Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada
Symbole du gouvernement du Canada

Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada

international.gc.ca

Inspection de l'ambassade du Canada à Jakarta (Indonésie)

Version PDF (867 ko) *

Du 21 au 28 novembre 2011

Table des matières

Nota : Tout renseignement personnel et toute information sensible contenus dans ces rapports ont été supprimés (indiqués par le signe "*" dans les rapports), conformément à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Haut de page

Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Service de la politique étrangère et de la diplomatie, du Programme commercial et économique, du Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • Évaluer l'efficacité du leadership et les pratiques de gestion du chef de mission (CDM) et de l'équipe de gestion de la mission;
  • Examiner l'harmonisation des plans et des activités, et l'intégration des programmes aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère;
  • Évaluer la pertinence des contrôles et des systèmes de gestion, ainsi que les procédures et la fiabilité des renseignements pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, aux règlements et aux politiques opérationnelles;
  • S'assurer que les ressources sont utilisées d'une manière judicieuse et optimale pour le Ministère;
  • Formuler des recommandations, lorsqu'il est justifié de le faire, afin d'améliorer l'efficience et l'efficacité de la mission et de ses programmes.

L'orientation et l'ampleur des travaux sur place ont reposé sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, l'équipe d'inspection a eu recours à des communications avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), notamment des séances d'information données par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelle; elle a examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission ainsi que les constatations des vérifications antérieures, et analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Pendant l'inspection, les questions et les secteurs d'intérêt se sont affinés à partir des renseignements recueillis lors d'entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP), d'entretiens personnels avec des employés et de l'examen d'autres documents pertinents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l'AC et auprès des responsables de la gestion des opérations de la mission.

Haut de page

Résumé

Une inspection de la gestion de la mission, du Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED), du Programme commercial et économique (CE), du Programme des services consulaires et du Programme des services communs a été effectuée à Jakarta du 21 au 28 novembre 2011. La dernière vérification de ces programmes avait eu lieu en 2005.

La mission exécute les programmes ministériels en Indonésie et au Timor oriental. Le chef de mission (CDM) est également ambassadeur auprès de l'Association des Nations de l'Asie du Sud-Est (ANASE).

La mission est *** gérée par un CDM qui fait preuve d'un *** leadership, est engagé et appuie tous les programmes de la mission. Les structures de gouvernance appropriées pour faciliter l'exécution du Programme et appuyer l'approche pangouvernementale sont en place. Les responsables des programmes ministériels travaillent activement à concrétiser leurs objectifs et fournissent de bons services aux clients internes et externes. La direction de la mission entretient de bonnes relations avec la communauté des ERP et elles sont renforcées par de solides pratiques de communications officielles et informelles. Il faudrait s'efforcer *** le plan *** et de le tester.

Le SPED est *** géré et le moral du personnel est excellent. Le gestionnaire de programme exerce un leadership ***. Il est appuyé par des agents enthousiastes et compétents. Les priorités du programme sont claires et harmonisées au PRM de la mission, lequel établit les objectifs stratégiques et les résultats escomptés à long terme.***.

Le Programme commercial et économique (EC) est géré par un gestionnaire de programme ***. Un plan harmonisé avec le document planification et rapport de mission (PRM) et les priorités du gouvernement du Canada a été élaboré. Le cadre de planification est détaillé et ciblé sur le plan stratégique. Les activités sont bien harmonisées aux objectifs de la mission, et la mise en oeuvre d'une approche régionale semble donner de bons résultats car la planification sectorielle et la mesure du rendement ont été améliorées. ***.

Le Réseau canadien de l'Association des nations de l'Asie du Sud-Est (Réseau de l'ANASE) est basé à la mission; il s'agit de l'un des quatre centres régionaux de politiques et de programmes créés dans le cadre d'un projet-pilote de 2009 du Programme de transformation. Le Réseau canadien de l'ANASE a son propre document de planification et de rapport de mission (PRM), harmonisé aux objectifs ministériels, et prend en compte les intérêts de l'Administration centrale et des autres missions concernées. Le CDM, le coordinateur de l'ANASE, le délégué commercial principal (DCP) et le gestionnaire de programme (GP) du SPED ont fait preuve d'un *** leadership pour former des équipes commerciales et politiques à l'échelle régionale. Même si une structure organisationnelle est déjà en place pour le réseau, la mission devrait officialiser les rapports hiérarchiques pour tous les travaux liés à l'ANASE.

Le Programme des services consulaires bénéficie d'un travail d'équipe efficient et de communications efficaces. L'AGCA participe aux activités du programme et les clients sont bien servis par un personnel consulaire expérimenté et axé sur le service aux clients. La taille géographique de l'archipel indonésien représente un défi.

Le Programme des services communs peut compter sur un personnel expérimenté et compétent qui fournit un bon niveau de services aux clients. L'AGC et l'AGCA sont arrivés à la mission quatre mois avant l'inspection et ont déjà acquis une bonne connaissance des activités du programme. Les points à améliorer ont été cernés et un plan de travail est en cours d'élaboration pour concrétiser ces objectifs. En général, il faudrait s'efforcer de documenter les politiques et les procédures. En outre, certaines lacunes sur le plan des ressources matérielles, des finances et de la passation de marchés devront être comblées.

En tout, 41 recommandations ont été formulées dans le présent rapport; 41 s'adressent à la mission et aucune à l'Administration centrale. La direction a répondu à chacune des recommandations et précisé les mesures ou les décisions déjà prises de même que les mesures à venir. La direction a déclaré que des 41 recommandations, 26 ont été mises en oeuvre et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en ce qui concerne les 15 autres recommandations.

Haut de page

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L'ambassade du Canada à Jakarta est une mission de taille moyenne qui compte 20 employés canadiens (EC) et 55 employés recrutés sur place (ERP). Elle est chargée d'administrer la prestation du Programme du Ministère en Indonésie et au Timor oriental. En plus des programmes du MAECI, la mission sert également de plateforme à plusieurs autres ministères et organismes dont l'Agence canadienne de développement international (ADCI), Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), le ministère de la Défense nationale (MDN), et Sécurité publique Canada (SP). Le chef de mission (CDM) EX-03 est également ambassadeur auprès de l'Association des Nations de l'Asie du Sud-Est (ANASE) dont le siège social est à Jakarta.

1.1.2 Il n'y a pas de consul honoraire en Indonésie ni au Timor oriental. Un accord sur la prestation de services consulaires a été conclu avec l'Australie; le consulat général à Bali et l'ambassade de l'Australie à Dili (Timor oriental) fournissent des services consulaires aux Canadiens dans ces régions.

1.1.3 La mission gère des budgets de fonctionnement et d'immobilisations de 2,5 millions de dollars et 130 000 $ respectivement et a la responsabilité de gérer 21 propriétés louées par l'État. La mission perçoit environ *** en recettes annuellement pour la prestation de services consulaires et de services d'immigration.

1.2 Gestion de la mission

Tableau 1: Évaluation de la gestion de la mission
Principaux critères de gestion de la missionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.X  
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur les politiques de la mission et les questions liées à la gestion.X  
Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est représentatif des niveaux des employés et des programmes de la mission, et les ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la communication.X  
La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au courant des priorités clés et des décisions stratégiques relatives aux services communs.X  
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont favorisées et renforcées, et les employés sont au courant des ressources de soutien disponibles (valeurs et éthique, relations de travail).X  

1.2.1 En général, la direction de la mission s'implique et les structures de gouvernance adéquates sont en place et facilitent l'exécution efficace des programmes et appuient l'approche pangouvernementale. Les programmes ministériels fournissent de bons services aux clients internes et externes. La direction de la mission entretient de bonnes relations avec la communauté des ERP à l'aide d'excellentes communications officielles et informelles. Il y a également un dialogue structuré régulier avec le Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP).

1.2.2 Les communications du CDM et de la direction de la mission sont efficaces et une gamme de mécanismes est utilisée pour assurer que le personnel est informé des priorités clés et des modifications apportées aux politiques de la mission : les rapports de décision du CGM sont diffusés à tout le personnel, des séances de discussion ouverte sont tenues périodiquement au cours de l'année et il y a une retraite annuelle de tout le personnel. Un comité de communication composé de représentants de tous les programmes est en place à la mission. Le CDM a pris le temps de rencontrer les employés individuellement peu après son arrivée à la mission, ce qui constitue une pratique exemplaire.

1.2.3 L'équipe d'inspection était accompagnée d'un membre de la Direction des valeurs et de l'éthique. Au cours de l'inspection, des séances d'information ont été données à tout le personnel sur le Code de valeurs et d'éthique et les outils qui sont disponibles à cet égard. Le CDM fait la promotion des valeurs canadiennes et de l'éthique, et les relations entre les ERP et les EC sont généralement cordiales. Toutefois, quelques cas *** été rapportés. Le CDM s'est engagé à promouvoir les valeurs de base de la fonction publique et à accroître la sensibilité aux autres cultures.

1.3 L'approche pangouvernementale

Tableau 2: Évaluation de l'approche pangouvernementale
Principaux critères de l'approche pangouvernementaleRespectéÀ améliorerNon respecté
Des mécanismes sont en place pour assurer l'adoption d'une approche pangouvernementale en ce qui concerne la planification des programmes et des activités de la mission.X  
Les plans de la mission et des programmes sont mis en oeuvre de façon coordonnée pour assurer la cohérence des politiques et optimiser efficacement la présence canadienne.X  
Les ministères partenaires contribuent efficacement à la gouvernance globale et aux opérations de la mission.X  
Les services communs sont fournis conformément au protocole d'entente et les problèmes sont acheminés au CGM.X  

1.3.1 La mission peut compter sur une équipe de gestion solide et unie. La coopération et la collaboration sont renforcées par le CDM, et les questions transversales sont discutées régulièrement aux réunions du CGM. Le CDM participe à tous les programmes et fournit du soutien au besoin.

