et des mesures correctives sont prises quand la situation l'exige.X  

4.3.1 Le programme bénéficie d'une équipe d'agents ERP expérimentés et motivés, et les services aux clients peuvent être fournis dans les deux langues officielles.

4.3.2 Les normes de service et la grille tarifaire sont affichées dans les deux langues officielles, mais une copie du reçu officiel n'est pas affichée dans la cabine consulaire.

4.3.3 Compte tenu de l'important arriéré des demandes de passeport, les normes de service actuelles en matière de passeports ne satisfont pas au critère de 15 jours de Passeport Canada.

4.4 Contrôles internes

Tableau 17: Évaluation de contrôle interne du Programme des services consulaires
Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un EC certifié signe toutes les demandes de passeport.S.O.S.O.S.O.
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés et protégés. X 
Les procédures et les pratiques relatives à la collecte des recettes sont appropriées (c.-à-d. répartition des tâches, manutention de l'argent comptant, reçus officiels, formulaires de registre des droits perçus). X 
Les recettes sont transférées au service des comptes conformément au Manuel des instructions consulaires. X 
Au moment de la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission.X  
Les déplacements des stocks de passeport de l'entreposage sécurisé sont consignés sur un registre d'inventaire qui est paraphé par l'EC et l'employé qui reçoit l'actif.X  
Le personnel se voit attribuer un stock de fonctionnement approprié, contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr).X  
Le rapprochement mensuel et trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié.X  
Les sceaux et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés et protégés; l'accès est autorisé uniquement au personnel désigné. X 

4.4.1 Même si plusieurs contrôles internes sont en place, *** doivent être améliorés. ***. Le Programme devrait prendre des mesures additionnelles pour atténuer ces risques et accroître le niveau de sensibilisation à la fraude ainsi que la connaissance des techniques de détection de la fraude.

4.4.2 Les demandes de passeport et de citoyenneté en attente de traitement ***.

4.4.3 Le personnel consulaire utilise *** des clients. ***.

4.4.4 ***. Il faut environ six heures pour exécuter chaque rapprochement, en raison du nombre élevé de transactions qui doivent être documentées. ***, et simplifieraient le processus de rapprochement.

4.4.5 La façon dont la section des services consulaires procède *** et des services n'est pas claire. Lorsqu'une traite bancaire pour des services consulaires n'est pas acceptée par la banque, le personnel consulaire fournit les fonds d'un autre client à la section des services financiers pour couvrir ce montant (voir la recommandation dans la section des finances). Les recettes des services consulaires ne correspondent donc pas aux services fournis. Le Programme doit examiner cette situation et s'assurer de mettre un processus en place pour recouvrer les recettes du client original chaque fois qu'une traite bancaire est rejetée.

4.4.6 L'accès aux sceaux officiels est limité au personnel désigné; ***.

4.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 La mission, en consultation avec l'Administration central et Passeport Canada, devrait élaborer une stratégie pour régler l'arriéré des demandes de passeport et de futures exigences opérationnelles.

4.5.2 Le PUM devrait être mis à jour régulièrement et testé dans le cadre d'exercices pour toute la mission.

4.5.3 Le Programme devrait établir et maintenir un réseau amélioré de contacts locaux afin d'appuyer la prestation de services.

4.5.4 *** devrait être dynamisé par une affectation de tous les districts, des communications régulières et des activités de sensibilisation.

4.5.5 Un reçu officiel devrait être affiché dans la cabine consulaire dans les deux langues officielles.

4.5.6 Seul le personnel consulaire devrait avoir accès aux bureaux consulaires ***.

4.5.7 Les contrôles des recettes devraient être améliorés en s'assurant que :

  • Chaque employé qui collecte des fonds a ***;
  • ***.

4.5.8 Le Programme devrait s'assurer qu'un processus est en place pour recouvrer les recettes du client original lorsqu'une traite bancaire est rejetée.

4.5.9 ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 Depuis son arrivée en septembre 2010, l'AGC a déployé des efforts pour porter le manque de ressources du programme des passeports à l'attention de Passeport Canada et de l'AC afin de trouver une solution permanente. La visite demandée à Passeport Canada en novembre 2011 et la visite d'inspection demandée à ZIV devraient être considérées comme étant des conséquences directes de cette demande pour obtenir l'attention/régler le problème, et on tente toujours de trouver des solutions. Avec seulement 0,4 ETP permanent pour travailler à la production des passeports, une fois que les autres exigences du Programme sont satisfaites, et sans nouvelles ressources, il n'y a pas de solution à long terme. La mission a déjà mis en oeuvre les plus récentes mesures de rationalisation, obtenu que les passeports soient approuvés au Canada en permanence et elle est sur le point d'envoyer un nouvel arriéré de demandes à un autre bureau au Canada à des fins de traitement. Ces mesures permettent à la mission de continuer à fonctionner sans avoir les ressources nécessaires. Dans le cadre des restrictions budgétaires actuelles, cette solution devra suffire, et ce, tant et aussi longtemps que Passport Canada consentira à exécuter les travaux qui devraient normalement être exécutés par la mission. Il est proposé que la prochaine équipe de gestion demande elle-aussi des ressources pour une troisième année consécutive dans le cadre des consultations interministérielles sur les changements prévus.

Le budget de la mission ne permet pas d'embaucher un deuxième ERP permanent en raison d'une urgence, et le délai pour certifier les passeports dépasse la limite de 125 jours autorisée pour ce type d'emploi. Aux fins de la planification de la relève, la mission a donc ignoré cette limite et s'apprête à accréditer l'employé embauché en raison d'une urgence pour faire les entrées de données des passeports.

Les procédures pour le traitement et le retour du courrier entrant (PGP et citoyenneté) et pour la réception sont affichées sur le mur et les procédures pour entrer les données pour les deux sont comprises. Le Manuel de l'agent de garde est à jour et contient toute l'information disponible sur les contacts et les procédures connues par la mission pour traiter les titres de sujets. En cours de réalisation pour le 31 mars 2013.

4.5.2 La mission a terminé l'élaboration de son premier PUM en novembre 2011 et a reçu l'approbation de CEP en avril 2012. Le gestionnaire du programme régional de sécurité a visité la mission en janvier 2012 pour donner de la formation à l'AGC et à la section de la sécurité. Un exercice dirigé par l'AC pour tout le personnel de la mission est prévu en septembre 2012 quand la période de rotations sera terminée. La mesure est en cours de réalisation pour le 1er octobre 2012.

4.5.3 Le personnel EC fait partie du Réseau de la fraternité consulaire qui se réunit mensuellement pour discuter des dossiers et établir des contacts avec les agents de toutes les missions et la mission a organisé, avec CIC, un déjeuner pour ce groupe en mars 2012. D'autres travaux s'imposent pour garder le contact avec les représentants locaux qui changent constamment. Les coordonnées pour ces ministères (sinon des représentants eux-mêmes) figurent dans le Manuel de l'agent de garde. La collaboration avec les contacts locaux a été mise à l'épreuve récemment lors d'un écrasement d'avion; les représentants qui figuraient sur la liste ont répondu positivement. La mesure a été mise en oeuvre.

4.5.4 Compte tenu de l'arriéré de passeports actuel et du fait qu'il ne reste que 0,4 ETP pour effectuer d'autres travaux, une fois toutes les activités régulières de programme exécutées, la restructuration du réseau des coordonnateurs d'urgence devra être mise au programme du prochain AGCA comme une activité spéciale, si le temps le permet. Ceci pourrait être fait en août 2012, quand l'AGCA aura été en poste depuis six mois. Il faudrait également mentionner que la mission attend les résultats de la visite de CEC, prévue en janvier 2012, et dont l'un des mandats consistait à examiner *** du système ***. Les districts les plus densément peuplés sont couverts ***. La mesure est en cours de réalisation pour le 31 mars 2013.

4.5.5 Une copie du reçu officiel est maintenant affichée. La mesure a été mise en oeuvre.

4.5.6 L'accès est maintenant restreint et les cabinets sont verrouillés. La mesure a été mise en oeuvre.

4.5.7 *** sont maintenant fournis à chaque employé***. La mesure a été mise en oeuvre.