1.3.2 La mission a fait preuve d'un solide leadership en établissant des équipes commerciales et politiques régionales au sein de l'ANASE, et il y a un haut niveau de coopération entre le Programme commercial et économique et le Réseau de l'ANASE.

1.3.3 Il ressort des discussions avec les ministères partenaires qu'ils sont très satisfaits des services communs qui leur sont fournis.

1.4 Contrôles de gestion

Tableau 3: Évaluation de contrôle de gestion
Principaux critères de contrôle de gestionRespectéÀ améliorerNon respecté
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et s'acquittent efficacement de leurs responsabilités de gouvernance.X  
Un plan d'urgence de la mission (PUM) est en place et testé régulièrement. X 
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont respectés et encouragés.X  
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié.X  
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions. X 
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés mensuellement.X  
Les lignes directrices de la mission sur l'accueil sont appropriées et examinées chaque année par le CGM. X 
Les activités d'accueil sont bien documentées, démontrent une optimisation des ressources et sont conformes aux objectifs de la mission. X 
Tous les employés ont des objectifs de rendement et des évaluations annuelles.X  
La lettre de mandat du consul honoraire est à jour et le rendement est évalué annuellement.S.O.S.O.S.O.

1.4.1 Des documents de planification d'urgence sont en place mais n'ont pas été intégrés au nouveau Plan d'urgence de la mission (PUM). Une fois terminé, des tests réguliers du plan d'urgence devront être effectués, y compris ***.

1.4.2 Même si les gestionnaires de programme du MAECI reçoivent périodiquement des rapports financiers/mises à jour sur les budgets, des mises à jour plus fréquentes faciliteraient la gestion et la prise de décisions. Les adjoints administratifs qui ont déjà accès au SGI en lecture seulement devraient recevoir une formation d'appoint, ce qui améliorait l'accès autonome aux données à jour du programme.

1.4.3 Le dernier examen des lignes directrices sur l'accueil remonte à 2009 et elles n'incluent pas les plafonds pour les événements tenus dans des établissements commerciaux. En général, les activités d'accueil étaient dûment documentées et harmonisées avec les objectifs de la mission.

1.5 Langues officielles

Tableau 4: L'évaluation des langues officielles
Principaux critères des langues officiellesRespectéÀ améliorerNon respecté
La direction de la mission respecte la Loi sur les langues officielles et en fait la promotion.X  
L'affichage est fourni dans les deux langues officielles et un coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé.X  
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec le public et lui offrir ses services, tant verbalement que par écrit, dans les deux langues officielles.X  

1.5.1 Les services peuvent être fournis aux clients dans les deux langues officielles et des mesures de remplacement sont en place. Le CDM appuie l'utilisation des langues officielles et s'efforce de tenir une réunion du CGM en français chaque mois.

1.6 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

1.6.1 Le PUM devrait être achevé et approuvé. Il devrait être testé régulièrement.

1.6.2 La section des finances devrait remettre régulièrement (p. ex. mensuellement) aux gestionnaires de programme des rapports sur leurs budgets.

1.6.3 La direction de la mission devrait s'assurer que tous les journaux d'accueil démontrent l'optimisation des ressources et indiquent comment les objectifs ont été avancés et quelles activités de suivi devraient être effectuées.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.6.1 Le PUM est terminé et a été testé en février 2012 avec l'aide de CEP dans le cadre d'un exercice de crise qui incluait ***. La direction de la mission veillera à ce que le plan soit testé régulièrement. La mesure a été mise en oeuvre.

1.6.2 Les gestionnaires de programme de la mission reçoivent régulièrement des rapports sur leurs budgets. La mesure a été mise en oeuvre.

1.6.3 Tous les gestionnaires de programme du MAECI ont été informés de l'importance des journaux d'accueil, qui doivent démontrer l'optimisation des ressources en indiquant comment les activités ont contribué à faire avancer les objectifs. Une séance de formation pour tout le personnel de la mission sur les rapports des activités d'accueil aura lieu à l'automne 2012 après la saison des réinstallations des EC afin que tout le personnel soit bien informé de ces exigences. La mesure a été mise en oeuvre.

Haut de page

Service de la politique étrangère et la diplomatie (SPED)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED) est géré par un gestionnaire de programme (GP) EC-07 intérimaire dans un poste EX-01. Il est appuyé par deux employés canadiens (FS-03 et FS-02), un agent de recherche LE-09, un agent des affaires publiques LE-08 et une adjointe administrative LE-05. L'agent FS-03 est affecté à la section aux termes du Programme d'établissement de rapports sur la sécurité mondiale (PERSM).

Tableau 5: Budget pour le programme du SPED
Budget2011-2012
Fonctionnement53 000 $
Opéations (événements anniversaire)25 000 $
Voyages22 500 $
Accueil12 500 $
Fonds discrétionnaire de la mission (FDM)13 200 $
Total126 200 $

2.1.2 ***. Le SPED vise à accroître l'influence canadienne sur ces plans. Il coordonne en outre notre dialogue avec l'Indonésie sur des questions multilatérales, y compris les questions relatives au G-20.

2.1.3 L'Indonésie occupe présentement la présidence de l'ANASE. L'unité de coordination de l'ANASE, en partenariat avec le Programme CE et du SPED, conseille le CDM sur les relations du Canada avec l'ANASE à titre d'organisation. Le SPED est responsable des discussions bilatérales avec l'Indonésie en ce qui concerne les priorités politiques de l'ANASE, comme le développement des droits de la personne.

2.1.4 En 2012, le Canada et l'Indonésie célébreront le 60e anniversaire de leurs relations diplomatiques, et plusieurs activités sont prévues pour le souligner.

2.1.5 Le programme est également responsable des relations politiques du Canada avec le Timor oriental.***.

2.2 Planification et gestion du programme

Tableau 6: Évaluation de gestion du Programme du SPED
Principaux critères de gestion du Programme du SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans du SPED sont harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans le plan de mission (système PRM), et sont éclairés par les directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale géographique.X  
Les plans du SPED décrivent les résultats prévus. Les résultats sont mesurables. X 
Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés. X 
Les communications internes au sein du programme appuient efficacement l'exécution de celui-ci (réunions du personnel, direction, etc.).X  

2.2.1 Le programme est *** géré et le moral du personnel est excellent. Le gestionnaire de programme (GP), arrivé l'été dernier, exerce un leadership ***. Il est appuyé par des agents enthousiastes et compétents. Les contrôles de gestion de base, directement liés au PRM de la mission, sont en place et il y a des réunions du personnel de la section régulièrement. Le GP a élaboré un plan d'activités pour le programme qui présente les activités, les dates prévues de la tenue de celles-ci ainsi que le budget alloué.

2.2.2 Même si le plan d'activités est en lien avec le PRM de la mission, le GP et son équipe devraient élaborer un plan de travail plus détaillé établissant les objectifs stratégiques, les activités correspondantes, les agents responsables et les indicateurs de rendement mesurables qui sont sous le contrôle du programme. Des cibles devraient être fixées par rapport aux indicateurs de rendement et établir les résultats escomptés réalisables. Le plan de travail pourrait également inclure une évaluation de fin d'exercice pour déterminer les résultats obtenus par rapport aux activités prévues. Ce plan de travail permettrait en outre d'établir de meilleurs liens entre le PRM et les plans de gestion du rendement (PGR) du personnel, en plus de servir d'outil pour mettre davantage l'accent sur leur contribution aux objectifs généraux du programme.

2.2.3 Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement identifiés. Toutefois, il y a un certain flou en ce qui concerne le niveau de soutien que l'adjointe administrative devrait fournir aux agents EC et ERP.

2.3 Mise en oeuvre

Tableau 7: Évaluation de mise en oeuvre du Programme du SPED
Principaux critères de mise en oeuvre du Programme du SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans de travail individuels ou collectifs. X 
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission et aux principes de l'initiative de renouvellement du Programme du SPED La nouvelle voie.X  
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents.X  
Le programme développe et maintient un réseau de contacts qui répond aux besoins et aux objectifs des programmes.X  
Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent l'exécution du programme (p. ex. affaires publiques).X  
Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de la mission sur la promotion d'intérêts et la diffusion de messages commune.X  

2.3.1 Le GP et son équipe harmonisent leurs activités avec celles du gouvernement canadien, du PRM de la mission et aux principes de La nouvelle voie. Leur réseau est approprié pour le travail de la mission et compte des représentants du gouvernement, des ONG, des universités ***. Ils font activement la promotion des valeurs canadiennes, comme le respect des droits de la personne et la liberté de religion, et coordonnent le dialogue Canada-Indonésie sur les questions du G-20 en plus de faire rapport sur des sujets d'intérêt pour le Canada.

2.3.2 L'agent du PERSM est bien intégré au programme, ***. Son réseau a été précieux pour exécuter une analyse***. De plus, l'agent a coordonné activement la formation ***.

2.3.3 Le 60e anniversaire des relations diplomatiques entre le Canada et l'Indonésie en 2012 sera une bonne occasion d'accroître la visibilité du Canada. Compte tenu des ressources limitées, le programme devra cibler les activités à valeur ajoutée lorsqu'il choisira les activités pour célébrer cet événement.

2.3.4 Le Fonds canadien d'initiatives locales (FCIL), 250 000 $ pour l'Indonésie et 200 000 $ pour le Timor oriental, est géré actuellement par l'ACDI. Toutefois, à compter de 2012, ce sera le SPED qui assumera cette responsabilité. Il sera important que le GP évalue les leçons apprises de l'expérience de l'ACDI en ce qui concerne le FCIL et élabore une stratégie pour intégrer cette nouvelle responsabilité au programme. ***.