4.5.8 Un processus est en place. La mesure a été mise en oeuvre.

4.5.9 *** a été dressé et communiqué à PPTC. La distribution des nouveaux sceaux auto-encreurs est en cours. *** est compilé et inclus les dossiers d'aliénation des anciens sceaux. La mesure est en cours de réalisation pour le 30 juin 2012.

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Programme des services communs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services communs est géré par une agente de gestion et des affaires consulaires (AGC) AS-06 dans un poste de niveau AS-07. Elle est appuyée par une équipe composée de trois EC et de 74 ERP, dont 53 qui ne font pas partie du personnel administratif. Les trois EC sont l'AGCA des services consulaires/ressources humaines, l'AGCA des ressources matérielles et le professionnel des technologies de l'information et du service extérieur (PTISE). Le poste d'AGCA pour les services consulaires/RH était vacant au moment de l'inspection et avait été doté temporairement par la conjointe d'un EC. Le Programme a la responsabilité de fournir des services communs à 172 employés dans cinq programmes du MAECI et six programmes partenaires.

5.1.2 Le Programme fournit des services à une mission de grande taille et très complexe dans un environnement difficile. L'attentat à la bombe d'un hôtel en 2008 et la décision subséquente de regrouper tous les LP dans l'enclave diplomatique a changé considérablement l'environnement opérationnel de la mission et nécessité une réaffectation des ressources et l'établissement de nouvelles priorités. Depuis, le Programme a fourni de nombreux efforts pour gérer les LP et fournir des logements adéquats aux EC. Les nombreuses modifications et rénovations nécessaires se poursuivent toujours.

5.1.3 D'autres défis liés à la prestation du Programmes incluent :

  • La croissance rapide de la mission au cours des six dernières années (le nombre d'EC a doublé, passant de 22 en 2005 à 45 en 2011);
  • Le départ d'ERP clés de la section des finances l'an dernier;
  • L'arrivée retardée de cinq mois de l'AGCA des services consulaires/RH, ce qui a créé une lacune sur le plan de la dotation;
  • L'alourdissement de la charge de travail découlant de la prestation de services de soutien aux nombreux agents en affectation temporaire à la mission.

5.1.4 En raison en grande partie des défis mentionnés ci-dessus, le Programme n'a pas les systèmes administratifs et les cadres de gestion nécessaires pour faciliter l'efficacité des opérations. Bon nombre des fonctions de routine liées aux ressources humaines, financières et matérielles ont été négligées depuis des années, ce qui fait que le personnel fonctionne en mode réactif plutôt que proactif.

5.1.5 Puisqu'une période de stabilité relative semble vouloir s'installer à la mission, il faudrait s'assurer que les procédures et les ressources adéquates sont en place pour appuyer la mission et répondre aux besoins administratifs accrus. Le CDM et le CGM devront raffermir leur leadership et fournir plus de soutien et d'orientations.

Gestion du programme

Tableau 18: Évaluation de gestion du Programme des services communs
Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan d'activités pour les services communs est en place et sert à établir les priorités et à guider les opérations. X 
Les politiques et les procédures du Programme des services communs sont documentées et communiquées à la direction, au personnel et aux clients. X 
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme. X 

5.1.6 Le Programme fonctionne actuellement en mode réactif, et dépend des demandes des clients, des activités non planifiées et des tâches assignées par l'Administration centrale. Par ailleurs, le Programme a dû composer avec le délai de dotation pour le poste d'AGCA des services consulaires/ressources humaines. ***. Les recommandations formulées dans chacune des sections du présent rapport visent à aider le personnel à gérer les travaux et à fonctionner plus efficacement. Les points généraux suivants devraient être améliorés :

  • la planification et la priorisation;
  • le respect des normes de travail, des politiques et des procédures;
  • la gestion des attentes des clients.

5.1.7 Un plan d'activités pour la prestation des services communs dans lequel sont énoncés les objectifs du Programme a été élaboré, mais n'ont pas encore été concrétisés. L'élaboration d'un plan de travail intégrant ces objectifs et les recommandations du rapport d'inspection serait un outil utile pour le CDM et l'AGC pour planifier, orienter et surveiller les travaux. Ce plan devrait déterminer les besoins en ressources, le personnel responsable, comporter une liste d'échéanciers réalisables, et un nombre raisonnable de priorités correspondant à la capacité du Programme.

5.1.8 Il y a peu de politiques et de procédures documentées pour guider le personnel, gérer les attentes des clients et permettre aux gestionnaires de tenir les employés responsables des tâches qui leur sont déléguées. Un emplacement central pour tous les documents garantirait leur facilité d'emploi, leur uniformité et leur durabilité dans le temps. Le wiki de la mission devrait être utilisé à cette fin.

5.1.9 L'AGC tient des réunions hebdomadaires avec l'AGCA et les chefs de section du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Toutefois, la plupart des communications sont informelles et ponctuelles, ce qui est insuffisant pour une mission de cette taille et de cette complexité, ***. Des réunions régulières de tout le personnel des sections *** amélioreraient les communications ***. Une pratique exemplaire consisterait à tenir des réunions de la section chaque semaine ou aux deux semaines, une réunion des chefs de section chaque mois et une réunion de tout le personnel du Programme tous les trois mois.

5.1.10 Le grand nombre d'employés non administratif de la mission et le taux d'analphabétisme très élevé font en sorte que les employés comptent souvent sur leurs superviseurs ERP pour obtenir de l'information, remplir des formulaires et traduire des documents pour eux. Bien que cette aide soit appréciée et nécessaire, elle place toutefois les superviseurs dans une position de pouvoir par rapport à leurs employés. Il serait préférable de mettre en place un système qui permettait aux employés non administratifs de rencontrer périodiquement un EC, sans la présence de leurs superviseurs, pour discuter ouvertement de leurs préoccupations. Un EC pourrait être nommé pour jouer ce rôle de « champion du personnel non administratif » et assurer aux ERP qu'ils sont écoutés. La mission a en outre installé récemment une boîte à suggestions, comme l'avait recommandé l'Association pour le bien-être du personnel ERP pour contribuer à ce processus.

Questions relatives aux ressources et à la charge de travail

5.1.11 Le principal point soulevé par le Programme a été le manque de ressources pour gérer la charge de travail actuelle. Au cours de la visite d'inspection, trois secteurs où il serait possible d'alléger la charge de travail en mettant en place certaines améliorations et d'utiliser plus efficacement les ressources existantes ont été déterminés. Il a donc été difficile pour l'équipe d'inspection d'évaluer les besoins pour des ressources additionnelles.

5.1.12 À court terme, la Direction générale des biens (ARD) a envoyé un agent EC à la mission en affectation temporaire de six mois pour prêter main forte au Programme. Des employés locaux pourraient également être embauchés sur une base temporaire. Un poste d'adjoint administratif est vacant à l'heure actuelle; une fois doté, ce poste aidera à améliorer les opérations. La mission figure également sur la liste de priorités de l'AC pour examiner les postes des services communs.

5.1.13 Le Canada Club est géré actuellement par un employé à temps plein qui occupe un poste LE-07 financé par le Programme des services communs. Le titulaire relève directement du conseil d'administration du Canada Club, et ses interactions avec le Programme des services communs sont plutôt limitées. On ne sait pas exactement comment ce poste et ses responsabilités connexes a évolué, mais compte tenu de la charge de travail et des pressions exercées sur le Programme, il devrait être mieux utilisé par la mission et contribuer davantage aux opérations du Programme des services communs.

5.1.14 La charge de travail de certains secteurs des ressources matérielles s'est alourdie de façon importante sans que d'autres ressources y soient affectées. Ces points sont expliqués plus en détails dans la section des ressources matérielles du présent rapport et portent notamment sur :

  • L'entretien des LP;
  • L'entretien des logements modulaires;
  • La gestion des véhicules et des chauffeurs.