2.3.5 L'adjointe administrative du programme appuie cinq agents en plus d'effectuer d'autres tâches pour le programme. Puisque le Programme CE et le SPED surveillent les médias quotidiennement, la mission devrait examiner la possibilité *** en demandant à un membre du personnel du Programme CE de produire une revue de presse sur toutes les questions d'intérêt pour le Canada.

2.4 Mesures du rendement

Tableau 8: Évaluation de mesure du rendement du Programme du SPED
Principaux critères de mesure du rendement du Programme du SPEDRespectéÀ améliorerNon respecté
Le programme a mis en place un système de mesure du rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la réalisation des objectifs. X 
Le programme évalue le rendement en regard de sa stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation globale du rendement à l'aide du système PRM à la fin de l'exercice.X  
Le journal d'accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

2.4.1 Le GP utilise le programme de gestion du rendement (PGR) pour établir les priorités et évaluer les résultats individuels. Comme il a été mentionné précédemment, des plans de travail détaillés pour le programme et les agents constitueraient un mécanisme plus complet pour établir les objectifs et élaborer les stratégies. Ces plans de travail pourraient en outre être utiles pour surveiller et évaluer les activités ainsi que les résultats du programme.

2.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

2.5.1 Le GP devrait élaborer un plan de travail détaillé pour le programme ainsi que pour chaque membre de l'équipe. Les plans devraient établir les objectifs et les activités correspondantes ainsi que les résultats escomptés.

2.5.2 Le GP devrait préciser les rôles et les responsabilités de ***.

2.5.3 La mission devrait préparer une analyse de rentabilisation en vue d'utiliser les fonds du FCIL ***.

2.5.4 La mission devrait considérer de demander au personnel du Programme CE de préparer une revue de presse sur toutes les questions d'intérêt pour le Canada.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.1 Pour améliorer la planification stratégique du SPED, le GP du SPED de JKRTA a demandé conseil à GLB sur la meilleure façon de créer un document de planification stratégique plus spécifique au personnel de la section et basé sur le PRM et le PGR et d'autres documents relatifs aux activités de planification. La mesure est en cours de réalisation pour l'automne 2012.

Cette recommandation constitue possiblement un défi commun pour tout le réseau du SPED. Nous estimons que l'AC devrait créer d'autres documents de planification stratégique et qu'ils devraient être obligatoires pour tous les programmes SPED.

2.5.2 D'autres mesures sont en cours, en plus de celles qui ont déjà été prises, pour ***. Une partie du processus consistera à ne plus exécuter certaines tâches (p. ex. surveillance des médias) et à réaffecter d'autres tâches. La mesure a été mise en oeuvre.

2.5.3 L'analyse de rentabilisation a déjà été réalisée. La mesure a été mise en oeuvre.

2.5.4 La section du SPED rationalisera ses activités de surveillance des médias et cherchera d'autres fournisseurs de services. Une option possible pour répondre aux besoins spécifiques du programme consisterait à demander aux sections qui ont des ressources disponibles de s'en charger. La mesure a été mise en oeuvre.

Haut de page

Programme commercial et économoque (CE)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme commercial et économique (CE) à Jakarta est dirigé par un délégué commercial principal (DCP) EX-01, appuyé par une déléguée commerciale (DC) FS-02, cinq délégués commerciaux (DC) LE-09 et six délégués commerciaux adjoints (DCA) (deux LE-06 et trois LE-05). Le DCP supervise en outre le travail du coordinateur FS-03 de l'ANASE, appuyé par un adjoint LE-05 (un processus d'embauche était en cours au moment de l'inspection pour combler ce poste). ***. Le tableau ci-dessous donne un aperçu des ressources financières disponibles pour le Programme.

Tableau 9: Budget pour le programme commercial et économique
Budget2011-2012
Fonctionnement71 000 $
Voyages40 500 $
Accueil10 500 $
Fonds pour services aux clients (FSC)15 000 $
Responsabilité sociale des entreprises (RSE)6 000 $
Fonds Édu-Canada2 000 $
Total145 000 $

3.1.2 Le produit national brut (PIB) de l'Indonésie a connu une croissance importante, passant de 106 milliards de dollars en 2001 à plus de 706 milliards de dollars en 2010. Le potentiel du marché en Indonésie est important. L'Indonésie est membre de l'Association des Nations de l'Asie du Sud-Est (ANASE), et le Programme CE coordonne les composantes commerciales du Réseau canadien de l'ANASE. Il échange des renseignements sur les clients, accroît la coordination au sein du Réseau, sensibilise les entreprises canadiennes aux possibilités commerciales dans la région et fait mieux connaître le profil commercial de l'ANASE au Canada.

3.2 Planification et gestion du programme

Tableau 10: Évaluation de gestion du Programme CE
Principaux critères de gestion du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs de programme tiennent compte des plans et des priorités ministériels, y compris de ceux des ministères partenaires, le cas échéant.X  
Les objectifs de rendement sont clairs et mesurables.X  
Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et ont été communiqués à tous les employés.X  
La communication interne appuie efficacement l'exécution du programme.X  

3.2.1 Le Programme a mis en place un plan qui est harmonisé au PRM et aux priorités du gouvernement du Canada. Le cadre de planification est détaillé et stratégique. Les réunions régulières donnent l'occasion au DCP de rencontrer tout le personnel, y compris les EC. La déléguée commerciale FS-02 organise toute les deux semaines une réunion pour sa section, ce qui fournit une orientation et un soutien additionnels au personnel.

3.2.2 La charge administrative du DCP s'est beaucoup alourdie depuis 2009 en raison notamment de l'ajout des responsabilités liées à la coordination du Réseau canadien de l'ANASE nouvellement créé et à la supervision de l'unité de coordination de l'ANASE. De plus, l'économie indonésienne est florissante; les exportations canadiennes ont augmenté de 70 % en deux ans, et il y a eu une augmentation en nombre et en complexité des questions liées à l'accès au marché et à la réglementation (p. ex. RIM, accès au marché de l'agriculture, réglementation minière).

3.2.3 En raison de l'accroissement de la charge de travail de la gestion, la déléguée commerciale FS-02 assume un rôle de supervision plus important. À l'heure actuelle, sa charge de travail ne lui laisse pas suffisamment de temps pour s'occuper de la gestion des dossiers de la section. Il faudrait s'assurer que les responsabilités déléguées sont harmonisées au niveau du poste ***.

3.3 Mise en oeuvre

Tableau 11: Évaluation de mise en oeuvre du Programme CE
Principaux critères de mise en oeuvre du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Les objectifs du Plan d'activités et les objectifs définis dans l'entente de gestion du rendement (EGR) et dans le programme de gestion du rendement (PGR) de la direction sont adéquatement reflétés dans les PGR des employés.X  
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés de la mission.X  
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations avec la clientèle. X 
L'utilisation de TRIO est surveillée afin d'assurer que les activités sont bien enregistrées et qu'elles reflètent bien le travail réalisé. X 
La commLes fonctions de l'InfoCentre sont désignées et facilitent l'exécution du programme.unication interne appuie efficacement l'exécution du programme.X  

3.3.1 Les plans du Programme sont pris en compte dans les EGR des employés et ils sont harmonisés aux priorités clés de la mission. En général, la prestation de services aux clients est efficace et le Programme cherche activement des occasions pour les clients.

3.3.2 Les activités sont bien harmonisées aux objectifs de la mission et l'adoption d'une approche régionale donne de bons résultats; la planification sectorielle et la mesure du rendement ont été améliorées.

3.3.3 L'entrée des données dans TRIO est erratique. Certains DC entrent les données en temps opportun tandis que d'autres ne le font qu'à la fin de chaque trimestre. Ces variations faussent les résultats. Compte tenu du délai qui s'écoule entre la fermeture d'une demande de service et l'envoi d'un sondage au client, il est impératif que les données soient entrées dans TRIO aussitôt que possible après l'activité afin de fournir aux décideurs des données exactes et en temps opportun.

3.3.4 Le champion de TRIO, l'adjoint à l'informatique LE-06, travaille avec les agents pour assurer que les entrées dans TRIO sont appropriées, exactes et faites en temps opportun.

3.4 Mesures du rendement

Tableau 12: Évaluation de mesure du rendement du Programme CE
Principaux critères de mesure du rendement du Programme CERespectéÀ améliorerNon respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et surveiller le rendement du programme.X  
Le personnel du programme participe au processus de mesure du rendement.X  
Le journal d'accueil montre une optimisation des ressources et une harmonisation avec les priorités.X  

3.4.1 Le DCP est le champion de la mesure efficace du rendement au sein du Programme CE à Jakarta ainsi que dans tout le Réseau de l'ANASE. Bien qu'il connaisse le tableau de bord pour l'EIA, le DCP a exprimé certaines préoccupations concernant le temps requis pour surveiller les renseignements. Le Programme devrait examiner d'autres options pour utiliser les renseignements du tableau de bord pour l'EIA afin d'améliorer la gestion globale du Programme.

3.4.2 Toutes les dépenses d'accueil étaient conformes à la politique sur l'accueil et rapportées avec exactitude.

3.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

3.5.1 Le DCP devrait continuer d'exercer toutes les responsabilités de gestion pour le Programme CE et examiner attentivement ***.

3.5.2 ***.

3.5.3 Les données devraient être entrées dans TRIO dès que des transactions d'affaires ont lieu.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.1 ***, le DCP examinera attentivement, en consultation avec le CDM, la façon la plus efficace *** à la section, y compris comment assurer une surveillance et fournir des services de soutien plus efficacement, et déterminer si un rééquilibrage des responsabilités de supervision des DC ERP de la section est souhaitable. La mesure a été mise en oeuvre.

3.5.2 ***.

3.5.3 Le DCP a réitéré à tous les membres de l'équipe commerciale l'importance d'entrer rapidement les données dans TRIO, soulignant la qualité de la rétroaction des clients au sondage en ligne. Comme mesure de rechange, des séances mensuelles obligatoires visant à éliminer l'arriéré de TRIO ont été établies, sous la supervision de la titulaire du poste FS-02. De plus, suite à la fin de l'exercice de production de rapport de 2011-0212 du CEP, la section a fait un rapprochement entre le CEP et les données de mesure du rendement du tableau de bord, et une série de mesures ont été mises en oeuvre pour améliorer l'exactitude, la qualité et l'uniformité des données entrées dans TRIO.

Haut de page

Association des nations de l'asie du sud-est (ANASE)

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Réseau canadien de l'ANASE est coordonné par l'ambassade du Canada à Jakarta, puisque la composante de l'engagement institutionnel est à l'ambassade. Depuis 2009, le CDM est l'ambassadeur du Canada auprès de l'ANASE, en plus de son accréditation bilatérale en Indonésie et au Timor oriental. Dans ce rôle, il est appuyé à la mission par un coordinateur FS-03 de l'ANASE (qui relève actuellement du DCP) et d'une adjointe administrative dont le temps est partagé avec le Programme CE. Six autres postes (cinq ERP et un EC) dans les missions canadiennes de la région font partie du Réseau.

4.1.2 Le Réseau de l'ANASE est l'un des quatre centres régionaux des politiques et des programmes établi en 2009 comme projet-pilote dans le cadre du Programme de transformation du Ministère. Puisque la phase de projet pilote de ces centres prendra fin en 2012, une importante occasion d'examiner les leçons apprises est offerte afin d'améliorer l'efficacité du groupe de centres actuels et de mieux préparer le Ministère en vue de futurs efforts de régionalisation.

4.1.3 Les activités commerciales Canada-ANASE ont totalisé 13,8 milliards de dollars en 2010, ce qui en fait le 7e plus important partenaire commercial du Canada. En octobre 2011, le Canada a signé un premier instrument commercial avec l'ANASE, couvrant à la fois le commerce et l'investissement. En 2012, ce sera le 35e anniversaire des relations Canada-ANASE.

4.2 Planification et gestion du programme

4.2.1 Le Réseau de l'ANASE a son propre document planification et rapport de mission (PRM) qui détaille efficacement les objectifs fondamentaux ainsi que les questions liées au développement opérationnel du Réseau. Le plan est bien harmonisé avec les objectifs ministériels et prend en compte les intérêts des deux Administrations centrales et des autres missions concernées.

4.2.2 Le Réseau est un complément aux relations bilatérales du Canada avec les États membres de l'ANASE et a permis aux missions de promouvoir les intérêts canadiens en utilisant des moyens novateurs. Le CDM, le DCP, le GP du SPED et le coordinateur FS-03 de l'ANASE ont fait preuve d'un *** leadership et établi des équipes commerciales et politiques à l'échelle régionale, le réseau commercial et le réseau politique, qui font la promotion des intérêts du Canada au sein de l'ANASE et auprès des États membres.

4.3 Mise en oeuvre

4.3.1 Le GP du Programme CE à Jakarta coordonne actuellement les éléments commerciaux du Réseau de l'ANASE. Connu comme le réseau commercial de l'ANASE, il a favorisé l'échange d'information et la coordination entre les missions canadiennes, et rehaussé le profil commercial de l'ANASE au Canada afin pour attirer plus d'entreprises canadiennes dans la région. L'utilisation d'une approche régionale sectorielle, où les membres de l'équipe régionale élaborent des initiatives régionales dans le cadre des stratégies du commerce d'intégration du Fonds pour services aux clients (FSC), a permis de mener à bien les dossiers.

4.3.2 À l'heure actuelle, la participation du réseau politique à des activités a été limitée à l'échange d'information. Sa capacité de planifier et de mettre en oeuvre des initiatives à valeur ajoutée est limitée par l'absence d'un budget affecté à l'ANASE. Toutefois, puisqu'il est important de poursuivre le dialogue sur la bonne gouvernance et les droits de la personne, le réseau politique devrait élaborer un plan de promotion régional qui permettrait aux mission de collaborer et d'optimiser les ressources disponibles en vue de faire avancer les intérêts spécifiques de l'ANASE. La mission devrait officialiser les rapports hiérarchiques pour les personnes qui effectuent des travaux relatifs à l'ANASE. Ce serait particulièrement important pour retenir l'attention des postes à l'extérieur de Jakarta. Compte tenu de son profil et de son importance,***.

4.4 Mesures du rendement

4.4.1 Le Programme CE a établi des critères de mesure du rendement qui fixent des cibles pour les secteurs régionaux de l'ANASE, ce qui constitue une bonne pratique. Des plans de travail trimestriels permettent d'accroître la capacité du réseau commercial d'évaluer la façon dont ses activités contribuent aux objectifs généraux. Puisque le réseau renforce sa structure générale et sa planification, un mécanisme plus élaboré de mesure du rendement devrait être mis en oeuvre pour le réseau politique.

4.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

4.5.1 La mission devrait officialiser la structure hiérarchique de tous les postes relatifs à l'ANASE et s'assurer qu'elle est reflétée dans toutes les descriptions de travail.

4.5.2 Le réseau politique devrait élaborer des plans stratégiques, y compris une stratégie régionale de promotion des intérêts, et un mécanisme de mesure du rendement.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.1 La mission, en consultation avec GSD, formalisera la structure hiérarchique de tous les postes relatifs à l'ANASE et s'assurera qu'elle est reflétée fidèlement dans toutes les descriptions de travail. La mesure est en cours de réalisation pour l'automne 2012.

4.5.2 Dans son rôle de coordinateur du réseau (politique) de l'ANASE pour le SPED, le GP du SPED coordonnera la discussion avec tous les GP du SPED de la région, ainsi qu'avec les ressources FS-03 de l'ANASE à BNGKK et à JKRTA, pour examiner le plan d'action ANASE-Canada, les moyens de faire avancer le programme de la politique étrangère du Canada auprès de l'ANASE, mais signale toutefois les contraintes budgétaires et le manque de fonds alloués pour l'ANASE. La discussion sera organisée à l'automne après la saison des rotations, quand les nouveaux employés du SPED seront en entrés fonction. En cours de réalisation pour l'automne 2012.

Haut de page

Programme des services consulaires

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services consulaires est supervisé par un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC), et les activités quotidiennes sont supervisées par un agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGCA). Un agent consulaire LE-07 et un adjoint au passeport/services consulaires LE-05 fournissent du soutien au Programme. Les bureaux diplomatiques de l'Australie au Bali, en Indonésie et à Dili au Timor oriental fournissent des services consulaires aux Canadiens.

Tableau 13: Budget pour le programme des services consulaires
Budget2011-2012
Voyages3 000 $
Accueil2 000 $
Total5 000$

5.1.2 Le Programme couvre l'archipel indonésien, qui compote 17 000 îles et 33 provinces. Chaque année, la mission fournit environ 460 services de passeport et traite quelque 50 demandes de citoyenneté et 300 demandes de services notariaux. Il y a 750 citoyens canadiens enregistrés dans le Registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA); cependant, on estime que 50 000 Canadiens résident en Indonésie. On estime que 40 000 Canadiens visitent l'Indonésie chaque année et que la plupart se rendent à Bali.

5.2 Gestion du programme

Tableau 14: Évaluation de gestion du Programme des services consulaires
Principaux critères de gestion du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les plans consulaires et les manuels de la mission sont à jour. X 
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme.X  
La mission entretient continuellement le dialogue avec les principales autorités locales pour faciliter la prestation du programme.X  
Un réseau de coordonnateurs d'urgence est en place et maintenu adéquatement.X  

5.2.1 En général, le programme est *** géré et il règne un bon esprit d'équipe entre les employés. La communication est efficace et l'AGC participe *** aux activités de gestion des dossiers du programme. Il y a des réunions hebdomadaires du personnel et des réunions ponctuelles pour discuter des dossiers spécifiques, et des réunions trimestrielles avec des membres du personnel de missions ayant des vues similaires.

5.2.2 Actuellement, c'est l'agent consulaire qui examine la boîte de courriel générale de la mission, ce qui lui laisse moins de temps pour gérer les dossiers et effectuer d'autres activités consulaires.

5.2.3 Même si la mission peut *** communiquer ***, le Programme des services consulaires doit relever des défis liés à l'établissement et au maintien des contacts dans des endroits plus éloignés au pays. En effet, la dispersion géographique de l'archipel indonésien fait en sorte qu'une couverture efficace du personnel consulaire est onéreuse et exige beaucoup de temps. Les budgets de voyage actuels ne tiennent pas suffisamment compte de ces pressions, et peu de visites/sensibilisation ont été effectuées au cours des dernières années. Le Programme des services consulaires a pris des mesures au cours des derniers mois pour améliorer les activités de sensibilisation, dont une visite à Bali à l'automne et un programme de sensibilisation à Dili, au Timor oriental.

5.2.4 Tous les plans consulaires sont à jour et sont examinés régulièrement. Le personnel du Programme se prépare à les intégrer au plan d'urgence de la mission (PUM). Des retards se sont produits et on ignore quel programme sera chargé de terminer ce projet.

5.2.5 Le Programme a établi un vaste réseau de coordonnateurs d'urgence pour tout le pays. Des coordonnateurs ont été nommés pour la plupart des régions et le processus de nomination des coordonnateurs adjoints est en cours. La mission évalue également la nécessité/possibilité d'organiser une rencontre des coordonnateurs.

5.2.6 Les protocoles d'entente conclus entre le Programme et les missions aux vues similaires ne sont pas officialisés, mais il y a de solides relations de travail et des ententes verbales ont été conclues.