5.1.15 En plus de l'impact sur la section des ressources physiques, le nombre élevé de visiteurs en affectation temporaire à la mission a accru la charge de travail des autres secteurs administratifs. La situation de la sécurité et le fait que les hôtels ne sont pas utilisés en sont les principales raisons. Le Programme doit gérer les réservations et l'entretien des 12 logements modulaires, faire la liaison avec la section de la sécurité pour obtenir des laissez-passer pour permettre aux visiteurs d'entrer dans l'enclave diplomatique, organiser les transports vers l'aéroport et les déplacements pour acheter les aliments en véhicule blindé en raison du manque d'options concernant les services de transport public, et pour aller manger au restaurant.

Prestation de services aux clients

Tableau 19: Évaluation de prestation de services communs aux clients
Principaux critères de prestation de services communs aux clientsRespectéÀ améliorerNon respecté
Des normes de service ont été établies et communiquées aux clients. X 
Les services fournis reflètent une affectation juste et équitable des services communs, et de l'accès de tous les programmes à ces services.X  
Un mécanisme est en place pour obtenir la rétroaction des clients et des mesures correctives sont prises lorsqu'il le faut. X 
Un protocole régissant les rôles et les responsabilités de chaque mission satellite est en place.S.O.S.O.S.O.

5.1.16 Il ressort des discussions avec le personnel de la mission que le niveau de satisfaction des clients est variable en ce qui concerne la prestation des services, qui peuvent être fournis rapidement ou de façon indolente. Bien que le personnel des services communs soit au courant de l'importance de fournir un bon niveau de service aux clients, un manque de priorisation et dans certains cas, la prestation de services superflus, ont nui à la capacité du personnel de le faire. Des processus et des procédures améliorées permettraient au Programme d'adopter une approche proactive et stratégique pour la prestation de services aux clients.

5.1.17 Même si le document des normes de prestation de services a été mis à jour en janvier 2011, elles n'étaient pas utilisées pour les activités clés. L'utilisation et l'application de normes de service raisonnables permettraient de gérer les attentes des clients et au personnel de gérer plus efficacement la charge de travail. Pour que cette initiative soit une réussite, le soutien de la direction de la mission sera nécessaire.

5.1.18 De la rétroaction sur les services est demandée aux clients de façon informelle. Cependant, dans une mission de cette taille, un mécanisme officiel de rétroaction permettrait au Programme de surveiller plus adéquatement le niveau de satisfaction des clients et d'apporter les rajustements nécessaires.

Approvisionnement et passation de marchés

Tableau 20: Évaluation d'approvisionnement et de passation de marchés
Principaux critères d'approvisionnement et de passation de marchésRespectéÀ améliorerNon respecté
Un Comité d'examen des marchés est en place, fonctionne efficacement et est assorti d'un mandat. X 
Les procédures de passation de marchés sont documentées et communiquées à tout le personnel touché par le processus. X 
Les dossiers sur les marchés sont conformes aux politiques et aux procédures.X  
Le plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations est approuvé annuellement par le CGM. X 

5.1.19 Le processus de passation de marchés est géré par l'AGC, qui occupe la présidence du Comité d'examen des marchés (CEM). Puisque la plupart des marchés sont conclus pour le compte du Programme des services communs, celle-ci ne devrait participer qu'à titre de membre non votant pour éviter une relation de dépendance. Malgré les discussions sur le mandat, aucun document spécifique/directives ne sont utilisés. Une réunion annuelle devait avoir lieu pour discuter du mandat, des modalités en matière de passation de marché, des changements et des méthodes d'examen, particulièrement lorsque de nouveaux membres sont nommés.

5.1.20 Le CEM examine les marchés de plus de 5 000 $. Les marchés de nature délicate devraient cependant être examinés, y compris les marchés conclus avec les conjoints, les personnes à charge et les marchés à fournisseur unique. Les marchés sous le seuil établi devraient faire l'objet d'une vérification ponctuelle.

5.1.21 Les employés touchés par le processus de passation de marché sont expérimentés, mais ne disposent pas de procédures documentées pour les guider. Il y a donc un risque accru de sauter des étapes et de manquer d'uniformité en ce qui concerne les documents à verser aux dossiers. L'absence de directives empêche en outre le personnel de prendre des décisions et d'exercer une quelconque autorité ou responsabilité. Le personnel doit obtenir l'autorisation de l'AGC ou de l'AGCA pour tous les achats, peu importe la valeur de ceux-ci.

5.1.22 Un plan d'acquisition d'immobilisations, élaboré à partir des besoins établis pour l'exercice en cours, est présenté au CGM. Un plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations n'a pas encore été élaboré pour le Programme, mais il faciliterait la planification et l'établissement des budgets. En l'absence d'un tel plan, des projets d'entretien ou des besoins d'acquisition de matériel risquent d'être oubliés ou de ne pas être financés.

Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.23 Un plan de travail devrait être élaboré pour le Programme et comprendre les besoins en ressources, les priorités et les échéanciers.

5.1.24 Des politiques et des procédures documentées devraient être élaborées et clairement communiquées à la direction, au personnel et aux clients.

5.1.25 Des réunions régulières devraient être fixées pour chacune des sections et des réunions de tout le personnel devraient avoir lieu périodiquement. De plus, un EC devrait rencontrer trimestriellement le personnel non administratif.

5.1.26 Des normes de services devraient être établies pour les activités clés et communiqués au personnel et aux clients.

5.1.27 La mission, en consultation avec l'AC, devrait déterminer le statut du poste de gestionnaire LE-07 du Canada Club pour assurer que ce poste est utilisé aux fins prévues.

5.1.28 La mission devrait examiner différentes options pour gérer les services fournis aux visiteurs en affectation temporaire.

5.1.29 Un mécanisme officiel pour obtenir des commentaires des clients devrait être mis en place.

5.1.30 Les améliorations suivantes devraient être apportées au processus d'approvisionnement et de passation de marchés :

  • Le CEM devrait se réunir annuellement pour discuter de son mandat, des règlements en matière de passation de marchés et des modifications à la méthode d'examen;
  • L'AGC devrait participer au CEM à titre de conseiller non votant;
  • Les procédures de passation de marchés devraient être documentées et communiquées à tout le personnel concerné par le processus;
  • Un plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations devrait être élaboré.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.23 En se fondant sur le compte rendu verbal du 18 novembre 2011, les plans d'activités pour l'exercice en cours, présentés en janvier 2012, établissent une liste des travaux prioritaires pour tous les secteurs. Ces priorités ont également servi à élaborer les plans de travail pour chacune des sections (RH, finances, biens, etc.). Les ententes individuelles de PGR prendront également ces priorités en compte. Après le départ de l'AGC au cours de la première semaine de juin 2012, l'intégration des autres commentaires du rapport d'inspection officiel de mai 2012 sera effectuée par son successeur, qui devrait arriver à la mission en septembre 2012, et par l'AGCA/biens ou par un autre AGC d'ici là. Le suivi sur les progrès et l'élaboration d'un autre plan de travail seront effectués à l'automne.

Même si des plans de travail pour orienter le personnel et des heures de bureau plus restreintes pour l'AGC aideront sans aucun doute à la priorisation, ce ne sera toutefois pas suffisant pour alléger tout ce fardeau. Comme il est proposé dans le plan d'activité des services communs pour l'année en cours, affecter de nouveaux AGCA dans des missions qui ont des lacunes sur le plan des EC par rapport au modèle de prestation des services communs ne fera qu'alourdir le fardeau de l'AGC (donner de la formation et répondre aux AGCA/clients). La mesure est en cours de réalisation pour le 31 décembre 2012.

5.1.24 Depuis septembre 2011, une séance d'information sur le document des normes de service et sur les procédures établies à la mission a été donnée à tous les nouveaux EC et cette pratique se poursuivra jusqu'à ce que tout le nouveau personnel ait eu cette occasion interactive. Comme il a été proposé, les politiques et les procédures clés doivent être élargies, mises à jour par écrit et diffusées aux utilisateurs. Les mises à jour prévues sous forme de note de service incluent : la Politique sur la passation de marchés du SCT pour le CEM et les utilisateurs qui ne sont pas membres, les normes de service pour les finances (pour intégrer les suggestions comme réduire les encaissements de chèques pour les EC), la politique sur les chauffeurs (suspendues actuellement en raison de la situation de la sécurité), la politique sur l'utilisation des services de dotation des RH par les gestionnaires. Des liens vers la politique sur l'accueil et les modules de formation ont été communiqués récemment aux utilisateurs. De la formation sur les PGR a été donnée récemment aux GP. La mesure est en cours de réalisation pour le 31 décembre 2012.