5.2.7 Les statistiques du Programme d'information sur la gestion des opérations consulaires (COMIP) sont consignées régulièrement par le personnel consulaire. Elles n'intègrent cependant pas le temps que d'autres employés consacrent aux activités consulaires (p. ex. interventions du CDM, utilisation des chauffeurs, etc.). L'intégration de ces renseignements assurerait un meilleur suivi/prise en compte de la charge de travail du personnel consulaire.

5.3 Prestation de services aux clients

Tableau 15: Évaluation de prestation de services aux clients du Programme des services consulaires
Principaux critères de prestation de services aux clients du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les services sont fournis aux Canadiens dans la langue officielle de leur choix.X  
Les normes de service, une grille tarifaire et une copie du reçu officiel sont affichées dans les sections ouvertes au public et dans les deux langues officielles.X  
Les services sont fournis conformément aux normes établies.X  
La rétroaction des clients est examinée et des mesures correctives sont prises quand la situation l'exige.X  

5.3.1 Les clients sont bien servis par le personnel consulaire qui est expérimenté et axé sur le service aux clients. Le Programme a la capacité de fournir des services aux clients dans les deux langues officielles, et les formulaires de rétroaction des clients sont disponibles. Les inscriptions au ROCA sont activées dans la semaine qui suit celles-ci et il y a un poste de travail pour le ROCA dans l'aire d'accueil pour les inscriptions en direct.

5.4 Contrôles internes

Tableau 16: Évaluation de contrôle interne du Programme des services consulaires
Principaux critères de contrôle interne du Programme des services consulairesRespectéÀ améliorerNon respecté
Un EC certifié signe toutes les demandes de passeport.X  
Les documents et les renseignements personnels des clients sont adéquatement conservés et protégés. X 
Les procédures et les pratiques relatives à la collecte des recettes sont appropriées (c.-à-d. répartition des tâches, manutention de l'argent comptant, reçus officiels, formulaires de registre des droits perçus). X 
Les recettes sont transférées au service des comptes conformément au Manuel des instructions consulaires.X  
Au moment de la réception d'un nouveau stock de passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent et retournent la note de transmission.X  
Les déplacements des stocks de passeport de l'entreposage sécurisé sont consignés sur un registre d'inventaire qui est paraphé par l'EC et l'employé qui reçoit l'actif.X  
Le personnel se voit attribuer un stock de fonctionnement approprié, contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr).X  
Le rapprochement mensuel et trimestriel des stocks de passeports est dûment complété et certifié.X  
Les sceaux et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés et protégés; l'accès est autorisé uniquement au personnel désigné.X  

5.4.1 La plupart des contrôles internes sont en place, mais il faudrait améliorer *** quotidienne ***.

5.4.2 Les Canadiens qui demandent des services aux consulats australiens doivent payer des droits de passeport selon la structure de Passeport Canada. Il y a des frais pour la prestation de services notariaux et ce sont les systèmes de recouvrement des coûts du gouvernement australien qui s'occupent de la collecte et du dépôt de ces recettes et non pas le gouvernement canadien. Les grilles tarifaires ne communiquent pas clairement les renseignements sur les frais notariaux du gouvernement australien et sèment de la confusion chez les clients.

5.4.3 L'AGC, l'AGCA et l'agent consulaire ont le pouvoir de signature pour les services notariaux. Bien que cela soit suffisant pour le niveau de demandes à la mission, le grand nombre de personnes autorisées à signer complique le rapprochement. En outre, les services ne sont pas suivis en parallèle afin de faciliter le rapprochement des reçus officiels émis.

5.4.4 Le programme émet un nombre de passeports provisoires *** à des clients qui doivent voyager en urgence. Le personnel consulaire devrait évaluer attentivement ces cas ***.

5.4.5 Des certificats de non empêchement sont émis aux Canadiens qui désirent se marier en Indonésie. Ils comprennent souvent le passeport étranger et/ou les numéros d'identification de la future épouse/du futur époux. Le personnel consulaire n'est pas autorisé à certifier les documents de voyage à l'étranger ni les documents d'identification.

5.4.6 Une imprimante de secours *** est disponible en cas de besoin. Au moment de l'inspection, l'imprimante n'était pas fonctionnelle.

5.5 Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.1 Les allocations pour l'accueil et les voyages des Services consulaires devraient être examinées afin d'assurer une couverture adéquate et la tenue d'activités de promotion.

5.5.2 Les documents d'identification des ressortissants étrangers et les détails des passeports ne devraient pas être inclus dans les documents émis par la mission.

5.5.3 La mission devrait demander aux missions aux vues similaires de confirmer leurs attentes concernant le soutien consulaire en situation de crise.

5.5.4 Les grilles tarifaires des services des missions *** devraient être examinées et confirmées.

5.5.5 Les statistiques du COMIP devraient inclure le temps du personnel non consulaire.

5.5.6 Les pouvoirs de signature pour les services notariaux devraient être accordés à l'agent consulaire et à l'AGCA et un système de suivi en parallèle devrait être mis en place afin de faciliter le rapprochement.

5.5.7 La responsabilité de la boîte de courriel générale devrait être examinée.

5.5.8 ***.

5.5.9 L'équipement de secours *** devrait être testé régulièrement ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.1 Les allocations de voyage des services consulaires ont été augmentées en décembre 2011 en utilisant des fonds du budget de voyage du CDM. La section a élaboré et mis en oeuvre une stratégie de promotion globale et détaillée qui comprend les allocations de voyages du personnel consulaire et d'autres programmes pour optimiser les contacts *** et les coordonnateurs dans les endroits plus éloignés de l'Indonésie. Le plan budgétaire du programme de JKRTA pour 2012-2013 comprend une demande pour majorer le budget de voyage du Programme des services consulaires. La mesure a été mise en oeuvre.

5.5.2 Les pièces d'identité et les détails relatifs aux passeports des ressortissants étrangers ne sont plus inclus dans les documents émis par la mission. La mesure a été mise en oeuvre.

5.5.3 La section des services consulaires a communiqué officiellement avec des missions aux vues similaires en février 2012, en collaboration avec le CEP, et renforcé les ententes informelles concernant le soutien consulaire en situation de crise. De solides relations sont en place et JKRTA communique régulièrement avec les agents consulaires clés des missions amies. La mesure a été mise en oeuvre.

5.5.4 Les grilles tarifaires ont été examinées et confirmées. La mesure a été mise en oeuvre.

5.5.5 L'AGCA de la mission intègre maintenant le temps du personnel non consulaire aux statistiques du COMIP. La mesure a été mise en oeuvre.

5.5.6 Le Programme mettra en oeuvre un système de suivi pour faciliter le rapprochement; le pouvoir de signature sera limité à l'agent consulaire et à l'AGCA, et l'AGC ne signera les documents que lorsque les autres personnes autorisées à signer ne sont pas disponibles. La mesure est en cours de réalisation d'ici le 31 mai 2012.

5.5.7 La mission transférera la responsabilité de la boîte de courriel générale à la réceptionniste et lui donnera de la formation pour qu'elle puisse la gérer. La mesure est en cours de réalisation d'ici le 31 mai 2012.

5.5.8 ***.

5.5.9 L'imprimante de secours et les autres pièces d'équipement *** sont testées régulièrement pour s'assurer qu'elles pourront être utilisées ***. La mesure a été mise en oeuvre.

Haut de page

Programme des services communs

6.1 Aperçu

6.1.1 Le Programme des services communs est géré par une agente de gestion et des affaires consulaires (AGC) AS-06 intérimaire dans un poste AS-07. Elle est appuyée par un agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGCA) AS-05 aux services consulaires/ressources matérielles et 20 employés recrutés sur place (ERP). L'AGC et l'AGCA sont arrivés à la mission quatre mois avant la visite d'inspection et avaient déjà acquis une *** connaissance des opérations du Programme. Les points à améliorer ont été cernés et un plan de travail a été élaboré pour concrétiser ces objectifs.

Gestion du programme

Tableau 17: Évaluation de gestion du Programme des services communs
Principaux critères de gestion du Programme des services communsRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan d'activités pour les services communs est en place et sert à établir les priorités et à guider les opérations.X  
Les politiques et les procédures du Programme des services communs sont documentées et communiquées à la direction, au personnel et aux clients. X 
La communication interne du programme appuie efficacement l'exécution du programme.X  

6.1.2 Le Programme est *** géré par une AGC et un AGCA *** et bénéficie des services d'ERP expérimentés qui sont en poste depuis longtemps. Plusieurs des recommandations de l'équipe d'inspection figuraient déjà dans le plan de travail provisoire de l'AGC. Cette dernière et l'AGCA ont prévu plusieurs bonnes initiatives en vue d'améliorer davantage les opérations. Il sera important d'identifier dans le plan de travail un nombre raisonnable de priorités et d'établir des délais réalistes pour en assurer la réussite. Le plan aiderait à guider le personnel et serait un outil utile pour le CDM et l'AGC pour surveiller les travaux.

6.1.3 Un des éléments clés à améliorer dans toutes les sections est la documentation des politiques et des procédures, comme l'indique le plan de travail provisoire. Elles serviront à guider le personnel, à gérer les attentes des clients et aux gestionnaires, à amener les personnes à qui on a délégué des responsabilités à en rendre compte. Pour garantir la facilité d'emploi, l'uniformité et la pérennité des documents, il faudrait les regrouper dans un endroit central. Il faudrait aussi combler certaines lacunes sur les plans des ressources matérielles, des finances et de la passation de marchés.

Prestation de services aux clients

Tableau 18: Évaluation de prestation de services communs aux clients
Principaux critères de prestation de services communs aux clientsRespectéÀ améliorerNon respecté
Des normes de service ont été établies et communiquées aux clients. X 
Les services fournis reflètent une affectation juste et équitable des services communs, et de l'accès de tous les programmes à ces services.X  
Un mécanisme est en place pour obtenir la rétroaction des clients et des mesures correctives sont prises lorsqu'il le faut. X 
Un protocole régissant les rôles et les responsabilités de chaque mission satellite est en place.S.O.S.O.S.O.

6.1.4 En général, la prestation de services aux clients est efficace. Un examen des normes de service, en consultation avec le personnel, serait avantageux et aiderait celui-ci à travailler plus efficacement. Une fois élaborées, ces normes devraient être communiquées aux clients.

6.1.5 De la rétroaction informelle sur les servcies est demandée aux clients. Toutefois, dans une mission de cette taille, un mécanisme officiel de rétroaction faciliterait le suivi efficace du niveau de satisfaction des clients. L'utilisation d'une boîte à suggestions et/ou d'un questionnaire annuel a fait récemment l'objet d'une discussion dans le cadre d'une retraite de la mission.

Approvisionnement et passation de marchés

Tableau 19: Évaluation d'approvisionnement et de passation de marchés
Principaux critères d'approvisionnement et de passation de marchésRespectéÀ améliorerNon respecté
Un Comité d'examen des marchés est en place, fonctionne efficacement et est assorti d'un mandat.X  
Les procédures de passation de marchés sont documentées et communiquées à tout le personnel touché par le processus. X 
Les dossiers sur les marchés sont conformes aux politiques et aux procédures. X 
Le plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations est approuvé annuellement par le CGM. X 

6.1.6 En général, les processus de passation de marchés et d'approvisionnement de la mission devraient être resserrés et souffrent de l'absence d'une structure officielle. L'AGC a déjà pris des mesures pour renforcer ces processus. Un CEM est établi et son mandat est sur le point d'être finalisé. L'AGC fournit des orientations au personnel sur la plupart des processus de passation de marchés. Les documents des marchés et les approbations du CEM sont sauvegardés depuis peu sur le disque partagé.

6.1.7 Le personnel concerné par le processus de passation de marchés est expérimenté mais manque de procédures documentés pour guider les opérations. L'AGC a élaboré plusieurs documents qui, une fois finalisés, seront utiles et permettront d'assurer qu'aucune étape n'a été oubliée et que les documents pertinents ont été versés au dossier. Les informations sur les marchés plus anciens n'étaient pas gardées en un endroit central et les documents requis n'avaient pas toujours été versés au dossier.

6.1.8 Le plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations de la mission est présenté au CGM à des fins de discussions, et des consultations sont effectuées auprès de toutes les sections. Compte tenu des restrictions budgétaires, l'élaboration d'un plan d'acquisition pluriannuel favoriserait une meilleure planification et une meilleure réponse aux besoins futurs.

Recommandations

Recommandations à l'intention de la mission

6.1.9 Les politiques et les procédures des services communs devraient être documentés et communiquées à la direction, au personnel et aux clients.

6.1.10 Des normes de service devraient être élaborées et communiquées aux clients.

6.1.11 Un mécanisme officiel pour obtenir de la rétroaction des clients devrait être mis en place.

6.1.12 D'autres améliorations devraient être apportées au processus de passation de marchés de la mission notamment :

  • Finaliser le mandat;
  • Documenter les procédures d'approvisionnement et de passation de marchés;
  • S'assurer que les dossiers des marchés sont conformes aux politiques et aux procédures.

6.1.13 Un plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations devrait être élaboré.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.1.9 Les politiques et les procédures des services communs sont documentées et tout le personnel peut les consulter sur le lecteur I : dans le dossier des politiques. La section des services communs communique les mises à jour au personnel par courriel et consigne les discussions sur les politiques dans le procès-verbal du CGM (distribué à tout le personnel). Toutes les principales politiques des services communs seront examinées, mises à jour et présentées au CGM entre avril et octobre 2012. Une page wiki pour les services communs de la mission est en construction afin de communiquer et d'échanger de l'information et devrait être lancée à l'été 2012. La mesure est en cours de réalisation pour le 1er octobre 2012.

6.1.10 Un examen complet des normes de service de la mission est en cours et le document final devrait être terminé d'ici octobre 2012. Les normes de service clés seront mises en oeuvre et communiquées à tous les clients d'ici juillet 2012. En cours de réalisation pour le 31 octobre 2012.

6.1.11 La mission installera une boîte pour recueillir la rétroaction des clients sur la prestation des services communs, et une boîte à suggestion pour donner la possibilité aux clients de fournir des commentaires et d'autres intrants à l'AGC et à l'AGCA de la mission. La mesure est en cours de réalisation pour le 31 mai 2012.

6.1.12 Une révision du mandat du CEM de la mission et des documents de passation de marchés est en cours. Tous les dossiers de passation de marchés de la mission sont conformes aux procédures et sont documentés adéquatement sur le lecteur I : de la mission. La mesure est en cours de réalisation pour le 30 juin 2012.

6.1.13 Le plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations est en cours d'élaboration. L'AC devrait fournir un exemple ou un modèle à toutes les missions pour faciliter la mise en oeuvre de cette recommandation. La mesure est en cours de réalisation pour le 31 juillet 2012.

6.2 Ressources humaines

6.2.1 Les fonctions des RH à la mission relèvent de l'AGC, appuyé par une adjointe administrative LE-05. Au cours de la dernière année, la section a effectué trois mesures de dotation et une mesure de classification.

Gestion

Tableau 20: Évaluation de gestion des RH
Principaux critères de gestion des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Un plan de RH a été élaboré et présenté à l'Administration centrale.X  
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements relatifs à l'emploi à la mission. X 
Une approche coordonnée est adoptée en matière de formation et un budget est établi.X  
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des évaluations de rendement des employés, EC et ERP.X  
Les dossiers de poste et du personnel sont complets, tenus séparément et conservés dans un endroit sûr.X  

6.2.2 En général, la fonction des RH est gérée efficacement. Un comité de formation, composé de membres de tous les programmes, élabore un plan de formation pour toute la mission afin d'assurer l'optimisation du budget de formation. Si l'adjointe aux RH avait accès à la section sur la formation des rapports de PGR, cela faciliterait encore davantage la planification de la formation pour toute la mission.

6.2.3 L'adjointe aux RH prend des mesures pour améliorer les procédures liées à l'arrivée des EC et des ERP, y compris la préparation d'un programme d'orientation et d'une liste de vérification. Un examen de toutes les descriptions de travail est en cours pour assurer une mise à jour systématique de celles-ci.

6.2.4 Un Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place (CCDERP) est en place et les membres rencontrent le CDM trois fois par année, en plus des réunions ponctuelles, le cas échéant. L'équipe d'inspection a rencontré les membres ERP du CCDERP et ces derniers ont indiqué que le CDM et l'AGC étaient ouverts aux idées et aux suggestions, et que des mesures sont prises chaque fois que c'est possible. Ils ont également mentionné les éléments suivants :

  • Le manque de clarté concernant le processus de sélection des entreprises qui ont été chargées d'examiner les salaires, ***
  • Le régime d'assurance-médicale, qui ne leur fournit plus une couverture adéquate, devrait être examiné sans délai;
  • Le manque d'uniformité concernant l'application des politiques de la mission, qui varie en fonction du gestionnaire chargé de les approuver p. ex. l'approbation des heures supplémentaires et l'utilisation des véhicules officiels pour aller à l'aéroport;
  • Les questions concernant les niveaux de certains postes des SG.

Contrôles internes

Tableau 21: Évaluation de contrôle interne des processus des RH
Principaux critères de contrôle interne des processus des RHRespectéÀ améliorerNon respecté
Les mesures de dotation prises sont conformes aux directives de la Direction générale des employés recrutés sur place et des programmes des effectifs de la centrale (ALD). Des dossiers écrits sont maintenus et contiennent la documentation et les approbations nécessaires.X  
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l'autorité compétente et comprennent les clauses appropriées (p. ex. valeurs et éthique, etc.).X  
Les congés accumulés des ERP et les déductions sont enregistrés et le suivi des obligations connexes est effectué.X  

6.2.5 En général, les processus et les contrôles internes des RH sont en place. Les rapports sur les heures supplémentaires et les présences sont envoyés trimestriellement aux GP. De plus, la mission examine des méthodes en vue de moderniser la façon de consigner les congés accumulés et les déductions.

6.2.6 Les processus des concours ont été améliorés récemment. Auparavant, la documentation versée au dossier n'était pas complète et il n'était pas toujours possible de la retracer. Une boîte de courriels centrale avec un accès limité est maintenant utilisée pour recevoir les demandes, et la liste de vérification de ALD permet de vérifier si les dossiers sont complets.

Recommandations à l'intention de la mission

6.2.7 Les procédures d'arrivée pour les nouveaux arrivants ERP et EC devraient être renforcées afin d'assurer que toutes les informations sont couvertes de façon systématique.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.2.7 Des documents pour l'arrivée et le départ des ERP et des EC sont en cours d'élaboration et ils seront mis en oeuvre pour assurer une utilisation uniforme par le personnel des RH. La mesure est en cours de réalisation pour le 30 juin 2012.

6.3 Ressources matérielles

6.3.1 Les fonctions des ressources matérielles à la mission sont la responsabilité de l'AGC, et la gestion des activités quotidiennes relève de l'AGCA. Le personnel local compte un gestionnaire des biens LE-07, un adjoint à la gestion du matériel LE-05, un répartiteur LE-05, sept chauffeurs, un messager et deux préposés à l'entretien. Les deux maisons à la campagne comptent un jardinier et une aide domestique.

6.3.2 Tous les biens immobiliers sont loués. La configuration de la chancellerie, située dans une tour d'habitation, est supérieure à la moyenne, et devrait suffire pour la croissance anticipée. La résidence officielle (RO), une maison seule, est bien conçue pour les activités de représentation officielle. Le portefeuille de logements du personnel (LP) compte 19 propriétés, des maisons seules et des appartements dans des immeubles d'habitation en copropriété. Ces derniers ont la cote, car l'entretien est plus facile, l'accès est mieux contrôlé, les normes de qualité sont bonnes et les commodités sont à proximité.