5.1.25 En plus des réunions de tout le personnel administratif, des réunions hebdomadaires pour les EC ont été fixées pour la section des RH, des finances, et des services consulaires et des réunions trimestrielles (suivant chaque trimestre de l'exercice) sont prévues pour les chauffeurs et le personnel non administratif de la section des biens. La mesure a été mise en oeuvre.

5.1.26 Un examen des normes de services actuelles sera entrepris pour souligner les activités clés et les documenter par écrit (documents distincts) afin de les remettre aux clients. Depuis l'été 2011, tous les nouveaux EC à la mission sont informés des normes de service en place. La mesure est en cours de réalisation pour le 31 juillet 2012.

5.1.27 Au début des années 2000, des gestionnaires de la mission avaient décidé qu'il était important de nommer un employé ERP de la mission pour assurer une supervision adéquate du Club. Le CDM sortant a recommandé que le prochain CDM, l'AGC et le président du conseil d'administration du Club examinent la pertinence de poursuivre cet arrangement ou de le modifier. La mesure est en cours de réalisation pour le 31 mars 2013.

5.1.28 La mission a l'intention de confier ces services à une entreprise privée au cours du prochain exercice et a demandé des fonds dans le budget de l'exercice en cours à cette fin. La mesure est en cours de réalisation pour le 31 mars 2013.

5.1.29 L'élaboration de cet outil, qui sera utilisé par les ERP et les EC, a été ajoutée au plan de travail qui sera en place à l'arrivée du nouvel EC cet été. Il sera élaboré dans les deux langues officielles ainsi qu'en langue urdu. La boîte de commentaires installée dans la cafétéria est rarement utilisée par le personnel. La mesure est en cours de réalisation pour le 31 juin 2012.

5.1.30 Au moment de l'inspection, le CEM utilisait le mandat générique sur le site Web et se réunissait au moins six fois par année pour ouvrir toutes les soumissions pour les marchés à soumissionnaires multiples et à chaque fois qu'un marché à fournisseur unique était proposé, à l'exception de quelques marchés à fournisseur unique de faible valeur ou conclus avec des conjoints. L'AGC n'est plus un membre votant du Comité depuis le 18 novembre 2011, depuis qu'elle a été informée par l'équipe d'inspection qu'elle ne devrait pas voter. Comme il a été mentionné précédemment, un document sur les procédures relatives à la passation de marchés sera élaboré et communiqué. Puisque les membres ont de l'expérience en matière de passation de marchés et qu'ils peuvent consulter les documents génériques sur le Web, ce document s'adressera aux non participants. En ce qui concerne le plan d'acquisition pluriannuel, la mission vient de terminer un examen complet et une analyse de l'inventaire des besoins des LP, ce qui met fin à la première étape de l'élaboration de ce plan. Un plan de planification pluriannuel pour les véhicules et le remplacement du photocopieur est déjà en place. La mesure est en cours de réalisation pour le 30 septembre 2012.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 La fonction de RH relève habituellement de l'AGCA des services consulaires/RH, assisté par un agent LE-07 HR et un adjoint de programme LE-05. En raison de l'absence d'un AGCA des services consulaire/RH permanent au moment de l'inspection, la gestion de cette section relevait de l'AGC.

Gestion

Tableau 21: Évaluation de gestion des RH
Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan de RH a été élaboré et présenté à l'Administration centrale.X  
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission. X 
Une approche coordonnée est adoptée en matière de formation et un budget est établi. X 
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés, EC et ERP.X  
Les dossiers de poste et du personnel sont complets, tenus séparément et conservés dans un endroit sûr.X  

5.2.2 L'agent des RH *** fait partie du personnel depuis plusieurs années. Au cours des dernières années, *** a joué un rôle plus actif dans le cadre des fonctions des RH. Même si cette participation a été utile et nécessaire dans certains cas, il en a résulté un manque de clarté en ce qui concerne les rôles et les responsabilités de l'agent des RH. L'AGC et l'agent des RH reconnaissent tous deux que ce dernier n'opère pas à son niveau et la situation ne satisfait aucun d'eux. Compte tenu de la charge de travail du Programme, il serait important que l'agent des RH exécute toute la gamme des responsabilités liées à son poste.

5.2.3 L'Association pour le bien-être du personnel ERP de la mission est très active, et les membres de l'exécutif sont également membre du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), qui se réunit trimestriellement. L'équipe d'inspection a rencontré les membres de l'Association, et leurs principales préoccupations concernaient la caisse de prévoyance, la Revue de la rémunération globale, les avantages sociaux (y compris le régime médical), les questions en suspens ayant un impact sur le personnel non administratif et le manque de réceptivité de la section des RH. Comme il était indiqué dans l'aperçu des services communs, il faudrait améliorer l'ensemble des communications, en particulier avec le personnel non administratif. Les questions en suspens des RH incluent :

  • La clarification des politiques relatives aux heures supplémentaires;
  • Le besoin de renseignements additionnels sur la conversion des Services généraux;
  • L'examen et la mise à jour des descriptions de travail et des niveaux de postes;
  • Des explications supplémentaires concernant les modifications apportées aux postes de CIC.

5.2.4 La section a élaboré une liste de vérification pour l'arrivée et le départ des EC. Il n'y a cependant pas de guide d'orientation similaire pour les ERP, mais un Guide de l'ERP leur est remis, on leur fournit des renseignements sur les avantages sociaux et une séance de formation sur la sécurité. Un guide ou une liste de vérification aiderait à assurer que les nouveaux employés reçoivent des renseignements et des instructions uniformes et complètes dans les premiers jours de leur arrivée à la mission.

5.2.5 L'AGC a été désignée coordonnatrice de la formation, et des budgets de formation nominaux ont été établis. Cependant, la gestion est ponctuelle. Il n'y a pas de plan de formation pour l'ensemble de la mission permettant d'évaluer les besoins des employés et d'établir les budgets en conséquence. En outre, les PGR qui devraient fournir des renseignements sur les besoins de formation ne sont pas à jour. Compte tenu de la charge de travail de l'AGC, il faudrait considérer de désigner un autre membre du personnel comme de coordonnateur de la formation.

Contrôles internes

Tableau 22: Évaluation de contrôle interne des processus des RH
Principaux critères de contrôle interne des processus des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les mesures de dotation prises sont conformes aux directives de la Direction générale des employés recrutés sur place et des programmes des effectifs de la centrale (ALD). Des dossiers écrits sont maintenus et contiennent la documentation et les approbations nécessaires. X 
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l'autorité compétente et comprennent les clauses appropriées (p. ex. valeurs et éthique, etc.).X  
Les congés accumulés des ERP et les déductions sont enregistrés et le suivi des obligations connexes est effectué.X  

5.2.6 La section a procédé à 23 mesures de dotation au cours de la dernière année, dont 11 concernant l'embauche d'employés permanents et 12 pour l'embauche d'employés recrutés en raison d'une urgence. La majorité de ces derniers ont été embauchés au nom de CIC. Dix griefs ont également été déposés, ainsi qu'une plainte de harcèlement.

5.2.7 Même si la plupart des dossiers examinés contenaient suffisamment de documents d'appui, les documents des dossiers de dotation n'étaient pas uniformes et variaient pour une large part en fonction de l'employé qui en avait la responsabilité. Il a parfois été difficile de déterminer si certains concours avaient été exécutés conformément aux directives de ALD. De plus, des améliorations devraient être apportées aux communications avec les conjointes/conjoints concernant les concours et les taux de rémunération.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.8 L'agent des RH devrait effectuer toutes les tâches liées à son poste.

5.2.9 La section des RH devrait fournir d'autres explications et clarifications au personnel concernant les questions soulevées par l'Association pour le bien-être du personnel ERP.

5.2.10 Une liste de vérification pour l'arrivée/le départ des ERP devrait être élaborée et comprendre les exigences en matière de GI-TI et de sécurité.

5.2.11 Une approche coordonnée devrait être adoptée pour la planification et l'établissement des budgets de formation du personnel.

5.2.12 Les pratiques de dotation des RH de la mission devraient être resserrées et faire l'objet d'une surveillance plus étroite pour assurer la conformité aux lignes directrices de ALD ainsi que la transparence des concours.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.8 La mesure a été mise en oeuvre.

5.2.9 La direction de la mission rencontre régulièrement les représentants des ERP dans le cadre du CCDERP, pour examiner en détails toutes les préoccupations du personnel ERP et bien leur expliquer les politiques et les décisions du GC. Lorsque les ERP ne sont pas satisfaits de ces explications, le point de vue de l'AC est demandé et mis en oeuvre. Inévitablement, certains points, comme l'insatisfaction des ERP concernant les rajustements salariaux, sont soulevés de façon récurrente et une compréhension totale c.-à-d. l'adhésion, en ce qui concerne les mesures du GC, n'est pas obtenue. La mesure a été mise en oeuvre.

5.2.10 Un document écrit sur les renseignements donnés verbalement par l'agent RH est en cours d'élaboration. La mesure est en cours de réalisation pour le 31 septembre 2012.

5.2.11 Dès que le plan de formation pour l'ensemble de la mission sera en place, cette mesure servira de suivi. Ce plan sera élaboré à partir des résultats du PGR de l'exercice en cours (30 juin 2012) et/ou des commentaires du GP. La mesure est en cours de réalisation pour le 31 juillet 2012.

5.2.12 Ces commentaires font principalement référence à un cas d'interférence d'un autre ministère lors d'un processus de dotation. Les lignes directrices de ALD sont suivies. La mesure a été mise en oeuvre.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La section des ressources matérielles est supervisée par l'agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) et les activités quotidiennes sont gérées par l'agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGCA) des ressources matérielles qui occupe un poste intérimaire AS-05. L'équipe est composée de 46 ERP, dont 41 employés non administratifs, qui fournissent des services mécaniques, d'entretien, de jardinage, de nettoyage et d'aide au transport. De plus, *** ouvriers contractuels ont été embauchés pour aider la section.

5.3.2 La section gère *** véhicules *** et 59 propriétés appartenant à l'État situés ***. Ils comprennent la chancellerie, la résidence officielle (RO), le Canada Club, 43 LP, 12 logements modulaires et un entrepôt ***.

5.3.3 Suite à l'attentat à la bombe de septembre 2008, tout le personnel et leurs personnes à charge ont été déplacés dans l'enclave diplomatique ***. De nouveaux LP ont été créés en rénovant les installations existantes, qui avaient été construites à l'origine pour le personnel domestique. La section a fourni de nombreux efforts pour gérer les LP et fournir des logements adéquats aux EC. Les nombreuses améliorations et les rénovations nécessaires prennent du temps et se poursuivent toujours.

Gestion

Tableau 23: Évaluation de contrôle interne des ressources matérielles
Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le plan de gestion des biens et le plan d'entretien de la mission sont à jour. X 
La chancellerie et la résidence officielle sont bien entretenues et un horaire d'entretien est utilisé.X  
Un processus efficace est en place pour recevoir, traiter et faire le suivi des demandes de service. X 
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l'état des LP et cibler les exigences relatives à l'entretien et à la planification des acquisitions. X 

5.3.4 La section a une lourde charge de travail, en raison de l'environnement de travail difficile et de l'ampleur et de la taille de la propriété. Il est difficile *** de fonctionner dans ces conditions. Il n'y a pas de réunions hebdomadaires de la section, ce qui nuit à la planification efficace et à la priorisation et fait en sorte que la mission fonctionne en mode réactif.

5.3.5 Deux gestionnaires de projet de ARD sont en affectation à Islamabad pour gérer les grands projets ainsi que ceux des missions à Kabul et Damas. Cette situation présente à la fois des occasions et des défis pour la mission. Il a été difficile pour la section de coordonner ses activités régulières et les projets gérés par les représentants de ARD. Le manque de communications claires et de structure hiérarchique et les malentendus occasionnels ont eu un impact négatif sur la section.

5.3.6 L'entretien des logements modulaires et des LP ainsi que la gestion des chauffeurs et des véhicules ont alourdi la charge de travail de la section et exercé des pressions sur les ressources existantes et on ne sait pas exactement si les niveaux de ressources ont suffi à répondre à ces demandes. Quatre postes non administratifs n'ont pas encore été dotés, ce qui accroît encore davantage les pressions exercées sur la section.

5.3.7 Les clients sont au courant de la charge de travail de la section et ont indiqué que plusieurs demandes de service pouvaient rester en suspens pendant de longues périodes sans qu'ils soient informés de ce qu'il advenait de leur demande. En outre, la section continue d'accepter les demandes de service des clients par téléphone ou en personne, même si le système électronique de demande de service approuvé est fonctionnel. L'utilisation continue du système électronique améliorerait et faciliterait le suivi et assurerait que les demandes de service sont exécutées en temps opportun.

5.3.8 Les rôles et les responsabilités des ingénieurs LE-09 ne sont pas toujours clairs. On compte souvent sur l'AGCA pour évaluer les problèmes et trouver des solutions alors que les agents devraient normalement jouer ce rôle. Il serait important de s'assurer que ces employés exécutent toute la gamme des fonctions liées à leurs postes et que les rôles et les attentes sont clairs, notamment à la lumière de la charge de travail de la section. Le rôle de l'agent de gestion des biens n'est pas clairement défini lui non plus. Il y a peu de coordination entre le personnel de la section, et les tâches sont modifiées sans consultation. Un examen de la structure et de la répartition des tâches pourrait être nécessaire pour réaliser des gains d'efficience.

5.3.9 Le plan de gestion des biens de la mission (PGBM) est à jour; cependant, le plan de travail de la gestion de la mission (PTGM) ne reflète pas les projets planifiés et ne fournit pas une représentation complète des travaux liés aux propriétés de la mission. Cette absence de documents nuit à la capacité de la mission de planifier et de prioriser. Il n'y a pas non plus de calendriers d'entretien régulier pour les LP, et les travaux sont principalement exécutés en réponse aux demandes de service.

5.3.10 Le personnel de la mission n'est pas toujours au courant des normes et des pratiques canadiennes; il y a donc un risque accru *** que l'information soit fournie selon les normes ***. ARD a affecté un agent à la mission pour une période de six mois afin d'aider la section. Ce sera également une bonne occasion de donner au personnel de la formation et des orientations et assurer que les projets importants sont surveillés étroitement. Toutefois, en raison de la nature complexe des systèmes de la mission, il faut trouver une solution à long terme.

5.3.11 Tous les systèmes de la mission, du système de filtration de l'eau jusqu'aux systèmes électriques, sont entretenus par le personnel de la mission et les rénovations des LP et d'autres grands projets sont gérés par deux ingénieurs LE-09. Même si des entreprises de l'extérieur sont en mesure d'exécuter les travaux, d'importants délais peuvent survenir en raison notamment des difficultés pour les travailleurs de l'extérieur d'accéder à l'enclave diplomatique. C'est pourquoi la mission a décidé de réaliser les travaux à l'interne, avec l'aide du personnel de la mission et de *** ouvriers spécialisés. Le personnel a donc moins de temps à consacrer aux tâches régulières. Des discussions avec les missions aux vues similaires dans l'enclave diplomatique pourraient aider à trouver des options sur la façon d'exécuter les projets à l'avenir.

5.3.12 Il y a des écarts importants entre les types de LP occupés par les EC, qui vont de grandes maisons à deux étages, parfaites pour des grosses familles, jusqu'à de petits LP, qui sont d'anciens logements construits à l'origine pour le personnel domestique. Bon nombre de ces logements ont un aménagement déficient, sont exigus et n'ont pas d'installation de buanderie intérieure. Plusieurs indemnités pouvant varier de 30 à 60 % ont été accordées pour combler ces lacunes. Le personnel perçoit les LP comme une mesure d'économie pour le Ministère, ce qui a eu une incidence négative sur le moral.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 24: Évaluation de contrôle interne des ressources matérielles
Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les 30 premiers jours d'occupation, après quoi les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés.X  
Des dossiers permanents sur les biens se trouvant dans la chancellerie, la RO ou les LP, ainsi que ceux qui sont entreposés, sont maintenus et vérifiés annuellement. Les biens sont protégés et contrôlés d'une manière appropriée. X 
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles.X  
Les livres de bord et le kilométrage sont vérifiés mensuellement par un EC afin de rapprocher le niveau d'utilisation avec les achats d'essence ainsi que la performance des véhicules. X 

5.3.13 Les contrôles internes sont généralement insuffisants; la gestion des actifs, en particulier, doit être resserrée afin de faciliter la planification.