Gestion

Tableau 22: Évaluation de contrôle interne des ressources matérielles
Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Le plan de gestion des biens et le plan d'entretien de la mission sont à jour. X 
La chancellerie et la résidence officielle sont bien entretenues et un horaire d'entretien est utilisé.X  
Un processus efficace est en place pour recevoir, traiter et faire le suivi des demandes de service. X 
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l'état des LP et cibler les exigences relatives à l'entretien et à la planification des acquisitions. X 

6.3.3 La section des ressources matérielles fonctionne dans un contexte opérationnel difficile, en raison notamment de ***, des embouteillages permanents, de la rudesse du climat et du marché immobilier concurrentiel. L'AGCA exerce un *** leadership pour relever ces défis. Ses efforts, *** sont appréciés par son personnel.

6.3.4 L'absence de procédures documentées et la dépendance à l'égard des ERP clés sont problématiques pour la section. *** en est un exemple. ***. Cette situation a contribué aux lacunes relevées dans cette section.

6.3.5 L'AGCA a déjà commencé à rencontrer les entreprises de gestion pour les informer qu'il est le représentant de la mission, ce qui sera important au moment de la négociation des baux. Auparavant, le gestionnaire des biens était le principal contact de la mission et négociait les baux.

6.3.6 Bien qu'un système électronique de demande de services soit en place, il n'est pas utilisé systématiquement par les clients, ce qui réduit la capacité de la section de surveiller et de faire un suivi des demandes et accroît en outre le risque d'oublier des demandes.

6.3.7 Des demandes non urgentes sont souvent présentées en dehors des heures régulières de bureau car les normes de services sont plutôt floues et appliquées mollement. Les clients appellent régulièrement le gestionnaire des biens les fins de semaine et le soir.

6.3.8 La mission gère et est propriétaire de deux maisons à la campagne, à environ 100 km de Jakarta, qui sont utilisées pour donner un répit de la pollution et de la congestion de Jakarta aux employés. Les points suivants ont été soulevés :

  • Est-il justifié de garder ces maisons, compte tenu de l'amélioration de l'infrastructure touristique locale?
  • Les coûts sont-ils facturés selon les lignes directrices de l'AC?
  • Est-il toujours nécessaire que deux ERP soient en poste dans les maisons à la campagne?

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 23: Évaluation de contrôle interne des ressources matérielles
Principaux critères de contrôle interne des ressources matériellesRespectéÀ améliorerNon respecté
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et un représentant de la mission dans les 30 premiers jours d'occupation, après quoi les ententes d'occupation et les comptes de distribution sont signés. X 
Des dossiers permanents sur les biens se trouvant dans la chancellerie, la RO ou les LP, ainsi que ceux qui sont entreposés, sont maintenus et vérifiés annuellement. Les biens sont protégés et contrôlés d'une manière appropriée. X 
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives ministérielles.X  
Les livres de bord et le kilométrage sont vérifiés mensuellement par un EC afin de rapprocher le niveau d'utilisation avec les achats d'essence ainsi que la performance des véhicules.X  

6.3.9 Les inventaires des LP étaient incomplets et des biens avaient été déplacés sans qu'un suivi soit assuré. En outre, les inventaires n'étaient pas vérifiés avec les occupants à leur départ, de sorte que des questions sont restées sans réponses en ce qui concerne des biens manquants au cours de la dernière saison de réinstallations.

6.3.10 ***. L'inventaire est tenu *** est également responsable des déplacements et de la livraison des biens. Les biens sont identifiés à l'aide de photographies prises *** qui les envoie à la mission. Aucun membre du personnel de la mission n'avait visité ***. Personne ne sait vraiment *** ni dans quelle condition ils sont. Puisque les gros électroménagers sont maintenant disponibles sur le marché local et qu'il est peu coûteux de faire recouvrir les meubles, il faudrait évaluer la nécessité de garder autant de biens en stock.

6.3.11 Les LP ne sont pas inspectés annuellement pour vérifier les besoins d'entretien et d'acquisition d'immobilisations et ne sont pas inspectés par un EC au moment de la réinstallation pour évaluer la condition du LP et de l'ameublement. Actuellement, l'occupant remet à la section une liste des améliorations à apporter au cours de l'affectation et au moment de la réinstallation.

6.3.12 Les livres de bord et les registres de carburant sont satisfaisants. Toutefois, les achats de carburant pour les génératrices ne sont pas adéquatement documentés et ne font pas l'objet d'un rapprochement avec la consommation d'électricité.

Recommandations à l'intention de la mission

6.3.13 Le réseau électronique de demande de services devrait être utilisé régulièrement.

6.3.14 Il faudrait réévaluer la nécessité *** ainsi que les coûts facturés ***.

6.3.15 Tous les inventaires devraient être dressés et tenus à jour.

6.3.16 Le contrôle et la surveillance *** devraient être resserrés et il faudrait réévaluer le nombre de biens gardés en stock.

6.3.17 Une inspection annuelle des LP devrait être effectuée et un EC devrait visiter les LP au moment de la réinstallation.

6.3.18 La consommation de carburant des génératrices des LP et de la RO devrait être vérifiée régulièrement.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.3.13 Le système électronique de demande de services pour les propriétés et les biens est utilisé régulièrement par tout le personnel de la mission. La mesure a été mise en oeuvre.

6.3.14 En collaboration avec la Direction générale des relations avec les clients et des opérations des missions (AFD),***. La mesure est en cours de réalisation pour le 30 juin 2013.

6.3.15 Les inventaires de la mission sont à jour, sauf les LP du personnel qui quittera la mission à l'été 2012. Les inventaires de ces LP seront dressés dans le cadre du processus de départ de ces employés. La mesure est en cours de réalisation pour le 30 juin 2012.

6.3.16 Une vente d'aliénation a eu lieu en février 2012 et *** ne contient plus qu'un nombre restreint de biens excédentaires. La mission fait le suivi des biens et des inventaires. La mesure a été mise en oeuvre.

6.3.17 Toutes les inspections des LP seront terminées et à jour d'ici la saison des réinstallations à l'été. Un EC visitera chacun des LP au cours de la période des réinstallations. La mesure est en cours de réalisation pour le 31 août 2012.

6.3.18 La mise en oeuvre d'un système d'inventaire complet pour le carburant est en cours et des vérifications auront lieu tous les deux mois dans le cadre des réunions régulières de l'AGCA avec le personnel de la RO. La mesure est en cours de réalisation pour le 31 juin 2012.

6.4 Finances

6.4.1 La section des finances est gérée par l'AGC et les opérations quotidiennes sont sous la responsabilité du comptable LE-07, appuyé par un comptable adjoint LE-05. Les deux comptables ont *** reçu de la formation au Canada.

Gestion

Tableau 24: Évaluation de gestion des finances
Principaux critères de gestion des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les responsabilités et les rôles définis permettent d'assurer une répartition adéquate des tâches.X  
La section a recours à des méthodes pour réduire les interruptions (p. ex., la mise en place de périodes de non accessibilité et le contrôle de l'accès à la section des finances). X 
La section a examiné des méthodes de rechange pour réduire les transactions ainsi que l'utilisation de l'argent comptant (c.-à-d. cartes d'achat, transfert électronique de fonds). X 
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de manière suffisante pour permettre un service à la clientèle adéquat.X  

6.4.2 La section est gérée par une AGC ***.

6.4.3 L'AGC n'a pas encore communiqué directement avec la direction de la banque de la mission. Puisque l'établissement financier est situé *** une visite de courtoisie s'impose sans tarder. Actuellement, le premier point de contact de la banque avec la mission est le ***, qui est appelé pour confirmer les transactions. Les discussions avec la banque seront une bonne occasion de revoir l'entente qui a été conclue en 1990 et qui n'est plus à jour.

6.4.4 L'efficacité de la section pourrait être améliorée :

  • En communiquant et en appliquant des heures de non accessibilité des services pour donner aux comptables du temps sans interruption afin qu'ils puissent se concentrer sur leurs travaux;
  • En utilisant davantage les transferts électroniques de fonds pour réduire la charge de travail de la section;
  • En utilisant les cartes d'achat pour réduire le nombre de transactions.

6.4.5 Des réunions hebdomadaires ont lieu pour planifier et régler les problèmes existants. Le personnel collabore étroitement avec la Direction des opérations financières à l'étranger et des services bancaires internationaux (SMFF), et ils communiquent ensemble plusieurs fois par mois.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 25: Évaluation de contrôle interne des finances
Principaux critères de contrôle interne des financesRespectéÀ améliorerNon respecté
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et approuvés mensuellement.X  
Le rapport sur l'actif et le passif est examiné chaque mois. X 
Les pouvoirs de signer des documents financiers sont exercés par des personnes qui possèdent la délégation de pouvoir appropriée.X  
Un EC reçoit l'original du relevé bancaire mensuel directement de la banque et l'examine avant de le remettre au comptable.X  
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex. des services consulaires à la section des finances).X  
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont réalisés en présence de deux employés.X  
Le rapprochement mensuel des droits perçus pour les services d'immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par l'autorité compétente.X  
Les processus de demande de remboursement des frais d'accueil et de voyage permettent d'assurer que les politiques et les lignes directrices sont respectées et que le comptable peut vérifier l'intégralité et l'exactitude de la demande de remboursement.X  
Le remboursement des dépenses de fonctionnement du consul honoraire est fondé sur une entente établie.S.O.S.O.S.O.
Un pourcentage des coûts reliés à l'usage personnel des fournitures de la résidence officielle (RO) est déterminé et remboursé régulièrement à la mission.X  
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent la mission pour tout service de nature personnelle fourni à leurs LP (p. ex. télévision, Internet, téléphone, etc.).X  

6.4.6 La majorité des mécanismes de contrôle interne évalués étaient en place. Des améliorations s'imposent cependant pour que l'AGC puisse exercer une meilleure surveillance et un meilleur contrôle.