5.3.14 La section n'inspecte pas systématiquement les LP sauf au moment de l'arrivée ou du départ des employés. Des inspections annuelles aideraient à cerner les besoins à long terme ainsi que les besoins sur le plan de l'entretien.

5.3.15 Les comptes de distribution des LP et les ententes d'occupation étaient signés; toutefois, les déplacements fréquents de l'ameublement compliquent la tenue des dossiers. Le manque de contrôle sur la distribution de l'ameublement a fait en sorte que les pièces sont maintenant dispersées et que les articles qui restent sont souvent inutilisables. De plus, les inventaires des outils de travail et de l'équipement utilisés par le personnel d'entretien n'avaient pas été dressés.

5.3.16 La mission entrepose un grand nombre de biens matériel dans un vaste entrepôt. L'examen de ces biens a soulevé des préoccupations concernant le nombre de biens en stock.***. Une plus grande surveillance et un contrôle plus serré de l'entrepôt seront nécessaires pour assurer la planification des achats en se fondant sur des renseignements précis.

Problèmes relatifs aux véhicules et aux chauffeurs

5.3.17 L'utilisation de véhicules blindés est obligatoire pour les voyages officiels et elle est recommandée pour les voyages personnels des employés et de leurs conjointes/conjoints à l'extérieur de l'enclave diplomatique. L'utilisation des véhicules a beaucoup augmenté et requiert des services de soutien en tout temps. Les réservations et l'emploi des véhicules officiels sont gérés par deux répartiteurs, dont l'un est un contractuel. Il faudra porter une plus grande attention à l'horaire des chauffeurs pour s'assurer que leurs périodes de repos sont adéquates ***.

5.3.18 Il est devenu de plus en plus difficile de compléter les livres de bord, avec l'arrivée de sept chauffeurs contractuels qui ne le font pas du tout systématiquement. Les rapprochements mensuels du kilométrage et de l'essence sont approuvés mais ne sont pas vérifiés par le répartiteur.

5.3.19 Les génératrices de la mission sont utilisées fréquemment, ***. Des contrôles et une supervision améliorés permettrait de s'assurer que le *** est utilisé de façon appropriée.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.20 Il faudrait officialiser la planification et la priorisation des activités.

5.3.21 Il devrait y avoir des réunions hebdomadaires de la section.

5.3.22 Les clients devraient présenter leurs demandes de service uniquement à l'aide du système électronique de demandes de service.

5.3.23 Les rôles et les responsabilités des ingénieurs et des agents de gestion des biens devraient être clarifiés.

5.3.24 La section devrait réévaluer sa façon d'exécuter des projets internes et discuter des options en matière de passation de marchés avec des missions aux vues similaires.

5.3.25 Le plan de gestion de l'entretien de la mission devrait être mis à jour.

5.3.26 Les LP devraient être inspectés annuellement.

5.3.27 *** LP et de l'entrepôt devraient être tenus à jour.

5.3.28 Des périodes de repos adéquates devraient être accordées aux chauffeurs ***.

5.3.29 Les livres de bord devraient être remplis et devraient faire chaque mois l'objet d'un rapprochement et d'un examen.

5.3.30 *** devrait faire l'objet d'un suivi et d'un contrôle.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.20 L'élaboration d'un plan de travail pour la section a été amorcée et il sera peaufiné afin d'intégrer tous les projets prévus, les travaux d'aménagement, les calendriers d'entretien, les délais pour les commandes d'approvisionnement et la gestion des demandes de travaux de routine, etc. Il faut signaler que le projet de renforcement parasismique sera prioritaire au cours de la prochaine année. La mesure est en cours de réalisation pour août 2012.

5.3.21 Les deux gestionnaires des biens et leur personnel ont des réunions quotidiennes. Des réunions régulières pour le personnel de la section des biens seront fixées, comme il a été suggéré. La mesure est en cours de réalisation pour août 2012.

5.3.22 Le personnel de la section des biens a été informé de donner suite qu'aux demandes envoyées *** (sauf les urgences). Le système est utilisé davantage, mais il faudra toutefois continuer d'exercer des pressions sur les EC et les ERP pour faire le suivi des demandes verbales avec des billets. La mesure a été mise en oeuvre.

5.3.23 Les descriptions de travail sont exactes, mais les rapports hiérarchiques, la ségrégation des tâches, la définition des secteurs de responsabilité, etc. sont en cours d'examen et sont officialisés de façon indépendante. Les employés disposeront donc d'instructions claires et ils pourront prendre des décisions éclairées dans leur domaine d'expertise sans avoir à demander l'autorisation de l'AGCA/AGC. La mesure est en cours de réalisation pour novembre 2012.

5.3.24 Une évaluation finale des projets pour cette année devrait être terminée d'ici la visite de ARAF, prévue en juin 2012. Les entrepreneurs et les consultants canadiens sont embauchés chaque fois que c'est possible. Des discussions sont en cours avec ARAF et des comparaisons préliminaires ont été établies avec des missions aux vues similaires concernant les options en matière de passation de marchés : *** constituent des obstacles considérables. Selon l'expérience de la mission et celles de missions aux vues similaires, les entrepreneurs locaux ont une incapacité chronique de respecter les échéanciers. Compte tenu des délais serrés de la mission pour réaménager les LP entre l'arrivée et le départ des occupants, il a été jugé trop risqué d'embaucher des entrepreneurs locaux pour réaliser certains projets urgents. La mesure est en cours de réalisation pour juin 2012.

5.3.25 Le plan de travail de la gestion de l'entretien (PTGE) pour le nouvel exercice a été terminé en février 2012. La mission a communiqué régulièrement avec ARAF au sujet de la mise en oeuvre des projets identifiés. La mesure a été mise en oeuvre.

5.3.26 Un calendrier sera établi pour l'inspection annuelle des LP et les inspections trimestrielles de tous les magasins et de l'entrepôt (pour rapprocher le stock et les inventaires). Les LP seront inspectés au départ des EC et le seront annuellement par la suite. Les inspections des magasins commenceront une fois que la vente d'aliénation de juin 2012 sera terminée. Les travaux de renforcement parasismique risquent de perturber les opérations internes et de retarder le projet (puisque les besoins de dotation n'ont pas encore été adéquatement établis). La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.

5.3.27 La mission a entrepris une évaluation exhaustive de l'ameublement des LP et de l'entrepôt. La prochaine étape consistera à mettre en place un système de code à barres qui permettra de réaliser un inventaire adéquat et de faire un suivi. La mission élaborera un document sur la portée des travaux, identifiera les entreprises potentielles et conclura un marché avec une entreprise locale. La mesure est en cours de réalisation pour décembre 2012.

5.3.28 La mission a surveillé étroitement l'horaire des chauffeurs afin de limiter le nombre d'heures consécutives travaillées. Trois autres chauffeurs contractuels ont été embauchés pour alléger les pressions sur tous les chauffeurs. La mesure a été mise en oeuvre.

5.3.29 Tous les chauffeurs remplissent régulièrement le registre des véhicules et ce dernier est examiné mensuellement par leur superviseur. Les rapprochements mensuels seront examinés périodiquement par un EC. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.

5.3.30 ***. La mesure est en cours de réalisation pour mars 2013.

5.4 Finances

5.4.1 La section des finances est gérée par un AGC, appuyé par un comptable principal LE-07 et un comptable adjoint LE-05. La section a une lourde charge de travail et fonctionne dans un environnement complexe où le roulement de personnel est élevé, où des cas d'inconduite ont été signalés, et où les demandes des clients sont très élevées.

Gestion

Tableau 25: Évaluation de gestion des finances
Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les responsabilités et les rôles définis permettent d'assurer une répartition adéquate des tâches.X  
La section a recours à des méthodes pour réduire les interruptions (p. ex., la mise en place de périodes de non accessibilité et le contrôle de l'accès à la section des finances). X 
La section a examiné des méthodes de rechange pour réduire les transactions ainsi que l'utilisation de l'argent comptant (c.-à-d. cartes d'achat, transfert électronique de fonds). X 
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service à la clientèle adéquat.X  

5.4.2 L'AGC a fait certains efforts pour faciliter les opérations financières, par exemple, en améliorant le processus d'établissement de budget, en affichant les procédures financières sur la porte de la section des finances; en donnant de la formation aux clients sur les procédures de demandes de remboursement des frais de voyage et en regroupant les factures afin de pouvoir les régler en un seul paiement mensuel. Malgré ces améliorations, la section continue de fonctionner en mode réactif.

5.4.3 Les opérations pourraient être rationnalisées par divers moyens afin d'alléger la charge de travail de la section. On estime que la charge de travail pourrait être allégée de plus de 25 %, ce qui permettrait de mieux prioriser les activités. Certains changements pourraient avoir un impact sur les services fournis au personnel et aux programmes, et nécessiteraient par conséquent l'appui sans réserve de la direction de la mission. Les changements pourraient inclure ce qui suit :

  • Établir des normes de service réalistes et appliquer des heures de non disponibilité des services. Ni les normes de services actuelles (cinq jours) ni les heures de non disponibilité ne sont respectées.
  • ***.
  • Faire signer la section 33 et les chèques en même temps, plutôt que de procéder en deux étapes. Cette procédure a été approuvée par SMFF mais n'a pas encore été mise en oeuvre.
  • Utiliser davantage les transferts électroniques de fonds. L'un des objectifs du PGR du comptable principal consiste à régler par TEF les factures de 10 à 20 % des fournisseurs.

5.4.4 La planification de la relève devrait être une préoccupation importante afin d'atténuer le roulement du personnel. *** le comptable adjoint vient tout juste de recevoir une formation au Canada. Des mesures proactives devraient être prises pour gérer ce départ prévu et inclure la dotation anticipée du poste, la formation du comptable adjoint et l'établissement de plans de rechange pour assurer la continuité des services.

5.4.5 Le taux de change pour les devises locales n'a pas été établi à l'avance avec la banque. ***. De plus, aucun EC ne participe à ce processus. ***.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 26: Évaluation de contrôle interne des finances
Principaux critères de contrôle interne des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés mensuellement.X  
Le rapport sur l'actif et le passif est examiné chaque mois. X 
Les pouvoirs de signer des documents financiers sont exercés par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
Un EC reçoit l'original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l'examine avant de le remettre au comptable.  X
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex. des services consulaires à la section des finances).X  
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employés.X  
Le rapprochement mensuel des droits perçus pour les services d'immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l'autorité compétente.X  
Les processus de demande de remboursement des frais d'accueil et de voyage permettent d'assurer que les politiques et les lignes directrices sont respectées et que le comptable peut vérifier l'intégralité et l'exactitude de la demande de remboursement.X  
Le remboursement des dépenses de fonctionnement du consul honoraire est fondé sur une entente établie. X 
Un pourcentage des coûts reliés à l'usage personnel des fournitures de la résidence officielle (RO) est déterminé et remboursé régulièrement à la mission.X  
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni à leurs LP (p. ex. télévision, Internet, téléphone, etc.).X  

5.4.6 En général, la majorité des contrôles internes étaient en place. Certaines améliorations devraient toutefois être apportées y compris une meilleure ***. Les rapports de gestion financière clés, comme le rapport sur l'actif et le passif, le rapport sur les avances comptables et le rapport sur les rajustements des systèmes n'étaient pas examinés mensuellement. L'AGC devrait recevoir de la formation additionnelle afin de pouvoir examiner ces rapports de façon autonome.

5.4.7 Les relevés bancaires de la mission sont disponibles sur le site intranet de la mission, ce qui facilite la surveillance régulière du compte bancaire. Cependant, le comptable principal télécharge les relevés bancaires à partir de l'Internet pour effectuer les rapprochements bancaires mensuels sans qu'ils aient été examinés par l'AGC.

5.4.8 Les dépenses recouvrables ne sont pas utilisées actuellement pour consigner les instances où la banque retourne les traites bancaires des clients des services consulaires. La section des finances demande plutôt au personnel consulaire de remplacer ***. La mission n'a donc pas de preuve pour vérifier les montants impayés et les gestionnaires peuvent difficilement déterminer ***. Cette façon de procéder fait en sorte que les recettes consulaires en caisse et les services fournis ne peuvent être rapprochés.

5.4.9 Aucun accord n'a été conclu en ce qui concerne le remboursement des dépenses des consuls honoraires, ce qui réduit la capacité de prévoir les dépenses, complique la vérification adéquate des dépenses et alourdit la charge de travail de la section des finances.

5.4.10 La taxe sur la valeur ajoutée (TVA) au Pakistan est de 17 %; toutefois, les remboursements ne sont demandés que pour les transactions pour l'essence. Cette pratique représente une perte substantielle de fonds pour l'État.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.11 La mission devrait apporter des changements pour rationaliser les opérations financières et alléger la charge de travail, entre autres :

  • Établir des normes de prestation de service réalistes pour les services financiers;
  • Faire respecter les heures de non disponibilité des services;
  • ***
  • Mettre en oeuvre les procédures approuvées par SMFF pour signer la section 33 et les chèques en une seule étape;
  • Augmenter l'utilisation des TEF.

5.4.12 La mission devrait commencer immédiatement à planifier la relève en prévision du départ du ***.

5.4.13 L'AGC devrait être le contact primaire avec la banque, et un taux d'échange permanent et documenté devrait être établi pour la mission (p. ex. un nombre se rapprochant du taux quotidien affiché).

5.4.14 Les fonds recouvrables devraient être utilisés pour consigner les instances où la banque retourne les traites bancaires des clients consulaires.

5.4.15 L'AGC devrait examiner mensuellement les rapports de gestion financière, y compris le rapport de l'actif et du passif, les avances comptables, et les rajustements aux systèmes.

5.4.16 Le relevé bancaire mensuel devrait être examiné par l'AGC afin de vérifier son exactitude.

5.4.17 Un processus devrait être mis en place pour demander systématiquement le remboursement de la TVA pour toutes les dépenses pertinentes.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.11 Beaucoup de travaux ont été réalisés depuis septembre 2010 pour que la section se conforme aux règlements, et d'autres devront être effectués pour rationaliser davantage les activités. La mission ne souscrit pas à la recommandation de modifier les normes de service actuelles (temps) puisqu'elles ne feraient que déplacer le problème de la charge de travail et ne règlerait pas la question du volume. Des efforts sont en cours pour faire respecter les heures de non disponibilité des services. Le CGM estime qu'il faut continuer de fournir des services bancaires personnels aux EC; la fréquence de ce service a toutefois été réduite, et une limite pour les fonds a été établie. L'autorisation a été accordée d'imprimer les chèques à signer au moment du paiement et la mesure a été mise en oeuvre. Les efforts se poursuivent (et se poursuivront indéfiniment à des fins stratégiques) pour identifier les fournisseurs qui acceptent les paiements par TEF (ce qui nécessitera la préparation de lettres distinctes à l'intention de la banque pour chacune des transactions, puisque les TEF ne se font pas sans document papier au Pakistan). La mesure a été mise en oeuvre.

5.4.12 Cette mesure était en place au moment de l'inspection alors que le comptable adjoint était au Canada pour recevoir de la formation sur le SGI, et cette formation se poursuivra jusqu'à l'embauche d'un nouveau comptable. La mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.