6.4.7 Même si le rapport sur l'actif et le passif est examiné au besoin, ***.

6.4.8 Les relevés bancaires sont disponibles dans l'Internet et *** examine régulièrement les transactions avec ce moyen. L'AGC n'a pas cet accès actuellement, mais sa capacité de surveillance serait accrue si elle l'avait.

6.4.9 Le paiement mensuel de trois factures de services publics (électricité, téléphone et eau) est effectué par *** automatique ***. Les factures sont envoyées à la mission quand les paiements ont été faits. L'utilisation des TEF permettrait d'alléger ce lourd processus.

6.4.10 ***.

Recommandations à l'intention de la mission

6.4.11 L'AGC devrait être le contact officiel de la mission avec la banque.

6.4.12 L'entente conclue avec la banque devrait être mise à jour.

6.4.13 La période de non-accessibilité des services devrait être respectée.

6.4.14 L'utilisation des transferts électroniques de fonds (TEF) et des cartes d'achat devraient être accrue.

6.4.15 L'AGC devrait examiner chaque mois le rapport sur l'actif et le passif.

6.4.16 Les services publics devraient être payés par TEF plutôt que par prélèvement automatique.

6.4.17 *** devrait être limité à un seul employé.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.4.11 L'AGC est maintenant le contact officiel avec la banque. La mesure a été mise en oeuvre.

6.4.12 L'AGC a rencontré la direction de la banque en janvier 2012 et collabore avec celle-ci pour actualiser l'entente. La mesure est en cours de réalisation pour le 31 août 2012.

6.4.13 Les heures de non disponibilité des services sont maintenant respectées et on rappelle au personnel qu'il est tenu de les respecter. La mesure a été mise en oeuvre.

6.4.14 La mission collabore avec SMFF et la banque locale pour introduire l'utilisation des TEF. Les lettres d'instructions sont utilisées aussi souvent que possible à la place de chèques. La mission favorise l'utilisation accrue des cartes d'achat. La mesure est en cours de réalisation pour janvier 2013.

6.4.15 L'AGC examine dorénavant le rapport sur l'actif et le passif chaque mois. La mesure a été mise en oeuvre.

6.4.16 Voir le point 6.4.14. La mesure est en cours de réalisation pour janvier 2013.

6.4.17 *** est maintenant limité à une seule personne ***. La mesure a été mise en oeuvre.

6.5 Gestion de l'information - Technologies de l'information (GI-TI)

6.5.1 La section de la GI-TI gérée par l'AGC, appuyé par un LE-08 et un professionnel des technologies de l'information recruté sur place LE-07. La section fournit des services à 55 employés à Jakarta, avec l'appui du professionnel des technologies de l'information et du service extérieur (PTISE) à Kuala Lumpur. Le gestionnaire régional du soutien aux clients (GRSM) pour l'Asie du Sud-Est est en poste à Singapour.

Gestion

Tableau 26: Évaluation de gestion de la GI-TI
Principaux critères de gestion de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
La section de la GI-TI dispose d'un plan de travail sur la GI-TI qui tient compte des activités régionales. X 
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est efficace.X  
La mission utilise le système de demande de service pour la GI-TI et conserve les données pertinentes.X  

6.5.2 La section fonctionne bien et les rôles et les responsabilités sont clairement définis. L'AGC rencontre chaque semaine les professionnels des technologies de l'information recrutés sur place. La section de la GI-TI n'a pas de plan d'activités mais une discussion est en cours en vue d'en élaborer un.

6.5.3 La communication est bonne entre la section et l'AC malgré les défis posé par le décalage de 12 heures. Le GRSM et les professionnels des technologies de l'information recrutés sur place communiquent régulièrement. Le GRSM est sur appel et disponible en tout temps.

6.5.4 Selon les clients interrogés, la section fournit un haut niveau de service. Les professionnels des technologies de l'information recrutés sur place font un suivi régulièrement des bons d'intervention (Remedy) pour veiller à ce que les problèmes soient réglés rapidement. Toutefois, les demandes sont souvent acheminées à l'aide de moyens informels, et des bons d'intervention ne sont pas toujours créés pour des demandes mineures. Cette façon de procéder accroît le risque que des demandes ne soient pas réglées rapidement et ne permet pas de surveiller la charge de travail de la section.

Principaux processus et contrôles internes

Tableau 27: Évaluation de gestion de contrôle interne de la GI-TI
Principaux critères de contrôle interne de la GI-TIRespectéÀ améliorerNon respecté
Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont entreposées de façon appropriée dans un endroit sûr, loin de la zone d'utilisation principale.X  
La mission dispose de systèmes de communication secondaires appropriés qui font l'objet de tests réguliers.X  
Des contrôles sont en place pour vérifier que la Politique relative à l'utilisation acceptable du réseau est respectée (connexions SIGNET et lignes directes).X  
Les employés doivent officiellement signer un registre de sortie pour les actifs de TI (outils de mobilité) et sont informés de leurs responsabilités.X  
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite après l'obtention des approbations requises, conformément à la politique ministérielle.X  

6.5.5 En général, les processus et les procédures de GI-TI sont efficaces, mais quelques améliorations mineures devraient être apportées à la répartition des téléphones *** et à l'entreposage des biens excédentaires.

6.5.6 Les biens de TI excédentaires sont entreposés ***.

6.5.7 ***.

6.5.8 Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes sont entreposées de façon appropriée.

6.5.9 Les jetons ADAS, les terminaux de poche (BlackBerry), les ordinateurs portables et les projecteurs sont officiellement consignés. Le formulaire informe les utilisateurs de leurs responsabilités.

Recommandations à l'intention de la mission

6.5.10 La section devrait élaborer un plan de travail pour la section de la GI-TI.

6.5.11 *** devraient être répartis à plusieurs endroits ***.

6.5.12 *** devraient être entreposés de façon appropriée.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.5.10 Un plan de GI-TI a été élaboré et approuvé par le CGTM. La mesure a été mise en oeuvre.

6.5.11 La mesure a été mise en oeuvre. Consulter la section *** pour plus de détails.

6.5.12 *** sont maintenant entreposés en tout temps dans des bureaux verrouillés. La mesure a été mise en oeuvre.

Haut de page

Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources matérielles de la mission
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'ÉtatBiens loués à titre privé
Chancellerie-1-
Résidence officielle-1-
Logements du personnel-19-
Véhicules-***-
Entreposage-1-
Maisons à la campagne2--
Tableau 2 : L'information financière de la Mission 2011-2012
Informations financières 2011-2012
BudgetBudget du programmeBudget des services communsANASE
Fonctionnement314 792 $2 157 753 $66 786 $
Immobilisations-130 000 $-
Salaires des EC917 353 $232 336 $-
Heures supplémentaires versées aux EC---
Salaires des ERP522 516 $640 710 $-
Heures supplémentaires versées aux ERP---
Total1 754 661 $3 160 799 $66 786 $
Tableau 3: La répartition des ressources humaines
Ressources humaines (ETP)
ProgrammeTotalECERP
Chef de mission927
SPED633
CE14311
Consulaires2,50,52
Services commun21,51,520
CIC413
ACDI1358
MDN321
Sécurité publique220
Total752055

 

Annexe B : Acronymes fréquemment utilisés

AC
- Administration Centrale
AFM
- Agent des finances de la mission
AGC
- Agent de gestion et des affaires consulaires
AGCA
- Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
ASM
- Agent de sécurité de la mission
CCDERP
- Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
CDM
- Chef de mission
CE
- Programme commercial et économique
CEM
- Comité d’examen des marchés
CGM
- Comité de gestion de la mission
COMIP
- Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires
CONPLAN
- Plan consulaire d’urgence
CVM
- Chaînes de valeur mondiales
DC
- Délégué commercial
DCA
- Délégué commercial adjoint
DCP
- Délégué commercial principal
EC
- Employé canadien
EGR
- Entente de gestion du rendement
ERP
- Employé recruté sur place
ETP
- Équivalent temps plein
FDM
- Fonds discrétionnaire de la mission
FSC
- Fonds des services aux clients
GI/TI
- Gestion de l'information - technologie de l'information
LEITP
- Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
LP
- Logement du personnel
PE
- Protocole d’entente
PGBM
- Plan de gestion des biens de la mission
PGP
- Services consulaires - Programme de gestion des passeports
PGR
- Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
PM
- Gestionnaire de programme
PPNA
- Programme de la plateforme nord-américaine
PPGE
- Plan de travail de la gestion de l'entretien
PTISE
- Professionnel des technologies de l'information du service extérieur
PUM
- Plan d'urgence de la mission
RH
- Ressources humaines
RO
- Résidence officielle
ROCA
- Inscription des Canadiens à l’étranger
S et T
- Science et technologie
SCM
- Stratégie commerciale mondiale
SDC
- Service des délégués commerciaux
SGI
- Système de gestion intégrée
SIGBM
- Système intégré pour la gestion des biens à la mission
SPED
- Services de la politique étrangère et de la diplomatie
TEF
- Transfert électronique de fonds
TIC
- Technologies de l'information et des communications
TRIO
- Système de gestion des relations avec les clients du SDC
ZHS
- Zone de haute sécurité
ZID
- Bureau de l’inspecteur général
ZIV
- Direction des inspections
ZO
- Zone des opérations
ZS
- Zone de sécurité

* Si vous avez besoin d'un plugiciel ou d'un logiciel tiers pur accéder a ce ficher, veuillez consultez la section formats de rechange de notre page aide.

Pied de page

Date de modification :
2013-09-04