5.4.13 La mesure a été mise en oeuvre.

5.4.14 La mesure a été mise en oeuvre.

5.4.15 Cette recommandation a été ajoutée au plan de travail de la section des finances. La mesure a été mise en oeuvre.

5.4.16 La mesure a été mise en oeuvre.

5.4.17 Cette mesure est déjà appliquée pour les achats importants effectués auprès des entreprises enregistrées (sous forme d'exonération de taxe). Les petits fournisseurs (qui ne sont habituellement pas enregistrés auprès du gouvernement comme petites entreprises) ne chargent pas de taxe de vente. La mission continuera de surveiller cette situation afin de recouvrer les taxes quand c'est possible. La mesure a été mise en oeuvre.

5.5 Gestion de l'information - technologie de l'information (GI-TI)

5.5.1 La section de la GI-TI est gérée par un professionnel des technologies de l'information et du service extérieur (PTISE) CS-02, appuyé par deux professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) LE-07. La section fournit des services à environ 140 clients. La surveillance est assurée par l'AGC et le gestionnaire régional du soutien aux clients (GRSM) pour l'Asie du Sud-Est, qui est en poste à Singapour.

Gestion

Tableau 27: Évaluation de gestion de la GI-TI
Principaux critères de gestion de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
La section de la GI-TI dispose d'un plan de travail sur la GI-TI qui tient compte des activités régionales.X  
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace.X  
La mission utilise le système de demande de service pour la GI-TI et conserve les données pertinentes. X 

5.5.2 La section fonctionne bien; les rôles et les responsabilités sont clairement établis et elle bénéficie d'une bonne relation de soutien avec l'AC et le GRSM. Le décalage horaire avec l'AC crée certains problèmes, mais le PTISE peut joindre le GRSM en tout temps.

5.5.3 La section a élaboré des plans d'activités de GI-TI pour guider les opérations, et elle utilise un plan d'action informel pour les activités quotidiennes, hebdomadaires et mensuelles. Le plan d'activités est un bon outil qui pourrait être amélioré en établissant des indicateurs qualitatifs comme des normes de service, des échéanciers pour achever les projets, des économies de coûts et la satisfaction des clients. Ils pourraient servir à mesurer et à faire le suivi des résultats et des progrès par rapport aux objectifs.

5.5.4 Les demandes de service des clients sont envoyées habituellement à la boîte de réception générale de la GI-TI et sont triées et traitées ensuite par l'équipe. Toutefois, des demandes importantes n'ont pas toujours été traitées conformément aux normes de prestation de service, en raison d'un manque de priorisation. En outre, des demandes sont souvent consignées dans un carnet plutôt que dans Remedy. Il est par conséquent difficile de surveiller les charges de travail, de faire le suivi des demandes de service et de déterminer si les ressources sont suffisantes.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 28: Évaluation de gestion de contrôle interne de la GI-TI
Principaux critères de contrôle interne de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont entreposées de façon appropriée dans un endroit sûr, loin de la zone d'utilisation principale. X 
La mission dispose de systèmes de communication secondaires appropriés qui font l'objet de tests réguliers.X  
Des contrôles sont en place pour vérifier que la Politique relative à l'utilisation acceptable du réseau est respectée (connexions SIGNET et lignes directes).X  
Les employés doivent officiellement signer un registre de sortie pour les actifs de TI (outils de mobilité) et sont informés de leurs responsabilités.X  
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite après l'obtention des approbations requises, conformément à la politique ministérielle.X  

5.5.5 En général, les processus et les procédures sont efficaces. Des sauvegardes sont exécutées régulièrement ***.

5.5.6 ***.

5.5.7 ***.

5.5.8 Les utilisateurs de jetons ADAS et des outils de mobilité doivent dorénavant signer le registre de sortie, créé récemment, et il devrait être gardé à jour.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.9 Toutes les demandes de service devraient être inscrites dans Remedy.

5.5.10 La section devrait communiquer clairement les normes de service aux utilisateurs ainsi que les procédures appropriées pour soumettre une demande.

5.5.11 La mission devrait se procurer un ***.

5.5.12 ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.9 La section du soutien informatique s'efforcera de documenter tous les problèmes rapportés à l'aide de Remedy que le client et l'AC estimeront nécessaires.

La section du soutien informatique utilise constamment l'application Remedy du MAECI. Le nombre de clients de la mission a augmenté de 100 % depuis 2005, sans employés additionnels pour répondre à l'accroissement inévitable de la charge de travail. Les trois employés de la section du soutien informatique fournissent quand même un excellent service aux 172 EC/ERP. La mesure a été mise en oeuvre.

5.5.10 La communauté des EC/ERP de la mission informe la section du soutien informatique des besoins de service à l'aide de courriels à ISBAD – soutien TI, téléphone 338-HELP/AIDE, ou en personne.

La section de la TI informera les clients des normes, en se fondant sur les points 10 et 11 des normes de prestation de service de la mission affichées dans l'intranet. Une séance d'information sur les normes de service est donnée à tous les nouveaux EC et une trousse pour les ERP est en cours d'élaboration (voir la section des RH).

5.5.11 La direction de la mission et le PTISE examinent les options***. La mesure est en cours de réalisation pour mai 2012.

5.5.12 *** de la mission sont contrôlés, entretenus, réparés et vérifiés par le personnel du Service de sécurité de la police militaire d'Islamabad, et cette mesure était en place au moment de l'inspection. La mesure a été mise en oeuvre.

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Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources matérielles de la mission
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'ÉtatBiens loués à titre privé
Chancellerie1--
Résidence officielle1--
Logements du personnel43--
Véhicules*** véhicules--
Entrepôt1  
Logements modulaires12  
Club Canada1  
Tableau 2 : L'information financière de la Mission 2011-2012
Informations financières 2011-2012
BudgetBudget du programmeBudget des services communs
Fonctionnement212 230,00 $2 018 626,00 $
Immobilisations-249 150,00 $
Salaires des EC719 803,14 $519 383,45 $
Heures supplémentaires versées aux EC42 340,50 $25 969,17 $
Salaires des ERP284 062,00 $1 165 339,00 $
Heures supplémentaires versées aux ERP14 203,00 $58 267,00 $
Total1 272 638,64 $4 036 734,62 $
Tableau 3: La répartition des ressources humaines
Ressources humaines
ProgrammeTotalECERP
Chef de mission826
SPED862
CE615
Consulaires303
Services commun77473
CIC39831
ACDI1165
ASFC321
GRC211
Sécurité publique44-
MDN44-
ARD22-
Sécurité55-
Total17245127

 

Annexe B : Acronymes fréquemment utilisés

AC
- Administration Centrale
AFM
- Agent des finances de la mission
AGC
- Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
- Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
- Agent de sécurité de la mission
CCDERP
- Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
- Chef de mission
CE
- Programme commercial et économique
CEM
- Comité d’examen des marchés
CGM
- Comité de gestion de la mission
COMIP
- Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
- Plan consulaire d’urgence
CVM
- Chaînes de valeur mondiales
DC
- Délégué commercial
DCA
- Délégué commercial adjoint
DCP
- Délégué commercial principal
EC
- Employé canadien
EGR
- Entente de gestion du rendement
ERP
- Employé recruté sur place
ETP
- Équivalent temps plein
FDM
- Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
- Fonds des services aux clients
GI/TI
- Gestion de l'information - technologie de l'information
LEITP
- Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
- Logement du personnel
PE
- Protocole d’entente
PGBM
- Plan de gestion des biens de la mission
PGP
- Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
- Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PM
- Gestionnaire de programme
PPNA
- Programme de la plateforme nord-américaine
PPGE
- Plan de travail de la gestion de l'entretien
PTISE
- Professionnel des technologies de l'information du service extérieur
PUM
- Plan d'urgence de la mission
RH
- Ressources humaines
RO
- Résidence officielle
ROCA
- Inscription des Canadiens à l’étranger
S et T
- Science et technologie
SCM
- Stratégie commerciale mondiale
SDC
- Service des délégués commerciaux
SGI
- Système de gestion intégrée
SIGBM
- Système intégré pour la gestion des biens à la mission
SPED
- Services de la politique étrangère et de la diplomatie
TEF
- Transfert électronique de fonds
TIC
- Technologies de l'information et des communications
TRIO
- Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
- Zone de haute sécurité
ZID
- Bureau de l’inspecteur général
ZIV
- Direction des inspections
ZO
- Zone des opérations
ZS
- Zone de sécurité

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Date de modification :
2013-09-04